Motivarea resurselor umane in IMM-uri

Prof. Coordonator: Masteranzi:

Bucureti 2014

CUPRINS INTRODUCERE..................................................................................................... I. RESURSELE UMANE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII................................... 1.1 Definirea i atuurile ntreprinderilor mici i mijlocii.................. 1.2 Resursa uman element activ i creator n IMM............. II. ORGANIZAREA ACTIVITII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE N IMM.............. 2.1.Mrimea organizaiei i activitatea de management alresurselor umane................................................................................................................. 2.2. Pregtirea profesional i dezvoltarea resurselor umane.............................. 2.2. Evaluarea performanelor resurselor umane ................................................. III. MENINEREA RESURSELOR UMANE N IMM.................................. 3.1. Motivaia i progresul firmei........................................................................... 3.2. Teorii motivaionale ........................................................................................ 3.3 Formele de motivare......................................................................................... 3.4. Cele mai cunoscute i mai utilizate tehnici motivaionale.............................. IV. MOTIVAREA APLICAT A RESURSELOR UMANE N IMM......... 4.1.Participarea i motivaia................................................................................... 4.2.Salarizarea i motivaia.................................................................................... 4.3.Stimularea moral............................................................................................ V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI N CADRUL S.C. ROMVAC S.A. ........................................................................................... CONCLUZII. PROPUNERI, SUGESTII DE MBUNTIRE................. BIBLIOGRAFIE ..................

INTRODUCERE Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei,fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin i d e p r a c t i c a managerial a firmelor competitive pe plan naional dar i internaional. Din ce n ce mai mult, managerii organizaiilor realizeaz c oamenii sunt resurse umane ce trebuie coordonate efectiv, la fel ca i banii sau ca oricare dintre resursele organizaiei. n literatura de specialitate, se vorbete din ce n ce mai des despre oameni ca ,,cea mai valoroas resurs dintr-o organizaie. Unii speciali ti abordeaz resursa uman drep t capital uman al orga niza iei. Oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale. Resursele umane ale unei organizaii reprezint elementul de baz al produciei, deoarece: - Resursele umane produc i reproduc ceilali factori obiectivi ai produciei; -Resursele umane reprezint singurul factor de producie capabil s creeze , direct sau indirect, noi valori; -Resursele umane influeneaz intr-o msur decisiv, eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat.

ntreprinderile mici i mijlocii, principalele promotoare ale inovaiei i ocuprii forei de munc, ale integrrii europene sociale i locale au nevoie de crearea unui mediu optim. Aceste ntreprinderi se caracterizeaz printr-o deosebit flexibilitate i capacitate de adaptare la nou, manifestndu-se ca o for motrice a economiei romneti. Guvernul Romniei admite i apreciaz importana sectorului IMM ca baz pentru dezvoltarea economiei moderne, dinamice, bazat pe cunoatere. Experiena Uniunii Europene demonstreaz clar c sectorul IMM poate s aib o contribuie esenial la realiz area produsului intern brut, s creeze noi locuri de munc i s stimuleze creterea exporturilor. IMM au abilitatea de a fi flexibile pe piee puternic competitive i au capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile structurale i ciclice ale economiei globale. Un sector IMM bine structurat poate astfel, s sprijine stabilitatea i creterea la nivel macroeconomic.

ARGUMENT REFERITOR LA MOTIVAIA ALEGERII TEMEI

I. RESURSELE UMANE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII Domeniul resurse umane s-a bucurat de mult atenie n ultimii ani. La nivel macro, teoriile creterii endogene sugereaz c acumularea de capital uman constituie motorul principal al creterii macroeconomice. La nivel micro, teoria bazat pe resurse nominalizeaz capitalul uman ca fiind o surs major pentru a susine avantajul competitiv al firmei. Importana crescnd a capitalului uman este determinat n mare msur de dez voltarea tehnologiilor informaiei i comunicrii i, mai ales, de trecerea la economia bazat pe cunotine. Creterea importanei capitalului uman este evident la ambele aspecte ale pieei muncii: cererea i oferta. Totui, o cerere i o ofert adecvate pentru fora de munc cu nalt calificare nu constituie n sine o garanie a progresului economic; pentru fiecare firm n parte trebuie s existe acest echilibru. Firmele n economia bazat pe cunotine sunt provocate s-i asigure 4

nevoile de personal calificat de pe piee ale muncii caracterizate prin evoluii complexe, inegale i, uneori, prin insuficiena unor categorii de specialiti. Resursele umane devin mai importante, prin urmare i managementul lor. Aplecarea serioas asupra managementul resurselor umane MRU n ntreprinderi mici i mijlocii IMM este un fenomen relativ recent, cercetarea n domeniu fiind nc ntr-un stadiu de explorare. n ceea ce privete sectorul IMM n Romnia, acesta are o istorie recent: a reaprut cu aproximativ 18 ani n urm i, dei a ajuns s dein o pondere covritoare n ansamblul firmelor (99,5%), investigarea managementului resurselor umane n aceste firme este aproape o o necunoscut pe harta cercetrii. O serie ntreag de probleme apar cnd se presupune c firmele mici sunt la fel ca firmele mari. Renumii autori afirm c mentalitatea general a managerilor a fost c firmele mici trebuie conduse la fel ca firmele mari, la o scar mai mic. Ei pun n eviden principiul din spatele acestui mod de gndire: c micile companii sunt la fel ca firmele mari, numai c au vnzri mai mici, mai puini angajai i active mai mici. Mai mult, civa autori au menionat lipsa de atenie pe care literatura MRU o acord sectorului IMM. Se constat c, dei MRU n IMM este una din cele mai importante probleme, se remarc o lips acut de preocupare a cercetrii pentru a identifica practici uzuale n firme mici. Se trage concluzia c lipsa informaiei este o problem major att pentru teorie i cercetare, ct i pentru practic. 1.1 Definirea i atuurile ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie modern pot si trebuie s coexiste ntreprinderi mici, mijlocii, mari i foarte mari, fiecare cu virtuiile i dezavantajele lor. Pentru ntreprinderea mic, potrivit unor aprecieri ale Institutului Tehnologic din Massachusetts, fcute pe baza examinrii unor materiale din 75 de ri, exist cel puin 50 de definiii. Pentru definirea ntreprinderilor mici i mijlocii se utilizeaz un sistem de criterii care de regul cuprinde: numrul de personal, cifra de afaceri, mrimea capitalului investit, profitul, mrimea activelor. n unele ri: Frana, Germania, Italia, Japonia, Anglia, Suedia, SUA, criteriul de baz n clasificarea ntreprinderilor mici i mijlocii este numrul de personal. Acest criteriu nu

este ns suficient pentru definirea dimensiunii ntreprinderii i de aceea acestuia i se asociaz adesea criterii complementare. IMM reprezint categoria ntreprinderilor Micro, Mici i Mijlocii ( IMM ) format din ntreprinderi care cuprind maxim 250 de angajai i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane Euro i / sau dein active totale de pn la 43 milioane Euro . Distingem astfel: Microntreprinderile au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane euro , echivalent n lei . ntreprinderile mici au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane euro , echivalent n lei . ntreprinderile mijlocii au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro , echivalent n lei , sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro . n Romnia, Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM-urilor (care nlocuiete Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorului privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor) definete conceptul de ntreprindere astfel: ntreprindere = orice form de organizare a activitii economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Printre atuurile semnificative ale IMM putem evoca: gradul mare de adaptabilitate la cererile pieei; capacitatea mare de invocare determinat de competiie i concuren; simplitatea procesului de conducere; existena unui sistem de informare direct; mai bun gestionare a resurselor umane; 6

crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorial echilibrat.

Particulariti ale managementului IMM-urilor: se manifest o diversitate foarte mare a elementelor manageriale, datorit numrului mare de variabile organizaionale specifice IMM-urilor; personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc., fiind prin natura sa, de tip generalist; managementul este puternic personalizat datorit impactului personalitii ntreprinztorului asupra proceselor de conducere; principala pia de desfacere pentru multe dintre IMM o constituie localitatea sau judeul n care firma i are sediul; numrul mare i dimensiunile reduse ale IMM confer pieelor pe care acestea acioneaz o configuraie puternic atomizat. 1.2. Resursa uman element activ i creator n IMM Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate trebuie s fie nlocuite cu practicile care doresc s pun accent pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Orice persoan bine pregtit i suficient motivat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi mici i mijlocii. Obinerea, pstrarea i dezvoltarea resurselor umane constituie una dintre cele mai mari provocri cu care se confrunt managerii i organizaiile din lume. Oamenii reprezint o resurs esenial a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. De ce sunt importante resursele umane pentru o organizaie? Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i depi propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuala i perspectiv. 7

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i, totodat, trebuie s rspund unor cerine diverse.

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns, de o mare adaptabilitate la situaii diverse. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor.

Relaiile manageri subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul

firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele : a) Fora de munc este singura creatoare de valoare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz, de ctre oameni produse i servicii. b) Resursele umane este singura for creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect tiinific. Generarea de noi idei se concretizeaz n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice. c) Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii, cnd ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate - , obin performane economice sensibil diferite. Managementul resurselor umane a devenit un factor esenial pentru succesul oricrei organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general ct i compartimentului de resurse umane, acetia avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu, de ctre firmele performante att din ar

ct i din strintate. Pentru a crea rezultate bune, managerul de resurse umane trebuie s aib o serie de caliti: - s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor; - s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; - s fie un bun negociator.

II. Organizarea activitii de management al resurselor umane n IMM 2.1. Mrimea organizaiei i activitatea de management al resurselor umane Managementul resurselor umane const n toate activitile implicate n achiziionarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale unei organizaii. Aa cum ne arat definiia, managementul resurselor umane ncepe cu achiziionarea acestora a gsi oameni care s lucreze pentru organizaie. Dup aceea trebuie ndeplinite alte activiti pentru a menine aceste resurse de for de munc. Resursele umane trebuie dezvoltate pn la atingerea capacitilor maxime, spre beneficiul organizaiei n care activeaz. Resursa uman reprezint cea mai important resurs a unei organizaii. Ca atare, organizaiile depun efort pentru a achiziiona i a utiliza aceast resurs. Acest efort este cunoscut sub denumirea de managementul resurselor umane sau managementul de personal. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane : pregtire i dezvoltare ; organizare i dezvoltare ; organizare/ proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecia i asigurarea cu personal; cercetarea personalului i sistemele informaionale; 9

recompense/ avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajailor; sindicat/ relaii de munc.

2.3. Pregtirea profesional i dezvoltarea resurselor umane Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotinele teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva a fiecrui angajat, astfel nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional. Totui, majoritatea scot n eviden componentele procesului de pregtire profesional: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.

10

Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor, modificarea comportamentului, perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite, schimbarea mentalitilor, creterea eficienei organizaiei. O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd seama de locul de munc, cheltuielile pentru pregtire, vrsta i experiena participanilor, motivaia acestora. n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n firmele romneti se face simit necesitatea ntreprinderii urmtoarele aciuni: cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale; informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional; motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional; identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate;

n Romnia, perfecionarea este perceput ca o necesitate, dar nu constituie nc o prioritate. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia, formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat, care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate. Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat, ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice. Unele obiective ale pregtirii profesionale sunt comune marii majoriti a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaiei sau grup de munc. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor personale care lucreaz n acel domeniu.

11

Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. n unele cazuri, instituiile care asigur pregtirea profesional ntocmesc programe i expediaz oferte, fr a consulta n prealabil participanii sau efii ierarhici ai celor care ar urma s participe la aceste programe. Drept consecin, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire, neinteresante. Principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional sunt urmtoarele: cursanii nu au nevoie de pregtire respectiv; nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire; instructorul nu are cunotine necesare sau nu i le exprim adecvat; materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de munc al cursantului; cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele aplicate.

La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele: pregtirea profesional la locul de munc (instruirea la locul de munc, pregtirea prin ucenicie la locul de munc, pregtirea de laborator); 12

pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei (participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii, delegarea sarcinilor, nlocuirea temporar a efului ierarhic); rotaia posturilor; participarea la grupe eterogene de munc; participarea ca instructor la programe de pregtire; participarea la edine.

Pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea nevoilor de pregtire Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri: Cine are nevoie de pregtire? De ce? Care este punctul de pornire a participanilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrngerile reale?

Organizaia trebuie s-i direcioneze eforturile i resursele ctre acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite: creterea eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie, etc. De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri: a) nivelul organizaional const n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice, etc.); b) nivelul departamental const ntr-o analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului; c) nivelul individual presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ n parte. n aceast 13

situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoilor de pregtire.

2. Stabilirea obiectivelor profesionale Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi: -obiective ale instruirii ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd trebuie s fie asimilate; -obiective organizaionale sau departamentale ce impact va avea pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii; -obiective la nivelul individului care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creterii performanelor sale. 3. Stimularea pregtirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme: -motivarea intrinsec influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor i se refer la implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare; -recompensa se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la creterea performanelor i deci a satisfaciei n munc, precum i la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i certific pregtirea; -motivarea comportamentului realizeaz prin motivare pozitiv (recompense sporite), motivare negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare. Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alte condiii 14

necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului. Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanelor i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea postului, oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei necesare, de ctre manager sau de ctre departamentul de personal, l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri.

2.3. Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor, const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i indivizilor, dac este efectuat n mod corect. Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evalurii resurselor umane, alturi de evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i capacitii de evoluie. n general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul principal de apreciere a nivelului i dinamicii salarizrii personalului angajat, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri ntre indivizi, sub aspect material. n secundar, evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, i de reconsiderarea standardelor n munc sau a performanelor acesteia, pe de alt parte. Evaluarea performanelor - caracteristici: este o operaiune periodic scris (evaluarea se repet la anumite intervale de timp; ea constituie o form de angajament), fiind un bilan al muncii depuse (evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic); 15

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare, necondiionnd ns i o cretere salarial; presupune discuii cu personalul (oferind prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat). O interpretare just a performanei trebuie s in seama de toi factorii obiectivi i

subiectivi ai mediului nconjurtor resurse disponibile i maniera de alocare, modul de mprire i de execuie n timp a fazelor i operaiunilor procesului de munc, amplasarea locului de munc n funcie de surse de iluminat, nclzit i zgomot sau chiar ali colegi cu care persoana supus observaiei poate avea raporturi prieteneti sau dimpotriv. Aspectele obiective - primele enumerate -, ca i cele subiective - ce in de relaiile interumane - influeneaz potenialul profesional al oricrui lucrtor i-i determin nivelul performanei individuale. Cu ct salariaii sunt mai bine antrenai n activitate ntr-un climat concurenial, stimulativ i motivator, cu att performanele individuale se vor afla ntr-o continu ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai nalte, cu alte organizaii din acelai domeniu. Performana se apreciaz ntotdeauna indiferent de exprimare - n general productivitate a muncii - n uniti fizice i valorice, de aceea este inevitabil evaluarea sa formal i informal. Evaluarea formal are avantajul c presupune o evaluare continu, regulat i sistematic; este mai puin prtinitoare sau subiectiv. De asemenea evaluare formal presupune existena unor metodologii oficiale, precum i consemnarea n scris a observaiilor i impresiilor privind performanele angajailor. Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau ori de cte ori eful simte nevoia s-i analizeze subalternii. Dimensiunea neformal a observaiilor poate furniza informaii mult mai reale dect rspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficial i se caracterizeaz prin natura sa prietenoas. Dup obinerea rezultatelor din procesul de evaluare, managerul principal (n cadrul firmelor foarte mici) sau eful direct trebuie s explice fiecrui angajat aflat n subordine baza obiectiv de acordare a compensaiilor prezentate, oferind n acelai timp posibilitatea ca

16

angajaii lui s cunoasc cu exactitate ce anume trebuie s fac pentru a-i mbunti performana pe viitor. Informaiile oferite angajailor n cadrul acestei discuii sunt denumite feed-back-ul performanei. Feed-back-ul performanei trebuie realizat n dou stadii distinctive care nu trebuie abordate ntr-o singur discuie. Mai nti se va realiza un interviu de evaluare; n cadrul lui managerul va juca rolul unui evaluator care contientizeaz subordonatul de calitile i defectele lui din activitatea profesional. Subordonatul trebuie s neleag modul n care managerul a ajuns la aceste concluzii i care au fost criteriile de evaluare utilizate de ctre manager. n cel de-al doilea stadiu, numit interviu de feed-back, managerul trebuie s specifice modalitile practice prin care angajatul poate s-i mbunteasc performanele individuale. Un angajat care este contient de defectele sale i de consecinele lor la locul de munc este mult mai capabil i mai motivat s le elimine dect un angajat care le practic n care se includ indicaiile oferite fiecrui angajat pentru mbuntirea activitii. ntreprinderile mici i mijlocii folosesc metode de evaluare generale i metode de evaluare speciale: a) metode de evaluare generale: Notaia const n acordarea unei note care exprim msura n care titularul unui post de munc realizeaz sarcinile ce revin acelui post; Aprecierea global sintetizeaz principalele caliti i performanele n munc ale angajatului; se exprim prin calificative; Aprecierea funcional care reprezint evaluarea pe baza comparrii cunotinelor, calitilor, aptitudinilor i deprinderilor unui angajat cu cerinele postului pe care l ocup, sau vizat a i se atribui.

b) metode de evaluare speciale: Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate.

17

Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie: -precis formulate, s nu presupun generaliti; -n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat; -clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai; -uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; -aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Printre criteriile de performan amintim: -caracteristicile personale: aptitudini, comportament i personalitate; -competena: cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului; -caracteristicile profesionale: vigilen, disponibilitate, auto-control; -interesul pentru resursele alocate postului; -orientarea ctre excelen; -preocuparea pentru interesul general al firmei; -adaptabilitatea la post; -capacitatea de decizie; -capacitatea de inovare; -spiritul de echip; -delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; -comunicarea eficient: receptarea i transmiterea informaiilor.

18

Beneficiile evalurii performanei1: Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaie

-Oportunitatea de a-i ncuraja -Oportunitatea de a-i motiva -Asisten pentru planificarea pe angajai s-i analizeze pe angajai prin recunoaterea succesiunii de post: rezultatele recente n materie realizrilor; de performan i dezvoltare; -Identificarea angajailor care de a dezvoltare i -Oportunitatea de a clarifica i ar putea fi promovai n viitor; nct instruire angajailor faptului c

-Recunoaterea acelor aspect ntri obiective i prioriti -Cerine ale muncii pe care le consider importante a contribuiilor care le-au fost unde apreciate; aspiraiile de carier -ansa de a discuta despre -Baza se astfel

dificile sau iritante, precum i angajaii s poat vedea prcis performani; ncadreaz -Garania contribuiile lor; de pornire i de sau discutarea angajaii; de -Clarificarea zonelor ntre

obiectivele convenite pentru pentru grupuri i angajai individuali cu organizaiei; -Comunicarea mai bun la de nivelul ntregii organizaii; organizaionale posture, -Rezultate convenierea se arminizeaz cu obiectivele aciune

eventualele mutrin direcia discuiilor aspiraiilor profesionale; -mbuntirea munc prin relaiilor

amplificarea suprapunere

comunicrii i a nelegerii.

mbuntirea de ansamblu a mbuntite. echipei.

III. Meninerea resurselor umane n IMM 3.1. Motivaia i progresul firmei A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul firmei (iniiativa, efortul i reuita), dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva

Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - Managementul Resurselor Umane. Teorie i practic, Editura

Economic, Bucureti, 2008

19

caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Potrivit accepiunii generale din domeniul psihologiei, motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte). Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n alegerea comportamentului prin intermediul cruia individul s-i poat asigura deplina motivaie. Aadar, motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz comportamentul. Un organism bine motivat i cheltuiete energia n slujba propriei creativiti, dependente de aspiraii, ateptri, scopuri, pe de o parte, i de capacitatea nativ de a-i concentra eforturile, eliminnd tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din urm, satisfacerea nevoilor i atingerea performanelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensioneaz psihologia persoanelor implicate ntr-o activitate i rezultatele fizice, valorice, morale ale actului productiv. Exist i axiome psihologice ce privesc motivaia:

Motivaia vizeaz intregul organism. Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanarea (n urma interaciunii cu stimulii externi), nsuirea (pe perioada n care organismul se confrunt cu paraleleismul relaiei dintre munc i motivare) i mplinarea (corespunztoare etapei de satisfacere a nevoilor iniiale.

Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate ntlni comportament nemotivat.

20

Motivaia este condiionat de: factorii de mediu fiind influene externe se manifest direct asupra fiinei vii; factorii interni adic de condiiile interne de autoreglaj care au o dinamic proprie i pot genera anumite modificri structurale i funcionale. n privina motivaiei la locul de munc, aceasta poate fi de dou feluri, n funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului:

pozitiv - are la baz o amplificare a satisfaciilor personalului ca urmare a negativ - are la baz ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor n cazul

realizrii sarcinilor atribuite

nerealizrii obiectivelor. Cheia motivrii angajailor const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor, msurarea rezultatelor, recunoatere i rsplat. Dac nu li se ncredineaz rspunderi, angajaii devin i acioneaz ca nite rotie ale unui mecanism, fr s fac nici mai mult, nici mai puin dect le permite rolul lor limitat. De-a lungul timpului au aprut patru abordri majore n legtur cu natura uman i conceptul de motivaie. Aceste abordri au devenit mai apoi filosofii i opinii manageriale n ceea ce privete motivaia angajailor. O abordare care a rezistat mult timp se baza pe presupunerea c omul este o fiin raional economic. 1 .Abordarea raional economic: Aceast abordare sugereaz faptul c oamenii iau decizii n mod rezonabil, logic i raional, decizii care vor conduce la un ctig economic satisfctor pentru ei nii. De a ceea, angajaii sunt motivai de oportunitatea de a obine un venit ct mai consistent raportat la efortul depus i vor aciona astfel raional pentru atingerea acestui obiectiv material. Aceast explicaie a motivaiei umane are un punct slab deoarece, o mare parte a comportamentului uman nu rezult din aceast abordare raional economic asupra naturii umane. De exemplu, dac angajaii sunt interesai doar n a-i maximiza veniturile, de ce unii 21

angajai refuz s stea ore suplimentare pentru care sunt pltii mai mult? n mod evident, aceast abordare are anumite limitri. 2.Abordarea social: Abordarea social a naturii umane sugereaz c toi oamenii pot fi motivai s lucreze dac managerii fac apel la nevoile lor sociale. 3.Opinia n legtur cu autorealizarea: La sfritul anilor 50 i nceputul anilor 60 au devenit foarte populare ideile unui alt grup de teoreticieni. Ei au afirmat c fiecare persoan se strduiete s-i ating potenialul maxim, adic s se autorealizeze. 4.Abordarea complex: Abordarea complex const n faptul c fiecare persoan este diferit, o varietate de motive se dovedesc a fi motivatoare, depinznd de nevoile indivizilor, de situaia n care se gsete individul, de recompensele pe care individul le ateapt de la munca pe care o presteaz. Teoreticienii care susin aceast prere nu ncearc s ncadreze oamenii ntr-o anumit categorie ci, mai degrab, ei accept diferenele dintre oameni. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii imateriali. Dintre acetia, pot fi menionai: -aprecierea reuitei angajailor; -stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; -informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; -ncurajarea iniiativei i noului n firm; -stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; -achiziionarea de talent, inteligen i grij pentru un viitor profesional acceptabil.

22

Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor. Comunicarea la locul de munc Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudi nea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei. Achiziia de inteligen i de talent Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important, i dac ele sun t bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. n privina motivrii angajailor, sarcina managementului este de a cunoate nevoile angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite. Principalele ci pentru a mbunti motivaia angajailor sunt: 1) Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti pentru mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.

23

2) mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca cea mai bun cale de a motiva angajaii. 3) Managementul prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n obiectivele individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor. 4) Programul de munc flexibil, care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndesc un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar. Dintre motivele extrinseci pozitive, cel care este apreciat pe scar larg ca avnd o for puternic de a influena randamentul sau performanele muncii este remuneraia. O astfel de apreciere este mai frecvent n rndul economitilor i parial este admis la nivelul unor organizaii sau conductori de firme sau organizaii, oricare ar fi profilul acestora. Remuneraia nu este att de frecvent utilizat ca factor motivaional pe ct pare, dei nicieri i nimeni nu i contest o astfel de utilizare. n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n eviden din considerarea urmtoarelor domenii: Modul de msurare a performanelor, care se realizeaz prin utilizarea unor criterii i instrumente obiective i/ sau subiective. n prima alternativ sunt avui n vedere indicatori de tipul urmtor: nivelul productivitii muncii, analiza eficienei muncii (reducerea costurilor de producie, economii de energie i material etc.), ncadrarea n ritmul procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate. n plan subiectiv se au n vedere evalurile fcute de superiori despre importana muncii prestate, calitile profesionale ale membrilor organizaiei, locul acestora n ierarhia organizaional etc. msurarea performanelor poate fi numai obiectiv, numai subiectiv sau i obiectiv i subiectiv. Coninutul remuneraiei poate s consta n: creteri sau reduceri progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor; atribuirea de prime sau gratificaii pentru

24

depirea unor anumite praguri de performan; oferirea unor faciliti sociale (concediu, locuin, alimentaie, etc.). Distribuirea remuneraiei se face individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru, la nivel de organizaie sau chiar pe o ramur de activitate. De asemenea, distribuirea remuneraiei poate fi public sau secret, fix (pe lun sau pe an) sau variabil (asociat cu diverse scheme de premiere). Utilizarea remuneraiei ca motivator nu este o opiune izolat, ci se coreleaz cu alte politici de organizare i conducere care, prin ele nsele, au efecte de potenare sau de diminuare a funciei motivatorii anticipate a remuneraiei. De exemplu, schimbrile n consecinele monetare ale performanei se asociaz cu alte schimbri generate de aceeai performan n privina autoevalurii, a prestigiului social sau a modului n care colegii apreciaz pe cel care ,,se vinde conducerii organizaiei. Ca atare, de unde iniial creterea performanei era motivat de creterea remuneraiei, ulterior, ca urmare a interveniei unor factori psihosociali, remuneraia i pierde relevana motivatoare. O astfel de generare contextual nu exclude ns elaborarea unor ,,curbe individuale de remunerare. Aceasta pot lua mai multe forme. Una din ele este bazat pe principiul senioritii, fiindc este evaluat n funcie de nivelul de instrucie, vechimea n munc (experiena), loialitatea fa de organizaie. Dei aplicat, n mare msur, n organizaiile birocratice, s-a dovedit a fi prea puin difereniatoare i stimulativ. O alt form este centrat strict pe performane (principiu meritocratic), remuneraia variind proporional, n funcie de creterea rezultatelor personale i ale organizaiei. De regul, se asociaz cu asigurarea secretului remuneraiei individuale. n acest caz, s-a constatat c efectele motivatorii se produc pe termen scurt, ntruct intervin pn la urm plafonri ale remunerrii i ali factori psihosociali ai climatului organizaional care diminueaz intensitatea motivaiei. n sfrit, o alt form se aplic n relaia cu istoria individual n organizaie. Pentru prima perioad a angajrii (1-3 ani) se utilizeaz un nivel fix de remunerare n condiii de strict i continu evaluare a performanelor. Ulterior se aplic o schem de remunerare proporional cu performanele, concomitent cu un plan meritocratic de promovare n ierarhia organizaional. Se creeaz astfel un ,,complex motivator, remuneraia asociindu-se cu promovarea ierarhic n funcie de performane.

25

3.2. Teorii motivaionale Abordrile n inelegerea motivaiei sunt diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Motivaia, ca proces central, apare cu dubl semnificaie: i de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectule apariiei agentului excitator-nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Logica analizrii relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu -se studiul cu motivele i factorii motivaionali i sfrindu-se n momentul realizrii feed-back-ului - activarea i direcionarea comportamentului conform nivelului performanei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic motivaional dac nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund. De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivaionale:
1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii

explicau ce anume motiva comportamentul uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se ndreptau spre lucruri care s le produc confort i satisfacie.
2. Evoluionismul lui Darwin a incitat intelectualii i specialitii n domeniul psihologiei ce

au statuat instinctele la baza comportamentelor.

3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor, care punea motivaia n legtur cu existen

sau lipsa din natere a unor caracteristici umane.

4. Teoria mediului a explicat motivaia pe seama factorilor motivaionali sau de mediu. 5. Teoria ierarhizrii nevoilor

Una din cele mai cunoscute teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor umane este teoria lui Abraham Maslow, a crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. Aceast teorie afirm c oamenii sunt motivai de nevoi multiple i c aceste nevoi sunt situate ntr-o anumit odine ierarhic, ordine ilustrat n figura de mai jos.

26

Nevoia de autorealizare Nevoia de stim Nevoi sociale Nevoi de siguran Nevoi fiziologice

Piramida nevoilor lui Maslow Sursa: Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina Managementul Resurselor Umane. Teorie si practic, Editura Economic, Bucureti, 2008 Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de siguran; nevoi de apartenen la grup; nevoia de respect, de stim; nevoia de autorealizare. Potrivit teoriei lui Maslow, oamenii sunt preocupai n primul rnd de satisfacerea nevoilor primare. Nevoile sunt satisfcute n mod gradat n sensul c, nevoile fiziologice sunt satisfcute naintea celor de siguran, nevoile de securitate naintea celor sociale etc. Cu toate acestea, ierarhia nevoilor lui Maslow ofer o modalitate folositoare n examinarea motivaiilor angajailor i n acelai timp reprezint i un ghid de management. 6.Teoria factorilor duali La sfritul anilor 50, Frederick Herzberg a dezvoltat o alt teorie foarte cunoscut a motivaiei, numit teoria factorilor duali sau teoria factorilor motivaionali igienici. Harzberg a 27

intervievat aproximativ 200 de muncitori. n timpul interviurilor, Herzberg a descoperit faptul c, trsturile postului asociate cu insatisfacia erau diferite de cele care confereau satisfacie. Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc. Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor al activitii profesionale poate determina att satisfacii ct i insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici). Factorul igienic include prezena sau absena insatisfaciei produs de factori extrinseci cum ar fi: condiiile de munc, salariul, politica companiei sau relaiile interpersonale. Dac factorii igienici nu sunt prezeni, atunci slujba este nesatisfctoare. Cel de-al doilea set de factori influeneaz i el satisfacia n munc. Factorii motivaionali sunt de fapt nevoile situate la un nivel ridicat pe scara, piramida nevoilor i cuprind: realizrile, recunoaterea i responsabilitatea. Herzberg considera c, atunci cnd factorii motivaionali lipsesc, muncitorii sunt nepstori n ceea ce privete munca lor, iar cnd aceti factori sunt prezeni, angajaii sunt motivai i satisfcui. Cu toate acestea, cei doi factori motivaionali i igienici sunt factori distinci care influeneaz motivaia. Factorii igienici acioneaz doar n ,,domeniu, n sfera insatisfaciei. Condiiile de munc nesigure sau un mediu de munc zgomotos va determina angajaii s fie nesatisfcui de slujbele lor. Corecia acestor condiii nu va conduce la un nivel mai mare de satisfacie i motivare. Factorii motivatori, cum ar fi: promovarea, responsabilitatea etc. trebuie s existe nainte ca angajaii s fie motivai s exceleze n profesia lor. Implicaia teoriei factorilor duali pentru manageri este clar. Asigurnd factori igienici superiori va elimina insatisfacia angajailor, dar nu va motiva angajatul s ating nivele mai ridicate de realizri, iar pe de alt parte, recunoaterea, promovarea i oportunitile de dezvoltare profesional sunt factori motivaionali puternici care pot provoca satisfacie i performane ridicate. 28

7.Teoria E.R.G. (existence relatedness growth) Teoria E.R.G. (existen nrudire cretere), fondatorul creia este C. Alderfer, este o modificare a teoriei lui Maslow. Aceast teorie identific trei nevoi pe care toi oamenii le au, ns n grade diferite: nevoi existeniale (E), nevoi relaionale, de nrudire (R) i nevoi de mplinire, de cretere (G).
autorealizarea de dezvoltare

stim
sociale securitate fiziologice Maslow existeniale Alderfer r relaionale

Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Aceste nevoi sunt similare nevoilor fiziologice i sociale ale lui Maslow. Nevoile de nrudire se axeaz pe modul cum reacioneaz indivizii fa de mediul social. Aceste nevoi nglobeaz nevoile de apartenen la grup i cele de stim i respect din piramida lui Maslow. Caracteristica principal acestor nevoi este efortul c, satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de cretere, de mplinire sunt nevoi ce fac eforturi s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Aceste nevoi se suprapun nevoilor de stim i respect, nevoilor de autorealizare ale lui Maslow. Dei teoria lui Maslow i teoria E.R.G. a lui Alderfer sunt foarte asemntoare, exist dou mari diferene ntre acestea. 29

n primul rnd, teoria E.R.G. afirm c oamenii pot fi motivai n acelai timp de mai multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. De exemplu, exist posibilitatea ca cineva s fie motivat de dorina de a avea bani (nevoia de existen), nevoia de a avea prieteni (nevoia de afiliere), de oportunitate de a dobndi noi priceperi, desprinderi (nevoi de cretere) i toate acestea n aceleai timp. n al doilea rnd, teoria E.R.G. conine un element care lipsete n teoria lui Maslow i anume: regresia i frustrarea n cadrul ierarhiei. Maslow susinea c nevoia trebuie satisfcut nainte ca individul s urce un pas n piramid. De exemplu, nu se poate trece la nevoi de apartenen la grup, dac nu este satisfcut nevoia de securitate, nevoia de siguran. Teoria E.R.G. afirm c dac una din nevoile ce se afl n vrful piramidei nu este satisfcut, individul se va simi frustrat, se va rentoarce la nevoile sale iniiale pe care va ncerca s le satisfac la un nivel mai nalt. 8.Teoria X i Teoria Y Conceptele n ceea ce privete cele dou teorii, X i Y, au fost avansate de ctre Douglas McGregor n cartea sa din 1960, intitulat ,,The Human Side of Enterprise. nc de la publicarea crii, cele dou teorii au influenat educaia i practica managerial. Teoria X i Z reprezint de fapt seturi de presupuneri care pot fi fcute despre angajai. Teoria X conine un set de presupuneri care afirm c oamenilor le displace munca i c vor funciona doar ntr-un mediu foarte bine controlat: 1) Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite. 2) Deoarece, oamenilor nu le place munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i uneori s-i amenine pentru ca angajaii s realizeze scopurile propuse. 3) n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii mrunte i nu caut responsabilitatea. Ei sunt concentrai n principal pe securitate. Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de munc foarte bine controlat, un mediu n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar primesc ordine. 30

Pe de alt parte, teoria Y, care este mai optimist este un concept de motivare a angajailor care presupune c acetia accept responsabilitatea i muncesc pentru realizarea scopurilor organizaiei dac prin aceasta ei i pot realiza obiectivele personale: 1) Oamenilor nu le displace munca. De fapt, munca reprezint pentru ei o parte important a vieii lor. 2) Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s-au angajat. 3) Oamenii se implic n realizarea scopurilor dac realiznd, ndeplinind aceste scopuri le va aduce recompense personale. 4) Oamenii deseori caut, i de bun voie, accept responsabilitatea. 5) Angajaii au potenialul pentru a ajuta realizarea elurilor companiei. 6) n general, organizaiile nu folosesc ntreaga capacitate a resurselor umane. n tabelul urmtor prezentm premisele celor dou teorii X i Y i cteva dintre cele mai importante puncte ale lor, n oglid: Teoria X Teoria Y

Oamenilor nu le place munca i ncearc s o Oamenilor nu le displace munca. De fapt evite. munca reprezint pentru ei o parte important a vieii lor. Deoarece, oamenilor nu le place munca, Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile managerii trebuie s-i constrng, s i pentru care s-au angajat. controleze i uneori s-i amenine pentru ca angajaii s realizeze scopurile propuse. n general, oamenii trebuie condui, deoarece Oamenii se implic n realizarea scopurilor au ambiii mrunte i nu caut dac realiznd aceste scopuri le va aduce recompense personale. Premisele teoriilor X i Y Sursa: Prelucrare dup W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor Business, Houghton Mifflen Company, Boston 1991 31

responsabilitatea.

McGregor susinea c majoritatea managerilor se comport conform teoriei X dar, continu el, teoria Y este mult mai potrivit, mult mai eficient reprezentnd totodat un ghid pentru aciunile manageriale. Mai exist nc o teorie Z, aprut din dorina individualizrii managementului japonez (Ouchi). Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect. Exemple de firme de tip Z, amintim: IBM, Eastman Kodak i Hewlett Packard. n concluzie, teoria Z vine parc s explice ,,miracolul japonez, economic i social, fr a ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica guvernului. 9.Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane prin ,,Thematic Apperception Test. Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Teoria lui McClelland spune c apar trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc: nevoia de afiliere, de reuit i nevoia de putere. Nevoia de afiliere Oamenii care au nevoi mari de afiliere le plac oamenii i le place s fie n mijlocul lor. Acetia sunt preocupai de fericirea altora i au o atitudine pozitiv n ceea ce privesc relaiile sociale. Indivizii care resimt aceast nevoie le place s lucreze n companii care pun mare accent pe oameni, s lucreze n companii care preuiesc oamenii.

32

Persoanele care au o puternic nevoie de afiliere nu vor fi neaprat manageri eficace. Un studiu arat c managerii care au o puternic nevoie de afiliere sunt mai puini eficace dect cei care au nevoi mari de putere. O posibil explicaie a acestui fapt ar fi acela c, managerii cu nevoi mari de afiliere sunt incapabili s confrunte problemele neplcute aprute n relaiile intern umane. Cu toate acestea nu putem afirma c, managerii eficieni au nevoi de afiliere sczute. Nevoile moderate de afiliere ajut managerii s devin sensibili n ceea ce privete problemele oamenilor. Oricum, dac o nevoie de afiliere este motivaia primar pentru un manager, eficacitatea acestuia poate avea de suferit. Nevoia de reuit Oamenii cu o puternic nevoie de reuit au cteva caracteristici. n primul rnd, le place s lucreze la elurile pe care i le-au propus ei nii, n contrast cu elurile stabilite pentru ei de ctre ef sau altcineva. n al doilea rnd, i stabilesc scopuri pe care le pot refuza n proporie de peste 50%. De aceea, nu le place s eueze, dar nici nu le place ca obiectivele la care s -au gndit s fie uor realizabile. n al treilea rnd, trebuie s cunoasc permanent feedback-ul. Ei vor s tie concret unde se situeaz i ct de bine le merge. n fine, indivizii cu un nivel de reuit ridicat vor s aib un control asupra mediului lor i mai mult, vor s fie responsabili de rezultatele comportamentelor lor. Nevoia de putere Indivizii animai de aceast nevoie le place s-i influeneze pe ceilali i ncearc s obin i s menin aceast influen. Ei tind s ocupe n organizaie postul cel mai nalt i care ofer o mai mare autoritate. Persoanele la care nevoia de putere este mare, sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui scop. Exist o tendin n a gndi c nevoia de putere este un ,,termen negativ. Deseori suntem suspicioi n legtur cu oamenii care par s caute puterea i ne ntrebm care sunt motivele care i determin pe acetia s resimt aceste nevoi. 33

Exist totui dou faade ale puterii pe care autorul teoriei le prezint: una negativ respectiv persoana face uz de puterea sa n scop personal, i una pozitiv care reprezint puterea utilizat n scop social. 10.Teoria lui Murray Odat cu H.A.Murray, teoretizarea motivaiei s-a mbogit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienei care avea capabilitatea s energizeze sau s smulg rspunsuri comportamentale. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfcute - comportament n cutare - scop atins (performan) - nevoi satisfcute - nevoi n deficient, procesul fiind ciclic. 11. Teoria echitii Dezvoltat de J. S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality (1964), teoria echitii este o teorie privind procesul de motivare care pornete de la premisa c oamenii caut s obin i s menin echitatea la locul de munc. Echitatea este definit ca fiind totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportionale cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei. Fiecare lucrtor are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat ca ceilali, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Lucrtorii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti similare n condiii asemntoare. Ei urmresc dou variabile atunci cnd fac aceste comparaii sociale: intrrile sau Input-urile (contribuiile proprii la bunul mers al organizaiei: experiena, efortul fizic/ intelectual, timpul etc.) ieirile sau Output-urile (rezultatele, rsplata pe care o primesc: salariu, prime, recunoatere etc.). Rezultatul comparaiei se poate concretiza n cadrul unei societi comerciale ntr-una dintre urmtoarele situaii: 1. inechitatea subplii atunci cnd propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat; persoana se consider subcompensat; 2. echitatea plii ambele venituri sunt egale; persoana este teoretic satisfacut;

34

3. inechitatea supraplii propriul raport este mai mare dect cel cu care este comparat; persoana gsete c este supracompensat. Managerii pot evita problemele aprute din cauza inechitii prin distribuirea recompenselor de diferite forme, pe baza performanelor, acesta fiind singurul criteriu de recompensare. Indiferent de punctele slabe ale acestei teorii, ea ncearc s explice cum se produce motivarea. Individul se compar cu ceilali prin raportul efect-efort, rezultatul acestui proces fiind motivarea n munc. Teoria echitaii renun la simpla enumerare a factorilor ce pot determina motivarea. 12.Teoria ateptrii (speranei) Dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea sa Work and Motivation (1964), aceast teorie reprezint un model motivaional complex bazat pe o simpl presupunere: motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine acel ceva. Complexitatea teoriei st n faptul c fiecare aciune a unei persoane poate conduce la mai multe rezultate diferite, unele dorite de ctre individ, altele nu. Fora sau intensitatea motivaiei unei persoane este rezultatul produsului dintre ateptare, instrumentalitate i valen. Ateptarea definete nelegerea de ctre individ a relaiei efect efort, posibilitatea sau probabilitatea unor performane deosebite st n depunerea unui efort mai mare n munc. Instrumentalitatea relaiei performan recompensare nseamn probabilitatea c performana va duce la recompensele dorite, n funcie de ct de eficient este prima dintre ele. Valena reprezint fora evalurii de ctre angajat a valorii recompensei pentru performana indivizilor. Teoria asteptrii are nevoie de diagnostic i strategie managerial eficient. Angajaii vor fi motivai pentru a face eforturi n munc numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena sunt la nivele nalte. Oamenii sunt diferii att n ceea ce privete obiectivele propuse ct i din punct de vedere al nevoilor i dorinelor personale. Astfel, obinerea rezultatelor dorite va avea loc doar prin diferenierea nivelului i acceptabilitii rezultatelor.

35

13.Contribuiile Porter Lawler la teoria ateptrii n urma cercetrilor intreprinse, psihologii americani Porter i Lawler aduc cteva elemente suplimentare teoriei ateptrii. Ei introduc relaia satisfacie performan, cu sugestia c performana conduce la satisfacie. Aceast relaie pare evitat n modelul tradiional al lui Vroom. Porter i Lawler pleac de la premisa c motivaia (efortul sau fora) nu este egal cu satisfacia i/sau cu performana. Efortul depus nu conduce direct la performan, relaia dintre cele dou este mediat de abilitile i trsturile de caracter ale individului, precum i de percepia rolului propriu. Conteaz foarte mult ceea ce se ntmpl dup performan. Satisfacia este determinat de recompensele i percepia acestora de ctre individ. Modelul Porter Lawler este unul complex i dificil de aplicat n practica managerial. 14.Teoria ntririi (consolidrii) Elaborat de B.F. Skinner n lucrarea Science and Human Behaviour (1953), teoria consolidrii are, probabil, cel mai mare potenial de aplicare n practic. Pornete de la ipoteza simpl i clar c un comportament rspltit este mult mai probabil s se repete, dect unul sancionat. Spre deosebire de teoria ateptrii, care se concentreaz pe alegerea comportamentului, teoria consolidrii se concentreaz pe consecinele acestei alegeri. Teoria ntririi are la baz trei variabile: stimulii condiie care atrage un rspuns comportamental; rspunsul performana n munc (pozitiv sau negativ); recompensele valoarea dat angajailor ca replic la eficiena rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n direcia dorit. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua att forma unei mriri de salariu, ct i a unei sanciuni. Metode de consolidare a motivaiei: consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient, ea ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense; consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. Aceasta rezult din nendeplinirea normelor de comportament;

36

sanciunea este folosit de unii manageri n ncercarea de a reduce comportamentele nedorite. Sanciunea duce la resentimente i ostilitate, de aceea se recomand, pe ct posibil, evitarea ei.

extincia (stingerea) se bazeaz pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. Eficiena consolidrii depinde de tipul consolidrii alese i de momentul aplicrii sale.

Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal n anumite situaii, ns exist i momente cnd folosirea unei singure metode de consolidare nu e de ajuns. Teoria consolidrii trece n revist factorii ce pot determina motivaia i arat c motivaia este un proces complex care ine cont de situaii diferite, fiind necesare soluii diferite. Ca o concluzie la toate aceste teorii, principalele modaliti de motivare a oamenilor se dovedesc a fi: -stimularea bneasc; -aprecierea obiectiv a performanelor realizate; -participarea la conducere ca recunoatere a capacitilor oamenilor; -,,mbogirea coninutului muncii.

3.3 Formele de motivare Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare bneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc. Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii.

37

Motivaia pozitiv i negativ Delimitarea motivaiei pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul firmei. Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este acceptabil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivaia negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. Motivaia economic i moral spiritual Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea nevoilor i aspiraiilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputrile financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri. Pe lng aceste motivaii cvasi permanente n majoritatea firmelor, pentru motivarea ndeosebi a managerilor i a specialitilor se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu. Motivaia moral spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. 38

Un manager poate folosi cteva principii n aplicarea politicii sale de motivare moral:

Motivaia se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite aprecieri.

Motivaia poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de persoane, n mod

comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri i antrenate n competiie.

Motivaia este corect s fie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea grupului, pe de o parte, i percepe distinct aprecierile celorlali.

Motivaia trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit.

Motivaia are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana.

Motivaia se folosete n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de

cte ori o persoan merit stimulat moral. Motivaia intrinsec i extrinsec La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional. Motivaia intrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivaia intrinsec este cercetat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Motivaia extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din parte organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Motivaia 39

extrinsec este o relaie individ organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Motivaia cognitiv i afectiv n funcie de componena personalitii umane avut n vedere delimitm aceste dou categorii de motivaie cognitiv i afectiv. Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i ,,controla mediul n care i desfoar activitatea. Motivaia afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse nici unele motivaii formal - economice sau formal complexe.

3.4. Cele mai cunoscute i mai utilizate tehnici motivaionale Rotaia posturilor Rotaia posturilor presupune schimbarea n mod sistematic a angajailor de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit n fiecare sptmn, timp de o lun, iar apoi, n a cincea sptmn s revin pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici este de a furniza o varietate de job-uri, astfel nct muncitorii s nu fie plictisii i insatisfcui. Printre companiile care utilizeaz rotaia posturilor amintim firma Ford i Motorola. Din pcate multe firme nu au reportat succesul ateptat utiliznd tehnic, deoarece, deseori fiecare post pe care un angajat era atribuit devenea limitat i plictisitor. Cu toate acestea, rotaia posturilor este utilizat foarte mult i pentru c ofer avantajul suplimentar de a fi un instrument excelent de a nva angajaii noi deprinderi. Extinderea postului

40

Dac rotaia postului presupune schimbarea angajatului de pe un post pe altul, dar joburile nu se modific, extinderea postului, pe de alt parte, atribuie angajatului mai multe sarcini n cadrul aceluiai post. Deci, aceast metod, combin o serie de sarcini ntr-una singur. Extinderea postului reprezint rspunsul la insatisfacia angajatului referitor la munca prea simplist. n schimbul unui singur post, un angajat ar fi responsabil de trei sau patru i va avea mai mult timp s le fac. Extinderea postului ofer varietate i provocare angajatului. Firme care au experimentat aceast metod sunt American Telephone &Telegraph i I.B.M. mbogirea postului Aceast tehnic const n furnizarea muncitorilor att a mai multor sarcini ct i a unui control mai mare asupra modului cum i ndeplinit sarcinile. Deci, mbogirea postului elimin controlul permanent din partea superiorilor dndu-le mai mult autoritate. Metoda funcioneaz foarte bine dac angajaii caut sarcini provocatoare. Totui, nu toi angajaii rspund pozitiv acestei tehnici. Angajaii trebuie s doreasc mplinire personal i s aib ndemnrile i cunotinele necesare pentru a-i mbogi postul. Lipsa ncrederii n sine, tema de eec sau nencrederea n tehnicile manageriale nu conduc la mbogirea postului. Companiile care folosesc aceast metod ca i o alternativ la specializarea postului trebuie s fac fa unor cheltuieli, cum ar fi costul recalificrii.

IV. MOTIVAREA APLICAT A RESURSELOR UMANE N IMM 4.1.Participarea i motivaia Participarea este strns legat de manifestarea democraiei, care genereaz, n mod obiectiv, un anumit grad de implicare a angajailor la diferite activiti manageriale. Participarea este procesul de implicare mental i emoional a persoanelor ce alctuiesc un grup organizat, n scopul ncurajrii contribuiei la realizarea obiectivelor i la partajarea responsabilitii pentru acestea. Prin intermediul procesului de participare are loc implicarea angajailor att n stabilirea obiectivelor, ct i n transpunerea eficient a acestora n practic. Atunci cnd un angajat este implicat n centrul aciunilor, este foarte puin probabil ca acesta s nu cunoasc problemele i soluiile posibile ale acestora. Consultarea i implicarea 41

oamenilor n problemele i aciunile ce implic locul de munc reprezint o modalitate sigur de motivare a acestora. Participarea, pe lng faptul c este un schimb social n ambele sensuri ntre angajai i manageri, are o valoare incontestabil deoarece folosete creativitatea oamenilor. Un proces de participare corect, real, efectiv are efecte pozitive nu numai asupra organizaiei, ci i asupra angajailor. Astfel, are loc creterea competenei, recunoaterii, apartenenei, sentimentului responsabilitii i realizrii. n acelai timp, succesele i eecurile organizaiei sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. De aceea, trebuie s existe o ordine n procesul participrii, o distribuie clar a atribuiilor, principii bine stabilite,etc. Regulile conducerii participative sunt bine stabilite, avantajoase att pentru manageri, ct i pentru angajai. Formele concrete de participare folosite n economiile dezvoltate sunt: Sistemul managemetului participativ (consultativ) salariaii sunt ncurajai s contribuie cu idei proprii n vederea lurii deciziilor n cadrul organizaiei. Managementul democratic reprezint o form avansat a managementului participativ i implic crearea i utilizarea grupului de consens (practic a managementului japonez, reflectat n lucrarea Teoria Z a lui William Ouchi). Comitetele (comisiile) de lucru au fost create cu scopul soluionrii diferitelor probleme de serviciu. Cercurile pentru calitate sunt cunoscute i reprezint grupuri voluntare care au ca scop gsirea de idei de cretere a productivitii. Din Japonia, aceste comisii s-au rspndit i n SUA i Europa de Vest. Programele de sugestii (cutiile de idei) participarea este de obicei n scris. Acestea sunt eficiente i utile dac se accept aproximativ 25% din totalul sugestiilor. Reprezentarea lucrtorilor n Consiliul Directorilor sau Consiliul de Administraie ofer posibilitatea participrii i supravegherii deciziilor ce i privesc pe angajaii de la baza organizaiei. Managementul participativ reprezint o practic a conducerii moderne. Managementul participativ poate fi promovat i poate avea rezultate remarcabile dac n cadrul organizaiei se ine cont de interesele tuturor membrilor, indiferent de poziia ierarhica.

42

Trsturile principale ale managementului participativ sunt:2 caracter multidimensional participarea vizeaz toate prile i atribuiile procesului de conducere, de la previziune la control; urmrete obinerea unor performane n plan economic, tehnic, organizaional, comercial etc. Toi membrii organizaiei trebuie implicai n procesul conducerii, n funcie de competene i pregtirea profesional. caracter secvenial diviziunea structural i profesional atrage i o segmentare a atribuiilor i responsabilitilor manageriale. caracter integrator managementul participativ se bazeaz pe integrare i asigur, n acelai timp, extensia participrii. Se are n vedere att integrarea individual n colectivul de munc i organizaie, ct i integrarea n practica managerial a organizaiei. caracter instituional participarea se poate realiza numai n organizaiile care au un cadru instituional adecvat (organisme ale conducerii participative, reguli de participare, metode de promovare a participrii) i un suport legal, care asigur autoritatea necesar i buna funcionare a organismelor instituionale. Aceste caractere dau participrii un aspect formal, oficial. Participarea formal ofer substana managementului participativ i asigur manifestarea acestuia ca o form modern de management. caracter informal participarea informal nu are limitele participrii formale n atragerea membrilor organizaiei la conducere; ea este de cele mai multe ori spontan, bazat pe relaia direct dintre conducere i subordonai, pe climatul de conlucrare existent i n organizaie i pe atitudinea receptiv a managerilor la sugestiile subordonailor. Asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei i implicit, maximizarea profitului (n cadrul organizaiilor de tip economic), reprezint obiectivul principal al oricrui tip de management. Managementul participativ are ca obiectiv principal promovarea participrii la conducere a angajailor de pe toate treptele ierarhice.

4.2.Salarizarea i motivaia

Cornescu, Viorel , Mihilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003,p. 261.

43

Salarizarea reprezint acea component a politicii organizaiei ndreptat spre asigurarea actual i de perspectiv a drepturilor bneti cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale de munc ncheiate corespunztor prevederilor legale. Baza legislativ a sistemului de salarizare cuprins n Codul Muncii, presupune3: pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului; salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta; salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregtire i competena profesional; avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munca i, dup caz, vechimea n munc; adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n msura n care se prevede prin lege; salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; veniturile sub form de salarii i alte drepturi salariale sunt supuse impozitului; la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau starea material. Remuneraia muncii afecteaz att organizaia, respectiv echilibrul financiar i social al acesteia, pe termen lung, ct i angajaii (situaia financiar, satisfacia i motivaia acestora). Pentru ca un sistem de salarizare s fie eficient i echilibrat, trebuie s se bazeze pe echilibrul ntre raionalitatea bugetar (nivelul masei salariale), competitivitatea angajailor pe piaa muncii i echitatea intern (gsirea unui echilibru ntre diferitele posturi sau funcii ). Eficiena unui sistem de salarizare mai este demonstrat i de influenarea percepiilor i convingerilor salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Salariile se difereniaz pe baza unor principii, a cror respectare conduce la durabilitatea acestora: flexibilitatea adaptarea salariului la specificul i calitatea activitii i la mediul economic. Are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care poate fi colectiv sau personal.
3

http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

44

 individualizarea practicarea unei salarizri n funcie de calificarea i meritul personal al fiecrui angajat, favoriznd astfel motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei. Reprezint o prelungire a remunerrii personale flexibile. confidenialitatea pstrarea secretului cu privire la mrimea salariului primit. salarizarea participativ participarea angajailor la conceperea grilei de salarizare, prin negocieri cu managerii i la administrarea manierei de combinare i acordare a diverselor forme de recompensare. echitatea plata angajailor n funcie de munca i efortul depus, comparativ cu plata altor angajai ai organizaiei echitate intern, sau cu plata angajailor altor organizaii din aceeai ramur echitate extern. salariu egal pentru munc egal nivelul salariului pentru prestarea aceleiai munci, din punct de vedere calitativ i cantitativ, trebuie s fie acelai pentru toi angajaii. Nu se fac diferenieri n funcie de sex, vrst, ras, naionalitate, etc. Obiectivele strategice ale remuneraiei vizeaz att comportamentele salariailor (prin motivare i fidelizare), ct i echilibrul organizaiei (relaiile remunerare contribuia angajailor i remunerare cultura organizaional). Salariul reprezint primul i cel mai important pas pe care l face managementul unei firme n remunerarea angajailor si, deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe i indirecte. Sistemul de salarizare direct cuprinde salariul tarifar sau de baz (partea principal a salariului stabilit n raport cu nivelul de calificare, vechimea n munc, etc.), adaosurile i sporurile (cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiii de munc, pentru vechime, pentru ore suplimentare i altele) i premiile i recompensele (acordate pentru stimularea activitaii). Recompensele indirecte se ofer n principal pentru timpul nelucrat, dar mai pot lua i forma asigurrilor, pensiilor, etc. O prezentare succint, cu exemple, a categoriilor de recompense indirecte este vizualizat n tabelul 2.2. Structura recompenselor indirecte4 Categorii de Exemple

Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Op. Cit., p.237.

45

recompense Recompense legale Securitatea social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor, asigurarea de invaliditate. incapacitate temporar, prim de pensionare. Asigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via, asigurare pentru incapacitate de munc, ajutoare de supravieuire. Plata timpului nelucrat Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare. Alte recompense Restrngerea activitii companiei, mas gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, main de serviciu, servicii legale, consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii specifice firmei. Nivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ntreg ansamblu de criterii, care determin un nivel general al salariului (piaa muncii, nivelul vieii, sindicatele, sectorul de activitate, amplasarea geografic a organizaiei, legislaia, mrimea organizaiei, capacitat ea de plat, nivelul productivitii, prestigiul organizaiei) i respectiv un nivel specific al salariului (potenialul i performana angajailor, vechimea n munc, puterea individual de negociere). Implementarea n cadrul companiilor a unui sistem de salarizare care s satisfac att nevoile angajailor n ceea ce privete pachetul salarial, ct i importana postului pentru organizaie i nivelul salarial de pe piaa muncii, prezint multiple avantaje att pentru angajai (motivarea acestora spre depunerea unui efort susinut n munc, meninerea interesului pentru dezvoltarea profesional, satisfacia n munc i starea de bine la locul de munc), ct i pentru organizaie (reducerea fluctuaiei de personal, creterea productivitii, atingerea obiectivelor ntr-un mod eficient). privind Fondul de pensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru

obligatorii (minime) Recompense pensiile Asigurri

4.3.Stimularea moral

46

Recompensa salarial nu este singura care poate aduce motivarea unui angajat i mulumirea acestuia la locul de munc. Dincolo de salariu, politica de stimulare moral aduce cu sine un echilibru mai complex i surprinde mult mai multe nuane dect politica salarial. Un suport important pentru motivarea moral este reprezentat de principiul ntririi comportamentale, concept introdus de ctre B.F. Skinner. Ideea de baz de la care pornete acest model de stimulare moral este aceea c dac se dorete modelarea comportamentului angajailor ntr-o anumit direcie, cel mai indicat este introducerea n practica de zi cu zi i folosirea sistematic a recompenselor morale i a ntririlor pentru ncurajarea comportamentului dorit. Coninutul muncii este aspectul n jurul cruia graviteaz principiile politicii de stimulare moral, n sensul c dac se asigur o mbogire continu a acestuia, angajatul va fi atras de noutatea postului ocupat i va avea un interes viu pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Prin mbogairea coninutului muncii se evit repetarea operaiilor din cadrul unui post, se nltur monotonia i este stimulat dorina de autoperfecionare a angajatului. Dimensiunile coninutului postului se msoara n termeni de anvergur i profunzime: Anvergura se refer la varietatea activitilor ce pot fi realizate n cadrul postului respectiv i reprezint dimensiunile postului n plan orizontal. Angajaii pe posturi cu anvergur sporit vor fi mai stimulai dect ceilali, deoarece caracterul eterogen al muncii nltur monotonia, plictiseala sau stresul i i stimuleaz pe acetia la competiie pentru ocuparea unor posturi i mai bune. Profunzimea vizeaz autonomia de care se bucur ocupantul postului n realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate i un control redus din partea efului asigur o recunoatere a calitilor angajatului de a-i organiza i planifica munca ntr-o manier adecvat i, implicit, un spor n stimularea sa moral. Atunci cnd vizeaz munca propriu-zis, motivarea moral reprezint cea mai sigur surs de satisfacie sau insatisfacie. n cadrul unui colectiv, relaiile interumane pot conduce la obinerea unor rezultate performante dac managerul sau liderul apreciaz pozitiv atmosfera i ncurajeaz moral angajaii. Un manager se poate folosi de cteva principii n aplicarea politicii de motivare moral:

47

 motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite aprecieri; motivarea poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de angajai, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate i antrenate n competiie i alte grupuri; motivarea trebuie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea grupului i percepe distinct aprecierile celorlali; motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele angajatului cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimri verbale n cadru restrns sau lrgit; motivarea are valoare numai dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct angajatul stimulat s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul superiorului su imediat ce a atins performana; motivarea se foloseste n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de cte ori o persoan merit stimulat moral. Un manager trebuie s caute i s aplice acele componente ale motivrii morale care duc la creterea gradului de satisfacie intrinsec a fiecrui angajat. Adaptarea abilitilor individuale la caracteristicile postului ocupat reprezint cea mai sigur modalitate de a rspunde nevoilor i ateptrilor angajailor.

V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI N CADRUL S.C. ROMVAC S.A. 5.1.Prezentarea companiei Romvac Actul constitutiv al societii S.C. ROMVAC COMPANY S.A. cuprinde: a) FORMA JURIDIC: Forma juridic a societii este Societate pe Aciuni. b) DENUMIREA SOCIETII: Numele societii este ROMVAC COMPANY. SEDIUL SOCIAL: Voluntari, str. Centurii, nr. 7, jud. Ilfov. c) DURATA SOCIETII:

48

Durata de funcionare a societii este nelimitat n timp, cu ncepere de la data nmatriculrii acesteia la Registrul Comerului. Numrul i data nregistrrii la Registrul Comerului este J23/754/2001. n prezent i desfoar activitatea de producie i vnzare n Voluntari, ndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat. d) OBIECTUL SOCIETII: Activitatea principal a societii const n fabricarea produselor farmaceutice de baz. Activitatea companiei Romvac este structurat pe urmtoarele obiective: producerea de medicamente i biopreparate de uz veterinar; comercializarea produselor proprii i a celor realizate de teri, printr-o reea proprie de distribuie; acordarea asistenei sanitar-veterinare de nalt calificare, inclusiv diagnostic de laborator, la solicitarea unitilor cu probleme i a celor care colaboreaz cu societatea Romvac. Romvac Company S.A., productor a peste 230 de vaccinuri i medicamente pentru toate speciile de animale, deintorul unei ferme pentru creterea psrilor SPF - libere de germeni patogeni specifici - unice n S-E Europei i al 34 de depozite n toat ara este cel mai mare productor i distribuitor de profil din Romnia. Aprut iniial ca LVTA (Laboratorul de virusuri tumorale aviare) care producea vaccinul contra bolii Marek, acesta a devenit ulterior CCBPAM (Centrul de Cercetri i Biopreparate pentru Psri i Animale Mici) i pn n 1989 a asigurat toate vaccinurile necesare marilor avicole, fermelor de iepuri i caniselor, producnd anual zeci de milioane de doze. n decembrie 1990, unitatea s-a desprins de Institutul Pasteur cptnd statutul de persoan juridic: S.C. Romvac Company S.A. Voluntari. n 1995 a fost ncheiat privatizarea unitii prin metoda MEBO. Astfel, S.C. Romvac Company S.A. Voluntari devine o ntreprindere cu capital integral privat ai crei acionari sunt n exclusivitate, salariaii unitii. Din 1990, intuind c numrul fermelor avicole se va reduce i implicit i necesarul de vaccinuri, specialitii companiei au nceput cercetrile pentru lrgirea gamei de produse biologice care s se adreseze unor specii noi de animale (bovine, suine, ovine), dar i pentru nceperea produciei de medicamente. Cu toate c, initial, colectivul companiei Romvac era 49

compus din 372 de salariai, din cauza restructurrilor recente din motive de reducere a costurilor, n prezent i desfoar activitatea un numr de 236 de oameni - dintre care 4 doctori n medicin, 15 cercettori tiinifici atestai i 78 de angajai cu studii superioare, a reuit elaborarea tehnologiilor i nregistrarea a 71 de produse biologice i 158 de medicamente. n prezent, cu cele peste 300 de produse nregistrate, un capital social de peste 4.600.000 de lei i o cifr de afaceri anual de circa 10.000.000 , compania Romvac a devenit leader pe piaa intern a productorilor de biologice i medicamente de uz veterinar.

ROMVAC - Acreditat GMP, certificat SMI n anul 2000, Romvac a obinut certificarea managementului calitii ISO 9001 i acreditarea dup normele NE 45001, certificare rennoit n anul 2006, ca urmare a reauditrii. n anul 2005, compania Romvac a primit din partea Autoritii Naionale Sanitare Veterinare, confirmarea ncadrrii n normele de bun practic de producie (G.M.P.), acreditare reconfirmat n ianuarie 2007. De asemenea, compania Romvac a obinut n anul 2008, certificarea Sistemului de Management Integrat, care presupune certificarea: Managementului Calitii ISO 9001 (certificare obinut nc din anul 2000); Sistemului de Management al Mediului ISO 14001; Sistemului de Sntate i Securitate Ocupaional OHSAS 18001:2004. Acest sistem integrat de management reprezint cea mai nalt certificare care garanteaz att pe plan intern, ct i pe plan internaional, renumele companiei Romvac n ceea ce privete realizarea i furnizarea produselor de cea mai bun calitate la standardele de producie i munc impuse. Astfel, Romvac reuete cu succes s satisfac nevoile i cerinele tuturor clienilor i colaboratorilor i s respecte, n acelai timp, prevederile legale n domeniu. Producia de medicamente reprezint sectorul cel mai dinamic, avnd o pondere de peste 70% din valoarea produciei de marf a companiei. Aceasta este constituit dintr-o gam bine echilibrat de produse realizate exclusiv prin cercetare proprie i care acoper integral cerinele pieei, oferite la un raport optim calitate/pre.

50

Producia de bio-preparate a fost permanent diversificat i adaptat pentru a rspunde noilor cerine formulate ca urmare a nlocuirii marilor complexe cu fermele de dimensiuni mici i mijlocii, precum i pentru a fi n concordan cu reglementrile UE din domeniu. Strategia de dezvoltare Romvac se realizeaz pe baza cercetrilor proprii, efectuate att de personalul companiei, ct i de ctre cadre universitare de prestigiu din facultile de medicin veterinar din ar i este susinut prin eforturi financiare importante, deoarece pentru domeniului dezvoltrii, Romvac a alocat peste 10 % din cifra de afaceri. Ca urmare a acestui fapt, n perioada 1990-2009 producia de medicamente i de preparate biologice de uz veterinar s-a diversificat de la an la an. Astfel, dac n anul 1990 compania era productor exclusiv de vaccinuri pentru psri i animale mici, n anul 2009, realizeaz aproximativ 230 de medicamente i bio-preparate pentru toate speciile de animale. Din 2007, Romvac a renunat la utilizarea unor materii prime care pot fi periculoase pentru om. n prezent, toate principiile active utilizate de companie sunt indicate de CE ca fiind sigure pentru om. Principala preocupare a companiei Romvac const n satisfacerea integral a solicitrilor i necesitilor clienilor ntr-un sistem interactiv. n acest scop, a fost nfiinat un departament de asisten tehnic i de diagnostic, n care i desfoar activitatea 10 salariai, din care 2 cu studii superioare, pentru a v eni n sprijinul cresctorilor de animale care se confrunt cu probleme deosebite n activitatea de producie. Activitatea de comercializare prin intermediul unitilor Romvac este actualmente structurat pe 34 de depozite judeene i 7 dealeri autorizai, acoperind ntreg teritoriul rii. n prezent, se comercializeaz prin reeaua proprie de distribuie aproximativ 1.000 de produse de uz veterinar i fitosanitar. Gama de produse comercializate de Romvac cunoate o continu diversificare, ce vizeaz adaptarea la cerinele pieei i modernizarea permanent a reelei de asisten sanitar-veterinar.

5.2. Politica in domeniul calitii, mediului, sntii si securitii n munc S.C. Romvac Company S.A., avnd ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea, producia i comercializarea de produse medicinale veterinare, i bazeaz politica managerial pe satisfacerea ntr-un grad ct mai nalt a cerinelor explicite i implicite ale clienilor interni i externi prin mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite, n condiiile 51

perfecionrii permanente a eficacitii proceselor i performanelor de mediu i de sntate i securitate n munc. Pentru susinerea acestei politici, Romvac si-a propus urmtoarele obiective: meninerea i mbuntirea continu a Sistemului de Management Integrat; modernizarea capacitilor de producie i realizare a validrilor pentru echipamente i procese n vederea conformrii cu cerinele aplicabile produselor fabricate/proceselor desfurate, optimizrii activitii i a consumului energetic; reducerea pierderilor la materii prime i a ponderii produselor neconforme; monitorizarea continu a satisfaciei clienilor n vederea mbuntirii calitii produselor fabricate i a serviciilor oferite; meninerea i extinderea segmentelor de pia intern i extern prin sporirea competitivitii, calitii i diversitii produselor, eficientizarea politicii de marketing i implementarea comerului electronic; creterea eficienei activitii de nregistrare/renregistrare a produselor att n Romnia ct i n alte ri prin ntocmirea mai rapid a documentaiei necesare n conformitate cu cerinele de reglementare europene (EMEA); mbuntirea continu a eficacitii proceselor i performanei de mediu, prin: adoptarea msurilor de prevenire a polurii; reducerea consumului energetic specific; reducerea cantitii de deeuri generate i contientizarea salariailor privind modul de

gestionare a acestora. mbuntirea continu a grijii fa de sntatea angajailor prin asigurarea unui mediu de lucru adecvat, a hainelor i materialelor de protecie i a instruirilor privind securitatea n munc i situaiile de urgen; mbuntirea continu a performanelor individuale prin instruirea, motivarea, ncurajarea comunicrii i implicarea activ a ntregului personal. Asigurarea mijloacelor i resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este responsabilitatea managementului la cel mai nalt nivel. Acesta se angajeaz n mbunti rea continu a sistemului de management integrat, bazndu-se pe competena, responsabilitatea i implicarea tuturor angajailor pentru ndeplinirea obiectivelor fixate. 52

5.3. Organizare Compania Romvac este administrat de Consiliul de Administraie, ales pe o perioad de 4 ani de Adunarea General a Acionarilor (organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica economic i comercial n cadrul Romvac). Consiliul de Administraie este condus de ctre preedintele Adunrii Generale a Acionarilor (format din 3 cenzori), care este i directorul general al societii. Acesta deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat probleme privitoare la raporturile de munc cu personalul societii. Adunarea General are urmtoarele atribuii: aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi; numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc; aprob i modific programele de activitate i bugetul societii; alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie; stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform statutului i legii. Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se ntrunete obligatoriu cel puin o dat pe lun. Consiliul de Administraie are n principal urmtoarele atribuii: aprob operaiunile de ncasri i pli potrivit competenelor acordate; hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n cadrul schemei de personal aprobat de Adunarea General; stabilete ndatoririle i mputernicirile personalului societii pe compartimente; stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare, de asigurare a calitii; decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.

53

Gestiunea societii este controlat de acionari i de comisia de cenzori, format din 3 membrii, care sunt asociai cu excepia cenzorilor contabili. Comisia de cenzori verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, registrele de eviden contabil i informeaz Consiliul de Administraie asupra neregulilor constatate. Nivelul salariilor pentru personalul societii, pe categorii de funcii, se stabilete i poate fi modificat de managementul executiv n funcie de studii i munca efectiv prestat, cu respectarea limitei minime de salarizare prevzut de lege. Plata salariilor, impozitelor pe acestea i a cotei de asigurri sociale se face potrivit legii. Drepturile i obligaiile personalului societii sunt stabilite de ctre Consiliul de Administraie sau de ctre directorul general al Romvac S.A. Atribuiile personalului muncitor i a conducerii societii comerciale se desfoar conform Organigramei de funcionare, prezentat n imaginea 1, la Anexe. Managementul executiv stabilete i dezvolt politica i strategia, are autoritatea necesar lurii tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerinelor, stabilete obiectivele calitii pentru activitatea comercial si de marketing n concordan cu politica i obiectivele calitii privind n principal urmtoarele: aprovizionarea cu materii prime i materiale la termenele necesare respectrii condiiilor contractuale cu clienii; organizeaz i conduce activitatea sectorului de marketing i comercial n scopul ndeplinirii obiectivelor calitii; iniiaz aciuni de prevenire a neconformitilor, iniiaz aciuni corective, verific implementarea soluiilor stabilite referitoare la calitate n sectorul marketing i comercial. Departamentul de Producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele n domeniul fabricrii produselor si are urmtoarele atributii: se ocup de achiziionarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea i distribuia bunurilor; stabilete nivelul produciei pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing; 54

 stabilete normele de calitate a produselor i controleaz calitatea acestora. Departamentul de Vnzri: se ocup de activitile de vnzare; dezvolt relaiile cu clienii si colaboratorii; stabilete contacte cu punctele de desfacere. Departamentul de Finane-Contabilitate: determin obiectivele financiare pe termen scurt, mediu i lung; analizeaz perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie; implementeaz politica de control finaciar; ntocmete rapoartele financiare; asigur concordana rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate; ntocmete analiza financiar pentru fiecare ramur de activitate.

Departamentul de Resurse Umane: stabilete necesarul de personal i cererea net; dezvolt campanii de recrutare, promovare i motivare a personalului; depisteaz i dezvolt aptitudinile angajailor, initiaza cursuri si sesiuni de pregtire; dezvolt politica acordrii de beneficii si de control periodic al performantelor angajatilor. Departamentul de Cercetare i Dezvoltare: Strategia de dezvoltare Romvac se realizeaz pe baza cercetrilor proprii, efectuate att de personalul companiei, ct i de ctre cadre universitare de prestigiu din facultile de medicin veterinar din ar i este susinut prin eforturi financiare importante. Specialitii companiei Romvac sustin cercetri pentru lrgirea gamei de produse biologice, dar i pentru producia de medicamente. Astfel, colectivul companiei a reuit elaborarea tehnologiilor i nregistrarea a 71 de produse biologice i 158 de medicamente. Cercetrile susinute de Romvac au ca principale obiective: crearea de noi produse i mbuntirea celor deja existente; 55

 eficientizarea procesului de producie pentru sporirea productivitii; mbuntirea continu a eficacitii proceselor i performanei de mediu prin adoptarea msurilor de prevenire a polurii, reducerea consumului energetic specific si reducerea cantitii de deeuri generate.

Departamentul de Marketing: dezvolt brandul Romvac n Romnia; stabilete, implementeaz i dezvolt campaniile publicitare (de promovare), elaboreaz cercetri de pia i previziuni cu privire la poziia companiei pe piaa int, testeaz impactul noilor produse pe piaa romneasc.

5.4. Analiza structurii personalului Datorit potenialului su uman i material, care satisface n cea mai mare parte cerinele actuale i de perspectiv, compania Romvac este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele. n toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregtit cu o mare capacitate de inovare, att specialiti, ct i muncitori, care dac va fi dirijat pentru ndeplinirea unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate s aduc o contribuie important la creterea de ansamblu a eficienei activitii companiei. Capacitatea de schimbare i inovare este un factor ce favorizeaz potenialul ntreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiii importante n tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentnd viitorul ntreprinderii. Datorit unui efort financiar de peste 3.000.000 $ efectuat n ultimii 2 ani, s-a putut realiza perfecionarea tehnologiilor de producie, a procedurilor de preparare i control, concomitent cu modernizarea i dezvoltarea bazei materiale. Organizarea activitii n cadrul Romvac S.A. se face prin: stabilirea unei structuri organizatorice raionale; repartizarea tuturor salariailor pe locuri de munc, cu precizarea atribuiilor i rspunderilor; 56

 elaborarea de norme de munc fundamentale din punct de vedere tehnic; exercitarea controlului asupra modului de ndeplinire a obligaiilor de serviciu de ctre salariai. Societatea dispune n prezent de un numr de 236 salariai. Ponderea cea mai mare a personalului revine muncitorilor datorit faptului c funcia de producie este de o mare importan. Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare salariat are dreptul la un salariu n bani. n vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de munc, salariaii sunt clasificai n funcie de coninutul activitii i cerinele postului astfel: Muncitori: Calificai; Necalificai. Funciile de conducere i execuie: Funciile de execuie: funcionar, etc.); cu pregtiri superioare de subingineri i altele similare; de pregtire superioar. etc.). 5.5. Organizarea muncii i salarizarea Conducerea societii comerciale Romvac asigur organizarea raional a muncii pentru fiecare post. Pe aceast baz se stabilesc rspunderi sub form de norme de munc. Normarea muncii reprezint complexul de activiti, inclusiv cele de msurare a muncii, prin care se stabilete cantitatea de munc necesar exprimat de obicei prin timpul de munc pentru executarea unor lucrri, prestri de servicii sau ndeplinirea unor funcii n condiii tehnico-organizatorice stabilite. 57 Funcii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie, cercetare i Funcii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic altele similare (ef serviciu, ef birou, director tehnic, etc.). cu pregtire liceal sau post liceal pentru activiti administrative (dactilograf,

Normele de munc pot fi: norme de timp, norme de producie, norme de personal, nsoite de descrierea atribuiilor i a zonei de deservire menite s asigure utilizarea integral i eficient a timpului de lucru. Normele de munc sunt astfel stabilite nct s asigure un ritm normal de lucru. n funcie de formele de organizare a muncii se pot aplica urmtoarele forme de salarizare: n acord direct salariile se acorda n funcie de unitile executate i de tarifele pe unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat n acord direct individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin nmulirea cantitii (numrului) de produse realizate, cu tariful de manoper al operaiei (operaiilor) efectuate; n regie salariul de baz lunar se acord n funcie de timpul efectiv lucrat la realizarea sarcinilor sau atribuiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprim sub form de atribuii concrete. Pentru personalul de conducere i execuie TESA, sarcinile de serviciu, atribuiile i rspunderile se stabilesc concret pentru fiecare post i pentru fiecare executant n parte. Salariul se obine nmulind orele efectiv lucrate cu salariul orar stabilit.. Salariile pot fi negociate diferit n funcie de complexitatea activitilor i importana lor. Personalul auxiliar i personalul TESA este salarizat n regie, sarcinile de serviciu i atribuiile fiecrui salariat fiind precis stabilite prin Fia Postului i contractul individual de munc. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariai (alii dect cei direct productivi) n cadrul seciei, se face de ctre efii de secie n concordan cu felul i ponderea activitilor desfurate. Toate drepturile bneti cuvenite salariailor se pltesc naintea oricror obligaii bneti ale societii comerciale. Concediile de odihn i cele medicale se pltesc conform legislaiei n vigoare. Sporurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de baz. Sporurile pentru vechime n munc se calculeaz la total vechime i continuitate n munc.

58

Adaosul la salariile de baz poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net. Munca prestat suplimentar n zilele de repaus sau srbtorile legale i religioase, peste durata normal a zilei de lucru se va plti cu un spor suplimentar de 50%. La nivelul societii, sistemul i modul de salarizare sunt negociate i cuprinse n contractul colectiv de munc. Pentru reglementarea muncii i disciplinei n cadrul societii comerciale s-a elaborat Regulamentul de Ordine Interioar care se aplic tuturor angajailor societii, elevilor i studenilor aflai n practic, delegailor i angajailor altor uniti.

5.6. Analiza nivelului motivrii personalului Motivaia const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i strategiilor organizaiei. Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale sau modernizarea proceselor de producie, cu toate acestea, managerul general al Romvac S.A. susine c n companie resursa cea mai important o reprezint oamenii iar conducerea i motivarea acestor oameni face diferena ntre mediocritate i excelen. Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciei personale i profesionale, ct i creterea productivitii. Motivaia se raporteaz la aciune, viznd rezultate n plan comportamental, astfel c, atta timp ct angajaii consider creterea productivitii o oportunitate de obinere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii s realizeze acest obiectiv. Recompensele bneti constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor de plat trebuie s se ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Dei salariul reprezint principala form de motivare a personalului, Romvac mai acord i prime pentru zilele de srbtoare (Pate, Crciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau pentru

59

salariaii cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacie n plus n rndul salariailor. O alt form de motivare a personalului o reprezint sporirea gradului de implicare a angajailor din diferite compartimente n luarea deciziilor ce in de activitatea lor. O alt form a motivaiei morale o reprezint meninerea unei relaii deschise i flexibile cu angajaii din partea managerului.

CONCLUZII, PROPUNERI, SUGESTII DE MBUNTIRE

BIBLIOGRAFIE

Bonciu, Catalina - Curs universitar, 2009 Borza A. - ,,Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1996 Bucureanu, Mirela Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Ed. Universitaii din Oradea,2003 Cornescu, Viorel , Mihilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003 Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - Managementul Resurselor Umane. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2008 Manolescu, Aurel - ,,Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., Bucureti, 1998 Mathis, Robert L. , Panaite, C. Nica, Rusu, Costache - ,,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Megginson, Leon Succesful Small Bussiness Management, Harper Collins Publishers, 1986 Nicolescu, O. , Verboncu, I. - ,,Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997 60

Novac, Emilian - ,,Managementul resurselor umane, Ed. Mirton Timioara, 1998 Rusu, C - ,,Managementul afacerilor mici i mijlocii, Ed. Logos, Chiinu, 1993 Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE http://oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

ANEXE

Anexa 1

61

62