Resumen de: Diseo de Organizaciones Eficientes de Henry Mintzberg Captulo 1

FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1 1 Coordinaci!n en cinco Cinco mecanismos coordinadores parecen e"plicar las maneras fundamentales en #ue las organizaciones coordinan su traba$o Estos son los elementos b%sicos de una estructura: El ajuste mutuo: logro la coordinaci!n de traba$o &en manos de los #ue lo efectuaban'( por el simple proceso de comunicaci!n informal Es utilizado en las organizaciones simples como tambi)n en las complicadas( como por e$emplo los #ue resuel*en problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si #uieren lle*ar a cabo su traba$o Superv s !" # re$ta: logra la coordinaci!n al tener una persona #ue toma la responsabilidad por el traba$o de otras( emitiendo instrucciones para ellas y super*isando sus acciones Esta"#ar %a$ !" #e pro$esos #e tra&ajo: los procesos de traba$o son estandarizados cuando los contenidos del traba$o est%n especificados o programados E$emplo: los ciru$anos del +ospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes( saben #ue esperar e"actamente de ellos y proceden de acuerdo Esta"#ar %a$ !" #e pro#u$$ o"es #e tra&ajo : las producciones son estandarizadas cuando el resultado del traba$o esta especificadas E$emplo: a los conductores de ta"is no se les dice como conducir( se le informa solamente donde de$ar a sus pasa$eros Esta"#ar %a$ !" #e #estre%a #e tra&aja#ores: la destreza es estandarizada cuando est%n especificando el tipo de capacitaci!n #ue se re#uiere para efectuar el traba$o Com,nmente( el traba$ador es capacitado aun antes de unirse a la organizaci!n -a estandarizaci!n de destreza logra indirectamente lo #ue la estandarizaci!n de procesos de traba$o +ace directamente: controla y coordina el traba$o .uestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida #ue el traba$o organizacional se *uel*e m%s complicado( los medios preferidos de coordinaci!n parecen desplazarse del a$uste mutuo a la super*isi!n directa o estandarizaci!n( preferiblemente de procesos de traba$o( o de producciones( o si no de destreza( *ol*iendo finalmente al a$uste mutuo -a mayora de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos 1 / -a organizaci!n en cinco partes -as organizaciones est%n estructuradas para captar o dirigir sistemas de flu$os y para definir las interrelaciones entre las distintas partes Estos flu$os e interrelaciones no son de forma lineal 0in embargo( las palabras deben tomar esta forma lineal 1or eso se describe a la organizaci!n con im%genes 1odemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes #ue componen la organizaci!n y la gente #ue contiene cada una

El n,cleo operati*o: abarca a#uellos miembros( los operarios #ue realizan el traba$o b%sico relacionado directamente con la producci!n de productos y ser*icios2 realizan 3 funciones principales: 4seguran los insumos para la producci!n 5ransforman los insumos en producci!n Distribuyen las producciones 1ro*een apoyo directo

-a cumbre estrat)gica: esta encargada de asegurar #ue la organizaci!n cumpla su misi!n de manera efecti*a y tambi)n #ue satisfaga las necesidades de a#uellos #ue la controlan o #ue de otra forma tengan poder sobre la organizaci!n( se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizaci!n &director general'( a#uellos #ue suministran apoyo directo a la alta gerencia &secretarios asistentes'( comit) e$ecuti*o( oficina del director general Esto *incula 3 tipos de obligaciones: Superv s !" # re$ta' los (ere"tes as ("a" re$ursos' em te" !r#e"es #e tra&ajo' autor %a" #e$ s o"es mporta"tes' et$)* -a administraci!n de las condiciones fronterizas de la organizaci!n &sus relaciones con su ambiente' 0e relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizaci!n( debe ser *ista como una fuerza mediadora entre la organizaci!n y su ambiente El traba$o a este ni*el se caracteriza por un mnimo de repetici!n y estandarizaci!n El a$uste mutuo es el mecanismo preferido de coordinaci!n entre los gerentes de la misma cumbre estrat)gica La l+"ea me# a: -a cumbre estrat)gica esta unida al n,cleo operati*o por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal -a cadena corre de los altos gerentes a los super*isores de contacto( #uienes tienen autoridad directa sobre los operarios( y abarca el mecanismo coordinador #ue +emos llamado super*isi!n directa -as organizaciones pe#ueas pueden traba$ar con un gerente &en la cumbre estrat)gica': las mayores re#uieren m%s &en la lnea media' El gerente de lnea media recoge informaci!n retroalimentada en el desempeo de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de )l El gerente de la lnea media( como el gerente superior( se encarga de formular la estrategia de su unidad 1ero las tareas administrati*as cambian de orientaci!n a medida #ue descienden en la cadena de autoridad La te$"o,estru$tura: Encontramos a los analistas #ue sir*en a la organizaci!n afectando el traba$o de otros Estos analistas est%n fuera de la corriente de traba$o operacional 6 pueden disearla( planearla( cambiarla o entrenan gente para #ue lo +aga( pero no lo +acen ellos mismos -os analistas de control de la tecnoestructura sir*en para lle*ar a cabo ciertas formas de estandarizaci!n en la organizaci!n El sta-- #e apo.o: E"isten para suministrar apoyo a la organizaci!n fuera de su corriente de traba$o operacional E$emplo: en una uni*ersidad encontramos los fondos de la uni*ersidad( la prensa de la uni*ersidad( etc &muc+as conforman mini

organizaciones( pueden ser encontradas en *arios ni*eles de la $erar#ua dependiendo de los receptores 1 7 El funcionamiento de la organizaci!n -a figura representa la organizaci!n como un sistema de autoridad formal 5enemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo El organigrama no debe ser rec+azado sino puesto en el conte"to Es en cierta forma como un mapa( aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales( puede representar una imagen e"acta de la di*isi!n de traba$o( mostrando a simple *ista: 8ue posiciones e"isten en la organizaci!n Como est%n estas agrupadas en unidades Como fluye entre ellas la autoridad formal 9lu$o de 4utoridad 9ormal: representa la corriente de poder formal ba$ando por la $erar#ua Este grafico representa al organigrama de la organizaci!n( el cual puede representar una imagen e"acta de la di*isi!n de traba$o( mostrando a simple *ista: 1' 8ue posiciones e"isten en la organizaci!n /' Como est%n agrupadas en unidades 7' Como fluye entre ellas la autoridad formal Red de flu$os regulados: de traba$o de producci!n a tra*)s del n,cleo operati*o( de ordenes instrucciones ba$ando por la $erar#ua administrati*a para controlar el n,cleo operati*o( de informaci!n retroalimentada apoyada en los resultados y de informaci!n y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones 0istema de comunicaci!n informal: representa un sociograma( este indica #ue e"isten centros de poder no oficiales en las organizaciones y #ue las grandes redes de comunicaci!n informal suplementan y a *eces burlan los canales de autoridad y regulaci!n 0istema de constelaciones de traba$o: la gente se agrupa con sus pares para +acer su traba$o Cada grupo o constelaci!n trata con distintas decisiones apropiadas a su propio ni*el en la $erar#ua( y est% unido solo flo$amente con los otros 0istemas de procesos de decisi!n ad6+oc: represente la corriente de una decisi!n estrat)gica del principio al fin De todas estas *isiones ninguna es correcta pero cada una contiene una pizca de *erdad

Captulo /

D se/os #e 0os $ o"es I"# v #uales

/ 1 E01EC:4-:;4C:<. DE 54RE4 Especializaci!n +orizontal de tarea: es la forma predominante de di*isi!n de traba$o( lo di*iden especializando sus tareas y as permite el aumento de la producti*idad -as razones por las #ue aumenta la producti*idad son: la me$orada destreza del traba$ador al especializarse en una tarea( el a+orro del tiempo perdido en cambiar tareas( y el desarrollo de nue*os m)todos y ma#uinas #ue pro*ienen de la especializaci!n 1ermite aumentar la repetici!n en el traba$o( centra la atenci!n del traba$ador( permite #ue el indi*iduo corresponda al traba$o E$emplo: un +ombre retira el alambre( otro lo endereza( un tercero lo corta( un cuarto lo agudiza y as +asta llegar al producto terminado Especializaci!n *ertical de tarea: separa el desempeo del traba$o de la administraci!n de este E$emplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra &traba$o *erticalmente especializado' cuando asumen gran parte de la toma de decisi!n en su traba$o &tareas *erticalmente ampliadas'( se desplazan de ser contestadores pasi*os a participantes acti*os -as organizaciones especializan tareas en la dimensi!n *ertical en la creencia #ue se re#uiere una perspecti*a diferente para determinar como debe +acerse el traba$o( ya #ue en la +orizontal se estrec+a la perspecti*a del traba$ador( +aci)ndosele difcil relacionar su traba$o con el de otros 4mpliaci!n de tarea: la especializaci!n de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicaci!n y coordinaci!n E$emplo: pocos m)dicos tratan el cuerpo como un sistema integrado En la ampliaci!n +orizontal de tarea el traba$ador se ocupa de una amplia *ariedad de tareas asociadas con la producci!n de productos y ser*icios Cuando una tarea es *erticalmente ampliada el traba$ador no solo e$ecuta m%s tareas( sino #ue tambi)n gana m%s control sobre ellas -os resultados de la ampliaci!n de tarea dependen claramente de la tarea en cuesti!n -as tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrec+as 4s #ue el )"ito de cual#uier rediseo de tarea depende claramente de la tarea en cuesti!n y de cuan especializada sea esta en primer lugar -a ampliaci!n de tarea *ale la pena +asta el punto en #ue las ganancias de traba$adores me$or moti*ados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especializaci!n t)cnica menos #ue !ptima Con respecto al traba$ador algunos prefieren tareas estrec+amente especializadas y reiterati*as En el diseo de tarea la gente funciona con el e"tremo inferior de la escala de Maslo=( la mayora preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas( prefieren las tareas especializadas( mientras #ue a#uellos en el e"tremo superior( especialmente en el ni*el de autorrealizaci!n responden m%s fa*orablemente a tareas ampliadas Especializaci!n de tareas por parte de una organizaci!n: la producti*idad es m%s importante en el n,cleo operati*o( y all es donde el traba$o es m%s repetiti*o Es por eso #ue se espera encontrar las tareas m%s especializadas all( especialmente en la dimensi!n +orizontal En la dimensi!n *ertical( esperaramos encontrar m%s *ariaci!n Muc+os operadores e$ecutan las tareas m%s estrec+as tanto en amplitud como en profundidad Estos son los traba$adores no calificados 1ero otros operarios( a causa de #ue sus tareas especializadas son m%s comple$as( retienen el control sobre ellas &sus tareas son especializadas +orizontal pero no

*erticalmente' -as tareas comple$as( especializadas +orizontal pero no *erticalmente( son llamadas profesionales -as tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensi!n +orizontal Cu%n especializadas son en la dimensi!n *ertical depende de cu%n comple$as o profesionales son En cuanto a los analistas de tecnoestructura( ellos son profesionales( pero en el sentido de #ue su traba$o re#uiere considerables conocimientos y destreza -os empleados tecnocr%ticos tenderan a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones -os gerentes en todos los ni*eles parecen desempear un grupo b%sico de papeles interpersonales( informati*os y determinantes2 en ese sentido( su traba$o es especializado +orizontalmente 1ero en un sentido m%s fundamental( ninguna tarea realmente administrati*a es especializada en la dimensi!n +orizontal -as tareas de gerentes son tpicamente las menos especializadas en la organizaci!n -as tareas gerenciales pueden diferir en la especializaci!n *ertical por ni*el en la $erar#ua 9ORM4-:;4C:O. DE- COM1OR54M:E.5O -a formalizaci!n de comportamiento representa la manera de la organizaci!n de proscribir la libertad de sus miembros( esencialmente de estandarizar sus procesos de traba$o El comportamiento puede ser formalizado en tres formas b%sicas: 1or la posici!n: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma 1or la corriente de traba$o: siendo atribuidas las especificaciones al traba$o 1or reglas: siendo emitidas las especificaciones en general >1or #u) formalizar el comportamiento?: 1ara reducir su *ariabilidad( esencialmente para predecirlo y controlarlo @n primordial moti*o para +acerlo es para coordinar acti*idades Esto es usado cuando las tareas re#uieren coordinaci!n precisa y cuidadosamente predeterminada 5ambi)n es usada para asegurar la constancia mec%nica #ue conduce a la producci!n eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes 9ormas de estructuras burocr%ticas y org%nicas: las organizaciones #ue confan principalmente en la formalizaci!n del comportamiento para lograr la coordinaci!n son generalmente llamadas burocr%ticas 1uede +aber algunas burocracias donde el poder de toma de decisi!n es centralizado y otras donde no lo es Con este descubrimiento en mente( podemos definir una estructura como burocr%tica +asta el punto en #ue su comportamiento es predeterminado o predecible( en consecuencia estandarizado &ya sea por procesos de traba$o( producciones( o destrezas y ya sea o no centralizado' Definiremos la estructura org%nica por la ausencia de estandarizaci!n en la organizaci!n Colocamos la estructura org%nica y burocr%tica en los dos e"tremos del continuo de estandarizaci!n 4lgunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: gente como 4rgyris( Aennis( -i+rert y Mc Bregor analizo las disfunciones psicol!gicas de las estructuras altamente formalizadas 0ealaron la propensi!n in+erente al +ombre a resistir formalizaci!n e impersonalizaci!n( y mostraron las patologas organizacionales #ue resultan de e"cesos en esta direcci!n -as consecuencias disfuncionales toman *arias formas: la osificaci!n del comportamiento( con el rec+azo autom%tico de todas las ideas inno*adoras( el maltrato de clientes( aumentos en ausentismo( muc+a rotaci!n de personal( +uelgas y a *eces el trastorno de las operaciones de la organizaci!n

9ormalizaci!n del comportamiento por parte de la organizaci!n: una relaci!n cla*e debe ser e*idente ya Cuanto m%s estable y repetiti*o el traba$o( m%s programado es y m%s burocr%tica es la parte de la organizaci!n #ue lo contiene 1uede +aber diferencias considerables en la formalizaci!n del comportamiento y burocratizaci!n en las di*ersas partes de una misma organizaci!n -a formalizaci!n del comportamiento es m%s com,n en el n,cleo operati*o de la organizaci!n 4 medida #ue de$amos el n,cleo operati*o y trepamos por la $erar#ua de autoridad( esperaramos #ue el traba$o se con*irtiese en menos repetiti*o y as menos formalizado En la cumbre estrat)gica( #ue tpicamente se enfrenta a la frontera m%s fluida &el ambiente en general'( el traba$o es el menos programado y as debemos esperar encontrar condiciones altamente org%nicas -as unidades de apoyo #ue enfrentan poca incertidumbre y +acen traba$o repetiti*o( tal como la cafetera de planta( tenderan a ser altamente formalizadas En la tecnoestructura( esperaramos #ue a#uellas unidades m%s cercanas al n,cleo operati*o( tu*iese muc+as reglas y procedimientos de traba$o bastantes formalizados Es la tecnoestructura la #ue toma la principal responsabilidad para la formalizaci!n del traba$o de todos en la organizaci!n C414C:54C:<. C 4DOC5R:.4M:E.5O Capacitaci!n: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo Es un par%metro de diseo cla*e en todo traba$o #ue llamamos profesional -os profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo( aun antes de #ue asuman sus posiciones Beneralmente esta capacitaci!n tiene lugar fuera de la organizaci!n -a responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en alg,n tipo de asociaci!n profesional( #ue puede usar la uni*ersidad como su terreno de capacitaci!n @na *ez #ue los capacitados +an demostrado el comportamiento re#uerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociaci!n profesional( y son posteriormente contratados por la asociaci!n profesional y son posteriormente contratado por la organizaci!n para desempearlo -a capacitaci!n profesional debe ser seguida generalmente de un aprendiza$e en el cargo 4doctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales Es el rotulo usado por el par%metro de diseo por el #ue la organizaci!n formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio -as organizaciones permiten #ue tenga lugar alg,n adoctrinamiento de la capitalizaci!n profesional -os programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos Capacitaci!n y 4doctrinamiento por partes de la organizaci!n: la capacitaci!n es m%s importante donde las tareas son comple$as pues in*olucran difciles( aun#ue especificadas( destrezas y sofisticados( aun#ue registrados con$untos de conocimientos( cargos esencialmente profesionales por naturaleza C el adoctrinamiento es m%s importante donde los cargos son m%s crticos o remotos( y donde la cultura e ideologa de la organizaci!n demanda una fuerte lealtad a ella RE-4C:O.4.DO -O0 14RDME5RO0 DE D:0EEO DE 1O0:C:<. -a especializaci!n( la formalizaci!n y la capacitaci!n y el adoctrinamiento no son par%metros de diseo completamente independientes E"isten dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:

.o calificadas: el traba$o es altamente racionalizado( in*olucra especializaci!n e"tensi*a tanto en la dimensi!n +orizontal como en la *ertical( y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalizaci!n del comportamiento 1rofesional: el traba$o es comple$o( no puede ser especializada f%cilmente en la dimensi!n *ertical o formalizada por la tecnoestructura de la organizaci!n

Es( sin embargo( +orizontalmente especializada y la coordinaci!n es a menudo lograda por la estandarizaci!n de destrezas en e"tensi*os programas de capacitaci!n -a formalizaci!n y la capacitaci!n son b%sicamente sustitutos Dependiendo del traba$o en cuesti!n( la organizaci!n puede tanto controlarlo directamente a tra*)s de sus propios procedimientos y reglas( o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados -o #ue no #uiere decir #ue uno no puede suplementar al otro

Captulo 7

D se/o #e la Superestru$tura
4 tra*)s del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la $erar#ua de la organizaci!n El organigrama es la representaci!n gr%fica de esta $erar#ua 4 partir de las necesidades totales de la organizaci!n( se bos#ue$an las tareas #ue deben realizarse Este es un procedimiento de arriba +acia aba$o( de necesidades generales a tareas especficas El pr!"imo paso es construir la superestructura( primero determinando #u) tipos y cu%ntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden( y luego #u) tipos y cu%ntas unidades deben ser agrupadas en unidades m%s e"tensas( +asta #ue se completa la $erar#ua Este ,ltimo paso es un procedimiento de aba$o +acia arriba( de tareas especficas a la $erar#ua total Esto sucede solo en teora( ya #ue en la pr%ctica( a medida #ue cambian las metas y las misiones( el rediseo estructural es iniciado de arriba +acia aba$o2 a medida #ue cambia el sistema t)cnico del grupo operati*o( procede de aba$o +acia arriba 4BR@14M:E.5O0 DE @.:D4DE0 El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el traba$o en la organizaci!n Efectos de las agrupaciones: Establece un sistema de super*isi!n com,n entre posiciones y unidades 0e nombra un gerente para cada unidad( un solo indi*iduo responsable de todas sus acciones C es el encadenamiento de todos estos gerentes( en una superestructura lo #ue crea el sistema de autoridad formal 4s( el agrupamiento de unidades es el par%metro de diseo por el #ue el mecanismo coordinador de la super*isi!n directa es construido dentro de la estructura Re#uiere #ue las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto( instalaciones y e#uipos Crea medidas comunes de desempeo -os costos de las acti*idades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma con$unta +asta el punto #ue comparten recursos comunes( anim%ndolos a coordinar sus acti*idades -as medidas de desempeo con$unto los animan m%s a coordinar sus acti*idades 4lienta la coordinaci!n de a$uste mutuo( dado #ue por su estrec+a pro"imidad fsica se crean relaciones informales El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la super*isi!n directa( y el a$uste mutuo formar la base de un tercero( la estandarizaci!n de producciones( al proporcionar medidas comunes El agrupamiento alienta la fuerte coordinaci!n dentro de una unidad( pero crea problemas de coordinaci!n entre unidades -a comunicaci!n es centrada dentro de la unidad( aislando as unos de otros a los miembros de diferentes unidades El agrupamiento de unidades alienta la coordinaci!n en el grupo a e"pensas de la coordinaci!n entre grupos Aases para el agrupamiento: 4grupamiento por Conocimiento y Destreza especiales #ue sus miembros traen al cargo y por el ni*el del mismo 4grupamiento por 1roceso de 5raba$o y 9unci!n -as unidades pueden estar basadas en el proceso o acti*idad usados por el traba$ador @sualmente el sistema t)cnico es la base para el agrupamiento de procesos El traba$o tambi)n puede ser agrupado por su funci!n b%sica en la organizaci!n

4grupamiento por 5iempo( de acuerdo a cuando es +ec+o el traba$o Diferentes unidades +acen el mismo traba$o de la misma forma pero en distinto tiempo 4grupamiento por producci!n( las unidades son formadas sobre la base de los productos #ue +acen o los ser*icios #ue brindan 4grupamiento por Cliente( pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes 4grupamiento por -ugar( pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogr%ficas en #ue opera su organizaci!n -os tres primeros agrupamientos corresponden al 4grupamiento 9uncional( y los restantes corresponden al 4grupamiento de Mercado Criterios b%sicos para agrupamiento de posiciones y unidades: 1 :nterdependencia de la corriente de traba$o El agrupamiento de operati*as debe refle$ar interdependencias naturales de corrientes de traba$o En el agrupamiento basado en el mercado &mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales Cada organizaci!n e"iste para ser*ir a alg,n mercado( los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial2 ellos controlan un proceso organizacional bien definido2 la Mayora de los problemas #ue se originan en el curso de su traba$o pueden ser resueltos simplemente( a tra*)s del a$uste mutuo2 y muc+os del resto( #ue deben ser pasados +acia arriba en la $erar#ua( pueden a,n ser mane$ados dentro de la unida( por ese ,nico gerente a cargo de la corriente de traba$o E"isten tres tipos b%sicos de interdependencia con$unta( #ue in*olucra solo el uso com,n de recursos: a' 0ecuencial: el traba$o es alimentado de una tarea a la pr!"ima b' Recproca: el traba$o es pasado +acia delante y +acia atr%s en tareas 0e pretende #ue las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinaci!n y comunicaci!n / :nterdependencia de proceso -as interdependencias relacionadas con la especializaci!n( fa*orecen el aguzamiento funcional -as posiciones pueden tener #ue ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso( a,n a e"pensas de la coordinaci!n de la corriente de traba$o 7 :nterdependencias de escala -os grupos pueden tener #ue ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente Esto alienta la especializaci!n de proceso 3 :nterdependencias sociales 0e relaciona no con el traba$o +ec+o sino con las relaciones sociales #ue lo acompaan El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores ob$eti*os de interdependencia de corriente de traba$o( proceso y escala( y los factores sub$eti*os de personalidad y necesidad social 4grupamiento por 9unci!n 4grupando sobre una base funcional( la organizaci!n puede unir recursos +umanos y materiales 4lentando tambi)n la especializaci!n Estas caractersticas tambi)n indican la debilidad de dic+a estructura -os indi*iduos se centran en sus propios medios( no en los fines m%s amplios de la organizaci!n El desempeo no puede ser medido f%cilmente en la estructura funcional por#ue nadie toma la responsabilidad del resultado final -a estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de traba$o e impide tanto el a$uste mutuo entre diferentes especialistas como la

super*isi!n directa a ni*el de los gerentes -a estructura es incompleta por lo cual( se debe encontrar medios de coordinaci!n adicionales Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas( pueden confiar en la formalizaci!n para lograr coordinaci!n -as estructuras funcionales especialmente( cuando el traba$o operati*o no es calificado( tienden a ser las m%s burocr%ticas 0u traba$o tiende a ser m%s formalizado -as estructuras burocr%ticas &con operarios no calificados' confan en las bases funcionales para el agrupamiento 5ienden a ser organizadas por la funci!n desempeada m%s #ue el mercado ser*ido 4grupamiento por Mercados Es usado para establecer unidades relati*amente auto contenidas pata tratar con particulares corrientes de traba$o -os mercados obtienen la atenci!n completa de los empleados C con los a$ustes mutuos y super*isi!n directa la organizaci!n necesita confiar menos en la formalizaci!n para coordinaci!n( y as tiende a emerger como menos burocr%tica -a estructura de mercado es una estructura menos ma#uinal( menos capaz de +acer bien una tarea especializada o repetiti*a 1ero puede +acer m%s tareas y cambiar tareas m%s f%cilmente( deri*ando su esencial fle"ibilidad de #ue sus unidades son relati*amente independientes unas de otras -a estructura basada en mercado tienen m%s desperdicios de recursos #ue la funcional ya #ue debe contar con m%s personal y e#uipo o sino perder la *enta$a de la especializaci!n -a estructura de mercado( a causa de menor especializaci!n funcional( no puede sacar *enta$a de las economas de escala como puede la estructura funcional 5ambi)n( puede +aber una competencia de derroc+e en la estructura de mercado &E$ : los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes' 4l elegir la base de mercado para agrupamiento( la organizaci!n opta por la coordinaci!n de corriente de traba$o a e"pensas de la especializaci!n de proceso y escala 4s( si las interdependencias de corriente de traba$o son las significati*as y no pueden f%cilmente ser contenidas por la estandarizaci!n( la organizaci!n debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la super*isi!n directa y el a$uste mutuo El agrupamiento en diferentes partes de la organizaci!n 4grupamiento de 1rimer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios( analistas( y miembros del staff de apoyo @na de las caractersticas es #ue estos indi*iduos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades 4grupamiento de Orden 0uperior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la $erar#ua formal -os distintos operarios( analistas( y miembros del staff de apoyo se unen ba$o una super*isi!n com,n -as posiciones en el n,cleo operati*o pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado( dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposici!n a a#uellas de la corriente de traba$o El n,cleo operati*o y estructuras de staff la base para agrupamiento en una sociedad de especialistas se manifiesta en organizaciones formales 1or definici!n +ay solo un ni*el de agrupamiento en el n,cleo operati*o: -os operarios agrupados en unidades dirigidas por super*isores de contacto De a+ el agrupamiento une a los gerentes de lnea y construye la superestructura administrati*a de la lnea media El orden de prioridad lo determina la organizaci!n *ariando las bases para unidades de agrupamiento Hay solo un agrupamiento en la cumbre estrat)gica #ue abarca toda la organizaci!n &todas las funciones y mercados' Desde el punto de *ista de: -a organizaci!n: se puede pensar en )l como un grupo de mercado2 -a sociedad: toda la organizaci!n puede ser considerada como desempeando alguna funci!n particular

El personal de staff se mue*e en con$untos +omog)neos( de acuerdo a la funci!n #ue desempean( tienden a informar a los gerentes2 esto alienta la especializaci!n en sus conocimientos y destrezas D:ME.0:. DE -4 @.:D4D El control &super*isi!n directa' es solo un factor entre muc+os para decidir cu%ntas posiciones agrupar en una unidad( o cu%ntas unidades agrupar en una mayor( en ambos casos ba$o un solo gerente 1or eso se prefiere el t)rmino dimensi!n de la unidad a e"tensi!n del control Dimensi!n de la unidad en relaci!n con los mec%nicos coordinadores -os administradores tradicionales establecen #ue la coordinaci!n puede ser lograda solo por la super*isi!n directa E"isten / proposiciones b%sicas( #ue traten una con la estandarizaci!n y otra con el a$uste mutuo 1rimero( comparada con la super*isi!n directa( cuanto mayor sea el uso de la estandarizaci!n para coordinaci!n( mayor ser% la dimensi!n de la unidad de traba$o Cuanta mayor coordinaci!n se logre a tra*)s de los sistemas de estandarizaci!n diseados por la tecnoestructura( su gerente necesitara emplear menos tiempo en la super*isi!n directa y as ser% el n,mero de empleados #ue puedan informarle -a estandarizaci!n de destrezas y de producciones debe conducir tambi)n a dimensiones mayores de unidad 0egundo( comparado con la estandarizaci!n y con la super*isi!n directa( cuanto mayor sea la confianza en el a$uste mutuo &debido a interdependencias entre tareas comple$as'( menor ser% la dimensi!n de la unidad de traba$o @na relaci!n entre tareas interdependientes comple$as y dimensiones pe#ueas de unidad puede ser e"plicada de / maneras: Es #ue permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores( cuanto m%s interdependientes sean las tareas en una unidad( mayor ser% la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su traba$o Estos tipos de tareas son difciles de super*isar Originan un aumento en el a$uste mutuo Deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su traba$o( pero para #ue tal comunicaci!n funcione efecti*amente( la unidad debe ser pe#uea( frecuente e informal entre todos sus miembros Conclusi!n: a causa de la necesidad de a$uste mutuo( la dimensi!n de unidad debe ser pe#uea Muc+as de la e*idencia #ue muestra #ue las tareas interdependientes y comple$as lle*an a una pe#uea dimensi!n de la unidad pro*iene del estudio de grupos profesionales 1ero no siempre es interdependiente E"isten dos tipos de traba$o profesional &independientes e interdependiente' #ue re#uieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizaci!n de destrezas( poca necesidad de a$uste mutuo y los profesionales pueden traba$ar independientemente( en grandes unidades2 8uedan interdependencias #ue no pueden ser mane$adas por la estandarizaci!n de destrezas( y as debe +aber considerable a$uste mutuo -os profesionales deben traba$ar cooperati*amente en unidades pe#ueas e informales Estructuras altas *ersus c+atas -as altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente *erticalmente +acia arriba de informaci!n( lo #ue puede conducir a una mayor distorsi!n2 y las c+atas pueden re#uerir m%s discusiones y consultas para lograr tomar decisiones2 y la estructura alta m%s #ue alentar la super*isi!n cercana( puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la super*isi!n( permiti)ndole seguir con otras obligaciones( como ser tomar decisiones e interactuar con e"traos -a dimensi!n de la unidad es impulsada +acia arriba por: 1' -a estandarizaci!n de los tres tipos

/' -a similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada 7' -as necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizaci!n 3' -a necesidad de reducir la distorsi!n en la corriente de informaci!n ascendente en la $erar#ua -a dimensi!n de la unidad es impulsada +acia aba$o por: 1' -a necesidad de estrec+a super*isi!n directa /' -a necesidad de a$uste mutuo entre tareas interdependientes comple$as 7' -a e"tensi!n en el #ue el gerente de una unidad tiene obligaciones no super*isoras #ue desempear 3' -a necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o conse$o( tal *ez a causa de necesidades de seguridad -a dimensi!n de la unidad en parte de la organizaci!n: En el n,cleo operati*o es donde esperaramos encontrar las unidades mayores( especialmente la estandarizaci!n de los procesos de traba$o El traba$o gerencial es generalmente comple$o( as #ue podramos esperar #ue la dimensi!n de las unidades en la estructura administrati*a dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un ni*el dado de la $erar#ua -as organizaciones *aran las bases para agrupamiento usadas a distintos ni*eles de la $erar#ua administrati*a( esperaremos #ue muestre una forma ondulada( c+ata donde el agrupamiento esta basado en el mercado( alta donde esta basado en funci!n 4 medida #ue ascendemos de $erar#ua( la toma de decisiones es m%s comple$a Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de a$uste mutuo en los ni*eles superiores( con una disminuci!n en la dimensi!n de la unidad -a $erar#ua gerencial debe *erse como un cono -o #ue puede no permanecer constante es la base de agrupamiento -a base de mercado es usada +acia la cima de la lnea media C la gente #ue informa al director super*isa unidades funcionales( esperaramos #ue su e"tensi!n del control fuese m%s amplia Otro factor #ue confunde la e"tensi!n del control para los gerentes de la lnea media es su relaci!n con las unidades de staff -a coordinaci!n de la lnea y acti*idades del staff re#uiere el a$uste mutuo( es decir( la comunicaci!n fle"ible fuera de la cadena de autoridad -as organizaciones con gran proliferaci!n de unidades tecnocr%ticas y de staff de apoyo deben tener unidades m%s bien pe#ueas en la lnea media -as organizaciones altamente burocr%ticas dependen muc+o del staff tecnocr%tico para formalizar el traba$o operati*o: control de los super*isores de contacto deben ser altas por la e"tensi*a estandarizaci!n en el n,cleo operati*o( los gerentes superiores debe ser pe#ueo por la necesidad de a$uste mutuo con los miembros del staff En las unidades de apoyo #ue efect,an traba$o no calificado la estructura tendera a ser burocr%tica y unidades grandes 1ero con las dem%s unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo los factores indican una dimensi!n pe#uea para las unidades de staff de tipo profesional El traba$o dentro de estas unidades es comple$o y crea interdependencias entre los profesionales -os gerentes de las unidades tecnocr%ticas deben *ender las propuestas de sus unidades en la lnea media En general esperaramos #ue el n,cleo operati*o de la organizaci!n tu*iera una forma c+ata( #ue la lnea media se *iese como un cono con lados progresi*amente empinados( y la tecnoestructura y m%s unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta

Captulo 3

RELLENANDO LA SU0ERESTRUCUTRA
3 1 0istemas de planeamiento y control El prop!sito de un plan es especificar una producci!n deseada en alg,n momento futuro C el prop!sito del control es apreciar si este est%ndar se +a apreciado o no .o puede +aber control sin planeamiento pre*io( estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento -os planes pueden especificar &estandarizar' la calidad( cantidad( costo( ritmo de las producciones( y caractersticas especificas -os presupuestos son planes #ue especifican los costos de las producciones2 los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los ob$eti*os son planes #ue detallan las cantidades de producci!n2 los planes operati*os establecen una *ariedad de normas: las cantidades y costos de las producciones E"isten dos tipos de sistemas de planeamiento y control( uno se dedica a la regulaci!n del comportamiento en general &control de desempeo'( y el otro #ue busca regular acciones especficas &planeamiento de la acci!n' Control de desempeo El prop!sito es regular los resultados generales de una unidad dada Es importante #ue: -os sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizaci!n El sistema de planeamiento establece las normas de producci!n para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas +an sido logradas o no El control de desempeo se ocupa de los resultados generales( no de decisiones o acciones especficas El control de desempeo tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente( estableciendo metas generales #ue el #ue decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especficas en el frente El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizaci!n( toda la unidad organizati*a( se le da un plan de desempeo para estandarizar sus gastos C donde la producci!n de la unidad es medida f%cilmente @na gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente El sistema de control de desempeo sir*e para impedir la super*isi!n directa y as otorgar la libertad #ue necesita para determinar sus propias decisiones y acciones -os sistemas de control de desempeo pueden ser*ir dos prop!sitos: para sealar cuando el desempeo de una unidad se +a deteriorado para moti*ar( ya #ue pueden ser usados para lograr un desempeo superior Esta moti*aci!n introduce una *ariedad de problemas: 4l participar en el establecimiento de normas( el gerente tiene un fuerte incenti*o para establecer normas ba$as para asegurarse de ser logradas f%cilmente C tambi)n un incenti*o para distorsionar la informaci!n para aparentar #ue su unidad +a logrado una meta 1roblema de elegir el periodo de planeamiento Este se origina en normas #ue no pueden lle*arse a cabo por razones #ue escapan el control del gerente &#uiebra de un cliente importante' -a organizaci!n puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones( y usar esta informaci!n para +acer cambios El planeamiento de acci!n se aseme$a en cierta forma al par%metro de diseo de formalizaci!n de comportamiento 1laneamiento de acci!n

El planeamiento de acci!n no necesariamente respeta la autonoma de la unidad( ni se planea sobre el sistema de agrupamiento -os planes de acci!n especifican decisiones #ue re#uieren acciones especficas Re#uiere ser una forma menos #ue pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarizaci!n de procesos de traba$o El planeamiento de la acci!n impone decisiones y acciones especficas a ser e$ecutadas en momentos especficos El planeamiento de acci!n surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias( estructuradas sobre una base funcional( puede ser diseado como un sistema integrado -a $erar#ua de los sistemas de planeamiento de acci!n y control de desempeo El control de desempeo y el planeamiento de acci!n como dos sistemas $er%r#uicos separados Con cruces entre ellos El control de desempeo es mostrado como un sistema en #ue los ob$eti*os generales en la cima dan origen a subob$eti*os( presupuestos( y otras normas de producci!n -a $erar#ua de los sistemas de planeamiento y control El sistema de planeamiento de acci!n comienza con el planeamiento estrat)gico( donde la organizaci!n seala sus fuerzas y debilidades( luego formula un grupo e"plicito e integrado de estrategias #ue intenta seguir en el futuro Estas estrategias son desarrolladas en programas 0istemas de planeamiento y control por parte de la organizaci!n 1ueden encontrarse *arias formas tanto de planeamiento de acci!n como de control de desempeo en todos los ni*eles de la $erar#ua En el caso del primero( esta el planeamiento estrat)gico y el calculo de presupuestos en la cumbre estrat)gica y ni*eles superiores de la lnea media( la programaci!n y t)cnicas de programaci!n y la programaci!n de producci!n en el ni*el del n,cleo operati*o En la cima esta el establecimiento de ob$eti*os organizati*os generales2 la lnea media se encuentra los sistemas de informaci!n financiera #ue tratan a las unidades como centros de ganancia2 y cerca del e"tremo inferior( encontramos los planes operati*os y sistemas de control de calidad Cuanto m%s globales son las responsabilidades( ser% mayor la propensi!n a controlar su desempeo general m%s #ue sus acciones especficas -os dispositi*os de enlace y los par%metros de diseo -os dispositi*os pueden ser usados con cual#uier base de agrupamiento( est%n diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola -os dispositi*os son los instrumentos para alimentar el a$uste mutuo y la comunicaci!n informal( a mayor uso de dispositi*os menor promedio de dimensi!n de unidades 0i fu)semos a considerar la cantidad de gerentes en *ez de la dimensi!n de la unidad( el efecto de los dispositi*os de enlace debe ser aun m%s pronunciado -os dispositi*os de enlace son instrumentos originalmente de estructuras org%nicas 0on mecanismos fle"ibles para alentar relaciones rela$adas e informales -os m%s sua*es dispositi*os de enlace &posiciones de enlace( fuerza de tarea y comisiones permanentes' son a *eces sobrepuestas en las organizaciones burocr%ticas para reducir la infle"ibilidad en algunos sectores 0on usados generalmente donde el traba$o es +orizontalmente especializado( comple$o( y altamente interdependiente -as tareas comple$as especializadas son las profesionales( y as debemos encontrar una relaci!n entre profesionalismo y el uso de dispositi*os de enlace Hay dos tipos de organizaciones( una donde los profesionales funcionan independientemente como indi*iduos( y otros donde traba$an $untos en grupos -os dispositi*os de enlace son par%metros de diseo cla*es en este segundo tipo -os dispositi*os de enlace por parte de la organizaci!n -os dispositi*os de enlace parecen ser m%s adecuados para el traba$o en los ni*eles medios de la estructura( in*olucrando gerentes como especialistas de staff Dada la naturaleza del traba$o de los gerentes medios( dispositi*os de enlace fuese un par%metro de diseo muy importante en la lnea media

En grupos de staff #ue +acen traba$o especializado( comple$o y altamente interindependiente( los dispositi*os de enlace son par%metros de diseo muy importante El n,cleo operati*o es coordinado por la estandarizaci!n( con la super*isi!n directa como mecanismo coordinador En los casos donde el n,cleo operati*o esta compuesto por profesionales El a$uste mutuo es elemento coordinador cla*e -as posiciones de enlace son a *eces diseadas para relacionar la cumbre estrat)gica con otras partes de organizaci!n

CapFtulo G

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizaci!n llamaremos a la estructura centralizada En la medida #ue el poder esta dispersado entre muc+a gente( llamaremos a la estructura descentralizada @na *ez #ue las unidades +an sido diseadas( es apropiado tratar la cuesti!n de #ue decisiones debe tomar cada una -os par%metros de diseo forman un sistema integrado en el #ue cada uno esta encadenado a todos los dem%s: si se cambia alguno( todos los dem%s deben ser cambiados tambi)n >1or #ue descentralizar una estructura? -a respuesta se centra en la di*isi!n de traba$o *ersus coordinaci!n >1or #ue centralizar una organizaci!n? -a centralizaci!n es el medio m%s cerrado de coordinar la toma de decisi!n en la organizaci!n -as decisiones son tomadas por una persona( por un cerebro( e implementadas a tra*)s de la super*isi!n directa Otra raz!n es la necesidad de coordinaci!n >1or #ue descentralizar una organizaci!n? 1or#ue no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro( en un cerebro 4 *eces la informaci!n necesaria no puede ser trada a ese centro Recargo de informaci!n: cuanta m%s informaci!n trate de recibir el cerebro( menor es la cantidad total #ue pasa realmente Otra raz!n para la descentralizaci!n es #ue permite a la organizaci!n responder r%pidamente a las condiciones locales -a transmisi!n de informaci!n +acia el centro y de *uelta lle*a tiempo( lo #ue puede ser crucial C la ,ltima raz!n es #ue es un estmulo para la moti*aci!n -a gente inteligente y creati*a re#uiere espacio para maniobrar 5al moti*aci!n es crucial en las tareas profesionales y factor cla*e en los cargos gerenciales -a centralizaci!n y la descentralizaci!n no deben ser tratadas como absolutas( sino m%s bien dos e"tremos de un continuo 5res usos del termino descentralizaci!n: 1 -a dispersi!n del poder formal +acia aba$o por la cadena de autoridad de lnea ser% llamada descentralizaci!n *ertical / El poder de decisi!n puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad formal( o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea &analistas( operadores' -a descentralizaci!n +orizontal se referir% al punto en #ue #uienes son gerentes controlan los procesos de decisi!n 7 descentralizaci!n es usada para referirse a la dispersi!n fsica de ser*icios Descentralizaci!n no ser% usada a#u para describir ubicaci!n fsica Esto nos de$a dos par%metros de diseo esenciales: 6 Descentralizaci!n *ertical 6 Descentralizaci!n +orizontal El poder puede ser delegado +acia aba$o( por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de lnea2 el caso final de esta descentralizaci!n *ertical con centralizaci!n +orizontal dara todo el poder a los super*isores de contacto -a centralizaci!n de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estrat)gica mantiene todo el poder2 la descentralizaci!n *e descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores

El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar( esto da origen a otros dos tipos de descentralizaci!n: Descentralizaci!n selecti*a: el poder sobre diferentes tipos de decisi!n recae en distintos lugares de la organizaci!n Descentralizaci!n paralela: se refiere a la dispersi!n de poder para muc+as clases de decisiones al mismo lugar -o importante es el control sobre las acciones( y no de las decisiones El poder sobre el proceso de decisi!n constituye un poder sobre todo el proceso El proceso de decisi!n puede representarse con una serie de pasos: Obtener informaci!n para pasar al #ue toma la decisi!n( sin comentarios acerca de lo #ue puede +acerse 1rocesar esa informaci!n para presentar conse$o Hacer la elecci!n 4utorizar en otra parte lo #ue se tiene el prop!sito de +acer Hacerlo &e$ecutar lo #ue se +a +ec+o en realidad' El poder de un indi*iduo es determinado por su control sobre estos *arios pasos 0u poder es ma"imizado y el proceso de decisi!n m%s centralizado 4 medida #ue otros inter*ienen en estos pasos( el pierde poder( y el proceso se *uel*e descentralizado El control sobre la entrada de informaci!n permite a otra persona seleccionar #ue factores ser%n o no considerados en el mismo proceso de decisi!n Cuando es e"tensamente filtrada( tal control puede e#ui*aler a controlar la elecci!n misma El derec+o a autorizar una elecci!n es por supuesto( el derec+o a blo#uearla o aun cambiarla El derec+o a e$ecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla C as( un proceso de decisi!n es m%s descentralizado cuando el #ue toma la decisi!n controla solo al efectuar la elecci!n El control sobre efectuar las elecciones &en oposici!n al control sobre el proceso de decisi!n total' no constituye necesariamente centralizaci!n cerrada Descentralizaci!n *ertical 0e ocupa de la delegaci!n del poder de toma de decisi!n descendiendo por la cadena de autoridad( desde la cumbre estrat)gica a la lnea media El poder se clasifica en formal e informal( el primero se encarga de +acer las elecciones y autorizarlas( el segundo de aconse$ar y e$ecutar Esto describe a la organizaci!n como un sistema de constelaciones de traba$o Cada constelaci!n e"iste en ese ni*el de la $erar#ua donde la informaci!n correspondiente al %rea funcional puede ser acumulada con m%s efecti*idad Hay cuatro constelaciones: 6 @na constelaci!n de finanzas en lo alto 6 @na constelaci!n de fabricaci!n ba$o esta 6 @na constelaci!n de marHeting 6 @na constelaci!n de in*estigaci!n y desarrollo -a descentralizaci!n selecti*a *ertical esta asociada a constelaciones de traba$o agrupadas en una base funcional &la descentralizaci!n puede ser tanto +orizontal como *ertical' -a organizaci!n #ue es descentralizada selecti*amente en la dimensi!n *ertical coordinara su toma de decisi!n por el a$uste mutuo -a descentralizaci!n *ertical paralela elimina las interdependencias de decisi!n: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo ni*el en la $erar#ua dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado Esta es la estructura conocida como di*isionalizada Es el ,nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder #ue necesitan para funcionar de una manera aut!noma Es importante asegurarse #ue cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estrat)gica 4s( la cumbre estrat)gica controla el comportamiento de sus unidades E"isten tres mecanismos coordinadores para tal control: 6 -a super*isi!n directa

6 -a estandarizaci!n de destrezas 6 -a estandarizaci!n de producciones -a di*isionalizaci!n constituye una forma bastante limitada de descentralizaci!n *ertical Estos gerentes pueden delegar sus poderes m%s aba$o por la cadena de autoridad( o fuera de ella a los especialistas de staff Descentralizaci!n +orizontal: 0uponiendo la presencia de gerentes( analistas( staff de apoyo y operadores( se puede imaginar cuatro etapas de la descentralizaci!n +orizontal: a' b' c' d' El poder recae sobre un solo indi*iduo( en *irtud del cargo #ue ocupan El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura( en *irtud de la influencia #ue tienen sus sistemas de estandarizaci!n sobre las decisiones de otros El poder *a a los e"pertos &especialistas del staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales' en *irtud de sus conocimientos El poder *a a todos en *irtud de su participaci!n como miembros de la organizaci!n

En la organizaci!n m%s +orizontalmente centralizada( una persona tiene todo el poder( pero puede +aber *ariaciones seg,n como este dispuesta esta persona a los conse$os 4dem%s( e"isten distintos grados de descentralizaci!n +orizontal 1oder de los analistas Cuando una organizaci!n confa en los sistemas de estandarizaci!n para coordinaci!n( alg,n poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas( a los analistas de la tecnoestructura Cuanto poder depende de la e"tensi!n y el tipo de la estandarizaci!n2 y cuanto m%s estrec+o el tipo de estandarizaci!n( m%s poderosos son los analistas -os #ue le ceden el poder a los analistas son a#uellos cuyo traba$o es estandarizado -as organizaciones #ue confan en la estandarizaci!n tecnocr%tica para la coordinaci!n son bastante centralizados por naturaleza( especialmente en la dimensi!n *ertical pero tambi)n en la +orizontal 1oder de los e"pertos En esta etapa la organizaci!n depende del conocimiento especializado de los e"pertos y comienza a formalizar m%s del poder #ue les da( adem%s de aconse$ar llegan a participar en forma acti*a en la toma de decisiones E"isten tres clases de e"pertos: 6 1oder de e"perto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad En la medida #ue la organizaci!n tiene necesidad de conocimiento especializado( ciertas decisiones son altamente t)cnicas( algunos e"pertos logran un poder informal 6 El poder de e"perto fusionado con la autoridad formal 4 medida #ue el ser e"perto se con*ierte cada *ez m%s importante para la toma de decisi!n( la distinci!n &entre la autoridad formal para elegir y el ser e"perto para aconse$ar' se *uel*e cada *ez m%s artificial E*entualmente es eliminada( y los gerentes de lnea y los e"pertos de staff se unen para compartir el poder de decisi!n Descentralizaci!n selecti*a( +orizontal y *ertical 1oder de e"perto en los traba$adores Es el m%s descentralizado de poder de e"perto( los operadores mismos son los e"pertos 4 su *ez descentraliza la organizaci!n en ambas dimensiones: el poder recae en el n,cleo operati*o Cuando m%s profesional es la organizaci!n( m%s centralizada es la estructura en ambas dimensiones Esto lle*a a distinguir los dos tipos de burocracias( uno relati*amente centralizado( el otro descentralizado En el segundo( el n,cleo operati*o esta integrado

por profesionales Es burocr%tico en *irtud de las normas impuestas desde afuera Como los profesionales re#uieren autonoma en su traba$o y la coordinaci!n es afectada por la estandarizaci!n de destrezas( se sostiene #ue esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones Es decir( #ue el poder recae en los operadores en los ni*eles m%s ba$os de la $erar#ua 6 1oder para todos -as organizaciones profesionales pueden ser meritocr%ticas pero no son democr%ticas -a descentralizaci!n es completa cuando el poder esta basado no en posici!n o conocimiento( sino en participaci!n 5odos participan igualmente en la toma de decisiones 0olo cuando sea necesario para tareas #ue son profesionales por naturaleza Descentralizaci!n en cinco Cinco tipos distintos de descentralizaci!n +orizontal y *ertical 5ipo 4: centralizaci!n *ertical y +orizontal El poder de decisi!n esta concentrado en un solo indi*iduo( el gerente en la cima de la lnea de $erar#ua &director general' El poder se abulta en la cumbre estrat)gica El director retiene el poder formal como el informal( tomando las decisiones m%s importantes y coordinando su e$ecuci!n por la super*isi!n directa 5iene poca necesidad de compartir su poder con el staff( gerentes de lnea media u operadores 5ipo A: descentralizaci!n +orizontal limitada &selecti*a'( organizaci!n burocr%tica con tareas no calificadas 1ara la coordinaci!n confa en la estandarizaci!n de procesos de traba$o -os analistas $uegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros( especialmente los operarios -a estandarizaci!n disminuye la importancia de la super*isi!n directa como mecanismo coordinador( reduciendo as el poder de los gerentes de lnea media -a estructura es centralizada en la dimensi!n *ertical( el poder formal esta centrado en la parte superior de la $erar#ua( especialmente en la cumbre estrat)gica 4 causa de su participaci!n en formalizar el comportamiento( los analistas son capaces de ganar poder informal( lo #ue significa descentralizaci!n +orizontal limitada 4 raz #ue los analistas son pocos en relaci!n con los otros no6gerentes( y sus acciones sir*en para reducir el poder de los otros no6gerentes Es selecti*a( ya #ue los analistas est%n in*olucrados solo en las decisiones concernientes a la formaci!n del traba$o El poder se e"pande en la cumbre estrat)gica y le*emente en la tecnoestructura 5ipo C: descentralizaci!n *ertical paralela &limitada' -a organizaci!n esta di*idida en unidades de mercado( en sus gerentes esta delegada &en paralelo' gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados 4 causa de #ue este poder no necesita ser delegado m%s aba$o( la descentralizaci!n *ertical es limitada por naturaleza C a raz de #ue los gerentes de di*isi!n no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios( la organizaci!n puede ser centralizada en la dimensi!n +orizontal -a cumbre estrat)gica retiene el poder formal sobre las di*isiones 4lgunos planificadores de alto ni*el retienen alg,n poder por la estandarizaci!n de producciones( efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura 4bultamiento principal bien alto en la lnea media y menores en la cumbre estrat)gica y en lo alto de la tecnoestructura 5ipo D: descentralizaci!n +orizontal y *ertical selecti*a En la dimensi!n *ertical( el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de traba$o en *arios ni*eles de la $erar#ua En la dimensi!n +orizontal estas constelaciones +acen uso selecti*o de los e"pertos de staff( seg,n #ue tan t)cnicas sean las decisiones #ue deban tomar -os e"pertos solamente aconse$an a los gerentes de lnea y a *eces incluso controlan las

elecciones de ellos mismos -a coordinaci!n dentro de las constelaciones como entre ellas( es efectuada a tra*)s del a$uste mutuo El poder se e"pande en *arios lugares 5ipo E: descentralizaci!n *ertical y +orizontal El poder de decisi!n esta centrado en el n,cleo operati*o 0us miembros son profesionales( cuyo traba$o esta coordinado por la estandarizaci!n de destrezas -a organizaci!n es fuertemente descentralizada en la dimensi!n *ertical por#ue su poder descansa en la parte inferior de la $erar#ua Es fuertemente descentralizada en la dimensi!n +orizontal( ya #ue su poder descansa en una gran cantidad de no6 gerentes

Mintzberg agrega: en la descentralizaci!n pura el poder es compartido de manera m%s o menos e#uitati*a por todos los miembros de la organizaci!n -a descentralizaci!n y los par%metros de diseo -a descentralizaci!n esta estrec+amente relacionada con el diseo de posiciones -a formalizaci!n del comportamiento #uita el poder formal de los operarios y de los gerentes #ue los super*isan y lo concentra cerca de la $erar#ua de lnea y en la tecnoestructura El resultado es la descentralizaci!n 5ipo 4 -a capacitaci!n y la enseanza producen el efecto opuesto 5ipo E @niendo estas dos conclusiones( decimos #ue la especializaci!n del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones( mientras #ue la especializaci!n de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones -as relaciones entre la descentralizaci!n y el diseo de la superestructura El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizaci!n *ertical limitada de naturaleza paralela 5ipo C .o se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional -os 5ipos A y D son las tpicamente funcionales( la primera burocr%tica y bastante centralizada en ambas dimensiones( la segunda org%nica y descentralizada selecti*amente en ambas dimensiones -os 5ipos 4 y E( ubicados en los dos e"tremos son descriptos como funcionales -a estructura funcional es posible( casi con cual#uier grado de descentralizaci!n( en cual#uier dimensi!n 5ambi)n es *alida para la dimensi!n de la unidad( o e"tensi!n del control En cuanto a los encadenamientos laterales( los sistemas de control de desempeo son usados para controlar unidades de mercado casi aut!nomas( y as est%n relacionados con la descentralizaci!n *ertical limitada &5ipo C' El planeamiento de la acci!n permite a la cumbre estrat)gica controlar las decisiones importantes( aun#ue debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff: descentralizaci!n 5ipo A 1or lo tanto( los sistemas de planeamiento y control emergen como par%metros de diseo para efectuar centralizaci!n modesta o e"cesi*a -os dispositi*os de enlace son usados para coordinar el traba$o dentro de y entre las constelaciones de traba$o descentralizadas selecti*amente( 5ipo D Descentralizaci!n en partes de la organizaci!n -a descentralizaci!n *ertical in*olucra solo la cadena de autoridad &cumbre estrat)gica y lnea media' En algunas organizaciones( el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado

-os sistemas cl%sicos( el poder formal reside en primera instancia en el director general en la cima de la $erar#ua De all es delegado seg,n su *oluntad -a descentralizaci!n +orizontal( por definici!n( introduce a la tecnoestructura( el staff de apoyo y el n,cleo operati*o -a estandarizaci!n de procesos de traba$o es lograda a tra*)s de la formalizaci!n del comportamiento -a estandarizaci!n de destrezas a tra*)s del establecimiento de programas de capacitaci!n y enseanza -a estandarizaci!n de producciones a tra*)s del uso de los sistemas de planeamiento y control El a$uste mutuo es alentado por el uso de los dispositi*os de enlace Otros par%metros de diseo son claramente usados al mismo tiempo &los sistemas de control de desempeo y el agrupamiento basado en el mercado( o los dispositi*os de enlace y la estructura org%nica'

CapFtulo I

A1USTANDO EL DISEO A LA SITUACI2N

9actores situacionales o de contingencia( estados #ue est%n asociados al uso de ciertos par%metros de diseo Discutiremos estos factores en 3 grupos: 6 la edad y dimensi!n de la organizaci!n2 el sistema t)cnico #ue usa su n,cleo operati*o2 6 *arios aspectos de su ambiente( en especial su comple$idad( la di*ersidad y la +ostilidad2 6 algunas de sus relaciones de poder Dos aspectos de la efecti*idad organizati*a: Dos conclusiones importantes al respecto 4 la primera la podemos llamar +ip!tesis de congruencia: la estructuraci!n efecti*a re#uiere un estrec+o a$uste entre los factores situacionales y los par%metros de diseo -a situaci!n fructfera disea su estructura para igualar su situaci!n C a la segunda la podemos llamar +ip!tesis de configuraci!n: la Estructuraci!n efecti*a re#uiere una consistencia interna entre los par%metros de diseo >Estas dos +ip!tesis se contradicen? .o mientras los factores situacionales de una organizaci!n no re#uieran par%metros de diseo #ue sean mutuamente inconsistentes Donde lo +acen( la organizaci!n tendr% #ue negociar el a$uste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna 1ero donde no lo +acen( la organizaci!n simplemente seleccionara la configuraci!n estructural #ue iguale me$or su situaci!n Es decir( puede elegir no solo sus par%metros de diseo( sino tambi)n ciertos aspectos de su situaci!n: disea su propio sistema t)cnico( decide si crecer o no( si gra*ita +acia un ambiente estable o din%mico( etc as los factores situacionales pueden ser agrupados tambi)n Esta conclusi!n nos permite combinar las dos +ip!tesis en una sola +ip!tesis ampliada: la estructuraci!n efecti*a re#uiere una consistencia entre los par%metros de diseo y los factores de contingencia ED4D C D:ME.0:.: 5enemos un con$unto de e*idencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensi!n sobre la estructura( las cuales pueden ser contenidas en G +ip!tesis 6 Hip!tesis 1: Cuanto m%s antigua la organizaci!n( m%s formalizado su comportamiento 4 medida #ue en*e$ece la organizaci!n( #uedando igual todo lo dem%s( se repite su traba$o( con el resultado #ue se *uel*e m%s predecible( y as m%s f%cil y formalizado 6 Hip!tesis /: -a estructura refle$a la antigJedad de la fundaci!n de la industria 6 Hip!tesis 7: Cuanto mayor la organizaci!n( m%s elaborada su estructura( o sea m%s especializadas sus tareas( m%s diferenciadas sus unidades( y m%s desarrollado su componente administrati*o Esta relaci!n parecera originarse en la especializaci!n de tarea( de la posibilidad en aumento de una organizaci!n de di*idir su traba$o a medida #ue aade empleados y aumento su *olumen de producci!n @na mayor dimensi!n da mayor +omogeneidad al traba$o dentro de las unidades pero mayor di*ersidad al traba$o entre unidades 1ero cuanto m%s diferenciada la estructura debe darse mayor )nfasis en la coordinaci!n 4s( la mayor organizaci!n debe usar m%s y m%s elaborados dispositi*os de coordinaci!n 5odo esto significa un componente administrati*o m%s elaborado( con una di*isi!n de traba$o administrati*o m%s clara Debemos esperar lneas m%s claras trazadas entre los operarios #ue e$ecutan el traba$o( los analistas #ue lo disean y planean( y los gerentes #ue lo coordinan

6 Hip!tesis 3: cuanto mayor la organizaci!n( mayor la dimensi!n promedio de sus unidades 4 medida #ue una organizaci!n agrega nue*os empleados( debe formar nue*as unidades( cada una con un nue*o gerente( y debe tambi)n agregar m%s gerentes sobre estos nue*os gerentes Debe elaborar su $erar#ua administrati*a 4 medida #ue las organizaciones crecen( piden a sus gerentes #ue super*isen m%s y m%s empleados 4 medida #ue las posiciones en la organizaci!n se *uel*en m%s especializadas y las unidades m%s diferenciadas( cada una se *uel*e m%s f%cil de mane$ar 4s( en la medida en #ue mayor dimensi!n de organizaci!n significa mayor especializaci!n( tambi)n significa mayor dimensi!n de unidad 6 Hip!tesis G: Cuanto mayor la organizaci!n( m%s formalizado su comportamiento 4s como la organizaci!n m%s antigua formaliza lo #ue +a *isto antes( la organizaci!n mayor formaliza lo #ue +a *isto m%s frecuentemente Cuanto mayor la organizaci!n( m%s se repiten los comportamientos( se *uel*en m%s predecibles( y as mayor la propensi!n a formalizarlos Con el aumento de la Dimensi!n llega una mayor confusi!n interna( y tal *ez una moral m%s ba$a debido al impersonalizo -a administraci!n debe buscar los medios para +acer el comportamiento m%s predecible( y as recurrir a dispositi*os #ue formalizan el comportamiento 9ormalizaci!n en aumento con dimensi!n en aumento Etapas del desarrollo estructural: -as organizaciones generalmente comienzan sus *idas con estructuras org%nicas no elaboradas 1arecen comenzar en la etapa empresarial misma( conducidas por poderosos directores #ue coordinan generalmente por super*isi!n directa 4 medida #ue las organizaciones en la etapa empresarial crecen y en*e$ecen( comienzan a formalizar sus estructuras y efect,an la transici!n +acia una nue*a etapa( la de la estructura burocr%tica -as tareas son especializadas( las $erar#uas de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizaci!n El posterior crecimiento y en*e$ecimiento a menudo alienta a estas burocracias a di*ersificar y entonces a di*idirse en unidades basadas en mercado o di*isiones( sobreimpuestas a sus estructuras funcionales( lle*%ndolas as a una nue*a etapa( de estructura di*isional 9inalmente( alguna e*idencia sugiere #ue puede +aber otra etapa para algunas organizaciones( la de la estructura matricial( #ue trasciende la di*isional y causa una *uelta parcial a la estructura org%nica .o todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas 0:05EM4 5C.:CO: El estudio de Kood=ard sobre producci!n por unidad( en masa y en proceso: Kood=ard se centra en estos tres sistemas b%sicos de producci!n Descubri! algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producci!n y *arios de los par%metros de diseo Especficamente( al mo*erse de la producci!n unitaria a la producci!n en masa( y de esta a la de proceso: la e"tensi!n de control de los directores generales aument!2 la e"tensi!n de los gerentes medios disminuyo2 la proporci!n de gerentes a no gerentes aumento( tambi)n sus calificaciones subieron2 la proporci!n del personal de empleados administrati*os a personal de producci!n aumento2 la cantidad de ni*eles gerenciales en el departamento de producci!n aumento2 la e"tensi!n de control de los super*isores de contacto era m%s alta en las empresas de producci!n en m%s2 las empresas de producci!n en masa tenan la menor proporci!n de traba$adores especializados2 las empresas de producci!n en masa eran burocr%ticas en su estructura( mientras #ue las de producci!n por proceso y por unidad tendan a estructuras org%nicas

1roducci!n unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caractersticas en com,n -a m%s importante( el traba$o operati*o de los productores unitarios poda no ser estandarizado o formalizado( y as sus estructuras eran org%nicas Cual#uier coordinaci!n #ue no poda ser mane$ada por a$uste mutuo entre los mismos operadores( era resuelta por super*isi!n directa por lo gerentes de contacto 0iendo directamente responsables de la producci!n( los gerentes de contacto traba$aban estrec+amente con los operarios en pe#ueos grupos de traba$o Esto dio como resultado una e"tensi!n de control estrec+a en el primer ni*el de la super*isi!n Estas caractersticas significaban poca elaboraci!n de la estructura administrati*a 0iendo la mayora de la coordinaci!n mane$ada por a$uste mutuo entre los operarios o super*isi!n directa por los gerentes de contacto( +aba poca necesidad de una $erar#ua gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado 4s( de los tres sistemas de producci!n( este tenia la menor proporci!n de gerentes y la e"tensi!n de control m%s amplia en los ni*eles medios En la cumbre estrat)gica la e"pansi!n del control tenda a ser m%s estrec+a 1roducci!n en masa: -a producci!n en masa estandarizada condu$o a la formalizaci!n del comportamiento( lo #ue condu$o a todas las caractersticas de la burocracia El traba$o operati*o era rutinario( no especializado y altamente formalizado 5al traba$o re#uera poca super*isi!n directa( resultando en e"tensiones de control amplia para los super*isores de contacto -a administraci!n Contena a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su traba$o -as estructuras de estas empresas eran las m%s segmentadas de las tres y las m%s cargadas de conflictos( +ostilidades y sospec+as 5res puntos de conflicto:

entre los sistemas t)cnico y social del n,cleo operati*o2 entre los focos de corto alcance de los gerentes de ni*eles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores2 entre los grupos de lnea y staff en la estructura administrati*a( uno con autoridad( el otro con e"pertos

1roducci!n en proceso: Con la automatizaci!n llega una dram%tica reducci!n en la cantidad de operarios no calificados ligada a la producci!n Con este cambio en la fuerza de traba$o llega un cambio espectacular en la estructura2 el n,cleo operati*o se *uel*e totalmente burocr%tico( estandarizado( pero sin la gente( y la administraci!n cambia su orientaci!n completamente -as reglas( regulaciones y normas son a+ora desarrolladas dentro de ma#uinas( no de traba$adores C as se ale$a la necesidad de la super*isi!n directa y la estandarizaci!n tecnocr%tica y con ella la obsesi!n por el control C entra un cuerpo de especialistas t)cnicos para disear el sistema t)cnico y luego mantenerlo -a automatizaci!n trae un reemplazo al n,cleo operati*o de traba$adores no calificados directamente ligados al sistema t)cnico por traba$adores calificados para mantenerlo( y en los ni*eles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocr%tico #ue controlan el traba$o de otros por un staff de apoyo de profesionales #ue controlan su propio traba$o 1or ello( las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza org%nica 0us n,cleos operati*os consistan en su mayor parte en traba$adores calificados indirectos Como en las empresas de producci!n unitaria( la e"tensi!n del control de la super*isi!n de primer ni*el era estrec+a( refle$ando otra *ez la necesidad de operarios calificados para traba$ar en pe#ueos grupos primarios de traba$o Esto condu$o a una relaci!n m%s intima e informal entre operario y super*isor( un factor #ue contribuye a me$orar las relaciones industriales De los tres tipos( los productores de proceso confiaban m%s en la capacitaci!n y adoctrinamiento y tenan las proporciones m%s altas de gerentes con respecto a operarios( un refle$o del uso e"tensi*o del staff de apoyo #ue diseo los sistemas t)cnicos y lle*o a cabo funciones tales como in*estigaci!n y desarrollo 5endan a traba$ar en grupos pe#ueos( de all el descubrimiento de estrec+as e"tensiones de control en los ni*eles medios

-a distinci!n lneaLstaff estaba desdibu$ada( siendo muy difcil distinguir entre responsabilidad e$ecuti*a y conse$era -os gerentes de lnea tenan capacitaci!n y conocimientos similares a los de los especialistas de staff y ambos intercambiaban tareas regularmente Estas empresas tambi)n e"+iban una neta separaci!n entre desarrollo del producto y operaciones( traducida en una estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fi$as( orientaci!n de corto alcance y control rgido construido dentro de la ma#uina2 y un anillo e"terior de desarrollo con una orientaci!n de muy largo alcance( control rela$ado y )nfasis en las relaciones sociales Esta estructura de dos partes ser*ia para reducir conflictos( por#ue separaba entre ellos a los sistemas t)cnico y social( y por#ue ser*ia para desconectar la orientaci!n de largo y corto alcance En la cumbre estrat)gica de las empresas de producci!n por proceso +aba una tendencia a utilizar la administraci!n por comisi!n 0in embargo tambi)n descubri! amplias e"tensiones del control en las cumbres estrat)gicas( un descubrimiento #ue podra ser e"plicado por la posibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones cla*es( liberando as a los gerentes superiores para super*isar una gran cantidad de gente 5al *ez las comisiones de alto ni*el ser*an principalmente para asegurar coordinaci!n( al autorizar las elecciones +ec+as m%s aba$o El factor dominante en las empresas de producci!n por proceso parece +aber sido la automatizaci!n de sus sistemas t)cnicos -a automatizaci!n parece ubicar a la empresa en un estado post6burocr%tico: El sistema t)cnico es totalmente regulador( pero de ma#uinas( no de personas( y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger como una estructura org%nica( usando el a$uste mutuo entre los e"pertos para lograr coordinaci!n Con estos descubrimientos( podemos a+ora presentar tres +ip!tesis b%sicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema t)cnico: 6 Hip!tesis I: Cuanto m%s regulador el sistema t)cnico( m%s formalizado el traba$o operati*o y m%s burocr%tica la estructura del n,cleo operati*o 4 medida #ue el sistema t)cnico se *uel*e m%s regulador( di*idido en tareas simples y especializadas #ue #uitan libertad a #uienes tienen #ue usarlo( el traba$o operati*o se *uel*e m%s rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado m%s f%cilmente El control se *uel*e m%s impersonal y mec%nico En la producci!n por proceso el sistema t)cnico era casi totalmente regulador( es decir automatizado 0us n,cleos operati*os eran casi perfectamente burocr%ticos( es decir en la producci!n su traba$o operati*o estaba perfectamente estandarizado( solo #ue no in*olucraba personas 6 Hip!tesis M: Cuanto m%s difcil de entender el sistema t)cnico( m%s elaborada la estructura no operati*a Cuanto mayor y m%s profesional el staff de apoyo( mayor la descentralizaci!n selecti*a para ese staff y mayor el uso de dispositi*os de enlace para coordinar el traba$o de ese staff 6 Hip!tesis N: -a automatizaci!n del n,cleo operati*o transforma una estructura administrati*a burocr%tica en una org%nica -a automatizaci!n no trae solo la regulaci!n de las acti*idades del n,cleo operati*o( tambi)n elimina la fuente de muc+os de los conflictos sociales -os sistemas t)cnicos automatizados( al ser los m%s sofisticados( re#uieren la mayor proporci!n de especialistas de staff Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositi*os de enlace para coordinaci!n C estos son los par%metros de diseo m%s fle"ibles 4s( la automatizaci!n del n,cleo operati*o crea todo un tipo de cambios en la estructura administrati*a #ue la conducen a un estado org%nico -a automatizaci!n

parece +umanizar la estructura burocr%tica tradicional( algo #ue la democratizaci!n prueba ser incapaz de +acer 4MA:E.5E: 1ara toda organizaci!n e"iste un ambiente al #ue debe responder cuando disea su estructura Dimensiones de ambiente organizacionales: 1' Estabilidad: El ambiente de una organizaci!n *ara de estable a din%mico Din%mico a#u significa impredecible( no *ariable2 la *ariabilidad puede ser predecible /' Comple$idad: El ambiente de una organizaci!n puede *ariar de simple a comple$o -a dimensi!n de comple$idad afecta a la estructura a tra*)s de la *ariable intermedia de la comprensi!n del traba$o #ue +a de +acerse 7' Di*ersidad de mercado: -os mercados de una organizaci!n pueden *ariar de integrado a di*ersificado -a di*ersidad del mercado puede resultar de una amplia *ariedad de clientes( de productos o ser*icios( o de %reas geogr%ficas 3' Hostilidad: El ambiente de una organizaci!n puede *ariar de liberal a +ostil -a +ostilidad es influida por la competencia( por las relaciones de la organizaci!n con sindicatos( gobierno( y otros grupos e"ternos( y por la disponibilidad de recursos para ella -os ambientes tpicamente +ostiles son los din%micos -o #ue importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especifico para la organizaci!n .o es el ambiente en si lo #ue cuenta( sino la aptitud de la organizaci!n para tratar con el &predecirlo( comprenderlo( tratar con su di*ersidad( y responder a el r%pidamente' 0i la organizaci!n es capaz de racionalizar lo #ue parece ser un producto comple$o en un sistema de componentes simples( su ambiente de producto puede ser llamado simple 6 Hip!tesis O: Cuanto m%s din%mico el ambiente( m%s org%nica la estructura Enfrentada con fuentes inciertas de insumos( impredecible demanda de clientes( muc+os cambios en el traba$o( condiciones polticas inestables( o tecnologa r%pidamente cambiante( la organizaci!n no pueden predecir f%cilmente su futuro( y as no puede confiar en la estandarizaci!n para la coordinaci!n En lugar de eso debe usar un mecanismo m%s fle"ible y menos formal( debe tener una estructura org%nica -os ambientes din%micos conducen a estructuras org%nicas 6 Hip!tesis 1P: Cuanto m%s comple$o el ambiente( m%s descentralizada la estructura -a dimensi!n de comple$idad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad Mientras esta ultima afecta a la burocratizaci!n( la primera afecta a la descentralizaci!n El m%s burocratizador de los mecanismos coordinadores( la estandarizaci!n de los procesos de traba$o( tambi)n tiende a ser bastante centralizador( mientras #ue uno de los m%s org%nicos( el a$uste mutuo( tiende a ser el m%s descentralizador Balbrait+ arguye #ue la coordinaci!n es lograda m%s f%cilmente en un cerebro Enfrentado a un ambiente simple( la organizaci!n tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones cla*es( o sea centralizara 0i ese ambiente fuese tambi)n estable( estandarizar para coordinar( o sea burocratizar se traducir% en un beneficio para la organizaci!n 1ero si su ambiente simple fuese din%mico en *ez de estable( la organizaci!n no puede ya burocratizar( pero debe permanecer fle"ible6org%nica 4s( confiara en la super*isi!n directa para coordinar( el ,nico mecanismo de los cinco #ue le permite tener una estructura #ue es a la *ez centralizada y org%nica >8ue sucede con la organizaci!n #ue enfrenta un ambiente comple$o? @n cerebro ya se *uel*e recargado -a organizaci!n debe descentralizar El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros El problema se con*ierte en encontrar un mecanismo coordinador #ue permita la estandarizaci!n con descentralizaci!n -a organizaci!n elige la estandarizaci!n de destrezas 0i en *ez de esto el ambiente fuese din%mico( la organizaci!n busca un mecanismo coordinador #ue sea a la *ez

descentralizador y org%nico -a elecci!n ob*ia es el a$uste mutuo -o #ue emerge de esta discusi!n son dos tipos de estructuras burocr%ticas y dos de org%nicas( en cada caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para comple$os 6 Hip!tesis 11: Cuanto m%s di*ersificados los mercados de la organizaci!n( mayor su propensi!n para di*idirse en unidades basadas en mercado2 y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia *ariedad de las decisiones #ue afectan a sus propios mercados Esto e#ui*ale a la descentralizaci!n *ertical limitada( siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisi!n a los gerentes de las unidades de mercado -a di*ersificaci!n crea di*isionalizaci!n Hay( sin embargo( un impedimento cla*e para la di*isionalizaci!n( aun cuando los mercados son di*ersos( y es la presencia de un sistema t)cnico com,n o funci!n critica #ue no puede ser segmentada En la di*isionalizaci!n( cada unidad de mercado re#uiere un n,cleo operati*o distinto En forma similar( la presencia de una funci!n crFtica para todos los mercados en com,n impide la di*isionalizaci!n -a organizaci!n aun se di*ide en unidades basadas en mercado( pero concentra la funci!n crFtica en la casa central( lo #ue reduce la autonoma de las unidades de mercado( conduciendo a una forma incompleta de di*isionalizaci!n 6 Hip!tesis 1/: -a e"trema +ostilidad de su ambiente conduce a cual#uier organizaci!n a centralizar su estructura temporalmente -a super*isi!n directa es el medio m%s r%pido y m%s cerrado de coordinaci!n pues inter*iene solo un cerebro 5odos los miembros de la organizaci!n saben e"actamente adonde mandar informaci!n2 no se pierde tiempo en debates( la autoridad para la acci!n esta claramente definida2 un director toma y coordina todas las decisiones Cuando una organizaci!n enfrenta +ostilidad e"trema( su misma super*i*encia esta amenazada Como debe responder r%pido y de una manera integrada( recurre a su lder para la direcci!n 6 Hip!tesis 17: -as disparidades en el ambiente alientan a la organizaci!n a descentralizar selecti*amente a constelaciones de traba$o diferenciadas 4lientan a la organizaci!n a diferenciar su estructura( a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente Cada constelaci!n esta ubicada seg,n el efecto de su subambiente sobre la organizaci!n( cerca de la cima si es uni*ersal( m%s aba$o si es local 4 cada constelaci!n de traba$o se le da poder sobre las decisiones re#ueridas en su subambiente( y a cada una se le permite desarrollar la estructura #ue sus procesos de decisi!n re#uieren 4s( las disparidades en el ambiente alientan a la organizaci!n a diferenciar su estructura y a usar descentralizaci!n selecti*a en ambas dimensiones( +orizontal y *ertical @n tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: -os ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocr%ticas( el cl%sico tipo organizati*o #ue confa en la estandarizaci!n de procesos de traba$o para la coordinaci!n -os ambientes comple$os y estables conducen a estructuras #ue son burocr%ticas pero descentralizadas( #ue confan en la estandarizaci!n de destrezas para la coordinaci!n 4 causa de #ue su traba$o es bastante predecible( la organizaci!n puede estandarizar( y a causa de #ue ese traba$o es difcil de comprender debe descentralizar El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del n,cleo operati*o #uienes entienden el traba$o comple$o pero rutinario Cuando su ambiente es din%mico pero al mismo tiempo simple( la organizaci!n re#uiere la fle"ibilidad de la estructura org%nica( pero su poder debe permanecer centralizado -a super*isi!n directa se con*ierte en su principal mecanismo coordinador Cuando el ambiente es din%mico y comple$o( la organizaci!n debe descentralizar +acia los gerentes y especialistas #ue pueden comprender las cuestiones( aun#ue permiti)ndoles interactuar en una estructura org%nica para #ue

puedan responder a cambios impredecibles El a$uste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador -a di*ersidad de mercado puede ser *ista como una tercera dimensi!n Estos cuatro tipos de estructura tender%n a ser funcionales si sus mercados son integrados( basados en mercado si son di*ersificados -a +ostilidad e"trema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente( sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizaci!n 5odas estas condiciones suponen ambientes uniformes( debido al dominio de una sola caracterstica 1ODER: @na cantidad de factores de poder tambi)n entran en el diseo de la estructura( especialmente la presencia de control e"terno de la organizaci!n( las necesidades personales de sus *ariados miembros( y la moda del da( inmersa en la cultura de la organizaci!n 6 Hip!tesis 13: Cuanto mayor el control e"terno de la organizaci!n( m%s centralizada y formalizada su estructura -os dos medios m%s efecti*os para controlar una organizaci!n desde afuera son: mantener al m%s poderoso de los #ue toman las decisiones responsable por sus acciones2 e imponer sobre ellas normas claramente definidas( transformadas en reglas y regulaciones El primero centraliza la estructura( el segundo la formaliza M%s aun( el control e"terno obliga a la organizaci!n a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones 4 causa de #ue debe $ustificar su comportamiento ante e"traos( tiende a formalizarlo -as reglas aseguran un tratamiento $usto tanto de clientes como de empleados 6 Hip!tesis 1G: -as necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras #ue son e"cesi*amente centralizadas 6 Hip!tesis 1I: -a moda fa*orece la estructura del da( a *eces aun cuando es inapropiada E"iste una cosa tal como la estructura del da( la preferida por industrias fundadas en un periodo dado 1ero las estructuras trascienden periodos2 algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos pre*ios Cuando aparece una nue*a estructura( esta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras Este punto no se +a tenido en cuenta en muc+as organizaciones por#ue la moda parece desempear un importante papel en el diseo de la estructura 1arte del problema se encuentra en los peri!dicos comerciales y empresas consultoras ansiosas de promo*er el ultimo capric+o -a moda cobra precio en un diseo estructural inapropiado -as burocracias no morir%n mientras las organizaciones se agranden y en*e$ezcan( produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y estables para fomentar sus normas @na estructura de moda no tiene por#ue ser una estructura inapropiada -a moda refle$a los nue*os a*ances en diseo organizacional( a*ances #ue con*ienen a algunas organizaciones con estructuras m%s antiguas -a moda estructural esta en cierto sentido ligado a la cultura( #ue es otro factor #ue incide sobre el diseo estructural

CapFtulo M

EL DISEO COMO CONFIGURACI2N

Configuraciones de estructura y situaci!n En cada configuraci!n domina un mecanismo coordinador distinto( una parte distinta de la organizaci!n desempea el papel m%s importante y es usado un tipo distinto de descentralizaci!n -a mayora de las organizaciones e"perimentan las G tendencias2 sin embargo en la medida en #ue las condiciones fa*orecen a una por encima de las otras( la organizaci!n es estructurada como una de las configuraciones -4 E05R@C5@R4 0:M1-E Mecanismo coordinador principal: super*isi!n directa 1arte Cla*e: cumbre estrat)gica 1rincipales par%metros de diseo: centralizaci!n( estructura org%nica 9actores situacionales: $o*en( pe#uea( sistema t)cnico no sofisticado( ambiente simple( din%mico2 posible +ostilidad e"trema o fuertes necesidades de poder del gerente general2 fuera de moda Descripci!n de la Estructura A%sica: 0e caracteriza( por sobre todo( por lo #ue no es &elaborada( tiene poca o ninguna superestructura( poco staff de apoyo( di*isi!n del traba$o flo$a( mnima diferenciaci!n entre sus unidades y una pe#uea $erar#ua gerencial' 1oco de su comportamiento esta formalizado y +ace uso mnimo del planeamiento( la capacitaci!n y los dispositi*os de enlace Es por sobre todo org%nica Es la no estructura2 e*ita usar todos los dispositi*os formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff -a coordinaci!n es efectuada en su mayor parte por super*isi!n directa El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general 4s( la cumbre estrat)gica pasa a ser la parte cla*e de la estructura2 en realidad la estructura a menudo consiste en poco m%s #ue una cumbre estrat)gica de una persona y un n,cleo operati*o org%nico El director general tiende a tener una amplia e"tensi!n de control El agrupamiento en unidades si e"iste es sobre una base flo$a y la coordinaci!n entre unidades recae sobre el director general -a comunicaci!n fluye informalmente en su estructura El flu$o de traba$o tambi)n tiende a ser fle"ible( siendo las tareas del n,cleo operati*o relati*amente no especializadas e intercambiables -a formulaci!n de la estrategia es la ,nica responsabilidad del director general El proceso tiende a ser altamente intuiti*o y no analtico .o sorprende #ue la estrategia resultante refle$e el punto de *ista del director general de la posici!n de la organizaci!n en su ambiente Esa estrategia es frecuentemente una e"tensi!n de su propia personalidad Mane$ar perturbaciones e inno*ar en forma empresarial son los aspectos m%s importantes del traba$o del director general 1ero tambi)n se le da muc+a atenci!n a la conducci!n y a controlar la informaci!n para mantenerse bien informado En contraste( los aspectos m%s formales del traba$o gerencial son de menor importancia( as como lo son las necesidades de distribuir informaci!n y recursos permanentemente( ya #ue el poder y la informaci!n permanecen en la cumbre estrat)gica Condiciones de la Estructura 0imple: El ambiente de la Estructura 0imple tiende a ser a la *ez simple y din%mico @n ambiente simple puede ser comprendido por un solo indi*iduo y permite #ue la decisi!n sea controlada por el mismo @n ambiente din%mico significa una estructura org%nica 4 causa de no poder predecirse su estado futuro( la organizaci!n no puede efectuar la coordinaci!n por estandarizaci!n Otra condici!n

com,n a las estructuras simples es un sistema t)cnico #ue es a la *ez no sofisticado y no regulador -os sofisticados re#uieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las #ue se les debe delegar poder sobre las decisiones t)cnicas( y los reguladores re#uieren la burocratizaci!n del n,cleo operati*o -a organizaci!n nue*a tiende a adoptar la estructura simple( no importa cual sea su ambiente o sistema t)cnico( por#ue no +a tenido tiempo de elaborar su estructura administrati*a 0e *e obligada en confiar en la direcci!n para +acer caminar las cosas 4s( podemos concluir en #ue la mayora de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus anos formati*os Muc+as organizaciones 1e#ueas permanecen con esta estructura m%s all% de este periodo 1ara ellas la comunicaci!n informal es con*eniente y efecti*a M%s aun( su pe#uea dimensi!n puede significar menor repetici!n de traba$o en el n,cleo operati*o( lo #ue significa menor estandarizaci!n 4lgunas organizaciones pueden confiar en el a$uste mutuo para coordinaci!n( casi en ausencia de super*isi!n directa de $efes Constituye un +Fbrido #ue podemos llamar estructura m%s simple( una estructura simple con los canales laterales de comunicaci!n abiertos de la 4d+ocracia Otra *ariante &la organizaci!n en crisis' aparece cuando fuerzas +ostiles e"tremas obligan a una organizaci!n a centralizar sin importar cual sea su estructura +abitual -a necesidad de respuesta r%pida y coordinada pone el poder en manos del director general y sir*e tambi)n para reducir el grado de burocratizaci!n -as necesidades personales de poder producen otra *ariante( la organizaci!n autocr%tica Cuando un director general atesora poder y e*ita la formalizaci!n del comportamiento como una infracci!n a su derec+o de mandar por *oluntad diseara una estructura simple para su organizaci!n El mismo resultado se produce en la organizaci!n carism%tica cuando un $efe gana poder no por#ue lo atesore sino por#ue sus seguidores se lo prodigan Otro factor #ue aliente el uso de la Estructura 0imple es la direcci!n por el propietario( ya #ue esto impide el control e"terior( #ue alienta la burocratizaci!n El caso cl%sico de la organizaci!n dirigida por el propietario es la firma empresarial -a firma empresarial parece ser el me$or e$emplo general de la estructura simple2 #ue busca ambientes #ue son simples y din%micos a la *ez 0imilarmente( la firma empresarial trata de mantener un sistema t)cnico simple no regulador( uno #ue permita mantener a su estructura org%nica y centralizada -a firma es generalmente pe#uea por lo #ue puede permanecer org%nica y el empresario retener un control estrec+o 9recuentemente es tambi)n $o*en por#ue a#uellas #ue perduran tienden a burocratizarse a medida #ue en*e$ecen El empresario tiende a ser autocr%tico( y a *eces tambi)n carism%tico( el +a fundado su propia firma por#ue no poda tolerar los controles #ue le imponan las burocracias en #ue +aba traba$ado 4lgunas cuestiones asociadas a la Estructura 0imple: -as decisiones concernientes a estrategia y operaciones est%n centralizadas en el director general -a centralizaci!n tiene la *enta$a de asegurar #ue la respuesta estrat)gica refle$e el total conocimiento del n,cleo operati*o2 tambi)n fa*orece la fle"ibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrat)gica2 solo una persona necesita actuar 1ero la centralizaci!n causa confusi!n entre las cuestiones estrat)gicas y operati*as El director general puede #uedar tan inmerso en problemas operati*os #ue pierde de *ista las consideraciones estrat)gicas( o *ice*ersa 5ambi)n es la m%s riesgosa de todas pues depende de la salud y anto$os de un solo indi*iduo Como todas las configuraciones( restringida a su situaci!n apropiada funciona efecti*amente 0u fle"ibilidad se adapta bien a los ambientes simples y din%micos( a los e"tremadamente +ostiles y a las organizaciones pe#ueas y $!*enes 1ero careciendo de una administraci!n desarrollada( se con*ierte en un pasi*o fuera de su estrec+o rango de condiciones 0u estado org%nico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organizaci!n #ue +a crecido( y su naturaleza centralizada la +ace inefecti*a para tratar con un ambiente comple$o

-amentablemente( cuando deben llegar los cambios estructurales( la ,nica persona con poder para +acerlos se resiste frecuentemente 4s( la gran fuerza de esta estructura( su fle"ibilidad( se transforma en su principal pasi*o @na gran *enta$a de la estructura simple es su sentido de misi!n Muc+a gente disfruta de traba$ar en una organizaci!n pe#uea donde su director sabe adonde la esta lle*ando 1or eso( la organizaci!n tiende a crecer r%pidamente 1ero otra gente la percibe como altamente restricti*a2 a causa de #ue una persona marca todos los tantos( ellos no se sienten participantes 9uera de moda por la ampliaci!n de las normas democr%ticas m%s all% de la esfera poltica El director general puede abusar de su autoridad f%cilmente 1ero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nue*as organizaciones( algunas organizaciones prefieran permanecer pe#ueas e informales( otras re#uieran una conducci!n fuerte( y muc+as organizaciones enfrenten ambientes temporarios e"tremadamente +ostiles y otros m%s permanentes a las *ez simples y din%micos

CapFtulo N

LA 3UROCRACIA MEC4NICA
Mecanismo coordinador principal: estandarizaci!n de procesos de traba$o 1arte cla*e de la organizaci!n: la tecnoestructura 1rincipales par%metros de diseo: formalizaci!n del comportamiento( especializaci!n de la tarea *ertical y +orizontal( unidad operati*a grande( centralizaci!n *ertical y descentralizaci!n +orizontal limitada 9actores situacionales: antigua y grande Descripci!n de la estructura b%sica: E"isten tareas operati*as rutinarias( altamente especializadas( procedimientos muy formalizados en el n,cleo operati*o( +ay una comunicaci!n formal en toda la organizaci!n( la dimensi!n del n,cleo operati*o es grande .,cleo operati*o: -as tareas operati*as son simples y repetiti*as Hay una di*isi!n del traba$o -a especializaci!n es tanto *ertical como +orizontal 0e estandarizan los procesos para coordinar -a formalizaci!n del comportamiento es el par%metro de diseo cla*e -a super*isi!n directa es limitada por#ue la estandarizaci!n mane$a la mayor parte de la coordinaci!n( por lo tanto las dimensiones del n,cleo operati*o pueden ser muy grandes El componente administrati*o: la lnea media esta desarrollada 0us gerentes tienen ciertas tareas principales: una es mane$ar las perturbaciones entre los traba$adores #ue son altamente especializados Estos conflictos no se pueden mane$ar f%cilmente por el a$uste mutuo ya #ue la comunicaci!n informal es in+ibida por la estandarizaci!n Otra de las tareas es traba$ar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura( para incorporar las normas +acia el n,cleo operati*o C la ultima tarea de la lnea media es apoyar las corrientes *erticales de la estructura( agregar el feedbacH +acia arriba y elaborar los planes de acci!n #ue ba$en -a tecnoestructura debe ser altamente elaborada -a burocracia mec%nica depende de la estandarizaci!n de sus procesos para su coordinaci!n( la tecnoestructura +ace la estandarizaci!n #ue es la parte cla*e de la estructura En el ni*el $er%r#uico el traba$o es formalizado Esta configuraci!n enfatiza con m%s fuerza la di*isi!n del traba$o y la diferenciaci!n de unidades -a obsesi!n por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a ba$o Esto sucede en los tres ni*eles $er%r#uicos -os temas pueden ser diferentes( pero la mentalidad de control permanece igual Dic+a obsesi!n refle$a dos +ec+os centrales acerca de estas estructuras: primero( se +acen intentos para eliminar la incertidumbre posible( para #ue la ma#uina burocr%tica pueda correr sua*emente( sin interrupci!n2 0egundo( en *irtud de su diseo( las burocracias mec%nicas son estructuras cargadas de conflictos: se re#uieren sistemas de control para contenerlos El problema de la burocracia mec%nica no es desarrollar una atm!sfera abierta( donde los indi*iduos puedan discutir los conflictos( sin imponer una atm!sfera cerrada( estrec+amente controlada( donde el traba$o pueda ser ec+o a pesar de ellos -a cumbre estrat)gica: los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus ma#uinas burocr%ticas Hunt nota #ue estas son organizaciones de desempeo( no de resoluci!n de problemas .o todo es estrictamente me$oramiento del desempeo -os gerentes de la cumbre estrat)gica deben inter*enir frecuentemente en las acti*idades de la lnea media para efectuar all la coordinaci!n -os altos gerentes son los ,nicos con una perspecti*a lo suficientemente amplia para *er todas las funciones -a burocracia mec%nica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estrat)gica -os ,nicos #ue comparten cual#uier poder informal con los altos gerentes

son los analistas de la tecnoestructura -a burocracia mec%nica es centralizada en la dimensi!n *ertical y descentralizada solo en una e"tensi!n limitada en +orizontal Estrategia: la estrategia emana de la cumbre estrat)gica El proceso de elaboraci!n de estrategia es claramente un asunto de arriba6aba$o( con fuerte )nfasis en el planeamiento de la acci!n En la elaboraci!n de la estrategia arriba6aba$o( toda la informaci!n rele*ante es ostensiblemente en*iada a la cumbre estrat)gica( donde es formulada en una estrategia integrada Esta es entonces en*iada +acia aba$o por la cadena de autoridad para su e$ecuci!n( elaborada primero en programas y luego en planes de acci!n -a cumbre estrat)gica formula y la lnea media y el n,cleo operati*o e$ecutan Condiciones de la burocracia mec%nica: la burocracia mec%nica es altamente racionalizada( siendo sus tareas simples y repetiti*as El traba$o se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables En los ambientes comple$os no puede ser racionalizado en tareas simples( y en los ambientes din%micos no puede predecirse -a burocracia mec%nica se encuentra tpicamente en la organizaci!n madura ( grande como para tener el *olumen de traba$o operati*o necesario para su repetici!n y estandarizaci!n2 y antigua como para +aber podido establecerse sobre las normas #ue desea usar -as empresas de producci!n en masa son las burocracias mec%nicas m%s conocidas -as empresas gigantes se integran *erticalmente Con la burocracia mec%nica pueden controlar el ambiente e"terno Otra condici!n es el control e"terno 5odo lo #ue +acen debe parecer $usto El control es fuerte Otra condici!n es la necesidad de seguridad Minimizar los riesgos #ue corren Cuestiones asociadas con la Aurocracia mec%nica 1roblemas +umanos en n,cleos operati*os 4 algunas personas les agrada el traba$o repetiti*o( por#ue le da oportunidad de conocerlo bien 1ero otros( ya sea por su necesidad de +acer traba$o creati*o y enri#uecedor( no pueden tolerar el traba$o #ue les ofrecen las burocracias mec%nicas Mientras la gente puede encontrar el traba$o m%s adecuado para cada uno no +ay problema 1ero aparentemente no todos pueden 1arece +aber m%s puestos en la burocracia #ue gente feliz de ocuparlos -a burocracia mec%nica genera problemas +umanos importantes en el n,cleo operati*o( para lo #ue no +ay soluciones aparentes 1roblemas de coordinaci!n en el centro administrati*o El n,cleo operati*o no esta diseado para mane$ar conflictos( estos pasan a la estructura administrati*a nue*amente Es una de las normas #ue para lograr el control #ue re#uiere debe refle$ar especializaci!n de su n,cleo operati*o en su estructura administrati*a -a estructura administrati*a de la burocracia mec%nica no es adecuada para el uso del a$uste mutuo 5odas las barreras de comunicaci!n impiden la comunicaci!n informal 1ero si el a$uste mutuo no funciona( intenta la estandarizaci!n a$ustando las descripciones de cargos o +aciendo proliferar las reglas 1ero la estandarizaci!n no es adecuada para mane$ar problemas no rutinarios Entonces solo le #ueda un mecanismo coordinador( la super*isi!n directa -os problemas de coordinaci!n no rutinarios entre unidades son empu$ados +acia arriba para su reconciliaci!n( esto se traduce en centralizaci!n de poder de decisi!n en los ni*eles superiores de la $erar#ua C esto a su *ez se transforma en nue*os problemas En efecto as como los problemas +umanos en el n,cleo operati*o se *uel*en problemas de coordinaci!n en el centro administrati*o 4s tambi)n( los problemas de coordinaci!n en el centro administrati*o se *uel*en problemas de adaptaci!n en la cumbre estrat)gica 1roblemas de adaptaci!n en la cumbre estrat)gica -os ambientes cambian y generan nue*os problemas no rutinarios y la propensi!n a pasar +acia arriba estos problemas

produce un embotellamiento en la cima durante las )pocas de cambio( #ue obliga a los altos gerentes a tomar r%pidamente sus decisiones -a burocracia mec%nica tiene un sistema de informaci!n administrati*a &M:0' #ue compila informaci!n subiendo por la $erar#ua y presenta a la gente en la cima res,menes concisos de lo #ue sucede aba$o( la soluci!n perfecta para el sobrecargado director general 0us problemas son la informaci!n debe pasar por muc+os ni*eles antes de alcanzar la cima( ocurren distorsiones intencionales de informaci!n( el problema mayor es el )nfasis del M:0 sobre informaci!n sumariada y dura &cuantitati*a' -os altos gerentes para tomar sus decisiones estrat)gicas re#uieren informaci!n blanda y especifica -a soluci!n es pasar por alto el M:0 y establecer sus propios sistemas de informaci!n informal( rica( tangible( r%pida y confiable Establecer sus propias redes de contactos e informadores 1ero lograr tal informaci!n lle*a tiempo

CapFtulo O

LA 3UROCRACIA 0ROFESIONAL
Mecanismo coordinador: estandarizaci!n de destrezas 1arte cla*e de la organizaci!n: n,cleo operati*o 1rincipales par%metros de diseo: capacitaci!n( especializaci!n +orizontal de tarea( y descentralizaci!n *ertical y +orizontal 9actores situacionales: ambiente comple$o y estable( sistema t)cnico no regulador( no sofisticado( y de moda Aurocracia profesional: com,n en uni*ersidades( +ospitales( sistemas escolares( etc 5odos confan en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales Estructura b%sica El traba$o del n,cleo operati*o -a naturaleza burocr%tica de la estructura El proceso de encasillamiento Centralizaci!n en el n,cleo operati*o -a descentralizaci!n en la burocracia profesional -a estructura administrati*a -os roles del administrador profesional -a formulaci!n de estrategias en la burocracia prof Condiciones de la burocracia profesional Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a' 1roblemas de coordinaci!n b' 1roblemas de discrecionalidad c' 1roblemas de inno*aci!n d' Respuestas disfuncionales El traba$o del n,cleo operati*o -a burocracia profesional confa es la estandarizaci!n de destrezas y en la capacitaci!n y enseanza Contrata especialistas capacitados para el n,cleo operati*o( y luego les da control sobre su traba$o 5raba$a relati*amente independiente de sus colegas( pero estrec+amente con los clientes a los #ue atiende -a coordinaci!n necesaria entre los profesionales es estandarizaci!n de destrezas y conocimiento 1or m%s estandarizados #ue est)n los conocimientos y las destrezas( la comple$idad asegura #ue #ueda considerable libertad en sus aplicaciones .unca dos profesionales las aplican e"actamente de la misma manera -a capacitaci!n inicial se ad#uiere en la uni*ersidad 4#u las destrezas y el conocimiento de la profesi!n son programados Es el primer paso y el m%s importante 0igue un periodo largo de capacitaci!n en el cargo( durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada -a asociaci!n profesional e"amina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento( la destreza y las normas re#ueridas para entrar en la profesi!n 0olo pone a prueba los re#uerimientos b%sicos O 1 -a naturaleza burocr%tica de la estructura 0u estructura es lograda por normas #ue predeterminan lo #ue debe +acerse -a burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura( en las asociaciones

auto6gobernadas a las #ue se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales Estas asociaciones establecen normas uni*ersales( asegur%ndose #ue sean enseadas por las uni*ersidades Es difcil confiar en las otras formas de estandarizaci!n por#ue los procesos de traba$o son demasiados comple$os para ser estandarizados directamente por analistas -a super*isi!n directa como el a$uste mutuo impiden las estrec+as relaciones del profesional con el cliente 0e afirma sobre un alto grado de autonoma profesional( es decir( libertad de responder no solo a ordenes administrati*as sino tambi)n a consultar con sus pares O / El proceso de encasillamiento 1ara entender como funciona la burocracia profesional en su n,cleo operati*o( es ,til imaginarla como un repertorio de programas est%ndar #ue son aplicados a situaciones predeterminadas( llamadas contingencias( tambi)n estandarizadas El proceso es a *eces conocido como encasillamiento &pigeon+oling' En este aspecto el profesional tiene dos tareas: Clasificar la necesidad del cliente en t)rminos de una contingencia( lo #ue indica #ue programa est%ndar usar( una tarea conocida como diagnostico 4plicar( o e$ecutar ese programa -a gente es clasificada y colocada en casilleros por#ue lle*ara enorme cantidad de recursos( tratar cada caso como ,nico Este proceso permite separar sus *ariadas tareas operati*as y asignarlas a profesionales indi*iduales En el proceso de encasillado( *emos diferencias entre la burocracia mec%nica( la profesional y la ad+ocracia: -a burocracia mec%nica es una estructura de un solo prop!sito: present%ndole un estimulo( e$ecuta su ,nica secuencia est%ndar .o +ay diagnostico in*olucrado En la burocracia profesional( el diagnostico es una tarea fundamental( pero esta circunscripto -a organizaci!n busca e#uiparar una contingencia predeterminada con un programa est%ndar @n diagnostico con e"tremo totalmente abierto &busca una soluci!n creati*a a un problema ,nico' re#uiere una tercera configuraci!n llamada ad+ocracia .o e"isten contingencias o programas est%ndar en esta configuraci!n -a burocracia profesional se con*ierte al mismo tiempo en funcional y por cliente 4mbos pueden ser llamados funcionales por#ue agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento( destrezas y procesos de traba$o #ue usan( o bien basado en el mercado( por#ue cada unidad trata con sus propios tipos de clientes ,nicos El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional O 7 Centralizaci!n en el n,cleo operati*o Qnfasis sobre: la capacitaci!n de operadores( sus tareas *erticalmente ampliadas( el poco uso de la formalizaci!n del comportamiento( y de los sistemas de planeamiento y de control El n,cleo operati*o es la parte de la burocracia profesional -a otra parte elaborada es el staff de apoyo( este esta muy concentrado en ser*irle al n,cleo operati*o Dado el alto costo de los profesionales( tiene sentido respaldarlos -a tecnoestructura y la lnea media de administraci!n no est%n muy elaboradas -a necesidad de planeamiento y formalizaci!n del traba$o de los profesionales es limitada( +ay poca demanda de la tecnoestructura

-a lnea media es angosta Con poca necesidad de super*isi!n directa o a$uste mutuo( las unidades operati*as pueden ser muy grandes( y con pocos gerentes en el ni*el de super*isi!n Aurocracia profesional: estructura c+ata con una delgada lnea media( y una delgada tecnoestructura( y un staff de apoyo totalmente elaborado O 3 -a descentralizaci!n en la burocracia profesional -a burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensi!n *ertical como en la +orizontal -os profesionales del n,cleo operati*o poseen el poder( o la mayor parte( sobre el traba$o operati*o El poder de estos deri*a de #ue su traba$o es comple$o para #ue sea super*isado( dando as mo*ilidad y le permite tener autonoma en su traba$o 4lgunos se preguntan por #ue los profesionales se molestan en entrar en organizaciones( es simple( por un lado pueden compartir recursos( ser*icios de apoyo( tambi)n otras organizaciones los unen para #ue aprendan uno del otro y para capacitar( para obtener clientes2 y por otro lado( es #ue los clientes necesitan ser*icios de m%s de uno de la misma clase O G -a estructura administrati*a -os profesionales controlan su propio traba$o( buscan control colecti*o de las decisiones administrati*as #ue los afectan -a estructura administrati*a confa en el a$uste mutuo para coordinar: los dispositi*os de enlace son importantes en la lnea media( abundan las fuerzas de tareas Este tipo de burocracia es a *eces llamada organizaci!n colegiada a raz del poder de sus operadores O I -os roles del administrador profesional El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales( pero desempea roles #ue le dan poder indirecto en la estructura : pasa muc+o tiempo mane$ando perturbaciones pero pocas *eces puede imponer una soluci!n sobre los profesionales 0e originan problemas de coordinaci!n entre las dos $erar#uas paralelas y los administradores profesionales 4l profesional no le gusta la administraci!n( desea la libertad para practicar su profesi!n Esto le de$a dos alternati*as: Hacer el traba$o el mismo por lo #ue tiene menos tiempo para practicar su profesi!n De$arlo a los administradores( cediendo algo de su poder de decisi!n El poder en estas estructuras fluye +acia los profesionales #ue #uieren dedicar esfuerzos o +acer el traba$o administrati*o en *ez de profesional -os gerentes pueden ser los m%s d)biles dentro de las cinco configuraciones( indi*idualmente son m%s poderosos #ue los profesionales indi*iduales O M -a formulaci!n de estrategias en la burocraciaprofesional -a estrategia toma una forma diferente 4l ser sus productos difciles de medir( se le +ace difcil tambi)n ponerse metas Dada la autonoma de cada profesional resulta l!gico una estrategia personal para cada profesional En realidad( elige su propia estrategia de producto6mercado -os profesionales est%n restringidos por las normas profesionales y las destrezas #ue +an aprendido

-as asociaciones profesionales y las instituciones de capacitaci!n fuera de la organizaci!n tienen un rol importante en determinar las estrategias #ue sigue el profesional Estas estrategias son inculcadas durante su capacitaci!n formal y son modificadas a medida #ue emergen nue*as necesidades Hay grados de libertad #ue permiten #ue cada organizaci!n adapte su estrategia b%sica a sus propias necesidades e intereses 5odo buen administrador busca controlar la organizaci!n a su manera( alterar sus estrategias para +acerla m%s efecti*a 1ero en estas estructuras no puede imponer su *oluntad sobre los profesionales del n,cleo operati*o Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente O N Condiciones de la burocracia profesional Esta configuraci!n aparece en el n,cleo operati*o de una organizaci!n es dominado por profesionales #ue usan procedimientos difciles de aprender y son bien definidos 4mbiente comple$o y estable2 comple$o para re#uerir el uso de procedimientos difciles( estable para permitir #ue estas destrezas se *uel*an bien definidas El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional En la burocracia profesional la tecnologa de la organizaci!n es sofisticada( pero su sistema t)cnico no lo es En esta( tiende a predominar en gran parte del sector de ser*icios de la sociedad contempor%nea -os mercados de la burocracia profesional son frecuentemente di*ersificados por#ue estas organizaciones unen( con frecuencia( a grupos de profesionales de diferentes especialidades #ue atienden distintos tipos de clientes -os mercados di*ersificados geogr%ficamente se los denomina burocracia profesional dispersa 4#u( el problema de mantener la lealtad ya #ue los profesionales +acen su traba$o le$os de la estructura administrati*a -as organizaciones deben confiar e"tensamente en la capacitaci!n y en adoctrinamiento -a burocracia profesional se encuentra tambi)n como una estructura +Fbrida Ocurre cuando profesionales altamente capacitados #ue practican destrezas est%ndar son dirigidos por un lder fuerte( a *eces aun autocr%tico( como en la estructura simple -a burocracia profesional es una estructura muy de moda( ya #ue es bastante democr%tica Es para beneficio de cada operador +acer su tarea m%s profesional( realizar las destrezas( impedir #ue los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas( y establecer asociaciones #ue establezcan normas para toda la industria De esta manera el operador puede lograr el control de su traba$o y de las decisiones #ue lo afectan O O Cuestiones asociadas con la burocracia profesional -a burocracia profesional es la ,nica de las cinco configuraciones #ue responde a dos de las necesidades m%s importantes Es democr%tica( difunde su poder directamente a sus traba$adores y les suministra autonoma( libr%ndolos de la necesidad de coordinar estrec+amente con sus pares( y de todas las presiones y polticas #ue esto implica .o +ay *irtualmente control del traba$o a parte de la profesi!n misma( ning,n modo de corregir deficiencias #ue los profesionales mismos #uieran pasar por alto O O 1 1roblemas de coordinaci!n -a estandarizaci!n de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flo$o #ue no logra contender con muc+as de las necesidades #ue se originan en la burocracia profesional E"iste la necesidad de coordinaci!n entre los profesionales y el staff de apoyo

-as burocracias profesionales son colecciones de indi*iduos #ue se unen para usar recursos y ser*icios de apoyos comunes Mientras el proceso de encasillamiento funcione( esto es posible El proceso de encasillamiento de +ec+o( emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional O O / 1roblemas de discrecionalidad -a burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales indi*iduales( cuyas destrezas comple$as( re#uieren el e$ercicio de considerable $uicio -amentablemente( no todos los profesionales son competentes y conscientes C la burocracia profesional no puede tratar f%cilmente con profesionales incompetentes o inconscientes .o +ay dos profesionales #ue sean iguales -a discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes2 tambi)n alienta a muc+os de ellos a ignorar las necesidades de la organizaci!n -os profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo 1ara muc+os la organizaci!n es casi incidental( un lugar con*eniente para practicar sus destrezas 0on leales a su profesi!n( no al lugar -a cooperaci!n es crucial para el funcionamiento de la estructura administrati*a( los profesionales la resisten O 1P 1roblemas de inno*aci!n En las estructuras( la inno*aci!n importante tambi)n depende de la cooperaci!n -a burocracia profesional es una estructura infle"ible( bien adaptada para producir sus productos est%ndar( pero inadecuada para adaptarse a la producci!n de las nue*as 5odas las burocracias est%n montadas para ambientes estables -os problemas de inno*aci!n en la burocracia profesional tienen sus races en el pensamiento con*ergente( en el razonamiento deducti*o del profesional #ue busca la situaci!n especifica en t)rminos del concepto en general( esto significa #ue los nue*os problemas son esforzados en *ie$os casilleros -a soluci!n de problemas inno*ati*os re#uiere razonamiento inducti*o En este tipo de pensamiento es di*ergente &rompe con las antiguas rutinas y normas en *ez de perfeccionar las e"istentes' Esto *a en contra de todo lo #ue la burocracia profesional esta diseada para +acer Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas O 11 Respuestas disfuncionales -a super*isi!n directa impone un ni*el intermedio de super*isi!n con e"tensi!n de control para *igilar a los profesionales -as acti*idades profesionales especificas comple$as en e$ecuci!n y *agas en resultados son difciles de controlar para cual#uiera #ue no sean los profesionales mismos -os ni*eles intermedios de super*isi!n surgen de presuponer #ue el tra$o profesional puede ser controlado como cual#uier otro en la forma de arriba aba$o( una suposici!n #ue +a probado ser falsa una y otra *ez -os procesos de traba$o comple$os no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones( y los productos *agos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control El incenti*o para perfeccionar( aun para inno*ar puede ser reducido por controles e"ternos

CapFtulo 1P

LA FORMA DIVISIONAL
Mecanismo coordinador principal: Estandarizaci!n de productos 1arte cla*e de la organizaci!n: lnea media 1rincipales par%metros de diseo: Brupo comercial( sistema de control de desempeo( descentralizaci!n *ertical limitada 9actores situacionales: Mercados di*ersificados &especialmente productos y ser*icios'2 antigua( grande2 necesidades de poder de los gerentes intermedios( de moda -a 9orma Di*isional no es tanto una organizaci!n integrada como un grupo de entidades cuasi aut!nomas( unidas por una estructura administrati*a central2 formada por unidades de la lnea media Estas unidades se llaman generalmente di*isiones( y la administraci!n central( el cuartel general El flu$o de poder es de arriba6aba$o .o constituye una estructura completa desde la cumbre estrat)gica +asta el n,cleo operati*o( sino m%s bien una estructura sobreimpuesta a otras O sea #ue cada di*isi!n tiene su propia estructura -a configuraci!n de la 9orma Di*isional misma se centra en la relaci!n estructural entre le cuartel general y las di*isiones2 en efecto entre la cumbre estrat)gica y la cima de la lnea media 1P 1 -4 E05R@C5@R4 A40:C4 -os par%metros de diseo -a 9orma Di*isional confa en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lnea media -as di*isiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operati*as #ue se re#uieren para atender a estos mercados -a interdependencia entre di*isiones esta minimizada( por lo #ue cada uno puede operar como una entidad aut!noma( libre de la necesidad de coordinar con las otras Esto( a su *ez( permite agrupar una gran cantidad de di*isiones ba$o el cuartel general2 o sea #ue la e"tensi!n del control en la cumbre estrat)gica de la 9orma Di*isional puede ser bastante amplia 0e produce una descentralizaci!n pronunciada desde el cuartel general: a cada di*isi!n se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones #ue conciernen a sus propias operaciones -a 9orma Di*isional necesita una descentralizaci!n *ertical( paralela y limitada -os cuarteles generales conceden a las di*isiones autonoma casi total para tomar sus propias decisiones( y luego controlan los resultados de estas decisiones Esto lo realiza a partir de un par%metro de diseo especFfico: el sistema de control de desempeo El mecanismo coordinador principal en la 9orma Di*isional es la estandarizaci!n de productos( y un par%metro de diseo cla*e es el sistema de control de desempeo Este mecanismo coordinador y los tres par%metros de diseo mencionados determinan la estructura b%sica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media2 la descentralizaci!n *ertical y paralela a esas unidades &pero no necesariamente dentro de ellas'2 y la confianza en la estandarizaci!n de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo para efectuar el control de la casa central de las di*isiones -a estandarizaci!n de procesos de traba$o no es usada por el cuartel general por#ue eso interferira con la autonoma di*isional El a$uste mutuo entre las di*isiones( esta e"cluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las di*isiones E"iste( un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores #ue restan &la estandarizaci!n de destrezas y la super*isi!n directa' -a 9orma Di*isional depende

para su )"ito de la competencia de los gerentes di*isionales( a #uienes es delegado muc+o del poder de decisi!n -a lnea media es la parte cla*e de esta estructura El cuartel general la responsabilidad de ensear tan bien como pueda a estos gerentes de di*isi!n &estandarizaci!n de sus destrezas gerenciales' El adoctrinamiento es usado para asegurar #ue los gerentes de di*isi!n persigan las metas m%s amplias del cuartel general en lugar de las metas m%s estrec+as de sus di*isiones -a super*isi!n directa sir*e como un mecanismo coordinador de apoyo en la 9orma Di*isional Cuando una di*isi!n tiene problemas( el cuartel general puede tener #ue inter*enir Esta necesidad de super*isi!n directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general 1P / -a estructura de las di*isiones -a ,nica forma en #ue el cuartel general puede retener el control y a la *ez proteger la autonoma di*isional es por control del desempeo di*isional e"post facto Eso re#uiere el establecimiento de normas de desempeo di*isional definidas( cuya e"istencia depende de dos supuestos importantes 1rimero( cada di*isi!n debe ser tratada como un solo sistema integrado con un ,nico y consistente con$unto de metas 4un#ue las di*isiones pueden estar flo$amente unidas entre si( se supone #ue cada una esta estrec+amente unida en su interior 0egundo( esas metas deben ser operacionales( o sea #ue deben prestarse a medidas cuantitati*as de control de desempeo Estructura con descentralizaci!n +orizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrat)gica Estructura con descentralizaci!n *ertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la lnea media comparten ese poder -a 9orma Di*isional frecuentemente emerge no de la descentralizaci!n de la Aurocracia mec%nica operando en muc+os mercados( sino de la centralizaci!n de un grupo de organizaciones independientes #ue operan en diferentes mercados Ellas mismas se consolidan en una sola federaci!n con una configuraci!n de 9orma Di*isional #ue cede en el proceso algunos de sus poderes a una nue*a casa central 1P 7 -os poderes de las di*isiones y del cuartel general Hay una aguda di*isi!n de traba$o entre el cuartel general y las di*isiones -a comunicaci!n entre las dos es restringida y en gran parte formal En la 9orma Di*isional( a las di*isiones se les da poder para mane$ar sus propios asuntos 1oderes #ue son retenidos por los cuarteles generales: 1' 9ormaci!n de la estrategia general producto6mercado de la organizaci!n /' El cuartel general asigna los recursos financieros generales 7' El cuartel general disea el sistema de control de desempeo &#ue es la cla*e para el control de las di*isiones en esta configuraci!n' 3' 0eleccionar la gente correcta &el cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las di*isiones' G' El cuartel general super*isa el comportamiento di*isional sobre una base personal &la coordinaci!n se re*ierte parcialmente a la super*isi!n directa como un suplemento para la estandarizaci!n de productos I' El cuartel general suministra ciertos ser*icios de apoyo comunes a las di*isiones

El cuartel general se muestra en tres partes: una pe#uea cumbre estrat)gica de altos gerentes2 una pe#uea tecnoestructura a la iz#uierda( ocupada del diseo y operaci!n del sistema de control de desempeo as como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derec+a un grupo apenas mayor de staff de apoyo 0e muestran cuatro di*isiones por deba$o del cuartel general( con un abultamiento colocado en el ni*el del gerente de di*isi!n para indicar #ue la lnea media es la parte cla*e de la organizaci!n 1P 3 CO.D:C:O.E0 DE -4 9ORM4 D:R:0:O.41P 3 1 Di*ersidad del mercado @n factor situacional por encima de todos conduce a la organizaci!n a la 9orma Di*isional( la di*ersidad de mercado .o solo los factores situacionales influyen sobre la elecci!n de los par%metros de diseo: los par%metros de diseo tambi)n influyen sobre la elecci!n de los factores situacionales -a di*isionalizaci!n alienta mayor di*ersificaci!n 1P 3 / 0istema t)cnico -a di*isionalizaci!n es posible solo cuando el sistema t)cnico de la organizaci!n puede ser separado eficientemente en segmentos( uno para cada di*isi!n 1P 3 7 4mbiente -a 9orma Di*isional tiene un ambiente preferido( #ue comparte con la Aurocracia mec%nica -a 9orma Di*isional traba$a me$or en ambientes #ue no son ni muy comple$os ni muy din%micos2 de +ec+o( los mismos ambientes #ue prefieren la Aurocracia mec%nica -a 9orma Di*isional es la respuesta estructural a la burocracia mec%nica( operando en un ambiente simple( estable( #ue +a di*ersificado sus lneas de productos o ser*icios +orizontalmente Cuando una organizaci!n trata de forzar la di*isionalizaci!n en unidades #ue operan en otros tipos de ambientes &comple$os o din%micos' donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeo( normalmente resulta una estructura +Fbrida 0i los gerentes del cuartel general aumentan su *igilancia personal &super*isi!n directa' sobre las di*isiones a tra*)s de un contacto m%s frecuente con sus gerentes( entonces resulta un +Fbrido con Estructura 0imple( lo #ue podemos llamar forma di*isional personalizada 0i buscases controlar el comportamiento de las di*isiones principalmente a tra*)s de la socializaci!n( entonces emerge un +Fbrido con algunas caractersticas de Aurocracia 1rofesional( lo #ue podemos llamar a forma di*isional socializada -a competencia es otra *ariable #ue +a sido sugerida como un determinante ambiental de la 9orma Di*isional 1P 3 3 Edad y tamao 4 medida #ue las organizaciones crecen( se *uel*en propensas a di*ersificar y luego a di*isionalizar @na raz!n es la protecci!n2 tratan de e*itar riesgos -a di*ersificaci!n diluye el riesgo Cuanto mayor se *uel*e una empresa frente a sus competidores( m%s llega a dominar su mercado tradicional Con el tiempo( simplemente ya no le #ueda lugar para e"pansi!n( y as debe buscar m%s oportunidades de crecimiento en otra parte 4s di*ersifica( y luego debe di*isionalizar Muc+as corporaciones +an crecido y di*ersificado tanto #ue la 9orma Di*isional simple no es suficiente para ellas Hacen uso de una *ariante #ue llamamos la forma di*isional m,ltiple( con di*isiones sobre di*isiones Con respecto a la edad( el tiempo trae competidores nue*os a los *ie$os nic+os de mercado( forzando a la direcci!n a buscar nue*os con me$or potencial

4s( como la di*isionalizaci!n es la m%s com,n entre las mayores y m%s antiguas corporaciones 1P 3 G 1oder -a 9orma Di*isional es le$os la forma m%s efecti*a por medio de la cual aumentar el poder de toda su organizaci!n( ya #ue posibilita agregar unidades con relati*amente poco esfuerzo y distorsi!n 1P G E54140 E. -4 5R4.0:C:. H4C:4 -4 9ORM4 D:R:0:O.41P G 1 -a forma integrada -a forma funcional pura( usada por las corporaciones cuyas acti*idades de producci!n forman una cadena integrada( ininterrumpida 0olo el producto final es *endido a los clientes 1P G / -a forma de subproducto 4 medida #ue la empresa integrada busca mercados m%s amplios puede elegir di*ersificar sus lneas de productos finales y +acer todo el desplazamiento +acia la estructura di*isional pura @na alternati*a menos riesgosa serFa comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto Esto introduce pe#ueos cortes en sus cadenas de procesamiento( lo #ue a su *ez reclama cierta di*isionalizaci!n en sus estructura( #ue puede llamarse la forma de subproducto 1P G 7 -a forma de producto relacionado 4lgunas corporaciones contin,an di*ersificando sus mercados de subproductos descomponiendo m%s su cadena de procesamiento +asta #ue lo #ue las di*isiones *enden en el mercado abierto se *uel*e m%s importante #ue lo #ue se suministran entre ellas -a organizaci!n entonces se mue*e a la forma de producto relacionado 1P I -a forma conglomerada 4 medida #ue la empresa de producto relacionado se e"pande en nue*os mercados o ad#uiere otras empresas( con menos consideraci!n por un tema estrat)gico central( la organizaci!n se mue*e a la forma conglomerada y adopta la estructura di*isional pura &estructura b%sica' 1P M 4-B@.40 C@E05:O.E0 40OC:4D40 CO. -4 9ORM4 D:R:0:O.4-as *enta$as econ!micas de la di*isionalizaci!n -a 9orma Di*isional ofrece cuatro *enta$as b%sicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1' -a 9orma Di*isional alienta la eficiente asignaci!n de capital El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero( y as puede concentrarse en sus mercados m%s fuertes /' 4l abrir oportunidades para lle*ar a cabo negociaciones indi*iduales( la 9orma Di*isional ayuda a capacitar gerentes generales En contraste( los gerentes de lnea media de las estructuras funcionales est%n cerrados en relaciones dependientes entre ellos( lo #ue impide la responsabilidad y autonoma indi*iduales 7' -a 9orma Di*isional difunde su riesgo a tra*)s de distintos mercados En contraste( un eslab!n roto en la cadena operati*a de la estructura funcional lle*a a todo el sistema a un paro abrupto

3' -a 9orma Di*isional responde estrat)gicamente -as di*isiones pueden afinar sus ma#uinas burocr%ticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estrat)gica 1uede abrir nue*os negocios y desembarazarse de antiguos e inefecti*os -a di*ersificaci!n estrat)gica( a causa de #ue conduce a la di*isionalizaci!n estructural( alienta la eficiente asignaci!n de capital dentro de la organizaci!n2 capacita gerentes( reduce riesgos y aumenta la respuesta estrat)gica2 resuel*e muc+os de los problemas econ!micos #ue se originan en la Aurocracia mec%nica En conclusi!n: una estructura al borde del acantilado -legamos a la conclusi!n de #ue la 9orma Di*isional tiene el rango m%s estrec+o de todas las configuraciones .o tiene un ambiente real propio2 a lo sumo retrocede a la Aurocracia mec%nica en el ambiente simple y estable( y por lo tanto siempre se siente atrada otra *ez a esa forma estructural integrada -a 9orma Di*isional pura puede probar ser intrnsecamente inestable( una tendencia legFtima( en un conte"to social pero no una estructura legFtima -as *enta$as econ!micas #ue ofrece sobre las organizaciones independientes refle$an ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas #ue deben ser corregidos C crea problemas sociales fundamentales

CapFtulo 11

LA AD5OCRACIA
Mecanismo coordinador principal: 4$uste Mutuo 1arte cla*e de la organizaci!n: 0taff de apoyo &en la 4d+ocracia 4dministrati*a2 $unto con el n,cleo operati*o en la 4d+ocracia Operati*a' 1rincipales par%metros de diseo: Dispositi*os de enlace( estructura org%nica( descentralizaci!n selecti*a( especializaci!n +orizontal de cargos( capacitaci!n( agrupamiento funcional y de mercado a la *ez 9actores situacionales: 4mbiente comple$o( din%mico &a *eces dispar'2 $o*en &especialmente la 4d+ocracia Operati*a'2 sistema t)cnico sofisticado y a menudo automatizado &en la 4d+ocracia 4dministrati*a'2 de moda 11 1 DE0CR:1C:O. DE -4 E05R@C5@R4 A40:C4 11 1 1 -os par%metros de diseo Es una estructura altamente org%nica( con poca formalizaci!n de comportamiento2 alta especializaci!n +orizontal de tarea basada en capacitaci!n formal2 una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para prop!sitos internos pero a distribuirlos en pe#ueos grupos de proyecto basados en mercado para +acer su traba$o2 una confianza en los dispositi*os de enlace para alentar el a$uste mutuo( el mecanismo coordinador cla*e( en y entre estos e#uipos2 y descentralizaci!n selecti*a +acia y en estos e#uipos( #ue est%n ubicados en *arios lugares en la organizaci!n e incluyen *arias mezclas de gerentes de lneas y e"pertos operati*os y staff :nno*ar significa romper con es#uemas establecidos 4s la organizaci!n inno*adora no puede confiar en ninguna forma de estandarizaci!n para la coordinaci!n Debe e*itar todas las trampas de la estructura burocr%tica( especialmente las agudas di*isiones de tarea( la e"tensi*a diferenciaci!n de unidades( los comportamientos altamente formalizados( y el )nfasis sobre los sistemas de planeamiento y control Debe permanecer fle"ible -a 4d+ocracia muestra la menor re*erencia por los principios cl%sicos de administraci!n( especialmente por el de unidad de mando -os procesos de informaci!n y decisi!n fluyen fle"ible e informalmente( adonde sea necesario para promo*er la inno*aci!n C eso significa sobrepasar la cadena de autoridad( si es necesario -a 4d+ocracia debe contratar y dar poder a e"pertos &profesionales cuyos conocimientos y destrezas +an sido altamente desarrollados en programas de capacitaci!n' 1ero a diferencia de la Aurocracia 1rofesional( la 4d+ocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos e"pertos para lograr la coordinaci!n( por#ue eso conducira a estandarizaci!n en *ez de inno*aci!n En las 4d+ocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi6 disciplinarios( cada uno formado alrededor de un proyecto de inno*aci!n especFfico 5iende a usar con$untamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento( en una estructura matricial -os e"pertos son agrupados en unidades funcionales para prop!sitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para lle*ar a cabo su traba$o b%sico de inno*aci!n El a$uste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la 4d+ocracia 0e establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto2 se fa*orece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la *ez funcional y de mercado -a 4d+ocracia es descentralizada -os e"pertos son distribuidos a tra*)s de la estructura( especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el n,cleo operati*o -a centralizaci!n de la 4d+ocracia se denomina: selecti*a( tanto en la dimensi!n *ertical como en la +orizontal El poder de

Decisi!n esta distribuido entre gerentes y no6gerentes( en todos los ni*eles de la $erar#ua( de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse En la 4d+ocracia nadie monopoliza el poder de inno*ar 11 1 / -a 4d+ocracia Operati*a -a 4d+ocracia operati*a inno*a y resuel*e problemas directamente en nombre de sus clientes 0us especialistas deben interactuar informalmente por a$uste mutuo en grupos de proyecto org%nicamente estructurados @n rasgo cla*e de la 4d+ocracia operati*a es #ue sus traba$os administrati*o y operati*o tienden a fusionarse en un solo esfuerzo 11 1 7 -a 4d+ocracia 4dministrati*a -a 4d+ocracia administrati*a emprende proyectos para ser*irse a si misma2 y +ace una aguda distinci!n entre su componente administrati*o y su n,cleo operati*o El n,cleo operati*o es truncado &separado del resto de la organizaci!n' para #ue el componente administrati*o #ue #ueda pueda ser estructurado como una 4d+ocracia 11 / El componente administrati*o de las ad+ocracias En la 4d+ocracia 4dministrati*a y en la Operati*a +ay poca necesidad de #ue los gerentes de lnea e$erzan estrec+a super*isi!n directa sobre los operarios -os gerentes se con*ierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto( con especial responsabilidad de efectuar coordinaci!n entre ellos El staff de apoyo $uega un rol importante en la 4d+ocracia( es la parte cla*e de la 4d+ocracia 4dministrati*a( por#ue all es donde esta configuraci!n alo$a la mayora de los e"pertos de #uienes tanto depende -a 4d+ocracia Operati*a tambi)n depende de e"pertos( pero como retiene su n,cleo operati*o( alo$a a muc+os de ellos tambi)n en su staff de apoyo -a 4d+ocracia no confa en la estandarizaci!n para la coordinaci!n( tiene poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulaci!n El componente administrati*o de la 4d+ocracia emerge como una masa org%nica de gerentes de lnea y e"pertos staff &con operadores en la 4d+ocracia Operati*a'( traba$ando $untos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad +oc En la 4d+ocracia Operati*a( esta masa incluye la lnea media( el staff de apoyo( la tecnoestructura y el n,cleo operati*o -a 4d+ocracia 4dministrati*a incluye todos estos e"cepto el n,cleo operati*o( #ue es mantenido aparte en una estructura truncada( burocr%tica( indicada por la secci!n punteada deba$o de la masa central 11 7 9ormaci!n de estrategias en la ad+ocracia En la 4d+ocracia el control de proceso de formulaci!n de estrategias no esta claramente ubicado( en la cumbre estrat)gica ni en otra parte Es me$or considerar el proceso como una formaci!n de estrategia( por#ue la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por indi*iduos como formada implcitamente por las decisiones #ue estos toman( una a la *ez Es en las decisiones especFficas dentro y acerca de proyectos( #ue surgen las estrategias en la 4d+ocracia Eso es por#ue cuando el prop!sito central de una organizaci!n es inno*ar( los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados .o puede especificar una estrategia completa por adelantado( antes de tomar sus decisiones -a 4d+ocracia no puede confiarse e"tensi*amente en el planeamiento de la acci!n En la 4d+ocracia Operati*a( su estrategia cambia a medida #ue cambian los proyectos 0i la estrategia se estabiliza( la estructura de$a de ser una 4d+ocracia

-a estrategia de la 4d+ocracia Operati*a e*oluciona continuamente a medida #ue son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ao en formas complicadas Cada proyecto de$a su impresi!n sobre la estrategia 5odos los #ue #uedan in*olucrados &gerentes de ni*eles alto y medio( especialistas( staff y operadores' influyen es la estrategia #ue se forma 1or eso es #ue la 4d+ocracia Operati*a es descentralizada selecti*amente( tanto en la dimensi!n +orizontal como en la *ertical El poder de decisi!n esta ampliamente distribuido( en las formas m%s complicadas( entre personal gerencial y no gerencial( en todos lo ni*eles de la $erar#ua -a 4d+ocracia 4dministrati*a tiende a concentrar su atenci!n sobre menos proyectos( #ue in*olucran m%s gente en relaciones interdependientes -a 4d+ocracia 4dministrati*a se estructura a sF misma como un sistema de constelaciones de traba$o( cada una ubicada en el ni*el de la $erar#ua proporcionando a los tipos de decisiones funcionales #ue debe tomar Cada constelaci!n utiliza los gerentes de lnea y especialistas de staff #ue necesita y les distribuye poder seg,n la pericia #ue se re#uiera en las decisiones #ue deben tomarse 1or eso( la 4d+ocracia 4dministrati*a esta descentralizada selecti*amente tambi)n en las dimensiones +orizontal y *ertical -a necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambi)n sugiere una necesidad de planeamiento de la acci!n en la 4d+ocracia 4dministrati*a El problema es #ue aun#ue el fin o la meta de la organizaci!n pueden ser conocidos( los medios para alcanzarlos no lo son 0olo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acci!n( uno #ue establece guas amplias y fle"ibles dentro de las #ue las constelaciones de traba$o pueden proceder a tomar sus decisiones especFficas 1or lo tanto( es solo a tra*)s de las decisiones especFficas #ue e*olucionan las estrategias 11 3 -os roles de la cumbre estrat)gica -os altos gerentes de la cumbre de la 4d+ocracia pueden no dedicar muc+o tiempo a formular estrategias e"plFcitas( pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luc+as #ue surgen sobre elecciones estrat)gicas( y a mane$ar otros problemas #ue se originan en todas estas estructuras fluidas -os altos gerentes deben dedicar tambi)n una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos El rol indi*idual m%s importante del alto gerente de la 4d+ocracia &especialmente de la 4d+ocracia Operati*a' es el de enlace con el ambiente e"terno 11 G CO.D:C:O.E0 DE 4DHOCR4C:4 11 G 1 4mbiente b%sico -a 4d+ocracia esta ubicada claramente en un ambiente #ue es a la *ez din%mico y comple$o @n ambiente din%mico pide una estructura org%nica y uno comple$o pide una estructura descentralizada C la 4d+ocracia es la ,nica configuraci!n #ue es a la *ez org%nica y relati*amente descentralizada

CapFtulo 1/

LAS CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA

-as configuraciones como un con$unto de arrastres b%sicos sobre la organizaci!n -a configuraci!n representa un grupo de cinco fuerzas #ue arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes: 1' El arrastre e$ercido por la cumbre estrat)gica para centralizar( para coordinar por super*isi!n directa( y as estructurar la organizaci!n como una Estructura 0imple /' El arrastre e$ercido por la tecnoestructura( para coordinar por estandarizaci!n para incrementar su influencia( y as estructurar la organizaci!n como una Aurocracia mec%nica 7' El arrastre e$ercido por los operadores para profesionalizar( para coordinar por la estandarizaci!n de destrezas a fin de ma"imizar su autonoma( y estructurar as la organizaci!n como una Aurocracia 1rofesional 3' El arrastre e$ercido por los gerentes medios para balcanizar( para #ue se les de la autonoma de mane$ar sus propias unidades( con la coordinaci!n restringida a la estandarizaci!n de productos( y as estructurar la organizaci!n como una 9orma Di*isional G' El arrastre e$ercido por el staff de apoyo &y por los operadores tambi)n( en la 4d+ocracia Operati*a'( por colaboraci!n &e inno*aci!n' en la decisi!n( para coordinar por a$uste mutuo( y as estructurar la organizaci!n como una 4d+ocracia 1/ / H4C:4 0E:0 C MD0 4--4

-a configuraci!n M:0:O.ER4 tiene su propio mecanismo coordinador cla*e: la socializaci!n o estandarizaci!n de normas2 y un par%metro de diseo principal correspondiente: el adoctrinamiento2 y una se"ta parte cla*e de la organizaci!n: la ideologa -a configuraci!n Misionera pura es construida alrededor de una misi!n inspiradora y un grupo acompaante de creencias y normas -a configuraci!n Misionera es una forma de Aurocracia( ya #ue coordina bas%ndose en la estandarizaci!n de normas( es adem%s infle"ible y no adaptable: la misi!n tiene #ue ser diferenciada e inspiradora( pero ni esta ni el grupo de normas #ue la rodean pueden ser cambiadas @na di*isi!n de traba$o flo$a e"iste en toda ella( con rotaci!n de tarea en *ez de especializaci!n de tarea( y mnima o aun ninguna distinci!n entre gerente y operador o entre lnea y estado mayor &staff' -a organizaci!n logra la forma m%s pura de descentralizaci!n( sin ning,n grupo pri*ilegiado &es la configuraci!n m%s cercana al ideal democr%tico( aun#ue re#uiere un fuerte y carism%tico liderazgo y una Estructura 0imple como condici!n primordial para crear la ideologa' El agrupamiento es sobre base de mercado &misi!n' en una unidad relati*amente pe#uea 0i la organizaci!n crece( tendera a seguir di*idi)ndose en unidades pe#ueas &o encla*es'( cada una aut!noma e"cepto por su participaci!n en la ideologa com,n El contacto personal es el ,nico camino para mantener la fuerte :deologa -a configuraci!n Misionera perfecta tiende a e"+ibir una ausencia de otras: casi ninguna super*isi!n directa ni estandarizaci!n de traba$o o productos o destrezas2 luego( mnima $erar#ua( ninguna tecnoestructura( casi ninguna lnea media( y una *irtual ausencia de formalizaci!n( capacitaci!n e"terna( planeamiento de la acci!n y control de desempeo Cual#uiera sea el a$uste mutuo necesario para reforzar la estandarizaci!n de normas( este puede ser logrado informalmente( con poca necesidad de dispositi*os de enlace semiformales