INGENIERIA DEL SOFTWARE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS . OBJETIVOS.

En el convencimiento de que el principal activo de las empresas es su personal . Para ello conceptualizaremos la organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas, para a partir de ah establecer los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, centrndonos en aquellos programas considerados mas relevantes como la seleccin de personal, de inicin de puestos de trabajo ! unciones para pasar a analizar cmo podemos obtener un ma!or rendimiento de nuestros recursos a trav"s de la motivacin ! cmo de inir la uncin de direccin en relacin al liderazgo.

INTRODUCCIN .#
$as organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos ines ! objetivos, por medio de unciones di erenciadas que se procura que est"n racionalmente coordinadas ! dirigidas. %eg&n 'intzberg, toda actividad humana organizada Plantea dos requisitos a la vez undamentales ! opuestos( $a )*+*%*,- )E$ .R/0/12 en distintas tareas que deben desempe3arse, ! la 422R)*-/4*,- de las mismas. /hora bien, junto a las personas ! las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. $a tecnologa necesaria para desarrollar las actividades ! conseguir los ines 5suma de m"todos e instrumentos utilizados para realizar las tareas6 ! la estructura organizacional, que puede de inirse simplemente como el conjunto de todas las ormas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de las mismas, con el in de alcanzar los objetivos.

PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.

/ partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal, desempe3an un papel central. 7na de las misiones bsica ! undamental de la organizacin consiste en conseguir un uso e ectivo ! una adaptacin adecuada de los recursos humanos ! clima laboral satis actorio. Para que "sta se pueda conseguir tendremos que de inir los programas bsicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo ! la organizacin en su totalidad, "stos pueden agrupar los siguientes aspectos(

SELECCIN DE PERSONAL .
$a seleccin se de ine como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambi"n adecuado. Por tanto, la seleccin de personal signi ica elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cu!o per il se adecue mejor a las necesidades actuales ! uturas de su trabajo en un determinado ambiente.

$a persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber integrarse en un entorno, en un clima laboral ! encajar con los compa3eros, con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, !a que de todo esto va a

depender la e icacia con que se desarrollar su

uncin. )e ah que sea mas

conveniente emplear el t"rmino candidato adecuado para un puesto ! no el mejor. PROCESO DE SELECCIN .
7na buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro ases di erenciadas( /nlisis de necesidades ! de inicin de puestos de trabajo, Reclutamiento, %eleccin e *ncorporacin. Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad ! de orma pormenorizada qu" necesitaremos ! cmo es lo que necesitamos. -uestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas ! un conjunto de tareas que lo de inen ! encuadran.

ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO .

%e entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas ! responsabilidades asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempe3e en un momento concreto. ANLISIS DEL PUESTO )enominacin del puesto. )ependencia jerrquica directa 4atalogacin 9rea ! ubicacin( situacin en el demanda. %istema retributivo, retribuciones :inalidad del puesto )escripcin espec icas peridico descubri"ndolas aspectos dedicaciones, etc. de tareas de ! tanto cualitativos( e;igencias tipo ! unciones cotidiano, ocasional, en sicas los 4riterios de evaluacin que permitan valorar su adecuacin en el desempe3o de su trabajo, tanto a e tiempos, %istema de supervisin ! control que posibiliten su seguimiento. ijas, pro esional, categora pro esional, nivel en el mercado, su ."cnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempe3o de la tarea.

departamento o seccin dentro del organigrama de la empresa

variables, incentivos, grati icaciones,

intelectuales, de relacin, etc. Responsabilidades empleados, equipos sobre de otros trabajo,

niveles t"cnicos como de adaptacin e integracin.

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tareas, coordinacin, etc. )edicaciones= horarios que precisa

calendario laboral, vacaciones

RECLUTAMIENTO .
Podemos de inir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo ! atraerlos en n&mero su iciente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en uncin de las e;igencias del trabajo ! las caractersticas de los candidatos. 7na de las ases mas importantes de la contratacin consiste en la identi icacin, relacin ! mantenimiento de las uentes que, potencialmente podemos usar= es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. )e tal orma, que podemos utilizar uentes internas ! e;ternas de reclutamiento. $a promocin ! el traslado, o ambas a la vez, constitu!en la uente mas importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organizacin en sentido horizontal= normalmente, suele llevar aparejado una mejora econmica ! de contenido del puesto. $a promocin supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura jerrquica. +entajas de la utilizacin de uentes internas( Rapide ! Fia"i#idad! I$%e&' a(i)$! M*%i+a(i)$ ! E(*$*,i(idad . *nconvenientes( A$-.i#*/a,i e$ % *! C*$0#i(%*/ de I$%e' e/e/! N* I$$*+a(i)$ . Entre las centros de prensa etc. $as +e$% a1 a/ inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es ma!or. 2tra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del e;terior puedan aportar nuevas ideas que aciliten la innovacin. $as de/+e$% a1 a/ residen, undamentalmente, en que es mas di cil atraer, contactar ! evaluar candidatos. uentes de reclutamiento e;terno destacan( $os archivos de candidatos, las ormacin pro esional, o icina de empleo, empresas consultoras, anuncios en recomendaciones de empleados, los colegios pro esionales, contacto con universidades !

SELECCIN .
7na vez que se dispone de un n&mero su iciente de candidatos, convenientemente in ormados e interesados por la o erta ! pro!ecto se inicia la seleccin de los mismos. El objetivo de la seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar ! comprobar toda la in ormacin que se ha!a considerado necesaria para discriminar ! predecir el ";ito en el desempe3o del puesto ! su integracin en la empresa.

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MEDIOS Y T2CNICAS DE SELECCIN

INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATO Historial personal. Historial acad"mico. Historial pro esional. 4onocimiento ! capacitacin pro esionales espec icos. *nteligencia ! actitudes. Personalidad. 'otivaciones. :ichas, impresos o cuestionarios. Entrevistas. Pruebas ! e;menes pro esionales. Ejercicios de simulacin. .est Entrevistas. T2CNICAS DE ANLISIS

INCORPORACIN .
$a incorporacin es la &ltima etapa de la seleccin. Ha! que destacar que el proceso no ha terminado ! que aqu se inicia otra ase importante del mismo. El reci"n incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa ! los comienzos suelen ser di ciles ! crticos. 7na vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporacin que previamente se habr de inido ! cu!o principal objetivo ser propiciar la adaptacin e *ntegracin del candidato. $a acogida debe estar prevista ! organizada, articulada a modo de ejemplo de la orma siguiente( Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida ! receptividad en la organizacin. *n ormar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento. $a in ormacin undamentalmente se orientar a( la empresa, volumen, plantilla, inalidad, tareas, actividad, objetivos, organigrama, etc. /l puesto de trabajo,

servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que mantendr internas ! e;ternas, objetivos marcados ! supervisiones. 4ondiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc. 2rientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios ! estilo de relaciones. DELEGACIN DE FUNCIONES .

@ ceder la responsabilidad ! autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una uncin sin renunciar a la responsabilidad inalA. VENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICA3

PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE. 8. 7so mas racional del propio tiempo. <. $iberacin para ser ms productivo ! creativo.

PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE. 8. 2portunidad de desarrollar habilidades ! recursos para aprender a hacer las cosas bien. 5autocon ianza6. <. 2portunidad de e;perimentar

>. +olverse ms organizado. ?. *ncremento del liderazgo participativo 5construccin de equipo6. B. *ncremento de la motivacin ! rendimiento de los subordinados. C. *ncremento de la responsabilidad ! capacitacin de los subordinados. D. 'ejora global de la e icacia de su organizacin.

";ito ! autonoma 5autoestima6. >. 2portunidad de ser visible dentro de la organizacin 5posibilidad de promocin pro esional6. ?. oportunidad de e;perimentar nuevos retos 5dis rutar con el trabajo6.

MOTIVACIN . E ectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan ! a&n con la presencia de grandes conocimientos ! una buena organizacin, sin motivacin en las personas, no es posible analizar de manera ptima est en la observacin de que su gente est" realmente motivada. la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que una organizacin va bien,

$a motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inter"s 5motivos6 que el trabajo genera en la persona que lo realiza. 'ientras mas alta sea esta atraccin ma!or ser el compromiso del trabajador ! su moral de trabajo, lo cual conlleva ma!or productividad ! mejores bene icios para la empresa 5metas6. Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. %i pueden materializarse reciben el nombre de *-4E-.*+2%. .odos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo. TIPOS DE MOTIVACIN .# 4omo hemos se3alado en el proceso motivacional son actores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los re uerzos como la variable central del proceso motivacional. En este conte;to, se pueden di erenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo( M*%i+a(i*$e/ E4%'5$/e(a/ ! M*%i+a(i*$e/ I$%'5$/e(a/ . $a M*%i+a(i)$ E4%'5$/e(a est provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, ! cu!o control depende de personas e;ternas al propio sujeto que realiza la actividad. $a M*%i+a(i)$ I$%'5$/e(a se undamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad, motivadores por s mismos, ! que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas recompensas ! compensaciones que se identi ican con la propia accin, sin mediacin de otras personas. 7na di erencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al se3alar que la motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivacin e;trnseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio. La %e*'5a de #a/ $e(e/idade/ de Ma/#*6 . %eg&n 'asloE la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades.

Estas necesidades se disponen

jerrquicamente

seg&n su capacidad

para

motivar la conducta. %e3ala que una necesidad es mu! importante hasta el momento en que es satis echa. 7na vez que la necesidad es satis echa, la siguiente mas alta se convierte en predominante. %lo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo. Ne(e/idade/ Fi/i*#)&i(a/7 .ericas( alimentacin, descanso, bebida, etc. /plicadas( %alario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc. Ne(e/idade/ de Se&.'idad7 .ericas( proteccin ! estabilidad. /plicadas( seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc. Ne(e/idade/ S*(ia#e/ 8 de Ap#i(a(i)$7 .ericas( asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc. /plicadas( grupos de trabajo, actividades grupales 5pro esionales, cient icas, etc.6. Ne(e/idade/ de E/%i,a7

Autorrealizacin Estimas Afiliacin Seguridad Fisiolgicas

.ericas( reconocimiento, aprecio, con ianza en s mismo. /plicadas( ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc. Ne(e/idade/ de A.%*'' ea#i a(i)$7 .ericas( /lcanzar el autodesarrollo ! el propio potencial. /plicadas( Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.. CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL .# 4reemos que no e;iste diagnstico claro ! por tanto no ha! recetas que nos permitan concluir que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos

va ligada a la relacin personal que se establece, ! depende de la valoracin ! aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos ! porque, la motivacin humana es resultante de otros muchos actores personales, organizacionales, amiliares ! sociales que inciden en la conducta humana. %in embargo, podemos indicar que ha! actuaciones que avorecen mas que otras la motivacin de los colaboradores= indicaremos de orma resumida algunas de ellas( E$'i-.e(i ,i e$ % * de# %'a"a1* . 4omo elemento motivador e;ige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de alta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas( 7na realidad en las operaciones a realizar 7na identidad en la tarea 7n signi icado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante 7na cierta autonoma 7na claridad en la meta 7na di icultad del trabajo

C*,.$i(a(i)$ . Entendida

como el establecimiento

de una relacin

abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. /portar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo. C*$0ia$ a. 4reer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es iarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen ! esperar que se va!an desarrollando. El clima de con ianza no signi ica pasar por alto los allos o que se d" ausencia de control. E4i&e$(ia. 4uando se con a ! se cree en las personas se est seguro de que llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible ! se les e;ige lo mejor de s mismos. %e trata de mantener con las personas e;pectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin ! comunicrselo.

Re/pe%* 8 Lea#%ad . El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad ! por tanto, ser honesto con la otra persona. Di/p*$i"i#idad . 7n je e no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que va!an a "l ! no va "l donde estn ellos, demuestra poco inter"s por las personas o una actitud de ensiva. Estar lo su icientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis. I,pa'(ia#idad 8 J./%i(ia. C*9e'e$(ia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que

hacemos que lo que decimos. %i ellos detectan que nuestra conducta no apo!a nuestras ideas por mu! correctas que "stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que va!a por delante ! no e;ista di erencia entre lo que nosotros hacemos ! lo que pedimos a los dems que hagan. Re(*$*(i,ie$ % * . %i ha! alg&n actor que mueva las personas a

ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus es uerzos ! los estiman. De/pe' % a ' e$%./ia/,* . %er capaz de ilusionar a las personas con retos laborales di ciles, pero asequibles, transmitir con ianza en la consecucin de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o racasa, hacer sentir el orgullo ! la satis accin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar. LA FUNCIN DE LIDERA3GO .# El liderazgo debe ser entendido como una clase de in luencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente ! con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. $a persona que ejerce este tipo de poder es el lder. El lder es por tanto, una persona a quien le es posible in luir en las actitudes ! opiniones de los miembros de un colectivo, adems de in luir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad ormal.

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir ! en de initiva @hacer que otros haganA marcando la pauta de orma armnica ! con el mnimo es uerzo para el grupo.

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