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Ejemplos
Se han estudiado 70 vehculos durante el periodo que va de 80.000 Km a 90.000
Km, han sido reparadas 41 averas. Cul es la tasa de fallo relativa a este
periodo?
En un estudio anual de seguimiento de 100 rodamientos se ha comprobado que
han fallado 8 de ellos. Se pide calcular la tasa de fallo mensual.
L La a c cu ur rv va a D Da av vi ie es s o o d de e l la a b ba a e er ra a
Dado que la tasa de los fallos vara respecto al tiempo, su representacin tpica tiene
forma de baera, debido a que la vida de los dispositivos tiene un comportamiento que
viene reflejado por tres etapas diferenciadas:
Fallas inciales o de juventud (Tasa decrece)
Fallas normales o de madurez (Tasa constante)
Fallas de desgaste o de obsolescencia (Tasa aumenta)
En la siguiente figura se puede ver la representacin de la curva tpica de la evolucin
de la tasa de fallas.
(t) = 41 (vehculo avera) = 5 x 10
-5
averas
70(vehculo) x (90000-80000) Km Km
(t) = 8 = 0,66 averas
12 mes
El mantenimiento y el anlisis de fallas Diplomado en Gestin de activos y mantenimiento
Ing. Rubn D. Sosa
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C Ci ic cl lo o d de e v vi id da a d de e u un n e eq qu ui ip po o
El ciclo de vida de un equipo se lo puede dividir en tres partes:
Infancia
Puesta en funcionamiento del equipo, mquina o sistema. Esto implica alta probabilidad
de fallas por la falta de adaptacin al medio ambiente, fallas de control de calidad,
ajuste y asentamiento de elementos, es decir que el equipo o sistema puede no funcionar
ptimamente por problemas intrnsecos al diseo y/o fabricacin, tambin puede
deberse a la falta de conocimiento del funcionamiento correcto por parte del operario.
Ejemplo de falla infantil:
Empresa: Utinsa (empresa de mnibus de las islas Canarias, Espaa)
Mquina: mnibus articulado de 18 metros.
Marca: Scania con cajas de velocidades semi automtica VOITH
Trayecto / Servicio: Las Palmas de Gran Canaria a Universidad de Las Palmas.
Garanta: 2 aos.
Falla: avera en las cajas de velocidad de 4 mnibus en un periodo de 6 meses.
El mantenimiento y el anlisis de fallas Diplomado en Gestin de activos y mantenimiento
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Informacin complementaria:
1. 120 autobuses articulados con la misma caja de velocidades
funcionan sin fallas en Alemania y en Suecia desde hace ms de
dos aos.
2. Se resuelve ampliar la garanta hasta la resolucin del problema.
3. Los tcnicos de Voith, comienzan las pruebas y detectan
temperaturas muy elevadas.
Solucin de la falla:
1. Estos autobuses fueron diseados para operar en Alemania y en Suecia. la
temperatura en verano en estos lugares raramente superan los 30 grados en
verano. el sistema de enfriamiento del aceite hidrulico diseado era insuficiente
para trabajar en las islas canarias y en pendientes prolongadas.
2. Se modific el sistema de enfriamiento aadiendo un segundo tanque de aceite
hidrulico y aadir un enfriador ms a la instalacin.
Madurez
La segunda fase es conocida, tambin como vida til de un sistema, es de mayor
duracin relativa y se caracteriza porque el ndice de fallas es prcticamente constante.
Aqu las fallas son aleatorias y son debidas bsicamente a las propias condiciones
normales del trabajo o a solicitaciones ocasionales superiores a las normales.
Ejemplo de falla en la madurez:
Empresa: Hewlett Packard
Mquina: Impresora a chorro de tinta
Falla: En todas las impresoras del 3
er
ao de funcionamiento, el rodillo de alimentacin
de papel se construy con un material higroscpico, que con el tiempo dificultaba la
carga del papel.
Solucin de la falla:
1. Se envi por correo a todos los usuarios registrados una carta y un
micro torno que pula la superficie del rodillo.
2. En la carta se informaba de esta falla y se recomendaba pulir el
rodillo como mximo tres (3) veces en la vida de la impresora, y
siempre que se repitiera la falla.
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Vejez
Esta fase representa la vejez del sistema por desgaste, siendo el aumento de la
probabilidad de producirse una falla gradual y constante, aqu la actividad de
mantenimiento es lo ms relevante y se manifiestan con mayor nfasis, distintos tipos
de mantenimiento. En esta etapa al superarse la vida prevista del componente empiezan
a aparecer fallos de degradacin como consecuencia del desgaste.
Evidentemente el objetivo de toda empresa es tratar de lograr que la etapa de madurez o
de vida til sea lo ms extendida posible para lo cual lo que se busca es reducir al
mnimo posible la infancia o etapa de desarrollo y por otro lado retardar la aparicin de
la vejez y es en este ltimo caso donde el mantenimiento preventivo tiene su rol
preponderante (estableciendo la sustitucin de los componentes antes de que concluyan
su vida til preservando y alargando de este modo la vida del equipamiento).
Ejemplo de falla en la vejez:
Este tipo de Fallas son fcilmente detectables en las chacharitas con los autos
desguazados. En estos se suelen almacenar por marcas y modelos. Si los
observamos con detenimiento podemos comprobar que todas las unidades
presentan roturas, desgastes e imperfecciones en las mismas piezas.
Es importante aclarar que esta curva de Davies, no es seguida por todos los
componentes, as por ejemplo los componentes electrnicos, hidrulicos o neumticos
tienen a comportarse segn las siguientes grficas:
Como puede observarse en estos modelos las fallas no estn relacionados con el
envejecimiento y se caracterizan por despus de un periodo inicial, la relacin entre la
fiabilidad y la edad del componente es mnima o nula.
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C Ca ap pi it tu ul lo o 3 3
A An n l li is si is s d de e f fa al ll la as s
La accin del Mantenimiento debe tener como objetivo, tal como ya hemos expresado,
el no conformarse con devolver los bienes a su estado de ptimo funcionamiento
despus de una avera o falla. Se debe buscar adems de disminuir la frecuencia de esa
avera o posibilitar la deteccin precoz de la misma. El fin ltimo es mejorar la
fiabilidad, aumentar la disponibilidad y reducir los costes.
Por tal motivo, se impone establecer una estrategia que, adems de corregir las citadas
desviaciones, asegure que todos los involucrados en el proceso de mantenimiento se
impliquen en el proceso de mejora continua del mismo.
Desde este punto de vista el anlisis de fallas se podra definir como:
El conjunto de actividades de investigacin que, aplicadas sistemticamente, trata de
identificar las causas de las fallas y establecer un plan que permita su eliminacin.
En el Mantenimiento tenemos que evitar las siguientes tres problemticas:
Evitar la tendencia a convivir con los problemas. Para evitar caer en esta rutina
se precisa establecer claramente qu situacin se va a admitir como normal y
cul como inadmisible. De sta forma, se desencadenarn en automtico las
acciones necesarias para analizar y eliminar las situaciones inadmisibles. El
anlisis de fallas requiere, en este sentido, establecer los criterios de mximo
riesgo admitido.
Evitar la tendencia a simplificar en demasa los problemas. Con frecuencia
superior a lo deseable, los problemas suelen ser mltiples e interrelacionados. En
tales circunstancias, se impone un anlisis para poder separar los distintos
elementos del problema, para asignar prioridades y, en definitiva, establecer un
plan de accin para evitarlos. Con demasiada frecuencia la escasez de recursos o
la simple falta de mtodo, llevan a simplificar el anlisis e induce a tomar
medidas de nula o escasa efectividad. Este es el caso que se presenta cuando se
detiene el anlisis en la causa fsica (ejemplo: fallo de cojinetes por
desalineacin) y no se profundiza hasta llegar a la causa latente (que podra ser:
falta de formacin o de supervisin) que permitira eliminar no solamente este
caso sino otros concatenados con la misma causa. El anlisis de fallas permite,
en este sentido, aprovechar excelentes oportunidades de mejoras de todo tipo.
Evitar la tendencia a centrarse en el problema del da. La presin del da a da
hace olvidar rpidamente el pasado, lo que impide hacer un seguimiento de la
efectividad de las medidas aplicadas. Hasta que el problema vuelve a aparecer,
convirtindose en un crculo vicioso, que lleva a convivir con el problema. El
anlisis de fallas, en este sentido, ayuda a implantar un estilo o cultura de
mantenimiento basado en la prevencin.
M M t to od do o d de e a an n l li is si is s d de e f fa al ll la as s
La metodologa para anlisis y solucin de problemas, en general, es muy variada y
suele ser adoptada y adaptada por cada empresa en funcin de sus peculiaridades.
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Haciendo un anlisis comparativo de las ms habituales, se puede decir que hay dos
aspectos fundamentales en los que coinciden:
1. El recorrido del proceso.
El anlisis debe centrarse primero en el Problema, segundo en la Causa y tercero en
la Solucin.
2. La metodologa a utilizar.
Las condiciones que debe reunir para garantizar su eficacia son:
Estar bien estructurada, de forma que se desarrolle segn un orden lgico.
Ser rgida, de manera que no d opcin a pasar por alto ninguna etapa fundamental.
Ser completa, es decir, que cada etapa sea imprescindible por s misma y como punto
de partida para la siguiente.
Teniendo en cuenta estos aspectos fundamentales (el recorrido del proceso y la
metodologa a utilizar) y la determinacin de evitar algunos problemas especficos del
Mantenimiento (tendencia a convivir con los problemas, tendencia a simplificar los
problemas y tendencia a centrarse en el problema del da), se propone un mtodo
sistemtico de anlisis de fallas, estructurado en cuatro fases y diez etapas o pasos.
Fase A: Concretar el Problema
1. Seleccionar el Sistema
2. Identificar el Problema
3. Cuantificar el Problema
Fase B: Determinar las Causas
4. Enumerar las Causas
5. Clasificar y Jerarquizar las Causas
6. Cuantificar las Causas
7. Seleccionar una Causa
Fase C: Elaborar la solucin
8. Proponer y Cuantificar Soluciones
9. Seleccionar y Elaborar una Solucin
Fase D: Presentar la Propuesta
10. Formular y Presentar una Propuesta de Solucin
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Pasemos a describir este mtodo.
Fase A: Concretar el problema
1. Seleccionar el Sistema
Se trata de concretar los lmites o alcance del sistema (instalacin, mquina o
dispositivo objeto del anlisis). Se persigue con ello evitar dos errores frecuentes:
a) Ignorar elementos importantes involucrados en el problema, como pueden ser los
dispositivos de seguridad y/o control de una mquina o instalacin.
b) Extender el anlisis a elementos poco relacionados con el problema que pueden hacer
excesivamente largo y laborioso el anlisis y que, en todo caso, seran objeto de otro
anlisis.
Seleccionar el sistema supone:
- Establecer los lmites del sistema.
El anlisis se puede efectuar indistintamente a un componente, un subsistema elemental
o al sistema completo, pero deben quedar claramente establecidos los lmites del
sistema analizado.
- Recopilar la informacin referente al sistema: sus funciones, sus caractersticas
tcnicas y las prestaciones deseadas.
2. Identificar el Problema
Normalmente, se trata de una falla o de la consecuencia de una falla.
Se debe tratar de un hecho concreto que responde a la pregunta: qu ocurre? Se
persigue concretar un problema de mxima prioridad y evitar la tendencia frecuente a
intentar resolver mltiples problemas a la vez, con la consiguiente prdida de eficacia.
Seleccionar el problema supone:
- Concretar la falla, objeto del anlisis.
- Describir la falla, lo ms completamente posible: qu ocurre?, dnde ocurre?, cmo
ocurre?, cundo ocurre o cundo comenz?, quin la provoca? y cmo se ha venido
resolviendo?
3. Cuantificar el Problema
Es preciso trabajar con datos: cunto tiempo hace que existe?, cuntas veces ha
sucedido? Y cunto est costando?, para ser objetivos y evitar ideas preconcebidas.
Un anlisis de fallas exhaustivo como el que se est presentando no estara justificado
en todos los casos. Por eso, es importante que la gerencia de Mantenimiento establezca
unos criterios para desencadenar el anlisis cuando se presenten las condiciones
predefinidas:
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- Cuando la falla ha ocasionado un accidente personal.
- Cuando la falla ha provocado un fuego o prdida de produccin importante.
- Cuando la falla ha provocado un dao medioambiental importante.
- Cuando la falla tiene un costo de reparacin superior a una cifra determinada.
- Cuando la falla afecta a una mquina o instalacin catalogada como crtica.
- Cuando la combinacin frecuencia/costo o frecuencia/criticidad superan los lmites
establecidos.
Fase B: Determinar las Causas
4. Enumerar las Causas
La causa es el origen inmediato del hecho observado o analizado.
Se deben omitir opiniones, juicios, etc. y debe responder a la pregunta: por qu ocurre?
Pensar que una sola causa es el origen del problema es generalmente simplista
preconcebido.
Se trata de esforzarse para encontrar todas las causas posibles y comprobar que
realmente inciden sobre el problema.
Se deben contemplar tanto las causas internas como externas del equipo analizado, lo
que se podra clasificar como causas fsicas y causas latentes o de organizacin, gestin,
etc.
Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado exhaustivo de todas las
posibles causas involucradas en el fallo analizado.
5. Clasificar y Jerarquizar las Causas
El listado antes obtenido no da informacin alguna sobre el grado de importancia y
relacin entre las mismas. Por ello, el paso siguiente antes de trabajar en la solucin, es
buscar relaciones entre causas que permita agruparlas y concatenarlas. Ello permitir
dar cuenta de que, tal vez, la solucin de una de ellas engloba la solucin de algunas de
las otras.
6. Cuantificar las Causas
La medicin, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre el
problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se trata, por
tanto, de tener cuantificado el cien por cien de la incidencia acumulada por las diversas
causas.
7. Seleccionar una Causa
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Se trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que buscar
soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello lo que realmente
hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas de mayor probabilidad
(20% de las causas generan el 80% del problema).
Fase C: Elaborar la solucin
8. Proponer y Cuantificar Soluciones
Se trata de profundizar en la bsqueda de todas las soluciones viables, cuantificadas en
costo, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.
9. Seleccionar y Elaborar una Solucin
Se trata de seleccionar la solucin que resuelva el problema de manera ms global
(efectiva, rpida y barata). Para ello, se compararan las distintas soluciones estudiadas y
se completar un plan de accin para aquellas que finalmente se decida llevar a cabo.
Fase D: Presentar la Propuesta
10. Formular y Presentar una Propuesta de Solucin
El anlisis se completa en esta etapa con la que se pretende informar de las conclusiones
y la propuesta que se ha elaborado (plan de accin).
Se debe confeccionar un informe de anlisis de averas donde se refleje toda la
investigacin, anlisis, conclusiones y recomendaciones.
Si el problema lo merece y ha sido estudiado por un grupo de trabajo, es posible hacer
una presentacin a la direccin donde el grupo defiende las soluciones aportadas y
responde a las cuestiones que se planteen. Todo el proceso descrito en las fases A, B y
C se debe recoger en un formato que se denomina ficha de anlisis de fallas (ver abajo
un ejemplo de esta ficha).
La ficha de anlisis de fallas sirve para guiar el anlisis y para facilitar la comprensin y
lectura del mismo.
La propuesta se debe resumir en un plan de accin (ver ejemplo abajo) donde se reflejan
todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario previsto, para
facilitar el seguimiento del plan.
Existen herramientas aplicables en cada una de las etapas, de las que se presenta ms
adelante (herramientas para anlisis de falla) un resumen de las ms utilizadas.
Asimismo, se presenta posteriormente unas notas sencillas pero muy tiles a tener en
cuenta para llevar a cabo el anlisis de averas y confeccionar el informe
correspondiente.
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C C m mo o l ll le ev va ar r a a c ca ab bo o u un n a an n l li is si is s d de e f fa al ll la as s? ?
Ya se indic en el apartado anterior la necesidad de fijar unos criterios, que dependern
de cada caso particular, para decidir cundo llevar a cabo el anlisis de fallas.
Asimismo, se recomienda ser generosos a la hora de establecer esos criterios, pues
contribuirn decisivamente a establecer una cultura basada en la prevencin.
Para la mayora de los casos sera suficiente asignar a un especialista la organizacin y
confeccin de los anlisis (ingeniero de fiabilidad o ingeniero de equipos rotativos). Sin
embargo, cuando los problemas sobrepasan los lmites tcnicos y organizativos de un
especialista, pueden ser mejor analizados por un grupo multidisciplinar: mantenimiento,
operaciones, procesos, seguridad y aprovisionamientos.
Esto tiene como beneficio aadido los siguientes:
- Mejora la comunicacin entre departamentos.
- Mejora el conocimiento del funcionamiento de los departamentos.
- Mejora la transparencia.
- Mejora el conocimiento de los procedimientos.
El grupo ptimo es de cinco a siete personas y debe ser liderado por el ingeniero de
fiabilidad.
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Es importante que, tanto si el anlisis se hace en grupo o por especialista, se empiece lo
antes posible, una vez que haya tenido lugar la falla. De esta forma, se evita que se
pierdan datos muy importantes para el anlisis como son:
- Detalles de la falla (fotografas, etc.).
- Evidencias fsicas (muestras para ser analizadas, etc.).
- Aportaciones de los operadores que estaban presentes.
Cuando se trabaja con un grupo un mtodo muy usado para facilitar y maximizar el
anlisis es el mtodo Brainstorming, que se describe brevemente a continuacin-
Mtodo Brainstorming
Este mtodo que traducido a nuestro idioma significa Tormenta de Ideas consiste
bsicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean
anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.
Para llevar a cabo sta actividad es conveniente establecer un orden de prioridades, y
seguir los siguientes pasos:
Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos comprendan el
problema. Ser el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan en un
lugar visible, preferentemente construyendo el diagrama.
La mecnica de funcionamiento de esta herramienta es la siguiente:
Antes de iniciar la propuesta de ideas, dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en
el problema en forma individual.
Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni
crticas. En sta etapa slo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a
quien le corresponde el turno.
Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir, el moderador
esperar poco tiempo y pasar al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan
comenzado a agotarse -aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y
discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o relacionadas se agrupan. Se
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pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio, siempre sin realizar
crticas.
De todas las ideas se analizan cules pueden ser las ms probables. Se puede
aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atencin,
realizar un relevamiento de datos.
En algunos casos la causa puede estar en ms de alguna categora, segn la decisin del
grupo se la dispone por mayora en las distintas categoras o en la que se considere ms
indicada.
La revisin directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una profundizacin
de la investigacin en un rea determinada.
I In nf fo or rm me e d de e a an n l li is si is s d de e f fa al ll la as s
Para que se transmita de forma eficaz, la informacin debe cumplir las tres condiciones
siguientes: ser precisa y completa, ser fcil de entender y ser breve para ahorrar tiempo
a los lectores.
Su estructura ms frecuente es la siguiente:
- Ttulo.
- Sumario.
- ndice.
- Cuerpo del informe.
- Apndices
El ttulo debe ser claro y completo, aunque la brevedad siempre se agradece. En la
portada, adems del ttulo, debe aparecer el autor o autores, fecha y lista de distribucin.
El sumario es un resumen que describe en qu consiste la avera y cul es la solucin
propuesta, todo ello de forma muy breve. Los detalles irn posteriormente.
La redaccin del sumario debe dejarse para el ltimo momento, cuando todo el informe
est terminado. La razn del sumario es que es un hecho comprobado que la
comprensin y la memorizacin mejoran notablemente si se empieza resumiendo lo que
se va a explicar y la conclusin a la que se va a llegar. Debe servir tambin para que los
lectores muy ocupados puedan tener una visin resumida sin necesidad de leerse todo el
documento.
El ndice puede resultar superfluo si el informe es muy breve, pero en general es muy
til, pues facilita la lectura y da una primera visin, como el sumario.
El cuerpo del informe desarrolla todo el proceso de anlisis efectuado, desde la
definicin del problema hasta la propuesta de solucin pasando por el anlisis de las
causas. Un modelo de informe breve puede ser el siguiente:
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- Ttulo.
- Sumario.
- ndice:
Antecedentes o introduccin.
Descripcin de la avera.
Anlisis de las causas.
Conclusiones y recomendaciones.
- Apndices.
Como se aprecia, en el cuerpo del informe aparecen los apartados en el orden en que se
han sucedido los razonamientos. La extensin de cada apartado depender de su
importancia relativa.
Los apndices se utilizarn cuando se requiera una larga explicacin o suponga un gran
volumen de datos. As, se evita perder el hilo del tema principal.
Presentan la ventaja para los lectores que slo necesitan entrar en ellos si precisan ms
detalles.
El cuerpo del informe puede ser ampliado, cuando se requiera, aunque conservando la
misma estructura, como se puede observar en el modelo siguiente:
- Antecedentes
Objeto y alcance del informe
Fuentes de informacin.
Limitaciones
- Descripcin de la falla
Descripcin de los hechos
Sistemas observados
- Anlisis de causas
Sucesin de eventos
Causas inmediatas
Causas remotas
Causa ms probable. Diagnstico
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- Conclusiones
Acerca de las causas
Acerca de las soluciones
Conclusin final
- Recomendaciones
Solucin propuesta
Plan de accin. Implementacin
A An n l li is si is s d de e l la a p pr ri io or ri id da ad d d de e r re ep pa ar ra ac ci i n n
En la metodologa de anlisis de fallas, al hablar de cuantificar el problema y al mostrar
en la ficha de anlisis de fallas las consecuencias de la falla, vimos una forma de
priorizar las fallas, vamos ahora a profundizar sobre este tema ofreciendo un mtodo
con factores ponderados, que es aplicable no solo a las fallas sino a todo activo fsico al
que se le aplique Mantenimiento.
Este anlisis conviene realizarlo segn los siguientes factores:
produccin,
calidad,
mantenimiento,
medio ambiente y
seguridad.
Influencia sobre Produccin:
Porcentaje de tiempo de uso del equipo.
Equipo duplicado o posibilidad de recuperar la produccin con otro equipo.
Influencia sobre los otros elementos productivos.
Para ponderar la importancia se presentan las tablas que sern estudiadas y adaptadas a
cada planta en particular.
Porcentaje de Uso
PONDERACIN % USO
4 80 %
2 Entre 50 y 80 %
1 50 %
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Instalacin Alternativa
PONDERACIN ALTERNATIVA
5 Sin Posibilidad
4 Recurso Externo
2 Recurso en Stock
1 Equipo Duplicado
Influencia en el Resto de la Planta
PONDERACIN INFLUENCIA
5 Sobre toda la planta
4 Importante
2 Relativa
1 Slo el equipo
Importancia sobre la Calidad:
Prdidas por no cumplir requisitos de calidad.
Influencia del equipo en la calidad final del producto.
Para ponderar la importancia sobre la calidad se presenta una tabla que ser ajustada para
cada planta.
Importancia sobre la Calidad del Producto Final
PONDERACIN IMPORTANCIA
5 Decisiva
4 Importante Retrabajo
2 Relativa dentro de la tolerancia
1 Nula
Influencia sobre el Mantenimiento:
Frecuencia o costo de las averas.
Nmero de horas paradas por mes.
Grado de especializacin del equipo y personal para atenderlo.
Importancia sobre Costos de Mantenimiento
Estos valores dependern del tipo de maquinaria de la planta.
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Nmero de Horas de Parada por Avera
PONDERACIN HORAS PARADA
5 3 Horas
2 1 a 3 Horas
1 1 Hora
Segn Medio Ambiente:
Influencia importante.
Influencia relativa.
Importancia sobre el Medio Ambiente
PONDERACIN IMPORTANCIA
5 Grave
2 Relativa
1 Nula
Segn la seguridad:
Riesgo de las personas.
Riesgo de los equipos.
Importancia sobre la Seguridad
PONDERACIN IMPORTANCIA
5 Riesgo del Operario
2 Riesgo del Equipo
1 Relativo
Se insiste sobre la necesidad que cada empresa ajuste los valores que se encuentran en
las tablas para adaptarlas a casos concretos.
Con la suma de las puntuaciones se establecen grupos de equipos, por ejemplo, los que
superan los 30 puntos, entre 10 y 30 y los que tienen menos de 10 puntos.
Esta ponderacin ser importante para disear el sistema de mantenimiento y la
planificacin, las prioridades en los mantenimientos preventivos y los stocks de
repuestos.
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C Ca ap pi it tu ul lo o 4 4
H He er rr ra am mi ie en nt ta as s p pa ar ra a e el l a an n l li is si is s d de e f fa al ll la as s
De entre las diversas herramientas existentes hemos seleccionado algunas, las
que ms se adaptan a las fases del anlisis de fallas, y que a continuacin pasamos a
desarrollar.
D Di ia ag gr ra am ma a d de e P Pa ar re et to o
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar y seleccionar los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Tambin se conoce como Diagrama ABC o Ley de las Prioridades 20-80, que dice: el
80% de los problemas que ocurren en cualquier actividad son ocasionados por el 20%
de los elementos que intervienen en producirlos.
Sirve para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible. Es pues
una herramienta de seleccin que se aconseja aplicar en la fase A que corresponde al
enfoque concretar el problema, as como para seleccionar una causa.
Tiene el valor de concentrar la atencin en el 20% de los elementos que provocan el
80% de los problemas, en vez de extenderse a toda la poblacin. Se cuantifican las
mejoras que se alcanzarn solucionando los problemas seleccionados, como por
ejemplo se muestra en la siguiente figura:
Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:
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Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que ser investigado. Se define el
cubrimiento del anlisis, si se realiza a una mquina completa, una lnea o un sistema de
cierto equipo. Se decide que datos sern necesarios y la forma de clasificarlos. Este
punto es fundamental, ya que se pretende preparar la informacin para facilitar su
estratificacin posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informtico
para la gestin de los datos, se preparar un plan para realizar las bsquedas y la
clasificacin de la informacin que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar
la estratificacin de la informacin sugerida anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. Se recomienda indicar con
letras (A, B, C) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.
En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%.
(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de clasificaciones
que se pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera que se ha presentado
en el equipo que se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada
uno de estos puntos con lneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A
esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades, nombre de la persona
que elabor el diagrama, perodo comprendido y nmero total de datos.
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Resumiendo
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averas importantes del
equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
Toda persona involucrada deber colaborar activamente.
Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
Establecer una meta para la mejora.
Con la cooperacin de todos se podrn obtener excelentes resultados. Uno de los
objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas, las reas
prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y
suministra a los tcnicos una base de conocimiento comn sobre la cual trabajar. Una
sola mirada basta para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el
mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es ms fcil reducir a
la mitad una barra alta, que reducir una barra de poca altura a cero.
Ejemplo: Averas encontradas en un conjunto de bombas centrfugas.
Se trata de seleccionar el problema o avera a analizar, los datos de fallas son los
siguientes:
Con estos datos el diagrama de Pareto y la curva de Lorentz resultan tal como se
muestra en la siguiente representacin:
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- Conclusiones: controlando los tipos de fallos A, B y C (cierre mecnico,
cojinetes y anillos de desgaste) se est controlando el 87,3% del importe anual de
reparaciones de bombas centrfugas.
A An n l li is si is s d de e l la a c ca au us sa a r ra a z z
Cuando ocurre una falla, sta se percibe a travs de ciertas manifestaciones o sntomas,
no as la causa de falla. Esto lleva en muchas oportunidades a actuar sobre las
consecuencias y no sobre la raz del problema, de modo que la falla vuelve a repetirse
una y otra vez.
A mayor complejidad del sistema, habr mayor dificultad en localizar el origen o raz de
la falla. Identificar la causa raz es fundamental, pero slo de por s, no resuelve el
problema, para ello habr que estudiar distintas acciones correctivas.
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El Anlisis de Causa Raz es una herramienta utilizada para identificar causa de falla, de
manera de evitar sus consecuencias. Es por tanto de gran ayuda para la fase B de la
metodologa de anlisis de fallas.
Para realizar el Anlisis de Causa Raz a fondo, se debe ir ms all de los componentes
fsicos de la falla o races fsicas y analizar las acciones humanas o races humanas que
desataron la cadena causa efecto que llev a la causa fsica, lo cual implica analizar por
qu hicieron eso, si debido a procedimientos incorrectos, a especificaciones equivocadas
o a falta de capacitacin, lo cual puede sacar a la luz races latentes, es decir
deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que la falla se
repita nuevamente.
El Anlisis de Causa Raz (RCA) tiene distintas aplicaciones, que van incluso ms all
del Mantenimiento.
El anlisis de Causa Raz es un proceso de deducciones lgicas que permite graficar las
relaciones causa-efecto que nos conducen a descubrir el evento indeseable o causa raz,
preguntndonos:
Cmo? es la forma que puede ocurrir una falla
Por qu? o Cules? son las causas de la misma
Los hechos deben respaldarse mediante observacin directa, documentacin y
deducciones cientficas.
Los beneficios de la aplicacin de sta poderosa herramienta son:
Reduccin del nmero de incidentes o fallas
Aumento de la Confiabilidad y Seguridad
Disminucin de los costos de Mantenimiento
Aumento de la Eficiencia y la Productividad
Se utilizan gran variedad de tcnicas y su seleccin depende del tipo de
problema y datos disponibles, nosotros nos vamos a concentrar en dos, diagrama de
espina de pescado y el rbol de fallas.
E El l d di ia ag gr ra am ma a d de e I Is sh hi ik ka aw wa a
Tambin denominado diagrama Causa-Efecto o de espina de pescado, es una
representacin grfica de las relaciones lgicas existentes entre las causas que producen
un efecto bien definido.
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Sirve para visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una avera y sus
posibles relaciones.
Ayuda a clasificar las causas dispersas y a organizar las relaciones mutuas. Es, por
tanto, una herramienta de anlisis aplicable en la fase B (determinar las causas).
Tiene el valor de su sencillez, poder contemplar por separado causas fsicas y causas
latentes (fallos de procedimiento, sistemas de gestin, etc.) y la representacin grfica
fcil que ayuda a resumir y presentar las causas asociadas a un efecto concreto.
Los pasos a seguir para su construccin son:
a) Precisar bien el efecto. Es el problema, avera o fallo que se va a analizar.
La definicin del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz anlisis.
Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definicin del efecto objeto de
estudio. Cuanto ms definido se encuentre ste, tanto ms directo y eficaz podr ser el
anlisis de las causas. As si el motor del automvil no arranca, cules pueden ser las
causas de la falta de arranque? Evidentemente, las causas posibles pueden ser mltiples.
Si se definiera el efecto como, el motor no arranca cuando est muy fro y el vehculo se
encuentra a la intemperie, en este caso el anlisis ser ms preciso y estamos eliminando
una serie de causas que no corresponden a la situacin del vehculo. Invirtiendo el
razonamiento se puede decir que cuando ms indefinido se exprese el efecto que se desea
estudiar, tanto ms amplio e indeterminado ser el diagrama causa-efecto y por lo tanto,
ms vago y de mayor complejidad el anlisis y resolucin del problema.
b) Subdividir las causas en familias.
Se pueden seguir tres mtodos, que se diferencian por la forma en que se realizan. Son
los siguientes:
Mtodo por Clasificacin de las Causas. El ms usado es el de las 5M
(mtodos, mquinas, materiales, mano de obra y medio ambiente).
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Mquina Mano de Obra Medio Ambiente
Electrodo Habilidad Temperatura
Amperaje Capacitacin Humedad
Inclinacin del Mat de aporte
Electrodo
Mat Base
Procedimiento
de Soladadura
Mtodos Materiales
Problema
Soldadura
Mtodo por Fases del Proceso. Este normalmente se usa cuando se trata de un
proceso, as por ejemplo estaramos poniendo en cada rama una actividad del
mismo.
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Mtodo por Enumeracin de las Causas. Segn algn criterio que sea
conveniente para problema en anlisis. En Mantenimiento tal vez la ms
utilizada es la que las enumera por su origen: elctrica, mecnica, hidrulica, etc.
Por ejemplo para el caso del motor que no arranca se podra construir el
diagrama como sigue:
c) Generar, para cada familia, una lista de todas las posibles causas. Responder
sucesivamente, por qu ocurre? hasta considerar agotadas todas las posibilidades.
Usando por ejemplo, los 5 porqus, se van analizando en detalle las causas que se
consideren ms factibles (se van generando las subramas):
Una vez completado este proceso se realiza se identifican cuales son las causas
races ms probables de provocar el problema o la falla en anlisis, y sobre estas se
decidirn las soluciones que correspondan.
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E El l r rb bo ol l d de e f fa al ll la as s
Es una representacin grfica de los mltiples fallos o eventos y de su secuencia lgica
desde el evento inicial (causas raz) hasta el evento objeto del anlisis (evento final)
pasando por los distintos eventos contribuyentes.
Tiene el valor de centrar la atencin en los hechos relevantes.
Adicionalmente conduce la investigacin hacia causas latentes.
Esta presentacin grfica permite, igual que el diagrama de Ishikawa, resumir y
presentar las causas, conclusiones y recomendaciones.
Es, por tanto, una herramienta de anlisis muy recomendable para realizar la fase B del
anlisis de fallas (determinar las causas).
El rbol de fallas es esencia un diagrama de flujos, que nos permite orientarnos e
identificar las posibles causas que generan la falla.
Se utilizan smbolos para expresar las relaciones lgicas entre los distintos sucesos, tal
como se muestra en el siguiente cuadro:
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Se aclara que esta simbologa es una de las muchas que existen en la prctica.
Los pasos a seguir para la construccin del rbol de fallos son:
a) Determinar el suceso final (falla o evento no deseado, objeto del anlisis). Ocupar la
cspide del rbol o grfico.
b) Desarrollar el rbol, de forma iterativa, mediante puertas lgicas y sucesos. Para cada
suceso hay que responder: por qu ocurre? Qu sucesos (intermedios o bsicos)
podran haber causado el suceso objeto del estudio?
El procedimiento se desarrollar hasta llegar a sucesos bsicos que no requieren
posterior desarrollo.
c) Evaluacin cualitativa. Si se trasforma el rbol en una funcin lgica, aplicando el
lgebra de Boole, se puede hacer la siguiente evaluacin cualitativa: la expresin
resultante representa las combinaciones mnimas de sucesos primarios, cuya ocurrencia
simultnea conduce al suceso no deseado. Cada una de estas combinaciones se
denomina conjunto mnimo de falla.
El suceso no deseado viene re presentado por la unin lgica de todos los conjuntos
mnimos de falla.
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Veamos otros ejemplos, mas siempre aclarando que si bien la herramienta usada es la
misma, la representacin grfica depende mucho de la modalidad de cada organizacin.
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M Ma at tr ri iz z d de e c cr ri it te er ri io os s
Es Para la fase C (elaborar la solucin) es muy til utilizar sta herramienta que supone
disponer de varias soluciones viables y cuantificadas en coste y tiempo.
La matriz de criterios ayudar a seleccionar la alternativa que resuelve el problema de la
manera ms global (efectiva, rpida, barata, etc.)
Se trata de una matriz donde aparecen en las filas las distintas soluciones y en las
columnas los criterios bajo los cuales se quiere regir (sencillez, rapidez, costo,
efectividad, etc.)
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L Li is st ta a d de e v ve er ri if fi ic ca ac ci i n n
Otra herramienta que sirve para el anlisis de problemas y que se puede emplear
perfectamente como ayuda en las fases A y B es la lista de verificacin.
Esta herramienta es muy simple y consiste en ir contestando las diferentes preguntas
que se muestran a continuacin. Se aclara que se pueden aadir o eliminar preguntas de
acuerdo a la necesidad de anlisis que se tenga.
Esta herramienta normalmente se combina con las otras herramientas para facilitar el
anlisis, as por ejemplo, se utiliza para identificar claramente el efecto o problema del
diagrama de Ishikawa.
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Qu?
Cul es el problema?
Qu se ha observado?
Quin?
Quin interviene en el problema?
Quin est antes o despus del problema en el flujo de trabajo?
Dnde?
Dnde se manifiesta?
Dnde se origina?
Cundo?
En qu ocasin aparece?
En qu momentos y por cunto tiempo?
Cmo?
Cmo se manifiesta?
Con cunta frecuencia ocurre?
Cul es la importancia del problema?
Cul es la importancia en tiempo perdido?
Cul es la importancia en costos?
Cul es la importancia en cuanto a la frecuencia?
Por qu?
Por qu ocurre el problema?
Pregunta clave que se debe responder.
T Tr ra ab ba aj jo o P Pr r c ct ti ic co o s su ug ge er ri id do o
A fin de afianzar los conocimientos de este mdulo sugerimos realizar el siguiente
trabajo prctico.
En la empresa que usted trabajo tomar una falla actual o reciente de un bien y realizar
un anlisis de fallas, para ello se recomienda emplear la metodologa de anlisis y
algunas de las herramientas desarrolladas en este mdulo.
En la tutora on line, aparte de contestar dudas sobre el desarrollo terico del mdulo
se analizarn los trabajos prcticos presentados o dudas sobre ellos.
B Bi ib bl li io og gr ra af f a a
Juan Daz Navarro. Anlisis de Averas, Gestin de Activos Industriales.
Noviembre Diciembre de 1999.
Torres, Leandro Daniel Mantenimiento, Su implementacin y la introduccin de
mejoras en la produccin, Universitas Crdoba, Editorial Cientfica Universitaria,
Argentina, 2007.