Leadership-ul nu nseamna pozitie! Leadership-ul nseamn Influen. Unitatea de msur n leadership este influena i nu poziia.

Iar atunci cand trebuie sa urmezi o persoana care detine o poziie, dar nu deine i abilitile de leadership, vei ntmpina o provocare, numit Frustrare! Un leadership bun ncepe cu a alege contient un tip din cele existente pentru a atinge scopurile firmei ct mai eficient i cu succes. Nu trebuie s atepi a deine o poziie de leadership, pentru ca apoi, sa ncepi s i dezvoli abilitaile de leader deoarece te vei prabusi de la mare nlime, ntruct nu vei mai avea timp s te pregteti. Dezvoltarea abilitilor este un proces de durat! Clasificri ale stilurilor de leadership n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de leadership, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele extreme existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite urmtoarele criterii de clasificare a stilurilor de leadership: atitudinea fa de responsabiliti; autoritatea exercitat de ctre conductor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producie; preocupare pentru oameni i eficien; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni. n continuare, sunt prezentare cteva criterii de clasificare a stilului de leadership care sunt apreciate ca fiind mai semnificative. I. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente. Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm cposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sa n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activit ii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse. Stilul indiferent (laisser-faire) se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desf oare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su desfoar o activitate eficient. 1

n funcie de modul de manifestare a autoritii , R. Lippit i R. K. White, apreciaz c exist trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei. Stilul democrat caracterizeaz managerii care susin participarea colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autorit ii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum a interveniilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. III. Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii, relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare, subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect "obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii. Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea participrii active a subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistena neexprimat a executanilor. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii 2

II.

lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din unitate, activitatea se desf oar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme - stilul autoritar i stilul democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice. IV. n funcie de organizare se mpart n Leadership-ul de tip A, J si Z La sfritul anilor 70 si nceputul anilor 80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, n special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i perfecionare a leadership-ului american. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare conine apte dimensiuni, dup cum urmeaz: 1. Durata angajrii, se refer la numrul mediu al anilor lucrai n interiorul organizaiei, angajarea putnd fi pe termen lung, chiar pe toata viaa, sau pe termen scurt. 2. Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare n procesul decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi individual sau colectiv. 3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, acesta poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar recompensarea dup merite. 4. Viteza evalurilor i promovrilor, se refer la frecvena aprecierilor fcute de conductori subordonailor i la rapiditatea naintrii n cariera profesional; aceasta este asociat cu asimilarea diferit a culturii organizaionale i cu rata ridicat sau sczut a mobilitii personalului. 5. Specificul controlului, vizeaz modul n care se efectueaz controlul n cadrul organizaiei, dac organizaia recurge la standarde, norme i reguli, msuri i tehnici de meninere a performanelor; maniera n care se exercit controlul poate fi explicit (formal) sau implicit (informal). 6. Caracteristicile parcursului carierei, cariera ntr-o organizaie poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare, descrete loialitatea organizaional i faciliteaz mobilitatea de la o organizaie la alta) sau nespecializat (caracterizat de localism, creterea loialitii organizaionale, mpiedicarea mobilitii interorganizationale.). 7. Interesul fata de angajai, se exprim prin grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordonaii si. Leadership-ul de tip A este caracterizat de: Angajare pe scurt durat Deciziile sunt individuale Responsabilitatea este individual Evaluri frecvente, Promovare rapid Control explicit, formal Cariera specializat Interes segmentat pe oameni Leadership-ul de tip J este caracterizat de: Angajare pe toat viaa Deciziile sunt consensuale Responsabilitatea este colectiv 3

Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Cariera nespecializat

Interes holistic. Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societii cu valorile individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou, individual al interaciunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare n contextul organizaional american, care este contractual, formalizat i impersonal, ncepnd s fie folosite practici manageriale pecifice tipului J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de: Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente, promovare rapid Control explicit i implicit Cariera moderat specializat Interes holistic..

Tipuri de leadership
Leadership-ul autocrat Este o forma extrema a leadershipului tranzactional, si consta in folosirea puterii date de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a oamenior din echipa. Oamenii din organizatie au ocazia foarte rar s-si spun punctul de vedere, desi acesta poate fi de un real ajutor organizatiei. Multor oameni le displace profund sa fie tratati asa. Din aceasta cauza, acest stil de lidership duce la absenteism si fluctuatie mare de personal. In egala masura, echipa nu beneficiaza de creativitatea si experienta tuturor membrilor echipei, astfel ca se pierd multe din beneficiile muncii in echipa. Leadership-ul birocrat Acesti lideri lucreaza ca la carte, si se asigura permanent ca echipa sa urmeze procedurile cu exactitate. Acesta este un stil potrivit pentru organizatiile in care munca implica riscuri ( lucrul cu anumite masinarii, cu substante toxice sau la inaltime) sau acolo unde sunt in discutie sume foarte mari de bani. In alte situatii, inflexibilitatea si controlul exagerat poate demoraliza echipa si poate diminua eficacitatea organizatiei de a reactiona la circumstantele exterioare. Leadership-ul carismatic Leadership-ul carismatic poate parea similar cu cel transfomational, deoarece in ambele liderul se bazeaza foarte mult pe entuziasm in motivarea oamenilor si ii conduce pe ceilalti prin energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult in el insusi decat in echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece intreaga organizatie se poate destrama atunci cand liderul va pleca. In ochii echipei, succesul este strict legat de prezenta liderului carismatic. Acest stil de lidership presupune o responsabilitate foarte mare si un angajament pe termen lung din partea liderului. 4

Leadership-ul democratic sau participativ Chiar daca acest tip de lider ia decizia finala, el ii invita pe ceilalti membri ai echipei sa contribuie la procesul decizional. Acest lucru nu numai ca va creste satisfactia in cadrul echipei, dar va ajuta si la dezvoltarea abilitatilor celor din echipa. Angajatii si membrii echipei se afla in control si sunt motivati sa munceasca pentru ca se simt importanti, nu neaparat pentru bani. Acest stil poate conduce la o desfasurare mai lenta a lucrurilor, insa, de obicei, rezultatele sunt mai bune. Este un stil foarte potrivit pentru organizatiile in care munca in echipa este importanta si calitatea este mai importanta decat viteza sau productivitatea. Stilul Laissez-Faire Acest stil se refera la un lider care ii lasa pe ceilalti sa-si faca treaba. Poate fi un stil eficient, daca liderul monitorizeaza regulat rezultatele si le comunica echipei in mod regulat. Acest stil merge foarte bine in echipe in care membrii sunt experimentati si pot duce singuri la capat anumite proiecte. Sunt cazuri in care acest stil este adoptat de organizatie, pe fondul unei lipse totale de influenta din partea liderului. Leadership-ul orientat spre oameni Este opus stilului orientat pe sarcini. Acest lider este preocupat in special de organizarea, sprijnirea si dezvoltarea oamenilor din echipa. Acest stil duce la existenta unei munci excelente de echipa si la colaborare creativa. Dus la extrem, acest stil poate sa duca la esec in incercarea de a atinge obiective. In practica, multi lideri folosesc si stilul orientat catre oameni si cel orientat catre sarcini. Leadership-ul serviabil Acest termen se refera la un lider care, de obicei, nu este recunoscut ca atare la nivel formal. Atunci cand cineva, la orice nivel al unei organizatii, conduce in virtutea faptului de a indeplini nevoile echipei sale, el este descris ca fiind un lider serviabil. In multe feluri, acest stil de leadership este o forma de leadership democratic, pentru ca intreaga echipa este implicata in procesul de luare a deciziilor. In acest sistem, sunt importante valorile si modul in care liderul capata putere pe baza valorilor si idealurilor sale. Leadership-ul orientat catre sarcini In cadrul acestui stil, liderul se concentreaza doar pe rezultate si poate fi autocrat. El stabileste rolurile, structurile, planifica, organizeaza si monitorizeaza. Avand in vedere ca preocuparea pentru starea echipei si a oamenilor este minima, si acest tip de lidership poate produce dificultati in retinerea si motivarea personalului. Leadership-ul tranzactional Acest stil de leadership incepe cu premiza ca membrii echipei sunt de acord sa se supuna liderului atuni cand preiau o sarcina: tranzactia se refera la faptul ca organizatia i si plateste membrii, in schimbul efortului si supunerii lor. Prin urmare, liderul are dreptul sa-si pedepseasca angajatii, in cazul in care munca lor nu intruneste standardele stabilite.

Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfactie mai mare a muncii lor, in cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare control asupra venitului, stabilind provocari care sa incurajeze atingerea unui nivel de productivitate si mai mare. Acest stil de leadership este mai degraba o modalitate de a conduce, deorece se focalizeaza pe sarcini pe termen scurt si limiteaza viziunea si creativitatea. Leadership-ul transformational O persoana care adopta un astfel de stil este un lider adevarat, care isi inspira echipa prin viziunea impartasita asupra viitorului. Acesti lideri sunt vizibili in organizatie si dedica mult timp comunicarii. Ei nu conduc de undeva de sus si mai ales tind sa delege multe responsabilitati in cadrul echipei. Manifestand un entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori sa fie sprijiniti de oameni care sa se ocupe de detalii. In multe organizatii, este nevoie de lideri tranzactionali si transformationali. Managerii (liderii tranzactionali) se asigura ca munca de rutina este indeplinita cu succes, iar liderii transformationali adauga valoare organizatiei si cauta noi perspective si initiative.

Cocluzii
Desigur, nu putem spune ca exista un stil de leadership ideal in toate cazurile. Un lider bun va reusi sa combine in mod instinctiv stilurile, in functie de oamenii cu care are de-a face si cu sarcinile pe care le are de indeplinit. Acesti lideri sunt numiti adesea lideri situationali.