Que es y que no es prospectiva estratgica?

El proceso de toma de decisiones en los gobiernos, las empresas y las universidades Jordi Serra del Pino1
Prospicio: (latn), ver a lo lejos, atalayar. Prospectiva: disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. Gaston Berger

Introduccin Dedicarse a la prospectiva entraa una dificultad aadida a la de otras profesiones o disciplinas acadmicas: nadie sabe de qu se trata, pero todo el mundo se imagina que es algo muy distinto de lo es en realidad. Este axioma lo constat en mis carnes el da que decid poner en mi buzn:

Jordi Serra del Pino Prospectivista

Ese fue el momento en que dej de ser aquel joven tan amable para pasar a ser algo un tanto sospechoso. Al principio no era muy obvio, pero empec a notar que algunas conversaciones se cortaban cuando llegaba, oa cuchicheos a mis espaldas e incluso alguna risita. Finalmente, un da una vecina decidi armarse de valor e interpelarme directamente: - Oye, esto de prospectivista... qu es? Como no saba hasta que punto estaba realmente interesada le di la definicin abreviada y decid que, en funcin de su reaccin, profundizara
Jordi Serra es director de Periscopi de prospectiva i estratgia, Fellow, miembro de la Junta Ejecutiva y Coordinador para Iberoamrica de la World Futures Studies Federation.
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en el tema o lo dejara all. Pero para lo que no estaba preparado era para la expresin de decepcin que empezaba a extenderse por la cara de mi vecina. Estaba valorando si realmente deba iniciar una exposicin ms prolija para demostrar las virtudes de la prospectiva cuando ella replic: Ah, as t no deber echar las cartas del tarot, no?

Tocado y hundido. Acababa de experimentar que haba algo peor que alguien considere que tu trabajo no es suficientemente serio, y era que tu trabajo no fuera lo suficientemente extico! Me ha parecido oportuno empezar con esta ancdota porque creo que es tremendamente ilustrativa de la incomprensin que rodea a la prospectiva. No se trata solamente de que el comn de los mortales ignore lo que es, sino que mucha gente se imagina algo totalmente distinto. Por esta razn, siempre enfatizo la importancia de saber tanto lo que es como lo que no es. Prospectiva La belleza de la definicin cannica de Berger es que contiene las caractersticas esenciales de la prospectiva en apenas dos lneas. Un examen atento nos da las claves: La prospectiva es la disciplina... El primer rasgo que se nos destaca es que estamos ante una disciplina cientfica o, como mnimo, la aspiracin a funcionar segn los principios fundamentales de la ciencia, a saber: Publicidad: es decir, que todo aquello que se utiliza en prospectiva (conceptos, mtodos y procedimientos) puede ser aprendido puesto que no estamos ante un saber hermtico ni ante una cualidad inherente que tengan los prospectivistas. Dicho de otra manera, cualquiera puede estudiar, aprender y practicar prospectiva independientemente de su origen, crianza o disposicin gentica.

Repetibilidad: o el principio por el cual concedemos que, en igualdad de condiciones, un mismo conjunto de circunstancias de partida nos ha de llevar, necesariamente, a las mismas conclusiones. Alguno habr en este momento que alce alguna ceja o muestre algn signo de descontento; pero incluso estos habrn de conceder que, en el mundo de los modelos y de las simulaciones el principio de repetibilidad reina incontestado. (...) estudia el futuro ... Este ha sido uno de los grandes caballos de batalla con el mundo acadmico. Cuntas veces se ha negado la mera aspiracin a la cientificidad de la prospectiva por este punto. El razonamiento es algo burdo: si el objeto de la prospectiva es el futuro, la prospectiva no puede ser ciencia ya que el futuro no existe y no puede haber una ciencia sin objeto. En todo este razonamiento slo hay un punto que es cierto: que el futuro no existe. De hecho, an dira ms, es metafsicamente imposible que llegue a existir ya que, justo en el momento en que se concreta su ocurrencia deviene presente. El resto del razonamiento es falso y avieso. En cualquier caso hay que entender que aquello que estudia la prospectiva no es el futuro en s mismo sino lo que pueda acontecer en l. Por tanto, el futuro no es tanto el objeto como el mbito de trabajo de la prospectiva. Es como la historia, que no estudia el pasado sino los restos que nos han llegado de l hasta el presente: archivos, cdices, pinturas, tratados, documentacin, etc.; de la misma manera la prospectiva estudia la informacin sobre el futuro de la que ya disponemos en el presente en forma de imgenes de futuro, tendencias, sucesos, balizas temporales y planes. La especificidad de la prospectiva es que su mbito de trabajo es fluido y cambia constantemente claro que, tambin lo hace el pasado. (...) para comprenderlo... Esta es, sin duda alguna, la parte fundamental de la definicin. Un error muy comn consiste en creer que la prospectiva trata de predecir o de pronosticar el futuro. Craso error! La prospectiva concibe el futuro como un

vasto ocano de posibilidades que dependen de conjunciones de factores que arrancan del pasado y se entremezclan en el presente, sabe que el mero hecho de intentar explorar el futuro lo afecta y que, en el mejor de los casos, lo informacin sobre el futuro que es vlida hoy, ser obsoleta pasado maana. Dicho de otra manera, de todo lo que podemos llegar a saber lo menos interesante es el qu pasar, lo realmente relevante es el cmo y, sobretodo, el porqu. En efecto, la prospectiva busca entender cules son los mecanismos causales y la secuencia de hechos que puede llevar a que sea uno, de entre todas las posibilidades, el futurible que acaba sucediendo. As pues, si hoy slo retienen una cosa de todo lo que estoy diciendo que sea esta: la prospectiva no hace predicciones; de hecho, no creemos que se pueda pronosticar el futuro y desconfiamos de quien dice poder hacerlo. Nuestra aversin a la prediccin deriva de un principio filosfico impregnado de un profundo sentido comn. Cuando hacemos una prediccin, maana llover o el prximo semestre bajarn los tipos de inters, estamos reforzando implcitamente la nocin de que el futuro es nico, de que slo puede pasar una cosa. Pero si realmente el futuro es nico, entonces no tiene sentido intentar cambiar, evitar o mejorar el futuro, lo que tenga que ser ser: che sar, sar!; lo cual equivale a decir que nuestras elecciones y decisiones son irrelevantes, suceder lo que tenga que suceder y lo mejor que podemos hacer es aceptarlo. Nada ms opuesto a la esencia de la prospectiva porqu en definitiva se hace prospectiva para... (...) poder influir en l (futuro). Efectivamente, la prospectiva nace despus del horror de la 2 Guerra Mundial con el firme propsito de construir una herramienta que permita evitar que tales sucesos vuelvan a repetirse. Insisto, la prospectiva siempre ha tenido una vocacin normativa para influir y, si es posible, modelar el futuro. Si se prev algo negativo, hay que trabajar para evitarlo; si se vislumbra algo positivo hay que hacer lo posible para asegurarlo. Por esto

tambin

se

centra

tanto

comprender

el

porqu

el

cmo

se

desencadenar un futuro ms que no en el que pueda pasar, ya que slo si entendemos cual es la secuencia de factores que intervienen en la ocurrencia de un futuro y podremos hacer algo al respecto. Ya s que una parte de la doctrina americana, la que se agrupa bajo la etiqueta de futures research que defiende la postura de slo investigar el futuro pero sin afectarlo. Aunque de entrada me parece un posicionamiento respetable, dudo que sea posible en realidad; lo cierto es que cada vez que intentamos saber algo del futuro ya lo estamos cambiando de formas sutiles y difciles de controlar. Por ejemplo, cada vez que se expone o se presenta un posible futuro habr a quien le guste y quien lo rechace, los primeros trataran de asegurar ni que sea inconscientemente- su efectiva ocurrencia, mientras que los segundo harn lo opuesto; en cualquier caso, ser muy complicado hasta que punto estas acciones contrarias se cancelarn o si aumentarn la probabilidad de que ese futuro suceda o no. Sin embargo, la experiencia demuestra que la prospectiva, por ella misma, no acostumbra a ser suficiente para garantizar que se logre conseguir aquello que se desea, para ello existe una mejor herramienta: la estrategia
Stratgos: (griego) stratos (ejercito) y ago (liderazgo) comandante militar. Estrategia: planificacin de la accin a largo plazo para conseguir un objetivo particular.

Estrategia La estrategia, histricamente ligada a la actividad blica, designa la vinculacin de una agenda cronolgica a unos objetivos definidos de tal modo que se obtenga las mximas probabilidades de conseguir alcanzar dichos objetivos.

Para poder llevar a cabo su cometido la estrategia necesita llevar a cabo tres tareas fundamentales: Definir los objetivos: la estrategia no se concibe sin la existencia de unos objetivos, de un norte que marque la direccin de su empeo. A veces estos objetivos son el resultado de una actividad previa (por ejemplo, de un ejercicio de prospectiva) otras se acaban de definir en funcin de los resultados del propio ejercicio de estrategia a la luz de la capacidad del sujeto. En cualquier caso, diferenciaremos entre: Objetivos estratgicos: designan las metas principales que se plantea el sujeto (generalmente a medio o largo plazo), si se prefiere, son los objetivos estrella del plan. El matiz de estratgico nos indica el impulso normativo que le otorga el sujeto, es decir, es un cambio generado y promovido por su voluntad. As, una modificacin fruto de una adaptacin a las circunstancias no podra ser verdaderamente estratgico. Finalmente, un objetivo de este tipo tambin tiene que contener, ni que sea implcitamente, un criterio para decidir en situaciones no previstas. Objetivos tcticos: son aquellos que estn un grado por debajo de los estratgicos, ya que estn supeditados a ellos por su carcter instrumental. As un objetivo tctico no tiene entidad por si mismo, slo se justifica en funcin de un objetivo estratgico. Por tanto, estos objetivos acostumbran a ser a ms corto plazo y se limitan a allanar el camino para los estratgicos. Acciones: suponen el ltimo escalafn en un plan en la medida que definen actuaciones concretas, encomendadas a un responsable y vinculadas a una consignacin presupuestaria. Por esta razn, es requisito sine qua non que sea posible determinar su cumplimiento. De alguna manera son la piedra de toque de todo plan, si no se llega a las acciones es posible no exista verdadera voluntad poltica de llevarlo a cabo.

Diagnosis: es decir, la evaluacin de la capacidad del sujeto para llevar a cabo los objetivos propuestos. Por lo tanto incluye el anlisis de aspectos internos del propio sujeto y, tambin de su entorno: Aspectos internos: que incluirn, entre otros aspectos: el estado financiero del sujeto, su rendimiento (o, si se prefiere, su gama de productos y servicios), su estructura organizativa (tanto desde el punto de vista de su capacidad de realizacin como del diseo de sus procedimientos y procesos). En resumen, identificar las fortalezas y las debilidades del sujeto, pero tambin es perentorio examinar su... Entorno: aqu se revisarn distintos elementos. Por un lado conviene analizar cual es la clientela o pblico de la actividad del sujeto, que competencia o competidores tiene, en quien se apoya para llevar a cabo su actividad (proveedores). Pero tambin que cambios se pueden prever, ya sea por que existen lneas de investigacin o innovacin en el tema, porqu hay cambios polticos o econmicos en el horizonte o, porqu se desprende de las proyecciones demogrficas. Todo aquello que pueda suponer un reto o una oportunidad para el sujeto. Llegados a este punto se trata de confrontar los objetivos planteados con el diagnstico del sujeto y decidir como podr alcanzar estas metas, para ello deber hacer la... Planeacin (o, como decimos en Espaa, planificacin): este paso es el ms crtico, ya que supone establecer el mapa para que el sujeto pueda llevar a cabo su objetivo. Como en todo mapa, deber identificar los posibles obstculos y proponer los itinerarios que hayan de permitir superarlos; no slo eso, adems, debe incluir una previsin temporal del plazo que el sujeto necesitar para hacerlo. Esto es una alquimia delicada, una previsin excesivamente breve puede suponer la imposibilidad prctica para el sujeto de cumplir la planificacin y, por

tanto, una gran frustracin; por contra, un plazo excesivamente largo, puede implicar que se pierda de vista el objetivo final y el sujeto pierda el inters a medio camino. Como norma general unas pautas de, me atrevera a decir, sentido comn pueden ser la mejor opcin: Empezar siempre por las acciones ms instrumentales, ms

fundacionales. Planificar las acciones de tal modo que el sobreesfuerzo

(presupuestario, de trabajo o el que sea) se distribuya a lo largo de todo el periodo de ejecucin, no conviene empezar demasiado fuerte si hay peligro de desfondarse a medio camino. Planificar las acciones de tal manera que, en la medida de lo posible, no interfieran con la actividad normal del sujeto. Si alguna accin depende de circunstancias externas, prever cuando ser la coyuntura favorable para llevarla a cabo. En realidad, y a poco que se medite, en seguida se constata la gran complementariedad entre la prospectiva y la estrategia. Por un lado, la prospectiva aporta su capacidad para identificar hiptesis alternativas de futuro que puedan constituir objetivos y, adems, ayuda a detectar que retos y oportunidades pueda encontrar el sujeto en su camino; por otro lado, la estrategia proporciona su capacidad de anlisis para poder determinar cual de entre todos los futuros que se abren ante el sujeto puede ser el ms conveniente para l. Esta complementariedad se muestra en aspectos ms actitudinales: as, mientras la prospectiva puede tener un cierto efecto euforizante de pensar que todo el posible; la estrategia puede llevar a un cierto atona derivada de un excesos de realismo (o ms bien, pesimismo) en las propias capacidades. La combinacin de los dos elementos proporciona un equilibrio muy idneo para afrontar la realizacin de proyectos de futuro.

De todas maneras, donde mejor se vislumbra los efectos positivos del maridaje de la prospectiva y la estrategia es en los procesos de toma de decisiones relevantes o con grandes implicaciones de futuro. Decidir en un contexto de incertidumbre Aqu llegamos, como se dice en Espaa, a la madre del cordero. La experiencia demuestra que la mayora de la gente slo se plantea seriamente el futuro cuando tiene ante s decisiones importantes. Decisiones que puede marcar un hito en su vida que, de alguna manera pueden marcar su futuro. Ante este tipo de decisiones la manera de proceder puede seguir esta secuencia: 1. De entrada, examinaremos la decisin en si misma. Aqu, por decisin entenderemos una eleccin entre cursos de accin alternativos con un grado variable de incertidumbre asociado a sus consecuencias. La experiencia demuestra que, a menudo, el mero ejercicio de analizar la decisin es de gran ayuda: listar las elecciones realmente excluyentes, explicitar los criterios que vamos a usar, tener en cuenta el contexto del que se parte y considerar las implicaciones de cada eleccin. Como he dicho, en no pocos casos hacer esto ayudar a clarificar las opciones y a ver cual puede ser el curso de accin ms indicado. Sin embargo, tambin es muy frecuente que estas elecciones generen reas de incertidumbre, efectos que desconocemos, implicaciones que se nos escapan. 2. En estos supuestos, iniciaremos el segundo estadio de la secuencia, y entraremos en la fase de prospectiva. Y es precisamente en estos casos cuando la prospectiva muestra su faceta ms til, se transforma en una herramienta para la gestin de la incertidumbre: busca la informacin disponible, traza la conexin entre datos sueltos y analiza los posibles efectos de cada lnea de accin. En definitiva, rellena los huecos de esas reas de incertidumbre para que podamos tomar decisiones fundamentadas sobre temas de futuro gracias a un

mejor conocimiento de las consecuencias de esas decisiones. Como se puede comprobar esto es plenamente coherente con la definicin de Berger ya que, en el fondo, la nica manera que tenemos de influir en el futuro es mediante las decisiones que tomamos en el presente. Con todo, puede ser que, an despus de tener claro qu implica cada curso de accin de la decisin, sigamos teniendo dudas respecto a cual puede ser la mejor eleccin para nosotros. 3. Llegaremos entonces al tercer estadio, la estrategia. El rol

fundamental de la estrategia en un proceso de toma de decisiones es integrar la diagnosis; es decir, valorar la capacidad de sujeto para llevar a cabo un curso de accin o de encajar sus efectos. Adems, si el estadio previo de prospectiva se ha realizado correctamente, dispondremos tambin de informacin respecto a posibles oportunidades y retos asociados a cada lneas de accin. Llegados a este punto, toda la informacin recopilada nos ha de indicar cual es la eleccin ms conveniente para nosotros. En cualquier caso, la combinacin de estas tres tcnicas, anlisis de decisiones, prospectiva y estrategia, demuestra ser extremadamente potente para el discernimiento de estas decisiones trascendentes. Siete claves para abordar un estudio de prospectiva De todos modos, a mi siempre me gusta concluir con una llamada al sentido comn el cual, a pesar de su nombre, es el menos comn de los sentidos y exponer unas normas de prudencia elementales al iniciar cualquier estudio de prospectiva: 1. Hay que examinar la accin presente en funcin del futuro, dicho de otra manera, no debemos juzgar el futuro en funcin del presente, porqu lo que pasa en el presente no tiene porqu ser lo que pase en el futuro. De hecho, una de las pocas cosas de las que podemos estar seguros es de que el futuro menos probable es aquel en el que nada cambia.

2. Debemos explorar futuros mltiples e inciertos, por lo que he expuesto previamente, la nica certeza que tenemos es que el futuro ser distinto por tanto hemos de estar muy abiertos al cambio y a la innovacin 3. Es conveniente adoptar una visin global y sistmica. Como en prospectiva se trabaja con datos, teoras y aportaciones de todo tipo de disciplinas, teoras y mtodos, es conveniente no enfocar demasiado en ninguno de estos campos y adoptar una visin panormica o transversal. Pero, por esto mismo, es necesario apoyarse en herramientas que permitan estructurar esta diversidad como es el caso de la Teora General de Sistemas. 4. Debemos incorporar factores cualitativos y las estrategias de los actores. En prospectiva hemos descubierto que los aspectos normativos pueden ser ms determinantes que los estructurales a la hora de modelar el futuro; por lo tanto, ignorarlos es arriesgarse a fallar de la manera ms estrepitosa. 5. Es conveniente recordar que la neutralidad es imposible. Y, de hecho, puede que no sea ni deseable. La verdad es que cuando nos adentramos en la investigacin del futuro, toda nuestra batera de valores, preferencias, filias y fobias nos acompaa y sesga nuestra visin de lo que consideramos deseable o rechazable. Esto es, me atrevera a decir, inevitable; lo que hay que hacer es ser honesto al respecto, jugar con las cartas boca arriba y dejar que todo el mundo pueda juzgar nuestro trabajo conociendo nuestra preferencias. 6. Hay que buscar el pluralismo y la complementariedad de enfoques. El futuro debe ser plural, porqu slo ante una pltora de futuribles nuestra eleccin ser relevante. Por lo tanto hay que huir de las verdades nicas y de los dogmas. 7. Y siempre y en todo momento, hay que cuestionar los estereotipos. Pocas cosas son tan nocivas para la construccin del futuro como los

estereotipos que estrechan nuestra visin de la posible y son directamente proporcionales a la intolerancia. El futuro es la ltima, sino es que la nica, frontera de libertad del hombre. De todos los enemigos que buscan reducir este espacio de libertad, la ignorancia, el prejuicio, la hipocresa y otros, los ms insidiosos con diferenciason los estereotipos con su apariencia inocua e inofensiva nos hacen bajar la guardia y se transforman en instrumentos de colonizacin del futuro que eliminan grandes haces o racimos de futuribles. Llegados a este punto, slo agradecerles su paciencia y atencin, espero haber podido disipar alguna de las dudas que pudieran tener sobre la prospectiva y, si adems, he conseguido despertar su inters sobre ella entonces ya me sentir colmado.