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Cenrios Misso Estratgias

Viso Princpios Controle

Conceitos
Anlise do Ambiente Estado da Arte

Histria Organizaes

Negcio Objetivos

Histria
As dcadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratgia empresarial". A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento, refletia a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico.

A evoluo histrica dos mtodos de planejamento estratgico

As dcadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratgia empresarial". A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento, refletia a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico.

A idade de ouro
Visto segundo a perspectiva de meados da dcada de 80, o perodo de 1960-1980 representa o momento de esplendor para o planejamento estratgico e para o estrategista "profissional". A "idade de ouro" surgiu dramaticamente, floresceu numa extensa gama de idias teis e mtodos efetivos e, posteriormente, foi caindo em desgraa medida que a presso das novas situaes e desafios punham em evidncia seus pontos fracos. Atualmente, esta idade de ouro est chegando ao fim; a atividade da estratgia empresarial e a gesto moderna em geral encontram-se em um perodo de transio menos ntido, monoltico e confivel. Mas seu efeito ainda perdura e, por certo, continuar influenciando profundamente a estratgia empresarial do fim do sculo. Portanto, importante traar sua evoluo e compreender seus principais conceitos e as instituies que a respaldaram. Para os que atualmente ocupam cargos de direo ainda mais importante analisar as causas de seu xito e de sua indiscutvel grandeza, e tambm as razes de sua decadncia.

O predomnio da direo geral no vrtice da empresa

A idade de ouro da estratgia empresarial repousava em alguns conceitos bsicos, e o primeiro deles estabelecia que os executivos de sucesso eram tambm diretores gerais eficazes. Por conseguinte, as qualidades de um estrategista eficaz no dependiam da organizao ou do ambiente especfico em que ele desempenhava sua atividade. Davase menos importncia experincia de carreira do alto executivo do que aos traos gerais de sua personalidade e aos mtodos de direo universais. Portanto, se existe um tipo de funo como a do diretor geral, capaz de dirigir eficazmente a estratgia de qualquer empresa em todo momento ou lugar, deduz-se que a estratgia idnea depende basicamente de identificar e/ou capacitar os diretores gerais. Mais ainda, levando esta tese at suas ltimas conseqncias, o processo de tomada de decises estratgicas diferencia-se claramente do processo rotineiro e dirio

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da tomada de decises operacionais, estreitamente relacionado com a natureza especfica da empresa e seu ambiente competitivo. O conceito de direo geral corresponde ao programa da maioria dos cursos de "poltica de empresa" surgidos na dcada de 60. Esta afirmao particularmente certa para o curso pioneiro da Harvard Busines School, que durante vrios anos serviu de modelo aos cursos de poltica e estratgia empresarial dos Estados Unidos. O mais eloqente defensor do conceito de direo geral foi Kenneth Andrews, cujas principais obras sobre estratgia empresarial eram originariamente notas conceituais complementares destinadas aos alunos de poltica de empresas de Harvard Busines School.

As teses de Andrews
O pensamento de Andrews gira em torno da anlise que faz sobre os variados aspectos do alto executivo. Para Andrews, este deveria desempenhar simultaneamente diversos papeis no terreno pessoal, administrativo, estratgico e at mesmo tico. Na prtica ele distingue trs classes de liderana superior: organizativa, pessoal e "arquiteto da estratgia". A definio do alto executivo como "lder da organizao" est, na teoria de Andrews, muito prxima do esteretipo da funo do alto executivo. De acordo com esta categoria de liderana, os resultados alcanados so aceitveis em funo do rendimento do investimento, do crescimento ou de qualquer outro critrio objetivo e quantitativo de benefcio. Ao mesmo tempo, o alto executivo deve supervisionar e controlar a infraestrutura sobre a qual repousa o funcionamento da empresa. Por ltimo, Andrews sublinha que um elemento-chave da figura do lder da organizao a capacidade de integrar as diferentes atividades funcionais e especializadas. Avanando mais um passo, esse autor tambm define explicitamente outra caracterstica importante do alto executivo: a liderana pessoal. Quem quer que esteja familiarizado com as atividades das grandes empresas, ficar impressionado com a personalidade e o estilo do mais alto executivo da organizao. Os xitos e fracassos das estratgias empresariais costumam depender diretamente desta alquimia pessoal. Para Andrews, um lder pessoal eficaz utiliza o dom da "persuaso e articulao, que cultiva tendo sempre coisas interessantes a dizer e prestando ateno aos comentrios e opinies dos outros". , porm, em sua terceira categoria - o diretor geral como arquiteto da estratgia - que Andrews estabelece elegantemente a verdadeira dimenso estratgica da liderana. Para alm dos atributos rotineiros e pessoais, o diretor geral o "guarda dos objetivos da empresa".

tica e estratgia
A mensagem de Andrews exerceu grande influncia no terreno da estratgia empresarial. Para ele, o ponto de partida era o diretor geral; a liderana contava em termos pessoais, administrativos e estratgicos a longo prazo. Com efeito, Andrews incluiu explicitamente a tica como parte da estratgia empresarial, acrescentando que a estratgia deve incluir o que a empresa deve ser. E afirmou: "...ao determinar a estratgia futura deve-se levar em considerao, como parte integrante de seu ambiente social, os nveis ticos e morais". Antecipou-se tambm discusso iniciada no incio da dcada de 80, entre o papel das partes interessadas exteriores ao mercado (consumidores, governo, ecologistas, etc.) na determinao da estratgia empresarial. Em 1980, por exemplo, o diretor geral da Du Pont, Irving Shapiro, desempenhou importante papel ao conseguir o apoio da indstria qumica lei Superfund sobre a eliminao dos resduos qumicos. A preferncia de Andrews inclinava-se para a ao, face aos desafios estratgicos, e punha de lado a elegncia intil. "Generalizar sobre como construir uma estratgia eficaz menos importante do que trabalhar nisso", escreveu certa ocasio. Apesar do

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estilo de Andrews ser estranhamento reservado e abstrato, atualmente voltam a ser descobertas suas principais teses, como a que destaca a importncia do papel da alta direo na formulao e na execuo da estratgia empresarial. Com efeito, esse primeiro atributo da estratgia, a necessidade de liderana, significa um vnculo permanente entre o comeo da idade de ouro e o perodo de transio que marca o seu fim, iniciado na dcada de 80. A onda de atividade no terreno conceitual e prtico eclipsou o alcance da natureza crtica da liderana. Novas foras dedicaram-se a racionalizar, sistematizar e profissionalizar o campo da estratgia empresarial. Essa crtica vitoriosa constava de dois elementos bsicos: 1) o desenvolvimento de sistemas internos de apoio estratgia global; 2) o surgimento de novas idias, mtodos e tipos de organizaes de servios e staffs internos, dedicados a analisar a influncia dos principais mercados externos no que diz respeito ao desenvolvimento das estratgias empresariais.

A era Chandler
Sob ao simultnea dos mecanismos internos de apoio estratgico e dos novos conceitos estratgicos para analisar o mercado e a indstria externos, surgiu a idade de ouro da estratgia empresarial. Em 1962, com a publicao de Strategy and Structure do historiador de empresa Alfred P. Chandler, comeou-se a dar ateno ao apoio interno estratgia. Essa obra trata da grandeza da estratgia de diversificao e do surgimento da estrutura multidivisional como apoio, no perodo posterior Primeira Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Como todos os historiadores, Chandler tambm refletia as preocupaes e as idias dominantes de sua poca, a dcada de 60. Ironicamente, as idias centrais de Chandler tiveram maior acolhida entre os estudantes de direo de empresas do que entre seus prprios colegas historiadores e economistas. Sua primeira grande idia central consistia na separao da direo em dois campos bsicos: as operaes e a estratgia. A direo operativa abarca as atividades dirias, a curto prazo e relativamente rotineiras, que constituem parte dos esforos de gesto da empresa. A direo estratgica, pelo contrrio, refere-se ao gerenciamento a longo prazo na empresa em seu conjunto. Por isso, a inovao fundamental desenvolvida ao longo da obra de Chandler diz respeito mais perspectiva do que a uma deciso estratgica ou a uma mudana estrutural determinada. Esse desdobramento explcito significou um considervel avano conceitual no terreno da estratgia empresarial. Legitimou a atividade de planejamento empresarial em seu conjunto e revalorizou-a no seio da organizao. Em acrscimo, a noo de estratgia empresarial como uma rea definida e independente significou o incio de sua profissionalizao, tendncia intensificada nos ltimos anos da dcada de 60 e que alcanou seu ponto mais alto no fim da dcada seguinte.

A estratgia de diversificao produto-mercado

A identificao da principal dicotomia no pensamento corporativo - direo operativa frente direo estratgica - foi apenas a contribuio inicial de Chandler estratgia empresarial; ele tambm exemplificou a utilidade desta perspectiva com o surgimento de um dos tipos mais importantes de aes estratgicas deste sculo: a diversificao produto-mercado. No por acaso que o conceito de estratgia tenha sido formalizado pela primeira vez de maneira significativa quando se estudou a primeira onda de diversificao empresarial, depois da Primeira Guerra Mundial. Na poca, o ciclo da integrao vertical em grande escala na indstria norte-americana chegava a seu termo: os principais setores industriais - o ao, a qumica, o alumnio, as grandes turbinas - terminavam sua consolidao, e o mesmo processo verificava-se na

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indstria da alimentao, na poduo cinematogrfica e na venda no varejo.

e distribuio de

cigarros, na

indstria

Para muitos executivos dessas indstrias, as deficincias estratgicas assim como a fora da exacerbada concorrncia num mesmo setor eram cada vez mais evidentes. A partir desta conscincia das alternativas estratgicas inerentes concentrao, as grandes empresas comearam, de maneira atabalhoada e mais ou menos independente, o processo de diversificao. preciso dizer logo que a diversificao estratgica no aconteceu em todos os setores. Na minerao, na construo e na indstria de bens de consumo, por exemplo, sua ausncia foi manifesta. O estilo do processo de tomada de decises que levou diversificao tambm no foi completamente uniforme. Algumas empresas, como a Du Pont, sob a direo de Pierre Du Pont, e a General Motors, sob a direo de Alfred Sloan, analisavam os problemas estratgicos e definiam as diferentes alternativas, de maneira racional, formal e sistemtica. Outras grandes empresas, pelo contrrio, eram menos metdicas: a Standart Oil de Nova Jersey, por exemplo, navegou deriva durante mais de um lustro, na dcada de 20, antes de conseguir estabelecer solidamente uma estratgia de diversificao. O efeito da diversificao sobre a estratgia empresarial As primeiras questes estratgicas do perodo posterior I Guerra Mundial derivam, ao menos parcialmente, de aspectos relacionados com a diversificao. O surgimento de companhias multinacionais nos anos que antecederam a Grande Depresso dos anos 30, e seu desenvolvimento no segundo ps-guerra, constituram um novo conjunto de desafios estratgicos em termos de segmentao de reas de produto-mercado. Grande parte da estratgia global pode, porm, considerar-se como um caso extremo de estratgia de diversificao. A evoluo da General Eletric pode ser considerada como a histria de uma instituio em busca permanente do nvel adequado de diversificao no ambiente estratgico cambiante. Tendo iniciado suas atividades no setor de material eltrico, a General Eletric cresceu, de maneira contnua e homognea, na dcada de vinte: utilizando a eletricidade como base de seu desenvolvimento, alcanou uma posio dominante nos setores de turbinas, motores, lmpadas e eletrodomsticos. O advento da Segunda Guerra Mundial provocou uma diversificao macia que, por sua vez, foi uma catalisador para o desenvolvimento das tcnicas pioneiras de planejamento estratgico.

Estrutura e estratgia
A terceira grande contribuio de Chandler foi o reconhecimento de que o xito da estratgia empresarial dependia tanto de sua adequada execuo quanto de sua formulao acertada. O prprio Chandler exprimiu esta idia de forma um pouco diferente, ao afirmar que toda estratgia que aspira ao xito deve apoiar-se numa estrutura idnea. Sua mensagem explicitava que a estratgia no deve ser um exerccio intelectual isolado, visto que sua viabilidade se acha intimamente ligada atividade interna da empresa. Ao contrrio da dicotomia que distingue entre direo operacional e estratgia, isolando esta ltima das atividades dirias da empresa, a vinculao do xito da estratgia a determinadas caractersticas internas relaciona-a novamente s atividades em curso. Chandler articulou a teoria de que a estratgia no deve ser algo totalmente isolado e abstrato. Podemos facilmente perder de vista esse aspecto geral de seu pensamento, se atentarmos apenas para o surgimento da empresa multidivisional, que Chandler muito acertadamente identificou como "a inovao estrutural mais importante da indstria americana no perodo entre as guerras". Para um crescente nmero de empresas, a descoberta e a criao de companhias multidivisionais significou um impulso importante

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em sentido estratgico. Graas s diversas divises que competiam em diferentes reas de produto-mercado, elas adquiriram maior flexibilidade e novos graus de liberdade. Desapareceu assim a rigidez e o incmodo caracterstico da estrutura funcional das grandes empresas, que tentavam pr em prtica estratgias de diversificao. Com uma estrutura multidivisional, tais estratgias de diversificao podiam funcionar com xito. A importncia de identificar a estrutura como varivel estratgica fundamental - talvez primordial, margem da segmentao de produto-mercado - ultrapassa os limites da estrutura organizacional. Em sentido amplo, a congruncia entre a estratgia e a estrutura faz parte de um aspecto mais geral da estratgia empresarial: esta tem que se apoiar em todos os componentes relacionados com a atividade interna da empresa. Os diferentes processos, como a informao, o pessoal, os sistemas de controle, entre outros, tambm devem apoi-la. As estratgias funcionais, e portanto parciais - de produo, marketing, tecnologia e finanas -deveriam apoiar-se mutuamente e ser coerentes em sentido estratgico geral. Naturalmente, as grandes empresas teriam interesses em diferentes setores, o que, no fim de contas, a quintessncia da diversificao. Mas cada uma dessas divises, como grupo ou conjunto de grupos, tentaria alcanar os objetivos gerais da empresa. A noo de que a estratgia geral de uma empresa simplesmente a soma de suas diferentes polticas setoriais foi rapidamente posta de lado. Com efeito, remetendo-nos proposta elaborada por Chandler, primeiro deve definir-se a estratgia global da empresa e, a seguir, se aplicaro os diferentes processos, as polticas funcionais e as estratgias de produto, que permitam alcanar o objetivo geral.

As quatro chaves de ouro

Na dcada de 60 j se haviam estabelecido, e comeavam a operar, muitos dos ingredientes da idade de ouro da estratgia empresarial. Nas reas crticas desenvolveram-se rapidamente os conceitos mais importantes:

A liderana da alta direo. A definio da estratgia empresarial como algo diferente das questes

operativas da empresa. A anlise de um aspecto fundamental do processo: a diversificao. A necessidade de desenhar adequadamente e instalar os diferentes sistemas internos de apoio. A importncia desses quatro conceitos-chave para a teoria da estratgia empresarial tornou-se evidente nas dcadas de 60 e 70. Esse perodo viu emergir notveis lderes empresariais, que tornaram possvel o desenvolvimento de diferentes enfoques estratgicos. Seria at o caso de perguntar se suas companhias teriam podido aplicar com tanto xito suas estratgias, caso no tivessem contado com sua contribuio.

Desenvolvimento do Planejamento Estratgico Formal

As empresas continuaram crescendo, expandiram-se geograficamente e entraram em novos setores de negcios. As expresses diversificao e estrutura multidivisional, embora ainda verdadeiras em sentido geral, eram cada vez menos teis para descrever e analisar com preciso a evoluo e as aes das empresas comerciais de maior envergadura. Por conseguinte, comearam a desenvolver-se novos conceitos, tcnicas e funes diretivas, que permitiram uma melhor adaptao nova complexidade de fins dos anos 60 e incio dos anos 70. O ncleo central desses novos desenvolvimentos pode ser classificado na categoria de planejamento estratgico. Com freqncia, identificam-se estratgia empresarial e planejamento estratgico considerando-os a mesma coisa. Todavia, tal concepo incorreta. Insistir nela obscurecer as claras contribuies decorrentes do surgimento do planejamento estratgico. E, tambm, muitos dos traos mais dinmicos e salientes do enfoque geral da estratgia empresarial.

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Processo de Planejamento Estratgico As 12 etapas tpicas da dcada de 70

n o p q r s t u v w nn no

Crenas ou conjunto de valores da empresa Misso ou propsito que define a natureza do negcio Polticas bsicas que servem de guia para as aes de gesto Anlise de situao que resume as tendncias nas reas-chave do exterior da empresa Suposies de ambiente para avaliar o desenvolvimento futuro de variveis exteriores empresa Diagnstico de fraquezas e problemas Diagnstico de foras e oportunidades Proposta de objetivos continuados e de objetivos especficos Definio de estratgias e programas Resumo financeiro como expresso quantitativa dos objetivos e programas Padres de rendimento, isto , medidas especficas de controle de resultados Processos de controle sistemtico para a verificao do cumprimento dos programas

A unidade estratgica de negcio

difcil determinar com preciso a origem do planejamento estratgico moderno, mas no h dvida de que o trabalho pioneiro realizado por Borch, no incio da dcada de 60 na General Eletric, preparou o terreno para a profissionalizao dessa atividade. A General Eletric foi a primeira sementeira de pelo menos duas inovaes importantes: uma de carter organizacional, a unidade estratgica de negcio; outra de carter analtico, a anlise quantitativa e estatstica aplicada ao planejamento estratgico. A unidade estratgica de negcio significou um desenvolvimento organizacional de primeira ordem, talvez comparvel ao surgimento das divises depois da Primeira Guerra Mundial. Em meados da dcada de 60, as empresas haviam crescido tanto que cada diviso era praticamente uma companhia diversificada independente. A unidade estratgica de negcio foi concebida para resolver dois problemas importantes e aparentemente contraditrios: e um lado, a diviso era muito centralizada, pouco manejvel e flexvel para efeito de planejamento estratgico e atribuio de recursos; de outro lado, algumas empresas, como a General Eletric sob a direo de Cordiner, haviam tentado resolver esta inrcia atravs da descentralizao completa da estrutura organizacional. Por sua vez, porm, a inovao deu origem a seu prprio conjunto de problemas: o elevado nmero de canais de informao produziu uma sobrecarga informativa na cpula; a coordenao e a alocao de fundos para o nmero crescente de operaes era uma tarefa difcil e laboriosa; com freqncia, a eliminao de diversas classes de redundncias ou o aproveitamento de sinergias oportunistas teria sido mais rentvel para a empresa em seu conjunto. Ora, torna-se muito difcil pr em prtica tais medidas numa estrutura altamente descentralizada.

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Ao menos parcialmente, a unidade estratgica de negcio ofereceu s grandes empresas um meio para resolver os problemas associados estrutura centralizada ou de divises, ou ao volume pouco manejvel de estmulos que derivam da excessiva descentralizao. Quase como um pressgio de alguns traos mais salientes da idade de ouro da estratgia empresarial, a unidade estratgica de negcio resultou da colaborao entre uma notvel empresa de consultoria de estratgia, Mckinsey & Company, e uma das maiores companhias, das mais profissionais e diversificadas do mundo, a General Eletric. Ento, seu diretor geral, Borch, pretendia reagregar, ao menos parcialmente, a estrutura descentralizada que havia recebido como legado de seu predecessor Cordiner, e por isso contratou a Mckinsey para analisar a situao. As recomendaes da consultora aconselharam a reestruturao da companhia na base das unidades estratgicas de negcio. A General Eletric aceitou as idias de Mckinsey no tocante ao planejamento estratgico, mas manteve sua estrutura de departamentos descentralizados para as operaes correntes. Criou assim uma estrutura dual: um curso operativo e outro estratgico. Essa soluo foi uma das primeiras aplicaes de um conceito que, em comeos da dcada de 80, chegaria a ser predominante e fundamental: a simultaneidade. Por simultaneidade entende-se a direo estratgica simultnea em vrios nveis, da gesto corporativa, inclusive contraditrios. Voltando ao papel da unidade de negcio no planejamento estratgico, esta inovao estrutural, comparvel ao surgimento da diviso que se verificou uns 40 anos antes, libertou a estratgia de sua crescente rigidez e confuso. Fez com que a empresa se tornasse mais malevel para moldar-se e posicionar-se a si mesma, a fim de melhor aproveitar as oportunidades e enfrentar mais eficazmente as ameaas do ambiente.

As virtudes de uma ambigidade

A unidade estratgica de negcio era, em si mesma, uma entidade bastante ambgua. Constitua essencialmente uma srie de atividades que serviam a um conjunto de reas de produto-mercado relacionadas entre si. Esse tipo de relao, sobre o qual se definia o campo de ao de uma unidade estratgica de negcio, dependia das caractersticas da companhia, da indstria e do mercado. A ambigidade de tal conceito oferecia aos diretores gerais uma grande flexibilidade para desenvolver a estratgia empresarial, e eles rapidamente compreenderam que dispunham de uma nova e poderosa ferramenta para agrupar de diversas formas os componentes da empresa. Com efeito, os critrios para estabelecer as unidades de negcio diferem segundo as partes afetadas da empresa: podem estar formadas por dispersos embries de companhias, ou por uma empresa nica que compete num setor industrial j maduro. Dessa forma, os diretores gerais poderiam aproveitar ao mximo a crescente variedade de reas de produtomercado. A utilidade do conceito da unidade estratgica de negcio superou a flexibilidade de sua definio. Mesmo a nvel macroeconmico, era possvel constituir conjuntos de unidades estratgicas de negcio segundo critrios tais como a atratividade da indstria, a firmeza ou o crescimento da empresa, etc. Melhor ainda, a utilizao de dois critrios como variveis seria at mais reveladora. No foi necessrio esperar muito tempo para que a matriz de dupla entrada - ou carteira estratgica - se convertesse numa ferramenta comum nas tcnicas de planejamento estratgico. McKinsey-Shell-General Electric

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A carteira estratgica, inicialmente uma matriz de dupla entrada, ps em evidncia, de forma simples e clara, o efeito que duas dimenses estratgicas chave tm sobre a empresa: a atividade da indstria e a firmeza da empresa, na matriz McKinseyShell-General-Electric; a firmeza da companhia e os diferentes estgios da evoluo da indstria, no modelo de Arthur D. Little; a participao no mercado e no ciclo de desenvolvimento do mesmo, na matriz do Boston Consulting Group. Esta nova ferramenta permitiu considerar simultaneamente duas unidades bsicas de anlise. Assim, segundo esse amplo enfoque da empresa, a carteira estratgica possibilita o aproveitamento mximo da capacidade de agrupamento das unidades de negcio, o que se constitui em um de seus principais atributos. Arthur D. Little

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Boston Consulting Group

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A anlise quantitativa
A unidade de negcio possua outra caracterstica adicional que a tornava mais atraente para a crescente profisso de planejadores estratgicos: muitos de seus atributos mais importantes podiam ser analisados quantitativa e estatisticamente. Tambm aqui, a tcnica mais popular foi desenvolvida na General Eletric. Devido ao alto grau de diversificao da General Eletric, seus diretores executivos encontravam-se permanentemente diante da tomada de decises complexas sobre a alocao de recursos e planejamento estratgico. Continuamente buscavam meios sistemticos para avaliar as estratgias fundamentais. Como resultado de tais esforos, desenvolveu-se um conjunto de tcnicas e um banco de dados. Utilizando a unidade estratgica de negcio como a unidade-chave da anlise (em oposio diviso ou companhia em seu conjunto), quantificaram-se numerosas variveis estratgicas, inclusive o grau de integrao vertical, a qualidade do produto, os gastos em investigao e desenvolvimento, a participao no mercado. O objetivo central dessa anlise era determinar as principais variveis que incidiam no xito da estratgia, definidas como rendimento do investimento. Utilizando o banco de dados disponvel, realizou-se uma srie de anlises de regresso, considerando o rendimento do investimento como varivel dependente. A concluso foi que um rendimento elevado do investimento encontrava-se associado a uma grande participao no mercado.

O Efeito do Lucro sobre as Estratgias de Mercado (PIMS)

As tcnicas estatsticas desenvolvidas na General Eletric foram transferidas para o Strategic Planning Institute. O banco de dados conhecido sob o nome de Efeito do Lucro sobre as Estratgias de Mercado -PIMS (Profit Impact on Market Strategies) comeou a crescer rapidamente e, em meados da dcada de 70, as publicaes especializadas recolhiam os resultados da aplicao de seus mtodos. No incio dos anos 80, o banco

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de dados PIMS continha informaes sobre mais de 1.500 empresas de bens ou servios (na realidade, unidades estratgicas de negcio) que representavam cerca de 200 companhias. Embora em suas ltimas publicaes o PIMS ressaltasse o carter orientador de suas concluses, os resultados iniciais pem em destaque a importncia que a participao no mercado tem na determinao da rentabilidade. Mais ainda, o PIMS tambm tentou explicar porque essa participao um atributo to positivo: segundo suas concluses, uma grande participao no mercado eqivale a uma grande potncia de mercado, o que permite fazer importantes economias na produo, no marketing e na compra. Por outro lado, a maior dimenso das operaes permite dispor de modo mais discricionrio de recursos para atividades como pesquisa e desenvolvimento, controle de qualidade, contratao de pessoal, formao de executivos e planejamento a longo prazo. Por conseguinte, uma grande participao no mercado relaciona-se no s com o rendimento elevado do investimento, mas tambm com a qualidade do produto, com os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com o nvel da gesto.

O PIMS e a participao no mercado

A criao do banco de dados PIMS em meados da dcada de 70 contribuiu de maneira decisiva para a legitimao da anlise estatstica no planejamento estratgico e, como conseqncia disto, aumentou o nmero de profissionais qualificados e com conhecimentos analticos. O PIMS destacou tambm a importncia fundamental do poder do mercado em seu conjunto a expensas de outros possveis indicadores do xito, como um espao de mercado firme, uma longa histria de rentabilidade, ou uma gama nica e sinrgica de produtos. medida que os analistas acumulavam experincia na utilizao do PIMS, extraam-se lies cada vez mais precisas, sofisticadas e teis. Verificou-se, por exemplo, que a participao no mercado era de importncia crucial em indstrias maduras ou de bens de consumo, ao passo que o investimento em pesquisa e desenvolvimento era fundamental nas indstrias jovens. A qualidade do produto, por seu lado, era uma varivel importante em si mesma. Nos primeiros anos da dcada de 70, contudo, ainda no se adivinhava com clareza a concluso mais sutil do modelo PIMS: a influncia de uma varivel-chave - a participao no mercado - no xito de uma unidade estratgica de negcio, medido em funo do rendimento do investimento.

As novas contribuies
A utilizao de unidades estratgicas de negcio, ou de seus equivalentes, a aplicao de tcnicas quantitativas ou de modelagem, como o PIMS, e o emprego de diferentes modelos de carteiras estratgicas eram os traos mais salientes do planejamento estratgico no fim da dcada de 70. Todos eles, em maior ou menor grau, tinham uma grande limitao: discriminavam, implicitamente, a favor do tamanho e do predomnio do mercado. A unidade de negcio era particularmente til quando podia ser agrupada conceitualmente com outras unidades da empresa; o banco de dados PIMS destacava a importncia que a participao no mercado tinha no xito da estratgia; a carteira estratgica, quase por definio, se adaptava s grandes empresas com atividades em diferentes setores. Como se v, todos estes enfoques tendiam a ignorar os possveis benefcios dos vazios de mercado, a eficincia ou as vantagens da pequena dimenso. Mais ainda, por toda parte havia indcios de que a grande dimenso de uma empresa no era o nico caminho para alcanar o xito. Algumas empresas competiam com notvel xito com base num produto nico, uma marca comercial ou uma estratgia de espaos de mercado, como a Hewlett-Packard (informtica), a Mercedez-Benz (carros), a Stihl (motosserras), a ASEA (robs), entre outras.

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O planejamento estratgico enamorou-se cegamente da grande dimenso para poder trat-la eficazmente. Pelos fins dos anos 70, produziu-se um novo desenvolvimento conceitual atravs da teoria microeconmica e da teoria da organizao industrial. A perspectiva destas disciplinas baseava-se mais na indstria em seu conjunto do que num enfoque a nvel de uma empresa ou de uma unidade estratgica de negcio. Portanto, era possvel identificar o comportamento inerente a uma empresa num setor industrial e utiliz-lo, ento, no processo de tomada de decises estratgicas.

A contribuio de Porter
A obra de Michael Porter ilustra bem as contribuies do novo enfoque. Esse autor comeou defendendo a necessidade de uma "anlise estrutural" da indstria, identificando seus atributos como barreiras para a entrada, barreiras mveis, ameaas dos competidores, e ameaas dos fabricantes de produtos substitutivos. Essa anlise da indstria era ao mesmo tempo ambgua e til: sua ambigidade residia na seleo dos atributos mais importantes a serem levados em considerao (a escolha dependia tanto do ambiente da empresa, quanto do meio competitivo); sua utilidade estava no fato de obrigar o planejador a considerar quais as caractersticas mais importantes. Em outras palavras, fomentava a flexibilidade. A seguir, Porter definiu trs estratgias "genricas" possveis: liderana de baixo custo, diferenciao e enfoque. A liderana de baixo custo era, essencialmente, uma variante da via PIMS - carteira estratgica para o xito. Sublinhava as vantagens da participao no mercado, a dimenso e as poupanas nas economias de escala. A diferenciao e o enfoque, por seu lado, ofereciam outras alternativas estratgicas viveis: punham em evidncia as vantagens de dar ateno aos vazios de mercado ou grupos de produtos especficos. Ao oferecer vias alternativas para alcanar o xito na estratgia, Porter e seus colegas promoveram a anlise das escolhas estratgicas e ofereceram aos executivos encarregados de tomar decises estratgicas novos graus conceituais de liberdade. Contudo, os benefcios desta perspectiva mais flexvel foram alm da simples determinao de estratgias genricas possveis. Uma vez que se havia considerado uma indstria sob o prisma de diversas estratgias genricas, era possvel reestrutur-la para efeito de planejamento. Porter ofereceu uma via para levar a cabo esta reestruturao conceitual: os grupos estratgicos. Esta concepo, certamente a mais importante e criativa de suas idias, marcaria a etapa final da "idade de ouro".

Os grupos estratgicos
Um grupo estratgico um conjunto de empresas numa indstria que adotam estratgias iguais ou semelhantes seguindo um conjunto de dimenses estratgicas, geralmente duas, como uma matriz de dupla entrada. Essas dimenses: pertencer a categorias como linhas de produtos, integrao vertical alta ou baixa, especializao, identificao de marca, marketing de promoo ou de atrao, seleo de canais, qualidade do produto, liderana tecnolgica, poltica de fixao de preos, servios, etc. Para a alta direo, muito til poder considerar a empresa na perspectiva dos grupos estratgicos, o que lhe permite analisar novas idias e descobrir oportunidades ou ameaas previamente ocultas. As contribuies da teoria da organizao industrial para a estratgia empresarial ocorreram no final da era de ouro. Seus enfoques completaram e ajudaram a resolver alguns dos problemas associados s primeiras tcnicas analticas, como o PIMS e a carteira estratgica. Mais ainda, estes ltimos desenvolvimentos significaram uma nova oportunidade de criatividade e flexibilidade na hora de determinar a estratgia da empresa. Como havia acontecido com a diviso e a unidade estratgica de negcio, os grupos estratgicos constituram um guia til para agrupar o meio externo competitivo; na

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realidade, possvel agrupar tanto o meio externo como o interno. Como vimos, tanto as inovaes macroestruturais como as microestruturais aconteceram na dcada de 70.

A utilidade dos grupos estratgicos

Um recente estudo da National Academy of Sciences sobre a indstria americana de mquinas-ferramenta ilustra a utilidade do conceito dos grupos estratgicos. O objetivo original do estudo consistia em explorar as possveis maneiras com que o Departamento de Defesa poderia contribuir para o rejuvenescimento desse setor. Por conseguinte, partia-se de um setor considerado em dificuldades. As diferentes representaes grficas que comparavam o grau de sofisticao do apoio ao cliente com a relao entre a tecnologia mecnica e a tecnologia mecnica integrada com a informtica, ofereceram uma nova viso do setor: a expresso "mquinasferramenta" mostrou ser muito limitada, devendo-se considerar, pelo contrrio, a "tecnologia de produo" em seu conjunto. Com base nesta perspectiva mais ampla e no modelo dos grupos estratgicos, o relatrio, publicado no incio de 1984, apresentava um conjunto cambiante e vigoroso de grupos estratgicos. Em lugar de revelar uma indstria moribunda e em situao crtica, a formao de grupos estratgicos mostrou um quadro diferente e mais realista: tratava-se de uma indstria dinmica e em processo de reestruturao. No final dessa dcada, os aspectos analticos da estratgia j haviam sido desenvolvidos em sua totalidade e sua aceitao era crescente. As pesquisas mostravam que 35% das 1.000 empresas listadas pela revista americana Fortune aplicavam algum mtodo de carteira estratgica e que 75% das empresas diversificadas de tal categoria utilizavam essas tcnicas. As escolas de administrao de empresas comeavam a produzir grande quantidade de executivos profissionalmente capacitados e peritos em mtodos

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analticos. Muitas empresas criaram seus prprios staffs de planejamento. Outra das causas que explicam a grande acolhida que os conceitos de planejamento estratgico formal receberam foi a agressiva poltica de marketing das empresas consultoras de estratgia: com efeito, este setor tinha experimentado um boom de crescimento, como conseqncia do qual havia nascido uma indstria baseada nos novos desenvolvimentos tericos. Desta forma, transferiam-se eficazmente os conhecimentos tcnicos do mundo acadmico para as empresas consultoras e destas para a indstria. Assim, se havia constitudo um novo setor de servios para ajudar as empresas a desenvolver estratgias ou sistemas de apoio estratgico.

A ecloso de um novo conceito

Um dos mais importantes desafios a serem enfrentados pelos altos executivos das grandes empresas era a tomada de decises eficazes para enfrentar a crescente complexidade proveniente de um conjunto de dimenses relacionadas entre si. Cada um dos avanos nos mtodos e no desenvolvimento terico do planejamento estratgico significava, em certa medida, uma melhoria para enfrentar os problemas e as oportunidades inerentes atividade em diversas reas de produto-mercado. A estratgia de diversificao, a divisionalizao, a unidade estratgica de negcio, a carteira estratgica e os grupos estratgicos eram inovaes que permitiam teorizar e tirar proveito da diversidade. Na dcada de 80, porm, ainda se levantavam problemas estratgicos fundamentais, especialmente nas reas de inovao tecnolgica, no desenvolvimento de novos produtos e na entrada em novos mercados. As grandes companhias americanas pareciam extremamente desarmadas em comparao com as pequenas empresas de alta tecnologia do pas, ou com as empresas japonesas em geral. Em termos gerais, os modelos de desenvolvimento tecnolgico do ps-guerra haviam evoludo. O primeiro deles era o processo de inovao tecnolgica das grandes empresas, que se iniciava no laboratrio central, passava pela diviso de investigaes e desenvolvimento aplicado e, finalmente, chegava produo e difuso no mercado. Esse processo era longo, freqentemente formal, e inclua uma srie de alternativas complexas. O mtodo global levou particularmente inovao incremental. O segundo modelo, conhecido como modelo de Silicon Valley, foi mais espetacular do que o anterior e constituiu um fenmeno novo e importantssimo na histria industrial dos Estados Unidos. Sua base era o empresrio disposto a assumir riscos, que criava uma pequena empresa para produzir e comercializar inovaes tecnolgicas. At 1980, ambos os modelos coexistiram de forma competitiva ou como fornecedores de componentes e de pessoal qualificado. Mas, com o fim da era de ouro da estratgia, a situao modificou-se radicalmente. Isso obedeceu ao advento da simultaneidade, conceito que se reveste de importncia sempre maior. Este aspecto da estratgia , ao mesmo tempo, uma perspectiva e uma inovao estrutural especfica: a deciso explcita de dirigir de forma sincronizada modelos de gesto diferentes, e talvez contraditrios. Em certo sentido, refere-se a uma empresa que opera em diferentes dimenses. A simultaneidade reflete uma realizao que, per se, seria contraproducente, mas que ao ser simultaneamente off line e on line oferece maiores probabilidades de xito a longo prazo no meio competitivo complexo.

O desenvolvimento da simultaneidade
O enfoque de "Objetivos, Estratgias, Tticas" (Objectives, Strategies, Tacties OST) da Texas Instruments, elaborado na dcada de 60, constitui-se num exemplo de simultaneidade. Do mesmo modo que a General Eletric, aquela companhia desenvolveu uma variedade de megamatriz para a direo geral. Um de seus eixos, chamado Centros de Clientes e Produtos, refletia as atividades em curso; o outro concentrava-se nas questes estratgicas a longo prazo, segundo o sistema

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hierrquico OST. A Texas Instruments estabeleceu um conjunto dual de sistemas de apoio direo, conhecido como o enfoque de "dois chapus", e mais adiante criou um mtodo off line, chamado IDEA, para estimular as inovaes. Contudo, viu-se diante de srios problemas competitivos, no incio dos anos 80, particularmente na rea de bens de consumo, que se encontrava sobrecarregada de estruturas e sistemas. Certamente, a simultaneidade tinha sido levada muito longe. A lio a tirar da experincia da Texas Instruments que os processos de ao diretiva no podem ser aplicados universalmente, ao longo e ao largo da empresa. preciso selecionar cuidadosamente as partes s quais se aplicaro estas medidas sofisticadas e complexas. No incio dos anos 80, a rea mais favorecida pela simultaneidade foi a estratgia tecnolgica. As grandes empresas comearam a definir modelos para aproveitar algumas das vantagens das pequenas empresas de alta tecnologia, como o esprito empresarial, a capacidade de assumir altos riscos, e a rpida reao ao mercado: criaram-se grupos internos para novas aventuras empresariais, companhias filiais independentes ou unidades corporativas, acentuou-se a participao nas empresas de alta tecnologia, e fundaram-se empresas em participao. Assim, a IBM criou, por exemplo, certas unidades corporativas independentes, nas reas da robtica, da automao de fbricas e dos computadores pessoais (cuja linha foi completamente desenvolvida margem de seus projetos gerais de pesquisa e desenvolvimento). Na emergente indstria da biotecnologia, Monsanto tambm adotou este mesmo enfoque: estabeleceu participaes em igualdade e acordos de pesquisa com vrias empresas pequenas. Executa, ainda, um programa interno de desenvolvimento de biotecnologia. A simultaneidade oferece direo novos graus de liberdade mas, como bem mostra a experincia da Texas Instruments, tambm aumenta o peso das cargas. No incio da dcada de 80, a idade de ouro da estratgia chegava ao seu fim. A disciplina era cada vez menos monoltica, mais pragmtica, mais ecltica e repousava nas indstrias ou operaes empresariais especficas. A ateno voltavase para a aplicao, a cultura, a tecnologia e a concorrncia a nvel mundial. No se rejeitavam os enfoques desenvolvidos durante a idade de ouro, que eram modificados e adaptados s situaes especficas. As novas idias e crticas aumentavam a utilidade do planejamento estratgico. Se em meados da dcada existe menor confiana na direo estratgica profissional, certamente h maior sofisticao, flexibilidade e amplitude de viso no terreno da estratgia empresarial, em seu conjunto.
HORWITCH, Mel. A estratgia empresarial. Administrao de empresas, So Paulo : Nova Cultura, 1986.

Continua

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