MBA - Modulo 2 El Marketing en La Empresa Estrategias, Herramientas y Planes para El Éxito

MBA_1_2
EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO
Ediciones Roble, S.L.
MBA_1_2
Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepcin prevista en La Ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin del titular de todos los derechos. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Cdigo Penal). Ttulo: El Marketing en la empresa: estrategia, herramientas y planes para el xito Autor: Francisco Benjamn Cobo, Christina Aguado Editor: Ediciones Roble, S.L. Imprime: Service Point S.A. 2 Edicin: julio 2009 ISBN: 978-84-96768-53-6 D.L.: M-00000-2008
El MK en la empresa: Estrategia, Herramientas y planes para el xito
MBA_1_2
NDICE DEL MDULO

TEMA 1: UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO TEMA 2: EL MARKETING EN ACCIN. SU IMPLANTACIN EN LA EMPRESA TEMA 3: MARKETING ESTRATGICO TEMA 4: LAS VARIABLES PRODUCTO Y PRECIO EN EL MARKETING-MIX TEMA 5: LAS VARIABLES DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN EN EL MARKETING-MIX TEMA 6: EL PLAN DE MARKETING Bibliografa y Enlaces Web EVALUACIN
Ediciones Roble, S.L.
MBA_1_2
El MK en la empresa: estrategia, herramientas y planes para el xito
TEMA 1
Una visin global de la actividad de Marketing: los elementos clave del xito
I. INTRODUCCIN II. OBJETIVOS III. LAS CLAVES PRCTICAS DEL MARKETING IV. LOS FUNDAMENTOS DEL MARKETING V. EL MARKETING Y LOS SECTORES ECONMICOS VI. LTIMAS TENDENCIAS EN MARKETING VII. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN - SOLUCIN
Ediciones Roble S.L.
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO I INTRODUCCIN
Slo existe un concepto capaz de sintetizar todo lo que representa el Marketing en cualquier empresa que quiera competir. Se trata de una palabra bsica en cualquier empresa y que supone el principio y el fin de toda la actividad del Marketing. Estamos hablando del cliente. El cliente es el eje fundamental de la actividad del Marketing S, el cliente es el origen y el destino del Marketing. Todas las tcnicas que lo configuran se orientan a conocer mejor a los clientes de la empresa y conseguir satisfacer sus necesidades y deseos y as asegurar nuevas compras. Volviendo la vista a la Historia reciente, tras la II Guerra Mundial, especialmente a partir de la dcada de los 50, la necesidad de acomodar mejor la oferta a la demanda trajo consigo mtodos de anlisis que dieron lugar a la aparicin del Marketing en los mercados de bienes de gran consumo. Las compaas comenzaron a aplicar los nuevos conceptos y tcnicas de esta materia, adaptando tambin sus estructuras organizativas. As nacieron los primeros departamentos de Marketing. En el actual entorno, competitivo, complejo, globalizado, las empresas precisan como nunca del Marketing para poder sobrevivir. De hecho, el Marketing se ha convertido en algo demasiado importante para depender exclusivamente del departamento de Marketing. Hoy da pensar que el departamento de Marketing es el nico que ha de aplicar el Marketing sera una temeridad y un gran error. El Marketing ha de estar presente como filosofa a lo largo y ancho de toda la empresa. La orientacin al cliente ha de estar presente en todos los integrantes de la empresa. La razn es muy simple. La clave est en la respuesta a la siguiente pregunta: Quin paga las nminas de los trabajadores de la empresa?
REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO
Si su respuesta ha sido el jefe, el Departamento de Personal o el Departamento de Recursos Humanos, aparentemente no se equivoca... Pero en realidad, slo hay una respuesta vlida desde el punto de vista del Marketing: El cliente es quien paga las nminas del personal de la empresa. El cliente hace nacer la empresa, la mantiene con vida y es responsable en buena parte de su muerte. Por ello, no slo basta con que la empresa tenga un departamento de Marketing. Toda la empresa tiene que actuar pensando en el cliente, ya que la carencia de esta orientacin significara una desventaja a la hora de competir. El Marketing implica asumir que las empresas deben poner en el centro de su actuacin el lograr satisfacer las necesidades del consumidor. Este eje de actuacin se debe desarrollar sin perder de vista la evolucin del entorno y la actuacin de los competidores. Para ello, es necesario estructurar adecuadamente la organizacin y fomentar una eficaz comunicacin para que todos los miembros de la empresa trabajen de forma coordinada para lograr la satisfaccin del cliente. A esta filosofa se la conoce como orientacin al mercado y est compuesta de tres ejes bsicos: la orientacin al consumidor, la orientacin a la competencia y la coordinacin interdepartamental. A lo largo del texto se analizarn las filosofas, estrategias, planes y herramientas necesarias para conseguir que los principios de orientacin al mercado se conviertan en resultados en trminos de ventas y rentabilidad sostenida en el tiempo para la empresa. El objetivo genrico perseguido es proporcionar al alumno los conocimientos bsicos que permitan su integracin, tanto en organizaciones industriales, como en comerciales o de servicios, para gestionar la actividad comercial y de Marketing. Como puntos ms relevantes del programa de formacin podemos destacar: Conocer las bases de la gestin de Marketing para posibilitar al alumno la aplicacin de las tcnicas necesarias, desde el desarrollo de nuevos productos a su colocacin en el mercado.

MBA_1_2
Adquirir el conocimiento necesario para poder desarrollar los aspectos operativos relacionados con las polticas de producto, precio, comunicacin y distribucin. Desarrollar la habilidad suficiente para poder participar en el diseo de un plan de Marketing y en su ejecucin y control.

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO II OBJETIVOS
La unidad que a continuacin se inicia es una introduccin para acercar al lector al mundo del Marketing, estableciendo las bases sobre las que se profundizar en los siguientes temas. Por ello, los objetivos pedaggicos de esta unidad tienen un carcter general. As, tras la lectura del tema el lector ser capaz de: Identificar los aspectos ms relevantes para desarrollar una estrategia de Marketing. Valorar la orientacin al mercado existente en una organizacin. Favorecer la construccin de una orientacin de Marketing basada en el Marketing relacional, fomentando en el mundo empresarial el desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, empleados y otros agentes. Tener una visin general de las herramientas empleadas en el Marketing. Comprender y desarrollar la capacidad necesaria para dividir las actividades del Marketing, separando las que corresponden al Marketing estratgico de las propias del Marketing operacional. Incentivar la curiosidad ante las nuevas tendencias en Marketing.
10

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO III LAS CLAVES PRCTICAS DEL MARKETING
3.1 El cliente como foco motivador de la actuacin del Marketing La definicin ms simple y contundente que posiblemente se pueda dar del Marketing es la siguiente: Marketing es sentido comn... ... que es el menos comn de los sentidos
Annimo
Con esta frase no pretendemos empezar este tema con un toque de humor, sino llamar la atencin del lector sobre la necesidad de reflexionar a la hora de tomar iniciativas de Marketing. A veces, la falta de tiempo, la inercia, el da a da, llevan a tomar decisiones errneas. Por eso decimos que el Marketing es sentido comn. Se pueden emplear herramientas sofisticadas, desarrollar estudios de mercado aplicando tcnicas estadsticas multivariantes, emplear complicados algoritmos para planificar los medios a utilizar en una campaa... Pero siempre, ante todo, estar presente el sentido comn. Cul ha sido el xito de El Corte Ingls? Se podran plantear muchas ideas al respecto, pero el xito de esta organizacin, en buena parte se debi a una simple frase, a un eslogan publicitario, que se convirti en su filosofa, en su signo de identidad, en un momento en que nadie lo haca:
Figura 1.1. El tradicional eslogan de El Corte Ingls
Si no queda satisfecho le devolvemos su dinero
Eslogan de El Corte Ingls
Fuente: www.elcorteingles.es
Se trata de una mxima que no reposa en sofisticadas tcnicas, sino en el simple sentido comn: los clientes insatisfechos no vuelven a comprar a la empresa, por lo tanto, procuremos que sus experiencias siempre sean satisfactorias y, de no serlo, tengamos la osada de
11

MBA_1_2
convertirlas en una nueva oportunidad de fidelizacin: si no queda satisfecho le devolvemos su dinero Dicho de otra manera: cuntos de nosotros no hemos comprado un regalo en El Corte Ingls y al entregarlo no hemos dicho eso de Si no te gusta lo puedes cambiar por otra cosa? La respuesta est clara, y gracias a ese claro posicionamiento, El Corte Ingls sigue ocupando un puesto de liderazgo en el mercado espaol de la distribucin comercial. Por no hablar de su proceso de diversificacin hacia otros negocios: viajes, seguros, informtica, etc. (figura 1.2).
Figura 1.2. La diversificacin del grupo El Corte Ingls
Estrategia de internacionalizacin, con presencia en Espaa y Portugal
Fuente: www.elcorteingles.es
3.2 Los elementos clave en la actuacin del Marketing En el campo del Marketing ha de primar el sentido comn a la hora de tomar decisiones que guen las acciones comerciales. Esta filosofa nos lleva a considerar, antes incluso de definir el Marketing, a conocer su evolucin o describir sus funciones y principales herramientas, a plantear algunas claves que van a determinar el rumbo de las actividades de Marketing que se realicen en cualquier empresa.
12

MBA_1_2
Estas claves constituyen una lista de los principales elementos de Marketing a tener siempre en consideracin, proporcionando al lector interesado en el Marketing una visin global y unas pautas para desarrollar cualquier accin de Marketing (tabla 1.1).
Tabla 1.1. Las claves del Marketing
Claves Buscar mercados interesantes Innovar antes que inventar Oferta y consumo son globales Diferenciarse es vital Descripcin Es necesario dirigirse a mercados donde la demanda no est satisfecha plenamente Lo importante no es tanto crear algo nuevo como hacer que algo que existe se adapta a una necesidad existente en el mercado En las sociedades libres, la tendencia a consumir es universal El consumidor debe percibir nuestro producto como la nica forma posible de cubrir su necesidad En lnea con la necesidad de diferenciarse, es preciso tambin ofrecer soluciones especficas antes que globales, concentrndose en los aspectos de nuestro producto que no tiene la competencia El consumidor busca cubrir sus necesidades, para ello primero elige y despus adquiere. El Marketing slo le hace saber cmo cubrirlas adecuadamente Para ello, primero hay que identificar sus necesidades, luego cubrirlas con soluciones adecuadas y, finalmente, asegurarse de que las soluciones siguen siendo vlidas con el paso del tiempo La empresa ha de dialogar con sus clientes para poder adaptar continuamente su cartera de productos a las exigencias de stos. De esta forma, la organizacin estar en condiciones de establecer relaciones duraderas con sus clientes. Es el enfoque del llamado Marketing relacional, segn el cual la rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes actuales, por lo que ha de fidelizarlos, y adems cuidar sus otros mercados: los proveedores, los propios trabajadores, la sociedad en general
Especializarse
El consumidor compra segn lo que percibe
Ponerse siempre en el lugar del cliente
El Marketing es un dilogo continuado (concepto de Marketing relacional)
Fuente: elaboracin propia a partir de Martn (1999)
Dado que estamos en un tema introductorio al Marketing, y que an no hemos considerado aspectos como su evolucin y definicin actual, ni los elementos que caracterizan su gestin en la empresa, hemos optado por no extendernos en la explicacin de estas claves (que sern objeto de
13

MBA_1_2
estudio de forma ms o menos directa y explcita en los siguientes temas), resumindolas en la tabla 1.1. El objetivo de este planteamiento es favorecer el autoaprendizaje por parte del lector, de forma que vaya profundizando en estas claves por s mismo conforme avance en los contenidos de ste y de los siguientes captulos, conformando su propio esquema de los elementos clave del Marketing y su prelacin en funcin de su especfico perfil profesional. Para que la aplicacin de estas claves de Marketing sea exitosa, es necesario estudiar el entorno en el que se van a aplicar. Ante todo se trata de detectar cmo nos afecta el entorno, descubriendo oportunidades de negocio. De esta forma, la empresa sabr adaptarse mejor a sus clientes, y en el caso de tratarse de un emprendedor, podr definir mejor su negocio y el campo de actividad en el que lo desarrollar. Para ello ser necesario considerar los cambios sociales, culturales, econmicos, ecolgicos, legislativos, tecnolgicos, etc. Todo esto ser estudiado con ms detenimiento en un tema posterior. Ahora nos limitaremos a centrar nuestra atencin en el elemento ms importante del Marketing: el cliente. La rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes, por ello el Marketing se articula en torno a la figura del cliente, que se ha convertido en el recurso ms escaso del sistema empresarial, por el que todas las empresas compiten en los mercados maduros, donde captar nuevos clientes cada vez es ms difcil. La deteccin de las necesidades del cliente y la escucha atenta de sus demandas se ha convertido en la piedra angular del Marketing. Las empresas han de conocer a su cliente, seguir su evolucin y adaptarse a los cambios. As, se pueden sealar como tendencias del nuevo consumidor las siguientes: Nuevos valores. Mayor respeto por el medio ambiente, gran culto a la salud y a la belleza, se valora el tiempo libre, necesidad de personalizacin... Nuevos perfiles de clientes. Progresivo envejecimiento de la poblacin, aumento de la inmigracin, familias monoparentales, hogares unipersonales...
14

MBA_1_2
Cambio en los hbitos de compra. Incorporacin de la mujer al trabajo, poco tiempo para la compra, compras en fin de semana, demanda de servicios telemticos... Mayor tiempo en el hogar. Atencin a la decoracin, bricolaje, equipamiento electrnico, Internet...
Cualquier empresa, sea una gran multinacional o un pequeo negocio de barrio, deber tener presentes los elementos clave del Marketing comentados en la tabla 1.1, su adaptacin al entorno en el que desarrolla su actividad y la evolucin del consumidor en general y de sus clientes en particular. Adems, la empresa no puede olvidarse de sus competidores. Debe estar siempre atenta a la actuacin que desarrollen en el mercado: vigilar su estrategia, sus proyectos, sus productos, su evolucin en el mercado, sus relaciones con los clientes, sus acciones de Marketing, comparando siempre con la situacin del negocio propio. Toda esta necesidad de informacin convierte en un elemento vital en la toma de decisiones en Marketing la recogida sistemtica de datos relevantes del entorno en general, de los competidores y de los clientes, configurando el denominado sistema de informacin de Marketing o sistema de inteligencia de Marketing, encargado de realizar actividades como la investigacin comercial. Estos aspectos se analizarn pormenorizadamente ms adelante, por lo que para finalizar este punto simplemente propondremos un esquema de trabajo con los principales aspectos que, desde el punto de vista del Marketing, cualquier persona debera tener en cuenta al abrir un negocio. Este esquema aparece en la tabla 1.2, donde se destacan como principales pautas de Marketing la diferenciacin, la orientacin al mercado, la segmentacin, el evitar guerras de precios, la seleccin adecuada de los canales de distribucin, la realizacin de una comunicacin integral, la fidelizacin de clientes, la especializacin y el poder de la informacin.
15

MBA_1_2
Tabla 1.2. Pautas de Marketing a tener presentes al iniciar un negocio
Pautas de Marketing Ser diferente Descripcin Centrar las estrategias en pocos elementos diferenciadores Ponerse en el lugar del cliente, pero sin olvidarse de actuacin de los competidores. Adems, la orientacin mercado supone la coordinacin interdepartamental entender el Marketing como una filosofa aplicable en toda empresa, y no slo por el departamento de Marketing la al y la
Orientarse al mercado
Segmentar al pblico Evitar guerras de precios Elegir un buen canal de distribucin Hacer comunicacin integral
Concentrarse en el valor aadido de nuestro negocio y ofertarlo a los clientes que ms lo aprecien En una guerra de precios la empresa tiene mucho que perder. Por tanto, es mejor evitarla, centrndose en los clientes menos sensibles al precio Buscar el compromiso, la flexibilidad y la facilidad en la comunicacin con el distribuidor Buscar el mximo impacto en la comunicacin con el mnimo esfuerzo econmico. Para ello ser necesario integrar de forma lgica las diferentes herramientas de comunicacin buscando sinergias Pensar en los mtodos ms vlidos para conseguir: descuentos por compras, asesoramiento, tarjetas. No olvidar que en la fidelidad hay un componente racional (econmico) y otro emocional (no econmico) Hemos de conseguir ofertar lo mejor, lo ms bonito, lo ms barato, sin olvidar nuestra segmentacin: al mejor de los pblicos Mantenerse al da sobre Marketing y el mercado en que se acta para detectar tendencias y adaptar los productos a ellas
Fidelizar clientes
Especializarse debidamente Informarse continuamente
Fuente: elaboracin propia a partir de Martn (1999)
16

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO IV LOS FUNDAMENTOS DEL MARKETING
4.1 Trminos que delimitan el Marketing A la hora de delimitar el campo de actuacin del Marketing, se hace necesario definir unos conceptos bsicos que forman parte de su naturaleza. Se trata de palabras que todos conocemos y empleamos, pero que a la hora de su aplicacin en el rea de Marketing tienen un significado concreto, que definen el campo de actuacin del Marketing y ayudan a conceptuarlo (tabla 1.3).
Tabla 1.3. Conceptos bsicos relacionados con el Marketing
Trmino Producto Bien Definicin Bien material, idea o servicio con valor para el consumidor y susceptible de satisfacer una necesidad Objeto fsico tangible que puede ser percibido por los sentidos. Puede ser destruido por el consumo o perdurar para su uso Aplicacin de un esfuerzo humano o mecnico a personas, animales u objetivos, para satisfacer una necesidad. Puede o no llevar un soporte material, pero por su naturaleza son intangibles Conocimiento, imagen o representacin de algo en nuestra mente. Tambin es un elemento intangible, mental y original como un concepto, una filosofa, una opinin, una imagen o una cuestin Estado psicolgico o fisiolgico, comn a todos los seres humanos, caracterizado por la sensacin de carencia material o psicolgica Forma con que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad. Est influida por el individuo, sociedad, cultura, ambiente..., y se puede influir a travs del Marketing Formulacin expresa de un deseo. Est condicionada por los recursos del demandante y los estmulos del Marketing recibidos Acto de obtener un objeto deseado, que no nos pertenece, ofreciendo algo a cambio En economa, el mercado es el lugar donde se produce la relacin de intercambio entre compradores y vendedores. No necesariamente es un lugar fsico, puede ser un lugar virtual. En Marketing muchas veces se identifica mercado con los posibles clientes de la empresa
Servicio
Idea
Necesidad
Deseo
Demanda Intercambio
Mercado
Fuente: elaboracin propia
17

MBA_1_2
Dado que en este contexto el conjunto de trminos que delimitan el Marketing tiene una utilidad principalmente terica, se han recogido y definido sintticamente en la tabla 1.3, de forma que el lector pueda localizarlos rpidamente e identificar los elementos especficos en su definicin. No obstante, en los prrafos siguientes se profundiza un poco ms en las principales caractersticas de estos conceptos. Cualquier empresa para poder existir ha de contar con un producto, esto es, ofertar un bien fsico, un servicio o una idea que satisfaga una necesidad y que aporte valor al consumidor. As, se dice que el objetivo del Marketing es satisfacer las necesidades del consumidor o cliente.
Cabe resear la importancia de la distincin entre consumidor y cliente. En general, cualquier consumidor es tambin cliente, pero no al revs: El consumidor compra para s mismo o para su unidad familiar y est protegido en el acto de compra por la Ley de Defensa del Consumidor. Una empresa que instala un contact centre, para gestionar las llamadas telefnicas entrantes y salientes de la empresa, no es un consumidor, es un cliente y el acto de compra queda en el mbito del Derecho Mercantil.
Los productos de gran consumo (alimentacin y droguera, bazar, textil, es decir, bienes fsicos o tangibles) estn en el origen de las actuaciones del Marketing, principalmente a partir de los aos 50, luego, la evolucin de la sociedad hacia los servicios hizo que stos tambin entrasen en el campo del Marketing. Los servicios tienen peculiaridades con respecto a los bienes fsicos. Los servicios son intangibles, son perecederos, no se pueden almacenar y estn vinculados a la persona que los produce, por lo que resultan de difcil estandarizacin. Adems, estn dominados por la experiencia, resultando necesario experimentarlos para poder evaluarlos.
18

MBA_1_2
Las ideas tambin se han incorporado al Marketing, ya que pueden constituir objeto de intercambio, aunque no sea estrictamente monetario, como por ejemplo, los programas humanitarios, las campaas de concienciacin o el Marketing poltico. En cuanto a la necesidad, se trata de algo comn a todos los seres humanos, pudindose identificar muchos tipos de necesidades, que pueden satisfacerse con productos diferentes, incluso un mismo producto puede satisfacer varias necesidades. Una persona puede comprarse un pantaln, con ello cubre la necesidad de abrigarse, pero tambin otras, relacionadas con la moda, la identificacin con un determinado grupo social, etc. En general, la mayora de productos que compramos no cubren una nica necesidad, sino que son el soporte de varias satisfacciones a la vez, de forma que se habla de producto ampliado, en el sentido de que no slo cubre una necesidad bsica, sino otras adicionales que permiten a la empresa obtener ventajas competitivas, en funcin de su habilidad para detectar los elementos ms valiosos para el consumidor, y que forman parte del producto ampliado. Los deseos son el movimiento de la voluntad hacia el conocimiento, disfrute o posesin de una cosa, por lo que constituyen el medio para satisfacer nuestras necesidades. Estos deseos vienen determinados por las caractersticas personales de cada persona, factores culturales, sociales y ambientales, as como por los estmulos de Marketing. Ahora bien, aunque el Marketing puede orientar los deseos de las personas hacia los productos de la empresa, pero eso no garantiza el xito, es necesario que las personas compren el producto, y para ello, antes han de tener los recursos econmicos necesarios. Por eso se habla tambin de demanda. La demanda es el deseo de un producto especfico y viene determinada por los recursos disponibles del demandante y por los estmulos de Marketing recibidos. Si el potencial consumidor no tiene dinero, difcilmente va a existir demanda. Pese a que exista la necesidad y el deseo, puede no darse la demanda, lo que hace imprescindible que las empresas no midan nicamente las personas que necesitan su producto, sino que definan su mercado potencial, es decir, el grupo de personas dispuestas a comprar el producto y con capacidad econmica para ello.
19

MBA_1_2
Por ltimo, es necesario considerar el intercambio, suponiendo que este intercambio es posible porque existe un mercado (concepto en el que se profundizar ms adelante). Para que ocurra un intercambio han de darse unas condiciones: hay un mnimo de dos partes que tienen algo de valor que ofrecerse mutuamente, son capaces de comunicarse y entregarlo, pueden aceptar o rechazar voluntariamente la oferta de la otra parte y creen que es deseable o aceptable tratar con la otra parte. Como colofn a este conjunto de trminos que delimitan el concepto de Marketing, ste se puede definir como la ciencia del intercambio. La relacin de intercambio es el fin ltimo del Marketing. As, el Marketing permite detectar las necesidades existentes en el mercado (entendido como conjunto de potenciales clientes o consumidores), a partir de este estudio crea una oferta coherente, orienta y canaliza los deseos de los individuos hacia los productos de la empresa, estimulando la demanda y buscando activamente que se produzca el intercambio. Adems, es importante sealar que este intercambio ya no se concibe como una simple transaccin puntual, sino que la empresa busca activamente la satisfaccin a largo plazo del consumidor, de forma que se establezca una relacin comercial duradera entre ambas partes. 4.2 Ideas que delimitan el Marketing Al igual que existen unos trminos que nos ayudan a configurar el campo de actuacin y el concepto de Marketing, tambin existen una serie de ideas o principios bsicos con el mismo propsito. Estas ideas o principios, segn nuestra opinin, aportan adems un elemento diferencial con respecto a los anteriores trminos analizados, ayudan a tener una visin ms flexible y operativa del Marketing, estableciendo criterios que permiten guiar la toma de decisiones en la prctica empresarial. Son las siguientes:
20
El Marketing incluye actividades diversas e integradas. El Marketing es desempeado por individuos y organizaciones. El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio. El Marketing se desenvuelve en un entorno dinmico. El Marketing afecta a los productos, la distribucin, la comunicacin y los precios. El Marketing acenta la conciencia de los consumidores.
EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS
MBA_1_2
a) El Marketing incluye actividades diversas e integradas La comercializacin de productos implica la integracin de las diversas actividades relacionadas con el Marketing. El resultado es una posicin competitiva en el mercado. As por ejemplo, El Corte Ingls coordina esfuerzos de investigacin para conocer sus mercados, de planificacin para disear acciones, de publicidad para concebir mensajes, incluso de produccin de sonido para grabar las locuciones que se escuchan en sus centros, informando sobre las ofertas que en cada momento se encuentran disponibles en las diferentes secciones. b) El Marketing tiene una aplicacin universal, no slo es desarrollado por empresas El Marketing no se circunscribe exclusivamente al mbito de las empresas en sus empeos de vender productos. Sus actividades se aplican al mbito de otras organizaciones que no persiguen fines lucrativos: asociaciones, Administraciones pblicas, la poltica, la cultura, etc. En tal sentido, su aplicacin va ms all de la venta de productos o servicios, y se extiende a la propagacin de ideas, fomento de hbitos saludables, la promocin de personajes, etc. c) El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio y orientadas a largo plazo (Marketing relacional) Para que se produzca una relacin de intercambio se tienen que dar dos circunstancias: la coincidencia de al menos dos partes y la posesin de algo valioso para la otra, por parte de cada una de ellas. La finalidad del Marketing consiste en identificar a los interlocutores adecuados para realizar la transaccin. Cuando los mercados estaban en crecimiento, los objetivos de Marketing se centraban en lograr cuota de mercado, en captar ms clientes. Pero en la actualidad el Marketing tiende hacia el paradigma del Marketing relacional. Los mercados estn saturados, el elemento ms escaso del sistema empresarial son los clientes, por tanto, el Marketing, sin olvidar la captacin de clientes, ha de predominar la relacin, la fidelizacin de sus clientes. El enfoque del Marketing relacional persigue lograr un dilogo fluido con el cliente para logar el establecimiento de una relacin comercial satisfactoria para ambas partes y, en consecuencia, duradera. Este enfoque parte del Marketing industrial y del Marketing de servicios, donde la interaccin con el cliente es fundamental, en el Marketing industrial porque los clientes son escasos (la empresa vende a otras
21

MBA_1_2
empresas y si se trata de productos especficos, los clientes pueden llegar a ser unas pocas organizaciones) y en el Marketing de servicios porque la interaccin con el cliente forma parte del propio servicio y en buena parte define el nivel de satisfaccin del cliente. A partir de los aos 90 esta filosofa se ha trasladado a los mercados de gran consumo gracias al desarrollo y abaratamiento de las tecnologas de la informacin, que permiten manejar ingentes cantidades de informacin sobre los consumidores y su comportamiento: periodicidad de compra, visitas a la web de la empresa, uso del producto, etc. La idea de establecer relaciones duraderas no se debe quedar restringida al mbito de los clientes, la empresa tambin ha de plantearse lograr una buena relacin con el resto de agentes con los que interacta en el desarrollo de su actividad: proveedores, distribuidores, Administraciones pblicas, sus propios trabajadores y la sociedad en general. Algunos investigadores hablan as de mercados ampliados, en el sentido de que la empresa no se centra en el mercado tradicional (sus clientes), sino que abarca otros mercados: los proveedores, distribuidores, Administraciones, trabajadores, etc. d) El Marketing se desenvuelve en un entorno dinmico (Marketing estratgico) El entorno en el que se desarrolla el Marketing viene caracterizado por su dinamismo y su evolucin constante, generando fuerzas cambiantes como nuevas normativas jurdicas, condiciones econmicas, conductas sociales, cambios tecnolgicos. Por ejemplo, pensemos en el enorme cambio que ha supuesto en apenas 10 aos el imparable desarrollo de Internet para las empresas, los consumidores y la sociedad en general. Todo ello hace que el Marketing deba introducir entre sus funciones el seguimiento de este entorno, para detectar oportunidades y amenazas, de forma que la empresa se adapte a tiempo. Con este anlisis contar con una mejor informacin para tomar decisiones y elaborar sus estrategias. e) El Marketing afecta a los productos, la distribucin, la comunicacin y los precios (Marketing operacional, Marketing-mix o 4-P) El Marketing no consiste en la simple venta y publicidad de productos previamente diseados por alguien. Se trata de aprender de los mercados para despus concebir, desde el origen, soluciones vlidas para las personas que han de aceptarlas y adquirirlas, proceso en el que tanto el conocimiento del producto, como el acceso al mismo en
22

MBA_1_2
lugares donde est disponible y el precio que deba desembolsarse coincidan con las preferencias de los compradores. Este conjunto de variables definen el campo de actividad del Marketing operacional y tradicionalmente se les ha conocido como Marketing-mix o 4-P, ya que son cuatro variables bsicas que en ingls empiezan por P: Product, Price, Promotion, Place. En espaol, el modelo de las 4-P no se cumple exactamente: Producto, Precio, Comunicacin y Distribucin. No obstante, algunos autores hablan de Plaza (en lugar de Distribucin) y, sobre todo, es habitual recurrir a la expresin Promocin en sustitucin de Comunicacin, que es mucho ms correcta. La razn de que en espaol sea ms adecuado decir Comunicacin en lugar de Promocin se debe principalmente a que la promocin es una expresin algo confusa, al solaparse con la promocin de ventas, una de las herramientas de la comunicacin comercial. En cualquier caso, el uso del trmino promocin en lugar de comunicacin est arraigado en muchos sectores, como en el turstico, donde siempre se habla de la promocin turstica, de una campaa de promocin, de la promocin de Espaa, etc., en lugar de emplear expresiones como comunicacin turstica o campaa de comunicacin, que resultan ms correctas desde el punto de vista del Marketing. f) El Marketing acenta la conciencia de los consumidores En su intento por desvelar las excelencias de sus productos, las empresas hacen esfuerzos en comunicar por vas diversas las caractersticas de lo que venden. Los receptores de tales mensajes estn aprendiendo, sin querer, cuestiones relativas a lo que compran. De este modo, hoy est extendido el conocimiento de que el flor es bueno para combatir la caries dental, que la leche tiene alto contenido en calcio, o que la piel precisa hidratacin permanente. Por otro lado, el propio Marketing responde a las preocupaciones y sensibilidades sociales, con planteamientos como el Marketing social, el Marketing ecolgico o el Marketing con causa, por el que las empresas buscan conseguir en la sociedad una imagen de organizaciones socialmente responsables, volcadas con la proteccin del medioambiente y sensibilizadas por los problemas sociales. Todos estos planteamientos confluyen en lo que se viene a denominar responsabilidad social corporativa. El objetivo es devolver a la sociedad parte de los beneficios de su actividad y fomentar un comportamiento
23

MBA_1_2
tico en los negocios. Evidentemente, se trata de una cuestin muy polmica en la que hay opiniones para todos los gustos. Si el lector est interesado por estos temas, le invitamos a que haga una breve bsqueda en Internet. Ver que la informacin al respecto es muy amplia. 4.3 Aproximacin al concepto de Marketing A estas alturas el lector seguro que tiene una idea aproximada del concepto de Marketing. Por tanto, ha llegado el momento de aportar una definicin de esta actividad tan importante para la empresa. El trmino Marketing empieza a usarse en los EE. UU. a principios del siglo XX. Se trata, por tanto, de una disciplina cientfica muy reciente y con importantes controversias que han generado una evolucin en su concepcin. Tradicionalmente, el Marketing se limit al rea empresarial, definindose en 1960 por la AMA (American Marketing Association) como: la ejecucin de ciertas actividades en los negocios que, de una forma planificada y sistemtica, dirigen el flujo de mercancas y servicios desde el productor hasta el consumidor con beneficio mutuo (Vela y Bocigas, 1994: 24; Santesmases, 1999). A partir de finales de los 60 se empiezan a realizar proposiciones para ampliar el concepto de Marketing ms all de los lmites empresariales, introducindose en el campo de las organizaciones no lucrativas y de las ideas polticas de la mano de autores como Kotler, Levy y Zaltman (Santesmases, 1999). Estas aportaciones fueron recogidas en la nueva definicin de Marketing de la AMA de 1985, de la que Vela y Bocigas (1994: 24) realizan la siguiente traduccin literaria: El Marketing es el proceso directivo que trata de la creacin de ideas, bienes y servicios y la determinacin de la distribucin, precio y comunicacin ms adecuados, de tal forma que se promuevan intercambios entre una organizacin y unos individuos, satisfaciendo los objetivos de ambos. opina que se centra actividad y no hace ni al establecimiento ni clientes.
Sobre esta definicin Santesmases (1999) fundamentalmente en el Marketing como referencia a la concepcin social del Marketing a la gestin de relaciones a largo plazo con los
24

MBA_1_2
Ahora bien, la AMA cambi en 2004 su definicin de Marketing, incluyendo la gestin de relaciones y la administracin de procesos, todo ello encaminado a crear valor para el cliente. De esta forma se acepta el enfoque del Marketing relacional, incorporando los modelos colaborativos a la gestin de la cadena de valor: Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con stos como forma de beneficiar a la organizacin y a sus stakeholders (grupos de individuos vinculados con la empresa) (www.marketingpower.com, web oficial de la AMA).
Philip Kotler propone otra definicin, que no por sencilla es menos vlida: Marketing es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio. Cabe sealar tambin la definicin aportada por Lambin (2003: 7-8), quien considera que el Marketing es un proceso social, dirigido a satisfacer las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creacin de un intercambio libre y competitivo de productos y servicios que proporcionan utilidades al comprador. Dentro de esta perspectiva acadmica, conviene recoger tambin la aportacin de Hunt, quien en 1976 realiza una sntesis de todos los problemas, resultados, modelos teoras e investigaciones de Marketing, proponiendo una clasificacin en funcin de tres categoras dicotmicas. Estas categoras dan lugar a ocho combinaciones posibles, que delimitan el mbito del Marketing en contenido y alcance, atendiendo a la interrelacin entre estas tres perspectivas, conforman el denominado modelo de las tres dicotomas (Esteban, 1997), que se ha reflejado sintticamente en la tabla 1.4.
Tabla 1.4. Modelo de las tres dicotomas de Hunt
SECTOR LUCRATIVO MICRO Lucrativo Micro Positivo Lucrativo Macro Positivo POSITIVO Lucrativo Micro Normativo Lucrativo Macro Normativo NORMATIVO
25
MACRO

MBA_1_2
SECTOR NO LUCRATIVO MICRO No lucrativo Micro Positivo No lucrativo Macro Positivo POSITIVO No lucrativo Micro Normativo No lucrativo Macro Normativo NORMATIVO
MACRO
Las principales caractersticas de los tres criterios o dicotomas clasificatorias se exponen a continuacin (Esteban, 1997): La dicotoma sector lucrativo/no lucrativo diferencia entre dos grupos de organizaciones en funcin de sus objetivos. Por un lado, las empresas, que persiguen la obtencin de beneficios, por otro lado, las organizaciones sin nimo de lucro (asociaciones, organizaciones no gubernamentales, instituciones benficas...). Evidentemente las estrategias de Marketing de una multinacional como Coca-Cola difieren notablemente de la formulacin de Marketing de una organizacin como la Cruz Roja. La dicotoma micro/macro sugiere una clasificacin basada en el nivel de agregacin. El nivel micro se refiere a la actuacin de unidades individuales (individuos, empresas u otras entidades), en tanto que el nivel macro se relaciona con unidades agregadas como sistemas comerciales o grupos de consumidores, tratando de explicar el funcionamiento de los mecanismos de un sistema econmico, como causa y efecto de la evolucin del entorno econmico y social. La dicotoma positivo/normativo hace referencia a la diferencia entre una postura que trata de analizar lo que se ha hecho, lo que se hace y lo que se puede hacer, es decir, que describe, explica y predice (nivel positivo) y otra posicin que estable lo que debe ser o lo que debe hacerse (nivel normativo). En la determinacin de precios, por ejemplo, un estudio positivo se centrara en el anlisis de la evolucin de los precios, mientras que una orientacin normativa establecera los niveles de precios que no deben superarse en el mercado.
A principios del presente siglo, se tena una orientacin de Marketing lucro/macro/positiva; en la dcada de los 60 se evolucion hacia una orientacin lucro/micro/normativa y en la actualidad todo el mundo coincide en que el Marketing debe comprender la totalidad de las ocho combinaciones posibles que se pueden hacer con las anteriores dicotomas.
26

MBA_1_2
4.4 Evolucin del concepto de Marketing El eje central del Marketing lo constituye el cliente. La orientacin al cliente est presente en todas sus acciones, preocupndose por conocer y satisfacer las necesidades de ste. Se trata de una forma de pensar, una filosofa de direccin sobre cmo debe entenderse la relacin de intercambio de los productos de una organizacin con el mercado. Son las necesidades del consumidor las que orientan la produccin. El que existan diferencias de intereses entre comprador y vendedor no significa que deba darse un conflicto, sino que hay grandes y mutuos intereses, puesto que cada uno aporta al otro algo de valor. Este tipo de relacin de intercambio no ha sido contemplada de esta forma a lo largo del tiempo y ha ido evolucionando, en buena parte, influida por el nivel de competencia que hay en el mercado, de manera que podemos afirmar que cuanto mayor es la competencia existente, mayor es la posibilidad de aplicar el Marketing, ya que el cliente se convierte en el recurso ms escaso: Cuando la competencia es nula o mnima, el intercambio tiene una orientacin de produccin: lo importante es disponer de suficiente producto, porque, al ser mayor la demanda que la oferta, todo lo que se produce se vende. Cuando se incrementa la competencia hay un mayor equilibrio entre oferta y demanda, se da una orientacin de producto y aparece la preocupacin por la calidad. Pero la calidad no basta para que un producto sea demandado. Debe, adems, ser promocionado para que el mercado conozca las ventajas que reporta. Si la oferta supera a la demanda se produce una situacin competitiva intensa. En este caso, son posibles dos formas de concebir la relacin de intercambio: - La primera implica una orientacin de ventas, cuya finalidad es vender lo que se produce, con la ayuda de una fuerte promocin. - La segunda, la orientacin de Marketing, tiene como fin producir lo que el mercado demanda y para ello trata de identificar previamente cules son sus necesidades. En definitiva, conforme fue aumentando la complejidad del entorno y los cambios tecnolgicos, econmicos, sociales y competitivos se hicieron ms intensos, las empresas fueron creando y reforzando,
27

MBA_1_2
seguidamente, la funcin de Marketing. En esta evolucin diferenciamos tres fases muy ligadas, como se ver, a las orientaciones a la produccin, al producto, a la venta y al Marketing antes comentadas: El Marketing pasivo (orientacin a la produccin y al producto). El Marketing activo (orientacin a la venta). El Marketing activo y reflexivo (orientacin al Marketing).
4.4.1 Marketing pasivo Las organizaciones de Marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de produccin disponible es insuficiente para las necesidades del mercado y, por tanto, la demanda es superior a la oferta. Este tipo de situacin econmica fu caracterstico de la Revolucin Industrial y lleg hasta el mismo siglo XX: en este perodo las necesidades son muy bsicas y conocidas, y el ritmo de innovacin tecnolgico es dbil. Con estos condicionantes, el Marketing tiene un papel limitado y pasivo. La principal preocupacin se centra en la produccin y en dar salida a los productos fabricados, ya que la demanda es superior a la oferta. La escasez de la oferta hace innecesarias las acciones de comunicacin y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escaln sin que haya, por tanto, apenas intermediarios. La organizacin est dominada por la funcin de produccin, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerndose preciso investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posicin jerrquica y las funciones del departamento de Marketing son muy limitadas, se encarga de la administracin de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la eleccin de productos dependen de la funcin de produccin, que es la dominante en este tipo de organizaciones. El Marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la produccin, se centra en la fabricacin del producto y en la perspectiva tcnica de gestin. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presin competitiva, siendo, por tanto, una situacin temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptacin al entorno. En la medida en que la sociedad evoluciona y se producen avances tecnolgicos, la preocupacin por la produccin se va trasladando hacia el producto y su calidad tcnica, pero el Marketing sigue teniendo un papel secundario, pasivo.
28

MBA_1_2
4.4.2 Marketing activo En un entorno caracterizado por la fuerte expansin de la demanda y las capacidades de produccin, la organizacin pone el nfasis en un Marketing activo, centrado en conseguir ventas, es decir, lo que antes se denomin orientacin a la venta. Precisamente en este enfoque puede radicar la confusin que a veces existe entre el Marketing y las ventas. En esta etapa, el Marketing trata de crear una organizacin comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados, tal vez por esta razn se suele identificar la direccin de Marketing con la direccin comercial, dando lugar a una cierta confusin entre Marketing y ventas. Estos aspectos sern tratados en un punto posterior, ahora simplemente adelantaremos que las ventas son una actividad ms dentro de la direccin de Marketing. En esta etapa de Marketing activo, las empresas se concentran en las necesidades del ncleo central de consumidores con productos pensados para la mayora de ellos. Los cambios del entorno responsables de esta orientacin son las nuevas formas de distribucin, la extensin geogrfica de los mercados y el alejamiento fsico (necesidad de canales de distribucin) y psicolgico (necesidad de comunicacin) entre productores y consumidores. Las funciones de la direccin de Marketing se centran en la organizacin de la distribucin fsica, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la poltica de marcas, la publicidad, promocin y los estudios de mercado. Es decir, el Marketing se centra en su vertiente ms operacional, en la conquista de los mercados, en palabras de Lambin (2003), a travs de las variables del Marketing-mix. La ptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados utilizando tcnicas de promocin agresivas. Esta orientacin puede desembocar en un Marketing de manipulacin y en la falta de tica de las acciones de Marketing. El Marketing activo sobrevive en un entorno con un mercado en expansin, productos dbilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta ptica es considerarla vlida en todas las circunstancias y no atender las autnticas necesidades de los consumidores, es decir, olvidarse de incorporar la reflexin estratgica en la actividad del Marketing.
29

MBA_1_2
4.4.3 Marketing activo y reflexivo Esta etapa se caracteriza por la orientacin de la empresa hacia el Marketing, convirtindose la satisfaccin de las necesidades de los consumidores en el objetivo prioritario de la organizacin. De esta forma, junto a la accin (Marketing operacional) se potencia la reflexin, el denominado Marketing estratgico, centrado en la comprensin de los mercados (Lambin, 2003). El Marketing estratgico completa y precede al Marketing operacional. La necesidad de informacin sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organizacin hacen que triunfe la filosofa empresarial del Marketing. Toda la empresa y sus integrantes, y no nicamente el departamento de Marketing, tienen que orientarse al mercado. El concepto clsico de departamento de Marketing es claramente insuficiente y debe sustituirse por una nueva filosofa en la que el Marketing est presente en toda la estructura de la empresa. As, por ejemplo, se habla de cliente interno, es decir, unos departamentos son clientes de otros en el seno de la empresa, y el objetivo ltimo es mejorar los procesos empresariales para lograr aportar ms valor a la empresa y a los clientes. En definitiva, toda la organizacin ha de tener una clara orientacin al mercado. Desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones, alineadas con la filosofa del Marketing activo y reflexivo: Marketing estratgico. El entorno competitivo requiere el anlisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, as como el posicionamiento competitivo de la organizacin en los diferentes mercados y segmentos. La empresa, en funcin de sus capacidades distintivas y de sus recursos, formular una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo. Marketing operacional. Esta dimensin del Marketing asume el diseo y la ejecucin del plan de Marketing-mix para, de acuerdo con la estrategia formulada, disear, poner en prctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia del Marketing-mix, concretando en la ya mencionada regla de las 4-P estos grupos de funciones, depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organizacin.
30

MBA_1_2
Las funciones desarrolladas por el Marketing tendrn un mayor carcter estratgico u operativo en funcin del nivel jerrquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrn un mayor componente estratgico u operativo: En el nivel corporativo superior el papel del Marketing est orientado hacia las funciones estratgicas, analizando y decidiendo con relacin a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinacin entre unidades de la corporacin y la orientacin de la corporacin al consumidor. En el nivel funcional se disea y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.
La evolucin del Marketing y su mayor peso en las estrategias corporativas de la empresa se originan como consecuencia de la confluencia de tres factores principales: El progreso tecnolgico. El creciente proceso de globalizacin. La saturacin y madurez de los mercados.
Vamos a ver brevemente cada uno de ellos. a) Progreso tecnolgico Vivimos en un proceso de continua innovacin tecnolgica, que tiene repercusiones directas en las empresas y su forma de hacer negocios. La difusin del progreso tecnolgico se acelera como resultado de una generalizacin y sistematizacin de la investigacin. Hoy da la forma de realizar los negocios se ha visto por completo cambiada: el planeta est interconectado, es posible trabajar desde casa, mantener videoconferencias, acceder a informacin confidencial a distancia, vender a travs de Internet y, en general, los cambios en los sistemas de informacin de las empresas han experimentado sorprendentes cambios en los ltimos 10 aos, desarrollndose nuevas herramientas como los CRM (Gestin de las Relaciones con los Clientes), SCM (Gestin de la Cadena de Suministros), Intranet, Extranet, etc.
31

MBA_1_2
Adems, la innovacin tecnolgica acelera la vida til de los productos, que rpidamente son sustituidos por otros mucho ms avanzados tecnolgicamente. Un claro ejemplo lo encontramos en los ordenadores y los telfonos mviles. Y, por supuesto, la tecnologa produce importantes cambios sociales: la cultura del mvil y los mensajes SMS entre los jvenes, cambios en los hbitos tursticos (los turistas ahora prefieren buscar la informacin en Internet, reservando sus viajes en el ltimo momento y muchas veces mediante canales directos), etc. b) La globalizacin de los mercados La disminucin de las barreras aduaneras, tcnicas y culturales estn ocasionando un rpido incremento del comercio mundial. La liberalizacin de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente globalizacin de los mercados produce amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posicin competitiva y enfrentndolas a un mercado global, que les impulsa a internacionalizarse para poder competir. Al mismo, tiempo las empresas tienen que desarrollar alianzas estratgicas para mantener su competitividad y garantizar el servicio a los clientes. En esta lnea van las grandes alianzas estratgicas en el sector areo, u otras como la nueva empresa Lenovo, fruto de una alianza estratgica entre IBM y el gigante informtico chino Lenovo. c) Saturacin del ncleo bsico del mercado La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamao y la saturacin de la demanda de productos correspondientes a las necesidades bsicas contribuyen a modificar el Marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentacin de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos especficos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos perifricos investigando las necesidades y preferencias especficas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el ncleo del mercado dificulta la obtencin de rentabilidades para la empresa con productos poco diferenciados dirigidos a un pblico masivo.
32

MBA_1_2
Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentacin lanzando ofertas comerciales ms especficas a grupos ms reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentacin requieren un conocimiento ms exacto del mercado y una mayor utilizacin de las tcnicas de investigacin de mercados.
Tabla 1.5. Nuevas prioridades en la gestin de Marketing de las empresas
Nuevas prioridades Reestructurar la cartera de actividades Descripcin Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor aadido, depurando su cartera de actividades. Las empresas para competir deben mejorar su organizacin y mejorar su tecnologa En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas especficos En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptacin La internacionalizacin de la economa y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas Las empresas adquieren una responsabilidad por las consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados La orientacin al mercado tiene tres dimensiones: la orientacin al consumidor, la orientacin a la competencia y la coordinacin interdepartamental: a) Orientacin al consumidor. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa Orientacin al mercado b) Orientacin a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace ms necesario el seguimiento y anlisis de la competencia c) Coordinacin interdepartamental. El Marketing es demasiado importante para permanecer exclusivamente en el seno del departamento de Marketing. Es necesario informar y coordinar las acciones de los diferentes departamentos, fomentando que el Marketing se desarrolle en todos ellos
Marketing a medida Desarrollo de sistemas de previsin Marketing global Marketing responsable
La influencia de los tres factores comentados (acelerada innovacin tecnolgica, globalizacin de los mercados y la madurez y saturacin del mercado), junto a los profundos cambios en el entorno, obliga a
33

MBA_1_2
las empresas a revisar sus estrategias y a adoptar nuevas prioridades en su gestin. Estas tendencias se han recogido en la tabla 1.5 (ver pgina anterior). 4.5 La funcin del Marketing en la economa La funcin del Marketing en una economa de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios. Este encuentro no es espontneo, exige la organizacin de actividades de unin de dos tipos (Lambin, 2003): La organizacin material del intercambio, es decir, de los flujos fsicos de bienes desde el lugar de produccin hasta el lugar de consumo. La organizacin de la comunicacin, es decir, de los flujos de informacin que deben preceder, acompaar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda. En resumen, la funcin del Marketing en la economa es organizar el intercambio y la comunicacin entre productores y compradores. Estos dos aspectos son comentados en lo siguientes puntos. 4.5.1 Organizacin del intercambio La organizacin del intercambio de bienes y servicios es responsabilidad de la distribucin. Este papel de enlace se puede concretar en la superacin de una serie de desajustes entre compradores y vendedores, que definen la utilidad de la distribucin. La distribucin crea utilidad, aade valor a la produccin inicial, en cuatro aspectos bien definidos: forma, tiempo, lugar y posesin, como se puede observar en la tabla 1.6. La distribucin, dentro de la gestin comercial, abarca el conjunto de actividades necesarias para situar los bienes y servicios producidos a disposicin del comprador final en las condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad deseadas. En esta definicin subyace la idea de superar el desajuste entre la produccin de bienes y servicios y su adecuacin definitiva para el consumo final.
34

MBA_1_2
Tabla 1.6. Las utilidades de la distribucin
UTILIDAD DE FORMA UTILIDAD DE TIEMPO UTILIDAD DE LUGAR UTILIDAD DE POSESIN 1.Desajuste en el conocimiento entre oferentes y demandantes 2.Desajuste entre el cambio de propiedad entre vendedores y sucesivos compradores y la existencia de medios necesarios para facilitar el intercambio
1.Desajuste entre 1.Desajuste temporal, 1.Desajuste espacial cantidad producida no coincidencia entre el lugar de y cantidad deseada entre los momentos produccin y el de en la de produccin y de compra y/o compra/consumo deseo de compra consumo y/o consumo 2.Desajuste en el surtido limitado en la produccin y necesariamente variado en el punto de venta final
Fuente: Elaboracin propia a partir de Vzquez y Trespalacios (1997)
Este vaco existente justifica el considerar una serie de funciones de distribucin como agrupacin de tareas especficas necesarias para conseguir el objetivo de posibilitar el consumo o uso del bien distribuido. Una primera aproximacin a estas funciones diferencia entre las funciones llamadas materiales y las funciones comerciales (Vzquez y Trespalacios, 1997): Las funciones materiales actan sobre la separacin geogrfica y temporal entre produccin y consumo. Las tareas correspondientes hacen referencia a la aproximacin espacial o temporal. Las funciones comerciales incluyen los servicios al consumidor, vinculados directamente a la venta (presentacin y promocin de los productos, asesoramiento...) o indirectamente (entrega, reparacin, mantenimiento...). 4.5.2 Organizacin de la comunicacin El intercambio de bienes, para que pueda ejercerse, supone tambin que los compradores potenciales sean conscientes y estn alertados de la existencia de los bienes. As, las actividades de comunicacin tienen como objetivo producir el conocimiento para los productores, los distribuidores y los consumidores, lo que determina diferentes flujos de comunicacin en el mercado (Lambin, 2003): Antes de la produccin, todo el trabajo de investigacin comercial realizado por el productor para identificar las necesidades del consumidor.
35

MBA_1_2
Despus de la produccin, las acciones de comunicacin del fabricante orientadas hacia la distribucin y cuyo objetivo es obtener la informacin del producto y la cooperacin de los distribuidores en materia de espacio, venta, promocin y precio. A iniciativa del fabricante, las actividades realizadas por la publicidad y la fuerza de ventas para dar a conocer a los compradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivas. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promocin y de comunicacin orientadas hacia el comprador y destinadas a dar a conocer el surtido ofrecido y las condiciones de venta y a crear fidelidad en la clientela. Despus de la utilizacin o consumo de los bienes, las medidas de satisfaccin recogidas por el productor para permitirse ajustar su oferta a las reacciones de los compradores. Despus de la utilizacin o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o reivindicaciones transmitidas espontneamente por los compradores, tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo o movimientos de defensa de los consumidores). En los mercados de pequea dimensin, estas comunicaciones se hacen espontneamente entre las partes del proceso de intercambio. En los mercados de gran tamao, el alejamiento fsico y psicolgico es importante entre las partes y estas actividades de comunicacin deben estar expresamente organizadas.
36

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO V EL MARKETING Y LOS SECTORES ECONMICOS
5.1 Introduccin El Marketing presenta algunas especificidades en funcin del sector econmico en el que se aplica, aunque su formulacin general siga siendo vlida. De esta forma surgen denominaciones como Marketing poltico, Marketing pblico, Marketing de ciudades, Marketing turstico, etc., como formas de aplicar y entender el Marketing en campos de actividad especficos y diferentes del que ha sido el germen del Marketing tal y como lo entendemos en la actualidad: el Marketing aplicado a los productos de gran consumo. A continuacin, vamos a comentar algunos de campos especiales de aplicacin del Marketing. La principal idea a retener es la consideracin del Marketing como una herramienta indispensable para cualquier organizacin orientada al mercado, a satisfacer las necesidades de sus clientes, dado un entorno y unos condicionantes. Entre estas diversas reas de desarrollo especfico del Marketing merece la pena profundizar en primer lugar en el sector servicios. 5.2 El Marketing y los servicios El servicio es una variable que cada vez gana mayor importancia en las empresas como forma de satisfacer a los clientes y lograr su fidelizacin, ya que es evidente que un cliente no satisfecho no volver a comprar los productos de la empresa. El servicio cada vez est ms integrado en las estrategias de Marketing por dos vas diferentes pero complementarias: Por un lado, los bienes de gran consumo incorporan entre sus atributos servicios adicionales, como garantas, entrega a domicilio, telfono de atencin al cliente, tarjetas de fidelizacin, etc. Por otro lado, los servicios, entendidos como sector econmico, cada vez son ms importantes. De hecho, una forma de medir el grado de desarrollo alcanzado por una sociedad determinada es a travs de la importancia alcanzada por la economa terciaria. Adems, ambas tendencias tienden a integrarse, asistindose en la prctica empresarial a una creciente incorporacin de servicios en los bienes fsicos, al tiempo que las empresas de servicios persiguen tangibilizar su producto para ayudar al cliente a recordar su producto.
37

MBA_1_2
5.2.1 El servicio como variable de Marketing El actual entorno competitivo hace que el servicio o servicios anexos a los productos resulten cada vez ms determinantes a la hora de elegir la compra de un determinado producto. La satisfaccin del cliente es el principal objetivo del Marketing. La lgica de este objetivo se basa en que un cliente satisfecho ser un cliente fiel, y existen mltiples estudios que confirman que los clientes fidelizados son ms rentables y adems hablan bien de la empresa, atrayendo as a nuevos clientes. Por esta razn el servicio cada vez se cuida ms en las empresas, considerndose un elemento ms del Marketing-mix, aunque a veces se considera dentro de las estrategias ligadas al producto.
El servicio al cliente puede considerarse como una variable adicional en el Marketing-mix de la empresa o como un elemento adicional de la variable producto
La calidad percibida por el consumidor no se limita a las caractersticas tcnicas del producto. En esta calidad percibida tambin cuenta la experiencia de compra, el servicio recibido. Por eso se habla de producto ampliado, en el sentido de que el producto est formado por un ncleo, que seran sus atributos fsicos, ms una serie de caractersticas adicionales, donde el servicio cobra mucha importancia. Lo verdaderamente importante para las empresas es que esta calidad percibida no tiene por qu coincidir con la calidad objetiva del producto. As, hay que distinguir entre el ncleo y el producto ampliado, guindose por la perspectiva del cliente: Ncleo del producto. Son sus caractersticas bsicas. Representan el 30 % del impacto y un 70 % del coste. Producto ampliado. Valor aadido al producto, como imagen, servicio, estilo. Representa el 70 % del impacto y un 30 % del coste.
38

MBA_1_2
Por ltimo, es necesario sealar que el servicio al cliente es un proceso que proporciona utilidades a los clientes antes, durante y despus del proceso de intercambio. Por esta razn los fabricantes deben disear cuidadosamente su estrategia de servicio al cliente, incorporando estas tres vertientes (Calero, 1997: 279-280): Servicio preventa. Abarca aspectos como las demostraciones o la asesora tcnica. En sectores como el tecnolgico puede alcanzar una gran importancia para conocer las necesidades del cliente y conseguir su cualificacin (un mayor conocimiento). El servicio de preventa permite al cliente conocer las ventajas del producto antes de decidir su adquisicin. Servicios prestados durante la venta. La facilidad para realizar los pedidos y la informacin sobre los mismos puede tener un importante valor para el cliente, sobre todo en negocios donde el factor tiempo es una variable crtica. La forma en que una empresa gestiona los pedidos puede, por tanto, ser un factor determinante en la satisfaccin de sus clientes. Servicio postventa. La relacin entre la empresa no termina con el cierre de la venta y el pago. El precio suele incluir una serie de servicios de apoyo como la entrega, la instalacin del producto, la garanta, el mantenimiento, las reparaciones, formacin sobre el producto o su financiacin. El nmero de servicios postventa variar en funcin de la naturaleza del producto y de las caractersticas y necesidades del comprador. 5.2.2 El Marketing de servicios Los servicios presentan peculiaridades frente a los bienes tangibles que les hacen precisar de un Marketing adaptado, lo que no significa que el Marketing de servicios sea diferente al Marketing orientado a productos de gran consumo, ya que las tcnicas y estrategias a aplicar sern las mismas. Como seala Muiz (2003), se trata de adaptar el Marketing tradicional a los servicios, y no de adoptar un nuevo Marketing para los servicios. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre ambos mercados responden a matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender helados, latas de sardinas o detergentes pueden utilizarse para vender seguros, viajes, formacin, etc.
39

MBA_1_2
El atributo bsico y diferenciador de los servicios es su carcter intangible, que determina otras de sus principales caractersticas: Su imposibilidad de almacenamiento, que incide en todos los aspectos de su distribucin. As, en la actividad hotelera queda claramente reflejada la importancia de esta caracterstica, ya que una habitacin no ocupada es una venta perdida imposible de recuperar. La prestacin del servicio est completamente ligada al personal de la empresa. Esta caracterstica otorga una gran importancia a los empleados en la imagen y la calidad percibida que el cliente se hace del servicio recibido y de la empresa en general El servicio puede tener una gran variabilidad y heterogeneidad. Un abogado no puede garantizar a su cliente que ganar todos lo pleitos. A pesar de ello, las empresas buscan lograr una buena calidad de servicio mediante el establecimiento de unos estndares de servicio que se cumplan con independencia del empleado que presta el servicio. Por otro lado, el Marketing de servicios acoge multitud de sectores diferentes, entre los que se pueden destacar algunos como el Marketing financiero o el Marketing turstico. a) Marketing financiero Este tipo de Marketing es el que aplican las instituciones financieras: bancos, cajas de ahorro, etc. Durante mucho tiempo el sector financiero desarroll la comercializacin de sus productos con un fuerte apoyo en la publicidad y la promocin. En los ltimos aos esta orientacin ha ido cambiando debido a la situacin tan competitiva por la que atraviesa. As, en este sector el Marketing se est considerando como un forma de hacer negocios ms que una mera funcin empresarial, incorporando una orientacin al mercado basada en conceptos como segmentacin, explotacin de nichos, acciones especficas por colectivos, etc. b) Marketing turstico Es una variante del Marketing de servicios que se orienta a la comercializacin de los servicios tursticos. Se trata de un sector complejo, compuesto de mltiples subsectores y con una necesaria implantacin a nivel mundial. Entre estos subsectores, los ms representativos son los del transporte, el alojamiento y la intermediacin
40

MBA_1_2
turstica, es decir, las agencias de viajes y los touroperadores. A estos agentes hay que aadir el papel de las Administraciones pblicas, los destinos tursticos y todas las empresas que dan forma a la oferta complementaria: ocio, restauracin, cultura. A pesar de esta variedad de agentes, desde el punto de vista del turstico, la experiencia es slo una, no distingue donde empieza un servicio y acaba otro. Otras caractersticas del Marketing turstico es su concentracin en el tiempo y en el espacio, el elevado coste que suele representar y el necesario desplazamiento del cliente para que la prestacin del servicio turstico pueda desarrollarse. 5.3 El Marketing en otras reas especializadas Adems de la importancia del Marketing de servicios es conveniente tener presente que el Marketing se ha desarrollado en todos los sectores de la actividad empresarial, y tambin en otros con fines sociales como es el caso del Marketing de las instituciones no lucrativas o el Marketing de las Administraciones pblicas. 5.3.1 El Marketing social y poltico Es un Marketing que persigue promover ideas beneficiosas para la sociedad. Normalmente este tipo de actuaciones parten del Estado como responsable ltimo de cuidar de los ciudadanos. En un sentido ms amplio, se habla de Marketing pblico, puesto que las Administraciones pblicas persiguen lograr una mayor satisfaccin de sus ciudadanos. De forma complementaria, Prez del Campo (1997) diferencia dos perspectivas en el Marketing pblico: Marketing institucional. Marketing realizado por las Administraciones pblicas cuando su actividad se financia con fondos provenientes de la imposicin general. Marketing de los servicios pblicos. La financiacin de esta variante del Marketing pblico es que su financiacin procede de tasas o tarifas que se asemejan mucho ms al concepto de precio, y como tal servicio pblico, comercializa un producto generalmente intangible. Las causas sociales han sido asumidas como propias tambin por otras instituciones adems del sector pblico. Hablamos de las Organizaciones No Gubernamentales (ONG). As, se habla tambin de Marketing de las instituciones no lucrativas. Como se puede apreciar, todos los conceptos
41

MBA_1_2
mencionados estn muy prximos entre s, parcialmente, pero no son exactamente idnticos. incluso se solapan
Las causas que recoge el Marketing social persiguen objetivos como informar a la sociedad, cambiar opiniones, actitudes o comportamientos perjudiciales como por ejemplo el caso de las campaas en contra del tabaco, las drogas o los malos tratos. Asimismo, pueden perseguir la adhesin a ideas o prcticas sociales por parte de determinados grupos de poblacin: incentivar los buenos hbitos alimenticios, la conduccin responsable, el deporte, etc. Las instituciones no lucrativas tambin recurren al Marketing para favorecer la captacin de recursos. Entonces se habla de Marketing de las instituciones no lucrativas. El importante nmero de ONG existente en nuestro pas hace que compitan entre ellas a la hora de captar fondos para financiar sus actividades y para conseguir colaboradores y voluntarios. El Marketing de las instituciones no lucrativas debe saber gestionar aspectos sutiles: sus productos son difciles de definir, los costes en los que incurren los consumidores no son estrictamente monetarios: tambin pueden ser costes en trminos de tiempo dedicado a la organizacin. Adems, siempre deben perseguir el bien comn. En este sentido, se pueden destacar las estrategias de Marketing seguidas por instituciones como la Cruz Roja Espaola o la Organizacin Nacional de Ciegos de Espaa (ONCE). Incluso las empresas pueden sumarse a determinadas causas sociales. Se habla entonces de Marketing con causa, corriente que enlaza con la filantropa, las relaciones pblicas y la responsabilidad social corporativa. Los tres principios que guan la accin del Marketing con causa son que la empresa tenga conocimiento de un problema en el que pueda ayudar a su solucin, que se tenga la seguridad de que la imagen de la empresa es compatible con la causa que se quiere apoyar y que la misma sea importante para el pblico objetivo de la empresa. Un ejemplo con cierta notoriedad en los ltimos aos por su posicionamiento frente a Coca-Cola ha sido el de Meca-Cola, que destina un porcentaje de sus ventas a colaborar con el pueblo palestino. Por ltimo, hay que sealar el Marketing poltico, que se une al Marketing social en el sentido de que su objetivo es lograr determinados comportamientos, en este caso, el apoyo y los votos de los ciudadanos para llevar a cabo determinados proyectos, programas o conseguir que un determinado candidato sea elegido.
42

MBA_1_2
5.3.2 El Marketing en actividades empresariales especficas Para terminar este punto recogemos algunas definiciones y caractersticas del Marketing aplicado en algunos sectores empresariales concretos. a) Marketing ecolgico Es el Marketing aplicado a la comercializacin de productos ecolgicos y respetuosos con el medio ambiente, como el que aplican las empresas que incorporan mejoras en sus procesos de produccin y distribucin desde el punto de vista ecolgico. En este mbito es muy importante el papel de la comunicacin interna y externa. La empresa ha de saber transmitir su orientacin ecolgica a sus pblicos y a sus propios trabajadores para lograr su implicacin en el proceso. b) Marketing industrial Es el Marketing desarrollado cuando las empresas llevan a cabo relaciones comerciales entre ellas. Tambin se denomina Business to Business Marketing. La tipologa especial de los clientes en el Marketing industrial, otras empresas, hace que el Marketing-mix tenga que adaptarse, jugando un papel fundamental la fuerza de ventas y determinadas herramientas de la comunicacin below the line (comunicacin no publicitaria) como las relaciones pblicas y la asistencia a ferias, congresos y eventos similares. c) Marketing internacional Ya se ha comentado la importancia que ha alcanzado la globalizacin de los mercados. Esta situacin convierte en una necesidad la salida al exterior de las empresas, de ah la creciente importancia del Marketing internacional, es decir, del Marketing aplicado a la correcta seleccin de los mercados exteriores ms adecuadas para la empresa y a la correcta adaptacin de la oferta de la empresa a las peculiaridades de cada uno de estos mercados exteriores, adaptacin que oscilar, en funcin de la naturaleza del producto y de las caractersticas de los clientes finales, entre dos extremos: La total estandarizacin, esto es, la venta del producto, con el mismo Marketing-mix que el empleado en el mercado local. La total adaptacin, es decir, considerar cada mercado como un nicho nico que precisa un Marketing-mix especfico a sus necesidades.
43

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO VI LTIMAS TENDENCIAS EN MARKETING
El Marketing responde a las necesidades cambiantes de los clientes. Por tanto, es lgico que el propio Marketing avance en su formulacin. Desde la pasada dcada de los 90 las principales transformaciones del Marketing han venido del lado de la tecnologa: Marketing en Internet, mobile-Marketing, Marketing del permiso, CRM Pero todas estas transformaciones se han de basar en dos principios bsicos: la orientacin al mercado y el Marketing relacional. Por esta razn, para terminar este tema expondremos a continuacin algunas definiciones relacionadas con el impacto de las tecnologas de la informacin en el Marketing, desarrollando un poco ms extensamente los conceptos de orientacin al mercado y Marketing relacional 6.1 La influencia de las TIC en el Marketing A continuacin reflejamos brevemente algunas definiciones en el mbito del Marketing motivadas por los profundos cambios desarrollados en la ltima dcada en el campo de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). No estn todas las que son, pero s son todas las que estn. Para complementar esta seccin recomendamos visitar el diccionario on line de Mar Monsoriu en http://www.mixmarketing-online.com/vocabulario.html
a) Marketing en Internet, e-Marketing o Marketing interactivo El Marketing en Internet responde al espectacular desarrollo alcanzado en Internet en la ltima dcada y que ha impactado no slo en el Marketing, sino en la forma de competir, de entender los negocios, e incluso, en la visin del mundo y en la sociedad en general. Internet, al menos en teora, permite tener un contacto directo con los clientes a las empresas, que pueden vender sus productos y servicios a todo el mundo, en cualquier lugar y a cualquier hora. Evidentemente se trata de una oportunidad nica desde el punto de vista del Marketing y que ha originado procesos como la desintermediacin, el desarrollo de canales directos y una reorientacin de los sistemas de informacin de Marketing, que ahora pueden captar informacin directa.
44

MBA_1_2
Adems, al contactar directamente con el cliente se han favorecido todas las iniciativas de Marketing tendentes a lograr la fidelizacin de clientes, a travs de programas de fidelizacin, creacin de comunidades (webs con contenidos especficos que generan una cierta identificacin entre las personas que las visitan). Al referirse al Marketing en Internet, tambin es habitual utilizar la expresin e-Marketing o Marketing interactivo, debido a que Internet tiene como caracterstica fundamental ser un medio de comunicacin completamente interactivo, que permite la comunicacin en tiempo real entre sus usuarios. Debido a la inmediatez de Internet se habla de que las variables que definen el Marketing en este medio no son las 4-P, sino las 4-F (Fleming, 2000): Flujo. Al navegar por Internet se genera un estado de concentracin y atencin. Se busca activamente algo: informacin, entretenimiento, contacto con otros o todo a la vez. Funcionalidad. Lograr cumplir los objetivos de navegacin. Un sitio fcil, que descargue rpidamente, con un sistema de compras seguro y fcil de manejar, etc. Feedback. Posibilitar la comunicacin entre la empresa y el cliente. Cada visita es una oportunidad para conocer mejor al cliente. Fidelizacin. El objetivo final es que el cliente visite de nuevo la pgina web o que compre de nuevo. Un ejemplo de esta orientacin puede ser la famosa web de amazon.com. Adems, la importancia alcanzada por el e-Marketing hace que surjan nuevas tcnicas como el Marketing del permiso, que supone obtener el permiso del cliente para recibir noticias relacionadas con la empresa y el sector en el que se desenvuelve, el Marketing viral, que sera una tcnica por la cual conseguimos una publicidad gratuita de nuestra empresa, aprovechando la capilaridad de Internet y su carcter interactivo. Se trata de una actualizacin del clsico boca a odo. El ejemplo ms famoso de esta tcnica se dio en los inicios de Internet, con el webmail de Hotmail y su mensaje invitando a conseguir una cuenta gratuita de correo. b) CRM El CRM, acrnimo de Custumer Relationship Management, o Gestin de las Relaciones con los Clientes, es un software que permite gestionar la ingente informacin con la que cuentan las grandes compaas sobre sus clientes.
45

MBA_1_2
Entre las compaas de software que ofrecen este tipo de soluciones se pueden destacar Siebel, SAP (mySAP.com), o Microsoft CRM. Los proveedores de CRM y las consultoras de negocio consideran al CRM como una estrategia. Por ejemplo, Muiz (2001) considera el CRM como sobre todo una estrategia de Marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores ndices de retencin de esos consumidores y en un rendimiento econmico mayor. Desde nuestro enfoque el CRM es una herramienta facilitadora de las estrategias de Marketing relacional, al permitir a las empresas un conocimiento real de sus consumidores, uno a uno, y no en trminos estadsticos, como se vena logrando hasta ahora con la investigacin comercial. c) Mobile-Marketing A principios de los aos 80 se instalan en Europa las primeras redes de telefona celular, un producto orientado exclusivamente a las lites Hoy da, el telfono mvil forma parte de la vida cotidiana de millones de personas, generando negocios especficos alrededor de este aparato que giran en torno a la personalizacin de este producto con melodas, juegos, etc., pero adems sus aplicaciones no dejan de aumentar, integrndose con Internet, la televisin, la radio, las cmaras de fotos. Ms an, puede incluso utilizarse como un medio de pago o como un sistema de alerta por el que el banco se pone en contacto con nosotros y, evidentemente, tambin es un nuevo medio publicitario. Todo ello hace que las empresas empiecen a incorporar el telfono mvil en el diseo de sus estrategias de Marketing en general y en sus campaas de comunicacin en concreto.
46

MBA_1_2
Figura 1.3. Ejemplo de mobile-Marketing. Campaa de Movistar y La oreja de Van Gogh. Abril 2006.
Fuente: www.empresa.movistar.es/pdf/areadeprensa/descripcion_pack_oreja_van_gogh.pdf
6.2 La orientacin al mercado La orientacin al mercado no es un concepto nuevo en el campo del Marketing, sino que viene apareciendo en la literatura desde los aos 60, con autores tan relevantes como Levitt y Kotler. En una primera aproximacin, se entiende por orientacin al mercado el esfuerzo de las empresas por conocer y comprender las necesidades, deseos y comportamientos de sus clientes potenciales; esfuerzo que se complementa con la observacin de las actuaciones emprendidas por la competencia (Vzquez Casielles y Trespalacios, 1998, 33).
47

MBA_1_2
La orientacin al mercado supone anteponer a la actividad diaria del Marketing operacional los principios del Marketing estratgico, de forma que haya coherencia entre ambos: el mensaje de Marketing estratgico es demasiado importante como para ser dejado nicamente a los comerciales (Lambin, 2001). Este autor incluso define el Marketing estratgico desde un punto de vista de la orientacin al mercado como el proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el del mercado, a travs de una poltica continua de creacin de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia (Lambin, 2001). En definitiva, la funcin del Marketing estratgico ha de superar los lmites del departamento de Marketing, de forma que toda la organizacin pueda estar orientada al mercado (Vzquez Casielles y Trespalacios, 1998). La orientacin al mercado tambin tiene una justificacin econmica, ya que influye en el sostenimiento de una ventaja competitiva, especialmente en trminos de diferenciacin, lo que se traduce en una mayor rentabilidad para la empresa, segn han reflejado diversas investigaciones empricas realizadas por diferentes autores. As, de forma general, se cumple una relacin positiva entre orientacin al mercado y resultados de la empresa, segn multitud de criterios (rentabilidad de las ventas, rentabilidad de la inversin, cuota de merado, satisfaccin de los clientes, fidelidad de los clientes, xito de nuevos productos, incremento de ventas) (Vzquez, Santos y Sanzo, 1998). Naver y Slater (1990) entienden la orientacin al mercado como un constructo formado por tres componentes comportamentales (orientacin al cliente, orientacin a la competencia y coordinacin interfuncional) y dos criterios de decisin (enfoque a largo plazo y rentabilidad). La orientacin al cliente y a la competencia afecta a todas las actividades que permiten recoger informacin sobre los compradores (clientes intermedios y consumidores finales) y los competidores, de forma que la empresa consiga continuamente la satisfaccin de sus clientes, comparndose con la competencia y la tecnologa a su disposicin para satisfacer las necesidades de los compradores. La coordinacin interfuncional se basa en la orientacin al cliente y a la competencia y comprende el conjunto de esfuerzos de coordinacin de todos los recursos de la empresa, ms all de los especficos del departamento de Marketing, para crear un mayor valor al cliente.
48

MBA_1_2
El enfoque a largo plazo est implcito en la orientacin al mercado, ya que para que las empresas sobrevivan en el tiempo han de actuar en el largo plazo, generando continuamente mejoras para aportar un mayor valor a sus clientes. En el contexto de la orientacin al mercado, orientacin al consumidor y orientacin a la competencia tienen un importante carcter complementario. As, la orientacin al consumidor tiene el problema de ser un concepto subjetivo: una empresa puede tener muy presente las necesidades del consumidor, pero eso no le garantiza el xito, los competidores pueden ser ms rpidos. Lo importantes es comprender que el consumidor valora un determinado producto o servicio por comparacin con otros similares, por lo que es necesario incorporar en la orientacin al consumidor una orientacin estratgica que considere explcitamente la influencia de la competencia. 6.3 El Marketing relacional Orientacin al mercado y Marketing relacional son conceptos convergentes, ya que ambos coinciden en perseguir una ventaja competitiva, orientando toda la organizacin hacia la entrega de un valor superior y la mejor satisfaccin de los deseos de los clientes, de forma que el Marketing sea entendido como un proceso que afecta a toda la empresa y no a una nica funcin. Estos planteamientos, adems, exigen una perspectiva a largo plazo, tanto en lo referido al tiempo necesario para implantarse en la empresa como al plazo en el que se manifiestan los resultados de estas filosofas de Marketing (Barroso y Martn, 1999, 243-244). En general, se aprecia una cierta tendencia a considerar la orientacin al mercado como la fase previa a la introduccin del Marketing relacional (Reinares y Ponzoa, 2002, 13; Alet, 2000, 17). La orientacin al mercado puede considerarse como la antesala del Marketing relacional, al destacar la necesidad de incorporar en toda la organizacin una visin de Marketing a largo plazo que tenga en cuenta realmente las necesidades del consumidor y que valore el establecimiento de relaciones estables en los mercados frente al enfoque cortoplacista en el que se basa el Marketing-mix tradicional (para oponerlo al Marketing relacional se suele hablar de Marketing). El enfoque relacional es una realidad en las empresas, como queda demostrado en la nueva definicin de la AMA, donde se reconoce esta forma de entender el Marketing frente al tradicional Marketing. El Marketing relacional acepta la necesidad de incorporar a la empresa nuevos clientes, pero pone el nfasis en la fidelizacin de los clientes actuales.
49

MBA_1_2
Adems, el Marketing relacional considera que la empresa ha de aplicar el Marketing en todos los mbitos de su actuacin. As, se habla de mercados ampliados, ya que no basta con considerar el mercado de clientes, tambin es necesario incorporar estrategias de Marketing para los proveedores, los trabajadores, las Administraciones y la sociedad en su conjunto. Incluso es necesario desarrollar estrategias de Marketing con los competidores. Desde la teora de juegos, esto supone aceptar que los competidores constituyen un jugador ms que influye en el resultado final del juego. La empresa ha de considerarlos a todos para tener una visin lo ms completa posible del terreno de juego, de las reglas y del papel de los jugadores, ya que stos pueden ser tanto complementadores de su actividad como competidores, lo que lleva a entender el negocio como una simbiosis entre cooperacin y competencia (Nalebuff y Brandenburger, 1997).
50

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO VII RESUMEN DEL TEMA
En este tema se realiza una breve presentacin de la actividad del Marketing, incidiendo tanto en un enfoque terico como prctico. Los contenidos se inician considerando algunos aspectos prcticos del Marketing: el Marketing como sentido comn, mostrando algunas claves que determinan la actividad de Marketing. Se destaca la necesidad de estudiar el entorno y la evolucin de las necesidades del cliente. Adems, se destaca la importancia de la orientacin al mercado. La conceptuacin del Marketing se realiza partiendo de los trminos ms importantes que lo delimitan: producto (bien, servicio o idea), necesidad, deseo, demanda e intercambio. Tambin, desde una perspectiva ms emprica, se aportan las ideas principales que ayudan a delimitar la filosofa del Marketing: coordinacin, orientacin al mercado, Marketing relacional, Marketing estratgico, Marketing-mix. En este marco se dan algunas de las definiciones de Marketing ms extendidas, destacando la nueva definicin de la AMA de 2004, en la que se reconoce la filosofa del Marketing relacional. Adems, se muestra la evolucin en los enfoques que ha tenido el Marketing desde sus inicios, destacndose el modelo de las tres dicotomas de Hunt. Tambin se recoge la evolucin del propio concepto de Marketing (pasivo, activo, activo y reflexivo), lo que permite diferenciar las dos principales modalidades del Marketing: El Marketing estratgico, que es el cerebro de la empresa, la comprensin de los mercados. El Marketing operacional, que es el brazo comercial de la empresa, actuar sobre los mercados.
Adicionalmente se muestra la funcin del Marketing en la economa, en trminos de organizacin del intercambio y de la comunicacin entre la empresa y sus clientes. Con el nimo de no considerar el Marketing como algo esttico, sino como un conjunto de tcnicas dinmicas, capaces de adaptarse a todos los sectores de actividad se han recogido algunos comentarios del Marketing en sectores diferentes del tradicionalmente considerado para estudiar el Marketing: el sector de los productos de gran consumo.
51

MBA_1_2
En concreto se considera con cierto detenimiento la incidencia del Marketing en los servicios, considerando algunos casos particulares como el Marketing financiero y el turstico. Tambin se consideran ms brevemente otras reas: Marketing social y poltico, Marketing ecolgico, Marketing industrial y Marketing internacional. Por ltimo, se hace una recapitulacin de las ltimas tendencias en Marketing, que estn claramente influidas por la evolucin de las tecnologas de la informacin con variantes como el Marketing en Internet, el CRM, o el incipiente mobile-Marketing. Sobre todo se destaca que estas tendencias se basan en dos conceptos fundamentales: la orientacin al mercado y el Marketing relacional, que est teniendo en las empresas un creciente desarrollo por las posibilidades que brindan los nuevos desarrollos tecnolgicos en el campo de la fidelizacin.
52

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO >> AUTOEVALUACIN
Selecciona la respuesta correcta.
> 1) Respecto a las tendencias del nuevo consumidor, marca la

opcin que consideres correcta: a) Han aparecido nuevos valores, como la necesidad de personalizacin. b) Han aparecido nuevos perfiles de clientes. c) La a) y la b) son correctas. d) Ninguna de las anteriores es correcta.
> 2) No es una pauta del Marketing a tener en cuenta al iniciar

un negocio: a) Estandarizarse debidamente. b) Segmentar al pblico. c) Elegir un buen canal de distribucin. d) Hacer comunicacin integral.
> 3) Marca la opcin que consideres correcta:

a) El hecho de que el Marketing puede orientar los deseos de las personas hacia los productos de la empresa garantiza el xito. b) La demanda es el deseo de un producto especfico y viene determinada por los recursos disponibles del demandante y por los estmulos de Marketing recibidos. c) De los dos medios que existen y con los que una persona puede obtener algo deseado, autoproduccin y coaccin, la coaccin es el que ms ventajas ofrece. d) Para que ocurra un intercambio han de darse tres condiciones: hay un mnimo de dos partes, cada una tiene algo que ofrecer a la otra de valor y es capaz de comunicar y entregar algo.
53

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO > 4) En cuanto al Marketing pasivo, marca la opcin que
consideres correcta: a) Las organizaciones de Marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la sobreabundancia de oferta. b) La capacidad de produccin disponible es ms que suficiente para las necesidades del mercado. c) La oferta es mayor a la demanda. d) El Marketing pasivo se enfoca a la produccin y se centra en la fabricacin del producto y en la perspectiva tcnica de gestin.
> 5) En cuanto al Marketing de servicios, marca la opcin que

consideres correcta: a) Los servicios son exactamente iguales que los bienes fsicos, por lo que se pueden almacenar y es fcil gestionar su calidad. b) El atributo bsico y diferenciador de los servicios es su carcter intangible, que determina otras de sus principales caractersticas, como el hecho de que la prestacin del servicio est completamente ligada al personal de la empresa. c) El servicio no se caracteriza por tener una importante variabilidad y heterogeneidad. d) El Marketing financiero no es una variante del Marketing de servicios.
54

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO >> AUTOEVALUACIN - SOLUCIN
Comprueba la respuesta correcta.
> 1) Respecto a las tendencias del nuevo consumidor, marca la

opcin que consideres correcta: a) Han aparecido nuevos valores, como la necesidad de personalizacin. b) Han aparecido nuevos perfiles de clientes. c) La a) y la b) son correctas. d) Ninguna de las anteriores es correcta.
> 2) No es una pauta del Marketing a tener en cuenta al iniciar

un negocio: a) Estandarizarse debidamente. b) Segmentar al pblico. c) Elegir un buen canal de distribucin. d) Hacer comunicacin integral.

a) El hecho de que el Marketing puede orientar los deseos de las personas hacia los productos de la empresa garantiza el xito. b) La demanda es el deseo de un producto especfico y viene determinada por los recursos disponibles del demandante y por los estmulos de Marketing recibidos. c) De los dos medios que existen y con los que una persona puede obtener algo deseado, autoproduccin y coaccin, la coaccin es el que ms ventajas ofrece. d) Para que ocurra un intercambio han de darse tres condiciones: hay un mnimo de dos partes, cada una tiene algo que ofrecer a la otra de valor y es capaz de comunicar y entregar algo.
55

MBA_1_2
TEMA 1. UNA VISIN GLOBAL DE LA ACTIVIDAD DE MARKETING: LOS ELEMENTOS CLAVE DEL XITO > 4) En cuanto al Marketing pasivo, marca la opcin que
consideres correcta: a) Las organizaciones de Marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la sobreabundancia de oferta. b) La capacidad de produccin disponible es ms que suficiente para las necesidades del mercado. c) La oferta es mayor a la demanda. d) El Marketing pasivo se enfoca a la produccin y se centra en la fabricacin del producto y en la perspectiva tcnica de gestin.
> 5) En cuanto al Marketing de servicios, marca la opcin que

consideres correcta: a) Los servicios son exactamente iguales que los bienes fsicos, por lo que se pueden almacenar y es fcil gestionar su calidad. b) El atributo bsico y diferenciador de los servicios es su carcter intangible, que determina otras de sus principales caractersticas, como el hecho de que la prestacin del servicio est completamente ligada al personal de la empresa. c) El servicio no se caracteriza por tener una importante variabilidad y heterogeneidad. d) El Marketing financiero no es una variante del Marketing de servicios.
56

MBA_1_2
MBA_1_2
TEMA 2
El Marketing en Accin. Su implantacin en la empresa

I. OBJETIVOS II. LAS DIMENSIONES DEL MARKETING: CULTURA, ANLISIS Y ACCIN III. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE MARKETING. IMPLICACIONES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA IV. LA DIRECCIN DE MARKETING Y LA DIRECCIN COMERCIAL: VINCULACIN ENTRE MARKETING Y VENTAS V. EL SISTEMA DE INFORMACIN DE MARKETING Y EL SEGUIMIENTO DEL MERCADO VI. EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA VII. RESUMEN DEL TEMA AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN- SOLUCIN
TEMA 2. EL MARKETING EN ACCIN. SU IMPLANTACIN EN LA EMPRESA
I OBJETIVOS
Con este tema se empieza a profundizar en el mundo del Marketing. En primer lugar se destaca la importancia de las tres dimensiones que configuran el Marketing: la cultura o filosofa de empresa, basada en la orientacin al mercado (concepto analizado en el anterior tema), la dimensin anlisis, representada por el Marketing estratgico y la dimensin accin, el Marketing operacional, que viene definido por las variables que configuran el Marketing-mix. As, despus de haber trabajado y asimilado los contenidos del tema el lector ser capaz de: Valorar la incidencia conjunta de las tres dimensiones de Marketing (cultura, anlisis y accin) para conseguir una organizacin verdaderamente orientada al mercado. Tener una visin general de las actividades propias del Marketing, diferenciando claramente las vinculadas con los planteamientos del Marketing estratgico y las que definen las acciones que corresponden al Marketing operacional. Considerar la estructura del Marketing-mix como un algo dinmico, que debe ser adaptado a la situacin de cada empresa y que no responde necesariamente al esquema clsico de las 4-P. Identificar las funciones que corresponden a la Direccin de Marketing y las posibles posiciones que puede ocupar en el organigrama de la empresa. Disear una estructura organizativa del Departamento de Marketing acorde con las necesidades de la empresa y del mercado. Asumir la necesidad conceptual de integrar las funciones correspondientes al Marketing y a las ventas en una direccin nica de Marketing, aunque en la realidad empresarial puedan estar diferenciadas. Comprender la necesidad de un sistema de informacin de Marketing que reporte a la Direccin de Marketing en la toma de decisiones estratgicas y tcticas. Integrar en el sistema de informacin de Marketing la recogida de datos que permitan el seguimiento del mercado y el conocimiento del cliente y de su proceso de compra como base para el diseo de las estrategias de Marketing y de las acciones a corto plazo.
59

MBA_1_2
II LAS DIMENSIONES DEL MARKETING: CULTURA, ANLISIS Y ACCIN

Al ser introducido en el lenguaje cotidiano, el trmino Marketing es una palabra modificada y mal entendida. Tres acepciones se encuentran usualmente (Lambin, 2003): El Marketing es un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, como la promocin o la venta a presin, utilizados para conquistar los mercados existentes; acepcin muy mercantilista y que lleva la aplicacin del Marketing principalmente a los mercados de gran consumo. El Marketing es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin y de estudios de mercados utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de la demanda, y que queda reservado a las grandes empresas. El Marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un sistema de mercado en el cual los individuos son objeto de explotacin comercial por el vendedor... A la alienacin de los individuos, en calidad de trabajadores, por el empleador, se sumara la alienacin de los individuos, en calidad de consumidores, por el vendedor. Tras estas visiones distorsionadas del Marketing se encuentran las tres dimensiones reales y caractersticas del concepto de Marketing: Una dimensin accin, que se concreta en la conquista de mercados. Se trata del Marketing operacional, el msculo comercial de la empresa. Una dimensin anlisis. Se basa en la compresin de los mercados y representa el Marketing relacional, el cerebro comercial de la empresa. Una dimensin cultura. Supone adoptar en toda la empresa una actitud o filosofa empresarial de orientacin al mercado. La interpretacin/evolucin correcta de estas tres dimensiones es la de un tringulo donde el vrtice cultura acta de puente que permite el paso de la dimensin accin a la dimensin anlisis, implantando as una verdadera filosofa de Marketing en el seno de la empresa, a travs de la orientacin al mercado (figura 2.1).
60

MBA_1_2
Figura 2.1. Las tres dimensiones del Marketing
CULTURA: Orientacin al mercado
DIMENSIONES DEL MARKETING
ACCIN: Conquistar mercados
ANLISIS: Comprender mercados
Fuente: elaboracin propia a partir de Lambin (2003)
En un principio el Marketing se centraba en la dimensin accin, pero conforme la filosofa Marketing cuaja en la empresa se tiende a valorar tambin la dimensin anlisis. Es decir, la dimensin filosofa ha hecho madurar el Marketing y, de esta manera, permite incorporar a la accin el anlisis. El aspecto central de la filosofa empresarial del Marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organizacin mediante la satisfaccin a largo plazo del consumidor, consolidando una relacin de forma ms eficiente que la competencia. El objetivo es tratar de conocer las necesidades genricas del consumidor o carencias bsicas propias de la naturaleza y condicin humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversin de los deseos en demanda buscando frmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo.
61

MBA_1_2
A modo de conclusin, diremos que la gestin del Marketing actual tiene presente esta realidad y distingue entre el Marketing operacional (accin) y el Marketing estratgico (anlisis), pero sin olvidar sus interrelaciones, que sintticamente se recogen en la figura 2.2.
Figura 2.2. La integracin entre el Marketing estratgico y el Marketing operacional
Marketing Estratgico
Competitividad de la empresa
Atractivo del mercado
Anlisis de mercado
Anlisis Interno
Segmentacin
Anlisis Externo
Evaluacin
Eleccin de la estrategia
Marketing operacional
Plan de Marketing
Poltica de Producto
Poltica de Precio
Poltica de Distribucin
Poltica de Promocin
62

MBA_1_2
Evidentemente, para poder aplicar estas tres dimensiones de forma correcta en la empresa se precisa la existencia formal de un Departamento de Marketing, o al menos, el reconocimiento en la organizacin de una Direccin de Marketing. La estructura organizativa del Marketing ser considerada en los siguientes puntos, ahora centraremos la atencin en profundizar un poco en las tres dimensiones del Marketing. Se trata de aportar al lector una visin global del proceso de Marketing, aunque necesariamente sinttica. En los siguientes temas se estudiarn con mayor detenimiento todos los aspectos relacionados con el Marketing estratgico y el Marketing operacional, ambos necesarios para comprender el proceso de planificacin de Marketing, concretado en los planes estratgicos de Marketing y en los planes anuales de Marketing-mix. 2.1 La cultura empresarial de la orientacin al mercado Las empresas que asumen el concepto de Marketing deben orientar sus esfuerzos a la satisfaccin del consumidor. Ello supone, en primer lugar, que la empresa ha de realizar un esfuerzo para definir e implantar una autntica cultura de orientacin al mercado. As, la cultura debe entenderse como un conjunto de valores y creencias relativas a la importancia de servir al consumidor, debiendo contener un patrn de valores compartidos y creencias que ayudan a los miembros de las organizaciones a comprender su funcionamiento y les proporciona normas de comportamiento en dicha organizacin (Gonzlez, 1997: 31). Adems, esta cultura debe influir en todas las funciones de la compaa, es decir, tiene que orientar toda la actuacin empresarial hacia el objetivo definido por ella, la orientacin al consumidor, vigilando a la competencia y fomentando la coordinacin entre los departamentos para lograr una mayor satisfaccin del consumidor. La cultura de orientacin al mercado determina otro concepto importante, la misin empresarial, que corresponde a una definicin formal del negocio de la compaa, el tipo bsico de producto y servicio ofrecido y el mercado atendido () El compromiso de la misin debe ser descrito como un concepto de la propia organizacin, cmo ella ve su proyectar de s misma (Gonzlez, 1997: 31). De esta manera, una correcta declaracin de misin dota al personal de la empresa de una idea comn de propsito, direccin y oportunidad, actuando como una mano invisible que gua a empleados dispersos
63

MBA_1_2
geogrficamente para que trabajen conjuntamente para lograr los fines de la empresa (Kotler, 1995: 77). El Marketing entendido como cultura, como filosofa de empresa concretada en la orientacin al mercado, permite entender mejor las otras dos dimensiones del Marketing. La dimensin cultura acta como nexo de unin entre el Marketing estratgico y el Marketing operacional (o Marketing-mix), permitiendo su relacin, coordinacin y diferenciacin: Los objetivos del Marketing estratgico vienen definidos por el anlisis continuo y sistemtico de las necesidades del mercado, y el diseo y desarrollo de productos o paquetes de servicios, con unas caractersticas tales que les diferencien de sus principales competidores y que aseguren a la empresa una ventaja competitiva duradera. El papel del Marketing operacional consiste en la organizacin de la distribucin y las estrategias de venta y comunicacin para informar a los compradores potenciales, para promocionar las caractersticas distintivas del producto y, al mismo tiempo, reducir los costes de prospeccin de clientes, adaptando el precio a las circunstancias del mercado.
2.2 El Marketing estratgico El Marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del Marketing, lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle. Este servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologas, las cuales estn, a su vez, en un continuo cambio. La funcin del Marketing estratgico consiste en orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su Know-how (saber-hacer) y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad. Para ello, debe seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un anlisis de la diversidad de necesidades y funciones a encontrar. Los productos-mercado identificados representan una oportunidad econmica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en trminos cuantitativos por la nocin de mercado potencial y, en trminos dinmicos, por la duracin de su vida econmica, representada por su ciclo de vida.
64

MBA_1_2
Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para hallar mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existir en la medida en que la empresa detente una ventaja competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una ventaja en costes. La gestin del Marketing estratgico se sita en el medio-largo plazo y tiene una funcin de reflexin y de planificacin estratgica: precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar estrategias de crecimiento y competitivas y mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos. Esta funcin es muy diferente de la del Marketing operacional, sin embargo, ambas son complementarias. Para ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en un conocimiento profundo del mercado, y considerar su propia implantacin. La organizacin debe inspirarse en esta necesidad y velar para que las preocupaciones del Marketing estratgico sean asumidas por los diferentes niveles organizativos. 2.3 El Marketing operacional o Marketing-mix El Marketing operacional es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de accin se sita en el corto y medio plazo. Es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en el Marketing-mix (las famosas 4-P): producto, precio, distribucin y comunicacin y se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar, y en presupuestos de Marketing autorizados para realizar estos objetivos. Una caracterstica a menudo muy presente en operacional es la ptica de venta, cuyas hiptesis son: el Marketing
Los consumidores, por naturaleza, tienen tendencia a resistirse a la compra de productos que no son esenciales. Los consumidores pueden ser incitados a comprar ms si se utilizan diferentes medios de estimulacin de ventas. La empresa debe crear un Departamento de Ventas potente y utilizar medios promocionales importantes para atraer y mantener la clientela.
65

MBA_1_2
As, algunas industrias fabricantes de productos que no son buscados de forma natural por los compradores (como los seguros de vida y las enciclopedias) han desarrollado tcnicas de venta bajo presin (hard selling). Tambin estas tcnicas son usadas cuando hay exceso de capacidad en un sector. Pero en las empresas de Orientacin de Marketing, la ptica de venta ha evolucionado. Drucker lo expresa as: Fabricad lo que podis vender, antes que intentar vender lo que podis fabricar. La verdadera filosofa de Marketing significa una nueva concepcin del papel del vendedor: pasa de procurar vender a ayudar a comprar. Citando de nuevo a Drucker: Se puede admitir que una cierta forma de venta ser necesaria siempre. Pero el objetivo del Marketing es convertir en superflua la venta. El fin del Marketing es conocer y comprender tan bien al cliente, que el producto o el servicio est naturalmente adaptado a sus necesidades y se venda por s mismo. Idealmente, la gestin del Marketing debe conducir a un cliente que est dispuesto a comprar. Todo lo que hay que hacer es que el producto est disponible. El Marketing operacional es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el cual el mejor plan estratgico no puede desembocar en unos resultados notables. Al mismo tiempo, un Marketing operacional, por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda donde la necesidad no exista. Por consiguiente, debe apoyarse en una reflexin estratgica, basada en la estructura misma de la cartera de productos-mercados de la empresa. 2.3.1 Las variables del Marketing-mix Aunque cada una de las variables que conforman el Marketing-mix se analizar pormenorizadamente en los siguientes captulos, mostraremos aqu algunas ideas bsicas de cada una de ellas para ayudar al lector a tener una visin global del Marketing en todas sus dimensiones. a) El producto Es esencial entender que los productos que elabora una empresa estn agrupados dentro de categoras homogneas, que llamamos lneas. El conjunto de lneas constituye la llamada cartera o gama de productos, que est integrada por las diferentes lneas de productos, se trata de grupos de productos con caractersticas homogneas.
66

MBA_1_2
Los productos deben correlacionarse con lo que el consumidor necesita y quiere a travs del estudio de su comportamiento. Los cambios de actitudes y de modos de vida en el consumidor afectan directamente a la forma de comercializar productos. Los productos se ven afectados por ciclos de vida de producto, ya que los productos se crean y se lanzan al mercado, crecen las ventas, stas se estabilizan durante un tiempo hasta que se dejan de vender los productos y mueren. Un producto, en principio, pasa por las fases de introduccin, crecimiento, madurez y declive; pero los fabricantes pueden actuar en el ciclo de vida del producto de muchas maneras, por ejemplo, acelerando la obsolescencia del producto introduciendo nuevos productos que tengan caractersticas que cumplan mejor con los deseos y demandas de los consumidores. Los consumidores esperan innovaciones y en general reaccionan muy positivamente ante ellas. Esto es un aspecto muy importante que debe ser considerado a la hora del diseo del producto, ya que los productos deben ser diseados a priori con una vida determinada, lo cual tiene un efecto muy importante en los costes del fabricante y en el precio que paga el consumidor. Por otra parte, el ciclo de vida es importante porque permite, hasta cierto punto, controlar la demanda, ya que si el producto dura excesivo tiempo, el fabricante no cuenta con suficiente demanda del producto, y por ello se disean stos con obsolescencia planificada. En la visin de muchos socilogos es una forma de la sociedad de consumo de fabricar demanda. b) El precio El precio es el nico elemento del Marketing que produce beneficio. Adems, es de difcil definicin, puesto que no es nicamente la cantidad de dinero que est dispuesto a pagar un consumidor por un producto, sino el conjunto de esfuerzos desarrollados, molestias e incomodidades sufridas y el tiempo que el comprador debe invertir para obtener la satisfaccin de su necesidad. El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Un precio alto es sinnimo muchas veces de calidad, y un precio bajo, de lo contrario. Tambin tiene el precio una gran influencia sobre los ingresos y beneficios de la empresa.
67

MBA_1_2
El precio es un instrumento a corto plazo, puesto que se puede modificar con rapidez, aunque puede haber restricciones a su libre modificacin por el vendedor. Hay mltiples factores condicionantes en la fijacin del precio, que van desde el tipo de mercado y objetivos de la empresa, hasta el propio ciclo de vida del producto. Los tres elementos bsicos que afectan a la fijacin de los precios son: El coste de fabricacin. El fabricante no puede vender por debajo del coste, aunque un distribuidor s que puede vender un determinado producto con prdida para utilizarlo como producto gancho, y recuperar la prdida con la venta de otros productos. Por otro lado, la poltica de la empresa puede exigir que exista un beneficio mnimo en una nueva lnea de productos. La competencia. Nuestra empresa no podr vender productos a precios ms altos que mercancas similares que oferte la competencia. El posicionamiento, representacin mental que tiene el consumidor de nuestro producto, condiciona que una marca tenga determinadas imgenes asociadas, y por ello un precio concreto. c) La distribucin y la comunicacin Hemos unido estas dos variables del Marketing-mix ya que al tratar el punto de la funcin del Marketing en la economa se analiz la importancia de estas dos variables y su interrelacin. Ahora resaltaremos aqu que ambas acercan el producto al consumidor. La distribucin permite la aproximacin fsica; la comunicacin consigue la aproximacin psicolgica. Las dos variables, a pesar de cumplir distintos objetivos, son complementarias, e incluso se solapan en la realidad empresarial: Hay autores que consideran la fuerza de ventas como una variable independiente, otros la engloban dentro del la distribucin y otros la consideran como un elemento de la comunicacin. Por consiguiente, los vendedores constituyen un elemento de integracin de ambas variables, distribucin y comunicacin. El poder de negociacin, en la actualidad, lo tienen los minoristas frente a los fabricantes. Esto significa que los esfuerzos de comunicacin del fabricante pueden ser anulados por las acciones del minorista (por ejemplo, las promociones 3x2).
68

MBA_1_2
El canal de distribucin elegido comunica un posicionamiento de producto: no es lo mismo un regalo envuelto con papel de El Corte Ingls que ese mismo regalo envuelto con papel de Alcampo. d) Otras variables del Marketing-mix El concepto de Marketing-mix fue introducido por Borden, quien elabor una lista de 12 variables. Posteriormente, McCarthy redujo esta lista a las famosas 4-P, que se han convertido en la simplificacin ms utilizada para abordar la idea de Marketing-mix (Christopher, Payne y Ballantyne, 1994). As, antes se hizo referencia al servicio como una variable adicional del Marketing-mix, otras veces se considera a la fuerza de ventas como una variable independiente. En definitiva, lo importante no es el nmero de variables sino la seleccin de las variables que realmente son importantes para una empresa. El modelo de las 4-P es vlido como una generalizacin pedaggica, pero de cara a la prctica empresarial es la Direccin de Marketing la que ha de definir las variables significativas de su Marketing-mix, que tendrn su tratamiento especfico en el plan de Marketing. En este sentido se manifiestan Christopher, Payne y Ballantyne (1994), unos de los primeros autores en escribir un libro especializado en Marketing relacional. Es ms, estos autores defienden que desde la perspectiva del Marketing relacional, el modelo de las 4-P debe ser ampliado, incorporando tres variables adicionales: personal, procesos y servicio al cliente.
69

MBA_1_2
III LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE MARKETING. IMPLICACIONES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

3.1 La orientacin al mercado y sus implicaciones en la empresa Orientar una empresa al mercado exige modificaciones en tres aspectos bsicos: en las actitudes de los dirigentes, en los procedimientos de toma de decisin y en las estructuras organizativas, segn un clsico esquema de Lambin y Peeters (1981: 48-70). A) Implicaciones en las actitudes de los directivos Las actitudes de los directivos estn directamente ligadas a la correcta implantacin de la cultura y de la misin en el seno de la empresa. Lambin y Peeters (1981) definen estas actitudes como una especial percepcin del binomio producto-servicio. Se trata de sustituir la definicin restrictiva del producto descrito a travs de sus caractersticas intrnsecas, por una definicin basada en su misin, es decir, en la naturaleza del servicio prestado al comprador. De esta forma, la justificacin econmica de la empresa aparece en relacin con el mercado y el cliente, y no nicamente en funcin de la tecnologa utilizada.
La compaa Tetra Pak se define como una empresa que suministra sistemas de envasado. No slo vende su famoso envase para lquidos alimentarios; de forma ms global, trata de solucionar todos los problemas que los fabricantes de productos lquidos alimentarios tienen para hacerlos presentar a sus consumidores en las mejores condiciones sanitarias y comerciales posibles (Gonzlez, 1997: 32).
El conocimiento tecnolgico abre el eje de desarrollo de los productos, mientras que el comercial abre el de los mercados. La cuestin es equilibrar ambos (Prez del Campo, 2000: 69). Sin esta actitud se produce lo que Levitt llam la miopa del Marketing, es decir, concentrarse en el producto en lugar de en la necesidad.
70

MBA_1_2
Kotler (1995: 19) describe este riesgo muy acertadamente: los directivos del ferrocarril pensaron que los clientes queran trenes en lugar de un medio de transporte y no fueron conscientes de la amenaza que suponen las lneas areas, los autobuses, los camiones y los automviles. Los fabricantes de reglas de clculo pensaron que los ingenieros queran reglas de clculo en lugar de capacidad de clculo. Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al pblico el producto correcto y se preguntan por qu decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a s mismas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado. B) Implicaciones en los procedimientos de toma de decisin La adopcin de la orientacin al mercado como filosofa del negocio, influye en los procesos de decisin de la empresa en tres aspectos bsicos (Prez del Campo, 2000: 80): Dar prioridad a los puntos comprador/consumidor. de vista y reacciones del
La sustitucin de decisiones dispersas por un programa integral de marketing que reagrupa todos los aspectos del esfuerzo de Marketing La mayor influencia en todos los procesos de decisin de la empresa, de criterios socioecolgicos (sociales, polticos, culturales y ecolgicos). A estos tres factores fundamentales Prez del Campo (2000: 80) aade otros aspectos complementarios: La integracin de las polticas y estrategias de Marketing en las generales de la empresa. La consideracin del corto, medio y largo plazo, en la toma de decisiones. El reconocimiento de la importancia de los sistemas de informacin de Marketing como base de la planificacin tctica y estratgica (en un punto posterior se estudiarn estos sistemas de informacin o inteligencia de Marketing). La fijacin de precios en funcin de planteamientos tcticos y no slo contables.
71

MBA_1_2
El diseo de productos en funcin de planteamientos estratgicos y no por tecnologa. El envase segn uso, consumo y reutilizacin. La distribucin con base en canales e intermediarios estables y coherentes y en funcin de consideraciones estratgicas. Una comunicacin considerada como inversin y no como gasto, y preferentemente informativa, ms que persuasiva y adaptada a cada uno de los pblicos objetivos a los que se dirige la empresa, en lugar de masiva. Un Marketing que tenga en consideracin todos los agentes con los que se relaciona la empresa, especialmente sus trabajadores (Marketing interno). C) Implicaciones en las estructuras organizativas La estructura organizativa de la empresa no es un elemento aislado en la empresa, sino que viene condicionado por la cultura y la misin de la empresa. De esta forma, una empresa en la que se quiera hacer nfasis en el Marketing, con una cultura basada en la orientacin al mercado, necesariamente adaptar su estructura para lograr mejor sus objetivos estratgicos. En definitiva, la definicin de una estructura adecuada a la cultura y misin de la empresa y a las condiciones del mercado es primordial para permitir el desarrollo normal de la actividad de la empresa. Como seala Gonzlez (1997: 32): El conjunto coordinado y relacionado de todos los puestos y funciones de la compaa representa esa estructura. Es por tanto necesario definir los elementos bsicos que una estructura debe contener. La primera idea es que no existe una estructura ideal que se pueda aplicar a las empresas de forma generalizada. La recomendacin ms prctica que puede ofrecerse es la de que no se trata de ajustar la empresa a la medida de una organizacin concreta, por muy eficaz que haya sido en otra empresa, sino, por el contrario, la estructura habr de establecerse en funcin de los condicionamientos de la empresa concreta.
72

MBA_1_2
Las tendencias en la organizacin van hacia la eliminacin de las estructuras excesivamente piramidales, basadas en la burocracia y el control. Hoy da, las organizaciones tienden hacia organigramas ms planos, basados en la delegacin y la asuncin de responsabilidades por los trabajadores. Los modelos de la calidad total tambin han favorecido esta tendencia, fomentando la orientacin hacia procesos en lugar de la compartimentacin en departamentos funcionales ms o menos aislados unos de otros. La estructura organizativa del Marketing se puede articular atendiendo a las cuatro dimensiones de la actividad de Marketing definidas por Kotler (1995): funciones, reas geogrficas, productos y clientes. La primera corresponde a la clsica divisin funcional de la empresa, las tres restantes responden a una organizacin divisional: a) Organizacin funcional Es la forma ms comn de organizacin. En ella se divide el departamento de Marketing en una serie de secciones especializadas en una actividad concreta. Exige esfuerzos de coordinacin y control mediante la figura de un responsable funcional. Como principales ventajas este tipo de organizacin presenta su simplicidad y clara funcionalidad pero, conforme la empresa crece y comercializa varios productos la responsabilidad queda diluida, pudiendo provocar ineficiencias, al no existir un responsable claro de cada producto o lnea de productos. b) Organizacin geogrfica La dispersin geogrfica de los clientes puede motivar a las empresas a introducir en su estructura de Marketing una divisin geogrfica. Este planteamiento suele ser muy habitual en empresas con una importante fuerza de ventas. c) Organizacin lineal, por productos o por marcas En los casos en que las empresas comercializan una gama de productos heterognea y compleja (orientada a mercados diferentes) es recomendable la organizacin pro productos o marcas. Esta organizacin sustituye al esquema funcional solamente en el nivel de responsabilidad de producto o marca, quedando la organizacin funcional a segundo nivel, para desarrollar las actividades auxiliares de la poltica de producto o marca.
73

MBA_1_2
Cada producto tiene su propio departamento, con un responsable, el jefe de producto (product o brand manager). Este esquema fue introducido por Procter & Gamble en los aos veinte como una forma de actuar donde las diferentes marcas de la compaa competan entre ellas. Esta organizacin introduce un elemento de dinamismo y favorece la comunicacin pero tambin supone asumir riesgos de burocratizacin y conflictos y frustraciones por la falta real de autonoma de los jefes de producto (Kotler, 1995: 788). d) Organizacin segn categoras de productos o category manager Los problemas surgidos por la organizacin basada en jefes de producto, ha hecho que se redisee este tipo de estructura, derivando en nuevos conceptos como el de category manager o supra-brand manager, que seran los responsables de equilibrar la eficiencia y la coordinacin entre los jefes de producto que compiten entre ellos y que inciden en un mismo sector o cliente. e) Organizacin mixta o combinada Se trata de soluciones que incorporan simultneamente elementos de los anteriores tipos de organizacin. La evolucin de sectores como el de gran consumo, donde la gran distribucin ha ido ganando cuotas de mercado, y por tanto, poder de compra y poder negociador, aconsejan que la organizacin se estructure concentrando la responsabilidad de la negociacin en una sola funcin o persona: el jefe de cliente o gestor de grandes cuentas. En la industria automovilstica se produce una situacin similar. Los suministradores de los grandes constructores requieren unificar y coordinar los contactos con sus clientes en un nico interlocutor para tener una visin global de las posibilidades de negocio. En estos casos, la organizacin con un responsable total de cliente es la solucin adecuada (Gonzlez, 1997: 36-37). 3.2 Funciones de la Direccin de Marketing La actividad que desarrolla una organizacin al aplicar los principios del Marketing es lo que se denomina Direccin de marketing, y supone el diseo y puesta en prctica de estrategias que permitan alcanzar los objetivos organizacionales y el control de los resultados.
74

MBA_1_2
Para ello se manejan los elementos del llamado marketing-mix, que como se recordar son: el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin; y se apoya en una serie de herramientas que ms adelante explicaremos. Formalmente la Direccin de Marketing se integra en la estructura organizativa de la empresa a travs del Departamento de Marketing, dirigido por un Director de Marketing. Ahora bien, la complejidad de la empresa, su estructura multidivisional o funcional, su carcter multinacional o local, etc., hacen que este departamento pueda ocupar distintas posiciones en el organigrama general, pudiendo presentar diferentes divisiones o desgloses, siendo los ms habituales los relacionados con los criterios producto, rea geogrfica y tipo de clientela atendida. El Director de Marketing, partiendo de la informacin y de su experiencia, se enfrenta a mltiples alternativas u opciones que debe evaluar. Las alternativas o cursos de accin seleccionados implican la ejecucin de ciertas acciones y unos resultados, que se controlarn comparndolos con los objetivos propuestos. El resultado de la comparacin facilita nueva informacin que permite tomar nuevas decisiones y, en su caso, cursos de accin correctores. En resumen, desde el punto de vista funcional la Direccin de Marketing realiza tareas de anlisis, planificacin, organizacin, ejecucin y control: a) Anlisis La informacin es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la informacin se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptacin continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de informacin comercial eficaz. El sistema de informacin comercial vincula a la organizacin con su medio ambiente de mercado, incluye la especificacin, la recoleccin, el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a la administracin, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de accin de Marketing.
75

MBA_1_2
El anlisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y dbiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los que se encuentra la Direccin de Marketing para enfrentar competitivamente el mercado seleccionado. b) Planificacin La planificacin especifica las polticas comerciales y selecciona las lneas de accin que guan la actividad comercial. El ejemplo ms tpico de esta funcin es el diseo del plan de Marketing en las empresas. c) Organizacin y ejecucin La organizacin interna de los servicios de Marketing debe atender los siguientes requisitos: Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de Marketing con el mximo de eficacia. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientacin hacia, los productos, las zonas geogrficas y los mercados. La Direccin de Marketing organiza sus recursos humanos y materiales para poder ejecutar las acciones definidas en el plan de Marketing. El Departamento de Marketing, por tanto, deber contar con los profesionales adecuados para poder ejecutar con garantas de xito las acciones definidas en la planificacin de Marketing. Por otro lado, el Departamento de Marketing deber tener asignado el presupuesto correspondiente para poder desarrollar las actividades de Marketing planificadas, en especial, las que requieren de la participacin de terceros: creatividad publicitaria, planificacin de medios publicitarios, contratacin de estudios de mercado, etc. d) Control El propsito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantacin de un sistema de control permite la visualizacin
76

MBA_1_2
rpida y adecuada de la situacin, en el momento oportuno, con la menor inversin y esfuerzo. Se pueden distinguir cuatro niveles posibles: El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relacin con lo establecido en el plan de Marketing. El control de la rentabilidad, que trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribucin, para determinar qu actividades potenciar y cules deben reducirse o eliminarse. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a travs de la fuerza de ventas, la publicidad, la promocin y la distribucin. El control estratgico se centra en la revisin de la efectividad de la funcin estratgica.
77

MBA_1_2
IV LA DIRECCIN DE MARKETING Y LA DIRECCIN COMERCIAL: VINCULACIN ENTRE MARKETING Y VENTAS

Como en todas las Ciencias Sociales, en el Marketing se producen ciertas ambigedades. En concreto, nos referimos a la interaccin entre Marketing y Ventas y la delimitacin de la funcin comercial, que hace que a veces no queden claros los papeles que desempean la Direccin de Marketing y la Direccin comercial. La ambigedad entre Marketing y ventas en el mundo empresarial desaparece. Cada empresa tiene muy claro (de ello depende su supervivencia) las funciones asumidas por Marketing y por Ventas, as como la correspondiente estructura organizativa asociada. No obstante, en este punto se incidir sobre la vinculacin entre Marketing y Ventas, y su relacin dentro del organigrama de la empresa, ya que se trata de una cuestin importante y que puede adoptar mltiples soluciones. Como ya se seal en el anterior apartado, no existe una estructura organizativa ideal, sino que el organigrama es la respuesta que cada empresa da a los condicionantes del entorno en el que desarrolla su actividad. 4.1 Diferencias entre Marketing y Ventas Marketing, Ventas y Actividad Comercial se suelen confundir con mucha frecuencia. Sin embargo, el Marketing significa algo ms que vender. Si recordamos la comentada orientacin a la venta, entonces queda claro que el esfuerzo de la venta persigue que el cliente compre los productos que oferta la empresa. El Marketing da un paso ms. Se trata de conseguir que la empresa tenga lo que el cliente desea, es decir, un enfoque ms a largo plazo en el que se trata de crear o adaptar los productos a las necesidades de los consumidores. En la figura 2.3 se visualiza este mayor alcance del Marketing frente a la venta. As, el Marketing es un proceso en doble sentido, donde se conoce al consumidor y sus necesidades, ofertndole los productos que demanda. De esta forma se produce una venta de mayor calidad, pues el nivel de satisfaccin del consumidor ser ms alto, haciendo ms probable que el cliente vuelva a comprar los productos de la empresa.
78

MBA_1_2
Figura 2.3. El esquema de la venta y el Marketing
ESQUEMA DE LA VENTA
Bienes y servicios disponibles EMPRESA CLIENTE
ESQUEMA DEL MARKETING Bienes y servicios demandados Informacin del cliente: deseos, nivel de satisfaccin...
EMPRESA
CLIENTE
Fuente: elaboracin propia a partir de Martn et al. (1997)
La venta, en el esquema de la figura 2.3, tiene una visin y unos efectos a corto plazo, en tanto que el Marketing es una actividad a largo plazo. En definitiva, el producto es slo un medio para alcanzar un fin, que es satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo, es precisamente lo que persigue el Marketing. Ninguna empresa conseguir el xito continuado sin atender las necesidades de sus clientes y percibir los cambios que se dan en el mercado, ya que el cliente satisfecho continuar relacionndose con la organizacin y atraer a nuevos clientes. La inclusin de la filosofa de Marketing en las ventas, o actividad comercial, y la interrelacin entre ambas constituyen la mejor forma de obtener unos buenos resultados para la empresa. Esta integracin se ha resumido en la figura 2.4, donde se da una visin de esta relacin ms centrada en el Marketing operacional.
79

MBA_1_2
Figura 2.4. Relacin entre Marketing y la actividad comercial
MARKETING:
Busca satisfacer necesidades. Marketing tiene una connotacin de venta inteligente. El Marketing surge cuando la oferta comienza a ser inferior a la demanda de productos. A nivel operativo, con el fin de proporcionar razones de compra al mercado debemos desarrollar el Marketing-mix:
VENTAS: Tiene como objetivo vender:
Producto: Estrategia sobre: La Marca El envase La etiqueta La garanta
El producto que Marketing desarrolla de acuerdo con la estrategia de la empresa con el fin de proporcionar al mercado razones de compra. Al precio que Marketing decide, para mantener la ventaja competitiva. En el punto de venta que Marketing determina, manteniendo la ventaja competitiva, acorde con la estrategia del negocio. Ayudado por la campaa promocional que Marketing disea, dentro del marco mantenedor de la ventaja competitiva.
Precio:
Precio Precio Precio Precio Precio
Lder Gancho complementario psicolgico a toda la lnea
Comunicacin: Promociones comerciales Al canal A los vendedores Al mercado Comunicacin Directa, a travs de la venta personal Masiva: a travs de Publicidad Ferias y Exposiciones Boca a boca
Distribucin:
Directa: cuando acudimos directamente del fabricante al mercado. Indirecta: cuando entre fabricante y mercado existen intermediarios.
80

MBA_1_2
Pensemos que en realidad la venta es una de las herramientas del Marketing, que generalmente se considera como una herramienta de comunicacin personal, aunque tambin puede tratarse desde el punto de vista de la distribucin, como ya se ha comentado. Por otro lado, aunque en la figura 2.4, se analiza la relacin entre Marketing y ventas desde la perspectiva del Marketing operacional, la funcin comercial tambin puede aportar informacin relevante sobre el cliente para la elaboracin de las estrategias de Marketing, el lanzamiento de nuevos productos, etc. En este sentido, se dice que la fuerza de ventas de la empresa, sus vendedores, constituyen la imagen de la empresa ante el cliente, pero tambin son los ojos de la empresa al disponer de informacin de primera mano sobre cada uno de los clientes de la empresa. 4.2 La funcin comercial en la empresa La funcin comercial, es decir, la venta, es la que lleva a cabo la relacin de intercambio de la empresa con el mercado y constituye la ltima etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamientoproduccin-venta) pero es tambin la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado. La ejecucin de la funcin comercial con un enfoque de Marketing supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son: Anlisis del sistema comercial (mercado, suministradores, pblico interesado y entorno). competidores,
Diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los distintos instrumentos de Marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin). Direccin, organizacin y control de la actividad comercial. Para analizar las necesidades, la empresa dispone de los mtodos y tcnicas de la investigacin comercial, que permitirn desarrollar un sistema de informacin que facilite la determinacin de objetivos y la toma de decisiones. Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos bsicos del Marketing ya dichos, que se conocen como las "4Ps" (product, price, place y promotion); estos cuatro instrumentos constituyen las variables controlables del sistema comercial.
81

MBA_1_2
Pero, por otra parte, la empresa debe enfrentarse, en el proceso de comercializacin con una competencia, unos suministradores y un comportamiento cambiante del mercado que se desenvuelve en un entorno (econmico, legal, social, cultural...) constituyendo las variables no controlables del sistema comercial. Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno. El mercado existe cuando hay un grupo de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y estn dispuestas a comprar; dentro de l hemos de establecer cul es nuestro mercado objeto al que queremos llegar. Las necesidades del mercado, hemos visto antes, que se transforman en deseos, y stos en demandas que hemos de intentar prever con todas las dificultades que esto lleva consigo. Para un mejor estudio, comprensin y abordaje del mercado recurrimos a la segmentacin del mercado en grupos de acuerdo con caractersticas que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentacin permitir determinar los mercados objeto y orientar la composicin del Marketing-mix. 4.3 Direccin de Marketing y Direccin Comercial en la empresa Si desde un punto de vista conceptual para el Marketing las ventas constituyen un elemento ms, sin embargo, en la realidad empresarial esta subordinacin de las ventas en el Marketing no siempre se da. Para las empresas la funcin comercial es la responsable directa de las relaciones con los clientes y, por tanto, de los ingresos de la organizacin. Por ello, no es de extraer que esta actividad se coloque al mismo nivel que la Direccin de Marketing, constituyndose con el nombre de Direccin de Ventas o Direccin Comercial. A veces tambin ocurre que estas dos direcciones se identifican como sinnimas, o simplemente constituyen una nica direccin, la Direccin de Marketing y Comercial. Por tanto, se distinguen dos posturas a la hora de considerar las funciones desarrolladas por las Direcciones de Marketing y Comercial (Prez del Campo, 2000): quienes consideran la Direccin Comercial y de Marketing como la misma y utilizan los trminos indistintamente y quienes, al contrario, asocian Comercial con Ventas y Marketing con Impulsin (acciones de comunicacin para estimular la demanda).
82

MBA_1_2
Santesmases (1999) sostiene que la actividad que desarrolla una empresa o cualquier otra entidad, al aplicar los principios del Marketing, constituye lo que se denomina Direccin de Marketing (Marketing management). Incluye el anlisis de la situacin (mercado, competencia, entorno, etc.) y el diseo de estrategias para alcanzar los objetivos de la entidad, as como la puesta en prctica de dichas estrategias y el control de los resultados. Parte de estas estrategias, entre ellas, evidentemente, la estrategia de ventas, y parte de la citada puesta en prctica, corresponden a la Direccin Comercial (o Direccin de Ventas). En definitiva, todas las actividades relacionadas con la venta no pueden ser independientes del resto de actividades del Marketing, es necesaria su integracin.
83

MBA_1_2
V EL SISTEMA DE INFORMACIN DE MARKETING Y EL SEGUIMIENTO DEL MERCADO

5.1 Elementos fundamentales de un SIM La informacin es la materia prima para la toma de decisiones en Marketing. Cuanto ms grande y compleja es la empresa, ms volumen de informacin recoge. Por tanto, si no se organiza la recogida de datos se pueden presentar mltiples inconvenientes: falta de informacin, datos falsos, prdida de informacin relevante, coste elevado en el tratamiento, etc. El sistema de informacin de Marketing (SIM) persigue satisfacer las necesidades de informacin que los responsables de Marketing precisan para tomar decisiones comerciales acertadas. El SIM puede definirse como una red estructurada de relaciones, donde intervienen personas, mquinas y procesos, que tienen por objeto generar un flujo ordenado de informaciones pertinentes procedentes de fuentes internas y externas a la empresa (Amerein et al., 2005: 82). El funcionamiento de un SIM implica el diseo del proceso de recogida de datos, que pueden provenir de fuentes externas y fuentes internas de la empresa, aunque a veces la frontera entre ambas puede parecer algo difusa. Por ejemplo, en los sistemas CRM se cuenta con el histrico de transacciones del cliente (datos internos de la empresa) pero tambin con datos que haya podido proporcionar el propio cliente (datos externos). En general, un criterio para diferenciar entre fuentes internas y externas es que las fuentes externas son datos comprados en el exterior (revistas, bases de datos, estudios sectoriales), mientras que las internas son datos que pertenecen en exclusiva a la empresa. Por otro lado, el SIM debe establecer las necesidades de informacin para cada nivel de responsabilidad, para dar a cada persona la informacin pertinente que precisa en su proceso de toma de decisiones. Un elemento fundamental para tomar las correctas decisiones en Marketing y al que un SIM debe prestar una especial atencin es el seguimiento del mercado, as como de las caractersticas de los clientes que lo conforman para entender el proceso de compra. A continuacin se analizan cada uno de estos aspectos.
84

MBA_1_2
5.2 El mercado Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad para ello. En cuanto hay un mercado, es posible la transaccin de intercambio. El trmino mercado ha adquirido numerosos significados con el paso del tiempo: En su significado original, un mercado es un lugar fsico donde los compradores y los vendedores hacen transacciones sobre un bien o servicio. Para un economista, un mercado describe a todos los compradores y vendedores que hacen transacciones sobre un bien o servicio. El economista est interesado en la estructura, comportamiento y rendimiento de cada mercado. Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es el conjunto de todos los compradores, y una industria es el conjunto de todos los vendedores. El tamao de un mercado depende del nmero de compradores que pudieran existir para una oferta determinada de mercado. Para determinar el tamao del mercado, hemos de estudiar tres caractersticas de las personas que lo integran: Inters. Hay que estimar el nmero de personas que estn interesadas potencialmente en poseer nuestro producto. Para ello se podra encuestar a una muestra aleatoria de consumidores; si uno de cada diez dice que est interesado, podemos decir que nuestro mercado potencial es del 10 % de los consumidores totales. El mercado potencial es el conjunto de consumidores que profesan cierto inters por una oferta definida de mercado. Ingresos. Los consumidores potenciales deben tener suficientes ingresos para pagar el producto. Acceso. Las barreras de acceso reducen an ms el tamao del mercado ya que, por ejemplo, si no se distribuye un producto en un rea, los consumidores no lo pueden adquirir. Una vez identificado el mercado, la empresa estar en condiciones de analizarlo y definir las estrategias ms adecuadas, concretadas en
85

MBA_1_2
aspectos como la segmentacin del mercado o el posicionamiento buscado (estos elementos se analizarn en el siguiente captulo). 5.3 Demanda y oferta a) Demanda El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulacin expresa de los deseos y necesidades de los consumidores, en funcin de su poder adquisitivo. La observacin del comportamiento de los compradores en el mercado permite definir la ley de demanda como la cantidad que se desea adquirir por unidad de tiempo, que ser tanto mayor cuanto menor sea el precio, siempre que permanezcan constantes los siguientes factores: El ingreso monetario de los consumidores: si se produce un aumento de ingresos, la curva se desplazar hacia la derecha (comprar ms). El nmero de productos demandados: tambin permanece constante. Al aadir un nuevo producto a la lista de los ya existentes se puede producir una variacin en la demanda de algn producto. Los gustos de los consumidores tambin se suponen constantes, as como la calidad, servicio y otras variables. As por ejemplo, en la figura 2.5 se pueden observar unas curvas de demanda con pendiente descendente hacia la derecha. El eje horizontal (cantidad por unidad de tiempo), es el eje de cantidades, mientras que el vertical es el eje de precios. D es la curva de demanda original. A menor precio habr una mayor cantidad de compradores dispuestos a adquirir el producto. D es la curva de demanda despus de un incremento en la renta de los consumidores. D la curva de demanda despus de un descenso en la demanda existente en el mercado.
86

MBA_1_2
Figura 2.5. La curva de demanda
Precio
La curva se desplaza a la izquierda (D a D) por una disminucin de renta
La curva se desplaza a la derecha (D a D) por un aumento de renta D D D Cantidad
Segn la ley de la demanda, una bajada en el precio producir un aumento en la demanda en un punto hacia la derecha a un nivel ms bajo de la curva; un aumento disminuir la demanda en un punto ms alto hacia la izquierda de la curva. El grado de este aumento o disminucin viene indicado por la elasticidad de la demanda, que es la pendiente de la curva: Cuando la demanda de un bien es muy sensible al precio, se dice que su demanda es elstica (por ejemplo, muchos jvenes ingleses vienen a Espaa a beber simplemente porque aqu el precio del alcohol es mucho ms barato). Cuando la demanda de un bien es muy poco sensible al precio, se habla de demanda inelstica. Por ejemplo, aunque suba mucho el petrleo, las personas que dependen de su vehculo para trabajar seguirn llenando sus depsitos de combustible.
87

MBA_1_2
b) Oferta La oferta representa la cantidad de un producto o servicio que entra en un mercado a un precio dado en un perodo de tiempo dado. Normalmente, cuanto mayor sea el precio ofrecido, mayor ser la cantidad llevada al mercado, es decir, los oferentes estarn dispuestos a aceptar un precio ms elevado para una determinada cantidad pero no apartarn esta cantidad a un precio ms bajo. Por tanto, la curva de oferta presenta, normalmente, una pendiente ascendente hacia la derecha (figura 2.6).
Figura 2.6. La curva de oferta
O Precio O
La curva se desplaza a la izquierda (O a O) por un aumento de costes
O La curva se desplaza a la derecha (O a O) por una disminucin de costes
Cantidad
La curva de oferta del mercado refleja el aspecto del coste. Tambin aqu suponemos constantes una serie de variables: La tecnologa: que puede afectar a condiciones de coste de los oferentes. Los impuestos y subsidios. La naturaleza y el clima para los productos agrcolas.
88

MBA_1_2
Como ocurra con la demanda, si cambia una de estas variables, la curva tendr que desplazarse hacia la izquierda (o hacia arriba) o hacia la derecha (o hacia abajo), tal y como se ilustra en la figura 2.6. c) Cmo interactan la oferta y la demanda? En la figura 2.7 se ha representado el punto de equilibrio (E) entre la oferta y la demanda en un determinado mercado. En este punto de equilibrio se comprarn Q unidades a un precio P.
Figura 2.7. El punto de equilibrio entre la oferta y la demanda
Precio O
E P D
Cantidad
Si la oferta aumentase el precio, entonces la cantidad ofertada sera superior a la cantidad demandada, conduciendo a un excedente en el mercado, por lo que los oferentes bajarn los precios para deshacerse de estos excedentes. Si, por el contrario, el precio bajase, la cantidad demandada sera mayor que la ofertada, producindose una escasez en el mercado que conducir a elevar de nuevo los precios. Igualmente, podemos deducir las consecuencias de los aumentos y disminuciones de la cantidad.
89

MBA_1_2
5.4 Medicin de la demanda actual del mercado La demanda total de mercado para un producto es el volumen total que un grupo de consumidores definido comprara en un rea geogrfica definida, en un perodo de tiempo dado, en un entorno definido y con un determinado esfuerzo de Marketing de la industria en su conjunto. Lo ms importante es comprender que no se trata de un nmero fijo sino que la demanda vara en funcin de una serie de condiciones. Por ejemplo, tomemos el esfuerzo total de Marketing de la industria (lo que se gastan en actividades de Marketing todas las empresas del sector en un perodo dado). Sin ningn desembolso en Marketing se produciran algunas ventas (mnimo de mercado), en tanto que con los mayores desembolsos se producirn ventas en el mercado potencial. La distancia entre el mnimo de mercado y el potencial de mercado indica la sensibilidad de la demanda a las inversiones de marketing de la industria. Si sta es muy sensible estamos en un mercado expandible (por ejemplo la creciente extensin en Espaa de la lnea ADSL para conectarse a Internet), si no es as, estamos en un mercado no expandible (el caso, tambin en Espaa, de los abonados a lneas de telfono tradicionales). Las empresas han ideado varios mtodos prcticos para estimar la demanda total de mercado, denominado tcnicamente potencial mximo terico (P.M.T.). Por ejemplo, si pensamos en el papel pintado, este P.M.T. sera la superficie de todas las paredes de Espaa. A continuacin hemos de calcular el potencial mximo realizable (P.M.R.), que dar un volumen menor, ya que es el resultado de deflactar el P.M.T. con un coeficiente dependiente del desarrollo tecnolgico del producto (ajustes que hay que hacer al producto). Digamos que el P.M.R. es el volumen de mercado que realmente se podra servir con el nivel tecnolgico actual de la empresa que, lgicamente, influir en produccin, distribucin, etc. P.M.R. = P.M.T. x Coeficiente deflactor (tecnologa) El siguiente paso es el clculo del potencial mximo actual (P.M.A.), que es el resultado de deflactar el volumen de mercado dado por el P.M.T. con un coeficiente dependiente de la disposicin a usar el producto por parte del consumidor (moda, difusin...). P.M.A. = P.M.R. x
90
Coeficiente deflactor (disposicin al uso)

MBA_1_2
A partir de aqu, calculamos la demanda global (D.G.), que igualmente se obtiene por aplicacin de un coeficiente corrector al P.M.A., que depende del nivel de esfuerzo de Marketing del sector en su totalidad (comunicacin, distribucin, precio...). D.G. = P.M.A. x Coeficiente deflactor (esfuerzo Marketing)
Por fin, la D.G. se deflacta con un coeficiente dependiente de nuestro propio esfuerzo de Marketing, obtenindose as la cuota de mercado que a nuestra empresa corresponde:
Cuota de Mercado = D.G. x Coeficiente deflactor (esfuerzo empresa)
En definitiva, el conocimiento de la demanda nos permite hacer una estimacin de las ventas y de la cuota de mercado que es posible lograr, as como de la inversin necesaria para lograrlo. No obstante, hay que sealar que el modelo propuesto es una simplificacin. En la realidad, la empresa recurre a tcnicas estadsticas de anlisis de datos para estimar sus ventas y realizar las previsiones de la demanda. Desde un punto de vista cualitativo es necesario comprender que el estudio de la demanda supone la realizacin de tres tipos bsicos de tareas (Martn y Manera 2000: 129): Medir la demanda. Implica cuantificar la demanda en su dimensin actual y potencial. Explicar la demanda. Significa identificar las variables que determinan la demanda y averiguar su influencia real en ella. Pronosticar la demanda. Supone identificar el comportamiento pasado y presente y a partir de stos deducir el comportamiento futuro para realizar una prediccin verosmil.
La demanda tambin tiene una clara influencia en las estrategias de Marketing. En la tabla 2.1 se han recogido los tipos bsicos de demanda y su influencia en las estrategias de Marketing de la empresa.
91

MBA_1_2
Tabla 2.1. Naturaleza de la demanda y su influencia en las estrategias de Marketing
Fuente: Prez del Campo (2000: 70)
92

MBA_1_2
VI EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA

A la hora de estudiar los procesos de decisin de compra centraremos nuestra atencin en los mercados de consumo, que son el origen del Marketing tal y como lo entendemos hoy da. En los mercados industriales el proceso de decisin de compra se caracteriza en general por ser ms complejo y supone la intervencin de numerosas personas. Adems, en los mercados industriales la importancia del vendedor es esencial. 6.1 Tipologas relacionadas con la decisin de compra Al estudiar el comportamiento de compra del consumidor la tarea principal consiste en identificar a los compradores meta de un producto, es decir, aquellos para los que en principio el producto est destinado. Hay que saber qu personas intervienen en la decisin de compra del producto y qu papel desempea cada uno. As, pueden distinguirse varios papeles: Iniciador: es la primera persona que recomienda o tiene la idea de comprar el producto o servicio en particular. Prescriptor: una persona cuyas opiniones o consejos tienen algn peso para tomar la decisin final de compra. Decisor: la persona que determina en ltima instancia la decisin de compra o cualquier parte de sta: comprar o no, qu comprar, cmo comprarlo o dnde comprarlo. Comprador: la persona que hace la compra. Consumidor: es la persona que consume o usa el producto o servicio. Si nos centramos en el propio proceso de compra, podemos identificar tres tipos bsicos de conducta en el consumidor: Conducta de respuesta rutinaria. Es el tipo ms sencillo de conducta y ocurre en la adquisicin de artculos de bajo coste que se compran con frecuencia. Los compradores tienen que tomar muy pocas decisiones: conocen bien la clase de producto, conocen las principales marcas y tienen preferencias muy claras entre stas. Los bienes de esta clase se denominan artculos de baja participacin.
93

MBA_1_2
Solucin limitada de problemas. La compra es ms complicada cuando los compradores se enfrentan a una marca desconocida en una clase de productos conocida. Esto se describe como una solucin limitada de problemas ya que los compradores estn perfectamente conscientes de la clase del producto, pero no estn familiarizados ni con todas las marcas ni con las caractersticas de stas. Se ha de disear un programa de comunicacin que acreciente la comprensin y confianza en la marca por parte del comprador. Solucin amplia de problemas. La compra alcanza su mxima complejidad cuando los compradores se enfrentan a una clase de producto desconocida y no saben qu criterio seguir. Ante esta clase de productos, hay que comprender muy bien las actividades de recopilacin de informacin y de evaluacin de los compradores potenciales. Hay que facilitar al comprador el aprendizaje de los atributos de la clase de producto, la importancia relativa de stos y la alta posicin de la marca entre los atributos ms importantes. 6.2 Etapas del proceso de decisin de compra Las etapas por las cuales pasa el comprador hasta llegar a una decisin de compra se pueden resumir en las siguientes: Reconocimiento del problema. Bsqueda de informacin. Evaluacin de alternativas. La decisin de compra. a) Reconocimiento del problema El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad. Percibe una diferencia entre su estado real y un estado deseado. La necesidad puede activarse por estmulos internos o externos. En el primer caso, una de las necesidades primarias de la persona (hambre, sed...) alcanza un nivel de umbral y se convierte en un impulso. A partir de la experiencia previa, la persona ha aprendido cmo enfrentarse con este impulso, y est motivada hacia una clase de objetos que sabe que le darn satisfaccin. Una necesidad tambin puede activarse por un estmulo externo, por ejemplo, la
94

MBA_1_2
visin del pan recin horneado estimula el apetito. Hay que investigar por tanto a los consumidores para descubrir: Qu tipos de necesidades o problemas surgen? Qu les hizo acercarse? Cmo llegaron a este producto particular? b) Bsqueda de informacin Un consumidor interesado puede o no buscar ms informacin. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un objeto de gratificacin bien definido a su alcance, es probable que el consumidor lo compre entonces. Si no, quiz, sencillamente almacene la necesidad en la memoria. Puede que no emprenda ninguna investigacin ms, o bien que investigue un poco ms, o que busque activamente la informacin que se relacione con esa necesidad. Son de gran inters las principales fuentes de informacin a las que el consumidor recurrir: Fuentes personales: familia, amigos, vecinos... Fuentes comerciales: publicidad, vendedores... Fuentes pblicas: organismos de consumidores, medios de comunicacin. Fuentes de la experiencia: manejo, uso o examen del producto. c) Evaluacin de alternativas Por desgracia no hay un proceso de evaluacin nico y sencillo que usen todos los consumidores, ni siquiera un mismo consumidor en todas las decisiones de compra. Existen varios procesos de evaluacin de decisin, ciertos conceptos ayudarn a entenderlo: Cada consumidor ve el producto como un cmulo de atributos de producto. Ej.: a una cmara de fotos se le pide calidad de imagen, facilidad de uso, tamao, precio, etc. El consumidor asignar diferentes valores estadsticos de importancia a los atributos pertenecientes. As, los atributos sobresalientes son aquellos que le vienen a la mente al consumidor cuando a se le pide que piense en un producto.
95

MBA_1_2
Es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias de marca acerca de la posicin que detenta cada una en cada atributo; esto se conoce como imagen de marca. Se presume que el consumidor tiene una funcin de utilidad, que describe la forma en la que ste espera que vare la satisfaccin del producto con niveles diferentes de cada atributo. El consumidor desarrolla actitudes sobre las marcas alternativas mediante algn procedimiento de evaluacin. d) La decisin de compra En la etapa de evaluacin, el consumidor clasifica las marcas en el conjunto de eleccin y se crea intenciones de compra. Dos factores pueden interponerse entre la intencin de compra y la decisin de compra, que son las actitudes de otras personas y los factores situacionales no previstos (ingresos, precio y beneficios esperados). La decisin de un consumidor respecto a modificar, posponer o evitar una compra recibe tambin una gran influencia del riesgo. Por ello, el consumidor desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, debiendo por nuestra parte intentar que disminuya su riesgo percibido.
96

MBA_1_2
VII RESUMEN DEL TEMA

El tema se inicia con la profundizacin en los conceptos de Marketing estratgico y Marketing operacional, ya introducidos en el primer tema. Se plantea que el Marketing tiene tres dimensiones bsicas: una dimensin cultura, representada por la orientacin al mercado (estudiada en el tema 1), una dimensin anlisis representada por el Marketing estratgico, y una dimensin accin, que caracteriza al Marketing operacional o Marketing-mix. Tras este planteamiento se estudian ms detenidamente las actuaciones que definen el Marketing estratgico y el Marketing operacional (se analizarn en profundidad en los siguientes temas). En concreto, merece destacar que el modelo del Marketing-mix, basado en las 4-P ha de entenderse como una gua pedaggica. En la realidad cada empresa fijar el mix ms adecuado a sus necesidades. Posteriormente, se analizan las implicaciones del Marketing en la organizacin. En concreto la orientacin al mercado tiene repercusiones en las actitudes de los directivos (el producto como servicio, como solucin al cliente, evitando la miopa de Marketing), en los procedimientos de toma de decisin y en las estructuras organizativas. Este ltimo aspecto es considerado ms detenidamente, proponiendo las estructuras organizativas ms tpicas en Marketing: funcional, por productos, por categoras de productos y mixtas. Por otro lado, se incide en la relacin entre el Marketing y las Ventas. Se comenta que aunque conceptualmente las ventas estn subordinadas al Marketing, en la prctica muchas veces aparecen como actividades paralelas, originando dos direcciones en el organigrama: la Direccin de Marketing y la Direccin Comercial. Por ltimo, se estudia el concepto de mercado, considerando tanto la oferta y la demanda como el punto de equilibrio, mostrando algunas frmulas para medir el mercado de la empresa y hacer previsiones de venta. Tambin se analiza el proceso de decisin de compra seguido por el consumidor.
97

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN 1
> 1) En cuanto a las dimensiones del Marketing, marca la

opcin que consideres incorrecta: a) El Marketing es un conjunto de medios de venta, particularmente agresivos, utilizados para conquistar los mercados existentes. b) El Marketing es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin y de estudios de mercados. c) El Marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo. d) El concepto de Marketing tiene dos dimensiones caractersticas: la accin y el anlisis.
> 2) En cuanto al Marketing operacional, marca la opcin que

consideres incorrecta: a) El Marketing operacional es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes cuyo horizonte de accin se sita en el corto y medio plazo. b) El Marketing operacional es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en el Marketing-mix. c) El Marketing operacional, cuando es muy fuerte, puede crear una demanda donde la necesidad no exista. d) El Marketing operacional o Marketing-mix puede responder a esquemas alternativos a las tradicionales 4-P.

a) Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad para ello. b) La venta es una de las herramientas del Marketing que generalmente se considera como una herramienta de comunicacin personal. c) La a) y la b) son correctas. d) La venta tiene una visin y unos efectos a largo plazo, en tanto que el Marketing es una actividad a corto plazo.
99

MBA_1_2

a) El Marketing relacional defiende el modelo de las 4-P como una estructura de validez universal. Por tanto, todas las empresas que quieran tener una verdadera orientacin al mercado lo han de aplicar. b) El modelo de las 4-P tiene una validez pedaggica pero a la hora de su aplicacin real debe adaptarse a la situacin concreta de cada empresa: cada organizacin definir el Marketing-mix ms adecuado para ella. c) El Marketing operacional consiste en la conquista de los mercados a travs de sus cuatro elementos bsicos: producto, precio, promocin de ventas. d) La orientacin al mercado supone considerar al cliente como eje de la actuacin de la empresa. De esta forma, no es necesario el seguimiento de las acciones de la competencia porque la propuesta de nuestra empresa siempre ser mejor, con el consiguiente ahorro en costes.
> 5) Marca la opcin que consideres incorrecta:

a) La venta y el Marketing deben considerarse necesariamente como actividades a corto plazo, cuyos efectos se miden en un horizonte temporal cercano. b) Marketing, ventas y actividad comercial se suelen confundir con mucha frecuencia. Sin embargo, el Marketing significa algo ms que vender. c) El producto es slo un medio para alcanzar un fin, que es satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo es precisamente lo que persigue el Marketing. d) La inclusin de la filosofa de Marketing en las ventas, o actividad comercial, y la interrelacin entre ambas constituyen la mejor forma de obtener unos buenos resultados para la empresa.
100

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN 1 - SOLUCIN

> 1) En cuanto a las dimensiones del Marketing, marca la

opcin que consideres incorrecta: a) El Marketing es un conjunto de medios de venta, particularmente agresivos, utilizados para conquistar los mercados existentes. b) El Marketing es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin y de estudios de mercados. c) El Marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo. d) El concepto de Marketing tiene dos dimensiones caractersticas: la accin y el anlisis.

consideres incorrecta: a) El Marketing operacional es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes cuyo horizonte de accin se sita en el corto y medio plazo. b) El Marketing operacional es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en el Marketing-mix. c) El Marketing operacional, cuando es muy fuerte, puede crear una demanda donde la necesidad no exista. d) El Marketing operacional o Marketing-mix puede responder a esquemas alternativos a las tradicionales 4-P.

a) Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad para ello. b) La venta es una de las herramientas del Marketing que generalmente se considera como una herramienta de comunicacin personal. c) La a) y la b) son correctas. d) La venta tiene una visin y unos efectos a largo plazo, en tanto que el Marketing es una actividad a corto plazo.
101

MBA_1_2

a) El Marketing relacional defiende el modelo de las 4-P como una estructura de validez universal. Por tanto, todas las empresas que quieran tener una verdadera orientacin al mercado lo han de aplicar. b) El modelo de las 4-P tiene una validez pedaggica pero a la hora de su aplicacin real debe adaptarse a la situacin concreta de cada empresa: cada organizacin definir el Marketing-mix ms adecuado para ella. c) El Marketing operacional consiste en la conquista de los mercados a travs de sus cuatro elementos bsicos: producto, precio, promocin de ventas. d) La orientacin al mercado supone considerar al cliente como eje de la actuacin de la empresa. De esta forma, no es necesario el seguimiento de las acciones de la competencia porque la propuesta de nuestra empresa siempre ser mejor, con el consiguiente ahorro en costes.

a) La venta y el Marketing deben considerarse necesariamente como actividades a corto plazo, cuyos efectos se miden en un horizonte temporal cercano.
b) Marketing, ventas y actividad comercial se suelen confundir con mucha frecuencia. Sin embargo, el Marketing significa algo ms que vender. c) El producto es slo un medio para alcanzar un fin, que es satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo es precisamente lo que persigue el Marketing. d) La inclusin de la filosofa de Marketing en las ventas, o actividad comercial, y la interrelacin entre ambas constituyen la mejor forma de obtener unos buenos resultados para la empresa.
102

MBA_1_2
>> CASO PRCTICO 2 > DATOS

La sociedad Maquilla comercializa productos de cosmtica importados de su casa matriz en Francia. Maquilla vende en toda Espaa a puntos de venta detallistas especializados a los que selecciona mediante un acuerdo de distribucin en exclusiva. Los pedidos de los puntos de venta son atendidos directamente por la matriz a travs de sus fbricas y almacenes intermedios. La sociedad Maquilla dispone de sus propios vendedores, teniendo autonoma para definir sus propias acciones comerciales y su organizacin. La matriz fija los objetivos y controla la gestin.
> SE PIDE
Proponer una organizacin simple que responda a las necesidades de Maquilla. Considerar tambin la filosofa de Marketing apropiada para la empresa.
103

MBA_1_2
>> CASO PRCTICO 2 - SOLUCIN

El objetivo es reforzar el papel preponderante del Marketing en la distribucin de este tipo de productos. Se podra proponer una organizacin funcional del Departamento de Marketing (no consideramos el resto de departamentos que pueda tener la sociedad Maquilla, suponemos que tiene una organizacin funcional dependiente de una Direccin general, en la que se integra el Departamento de Marketing). As, la Direccin de Marketing se podra dividir en una Direccin de Ventas y en una Unidad para el resto de servicios de Marketing, dada la clara orientacin comercial de esta empresa. Dentro de la Direccin de Ventas convendra adoptar una divisin geogrfica, introduciendo varias figuras de jefe de ventas para las regiones A, B, C... No consideramos la introduccin de un jefe de producto, ya que se trata de una gama homognea de productos (cosmtica) y al tener una distribucin en exclusiva los interlocutores de la empresa no van a ser demasiados y el poder negociador va a estar equilibrado al haber un contrato en exclusiva que fije una parte importante de las condiciones de negociacin. Por otro lado, el enfoque y la cultura de Marketing de Maquilla deber tener una clara orientacin al mercado y se fundamentar en el Marketing relacional. Esto significa no slo fidelizar a los clientes finales, sino, y sobre todo, establecer unos vnculos a largo plazo y basados en la confianza con los distribuidores (filosofa de los mercados ampliados). De esta forma el intercambio de informacin y experiencias entre ambas partes ser ms enriquecedor.
104

MBA_1_2
MBA_1_2
TEMA 3
Marketing estratgico
I. OBJETIVOS II. LAS ESTRATEGIAS DE EMPRESA Y EL MARKETING ESTRATGICO III. LA MISIN DE LA EMPRESA Y LA DEFINICIN DEL NEGOCIO IV. ANLISIS ESTRATGICO: EL ANLISIS INTERNO V. ANLISIS ESTRATGICO: EL ANLISIS EXTERNO VI. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO VII. LA SEGMENTACIN DE MERCADOS VIII. EL POSICIONAMIENTO IX. RESUMEN DEL TEMA

TEMA 3. MARKETING ESTRATGICO
I OBJETIVOS
Este tema pretende acercar al alumno al proceso de planificacin estratgica en la empresa y a su integracin con las estrategias de Marketing. Comprender la importancia del enunciado de misin en la empresa. Aportar un enfoque de Marketing en los procesos de planificacin de la empresa. En concreto, se ha considerado el enfoque de la direccin estratgica de la empresa. Conocer las principales estrategias de Marketing. Delimitar las actividades que corresponden al Marketing estratgico en los procesos estratgicos de la empresa.
107

MBA_1_2
II LAS ESTRATEGIAS DE EMPRESA Y EL MARKETING ESTRATGICO

El Marketing estratgico est muy vinculado a la estrategia empresarial, por lo que es conveniente perfilar algunos conceptos previos: la estrategia y la planificacin, que sern abordados desde la perspectiva de la direccin estratgica de la empresa. 2.1 Estrategia, planificacin y Marketing Una estrategia es un conjunto de decisiones preparadas de antemano para dar respuesta a las amenazas y oportunidades externas, as como a las fortalezas y debilidades internas de la empresa, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o de la naturaleza y la limitacin de recursos. La estrategia es un medio de establecer los propsitos organizativos, en trminos de objetivos a largo plazo y programas de adopcin de cursos de accin (Esteban, 1997: 172). La estrategia, trmino aparecido en el mbito empresarial en los aos 60, ha sido estudiada por una disparidad de escuelas de pensamiento. Aqu seguiremos el esquema de la direccin estratgica de la empresa, que plantea un esquema muy simple, formado por el anlisis estratgico (misin, anlisis interno y anlisis externo), la definicin y seleccin entre las opciones estratgicas posibles y la implantacin de la estrategia elegida. En lo que respecta a la planificacin, aporta a la estrategia la forma de actuacin. De esta manera, se atribuyen prioridades de valor y de tiempo para su ejecucin prctica. La planificacin es, por tanto, el proceso de determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlos, teniendo en cuenta los probables cambios en el entorno. De esta forma, tambin se puede definir la planificacin estratgica como la forma de decisin anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa (Esteban, 1997: 172-173). En el pasado, era posible mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de productos. Actualmente, en un entorno tan voltil, con la mejora de la efectividad de las organizaciones competidoras y la globalizacin del mercado, esta estrategia ha dejado de ser la satisfactoria. Las empresas se ven obligadas a enfocar hacia el mercado, vinculando toda su planificacin estratgica
108

MBA_1_2
con la filosofa del Marketing. Esto supone dos repercusiones importantes (Esteban, 1997: 173-174): Permite captar nuevos clientes y lograr fidelizar a los actuales como elementos de diferenciacin estratgica. La ventaja competitiva se centra actualmente en la intensificacin del anlisis, planificacin y control estratgico, ya que todas las actividades de los distintos departamentos de la empresa tienen efectos sobre la satisfaccin del consumidor y la adaptacin al contexto competitivo.
2.2 El esquema de la direccin estratgica Por fortuna para la eficacia de la empresa, en consonancia con la actual gestin Marketing, y como respuesta a un entorno complejo y dinmico, las ltimas tendencias de la direccin de empresas tienden a integrar estrategias y tcticas. Hablamos del estilo de direccin conocido como la Direccin Estratgica de la Empresa (DEE), basado precisamente en las dimensiones antes reseadas. As, podemos decir que el Marketing ha evolucionado ganando importancia en la empresa y provocando una orientacin Marketing en el conjunto de la unidad mnima de produccin y en cada una de sus diferentes funciones. Este mayor peso del Marketing en la empresa se muestra en su carcter estratgico y en su solapamiento con la direccin. Cada vez ms los instrumentos de decisin de la direccin son instrumentos de Marketing, y en concreto, del Marketing estratgico. La DEE se puede concebir como un proceso con tres fases: anlisis estratgico, formulacin estratgica e implantacin estratgica. A continuacin se comentarn estas tres fases. No obstante, antes hay que sealar un importante matiz que tiene repercusiones directas en los planteamientos estratgicos que haga cualquier empresa, as como en el Marketing estratgico y en el Marketing operacional y en cualquier proceso de planificacin de Marketing que se pueda llevar a cabo.
IMPORTANTE La estrategia se puede formular en los distintos niveles de la empresa
109

MBA_1_2
Generalmente, se reconocen tres niveles en las estrategias de empresa, que responden a la estructura de las grandes empresas multidivisionales (recordemos las posibles divisiones segn criterios geogrficos, de producto, de mercados o mixtos): el nivel corporativo, el nivel de unidad de negocio y el nivel funcional. En estos tres niveles se pueden definir estrategias, y en todos el Marketing puede realizar importantes aportaciones: Estrategias corporativas. Definen el negocio de la empresa, su visin, misin y estructura. Analizan el estado de las actividades emprendidas y deciden la distribucin de recursos entre las divisiones. El Marketing estratgico contribuye a identificar nuevos negocios y est presente en la definicin de los actuales a travs de la orientacin al mercado. Estrategias de unidad de negocio. Cada unidad de negocio representa una empresa con una oferta concreta orientada a un determinado mercado con unas caractersticas competitivas determinadas. Por tanto, cada unidad de negocio presenta una estrategia diferente. Estrategias funcionales. Se refieren a las estrategias que adoptan cada uno de los departamentos de una unidad de negocio en concreto. Aqu se ubica el departamento de Marketing. Se trata del nivel en donde tradicionalmente se han desarrollado las estrategias de Marketing.
Si creamos una matriz imaginaria cruzando las tres fases del proceso de DEE y los tres niveles en los que se puede desarrollar la estrategia, nos podemos hacer una idea de la complejidad y variedad de esquemas con los que se puede tratar el problema estratgico y las reas de influencia del Marketing estratgico. 2.2.1 Anlisis estratgico En esta fase se contemplan:
110
La misin de la organizacin. Anlisis externo. Se trata de identificar las oportunidades que ofrece el entorno a la empresa. amenazas y
Anlisis interno. Detectar las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

MBA_1_2
Existen multitud de tcnicas para realizar este anlisis, muchas dentro del campo de actuacin del Marketing. Tal vez una de las ms claras es el anlisis DAFO, acrnimo de las palabras DebilidadesAmenazas-Fortalezas-Oportunidades, y que da una visin global de la situacin para formular la estrategia. La matriz DAFO tiene un diseo cualitativo; se representa mediante cuatro reas donde se anotan respectivamente los aspectos ms importantes de cada uno de los factores. De esta forma, podemos confrontar los puntos fuertes y dbiles y las oportunidades y amenazas.
Tabla 3.1. Ejemplo de matriz DAFO
PUNTOS FUERTES Recursos financieros adecuados Economas de escala o alcance Curva de experiencia Buena imagen en consumidores OPORTUNIDADES Entrar en nuevos mercados o segmentos Ampliacin de la cartera de productos Integracin vertical Eliminacin de barreras arancelarias PUNTOS DBILES Falta de capacidades clave No hay una DEE clara Habilidades de Marketing inferiores a la media Debilidad en red de distribucin AMENAZAS Disminucin del poder negociador de la empresa Entrada de nuevos competidores Productos sustitutivos Cambio en los gustos del consumidor
2.2.2 Formulacin estratgica Se trata de definir las estrategias ms acordes con los datos del anlisis estratgico y la voluntad de la direccin plasmada en los objetivos generales. En este campo las opciones son mltiples y continuamente se aportan nuevas tendencias; baste con mencionar, por ejemplo, la estrategia one to one propugnada por Martha Rogers. Se trata de personalizar el comercio y los servicios de forma masiva, apostando por el trato personalizado al cliente, a la vez que por las nuevas tecnologas de la informacin (Marketing de relaciones) para que esto sea posible con millones de clientes. Pero vamos a ser un poco ms conservadores y citaremos algunas de las estrategias ms clsicas, y no por ello en desuso.
111

MBA_1_2
a) Ventaja competitiva y estrategias genricas segn Porter A finales de los 80, Porter incorpor al mundo empresarial el concepto de ventaja competitiva, definindolo como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras, colocndola en una posicin relativa superior para competir. Existen tres ventajas competitivas bsicas: Liderazgo en costes (tener competencia a precio inferior). un producto similar al de la
Diferenciacin de productos (sobreprecio por ofrecer un producto nico). Focalizacin o especializacin. Diferenciarse atendiendo a un nicho de mercado pequeo donde podamos tener una posicin de dominio
De estas tres ventajas se derivan tres estrategias competitivas genricas, es decir, formas de hacer frente a las empresas rivales dentro de una industria, con los mismos nombres respectivamente. b) Estrategias frente a los competidores La empresa, de cara a los competidores y en funcin de sus recursos, posicin competitiva y objetivos, puede optar por las siguientes estrategias que quedarn definidas en gran parte por la cuota de mercado que tenga la empresa: Lder. El lder del mercado desarrollar una estrategia defensiva para mantener su posicin dominante en el mercado. Retador. La empresa retadora tendr que definir claramente la forma de atacar al lder. Los principios de la guerra son directamente aplicables aqu (Marketing de guerra) y est generalmente admitido que es mejor un ataque basado en alguna debilidad del lder. Seguidor. Es la empresa con una cuota de mercado pequea y que no quiere o no tiene medios para ser lder o retador. Su estrategia ser alinearse con el lder, evitando guerras de precios. Especialista. El especialista opta por ser cabeza de ratn antes que rabo de len. Se trata de aplicar el principio de la especializacin, encontrar un nicho de mercado pequeo para no llamar la atencin del lder y donde la empresa logra un posicionamiento fuerte.
112

MBA_1_2
c) Estrategias de crecimiento Con este nombre nos referimos a las alternativas de crecimiento de la empresa. Obviamente, antes ha de haberse configurado perfectamente el campo de actividad de la empresa, es decir, su negocio. Son tres las opciones estratgicas: Expansin. Se trata de crecer manteniendo un vnculo con los negocios tradicionales de la empresa. Diversificacin. Aqu por el contrario se busca crecer dirigindose a productos y mercados nuevos. Redefinicin del campo de actividad. La empresa debe abandonar alguno de sus negocios actuales que han dejado de ser rentables y buscar otros ms atractivos. de realizar este
Adems, es necesario considerar la forma crecimiento. Se reconocen tres formas bsicas:
Crecimiento interno. Es decir, con medios propios. A veces no es posible por los condicionantes legales. Por ejemplo, en Espaa es difcil que una ensea de hipermercados pueda abrir uno nuevo por las restricciones legales impuestas para defender el pequeo comercio (Ley del Comercio Minorista). Crecimiento externo. Recurrir a la compra de terceras empresas. En el ejemplo anterior, la ensea de hipermercados podra comprar una cadena local. As evitara la restriccin antes mencionada. Crecimiento mediante cooperacin. Solucin intermedia en la que la empresa llega a alianzas estratgicas con otras organizaciones (enfoque de Marketing relacional).
2.2.3 Implantacin estratgica Una vez seleccionadas las estrategias, se han de implantar. Los problemas de implantacin se resumen en cuatro mbitos: Caractersticas del diseo organizativo requerimientos de la estrategia. compatibles con los
Sistemas de direccin y liderazgo de los recursos humanos. Cultura organizativa coherente con los comportamientos exigidos. Sistemas administrativos de planificacin y control del proceso.
113

MBA_1_2
Estos aspectos slo se enumeran, por alejarse demasiado de nuestro objetivo pedaggico, mostrar el esquema del Marketing estratgico 2.3 Una propuesta de diseo estratgico integrando Marketing estratgico y direccin estratgica de la empresa El Marketing estratgico consiste en un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a unos grupos de compradores especficos y que presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos. El planteamiento estratgico de la organizacin alcanza la totalidad de la empresa, pues consiste en el recorrido que sta quiere hacer seleccionando los mercados en los que desea operar, los productos con los que hacerlo, y la manera general de abordar el recorrido. Por eso el Marketing estratgico se enmarca en un contexto de anlisis que arranca en los propsitos mismos de la empresa como tal, esto es, su razn de ser. Bajo esta perspectiva, la secuencia estratgica en la empresa consta bsicamente de las siguientes etapas: Misin de la organizacin. Anlisis estratgico: anlisis interno y anlisis externo (entorno general y especfico). Eleccin de las estrategias de Marketing: estrategias genricas, estrategias de crecimiento y estrategias competitivas. Segmentacin del mercado: macrosegmentacin y microsegmentacin. Posicionamiento: imagen del producto en la mente del consumidor comparado con los competidores.
A continuacin, se analizarn cada una de estas partes que definen el papel del Marketing estratgico en la empresa, aunque son la segmentacin y el posicionamiento las aportaciones ms significativas del Marketing estratgico. Las empresas crean bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades del mercado. Por tanto, el Marketing ha de detectar estas necesidades, desarrollar productos para atenderlas y permanecer en el mercado de forma duradera. El Marketing estratgico se refiere a qu mercados o segmentos se dirigir la empresa, con qu productos y cmo se posicionar en ellos.
114

MBA_1_2
El Marketing, por tanto, queda vinculado con la direccin estratgica: recoge y analiza la informacin, hace recomendaciones a la Direccin de la empresa, que procede a desarrollar el proceso de planificacin estratgica. A continuacin, se preparan los planes de Marketing (plan de Marketing estratgico y plan anual de Marketing-mix), se evalan los resultados y se reinicia el proceso.
115

MBA_1_2
III LA MISIN DE LA EMPRESA Y LA DEFINICIN DEL NEGOCIO

3.1 La misin organizacional La Direccin general de la empresa determina cul va a ser la misin de la organizacin, esto es, la visin, filosofa, objetivos, recursos y restricciones de la corporacin. Los diseos estratgicos corporativos son el producto de una imagen del mundo. Las bases de su xito o fracaso radican en la percepcin de la realidad de los decidores: de su propio modelo explicativo, del conjunto de suposiciones que estructuran su comprensin del entorno empresarial y de los factores crticos de xito de la organizacin. General Electric formulaba su misin mediante la afirmacin We bring good things to life (traemos buenas cosas a la vida), en la que se vislumbra el propsito de la compaa de concebir productos con los que la vida cotidiana sea ms cmoda.
La misin organizacional se determina a partir de la respuesta a la pregunta A qu negocio(s) nos dedicamos?. La misin, adems, abarca a toda la organizacin, por lo que debe resaltar, desde una visin estratgica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que acta, debiendo ser compartida por todos los miembros de la organizacin, por todos, desde la alta Direccin a los empleados de base. Por tanto, se aprecia que en la descripcin de la misin juega un papel fundamental la definicin del negocio de la empresa. Volveremos a profundizar en la idea de misin cuando lleguemos al apartado sobre macrosegmentacin. Entonces, se insistir en la importancia de dar a la misin un enfoque de solucin para el cliente, y no un enfoque tcnico. Seguidamente, damos algunas ideas, a modo de lista de comprobacin (check list), que pueden considerarse a la hora de definir el negocio en el que compite la empresa.
116

MBA_1_2
3.2 La definicin del negocio de la empresa A la hora de definir el negocio de la empresa se pueden tener en cuenta mltiples consideraciones. A continuacin, se recogen algunas. a) Definicin del producto y de su gama No es recomendable este enfoque en exclusiva, ya que puede producir la miopa del Marketing: una empresa focalizada en el producto, en lugar de en la necesidad y el cliente. b) Posicionamiento del producto Por uso o aplicacin. Por el tipo de producto. Por el lugar de procedencia. Por el tipo de usuario. Posicionamiento entre los competidores (liderazgo).
c) Necesidades a satisfacer Resulta de mxima importancia la determinacin de las necesidades que nuestro producto satisface. La comercializacin de un producto debe hacerse de acuerdo con la necesidad que se satisface en un segmento de mercado determinado. En el artculo publicado por la revista Harvard Business en los aos 60, Miopa del Marketing, se denuncia la miopa de los empresarios que enfatizan la actividad de la empresa en la produccin en lugar de la bsqueda de necesidades a satisfacer. d) Definicin del mercado Consumidores a estimar. Quines son? Dimensiones geogrficas. Dnde estn? Segmentacin del mercado.
e) Tecnologa a utilizar Junto a las funciones del producto y la clientela a la que se destina, constituye la forma ms clsica de definir el negocio de la empresa. f) Otros aspectos En la definicin del negocio se pueden considerar adicionalmente otros aspectos como el nivel de produccin, el nivel de distribucin deseado, los activos implicados, el nivel de crecimiento (de acuerdo con nuestros recursos financieros, capacidad de la lnea de produccin, recursos humanos) y otros factores posibles y relevantes para la empresa.
117

MBA_1_2
IV ANLISIS ESTRATGICO: EL ANLISIS INTERNO

El anlisis interno para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa se puede hacer a partir de los mltiples instrumentos, algunos de los cuales se recogen a continuacin. Una tcnica muy extendida es la elaboracin de un cuadro de mandos integrales. Se trata de documentos sintticos que recogen la evolucin de las variables definidas como crticas por la Direccin. De esta forma, el equipo directivo se hace una rpida idea de la situacin exacta de la empresa en los trminos estratgicos establecidos. a) Anlisis econmico-financiero El departamento de contabilidad y finanzas tiene la capacidad de calcular mltiples ratios tiles para el anlisis estratgico. Las ratios son elementos comparativos entre nuestra empresa y el resto del sector. b) Anlisis de rentabilidad De la misma forma, el departamento financiero tambin tiene la capacidad de realizar diversos anlisis. Un clculo relativamente fcil de realizar es el VAN (valor actual neto), que consiste en determinar los flujos de caja futuros (cobros previstos) y calcular su valor presente aplicando un tipo de descuento mnimo (el tipo de inters vigente en el mercado ms una prima por el riesgo asumido). La actualizacin se realiza siguiendo la Ley del Descuento Compuesto. Si el resultado (el VAN) es superior a cero, interesa realizar la inversin. c) La cuota de mercado La cuota de mercado o la participacin en el mismo de nuestra empresa mide nuestro tamao respecto al de los competidores. Si la cuota de mercado es alta, nos permitir economas de escala que a su vez reduzcan el coste de nuestros productos y nos permitan competir en coste o bien obtener mayor margen de beneficios. Por otro lado, una alta cuota de mercado en principio significa un alto ndice de satisfaccin al consumidor, lo que conlleva por otro lado lealtad a nuestra marca.
118

MBA_1_2
d) El valor del producto El valor de nuestro producto depender fundamentalmente de dos parmetros: La comparacin con otros productos de la competencia. El grado de satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes.
e) Coste relativo Resulta de inters calcular el valor relativo de un producto en relacin con su precio y con su nivel de calidad, respecto de los de la competencia o mercado. As, si nuestro producto es caro respecto al mercado en donde compite y su calidad es inferior a sus competidores, deberemos tomar decisiones en torno a cambios en el diseo y/o sistema de produccin, o bien ignorarlo, dejarlo morir. Si el precio de nuestro producto es alto en el mercado pero su calidad aventaja a los de la competencia, deberemos tomar medidas en torno a: Elevar su precio. Disminuir costes de produccin. Incrementar su promocin.
Por fin, si el precio es bajo y su calidad inferior, lo que deberemos hacer es enfatizarlo. f) Actividad sobre nuevos productos Preguntas que debemos hacernos: Cmo lo est haciendo el departamento de I+D? Podramos ser competitivos en el nuevo mercado?
g) Actitud de la Direccin Desarrollo de programas de crecimiento e inversin para anticiparse a los futuros cambios planificando recursos, organizacin, etc.
119

MBA_1_2
h) Actitud de los empleados La actitud de los empleados es un factor decisivo para lograr un bajo coste y calidad. Esto se consigue mediante grupos de discusin, encuestas de personal. i) Fortalezas y debilidades Adems del anlisis de las fortalezas y debilidades, del propio anlisis interno y la trayectoria histrica de la empresa, podemos obtener ms informacin a travs de: Empresa consultoras. Comparacin con la competencia. Anlisis de la industria.
j) La curva de la experiencia En 1930 se observ que multiplicando por 2 la produccin de aviones el coste de fabricacin disminua el 20 %. En 1960 el Boston Consulting Group analiz miles de anlisis de costes de empresas americanas, llegando a la conclusin de que el coste de produccin disminuye con la experiencia en fabricacin, administracin, publicidad, distribucin de ventas, etc. La curva de la experiencia produce mejoras tcnicas, rediseo de producto y economas de escala. La curva de la experiencia explica que sea una estrategia competitiva el hecho de entrar el ltimo en el mercado al valerse de la experiencia en el mercado de otras firmas. ste el caso de IBM, que lleg al mercado ms tarde que la mayora de sus competidores directos. Haciendo uso de economas de escala consigui slo en un ao ocupar el tercer puesto en cuanto a cuota de mercado detrs de Apple y Tandy. La curva de la experiencia no siempre es susceptible de ser utilizada. As, por ejemplo, no deber utilizarse en los casos en donde la experiencia no sea un factor definitivo. Un caso es la explotacin minera donde la reduccin de costes se lleva acabo por aplicacin de nuevas tecnologas. Otro ejemplo es cuando se utiliza la estrategia de diferenciacin y en especializacin de producto. Para terminar, sealar que la curva de la experiencia no pasa porque s, sino que requiere planificacin estratgica.
120

MBA_1_2
k) El anlisis de la cartera o portafolio de actividades Existen diversas tcnicas para analizar un determinado negocio. Se desarrollaron principalmente en la dcada de los 70. La ms conocida es la matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group. Consiste en un estudio cartesiano del negocio segn dos variables: por un lado, el inters del negocio, medido por la tasa de crecimiento del mercado; por otro lado, la posicin competitiva de la empresa, medida por su cuota de mercado.
Figura 3.1. La matriz BCG
TASA DE CRECIMIENTTO DEL MERCADO
A L T A B A J A
BAJA ALTA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

El anlisis debe ser llevado a cabo tomando como referencia cada unidad estratgica de negocio (UEN) que posea la empresa. De esta forma, resultan cuatro cuadrantes que estudiaremos a continuacin (figura 2.1): UEN vaca lechera. Se trata de un mercado de bajo crecimiento donde la compaa es bastante competitiva, por lo que obtiene recursos para financiar nuevas oportunidades de negocio. UEN estrella. Donde, a diferencia del anterior, el mercado est en crecimiento, lo que hace que se consuman los recursos que se generan.
121

MBA_1_2
UEN perro. El mercado est en una situacin de poco crecimiento del mercado, a la vez de que la empresa no resulta muy competitiva. Hay que desinvertir y abandonar, porque este mercado exige recursos y las posibilidades de xito apenas existen. UEN dilema. Se trata de una situacin intermedia. El mercado crece mucho, pero la empresa tiene poca cuota de mercado. Hay que tomar la decisin de invertir o retirarse.
La matriz BCG tambin es muy utilizada en el Marketing, pero aplicndose a productos en concreto, en lugar de a UEN. Por otro lado, tambin se ha de complementar con el anlisis del ciclo de vida del producto.
122

MBA_1_2
V ANLISIS ESTRATGICO: EL ANLISIS EXTERNO

5.1 Factores que condicionan la evolucin de la empresa El xito de una compaa depende casi por completo del desarrollo de un Marketing-mix (variables controlables), que se adapte lo mejor posible a las variables incontrolables que influyen sobre la empresa, como vimos en el captulo anterior. Los factores que condicionan a la empresa son los actores y las fuerzas, que son externos a la funcin de administracin de Marketing y que influyen sobre la capacidad de la direccin de Marketing para desarrollar y mantener intercambios satisfactorios con sus mercados objeto. Los factores incontrolables por parte de la empresa estn en evolucin constante, cambiando en ocasiones de manera extraordinariamente rpida e imprevisible y ofreciendo, por tanto, oportunidades nuevas de negocio, pero tambin (y lo ms peligroso) amenazas constantes. Quin hubiera podido pronosticar los ataques terroristas del 11-S o los del 11-M? Por estas razones, la empresa debe disponer de una gran flexibilidad y contar, en todo momento, con la mxima informacin, para adaptarse constantemente a estos cambios y no ser arrastrada por las turbulencias. Por tanto, como hemos empezado diciendo, la empresa se ve sometida a la influencia de unos factores microambientales, que determinan su entorno especfico y que condicionan su capacidad para servir a los consumidores. La propia empresa se somete, adems, a los factores macroambientales, que configuran el entorno general y que viene representado por las fuerzas de la economa, demografa, tendencias sociales, poltica, naturaleza, tecnologa... En ambos bloques se debern considerar tres puntos bsicos de anlisis: Tendencias significativas presentes y futuras. Amenazas y oportunidades. Necesidades de informacin.
5.2 El entorno especfico o microentorno. Los factores microambientales a) Compaa El departamento de Marketing no es independiente y no puede cumplir adecuadamente su funcin si no est perfectamente encajado y compenetrado con el conjunto de la organizacin.
123

MBA_1_2
La alta Direccin establecer el plan estratgico de la compaa. Es en este contexto, contando con la aprobacin de la Direccin general, donde deben tomarse las decisiones de Marketing y realizarse las propuestas. Adems, la direccin de Marketing ha de negociar con las dems reas funcionales de la empresa para disear e implantar sus planes. b) Proveedores Son firmas y personas que proporcionan los recursos necesarios para que la compaa y sus competidores produzcan bienes y servicios. Las vicisitudes que afecten al proveedor pueden tener un impacto sustancial en nuestras operaciones de Marketing y, por tanto, el director de Marketing ha de: Intentar controlar el precio de sus consumos clave, ya que el alza de stos repercutir en nuestros productos y puede que se resienta de forma importante nuestra previsin de ventas. Disponer de los recursos necesarios, en los momentos oportunos. Procurar que la escasez de recursos, huelgas, etc., afecten a las operaciones de la compaa lo menos posible.
Respecto a los proveedores, las compaas adoptan distintas polticas; unas tratan de tener una gran variedad de proveedores para asegurarse los suministros y fomentar la competencia entre ellos, en tanto que otras tratan de llegar a acuerdos con uno o dos, de manera que funcionen como un equipo perfectamente compenetrado. c) Intermediarios Son organizaciones que ayudan a la compaa a encontrar clientes, o bien a cerrar ventas con stos. Hay dos tipos: Agentes intermediarios: como los comisionistas y representantes de fabricantes, que encuentran consumidores o negocian contratos, pero que no tienen derechos sobre la mercanca. Intermediarios del comerciante: como mayoristas y detallistas, que compran, tienen derechos sobre la mercanca y la vuelven a vender (revendedores). Crean utilidad de lugar (almacenamiento), utilidad de posesin (al vender y transferir ttulos de propiedad a los compradores), utilidad de tiempo (al mostrar y entregar la mercanca en el momento que el cliente la quiera) y, adems, dan
MBA_1_2
124
la posibilidad a la empresa de realizar sus labores de distribucin sin necesidad de inmovilizar grandes recursos en la creacin de un sistema de distribucin propio. Por ltimo, favorecen el que en los puntos de venta exista la cantidad adecuada de mercanca disponible y un surtido de marcas diferentes para que el consumidor tome su decisin de compra. Las empresas han de elegir cuidadosamente sus canales de distribucin, ya que en muchos casos ambos son incompatibles. Han de manejar estos canales en condiciones de gran competencia y conflicto entre los mismos canales. d) Empresa de distribucin fsica Ayuda a la empresa a almacenar y transportar los bienes, desde su origen a su destino, pudiendo adoptar la forma de: Almacenes de depsito: almacenan y protegen la mercanca antes de moverla al almacenamiento externo en almacenes propios. Empresas transportistas. Estn especializadas en la logstica de transporte, ofreciendo soluciones flexibles a las necesidades de los fabricantes.
e) Agencias de servicios de Marketing Son los bancos, compaas de crdito, aseguradoras, etc., que ayudan en las transacciones o aseguran los riesgos asociados a la compraventa. El aumento del costo del crdito y las limitaciones de ste pueden afectar gravemente el rendimiento de la empresa, por lo que hay que desarrollar estrechas relaciones con compaas financieras importantes. f) Competidores e industria en general La mejor forma de conocer a nuestra competencia es estudiar por qu toma la gente las decisiones sobre la compra de nuestros productos. Existen los siguientes tipos de competidores: Competidores de deseos: aquellos productos que un competidor desea; hay un espectro de ellos para cada persona, y sta debe decidirse entre todos porque sus recursos son limitados. Por ejemplo, alguien puede decidir prescindir de un gran nmero de cosas con tal de ahorrar para comprarse un coche.
125

MBA_1_2
Competidores genricos: aquellos productos bsicos que pueden satisfacer una necesidad concreta. Por ejemplo, el transporte se puede solucionar con unos zapatos, una bicicleta, una motocicleta, un coche... Competidores de producto: un mismo producto puede satisfacer una necesidad bajo distintas formas. Por ejemplo, un coche de 1.300 cc, o uno de 1.600, etc. Competidores de marca: dentro del mismo producto y mismas caractersticas, distintas marcas satisfacen la misma necesidad.
El director de Marketing de nuestra empresa debe decidir cul de ellos afecta ms a la consecucin de sus objetivos. Normalmente, esto recae sobre los competidores de marca, si bien el grado de competencia entre fabricantes de marca flucta desde la cooperacin tcita hasta la guerra de Marketing. Para la identificacin de los competidores resulta de una gran utilidad el concepto de grupos estratgicos. stos se definen como los distintos grupos que pueden ser formados al agrupar a los competidores en grupos homogneos, es decir, con caractersticas afines por la gama de productos, por el tamao de los mismos, acceso a los recursos financieros, zonas geogrficas, etc. Tambin es importante identificar a los competidores potenciales. Las causas que pueden dar lugar a la aparicin de competidores o las fuentes de donde pueden provenir son las siguientes: Por un proceso de expansin de mercado. Por expansin de producto. Integracin vertical hacia detrs. Integracin vertical hacia delante Exportacin o estrategias globales. Por ltimo, ser necesario realizar un anlisis de las fortalezas y debilidades de los competidores en torno a aspectos como: Innovacin: - Tecnolgica. - Desarrollo de nuevos productos. - Investigacin y desarrollo. - Patentes.
126

MBA_1_2
Produccin: - Coste. - Flexibilidad. - Equipamiento. - Acceso a materias primas. - Integracin vertical. - Actitud de los empleados y directivos. Acceso al capital: - Habilidad de uso del pasivo - Sobre las operaciones comerciales Direccin: - Calidad de la direccin y de los mandos intermedios - Conocimiento del negocio. - Cultura empresarial. - Planificacin. - Lealtad. - Capacidad de toma de decisiones. Marketing: - Reputacin de calidad de producto. - Imagen de marca. - Orientacin al consumidor. - Especializacin. - Segmentacin. - Distribucin. - Promocin. - Fuerza de ventas. - Servicio al consumidor. - Cuota de mercado. - Crecimiento.
127

MBA_1_2
Para realizar todas estas labores se precisar una amplia informacin que se puede obtener de diversas fuentes: A travs de los clientes. Suministradores. Revistas. Publicidad. Ferias de exposicin de producto. Reportes pblicos anuales. En cuanto al conjunto de todos los competidores, la industria en general, debemos plantearnos preguntas como las siguientes: Tamao actual y futuro de la industria. Crecimiento. Madurez y declive. Estructura y coste. Tendencias de la industria. Claves de xito en la industria. En general, los puntos de anlisis a considerar en la industria sern: Acceso a las materias primas. Previsin de ventas. Reconocimiento de marca. Recursos financieros. Economas de escala. Finalmente, en caso de estar en una industria de alto riesgo, los puntos crticos a conocer sern: Adecuada distribucin. Recursos financieros. Cambios tecnolgicos.
128

MBA_1_2
g) Clientes La compaa debe conocer a fondo a sus clientes, que pueden ser de naturaleza muy variada. Por tanto: Mercados de consumo: individuos y familias que compran bienes y servicios para su consumo. Mercados industriales: organizaciones que compran bienes y servicios para el proceso de produccin, con el propsito de tener utilidades o lograr otros objetivos. Mercados de revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el fin de volverlos a vender y ganar utilidades. Mercados gubernamentales: agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir servicios pblicos o distribuir estos bienes y servicios entre otras personas que los necesiten. Mercados internacionales: compradores en otros pases, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos de otros pases.
Cada uno de estos mercados tiene sus caractersticas propias, que la empresa debe estudiar en profundidad. Cabe realizarse preguntas como las siguientes: Preguntas sobre segmentacin y descripcin de los clientes Quines son los compradores y los usuarios del producto o del servicio? Quines son los ms importantes? Quines son los principales clientes potenciales? Cmo est y como debera estar el mercado segmentado?
Preguntas sobre la motivacin de los clientes Qu hace que los clientes compren y usen nuestros productos o servicios? Qu atributos de la oferta son importantes? Cules son los objetivos de nuestros clientes? Qu cambios en la motivacin de nuestros clientes va a haber o puede haber?
129

MBA_1_2
Necesidades no cubiertas Existen necesidades desconocidas por nuestros clientes? Estn los clientes satisfechos con el servicio o los productos que actualmente les ofrecemos?
h) Grupos de inters, pblicos o stakeholders Si consideramos un enfoque de Marketing relacional, que insiste en que la empresa ha de considerar no slo el mercado de clientes, sino todos los agentes con los que se relaciona para poder realizar su actividad, considerndolos como tambin como mercados. As pues, la empresa tiene que dirigirse a pblicos (empleando la terminologa de las relaciones pblicas) que tienen inters en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos, o que influyan en esa capacidad o que puedan influir en dicha capacidad (stakehoders es una expresin anglosajona extendida para describir a estos grupos): Pblicos financieros: influyen en la capacidad de nuestra empresa para obtener fondos (bancos, cajas de ahorro, accionistas, agentes de bolsa, etc.). Pblico de los medios de comunicacin: transmiten noticias, artculos, opiniones, editoriales (peridicos, revistas, radio, TV). Pblicos gubernamentales: son los organismos estatales que nos pueden afectar, como por ejemplo la Agencia de Medio Ambiente. Pblicos de accin ciudadana: organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc. Pueden cuestionar o apoyar nuestras actividades. Pblicos locales: asociaciones vecinales, comunidades de vecinos... Pblico general: los ciudadanos en general. La empresa debe darles una imagen favorable, que la identifique como a un ciudadano corporativo que cumple con sus mismas obligaciones y da ejemplo a la sociedad. Pblicos internos: son los recursos humanos de la empresa.
La compaa debe captar la buena voluntad de todos estos pblicos para que se le permita llegar a sus objetivos. Para ello ha de tener a todos ellos en cuenta y actuar de forma conveniente.
130

MBA_1_2
5.3 El entorno general o macroentorno. Los factores macroambientales El entorno general est constituido, como hemos sealado, por los factores incontrolables por la empresa, que hemos de vigilar y atender. Estn representados por las siguientes fuerzas condicionantes. 5.3.1 Fuerzas demogrficas Las tendencias demogrficas ms importantes son las siguientes: a) Cambio de la estructura cronolgica de la poblacin La poblacin de los pases desarrollados est experimentando en los ltimos tiempos unas alteraciones importantes en su estructura, que vienen determinadas por dos hechos fundamentales, como son el descenso de la tasa de natalidad y el incremento de las expectativas de vida de sus habitantes, con lo que cada da hay menor nmero de jvenes y ms gente de mayor edad. En definitiva, la media de edad de la poblacin es ms elevada. Sin embargo, quiz esto se vea compensado en un futuro debido a la inmigracin creciente que venimos observando desde los pases del Tercer Mundo. Como dato significativo, baste decir que en Espaa la tasa de fertilidad en los aos 80 se situaba en torno al 1,4 %. Esto se ha dado principalmente por el deseo de la poblacin de tener un nivel de vida ms elevado, la integracin de la mujer en el mundo laboral y los nuevos avances en el control de la natalidad. Como consecuencia de todo esto, la estructura cronolgica cambiante de la poblacin tendr un fuerte efecto en las decisiones futuras de Marketing. As por ejemplo, se espera que Espaa llegue a convertirse en la California Europea, donde las actividades relacionadas con la tercera edad tengan unas buenas perspectivas debido a la creciente demanda, clima benigno e infraestructura. b) Familia cambiante Actualmente la gente se casa ms tarde, las parejas tienen menos hijos, las madres suelen trabajar y las familias son ms inestables. Esto dar lugar a una disminucin en la demanda de anillos de compromiso, vestidos de novia, juguetes y ropa para nios..., en tanto que aumentar la demanda de guarderas, servicios de limpieza domstica, comidas precocinadas...
131

MBA_1_2
c) Viviendas no familiares Cada da disminuye la cantidad de matrimonios legales y muchas parejas optan por vivir juntos sin ms trmite; tambin hay un mayor nmero de personas que viven solas (solteros o separados), o bien personas que viven en grupo. Todo ello dar lugar a una necesidad creciente de viviendas no familiares. d) Cambios geogrficos de la poblacin Los movimientos migratorios que se dieron internamente en Espaa, del campo a las grandes urbes, han disminuido en intensidad y han cambiado de direccin trasladndose a ciudades de tipo medio, o bien de las zonas urbanas a zonas residenciales del cinturn donde hay ms calidad de vida y, sobre todo, viviendas ms asequibles, con los consiguientes problemas de transporte y dotacin de servicios bsicos. e) Poblacin ms culta Cada da hay mayor oportunidad de acceder a la enseanza superior, hay ms profesionales y especialistas en todas las reas, al tiempo que los jvenes se integran ms tarde al trabajo, lo que supondr una mayor demanda de bienes y servicios relacionados con la cultura y formacin. 5.3.2 Fuerzas econmicas El conocimiento de los indicadores econmicos ha adquirido una gran importancia a partir de las situaciones de crisis padecidas por las economas occidentales y la interconexin creciente que se da entre las economas de los pases. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen en las pautas de consumo: Renta: es el factor que determina de forma ms directa la capacidad de compra. Cuanto ms igualitaria sea su distribucin, ms capacidad de compra habr para los productos de consumo. Nivel de empleo: determina las expectativas de ingresos familiares. Cuanto ms bajo sea, ms sensibles al precio sern los mercados de consumo. Tipos de inters: un elevado tipo de inters reducir el consumo y fomentar el ahorro, y viceversa. Carga fiscal: determina la capacidad de compra tras deducir los impuestos. Inflacin: si sube, disminuye la capacidad adquisitiva del consumidor por unidad monetaria.
MBA_1_2

132
5.3.3 Fuerzas naturales A partir de la dcada de los 60, se ha incrementado notablemente el inters por el medio ambiente y la preocupacin por que las actividades industriales de las naciones modernas no daen irreparablemente el medio ambiente. Hemos de atender especialmente a las siguientes cuatro tendencias del ambiente natural: agotamiento de los recursos naturales, aumento del costo de la energa, mayores niveles de contaminacin e intervencin gubernamental en la administracin de los recursos naturales. El resultado de los cambios en la concepcin del medio ambiente se traduce en la continua aparicin de productos ecolgicos. La proteccin del medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un encarecimiento de los procesos productivos, pero a largo plazo dar lugar a una mayor satisfaccin del consumidor y a una mejora del bienestar social. 5.3.4 Fuerzas tecnolgicas La fuerza ms dramtica que condiciona el destino de los seres humanos es la tecnologa. Por medio de ella se han conseguido cosas fantsticas como los antibiticos o la televisin va satlite; pero tambin se han conseguido esperpentos como los misiles nucleares de largo alcance o la guerra qumica y bacteriolgica. Cada vez que se produce un importante avance tecnolgico se crean nuevas industrias, al tiempo que otras quedan obsoletas y las empresas pertenecientes a estas ltimas mueren con ellas si no son capaces de evolucionar y adaptarse a la nueva situacin, con la agravante de que estos nuevos avances no son previsibles en la mayora de los casos. Pero la tecnologa tambin proporciona pequeos avances, que si bien no representan hitos en la Historia de la Humanidad, s favorecen el descubrimiento de nuevas oportunidades y la creacin de nuevos mercados, favoreciendo el crecimiento y la evolucin de las empresas. Hemos de estar, por tanto, atentos a las tendencias del ambiente tecnolgico como son: el mayor ritmo de cambio tecnolgico, las oportunidades de innovacin, la investigacin y desarrollo, las mejoras menores y la reglamentacin creciente por parte de todos los pases.
133

MBA_1_2
5.3.5 Fuerzas polticas En las economas mundiales existe un creciente proceso de apertura, desregulacin y privatizacin de las actividades, imperando las leyes del mercado y fomentndose la competitividad, como ha ocurrido en el sector financiero, la energa, las telecomunicaciones. El nuevo marco de la UE de los 25 seguir fomentando la liberalizacin de las economas de los pases, abrindose nuevos mercados y fomentndose la competencia. En Espaa, como resultado del Estado de las Autonomas, se produce el problema de la multiplicacin de la Legislacin sobre actividades empresariales, como ocurre por ejemplo en el sector turstico y, en concreto, en el hotelero. 5.3.6 Fuerzas culturales Los cambios socioculturales se han dado en Espaa a una velocidad vertiginosa en los ltimos tiempos. Aunque Espaa siempre ha sido una nacin heterognea, esto tambin se ha acentuado con el establecimiento del Estado de las Autonomas, tanto desde el punto de vista cultural como lingstico. Por ltimo, se observa un cambio en los estilos de vida. Hoy prima la cultura del tiempo libre, hay inters por la salud, la naturaleza, las creencias y opiniones son ms liberales..., por ello se demandan productos light, ropas de marca, artculos para el deporte, etc.
134

MBA_1_2
VI ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO

En este apartado estudiaremos las distintas formas bsicas de competir en el mercado: las estrategias genricas, las estrategias frente a la competencia y las estrategias de crecimiento. Tambin se har una mencin al caso de la internacionalizacin como estrategia cada vez ms necesaria en un entorno globalizado. 6.1 Estrategias genricas Como ya se seal, las estrategias genricas eran tres: liderazgo en costes, diferenciacin y especializacin. Vemos cada una de ellas con ms detalle. a) Liderazgo en costes No hay que confundir la estrategia de liderazgo en coste con la estrategia de bajos precios. A menudo existe esta confusin, que puede aclararse con un ejemplo. Japn, en su primera etapa de desarrollo econmico, competa en los mercados internacionales con precios bajos debido a la diferencia entre los costes de produccin en su pas y en el exterior. A medida que el desarrollo econmico ha hecho de su pas uno de los ms caros del mundo, las estrategias competitivas utilizadas por los japoneses han variado notablemente, siendo ahora reemplazados por los coreanos y chinos. El liderazgo en costes no significa forzosamente un precio bajo. La empresa puede mantener el mismo nivel de precios que los competidores, teniendo una mayor rentabilidad, o puede optar por una disminucin de los mrgenes en favor del consumidor. La estrategia de liderazgo en costes puede resumirse en las siguientes acciones: Eliminacin de todo lo superfluo. Diseo del producto. Acceso a materias primas. Bajo coste de distribucin. Bajo coste de la mano de obra. Obtencin de subsidios del gobierno. Robotizacin y automatizacin.
135

MBA_1_2
Adquisicin de los competidores. Flexibilidad ante la demanda. La curva de la experiencia.
b) La diferenciacin En principio, es opuesta a la estrategia de diferenciacin. Consiste en lograr diferenciar el producto de los dems por alguna cualidad distintiva que lo convierta en nico, alcanzando una situacin casi monopolstica. Un ejemplo podra ser Coca-Cola. La diferenciacin puede ser sobre: Producto: Funcionamiento. Durabilidad. Fidelidad con las especificaciones. Caractersticas. Imagen de marca. Confianza. Servicio competitivo. Imagen de calidad.
Servicio: Instalaciones. Apariencia externa del personal. Confianza, credibilidad. Rpida disposicin de producto. Empata. Atencin individualizada. Cortesa. Claridad en la comunicacin.
Como resumen, podemos sealar que el buen nombre o imagen de marca, la orientacin al consumidor, las caractersticas del producto, la posesin de patentes, la superioridad tecnolgica, la posesin de canales de distribucin y una acertada lnea de producto son los puntos de mayor importancia sealados en el conocido estudio de tendencias empresariales PIMS.
136

MBA_1_2
c) La especializacin La especializacin se basa en la concentracin de esfuerzos para satisfacer las necesidades de un segmento o grupo de clientes concreto, del que llega a aprender tanto que los productos se ajustan perfectamente. Es el caso de Ferrari con los automviles deportivos. La especializacin puede referirse a: El producto. A travs de la bsqueda de nichos de mercado. Un nicho de mercado se refiere a la comercializacin de un producto nico. Un buen ejemplo puede ser la casa de automviles Rolls Royce. Bsqueda de un segmento de mercado especfico. As, por ejemplo, podra ser la clase alta para la comercializacin de productos como Dior, Cartier. Atencin a una zona geogrfica determinada. El establecimiento de un cierto canal de distribucin a nivel comarcal.
6.2 Estrategias frente a los competidores Las estrategias frente a los competidores pueden ser las de lder, retador, seguidor y especialista. a) Estrategia de lder Corresponde esta estrategia al dicho de que el que da primero da dos veces. Ir los primeros ha sido considerado por mucho tiempo la mejor estrategia. El liderazgo puede referirse a diversos aspectos: Sistemas de suministro: Materias primas. Equipos de produccin. El riesgo en este suministradores. caso depende de la relacin con los
Sobre el producto: Diseo. Ir los primeros al mercado con un producto nico. Superior tecnologa.
Sobre los sistemas de produccin: La innovacin en el proceso de produccin, como el caso de Toyota con el Just in Time.
137

MBA_1_2
Sobre los consumidores: Lograr lealtad para la marca.
Sobre el canal de distribucin: Es el caso de Colgate en el mbito internacional y el de Gillette.
b) Estrategia de retador Las empresas que no estn en la posicin dominante de lder pueden elegir entre intentar suplantarlo mediante ataques constantes, o convivir a su zaga. El caso ms conocido probablemente sea el de Pepsi Cola respecto al lder del sector, Coca-Cola, aunque hay otros muchos ejemplos como el de Vodafone respecto a MoviStar, Avis y Hertz, Puleva y Pascual, etc. c) Estrategia de seguidor Es la estrategia de las empresas que, sin ser lderes, renuncian al intento de serlo, optando por una postura de adaptacin a las circunstancias marcadas por quienes sostienen la postura dominante en el mercado. Su finalidad es lograr una convivencia pacfica y rentable con su porcentaje de participacin. d) Estrategia de especialista La empresa no lucha en la totalidad del mercado, sino slo por una parte del mismo en la que se convierte en un gran especialista. Para que esta estrategia triunfe deben darse los siguientes puntos: Eleccin cuidadosa del segmento de mercado elegido. Un punto importante es que en este segmento no haya grandes fabricantes interesados en competir en l. La I+D debe de ser cuidada con mxima atencin pues es la clave de la existencia de la firma en ese segmento elegido. Se debe pensar en pequeo. Una vez que hemos elegido competir en un mercado pequeo debemos de mantenernos en esa lnea a no ser que aparezca un producto sustitutivo que haga peligrar a la empresa.
6.3 Estrategias de crecimiento A la hora de considerar el crecimiento de una empresa, existen diversas propuestas estratgicas. Nos centraremos en las alternativas de crecimiento intensivo, integracin vertical y diversificacin.
138

MBA_1_2
a) Crecimiento intensivo Es propia de empresas que no han explotado totalmente las oportunidades ofrecidas por los productos que tiene. El fin consiste en alcanzar el mayor crecimiento posible en poco tiempo. Tambin es propio de empresas cuyos productos son muy innovadores y satisfacen necesidades genricas de la poblacin, como la telefona. b) Estrategias de integracin vertical La integracin vertical ocurre cuando una firma decide reducir el coste de operacin y se integra verticalmente hacia atrs, adquiriendo a sus suministradores. Del mismo modo, la adquisicin por ejemplo del canal de distribucin, determina la integracin vertical hacia adelante. Ventajas: Economas de escala. Acceso a la oferta o demanda. Control de la oferta o demanda. Incremento de la innovacin tecnolgica.
Costes que supone: Mayores costes de operacin. Direccin de diferentes negocios. Incremento del riesgo. Reduccin de la flexibilidad. Coste de estar en crecimiento.
c) Diversificacin Se produce diversificacin cuando la un mercado completamente nuevo y que hasta la fecha componan su empresas cuyos mercados estn oportunidades para el crecimiento. empresa decide introducirse en con un producto diferente a los lnea de producto. Se da en saturados y presentan pocas
El riesgo es grande por el grado de incertidumbre que genera lo desconocido. Carriel adopt una estrategia de diversificacin cuando,
139

MBA_1_2
adems de vender cigarrillos, puso en el mercado ropa y objetos relacionados con la aventura. Las ltimas tendencias econmicas recomiendan que la diversificacin se realice de forma que las nuevas adquisiciones estn un tanto relacionadas. De esta manera, las ventajas que se obtienen son un intercambio de conocimientos y recursos (sinergias) y la utilizacin de la misma marca lo que permite la asociacin con un tipo de producto. Cuando la diversificacin no est relacionada, su justificacin reside en: Conseguir cash-flow como fuente de financiacin de nuestro habitual negocio en lugar de acudir a otro tipo de financiacin. Para entrar en negocios de gran crecimiento o adquisicin de grandes oportunidades. Para disminuir el riesgo de la presente inversin.
6.4 Estrategias globales Las estrategias globales se refieren -dentro del sendero del crecimiento- a la expansin de mercado o de negocio en el mbito internacional. Las ventajas que reportan este tipo de estrategias son las siguientes: Economas de escala. En este punto, es de gran importancia que los productos estn estandarizados. Utilizacin de competencias cruzadas. La operativa en un pas puede ser la fuente de recursos para la actividad de la empresa en otros. A causa de ser ms competitivos por motivos relacionadas con el Marketing o por la reduccin de costes aduaneros, la presencia de la empresa en el exterior puede ser de las siguientes maneras: Franquicias. Joint-ventures. Fabricacin bajo licencia. Exportacin.
140

MBA_1_2
VII LA SEGMENTACIN DE MERCADOS

En la mayora de los mercados es prcticamente imposible satisfacer a todos los compradores posibles con un mismo producto. Para ello, las empresas buscan colectivos de personas con rasgos comunes que permitan diferenciarlos de los dems, y concebir productos adaptados a las necesidades particulares de esos grupos o segmentos. Segmentar es dividir el mercado en grupos homogneos, para llevar a cabo una estrategia de Marketing distinta en cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. La segmentacin pone de relieve las oportunidades de negocio existentes, contribuye a establecer prioridades en los mercados a atender, facilita el anlisis de la competencia, as como el ajuste de las ofertas de productos y servicios a necesidades especficas. Desde un punto de vista estratgico la segmentacin tiene dos dimensiones: la macrosegmentacin, que supone una divisin del mercado a partir de unos parmetros con los que quedan definidos los mercados de referencia de la empresa, o macrosegmentos de personas, y la microsegmentacin, que es la autntica segmentacin de mercados, a partir de la cual se identifican grupos especficos de consumidores, dentro de los mercados de referencia identificados en la etapa de macrosegmentacin. Vamos a ver ambos tipos de segmentacin. 7.1 La macrosegmentacin Como se acaba de sealar, la macrosegmentacin consiste en seleccionar los mercados de referencia en los que la empresa va a competir. Por tanto, la macrosegmentacin tiene un marcado carcter estratgico (Lambin, 2003): Ayuda a definir cul es la actividad comercial de la empresa y, por tanto, interviene en la definicin de la misin de la empresa. Dirige el desarrollo de la estrategia. Determina las capacidades que se necesitan en la empresa y en sus unidades estratgicas de negocio (si estn definidas en la organizacin). Define del campo de actividad e identificacin de factores claves a controlar.
141

MBA_1_2
En definitiva, se puede considerar la macrosegmentacin como una estrategia. Su implementacin debera iniciarse con la definicin de la actividad de la empresa, revelando la misin de la empresa (de la que ya hemos hablado en un punto anterior) desde una perspectiva orientada al cliente. Para ello, lo mejor es definir la misin en trminos genricos, pensando en la solucin que busca el cliente cuando compra, y no en trminos tcnicos. Este enfoque de definir el negocio como solucin se basa en los siguientes aspectos: Para el comprador, el producto constituye el servicio que presta. Nadie compra un producto per se. Lo que se busca es la solucin a un problema. Diferentes tecnologas pueden aportar la misma funcin, es decir, la misma solucin a una necesidad. Las tecnologas cambian con gran rapidez, mientras que las necesidades genricas permanecen estables.
La definicin de la misin en estos trminos es el punto de partida para el desarrollo de una estrategia de Marketing. La misin como solucin contribuye a identificar al cliente al que debemos servir, los competidores que debemos superar, los principales factores de xito que debemos conocer y las tecnologas disponibles para producir el servicio o la funcin que se busca.
MISIN DE IBM Nosotros estamos en el negocio de ayudar a los clientes a resolver problemas mediante el uso de tecnologa de informacin avanzada. Estamos creando valor por la oferta de soluciones, productos y servicios que ayudan al xito de nuestros clientes.
142

MBA_1_2
La definicin de la misin como solucin, por tanto, permite definir el mercado de referencia desde un enfoque de Marketing, cambiando sustancialmente la naturaleza del negocio, ya que la empresa se transforma en una suministradora de servicios (Lambin, 2003). El objetivo es definir el mercado de referencia desde la perspectiva del comprador y no, como ocurre frecuentemente, desde el punto de vista del productor. Un mercado de referencia se puede definir considerando tres dimensiones: clientes, funciones y tecnologas, que explicamos a continuacin. a) Grupos de clientes posibles Se describen los diferentes grupos de clientes que pueden comprar el producto. Los criterios ms utilizados son la clase socioeconmica, la ubicacin geogrfica, el tipo de actividad, la dimensin de la empresa, el comportamiento de compra, etc. En el nivel de macrosegmentacin slo se consideran las caractersticas generales de los clientes. Ser en la microsegmentacin cuando se empleen criterios ms detallados. b) Funciones o necesidades que se van a satisfacer Las necesidades se satisfacen en la medida en la que existan funciones que puedan ser desempeadas por productos y que respondan a tales necesidades. Un avin cumple la funcin de desplazamiento a gran velocidad, lo que responde a la necesidad que tienen las personas de ir de un lugar a otro en el menor tiempo posible. c) Tecnologas requeridas Mediante las tecnologas requeridas se conoce la forma de satisfacer las necesidades. La funcin de desplazamiento rpido puede satisfacerse recurriendo a la tecnologa aeronutica (aviacin), o a la frrea (trenes de alta velocidad). La combinacin de los parmetros mencionados define el mercado de referencia e identifica macrosegmentos de personas. As, una compaa puede optar por dedicarse a la decoracin de inmuebles (necesidad que va a satisfacer), para edificios de oficinas (grupo de compradores), mediante mobiliario de material sinttico y modular (tecnologa requerida). Pero Lambin (2003) hace una matizacin muy importante desde el punto de vista del Marketing y es que, considerando las anteriores tres dimensiones, el mercado de
143

MBA_1_2
referencia se puede definir en trminos de producto-mercado, mercado de soluciones o industria: Producto-mercado: grupo de clientes especfico, que busca una funcin especfica o un surtido de funciones basadas en una sola tecnologa. Un mercado de soluciones se define por el desarrollo de funciones determinadas en un determinado grupo de clientes, pero incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que pueden realizar dicha funcin. Se corresponde con el concepto de categora, muy empleado en la distribucin comercial, por ejemplo, la categora desayuno. Una industria se basa en una sola tecnologa, pero abarca varias reas de negocio, es decir, varias funciones o surtidos de funciones y varios grupos de clientes.
Estas definiciones alternativas de lmites de mercado corresponden a las diferentes estrategias de mercado, cada una con sus fortalezas y debilidades. La definicin de industria es la ms tradicional, pero la menos satisfactoria, ya que est orientada a la oferta y no al mercado. Desde el punto de vista del Marketing, esta definicin del mercado de referencia es demasiado general, ya que incluye una gran variedad de funciones y grupos de clientes. No obstante, la mayora de las estadsticas industriales y de comercio exterior estn basadas en la industria y es por lo tanto muy difcil ignorar por completo la definicin de industria. La definicin de mercado de soluciones es muy parecida al concepto de necesidad genrica y tiene la ventaja de que enfatiza la existencia de productos sustitutivos o tecnologas para realizar la misma funcin. Una innovacin tecnolgica puede cambiar de forma drstica los lmites del mercado existentes. Esta definicin de mercado de referencia intensifica el seguimiento de las tecnologas sustitutivas. La principal dificultad surge del hecho de que los dominios tecnolgicos pueden ser muy dispares. La definicin de mercado de soluciones es muy til a la hora de dar instrucciones al departamento de I+D y sugerir estrategias de diversificacin, as como al organizar los mercados. Se corresponde con el concepto de categora (conjunto de productos que solucionan el problema del comprador), muy empleado en la distribucin comercial a travs de la denominada gestin por categoras, que lleva a trabajan juntos a fabricantes y distribuidores, diseando, por ejemplo, la seccin de alimentos para animales, que pasa a llamarse cuidado de mascotas.
144

MBA_1_2
La definicin del producto-mercado es la que est ms orientada al mercado y est muy relacionada con el mundo real. Esta definicin del mercado de referencia establece de forma automtica cuatro elementos clave en el impulso estratgico de la compaa: Los clientes a satisfacer. El conjunto de ventajas buscadas por los compradores. Los competidores que es necesario controlar. Las capacidades que debe adquirir la compaa.
Esta divisin del mercado total de referencia en productos mercado dirigir las decisiones relacionadas con la cobertura del mercado y determinar el tipo de estructura organizativa que se debe adoptar. El problema de esta definicin de mercado consiste en la dificultad de encontrar medidas adecuadas del mercado, ya que las estadsticas gubernamentales se basan en la industria y no en el mercado. 7.2 La microsegmentacin Si consideramos la definicin de mercado de referencia en su versin de producto-mercado, entonces podemos considerar la microsegmentacin como la bsqueda de segmentos de inters en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados, y establecer una estrategia de Marketing especfica para cada segmento. La microsegmentacin es la segmentacin propiamente dicha, ya que consiste en descubrir segmentos de comportamiento homogneo en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados. La macrosegmentacin es una divisin a priori del mercado, que puede hacerse en base a datos estadsticos sin conocer el comportamiento de compra. La microsegmentacin, en cambio, requiere generalmente el anlisis del comportamiento de compra. En lo sucesivo, se identificar la expresin segmentacin de mercados, o simplemente segmentacin, con el concepto de microsegmentacin, ya que, como se ha sealado, en general es la acepcin ms extendida. Mediante la segmentacin de mercados (en su sentido micro) se detectan y analizan las oportunidades que ofrece el mercado, puede descubrir segmentos que estn sin atender, permite conocer los deseos y gustos de los consumidores y adecuar los productos y las polticas de Marketing a sus preferencias. La empresa estar en
145

MBA_1_2
condiciones de fijar sus objetivos con ms fundamento, ya que conocer mejor las necesidades de cada grupo especfico, podr organizar mejor su red de distribucin... En definitiva, la aplicacin principal de la segmentacin es la posibilidad de poner en prctica una estrategia de Marketing segmentada: Asegurando las condiciones de eficacia de la segmentacin (segmentos medibles, accesibles y suficientemente grandes). Seleccionando los segmentos objetivo y estableciendo una estrategia de presencia en el mercado, que puede ser indiferenciada (la misma para todos los segmentos), diferenciada (para dos o ms segmentos) o concentrada (en un nico segmento). Definiendo la estrategia de posicionamiento en los segmentos seleccionados (ventaja diferencial, precios, canales). Estableciendo programas de Marketing para el desarrollo de tal posicionamiento, a lo largo de todo el proceso (promocin, publicidad, fidelizacin, etc.).
7.3 El concepto de segmento de mercado Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto numero de elementos (personas u organizaciones) homogneos entre s y diferentes de los dems, en cuanto a hbitos, necesidades y gastos de sus componentes, que se denominan segmentos, obtenidos mediante diferentes procedimientos estadsticos, a fin de poder aplicar a cada segmento las estrategias de Marketing ms adecuadas para lograr los objetivos establecidos a priori por la empresa. Se dice que un segmento de mercado est constituido por un conjunto de compradores homogneos entre s, pero diferentes con respecto a los miembros del resto de segmentos que definen el mercado de referencia (entendido como producto-mercado), de forma que la empresa pueda dirigir su oferta con mayores oportunidades de xito.
DEFINICIN DE SEGMENTO Agrupacin de necesidades homogneas, susceptibles de ser satisfechas con el mismo Marketing-mix
146

MBA_1_2
Los segmentos de mercado quedan caracterizados por un conjunto de criterios identificables y deben cumplir con unos requisitos o niveles aceptables de accesibilidad, rentabilidad y estabilidad/crecimiento, que, en funcin de los recursos y capacidad de la empresa, determinarn si sta puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos existentes. Estos requisitos determinan que un segmento, para poder ser aceptado desde el punto de vista del Marketing, ha de ser: Medible, es decir, cuantificable en trminos de potencial de compra. Accesible: el segmento ha de poder ser efectivamente alcanzado por las herramientas de comunicacin de la empresa y servido buscando el equilibrio entre eficiencia y servicio. Diferenciado, es decir, ha de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta al Marketing-mix debe ser claramente distinta para justificar una estrategia diferenciada. Suficientemente grande para poder constituir un mercado objetivo, capaz de absorber los costes extra comerciales asociados al lanzamiento de una estrategia de Marketing especfica. Defendible, ya que los segmentos rentables son el activo ms valioso de la empresa y deben ser defendidos contra la intrusin de la competencia.
7.4 Criterios de segmentacin El mercado est formado por compradores, y stos difieren en uno o ms aspectos. Pueden diferir en sus deseos, recursos, ubicaciones geogrficas, actitudes y prcticas de venta. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar el mercado, pero quede bien entendido que no hay una norma nica que sirva para segmentar cualquier mercado, sino que hay que identificar diferentes variables de segmentacin, aisladamente o en combinacin, con la esperanza de encontrar una forma exacta de considerar la estructura del mercado. Los criterios de segmentacin ms frecuentemente utilizados son: Caractersticas del consumidor. Geogrficas. Tipo de negocio. Tamao de la empresa.
147

MBA_1_2
Estilo de vida. Sexo. Ocupacin. Edad.
Caractersticas del producto: Precio. Tipo de usuario. Lealtad. Por el uso en s. Por la aplicacin.
En la tabla 3.2 se recogen algunos de estos criterios, que originan los tipos de segmentacin ms frecuentemente aplicados por las empresas en su labor de investigacin de mercados. Cabe sealar que la segmentacin geogrfica es un tipo de divisin fcil de realizar, pudindose llegar como unidad mnima estadstica hasta el censo electoral, que aproximadamente coincide con lo que sera una manzana de una ciudad.
Tabla 3.2. Caracterizacin de algunos de los criterios de segmentacin ms habituales
Criterio Segmentacin geogrfica Descripcin Es la divisin del mercado en diferentes unidades geogrficas como naciones, regiones, provincias, municipios, barrios. La empresa decide actuar en una o varias reas, pero prestando atencin a las variaciones en preferencia y necesidades de cada una de ellas Consiste en dividir el mercado en grupos con base en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ingresos,... Es la forma ms popular de dividir los grupos de consumidores, ya que los deseos, preferencias y tasas de uso con frecuencia estn muy relacionados con las variables demogrficas y, adems, stas son ms fciles de medir que otras variables Los compradores se dividen actitud, uso o respuesta a un segmentar en funcin de compradores (cundo tienen cundo usan un producto) en grupos segn sus conocimientos, producto. As, por ejemplo, se pueden las ocasiones, distinguiendo a los la idea, cundo hacen la compra o
Segmentacin demogrfica
Segmentacin por la conducta
Segmentacin psicogrfica
Los compradores se dividen en diferentes grupos con base en la clase social, el estilo de vida o las caractersticas de la personalidad. Las personas, dentro de un mismo grupo cronolgico, pueden mostrar perfiles psicolgicos muy diferentes

148

MBA_1_2
La segmentacin demogrfica puede tomar diversas variantes: Hbitat: rural o urbano. Por ejemplo, en reas rurales est ms desarrollada la venta por correspondencia. Sexo: es muy utilizado en mercados tales como el textil, productos cosmticos, cigarrillos, relojes de pulsera, joyas, etc. Edad: las necesidades cambian con la edad y en funcin del ciclo familiar. Un claro ejemplo sera el mercado de los juguetes o el mercado turstico. Renta: es el criterio de segmentacin ms corrientemente utilizado, se encuentra en la mayora de los mercados. Otros: segn los mercados, son pertinentes los siguientes criterios: tamao y composicin de la familia, talla del individuo, nivel cultural, oficio o profesin, ciclo de vida de la familia.
En la segmentacin comportamental se pueden considerar criterios de segmentacin como los siguientes: Tasa de utilizacin del producto: la empresa puede adaptar el acondicionamiento de los productos a las necesidades de los pequeos, medianos y grandes usuarios. Caracterizacin del uso del producto: vinculada con la anterior clasificacin, puede distinguirse entre usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios regulares o irregulares. Grado de fidelidad: los consumidores de productos de compras repetitivas pueden ser agrupados en consumidores fieles incondicionales, fieles no exclusivos y no fieles. Sensibilidad a un factor de Marketing: algunos grupos son especialmente sensibles a una variable de Marketing, como el precio o las promociones de venta.
En lo que respecta a la segmentacin psicogrfica, recoge variables psicolgicas, principalmente las relacionadas con los estilos de vida, y presenta el problema de ser difcilmente medible. Es ms un criterio que se detecta en investigaciones cualitativas. En el siguiente punto se vern algunos ejemplos de este tipo de segmentacin.
149

MBA_1_2
Adems, se pueden considerar otros tipos de segmentacin: Beneficios buscados: se clasifica al comprador en base a los beneficios que espera del producto. Nivel de predisposicin a la compra: los potenciales clientes pasan por diferentes etapas de disposicin para la compra de un producto. Algunas personas no lo conocen, otras s; algunas carecen de informacin, otras estn interesadas; algunas estn deseosas y otras tienen la intencin de comprar. Actitud hacia el producto o marca: las personas que componen un mercado se pueden clasificar en entusiastas, positivas, indiferentes, negativas y hostiles.
7.5 Algunos ejemplos de segmentacin segn diferentes criterios Para concluir el tema de la segmentacin, a continuacin se han recogido algunas tablas con posibles ejemplos de segmentacin.
Tabla 3.3. Ejemplo de segmentacin psicogrfica: euroconsumidores y productos procedentes de la agricultura ecolgica
Segmento Eco-duro
Ecoresponsable
Ecodesinteresado
Eco-distante
Descripcin Rechaza el producto sin etiqueta oficial. Son antiprogreso, pues la sociedad de abundancia amenaza al entorno Creen que slo los poderes pblicos pueden solucionar los problemas con reglas duras Testimonia su compromiso en favor del entorno comprando productos verdes, aun si estos no tienen la etiqueta oficial. Viven la ecologa con una fuerte implicacin en su vida diaria Rechaza los productos verdes si stos son ms caros. Creen que la sociedad de progreso tiene algo de bueno aun si genera polucin. Creen que es necesario buscar el compromiso para manejar los conflictos. Son muy crdulos. Es desconfiado, duda sobre la eficacia de los productos verdes. Para ellos el entorno no es la prioridad del momento. Piensan que la economa y ecologa no son compatibles
Fuente: Euromonitor
150

MBA_1_2
Tabla 3.4. Segmentacin por ventajas (mercado de los equipos de alta fidelidad)
Segmento Los tcnicos Descripcin Valoran la alta fidelidad y sus aspectos tcnicos Buscan la verdadera sonoridad, la pureza del sonido Se interesan por las particularidades tcnicas, sin ser necesariamente verdaderos tcnicos Es un medio de apreciar mejor la msica Buscan el espritu de la obra musical Se interesan por la interpretacin artstica, sin tener necesariamente una gran cultura musical Medio de exponer sus recursos, su gusto y su sentido esttico Buscan prestigio, reconocimiento e integracin social A menudo mal documentados, compran lo que es conocido, por el deseo de seguridad Buscan ofertas, son muy sensibles al precio
Los msicos
Los snobs
Econmicos Y el resto
Fuente: elaboracin propia a partir de diversas fuentes Tabla 3.5. Segmentacin por ventajas (mercado de platos precocinados)
Segmento Estilo de vida general Descripcin Me gusta probar cosas nuevas y diferentes Me esfuerzo siempre en vestirme segn las tendencias de la moda Si mis hijos estn enfermos, yo dejo todo para ocuparme de ellos La poltica es tarea del hombre, no de la mujer Nosotros recibimos a menudo amigos a comer Los platos preparados son tan buenos como los que se puede hacer uno mismo Me gusta pasar el tiempo preparando platos originales Me sentira molesto al servir a mi familia un plato que no hubiera preparado yo mismo Los platos preparados hacen ms agradable la vida del ama de casa
Estilo de vida especfico del producto X
Fuente: elaboracin propia a partir de diversas fuentes
151

MBA_1_2
Tabla 3.6. Ejemplo de segmentacin psicogrfica: la clientela de un banco francs

Nombre Descripcin Son conservadores y temen los azares del progreso tcnico. Defienden las instituciones: clero, armada, polica y tambin la banca. Muy atados a las tradiciones y a la familia. El dinero, que representa el valor del trabajo, es una cosa sagrada, que no es necesario despilfarrar. Por esta razn, prefieren pagar sus compras en metlico antes que con tarjeta. Son clientes muy serios que mantienen con la banca una relacin de confianza. Son personas ms bien mayores, modestas, habitantes de medios rurales Este tipo proclama un respeto a las tradiciones y a los valores morales. Muy ambicioso, desea imponer sus ideas. Tener xito, para l, es ganar mucho dinero y hacer fructificar sus intereses. Por otra parte, la banca est para ofrecerle una competencia, unos servicios eficaces. Es un cliente muy exigente, pero no dispone de una cartera importante en la banca. Est constituido por personas acomodadas, de edad madura, que habitan en pequeas ciudades. Los grandes agricultores pertenecen a este tipo Individualista por naturaleza, este tipo est ante todo preocupado por lo que le concierne a l y a su clula familiar. Poco ambicioso, aspira a un empleo estable que le aporte una renta regular. Es muy fiel a unos principios y a unos hbitos, y se mostrara bastante represivo, sobre todo si se trata de dinero: cheque sin provisin. Para la banca, es un cliente muy difcil, puntilloso, minucioso, que no tolera ningn error. Por eso es por lo que preferira habrselas con mquinas, en su opinin, ms fiables y ms rpidas que los empleados. Este grupo est bastante poco correlacionado con variables objetivas. Parece compuesto, por tanto, de personas sobre todo jvenes, con rentas medias y modestas Muy apegado a las libertades individuales, este tipo rechaza cualquier alistamiento a todo lo que le cree obligaciones. Un poco ecologista, ms bien idealista, le gusta estar rodeado de amigos, discutir con ellos para rehacer el mundo. Lleno de ambigedades, le gusta tambin disfrutar de la vida, aunque se gaste todo su salario. Y por lo dems este es su problema: descubiertos frecuentes, pocos productos financieros, salvo evidentemente la tarjeta de crdito. En este grupo se encuentran numerosos cuadros superiores y medios, que habitan en el medio urbano, ms bien jvenes Estos toman la vida del buen lado. Muy realistas, saben utilizar los reglamentos, las leyes a su servicio. El dinero est hecho para ser gastado y a menudo es divertido ganarlo. Su ambicin es aprovechar al mximo los placeres de la vida, evitando lo ms posible las obligaciones. Para la banca es un cliente simptico, aunque hay que estar siempre al tanto. Bastante informado de la reglamentacin bancaria, intenta aprovechar todos los servicios que ofrece la Banca, sobre todo los descubiertos y los crditos, pero siempre con gentileza. Este grupo est compuesto por clientes muy jvenes, de categoras socio-profesionales variadas. Se encuentra sobre todo en las grandes ciudades
Los confiados
Los dominadores
Los planificadores
Los poco estimados
Los jugadores
Fuente: elaboracin propia a partir de prensa francesa

152

MBA_1_2
VIII EL POSICIONAMIENTO
8.1 El posicionamiento como estrategia de Marketing La eleccin de una estrategia de segmentacin conduce de forma lgica a seleccionar un posicionamiento para la marca. La segmentacin proporciona una visin indispensable de la estructura de la demanda; el posicionamiento conduce a tener presentes los emplazamientos ocupados por los competidores (Vernette, 2005). La guerra entre los productos se desarrolla en el campo de batalla del cerebro del consumidor. El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto con relacin a otros en la mente del consumidor. Los consumidores tendemos a resumir la imagen de los productos. Los mltiples atributos de una marca los reducimos a uno o unos pocos que nos permiten clasificarlos y jerarquizarlos en nuestra mente. Por eso el posicionamiento de una marca se define como el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en funcin de uno o pocos atributos y con relacin a los competidores. Lo ideal es estar el primero en una de las tpicas listas que el consumidor considera en el momento de la compra. As, la marca Ferrari se asocia rpidamente a coche deportivo de lujo (aunque no todos estemos en disposicin de comprar uno). Resumiendo, los elementos a tener presentes en el posicionamiento son: Se trata de la mente del consumidor. De cmo localiza en el mapa de su mente un producto o marca. La posicin que ocupa una marca en la mente del consumidor. Los consumidores sitan los productos en su mente en funcin de un atributo o unos pocos atributos fundamentales, con relacin a los competidores. Los consumidores elegimos los atributos significativos y con ellos comparamos los productos entre s, elaborando escaleras de preferencia. El objetivo de la empresa es estar en el primer escaln de esa escalera. La marca que ocupa una posicin importante y valorada por los consumidores tiene una gran ventaja competitiva frente a los competidores.
153

MBA_1_2
Desde el punto de vista de la estrategia, la principal aportacin del posicionamiento reside en su capacidad para integrar, en una misma reflexin estratgica, la oferta (competencia) y la demanda (consumidores). Esta superposicin facilita la seleccin estratgica. En concreto, la eleccin de un buen posicionamiento genera las siguientes ventajas (Vernette, 2005): Diferenciarse frente a los competidores en mercados. Estimular la innovacin. Ayudar en la gestin de una cartera de marcas.
Los pasos para fijar una estrategia de posicionamiento se pueden concretar en cuatro etapas: a) Analizar a los competidores Se trata de identificar quines son nuestros competidores. La respuesta a la pregunta Quines son nuestros competidores? puede no ser tan obvia como puede parece a primera vista. Por ejemplo, para Coca-Cola los competidores pueden ser el resto de los fabricantes de colas, pero pueden ser considerados los diferentes fabricantes de refrescos u otras bebidas alternativas. Para identificar a nuestros competidores, una posibilidad es analizar desde el punto de vista del consumidor qu productos considera como alternativos. b) Determinar la percepcin de los consumidores a los diferentes competidores Se trata de estudiar cmo se perciben y evalan los diferentes competidores por parte de los consumidores. Existen varias tcnicas para determinar la posicin de los diferentes competidores en la mente de los consumidores. Debemos, por tanto, analizar en profundidad a los consumidores. c) Seleccionar el posicionamiento Una vez que tenemos situados los diferentes competidores podemos elegir qu posicin queremos ocupar. Lo ideal es elegir una posicin que podamos defender y que no est ocupada por un competidor poderoso. Podramos decir que se trata de conquistar una colina y defenderla frente a los competidores.
154

MBA_1_2
d) Gestionar el posicionamiento Se trata de mantener el posicionamiento a lo largo del tiempo. Una gran parte de las acciones de la empresa y en especial las actividades de Marketing van a influir sobre el posicionamiento en la mente del consumidor. Por tanto, se precisa una coordinacin de las distintas acciones de Marketing. Es necesaria una gestin continua y sistemtica de la imagen de la marca y del posicionamiento. 8.2 Tipos de posicionamiento Para posicionar nuestro producto en la mente del consumidor y para ocupar una posicin ventajosa con relacin a los competidores tenemos varias opciones. A continuacin, comentamos algunas posibilidades. En general, los posicionamientos de producto tienen una importante componente de comunicacin, como se puede comprobar en las siguientes explicaciones. De hecho el posicionamiento fue una tcnica que se inici en el mundo de la publicidad. Pero al mismo tiempo se ha convertido en un elemento del Marketing estratgico. a) Posicionamiento en funcin de los atributos Una opcin muy tpica es posicionar en funcin de un atributo del producto o servicio. El atributo seleccionado debe ser valorado por los consumidores para permitir identificar y diferenciar la oferta de la empresa. Lo ideal es emplear un atributo diferenciador de nuestra oferta, o en caso de que esto sea imposible, recurrir a un atributo que tambin tiene la competencia pero que no lo ha comunicado al mercado. Los automviles se pueden posicionar con relacin a muchos atributos como la potencia, la velocidad, el diseo, la fiabilidad, el consumo. Volvo por ejemplo se posiciona como el coche seguro. Los servicios tambin se posicionan frecuentemente en funcin de ciertos atributos valorados por los consumidores. Por ejemplo, ciertas empresas de mensajera, por ejemplo el producto Seur 24 horas, se posicionan como la mejor opcin para enviar documentos por su garanta de entrega en el plazo convenido.
155

MBA_1_2
b) Posicionamiento en funcin de la competencia Se trata de hacer nfasis sobre las ventajas, precio, calidad, servicio, etc., que posee el producto en comparacin con la competencia. Un ejemplo lo podemos encontrar en la liberalizacin de sectores como la energa donde las compaas comparan sus precios y servicios. Algo parecido ocurri cuando se liberaliz en Espaa la red de Telefnica. c) Posicionamiento por el uso Una marca concreta podemos posicionarla como la mejor para un uso concreto: consumo familiar, consumo individual, consumo en familia, etc. As, Heineken se suele asociar con una cerveza para consumir por la noche o Paradores es un lugar donde hacer una escapada. d) Posicionamiento por estilo de vida Una parte de los productos se posicionan en funcin del estilo de vida. Es decir, se posicionan como la mejor alternativa para un tipo de personas, con una cierta forma de afrontar la vida. Muchos productos visibles, es decir, que los ven los otros consumidores como la ropa, los productos que se consumen con los amigos o los coches suelen posicionarse en funcin del estilo de vida. e) Posicionamiento social de la empresa Las nuevas corrientes (ecologa, vida sana, tiempo libre) son tenidas en cuenta por la empresa a la hora de dar a conocer sus productos, buscando por ejemplo una imagen de respeto al medio ambiente y a los valores sociales. f) Posicionamiento en funcin de otros criterios La empresa puede optar por un posicionamiento basado en otros criterios, como por ejemplo, las propias variables de Marketing-mix: un posicionamiento basado en un tipo de distribucin exclusiva, posicionamiento mediante precio reducido, etc.
156

MBA_1_2
IX RESUMEN DEL TEMA

Este tema se ha centrado en la dimensin estratgica del Marketing, dando una visin integral de la estrategia empresarial y su integracin con el Marketing estratgico. Para ello, en el primer punto se han ido definiendo los conceptos fundamentales para entender todo el desarrollo posterior: las ideas de estrategia, planificacin y Marketing. Posteriormente se mostr el esquema de diseo estratgico segn la denominada direccin estratgica de la empresa, que parte de la definicin de la misin de la empresa y del anlisis interno (estudio del funcionamiento interno de la empresa y, por tanto, aspectos sobre los que puede incidir directamente) y externo (estudio del entorno general y especfico de la empresa, definidos como variables incontrolables pero de obligada observacin). Con estos dos anlisis la empresa puede establecer un diagnstico de su situacin estratgica en trminos de fortalezas y debilidades (anlisis interno) y amenazas y oportunidades (anlisis externo). Posteriormente, se muestra un caso concreto de planificacin estratgica, que si bien aporta elementos de reflexin, no debe analizarse como un elemento memorstico. Una vez hecha esta visin general de lo que es la estrategia y la planificacin estratgica, se aborda su integracin con el Marketing estratgico en las siguientes etapas: Misin de la empresa. Se insiste en la importancia de la misin en la estrategia empresarial y la necesidad de definirla con una orientacin de Marketing, sobre la que se vuelve al tratar la segmentacin de mercados (macrosegmentacin). Anlisis interno. Se reflexiona sobre una serie de elementos que ayudarn a determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa: anlisis de la operatividad de la empresa, nivel de retorno, cuota de mercado, valor del producto, coste relativo, nuevos productos, actitud de empleados y direccin, fortalezas y debilidades, curva de experiencia y anlisis de la cartera de actividades (matriz BCG). Anlisis externo. Se comentan los factores que inciden en el entorno especfico: la propia compaa, proveedores, intermediarios,
157

MBA_1_2
empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de Marketing, competidores e industria en general, clientes y finalmente los grupos de inters o pblicos interesados en la empresa. Estrategias alternativas. Se exponen las estrategias ms importantes desde el punto de vista del Marketing. En particular, se analizan las estrategias genricas (liderazgo de costes, diferenciacin y especializacin), las estrategias frente a los competidores (lder, retador, seguidor, especialista), las estrategias de crecimiento (crecimiento intensivo, integracin vertical, diversificacin) y las estrategias globales para salir a los mercados internacionales. Segmentacin de mercados. Se analizan la macrosegmentacin y la microsegmentacin. La macrosegmentacin ayuda a identificar los mercados de referencia y a la definicin de la misin. En particular se destaca el concepto de producto-mercado. En la microsegmentacin se dan las pautas de la segmentacin de mercados, se definen las caractersticas de los segmentos y se analizan diversos criterios de segmentacin. Posicionamiento. Se define el posicionamiento como la imagen de la empresa en oposicin a la competencia, en funcin de ciertos criterios y dentro de la mente del consumidor. Se explica su incidencia en las estrategias de Marketing y se proponen algunas formas de posicionamiento: segn atributos, en funcin de la competencia, por el uso, por estilos de vida, etc.
158

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN

a) El Marketing es el proceso de determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlas, teniendo en cuenta los probables cambios en el entorno. b) La estrategia ms satisfactoria actualmente consiste en mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de productos. c) La a) y la b) son correctas. d) La estrategia es un medio de establecer los propsitos organizativos, en trminos de objetivos a largo plazo y programas de adopcin de cursos de accin.

a) La formulacin estratgica trata de definir las estrategias ms acordes con los datos del anlisis estratgico y la voluntad de la direccin plasmada en los objetivos generales. b) El anlisis estratgico contempla el anlisis interno pero no el anlisis externo. c) El anlisis estratgico contempla el anlisis externo pero no el anlisis interno. d) Ninguna de las anteriores.
> 3) No es una estrategia de crecimiento:

a) La expansin. b) La especializacin. c) La diversificacin. d) La redefinicin del campo de actividad.
159

MBA_1_2
> 4) A la hora de definir el negocio de la empresa, se pueden tener en

cuenta mltiples consideraciones, entre las que no se encuentra: a) El posicionamiento del producto por su uso. b) Determinar las necesidades que nuestro producto va a satisfacer. c) La determinacin de los activos necesarios. d) Todas se encuentran.

a) El posicionamiento supone dividir al mercado en segmentos homogneos. b) El posicionamiento tiene su origen en el mundo de la publicidad. c) La segmentacin de mercados siempre se ha de realizar teniendo en cuenta las caractersticas tcnicas de los productos de la empresa. d) Existen tres tipos bsicos de posicionamiento: por estilo de vida, por el uso y en funcin de la competencia.
160

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN - SOLUCIN


a) El Marketing es el proceso de determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlas, teniendo en cuenta los probables cambios en el entorno. b) La estrategia ms satisfactoria actualmente consiste en mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de productos. c) La a) y la b) son correctas. d) La estrategia es un medio de establecer los propsitos organizativos, en trminos de objetivos a largo plazo y programas de adopcin de cursos de accin.

a) La formulacin estratgica trata de definir las estrategias ms acordes con los datos del anlisis estratgico y la voluntad de la direccin plasmada en los objetivos generales. b) El anlisis estratgico contempla el anlisis interno pero no el anlisis externo. c) El anlisis estratgico contempla el anlisis externo pero no el anlisis interno. d) Ninguna de las anteriores.
> 3) No es una estrategia de crecimiento:

a) La expansin. b) La especializacin. c) La diversificacin. d) La redefinicin del campo de actividad.
161

MBA_1_2
> 4) A la hora de definir el negocio de la empresa, se pueden tener en

cuenta mltiples consideraciones, entre las que no se encuentra: a) El posicionamiento del producto por su uso. b) Determinar las necesidades que nuestro producto va a satisfacer. c) La determinacin de los activos necesarios. d) Todas se encuentran.

a) El posicionamiento supone dividir al mercado en segmentos homogneos. b) El posicionamiento tiene su origen en el mundo de la publicidad. c) La segmentacin de mercados siempre se ha de realizar teniendo en cuenta las caractersticas tcnicas de los productos de la empresa. d) Existen tres tipos bsicos de posicionamiento: por estilo de vida, por el uso y en funcin de la competencia.
162

MBA_1_2
MBA_1_2
TEMA 4
Las variables producto y precio en el Marketing-mix

I. OBJETIVOS II. LA OFERTA COMERCIAL DE LA EMPRESA III. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO IV. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO V. LA GESTIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS. LOS NUEVOS PRODUCTOS VI. ESTRATEGIAS DE PRECIO VII. RESUMEN DEL TEMA
TEMA 4. LAS VARIABLES PRODUCTO Y PRECIO EN EL MARKETING-MIX
I OBJETIVOS
Este tema se ha diseado para aproximar a los alumnos a la realidad de las variables del Marketing operacional: el producto y el precio, que definen la oferta comercial de la empresa (el offering). El objetivo general es dotar al alumno de las competencias necesarias para poder tomar decisiones en la empresa respecto a estas dos variables, conociendo las repercusiones que pueden tener. Adems, se han perseguido otros objetivos complementarios: Fijar la importancia de la adecuada definicin de la oferta comercial en el contexto del Marketing operacional y su vinculacin con el Marketing estratgico. Identificar y valorar las dimensiones y los atributos de los productos de una empresa. Adquirir unas competencias mnimas para entender el proceso de elaboracin de las estrategias de producto y precio. Conocer la problemtica de la gestin de una cartera de productos. Entender el ciclo de vida y desarrollar habilidades para participar en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Desarrollar criterios para poder fijar los precios de los productos de la empresa en coordinacin con las estrategias de producto.
165

MBA_1_2
II LA OFERTA COMERCIAL DE LA EMPRESA

2.1 Introduccin: del Marketing estratgico al Marketing operacional En el anterior tema se han analizado los elementos que pertenecen al Marketing estratgico. Ahora, en esta unidad y en la siguiente, se profundizar en el Marketing operacional, siguiendo el planteamiento del Marketing-mix en sus clsicas 4-P. Ya se ha comentado que el Marketing operacional tiene una orientacin ms a corto plazo que el Marketing estratgico. En la prctica, no obstante, es habitual hablar de estrategias de producto, de precio, de comunicacin y de distribucin, consideradas en el marco de las estrategias generales de Marketing. La diferencia radica en que las estrategias de Marketing-mix tienen un mayor nivel de desglose y de detalle, estando subordinadas a las pautas y objetivos fijados en las estrategias de Marketing. El pensamiento de la parte estratgica se ha de concretar en un plan de accin: al anlisis ha de seguir la accin, y esta accin viene delimitada por los elementos del Marketing-mix. Supone la concrecin de los objetivos, estrategias, medios disponibles y actuaciones puntuales a realizar, y que se recogen en el documento ms importante que realiza un departamento de Marketing: el plan de Marketing.
EL PLAN DE MARKETING Se trata de una herramienta de trabajo que aglutina de forma ordenada y clara todo cuanto debe hacerse, los momentos oportunos para cada accin, el coste de las mismas, los responsables encargados, los medios necesarios, los resultados que deben obtenerse y las acciones que deben emprenderse de no lograr el objetivo inicial
La importancia del plan de Marketing ha hecho que se le dedique un tema en exclusiva. Hay que tener presente la variedad de planteamientos que puede adoptar este documento:
166

MBA_1_2
Puede recoger toda la actividad de una empresa (caso de una PYME), o las acciones para un determinado producto o lnea de productos (caso de grandes empresas). Puede tambin tener un carcter estratgico, en la medida que su horizonte temporal y los elementos analizados tengan una orientacin ms a largo plazo o tener un carcter ms funcional y estar orientado ms a la accin inmediata. Considerando estas reflexiones, se hablar de plan de Marketing estratgico plazo y de plan anual de Marketing-mix. Las consideraciones que se van a realizar en este tema y el siguiente corresponden principalmente al plan anual de Marketing-mix. Sea cual sea la naturaleza del plan de Marketing (ms estratgica o ms operacional) siempre parte de un anlisis de la situacin interna y externa a partir de la cual se construye la estrategia y los objetivos a conseguir, as como los planes de acciones a realizar, el presupuesto previsto de estas acciones y las medidas de control a considerar. Dentro de los planes de accin se consideran todas las variables del Marketing-mix: producto, precio, comunicacin y distribucin. Es necesario tener presente que en el estudio de estas variables se considerarn aspectos ms y menos estratgicos y, por tanto, su mbito de decisin puede corresponder a niveles jerrquicos ms cercanos a la alta Direccin, o al contrario, tratarse de decisiones del da a da y que toman los niveles ms operativos. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto suele ser una decisin estratgica, donde participa la alta Direccin y el director de Marketing de la empresa. Sin embargo, las decisiones sobre el nmero de promociones de lanzamiento y su formulacin creativa corresponden ya al departamento de Marketing, e incluso se pueden externalizar para que las disee una agencia de publicidad o de Marketing promocional. A continuacin, tras los anteriores comentarios que perseguan unir el tema del Marketing estratgico con los contenidos del Marketing operacional, la atencin se centrar en el anlisis de las dos primeras variables del Marketing-mix: el producto y el precio. 2.2 El concepto de offering dentro del Marketing-mix: la oferta comercial de la empresa Las variables producto y precio, aunque admiten un tratamiento independiente, dan forma a la oferta comercial de la empresa, tambin
167

MBA_1_2
llamada a veces offering. Para Iniesta (2001: 129), el offering comprende todas aquellas actividades que, dentro del Marketing, se encaminan a concebir la oferta de productos ms adecuada para el logro de resultados rentables, y est comprendido por todas las decisiones que afectan a las tradicionales polticas de productos y precio. Las decisiones relativas a productos y a precios estn interrelacionadas por un objetivo central: concebir la oferta a comercializar para conseguir una ptima rentabilidad. De esta forma, se pueden considerar como un conjunto de decisiones complementarias (Iniesta 2001: 130): Las decisiones sobre productos conciben la oferta como un conjunto de productos y/o servicios. Se orientan al beneficio econmico pero se centran en decidir y disear la gama de productos que, ajustndose a las necesidades de la demanda y superando la oferta de la competencia, potencie las ventas y logre la rentabilidad perseguida. Las decisiones sobre precios consideran la oferta desde criterios puramente econmicos. Tienen como finalidad decidir los precios y condiciones de pago, adoptando las decisiones necesarias para lograr el ptimo resultado econmico para la empresa. 2.2.1 Las decisiones sobre producto Las empresas normalmente no fabrican un solo producto sino una variedad ms o menos amplia de ellos, que organizan en torno al concepto de cartera de producto o gama de producto. La gama de productos, a su vez, suele estar integrada por grupos de productos con caractersticas homogneas. Estas categoras de productos que presentan ciertas similitudes se denominan lneas de productos. Una lnea de productos es un conjunto de productos obtenidos por una empresa que tiene caractersticas homogneas. Estas lneas, adems, deben correlacionarse con lo que el consumidor necesita y quiere (Manera, 2000: 52). Por ejemplo, un fabricante de electrodomsticos posiblemente decida tener una lnea de secadoras, neveras, lavadoras y lavavajillas, junto a otra lnea de pequeos electrodomsticos como microondas y secadores de pelo. Es decir, su gama de productos se divide en las dos lneas principales que en este sector son conocidas como lnea blanca y lnea marrn respectivamente. Para desarrollar una acertada cartera de productos se realizan investigaciones sobre el comportamiento de consumidor. As, los cambios de actitudes y en los modos de vida afectan directamente a la
168

MBA_1_2
comercializacin de productos. De esta forma es muy normal reservar las entradas de cine y otros espectculos a travs de puntos de venta automticos implantados en entidades financieras o por Internet. La situacin econmica del mercado afecta profundamente a la capacidad de compra de los consumidores. No es lo mismo un mercado en crecimiento que otro que atraviesa por una crisis econmica. La situacin del entorno econmico dicta el tipo de productos que desean los consumidores (Manera, 2000, 51): La compra de bienes de consumo duraderos puede demorarse cuando hay una crisis, centrndose el consumo en la adquisicin de bienes de consumo inmediato. Cuando la situacin econmica es buena, la propensin a la compra de productos duraderos aumenta. La disponibilidad o la falta de renta determina lo que se compra, pero dentro de esta limitacin hay productos ms estables, como la comida y la ropa que no son afectados de una manera tan directa como los artculos de lujo por la coyuntura econmica. 2.2.2 Las decisiones sobre precios Es conveniente recordar que el precio es el elemento de Marketing que ms directamente determina los ingresos y beneficios de la empresa. El producto tiene un coste de elaboracin, al igual que su distribucin y su comunicacin al mercado. Por tanto, todas las empresas deben prestar mucha atencin a la hora de establecer un precio, ya que ste determinar el volumen de ventas alcanzable y la rentabilidad asociada. La ecuacin simplificada de la fijacin de precios se podra considerar en funcin de dos trminos extremos entre los cuales cada empresa decidir colocarse: Vender poco a precio elevado (filosofa margen). Se trata de una venta basada en un margen elevado, como podra ser el sector de la alta joyera. Vender mucho a precio bajo (filosofa rotacin). Representa la situacin opuesta a la anterior. La filosofa ahora es la rotacin, es decir, vender muchas unidades de producto con un margen muy reducido. Esta opcin es propia de los mercados de gran consumo. Tambin es necesario admitir el carcter complejo y subjetivo de la variable precio, ya que, como se ha comentado en el primer tema, este
169

MBA_1_2
factor no es nicamente la cantidad de dinero que un comprador est dispuesto a pagar por el producto, sino que debe entenderse de una forma ms amplia, como el conjunto de esfuerzos desarrollados por parte del cliente: bsqueda de informacin, desplazamientos, tiempo invertido y otras molestias, adems del propio coste econmico y las condiciones de pago (que constituiran la definicin ms estricta del precio). Por otro lado, si bien los tres elementos principales que inciden en la determinacin del precio son el coste de fabricacin, la competencia y el posicionamiento, tambin otras variables pueden resultar claves en su fijacin: la poltica de la compaa puede exigir que exista un beneficio mnimo en una nueva lnea de productos, los descuentos por volumen o pronto pago pueden llegar a tener mucha importancia, a veces pueden existir motivaciones de carcter estratgico que incidan en la fijacin de precios, etc. 2.2.3 Delimitacin de los contenidos de la oferta comercial Las decisiones en torno a productos y precios pueden tener un tratamiento muy amplio que excede los objetivos pedaggicos de este tema. Por esta razn se ha optado por comentar los aspectos ms relevantes que afectan a la definicin de la oferta comercial de la empresa, con un nivel medio de profundizacin. De esta forma, se facilita lograr el objetivo ms general de dotar al lector de unos conocimientos y habilidades fundamentales para poner en marcha las estrategias y herramientas del Marketing. En concreto, en los sucesivos puntos del tema se profundizar en los siguientes conceptos e ideas relacionadas con el offering, en sus vertientes de producto y precio. Las estrategias de producto se abordarn desde la perspectiva del producto como unidad, considerando las dimensiones y atributos que definen un producto: calidad, marca, imagen de marca y posicionamiento, envase. Luego se considerar el producto en el contexto de la gestin de carteras, prestando especial atencin a la incorporacin de nuevos productos. Por ltimo, se analizarn las estrategias de precios de la empresa, incidiendo en la importancia de la variable precio y en sus principales determinantes.
170

MBA_1_2
III ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

3.1 Principales elementos a considerar en las estrategias de producto de la empresa En Marketing, el producto es la expresin fsica de la respuesta de la empresa a la demanda. Un producto puede ser un bien fsico (automvil), un servicio (vacaciones) o una combinacin de ambos (automvil y garanta durante 5 aos). Para realizar su producto, la empresa debe tener en cuenta a la vez las expectativas de los consumidores, su capacidad tecnolgica, su know-how y su potencial comercial y financiero. La estrategia de producto supone tambin considerar elementos intrnsecos al propio producto, como su marca, diseo, calidad, servicios, que determinarn en buena parte la imagen de marca y el posicionamiento del producto frente a la competencia, y que vienen a representar el conjunto de expectativas psicolgicas que los consumidores se forman en torno al producto, que pueden llegar a tener ms importancia que las caractersticas tcnicas del producto. Por ltimo, es fundamental ligar las decisiones sobre el producto con el resto de variables del Marketing-mix, debiendo existir una coordinacin y coherencia entre todas ellas, ya que las decisiones tomadas en cada una repercuten directamente en la imagen de marca. 3.2 Las dimensiones y atributos del producto Para el Marketing el producto es mucho ms que el bien tangible o un servicio. El especialista en Marketing analiza el producto desde la perspectiva del consumidor. Para el consumidor el producto, adems de una serie de atributos o aspectos fsicos, tiene muchos atributos psicolgicos. Desde la perspectiva del Marketing, un producto o servicio debe concebirse como un instrumento para satisfacer las motivaciones, racionales y emocionales, latentes o sentidas por la demanda. Por ello, el anlisis de un producto no debe realizarse considerando lo que el producto es o tiene, sino lo que hace, la forma en que soluciona problemas al cliente.
171

MBA_1_2
No vendemos cosmtica, vendemos belleza

Multinacional de cosmtica Max Factor
Por ejemplo, para el consumidor un automvil no es slo un motor, una transmisin, unas ruedas, una carrocera y unos asientos. Desde el punto de vista del consumidor un coche puede ser joven o mayor, simptico, elegante, deportivo, masculino. El consumidor, por tanto, construye en su cerebro una imagen del producto que incluye mltiples aspectos. Un producto lo podemos relacionar con ciertos tipos de consumidores, unas situaciones concretas de uso y con aspectos sociales. De esta forma por ejemplo podemos considerar que una determinada bebida es apropiada para trabajadores o que es femenina. Igualmente, relacionamos los productos con ciertos comportamientos, por ejemplo, muchas marcas de cerveza tratan de identificar la amistad y la fiesta con su marca. Por consiguiente, una cosa es el producto en s y otra como lo ven, como lo perciben en sus cerebros los consumidores. Como manifiestan Ries y Trout, los inventores del concepto de posicionamiento: lo importante son las percepciones. Las percepciones de los clientes son fundamentales para definir y destacar los atributos de un producto. De forma complementaria, es necesario considerar las dimensiones que puede adoptar un producto. Siguiendo a Philip Kotler, podemos distinguir cinco dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del producto para el cliente. Beneficio bsico. Los consumidores compran los productos para obtener un cierto beneficio bsico. La funcin sustancial de un automvil es trasladarnos un lugar a otro. La de un telfono es poder hablar. Producto bsico. Son las caractersticas del producto genrico. Todos los automviles tienen un freno, unos asientos, una carrocera y, por tanto, unos elementos comunes mnimos. El beneficio bsico debe transformarse en un producto. Producto esperado. Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de caractersticas mnimas. Por ejemplo,
172

MBA_1_2
dan por supuesto que el automvil tendr limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto que encontrarn una cama, toallas e iluminacin en la habitacin del hotel. Producto incrementado. Las empresas tratan de diferenciar su producto de los de la competencia. Aadir caractersticas, accesorios o servicios nos permite vender un producto diferenciado en vez de un producto genrico o indiferenciado. Producto potencial. Las mejoras e incorporaciones que el producto puede aadir en el futuro. Por ejemplo, ciertos ordenadores estn preparados para aumentar fcilmente la memoria y otros no. Un determinado viajero, si compra un billete a travs de una compaa area de bajo coste, adapta sus expectativas al producto: espera un viaje en unas condiciones mnimas de seguridad, confort y puntualidad (producto esperado) y acepta que le cobren todos los servicios adicionales (producto esperado). Sin embargo, las dimensiones del producto adquieren otra distribucin si el vuelo es a travs de una compaa de bandera, y dentro del producto esperado el viajero entender que recibir gratis una comida, bebidas y los peridicos del da. Adems, esta compaa ofrecer un producto incrementado, mediante la oferta de un gran conjunto de rutas, ms servicios en tierra, comida a bordo, revistas y otros servicios adicionales. Adems de estas dimensiones del producto, es necesario considerar los atributos que van a definir el producto, o aspectos concretos del producto que van a ser objeto de tratamiento especfico por parte del Marketing y que van a dar forma al conjunto de estrategias de producto. Nos referimos a elementos tan importantes como la marca, la imagen de marca, el posicionamiento, el envase o la gestin de la calidad. 3.3 La gestin de la calidad Desde la perspectiva del Marketing, a la hora de considerar la calidad, es necesario diferenciar dos aspectos, la calidad desde el punto de vista tcnico y la calidad percibida: La calidad tcnica es la calidad fsica, la que podemos medir. Es, por tanto, la calidad tcnica una calidad desde la perspectiva de la ingeniera. Si decimos que tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de bacterias por centmetro cbico estamos hablando de calidad tcnica.
173

MBA_1_2
La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos referimos a la calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos que la mayora de los consumidores no distinguen a ciegas entre un vino y otro de tipo parecido. Los consumidores no podemos valorar muchas de las caractersticas de los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas caractersticas fsicas y tcnicas de los productos. Por ejemplo, los consumidores no podemos saber si el cuarto de bao de un hotel que a simple vista parece limpio est realmente libre de grmenes. Por eso los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no slo estn limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros, envasan en plstico los vasos y llenan el cuarto de bao de precintos con indicaciones de desinfectado. En la gestin de la calidad percibida se siguen una serie de pasos: Estudiar los atributos que el consumidor valora en ese tipo de producto. Seleccionar ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad. Incorporar pistas de calidad. a) Estudiar los atributos que el consumidor valora en ese tipo de producto Nos debemos preguntar por los atributos que el consumidor valora para decidirse por una marca u otra dentro de una categora de productos. Por ejemplo, si nuestro televisor tarda en encenderse 4 segundos y los ingenieros nos comunican que colocando un dispositivo electrnico puede encenderse en dos segundos supone un extraordinario avance tcnico. Pero si el consumidor no valora, no considera importante ese aumento de velocidad, podemos prescindir del mismo. Por tanto, los atributos importantes son aquellos que el consumidor utiliza para seleccionar una marca en vez de las marcas competidoras. Por ejemplo, la investigacin de mercado descubri que los compradores americanos valoran sobre todo la potencia en las mquinas cortacsped. b) Seleccionar ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad De todos los posibles atributos, un conjunto de los mismos sern los que gestionemos por su importancia.
174

MBA_1_2
c) Incorporar pistas de calidad Aadimos ciertas caractersticas al producto, al envase, a su presentacin, que el consumidor utilizar como pista de calidad. Por ejemplo, los fabricantes de mquinas cortacsped descubrieron que los compradores valoran la potencia y se guan por el ruido de la mquina. Por eso fabrican mquinas con un sonido ms potente para que sirva de pista de calidad. Los ejecutivos de publicidad de Latinoamrica saben que los clientes valoran en los productos de limpieza, e incluso en las pastas de dientes, su poder antibacteriano. Y los clientes utilizan como referencia para valorar el poder antisptico de un producto el que pique o escueza un poco. Por tanto, los fabricantes de estos productos suelen incorporar esta sensacin de picor en sus productos como pista de calidad. En una empresa de detergentes en cierta ocasin los clientes se quejaban porque el producto, un lavavajillas, ya no limpiaba como antes. Los consumidores pensaban que el producto haba disminuido su proporcin de componente activo. Pero lo cierto es que el contenido segua siendo igual de bueno que al principio. Los ejecutivos de esta empresa no comprendan el problema, hasta que descubrieron que los nuevos envases tenan una apertura ms pequea, de forma que el cliente al apretar la botella gastaba una menor cantidad. Al verter una menor cantidad, limpiaba menos y haca menos espuma. El problema era de percepcin y no de calidad del producto. 3.4 La marca. Caractersticas y estrategias 3.4.1 Principales caractersticas de la marca La marca puede llegar a ser el activo ms importante de una empresa. A la hora de elegir un nombre de marca, las caractersticas deseables que es conveniente que posea se sealan a continuacin: a) Registrable Una primera caracterstica para poder utilizar una marca es que se encuentre disponible. Es decir, que no sea propiedad de otra empresa. La legislacin actual exige el registro y la utilizacin efectiva de una marca para mantener la propiedad de la misma. Por tanto, una vez encontremos una marca que no est registrada, podemos registrarla para utilizarla con nuestro producto. Y tenemos un cierto tiempo para utilizar la marca en un producto que vendamos. El registro de las marcas se efecta en una o varias de las categoras o tipos de productos y servicios.
175

MBA_1_2
La gran cantidad de marcas registradas complica la bsqueda de nombres adecuados que no estn registrados ya por otras empresas. Las marcas constituyen una propiedad intelectual y uno de los activos ms importantes de muchas empresas. Si Coca-Cola tuviera que elegir entre perder sus fbricas y su marca, preferira conservar su marca. Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden. Una importante cartera de marcas suele ser uno de los activos ms importantes de muchas empresas. b) Corta No es la caracterstica ms importante. Pero es preferible un nombre corto. Las marcas cortas suelen ser ms fciles de recordar. En los productos que se venden en los supermercados en rgimen de autoservicio, una marca corta facilita el ponerla en grandes letras en el envase. Un ejemplo de marca corta es EVAX, nombre corto y fcil de recordar por todos. c) Fcil de pronunciar Especialmente importante para los productos que el consumidor tiene que pedir a un vendedor. Por ejemplo, en Espaa el gisqui ms vendido es JB. Es mucho ms sencillo pedirle al camarero un JB que no un Cutty Sack, especialmente para los muchos que no pronuncian correctamente el ingls. d) Fcil de escribir En ocasiones hay necesidad de escribir el nombre de la marca. Por ejemplo, cuando una tienda tiene que formular un pedido por escrito. O hay que saber cmo se escribe para buscar el nombre en un catlogo o en una gua telefnica. Actualmente, adems, suele ser importante el saber escribir la direccin de Internet de la empresa o la marca para los proveedores, intermediarios o clientes que buscan informacin. e) Fcil de recordar Este es un aspecto fundamental. Si el consumidor ve un anuncio pero no recuerda la marca podemos estar ayudando a vender productos de la competencia. Un factor fundamental para que el producto se venda es que el consumidor reconozca nuestra marca, la recuerde. Si la marca es fcil de recordar, desde el principio nos ahorramos mucho
176

MBA_1_2
dinero en publicidad. Muchos anuncios fracasan porque el consumidor recuerda el anuncio pero no la marca que tratamos de vender. Por ejemplo, la empresa de conservas de atn Calvo era una ms entre otras cien. Con una campaa de unos pocos anuncios en la televisin de los aos 80 consigui ser la marca lder en el mercado espaol. Los primeros anuncios del atn Calvo trataban fundamentalmente de conseguir el conocimiento y recuerdo de la marca. En el spot de televisin aparecan dos conocidos actores con poco pelo repitiendo muchas veces atn claro calvo. Un sistema sencillo pero eficaz que consigui que muchos consumidores recordaran la marca. f) Evocadora Este es el factor fundamental que debemos tener en cuenta para ponerle a nuestro producto la mejor marca. Cuando hablamos de marcas evocadoras nos referimos a que su nombre por s solo recuerda al consumidor atributos positivos del producto. La marca evocadora facilita la asociacin de la marca a ciertas ideas positivas. Es especialmente til para posicionar correctamente el producto. Ejemplos de marcas evocadoras son Sanex, Zumosol, Mimosn, Don Limpio, etc. 3.4.2 Estrategias de marca Las empresas pueden emplear diferentes estrategias de marcas para el conjunto de productos que venden. a) Estrategia de marca nica En la estrategia de marca nica una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos, todos con la marca Sony. Esta estrategia de marca disminuye los costes de Marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos productos. Por otro lado, facilita la gestin de Marketing al no tener que tratar con mltiples marcas. Tiene el grave inconveniente de la dificultad de emplear una misma marca, con una cierta imagen y personalidad para productos muy
177

MBA_1_2
distintos. Es ms difcil crear una personalidad slida para una marca con productos diferentes. Las marcas que se utilizan para muchos productos tienden a difuminar su imagen. La imagen de un producto puede verse perjudicada por otro. Si un producto fracasa o tiene un problema de calidad, esa mala imagen afecta a todos los productos. Las empresas que utilizan una estrategia de marca nica suelen vender un conjunto de productos con ciertas caractersticas comunes y construyen una imagen para la marca que se basa en caractersticas comunes. b) Estrategia de marcas por lnea de productos La dificultad de utilizar una misma marca para productos con caractersticas muy distintas hace aconsejable para muchas empresas emplear una estrategia de marcas por lnea de productos. Por ejemplo, a las empresas que venden leches, zumos y aguas minerales les resulta difcil dar una misma marca, con una misma imagen y posicionamiento, a productos tan distintos. Incluso puede ser perjudicial para la imagen de unos productos poner la marca en otros diferentes o de inferior calidad. Por ejemplo, la empresa Pascual emplea la marca Pascual para sus productos lcteos, la marca Zumosol para los zumos y otras marcas para productos muy diversos. Muchas empresas utilizan con xito marcas distintas para sus productos de diferente calidad. A las empresas que fabrican productos de diferente calidad puede resultarles difcil emplear la misma marca en todos. Por ejemplo, las empresas de moda que venden ropa suelen emplear diferentes marcas para diferenciar las colecciones ms costosas de otras ms baratas. Esta estrategia permite vender a distintos grupos de clientes con distinta capacidad de compra. Un curioso ejemplo de Marketing es el de las empresas que venden exactamente el mismo producto con dos marcas, una ms cara que otra. Una marca se dirige a personas con ms dinero y que estn dispuestas a pagar ms por el producto. c) Estrategia de marcas mltiples En esta estrategia la empresa vende numerosos productos, cada uno con una marca diferente. Esta estrategia facilita el dar una imagen, una personalidad y un posicionamiento claro a cada producto. Al tener cada producto su marca, podemos construir una imagen ms definida, diferenciada y clara.
178

MBA_1_2
La multinacional Procter & Gamble, que es la precursora de muchos de los conocimientos y prcticas del Marketing, sigue una estrategia de marcas mltiples. Muchos de los detergentes, productos de limpieza e higiene son de esta empresa. Por ejemplo, el champ Head and Shoulder o H&S. d) Marcas de distribuidor Las denominadas marcas blancas, propias, marcas de distribuidor o marcas privadas son propiedad de las empresas distribuidoras. Por ejemplo, las cadenas integradas de distribucin tienden a usar sus marcas propias. As, el grupo Carrefour trabaja con las marcas Carrefour, Champion, Da y Uno. Los hipermercados Hipercor trabajan con muchos productos bajo su marca Hipercor, o tambin los supermercados Mercadona que prefieren llamar a su marca de distribuidor con el nombre de Hacendado. Estas marcas propiedad de las propias cadenas de tiendas estn suponiendo una gran competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. Las grandes cadenas pueden buscar empresas que estn dispuestas a envasar el producto con la marca de la cadena a muy bajo precio. Los fabricantes que tienen exceso de capacidad de produccin estn dispuestos a envasar grandes cantidades a bajo precio. La empresa que fabrica el producto se asegura un gran volumen de produccin y unos costes de Marketing bajos. El distribuidor puede utilizar el nombre de la cadena de tiendas o crear una nueva marca. Por ejemplo, para la venta de algunas bebidas como vino o cava las cadenas minoristas suelen crear nuevas marcas. La marca de la cadena de tiendas puede no ser la imagen adecuada para ciertos productos. 3.5 La diferenciacin: imagen, personalidad y posicionamiento Una evolucin tpica en la historia de la economa es pasar de la fabricacin y venta de productos genricos a productos diferenciados. En una economa poco desarrollada los distintos fabricantes producen un tipo bsico de camisas, de jabones y de zapatos.
179

MBA_1_2
EL CASO FORD T (I) Henry Ford triunf con el lanzamiento de un nico modelo de automvil accesible a amplias capas sociales: el Ford T, pasando a convertir el automvil de un capricho de ricos a un medio de transporte. En los comienzos del desarrollo econmico, el consumidor trata de satisfacer las necesidades bsicas como vestirse o lavarse. En este entorno las empresas se centran en la fabricacin de productos bsicos. Al aumentar el poder adquisitivo, el consumidor ya no se conforma con esa versin bsica del producto.
EL CASO FORD T (II) Aos ms tarde, la estrategia indiferenciada de Ford (para abaratar costes el Ford T slo se fabricaba en color negro) casi le cuesta la prdida de su compaa: General Motors sobrepas las ventas de Ford al fabricar diferentes modelos para los diferentes grupos de renta. Distintos modelos de automviles con distintas marcas y diferentes colores para los diversos niveles de renta.
La intensa competencia de los mercados obliga a adoptar una estrategia bien definida para el producto. Algunas empresas en una economa desarrollada compiten fabricando un producto bsico a muy bajo coste. Sin embargo, sin olvidar el coste, casi todas las empresas compiten diferenciando sus productos. Para desarrollar la comercializacin de un producto con xito tenemos, por tanto, que preguntarnos: En qu es diferente mi producto de los productos de la competencia? Supone esa diferencia alguna ventaja para el consumidor? Conocen los consumidores las diferencias entre mi producto y los competidores? Valoran, le dan importancia a la diferencia? En esta serie de preguntas hay que tener en cuenta adems que las diferencias entre el producto de nuestra empresa y el de los
180

MBA_1_2
competidores puede encontrarse en diversos puntos: el sistema de produccin y la propia empresa, los componentes del producto y sus caractersticas, la procedencia de los componentes, el diseo, el envase, los servicios aadidos, etc. La mayora de los productos en la actualidad se venden como productos diferenciados y con una imagen que trata de diferenciarlos de los productos competidores. Esa diferenciacin les permite cobrar un sobreprecio con relacin al producto indiferenciado. La imagen de los productos es lo que permite que los productos diferenciados se vendan a un mayor precio que los productos genricos o sin marca reconocida. Por ejemplo los ordenadores con procesadores Intel se venden ms caros que otros que lleven integrado un procesador de otra marca, como AMD. Por tanto, para muchas empresas sus marcas y la imagen de sus marcas son el activo ms valioso. Coca-Cola prefiere que se le quemen todas las fbricas que perder la marca o la imagen de su marca. Desde esta perspectiva se entiende que para el Marketing casi ms importante que el producto en s y sus caractersticas tcnicas es la percepcin que los consumidores tienen del mismo. Un coche para un ingeniero es una combinacin de piezas mecnicas, acero, plstico y otros componentes. Para el consumidor el proceso de ingeniera asociado al automvil no es relevante. Lo que le importa es su consumo, seguridad, potencia, etc. La imagen de un producto se forma por la interaccin de numerosas variables, algunas controladas y otras no controladas por la empresa. Las distintas variables de Marketing afectan a la imagen del producto. De tal manera que el envase, el diseo del producto, el lugar donde se vende, el comportamiento de los vendedores, la publicidad de la empresa y otras muchas actuaciones de la empresa afectan a la imagen del producto. Por ejemplo, si vendemos nuestro producto en una tienda lujosa, eso afecta de manera distinta a la imagen que si lo vendemos en una tienda barata y mal decorada. La imagen del producto la conforma que el consumidor estructura en conforman el ncleo ms estable atributos constituyen una parte de una gran cantidad de atributos su mente. Algunos atributos de la imagen. Otra serie de la imagen que evoluciona con
181

MBA_1_2
mayor rapidez, que son por lo tanto menos estables y no se encuentran fijados de modo definitivo. Muy unida a la imagen de marca est la cuestin de la personalidad de marca, tcnica con base psicolgica y que muchas veces es empleada como elemento de creatividad publicitaria. As, los consumidores asignamos caractersticas humanas a los productos. De esta forma, consideramos que un producto es joven o mayor, simptico o antiptico, femenino o masculino. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que los hombres se resisten a consumir, especialmente en pblico, productos que tienen imagen o personalidad de productos femeninos. Los productos bajos en caloras o light tienen para algunos consumidores una personalidad de productos femeninos. Es por esto que el subconsciente de estos consumidores les frena la compra de este tipo de productos. Los conceptos de imagen y personalidad de marca se complementan con la idea del posicionamiento, cuya adecuada definicin es uno de los factores fundamentales en el xito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos, y que ya se ha estudiado con cierto detenimiento en el tema anterior. Resumiendo, para poder realizar una adecuada diferenciacin del producto por parte de la empresa es necesario tener presente siempre la percepcin del cliente y, en concreto, conocer la imagen y personalidad de producto entre los consumidores y tener una representacin del posicionamiento del producto frente a los competidores que se hacen los consumidores. 3.6 El envase Con la extensin del sistema de venta en autoservicio se hace ms importante el envase: ahora el producto tiene que ser capaz de venderse a s mismo a travs de su envase, lo que tcnicamente se denomina facing. Como otras muchas variables de Marketing, el envase contribuye a la imagen del producto. Por ejemplo, ciertos envasadores de productos de alimentacin han cambiado el envase metlico por uno de cristal. El envase de cristal favorece la imagen de producto selecto, caro, artesano, tradicional y exquisito.
182

MBA_1_2
Por tanto, parece evidente que en el envase confluyen diversas funciones, que aparecen resumidas en la tabla 4.1.
Tabla 4.1. Funciones del envase
Funcin Vender el producto Proporcionar informacin al consumidor Conservar el producto Garanta Facilitar el transporte y la manipulacin del producto Descripcin El envase tiene que llamar la atencin del consumidor en el lineal de los puntos de venta en autoservicio En la mayora de los pases la legislacin exige que los productos reflejen claramente ciertos datos El envase protege el producto de los agentes externos El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado El producto debe ir desde el fabricante hasta el consumidor final. En esta lnea se hacen esfuerzos para mejorar los aspectos logsticos relacionados con el producto como la comodidad para el consumidor
En relacin con estas funciones del envase, cabe sealar que el gran xito de Tetrapack es fabricar un envase hermtico que permite conservar bebidas con bajo coste y peso. Adems, por su forma permite el almacenamiento y el transporte de la forma ms compacta posible. Al almacenar los Tetrapack no se dejan espacios libres. Para seleccionar el tipo de envase consideracin toda una serie de factores: tenemos que tomar en
La fabricacin o envasado. El envasado puede ser ms fcilmente automatizado con el empleo de ciertos envases estandarizados. La velocidad del envasado depende en parte de las caractersticas del envase. Los costes del envase. Este es un aspecto fundamental que en ocasiones pasa desapercibido. Para algunos productos el coste del envase supera el del contenido. La resistencia del envase. El envase tiene que soportar ciertos golpes sin romperse.
183

MBA_1_2
La conservacin del producto. El mantener el producto en las mejores condiciones. El evitar el deterioro del producto. Para muchos productos de alimentacin es fundamental mantener las propiedades como humedad, vitaminas y dureza. Los aspectos medioambientales. Hoy en da es uno de los aspectos principales. En muchos mercados las leyes y los consumidores fuerzan a utilizar envases respetuosos con el medio ambiente. Se tiende a utilizar envases reciclables. Otra tendencia es disminuir el peso de los envases para emplear menor material. La posibilidad de otros usos. Debemos pensar si el consumidor puede dar otro uso al envase. Por ejemplo, algunos productos se venden con una bonita caja que luego se puede utilizar como recipiente de otros productos. Otro ejemplo es el de la crema de cacao que se vende en un vaso de cristal que luego puede utilizarse como vaso. El diseo. La imagen que transmite el envase. Un aspecto fundamental para triunfar en el supermercado es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseado su envase, redondeando sus formas, cambiando los colores y rediseando los dibujos para reposicionarse como una opcin para las mujeres. El caso de Coca-Cola light.
184

MBA_1_2
IV EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En numerosos productos se ha observado un cierto ciclo que comienza con la introduccin del producto, el crecimiento, la maduracin y el declive. No todos los tipos de productos siguen la evolucin del ciclo de vida del producto, tal como lo explica la teora original. En cualquier caso, es un marco terico que nos facilita el anlisis y la toma de decisiones. Las distintas fases del ciclo de vida del producto requieren distintas estrategias financieras, organizativas y de Marketing. Las necesidades de financiacin en la etapa inicial o de lanzamiento del producto son diferentes a las de la etapa de crecimiento o madurez. Adems, estas etapas, para cada tipo de producto, no tienen la misma duracin total (el ciclo) ni tampoco por etapas (las fases) y, adems, deben entenderse como unas referencias indicativas para la aplicacin de distintas estrategias de Marketing. a) La etapa de lanzamiento En la etapa inicial del ciclo de vida del producto, ste puede ser desconocido para los consumidores (tanto sus caractersticas, como su forma de uso o sus utilidades). Cuando se trata de un tipo de producto totalmente nuevo, como fue el caso de la introduccin de los telfonos mviles o celulares, los primeros usuarios suelen ser clientes innovadores e informados. Para el Marketing puede ser interesante localizar los grupos poblacionales ms innovadores o primeros adoptantes. La estrategia de Marketing inicial puede enfocarse a unos pocos grupos que actan como referentes para el resto de la poblacin o que son ms receptivos a la adaptacin de ciertas tecnologas. En la etapa inicial puede ser preciso enfocar la comunicacin a la explicacin de las utilidades, caractersticas tcnicas, ventajas y forma de uso del producto. Ciertos grupos poblacionales son los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Estos grupos pueden actuar como grupos de referencia y ser copiados sus comportamientos de compra por otros grupos. Por ejemplo, ciertos grupos actan como referentes de moda y su forma de vestir es imitada por una parte de la poblacin. Cuando algunos actores, cantantes, actrices o la Familia Real utilizan ciertas marcas o tipo de ropa, su forma de vestir suele ser copiada muy rpidamente.
185

MBA_1_2
Cuando surge una categora totalmente nueva de producto, tal como ocurri cuando nacieron los ordenadores personales, puede existir una gran indefinicin tcnica. Al principio, numerosas tecnologas distintas se prueban hasta que ciertas opciones se van estandarizando. Por ejemplo, en el caso de los ordenadores personales, el sistema operativo Windows y los programas de Microsoft constituyen el estndar. En esta etapa de lanzamiento tiene gran importancia la innovacin. Un gran nmero de diferentes empresas innovadoras prueban distintas soluciones tcnicas. Existe, por tanto, una cierta indefinicin tcnica y no se conoce la solucin tcnica que definitivamente triunfar. Por ejemplo, en el sector del automvil se comenzaron a fabricar distintos tipos de motores hasta que triunf el motor de explosin que conocemos. b) La etapa de crecimiento En la etapa de crecimiento las ventas crecen muy rpidamente. Este crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores. Algunas de las primeras empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con recursos abundantes. Por ejemplo, muchas de las primeras empresas fabricantes de ordenadores personales desaparecieron cuando el mercado creci y entraron grandes empresas en el sector. En esta etapa de crecimiento algunas de las empresas ms exitosas consiguen un posicionamiento claro para su producto y una imagen definida que lo diferencia de los competidores. c) La etapa de madurez En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o crecen con moderacin. Una parte importante de las ventas son ventas de reposicin. Es decir, una vez que casi todos los hogares tienen televisin, la mayor parte de las ventas proceden de la sustitucin de un aparato por otro nuevo o mejor. En esta fase, la produccin adquiere un mayor grado de estandarizacin y existe un mayor enfoque en la reduccin de costes de produccin. La innovacin tcnica puede tener importancia para atraer a los consumidores que estn dispuestos a pagar mayor precio, tal como sucede en el sector de los televisores, en el que Sony vende los televisores a mayor precio. En la etapa de madurez adquiere importancia definitivamente la imagen del producto y la diferenciacin respecto a los competidores. La etapa de
186

MBA_1_2
madurez suele traer una mayor estandarizacin de los productos y, por tanto, los productos de distintos fabricantes pueden ser muy parecidos. Por ejemplo, al madurar el sector de ordenadores personales, estos se han estandarizado, siendo muy parecidos los de distintos fabricantes. Ahora el Marketing de los fabricantes de ordenadores trata de mostrar lo distintos que son sus productos de los de los competidores, cuando cada vez son ms parecidos desde el punto de vista tcnico. En los sectores maduros puede producirse una concentracin de las empresas. De las muchas empresas que comenzaron a fabricar el producto puede que ya slo queden unas pocas. Por ejemplo, de los miles de fabricantes de ordenadores personales slo quedan unos pocos importantes. Cuando comenzaron a fabricarse automviles se crearon cientos de empresas de las que slo han sobrevivido unas pocas. d) La etapa de declive En el perodo de declive se produce una disminucin drstica de las ventas. Muchas veces el declive se produce por la aparicin de una nueva tecnologa o producto que realiza las mismas funciones mejor o a menor coste. Por ejemplo, todo el sector de mquinas de escribir prcticamente ha desaparecido por el xito de los ordenadores personales. Una decisin estratgica fundamental es seleccionar los negocios en los que invertimos, los que reestructuramos para ordenar y los negocios que abandonamos. El dejar un sector o negocio suele ser una decisin complicada que se puede ir retrasando, poniendo en peligro la rentabilidad o supervivencia de la empresa. Salir rpidamente de sectores que se hunden, como el sector de mquinas de escribir, puede ser una decisin difcil pero fundamental para la rentabilidad de la empresa. En algunos sectores en declive existen empresas que se han reestructurado para ser rentables y sobrevivir e incluso ganar mucho dinero. El sector del tabaco est en declive en muchos pases y especialmente el de los habanos. Sin embargo, algunas empresas mantienen negocios muy rentables, por ejemplo en el decreciente negocio de los puros habanos.
187

MBA_1_2
V LA GESTIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS. LOS NUEVOS PRODUCTOS

Ya se ha comentado que es normal en las empresas un conjunto de productos que configuran su cartera o gama. A su vez, esta gama de productos se organiza en conjuntos de productos similares, denominados lneas de productos. Ahora vamos a profundizar en estos planteamientos. 5.1 La gestin de la cartera de productos La composicin de la cartera de productos es una de las decisiones estratgicas ms importantes para la empresa, ya que condiciona su actividad y otras muchas decisiones, razn por la que corresponde a los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin. La gestin de la cartera de productos requiere un anlisis en varios niveles. Por una parte, es precisa una gestin conjunta de toda la gama de productos. Es posible, adems, una gestin por lneas o conjuntos de productos que comparten ciertas caractersticas. En ltimo lugar, se considera la gestin y actividades de Marketing especficas para potenciar los productos concretos. a) La gestin de un producto en concreto La responsabilidad de las decisiones operativas en torno a un producto concreto suele recaer en la figura del jefe de producto si consideramos el modelo organizativo de los fabricantes de productos de gran consumo. b) La gestin de una lnea de productos En lo que respecta a la gestin por lneas, se pueden destacar tres tipos de decisiones (Esteban et al., 1997: 324): Criterios para asignar los productos a las lneas. Se trata de decidir las variables a tener en cuenta para asignar un producto a una determinada lnea y no a otra. Los criterios ms habituales responden a la realizacin de una misma funcin, la venta a un mismo grupo de consumidores o la utilizacin de los mismos canales de distribucin. Reglas de anlisis de las lneas de productos. El estudio de una lnea se pude basar en anlisis econmicos, considerando las ventas y la contribucin al beneficio, o comparando las distintas lneas de la empresa entre s y con las de la competencia. Tambin se puede comparar la composicin de las lneas con respecto a los competidores.
188

MBA_1_2
Determinar el nmero ideal de productos de la lnea. Hay que llegar a un equilibrio entre variedad y costes, ya que conforme aumenta la cantidad de productos ofertados en la lnea, tambin crecen los costes asociados. Muchas veces las empresas amplan sus lneas llevadas simplemente por la inercia del mercado. c) La gestin de la cartera completa de productos La gestin conjunta de toda la gama de productos precisa una visin estratgica, es decir, a largo plazo, y general, que abarque todos los productos. Desde esta visin ms amplia y global es desde la que se decide la incorporacin de nuevos productos o la modificacin o eliminacin de los no rentables. 5.2 La modificacin y eliminacin de productos Ya se ha visto que los productos siguen un ciclo de vida que hace imprescindible la introduccin de mejoras en su diseo para seguir mantenindose en el mercado o, llegado el caso, su retirada del mercado Una decisin fundamental es eliminar los productos en el momento preciso. En muchas ocasiones por cuestiones sentimentales, tradiciones de la empresa o inercia se mantienen productos que deben ser eliminados. En esta situacin es preciso realizar un anlisis de los costes concretos del producto y los recursos materiales, financieros y humanos que implica. Hay que tener presente que todo producto exige la realizacin de inversiones, supone inmovilizar recursos financieros, maquinaria en la fbrica, tiempo de los directivos, vendedores y empleados en general, esfuerzo y recursos de Marketing y toda una serie de costes diversos. Por otro lado, es necesario analizar los ingresos que ese producto aporta. Conociendo las inversiones que exige, los costes y los ingresos, se puede determinar la contribucin al beneficio global de la empresa que aporta el producto en cuestin y su rentabilidad. En muchas empresas unos pocos productos muy rentables estn ocultando otros muchos con una escasa rentabilidad. Incluso es tpico mantener durante aos productos en los que se pierde dinero, al compensarse con otros muy rentables. En esta situacin la mejor decisin es eliminar los productos poco rentables de la gama de la empresa. Ello permite centrar los recursos y las energas en los ms rentables.
189

MBA_1_2
Otra decisin tpica es ir eliminando productos en crisis o en sectores en declive y potenciar el producto en sectores con futuro y con alto crecimiento. Por otro lado, los aspectos puramente econmicos deben complementarse con elementos estratgicos y jurdicos: a veces puede resultar vital para la empresa mantener un producto en el mercado por prestigio u otra razn estratgica relevante. Adems, en los mercados de bienes duraderos existe un plazo legal mnimo de 5 aos para garantizar el abastecimiento de piezas de recambio. Para complementar la informacin necesaria para tomar la decisin de eliminar o mantener un producto se cuenta con una serie de instrumentos de anlisis como los modelos portafolio, tales como la matriz de Boston Consulting Group, la conocida matriz BCG, ya comentada al tratar el tema del Marketing estratgico para valorar el atractivo de los diferentes negocios de la empresa. Su utilizacin para el anlisis de productos sera idntica, sustituyendo en el anlisis cada uno de los negocios por cada uno de los productos de la empresa. 5.3 La innovacin a travs de nuevos productos Las verdaderas innovaciones son bastante raras y la mayora de los nuevos productos lanzados al mercado son en realidad nuevas versiones de un producto ya existente. La innovacin, por tanto, es una estrategia que comporta importantes riesgos pero que puede resultar muy rentable, e incluso convertirse en la filosofa de la empresa, como en el caso de 3M, que basa su xito comercial en la innovacin continua de su cartera de productos. A pesar del riesgo que supone para la empresa innovar, diversos estudios han constatado que entre el 60 % y el 80 % de las ventas de las empresas provienen de productos con una vida inferior a 10 aos. No obstante, la mayora de estos productos son imitaciones o nuevas versiones de productos ya existentes. Las verdaderas innovaciones, las denominadas innovaciones de rupturas, son ms raras (Dubois y Jolibert, 1998: 318). La contrapartida de los riesgos de la innovacin es la adquisicin temporal, en caso de xito, de un monopolio temporal, con las ventajas que ello supone para la empresa: ausencia de competencia directa, fuertes mrgenes Sin embargo, la duracin de esta situacin depender de la capacidad de reaccin de los competidores para desarrollar rpidamente productos similares.
190

MBA_1_2
Figura 4.1. Proceso de creacin y lanzamiento de un nuevo producto
o es ollo c o Pr sarr de e d
Evaluacin Evaluacin del del Mercado Mercado
Objetivos Objetivos Generacin Generacin de de Ideas Ideas Seleccin Seleccin Prueba Prueba del del Concepto Anlisis del Negocio Clculo Clculo de de Rentabilidad Rentabilidad Estudio Estudio de de Viabilidad Viabilidad
Desarrollo Desarrollo del del Nuevo Nuevo Producto Producto Estrategias Estrategias de de Marketing Marketing Prueba Prueba del del Producto Producto Mercado Mercado de Prueba Prueba Programas Programas de de Lanzamiento Lanzamiento Lanzamiento Lanzamiento Abandonar Abandonar
En cualquier caso, a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado es necesario seguir una serie de pasos que se explican a continuacin: generacin y seleccin de ideas, anlisis de la viabilidad tcnica y econmica. En la figura 4.1 se pretende dar una visin global de este proceso, en donde algunas etapas no son necesariamente secuenciales, sino que pueden desarrollarse al mismo tiempo. a) Generacin de ideas La primera consideracin es la necesidad de una cultura empresarial que favorezca la innovacin. Las empresas innovadoras alientan la generacin de ideas, se encuentran abiertas al cambio. Las nuevas ideas, propuestas o sugerencias pueden proceder de mltiples fuentes: los empleados de la fbrica, los vendedores, los directivos, el departamento de I+D, los equipos de innovadores, los proveedores, los clientes, los intermediarios, el anlisis de los competidores, etc. Adems, es importante establecer un sistema para captar ideas, de forma que se fomente la creatividad.
191

MBA_1_2
b) Filtrar las ideas Un primer anlisis nos permitir rechazar muchas de las ideas por no ser tcnica o econmicamente factibles. De todas formas, existe una tendencia a eliminar algunas muy buenas ideas por ser demasiado novedosas o muy distintas y alejadas de las costumbres de la empresa y el sector. En muchas ocasiones las empresas de un sector se resisten al cambio. Y rechazan las buenas ideas hasta que una nueva empresa sin las ideas preconcebidas les derrota. Por ejemplo, las empresas fabricantes de aspiradoras para la limpieza de hogares han rechazado durante aos la fabricacin de nuevos sistemas que no emplean la bolsa que recoge el polvo. La tradicin y la costumbre fabricando un cierto sistema crean inercias y el rechazo del cambio. Muchas empresas de aspiradoras tienen un buen negocio vendiendo bolsas para las aspiradoras y no se plantean perder ese mercado. En muchas ocasiones esta ceguera, al no reconocer las ventajas de nuevos diseos o tecnologas, lleva al fracaso a las empresas tradicionales. Pierden el mercado a manos de nuevas empresas que no estn ancladas y comprometidas con las tecnologas clsicas del sector. c) Anlisis de viabilidad tcnica En el filtrado de ideas hemos rechazado las que claramente no son posibles tcnicamente. Ahora es preciso realizar un anlisis ms preciso sobre la posibilidad de fabricar el producto, sobre si dispone la empresa de los recursos y conocimientos tcnicos para llevar a cabo el desarrollo del producto. Lo normal es que la empresa no disponga de todas las tecnologas para la fabricacin del producto. Pero debemos preguntarnos si podemos adquirir la tecnologa que nos falta. Y, especialmente, tener en cuenta la disponibilidad de proveedores para obtener los componentes necesarios. En la actualidad, la mayor parte de las empresas dependen de una gran cantidad de proveedores y subcontratistas que facilitan buena parte de las piezas del producto. d) Anlisis de la viabilidad econmica El anlisis de la factibilidad econmica implica realizar previsiones de los gastos e ingresos del producto en los distintos perodos de tiempo del futuro. El anlisis de los ingresos supone realizar previsiones de
192

MBA_1_2
las ventas y del precio de venta. El anlisis de los gastos implica estudiar todos los componentes de los costes. Una vez estimados los beneficios previstos para los distintos aos y las inversiones necesarias, podemos calcular la rentabilidad esperada del producto. e) Diseo El diseo de los productos es fundamental para el xito en los mercados. Por ejemplo, los fabricantes de automvil cada pocos aos lanzan nuevos modelos, de cuya aceptacin por parte de los consumidores dependen sus ventas. Pero el diseo tambin es importante para la seguridad de los clientes. Las mismas compaas automovilsticas se han tenido que pagar demandas millonarias por accidentes mortales debidos a diseos inadecuados de sus todoterrenos. El cmo se usa el producto y las futuras averas dependen del diseo del producto. Un diseo inadecuado generar fallos en el funcionamiento del producto. Toda una serie de fabricantes de automvil han perdido millones por tener que llamar para revisar ciertos modelos con fallos. Y un aspecto fundamental del diseo de los productos, al que en ocasiones no se ha prestado atencin, es la facilidad de fabricacin. El diseo del producto, el nmero y la disposicin de las piezas que lo componen determinan en gran medida el tiempo y los costes de fabricacin. Tradicionalmente el procedimiento para el diseo de un automvil era que los ingenieros de diseo trabajaran en un proyecto y lo pasaran a los ingenieros de produccin. Los ingenieros de produccin reciban el proyecto, realizaban las modificaciones para que fuera ms sencillo de fabricar y lo devolvan al departamento de diseo. El departamento de diseo remodelaba el proyecto y lo devolva a produccin. El departamento de produccin comunicaba a compras las piezas que necesitaba para que buscase proveedores. Este procedimiento se caracteriza por realizarse en una serie de compartimentos estancos de forma sucesiva. Adems, es un procedimiento secuencial en el que primero se realiza un diseo, sin tener en cuenta a los proveedores ni las necesidades de fabricacin, y posteriormente se comprueba la necesidad de cambiarlo. Este sistema hace que se tarde mucho tiempo desde que se decide disear un nuevo coche hasta que se comienza la fabricacin. Adems, mediante este sistema es ms difcil que los componentes de los proveedores se acoplen bien al producto en su conjunto.
193

MBA_1_2
Le industria del automvil descubri que estaba tardando ms de 4 aos en disear algunos modelos, a un alto coste y con numerosos defectos. Algunos gerentes manifestaban que era preciso cambiar y que no podan tardar ms en disear un producto que en ganar al II Guerra Mundial. Por tanto, se imponen nuevos procedimientos en el diseo de los productos. Los nuevos procedimientos emplean equipos multidisciplinares. Es decir, equipos en los que desde el principio participan ingenieros de diseo, ingenieros de fabricacin, personal de los proveedores y especialistas en Marketing. De esta forma desde el principio el diseo del producto tiene en cuenta la mejor forma de fabricarlo, las piezas de los proveedores y al consumidor. Y el diseo es un diseo en paralelo. Es decir, se disean varias partes del producto a la vez. Esto es posible gracias a una buena coordinacin, una constante comunicacin y a que cada parte del equipo sabe lo que est diseando la otra porque comparten bases de datos y sistemas informticos. f) Construccin de prototipos La construccin de unos prototipos permite la realizacin de diversas pruebas indispensables relacionadas con la seguridad del producto, la durabilidad, la usabilidad y las prestaciones. La seguridad de los productos es un aspecto esencial. Es esencial evitar accidentes que puedan causar daos en los consumidores o sus bienes. Y es preciso probar el producto en las ms diversas circunstancias y con la utilizacin ms descuidada o negligente. No hay que suponer que todos los consumidores sern cuidadosos. Ni tampoco que van a leer y entender el manual del producto. Una idea importante es evitar poner en el producto tenga cuidado. Lo ideal es disear los productos de forma que aunque el consumidor no tenga cuidado no se produzcan accidentes. Por ejemplo, si una parte del producto puede cortar un dedo, hay que intentar disearlo de forma que sea imposible que corte un dedo por muy irresponsable que sea la utilizacin del producto. Hay que intentar tambin que el propio uso o montaje del producto de forma descuidada no lo estropee o dae. Por ejemplo, los ordenadores actuales suelen disponer de varios cables, pero cada cable slo puede ser conectado a su sitio porque no entra en el sitio de otro.
194

MBA_1_2
Supongamos que estamos construyendo un minisubmarino para explorar el fondo del mar. Los ingenieros nos presentan un primer diseo que tiene un sistema para bajar al fondo del mar inundando de agua unos depsitos, y para subir unos motores elctricos sacan el agua de los depsitos. Entonces nos preguntamos qu ocurre si se estropean los motores para sacar el agua cuando estamos en el fondo y si estando en el fondo nos quedamos sin energa elctrica. Le animamos a pensar en un sistema que garantice que si todo sale mal, volvemos a la superficie. g) El uso La facilidad de uso es uno de los aspectos ms importantes en el diseo actual de los productos. De hecho, la caracterstica ms valorada por los consumidores de las pginas web y de los programas informticos es la facilidad de uso. Actualmente, la pretensin de los diseadores de numerosos productos, desde automviles a aparatos electrodomsticos, es conseguir que el consumidor los utilice correctamente incluso aunque no se lean el manual de instrucciones. Numerosos fabricantes de televisores y de videos convierten la programacin de estos electrodomsticos en un autntico reto intelectual. Bastara que sustituyeran los smbolos que utilizan por claras instrucciones en pantalla en los distintos idiomas para solucionar el problema. Hay que probar el producto en condiciones reales. Se cuenta que los directivos de la industria del automvil de los Estados Unidos reciben los mejores coches nuevos del modelo ms caro cada poco tiempo. Adems, disponen de garajes con calefaccin y un mantenimiento constante por parte de mecnicos especializados. Estos directivos nunca han comprado un coche en un concesionario, ni tienen el automvil el tiempo suficiente para que aparezcan las mltiples averas. Adems, los altos directivos utilizan un conductor de la empresa, de forma que no experimentan el propio producto. Es normal que piensen que los coches que fabrican no tienen averas y no entienden por qu muchos consumidores compran coches japoneses. El producto no slo hay que probarlo en condiciones reales sino en las peores condiciones de uso. El producto debe ser probado por especialistas que detecten sus defectos. Los coches son sometidos a
195

MBA_1_2
prueba por pilotos especialistas que analizan la actuacin del producto en las diversas circunstancias. Y probarlo con los consumidores menos expertos. Las pruebas de campo realizadas por especialistas son necesarias pero deben ser completadas con pruebas de uso real por parte de los menos hbiles de los posibles usuarios. El producto debe comportarse adecuadamente en manos del grupo ms torpe de potenciales clientes. Evidentemente, si diseamos un coche todos los usuarios tienen carn de conducir y se supone que saben conducir. Pero no necesariamente saben cundo hay que cambiarle el aceite o son expertos aparcando. Seguramente agradecen si el coche les indica cundo cambiar el aceite o por lo menos no se estropea si se retrasan en el cambio. Y seguramente agradecen si es fcil de aparcar. Esta regla, como todas, tiene algunas excepciones. Por ejemplo, los conductores europeos generalmente no compran coches con cambio automtico. El cambio automtico supone un mayor precio. Piensan que se estropea y que resultar complicado arreglarlo. Y sobre todo no es propio de un hombre conducir un coche automtico. El hombre se considera un buen conductor y un experto seleccionando las marchas, aunque lo cierto es que parece que los pocos conductores europeos que usan el cambio automtico estn encantados de la comodidad y facilidad que supone. La durabilidad del producto. Durante cunto tiempo podemos usar el producto y, especialmente, cunto van a durar las piezas y qu averas tendr. Es nuestro producto de usar y tirar? h) Anlisis del mercado Una vez disponemos de un prototipo podemos realizar un estudio de mercado ms preciso. Al disponer de un modelo podemos estudiar las reacciones del consumidor ante el mismo y sus opiniones. i) Plan de Marketing El lanzamiento de un nuevo producto al mercado requiere una cuidadosa planificacin. El plan de Marketing fija los objetivos, define las polticas comerciales, establece las acciones comerciales que se realizarn, as como el sistema de control.
196

MBA_1_2
El plan de Marketing coordina las diferentes acciones necesarias para el logro de los objetivos. El plan establece las fechas para la realizacin de las tareas, los responsables y los recursos necesarios. j) Test de mercado Antes de lanzar el producto a todo el mercado suele ser interesante realizar una prueba de mercado. Una prueba limitada nos proporciona informacin sobre la reaccin de los distribuidores y de los consumidores. Numerosos fabricantes seleccionan una ciudad o un pequeo mercado como mercado de prueba. Normalmente, el mercado de prueba suele ser representativo del mercado ms general. En ocasiones, como alternativa a las pruebas de mercado reales se utilizan mercados simulados o pruebas de laboratorio. Algunas empresas estn realizando pruebas en supermercados simulados para evitar que nuestros competidores conozcan el producto antes del lanzamiento a todo el mercado. k) Fabricacin en serie La fabricacin en serie del producto requiere un diseo del producto que favorezca reducir los costes y garantizar unos niveles de calidad. Disminuir el nmero de piezas, facilitar la manipulacin y montaje de los componentes y simplificar el diseo facilita las operaciones de fabricacin. El sistema de fabricacin tambin debe ser probado para eliminar errores y garantizar los niveles de calidad. l) Lanzamiento del producto Es preciso definir una estrategia de distribucin del producto. En ocasiones, el producto se ha examinado en un mercado de prueba. Algunas empresas importantes estn limitando las pruebas reales en los mercados por el peligro que supone el que un competidor copie la idea y se adelante. En algunos casos, los competidores realizan ofertas especiales en las zonas en las que detectan pruebas de mercado y estropean el experimento. En el tema de distribucin se analizan los diferentes sistemas para llevar el producto al consumidor. Existen diferentes estrategias de lanzamiento del producto. A continuacin, analizamos las estrategias de descremado y de crecimiento intensivo.
197

MBA_1_2
En la estrategia de descremado comenzamos vendiendo el producto a la crema del mercado. Es decir, comenzamos vendiendo al grupo poblacional que est dispuesto a pagar el mximo precio. Una vez que hemos explotado este segmento poblacional, nos dirigimos al siguiente que est dispuesto a pagar algo menos. Cuando el segundo trozo del mercado comienza a agotarse, rebajamos ms el precio para vender a otros segmentos que slo compran a menor precio. Esta estrategia es muy tpica en la industria de la moda. Se comienza lanzando una coleccin de ropa al mximo precio. Vendemos unos pocos vestidos a unas afortunadas por muchos miles de dlares cada uno. Pero este mercado es pequeo, as que sacamos una versin de trajes de lujo pero a menor precio. Posteriormente lanzamos las colecciones de prt porter a menor precio. Muchas empresas de moda disponen de varias marcas para vender modelos de ropa parecidos a muy diferentes precios. De esta forma, pueden llegar a diferentes grupos poblacionales con diferente capacidad de compra. Este sistema de lanzamiento tambin es tpico de la industria editorial. Se comienza lanzando el libro como novedad, con pasta dura, una edicin cara y un alto precio. Una vez pasada la novedad se publica una versin ms barata del libro. Y posteriormente puede publicarse una edicin realmente barata denominada libro de bolsillo.
198

MBA_1_2
VI ESTRATEGIAS DE PRECIO
6.1 Definicin, caractersticas y objetivos del precio La teora econmica nos dice que la oferta global de un producto la constituye la suma de los oferentes de ese producto en el mercado. La demanda de un producto est constituida por la suma de todos los demandantes de ese producto en el mercado. El precio del mercado resulta del cruce de las curvas de oferta y demanda. Este planteamiento resulta excesivamente simplista a la hora de definir el precio en el Marketing-mix diseado para un determinado producto, y aunque puede dar un punto de partida para estudiar el precio, se hace necesario considerar otros aspectos mucho ms concretos y realistas. El precio es la suma de todos los sacrificios (no slo monetarios) que debe hacer un consumidor para adquirir un producto o servicio. O dicho de otra forma, es la estimacin por parte de la empresa del valor percibido por el cliente del producto o servicio en cuestin. Este valor se concreta tanto en atributos tangibles (utilidad, duracin, calidad objetiva) como intangibles (imagen, disponibilidad, servicio, calidad percibida). El precio ha sido considerado como una variable de gran peso en las motivaciones y decisiones de compra de los productos. Realmente, bajo determinadas circunstancias el precio era el factor decisivo. Por otra parte, las empresas siguen utilizando la variable precio como elemento ms inmediato para competir. Lo cierto es que el precio no ha dejado de importar (afirmarlo sera un gran error), sigue pesando, pero algunos otros aspectos influyen de forma concreta en las decisiones, como la marca y su imagen, la calidad percibida y, en general, los atributos psicolgicos que el consumidor identifica con el producto. Por otro lado, suele existir una asociacin entre precio y calidad, de tal forma que el consumidor asocia un producto de precio elevado con mayor calidad, pero al mismo tiempo, la informacin a la que tiene acceso en la actualidad el consumidor hace que esta regla no funcione siempre y existan determinados segmentos de clientes que prefieran buscar una verdadera relacin calidad-precio.
199

MBA_1_2
A la hora de valorar la importancia del precio se pueden considerar factores intrnsecos y extrnsecos a la propia variable precio. Entre los factores intrnsecos al precio cabe destacar los siguientes: El precio influye directamente sobre el beneficio y la rentabilidad, y asigna a cada producto o servicio comercializado por una empresa la contribucin al rendimiento global de la empresa. La poltica de precios es un arma frente a las acciones de la competencia. El precio es un smbolo que juega un papel determinante en la imagen de un producto. El precio est relacionado con la cuota de mercado y la posicin competitiva. El precio es un instrumento de estmulo de la demanda. Entre los factores extrnsecos al precio que incentivan su importancia, se pueden sealar los siguientes (Prez, Manera y Garca, 1999): Globalizacin de los mercados e internacionalizacin de las empresas. Abaratamiento y difusin de la tecnologa. Acortamiento de los ciclos de vida de los productos. Creciente poder de negociacin de las grandes cadenas intermediarias. Proliferacin de marcas. Progresiva infidelidad de los clientes. Ahora bien, el elemento clave para entender la importancia del precio es la situacin de poder que detenta la empresa. No todas las empresas pueden fijar el precio que desean. Con productos indiferenciados y competidores numerosos, no se detenta ningn poder de mercado y el nivel de precio es un dato impuesto por el mercado. Sin embargo, cuando se tiene poder de mercado, la determinacin del precio de venta es una decisin clave, que condiciona ampliamente el xito de la estrategia adoptada (Lambin, 2003). Todo producto tiene necesariamente un precio, pero no toda empresa est en posicin de determinar el precio al cual desea vender su producto
200

MBA_1_2
Considerando los anteriores factores que potencian la importancia del precio, la empresa fijar los objetivos a conseguir con su estrategia de precios: Maximizar beneficios a corto/largo plazo. Alcanzar una cuota de mercado determinada. Alcanzar una rentabilidad determinada. Soportar o evitar la competencia. Mantener el liderazgo en precios. Establecer barreras de entrada. Reforzar la imagen del producto o la empresa. Usar el precio de un producto para vender otro. Incrementar las ventas. Estabilizar el mercado. Desanimar las guerras de precios. Generar volumen a fin de rebajar costes. Asegurarse una rpida recuperacin del coste en I+D. Mantener la lealtad del canal de distribucin. 6.2 El proceso de determinacin del precio. Fases, mtodos y determinantes 6.2.1 Fases del proceso de determinacin del precio La fijacin del precio se puede contemplar como un proceso en el que se pasa por diferentes fases de anlisis, definicin de estrategias, concrecin de precios e implantacin: Reconocimiento de la situacin y necesidad de la fijacin de precios. En este nivel, se analizan el entorno y la necesidad de revisar los precios de la empresa (suponemos el caso de una empresa ya en funcionamiento). Esta necesidad puede venir dada por diversas razones: Precios para nuevos productos y servicios. En esta situacin hay que decidir el precio de lanzamiento que se adoptar para garantizar la entrada y permanencia del producto en el mercado.
201

MBA_1_2
Cambio proactivo de precios, es decir, iniciado por la propia empresa, anticipndose a posibles cambios detectados en el mercado. Reaccin ante cambios de precios. En esta situacin la posicin competitiva determina la decisin, ya que por ejemplo no es lo mismo ser el lder del mercado que un seguidor.
Comprensin de los condicionantes del ciclo de vida del producto. Es necesario tener presente las peculiaridades del producto segn la fase del ciclo de vida por la que atraviese, ya que incidirn directamente en el precio que se pueda adoptar. Jerarquizacin de los objetivos de precios. Los objetivos de precios pueden ser diversos y contradictorios, por lo que es necesario considerarlos globalmente y establecer un orden de prelacin, decidiendo los que tendrn mayor importancia: los objetivos de tipo financiero, los de volumen de ventas, los competitivos o los de imagen. Establecimiento de una estrategia bsica de precios. Se puede optar entre las siguientes posibles opciones, si se elige fijar un precio basado en la competencia. Estrategia de similaridad: precio parecido al de los competidores ms prximos. Estrategia de penetracin: disminucin significativa de precios, con el fin de aumentar volumen de ventas y cuota de mercado. Estrategia de elitizacin (skimming): mantenimiento de un precio ms alto que la competencia. Se podr aplicar en segmentos de mercado no excesivamente sensibles al precio y caracterizados por asociar precio y calidad y preferir sta ltima.
Fijacin del precio. La empresa adoptar algn criterio para determinar el precio. Los mtodos bsicos para determinar precios se han recogido en el siguiente apartado. Implementacin del precio. Se trata de poner en marcha el precio fijado. Ello supone su publicacin, comunicndolo a todos los departamentos y agentes implicados: fuerza de ventas, validacin de pedidos, contabilidad, etc., pero tambin a los distribuidores y al pblico en general. Adems, habr que establecer un
MBA_1_2
202
seguimiento de los resultados con los nuevos precios, as como la puesta en prctica de acciones/reacciones frente a cambios en la demanda, costes o precios de la competencia. 6.2.2 Mtodos bsicos de determinacin del precio La determinacin del precio se puede realizar siguiendo diversos criterios. Histricamente, ha predominado una ptica financiera, decidiendo por las nicas restricciones de coste y rentabilidad, pero las crisis econmicas y la evidencia ha hecho que se incorporen tambin consideraciones de mercado. Ahora bien, ser necesario tener presentes las restricciones del entorno de la empresa, especialmente las relacionadas con su poder de mercado a la hora de fijar el precio de un determinado producto. Los mtodos ms habituales para fijar el precio se pueden clasificar en dos grandes grupos, atendiendo a factores de carcter interno y externo. Los exponemos resumidamente a continuacin. Entre los mtodos que responden a factores internos, se pueden sealar los siguientes: Mtodos basados en los costes. Consiste en la aplicacin de la contabilidad de costes para determinar el coste unitario del producto. Existen diversas tcnicas, pero bsicamente todas radican en estimar el coste unitario del producto y aadirle un margen de beneficio. Mtodos basados en el anlisis del punto de equilibrio. Se trata de considerar el punto donde los ingresos se igualan a los costes para determinar el precio. As, con un coste fijo (CF) de 200.000 y un coste variable unitario (CVU) de 20 , si suponemos un precio (P) de 40 , el punto de equilibrio ser de 10.000 unidades (Q). De esta forma, se sabe que con un precio de 30 ser necesario vender un mnimo de 10.000 unidades para poder cubrir los costes y entrar en beneficios. Q= CF -------------- = P CVU 200.000 ------------- = 10.000 unidades 30 15
Mtodos basados en la rentabilidad exigida a los capitales. A partir del clculo del punto de equilibrio se puede establecer tambin un nivel mnimo de rentabilidad al capital invertido. Adems, se pueden considerar ratios como el plazo de recuperacin de la inversin, el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR).
203

MBA_1_2
Entre los mtodos que responden a factores externos, se pueden sealar los siguientes: Mtodos basados en la demanda. Estos mtodos se basan en la ciencia econmica. Se trata de planteamientos tericos que parten del conocimiento de la funcin de demanda. En la prctica, esta funcin no se conoce, por lo que es necesario recurrir a encuestas, experimentacin (por ejemplo, montar una tienda en la que est presente el producto) o simplemente confiar en la intuicin que da la experiencia. Un concepto importante es el de precio aceptable, entendido como el que, por motivos culturales y sociales, la gente cree que deben tener determinados productos. Mtodos basados en la competencia. El conocimiento de los precios de la competencia es vital, e incluso en el apartado anterior se fijaron las estrategias bsicas de precios en funcin de su actuacin. Es necesario, por tanto, conocer sus productos y, sobre todo, sus precios. En funcin de las caractersticas del mercado donde la empresa compite, el nivel de competencia ser mayor o menor, y eso incidir directamente en el nivel de precios que la empresa puede fijar. Se habla de dos tipos de decisiones de precios en funcin de la competencia: - Decisiones de precio proactivas. Son las que se toman con independencia de los dems. Normalmente, en mercados competitivos, el agente proactivo tiene una comprensin ms clara de la competitividad de su empresa, as como del valor econmico que los consumidores perciben en su producto. Suele ser la conducta del lder o de quien sin, serlo, por el posicionamiento de su producto, goza de un poder de mercado que le permite actuar con independencia. - Decisiones de precios reactivas. Son las que se toman en respuesta a un cambio de precios de la competencia. Los agentes reactivos o seguidores toman este tipo de decisiones en funcin del comportamiento de la competencia en general o del lder en particular. 6.2.3 Otros determinantes en la fijacin del precio Adems de los anteriores mtodos bsicos de fijacin de precios, en el precio final habr que tener en cuenta otras consideraciones, que se recogen brevemente a continuacin: a) Marca
204

MBA_1_2
El poder de la marca es un elemento que incide directamente en la gestin estratgica de los precios. Una empresa con una fuerte imagen de marca dispone de un amplio margen de maniobra de la variable de precio y, muy probablemente, sus clientes continuarn fieles a estos productos a pesar de variaciones al alza de sus precios. b) Calidad La calidad de los productos es, sin duda, un factor que ejerce en los consumidores igual influencia que la imagen de marca. Es decir, un cliente est dispuesto a soportar subidas de precio si recibe un producto de calidad. Tambin es comn una primera percepcin de los clientes, en el sentido de que los productos ms caros son los de calidad superior. c) Moda Los factores culturales, como las modas, hbitos de consumo y conducta arraigada, asociaciones generacionales, estados de opinin, etc., son tambin factores que pueden suministrar la informacin decisiva para la fijacin del precio de los productos. Por ejemplo, en funcin de las modas, las medias de seora han alcanzado precios muy dispares en cortos perodos de vida. d) Ciclo de vida Al igual que hemos hablado de los precios de lanzamiento y de penetracin de un producto, dentro de la concepcin de su ciclo de vida, deben considerarse precios para productos en decadencia, maduros, etc. e) La promocin de ventas y la comunicacin en general No puede olvidarse la influencia de la variable de la promocin de ventas, entendida como la aplicacin de unas tcnicas que consiguen la expansin del producto en el mercado, ni el resto de variables de la comunicacin como la publicidad y las relaciones publicas. A un producto con un buen apoyo publicitario y para el que previamente se haya generado una demanda, puede fijrsele un precio distinto de otro producto sobre el que no se ha hecho ningn tipo de promocin. f) Precio de los productos sustitutivos y complementarios Este determinante est relacionado con el precio en funcin de la competencia y puede llegar a tener una gran importancia, como muestra la disminucin de consumo de aceite de oliva cuando se
205

MBA_1_2
producen importantes subidas de precio de este producto, que es sustituido en la cesta de la compra por aceite de girasol. Otro ejemplo es el consumo de ocio. As, el sector de la restauracin se resiente en los das en que se retransmite un partido de ftbol importante. Este ejemplo, adems, destaca la importancia de identificar claramente los sustitutivos de nuestro producto. 6.3 La poltica de precios En este contexto entendemos por poltica de precios el marco en el que se toman las decisiones de precios en el da a da y dentro de una estrategia definida de precios, pudiendo ser determinada por la costumbre o por la definicin formal de la misma (Prez, Manera y Garca, 1999: 246). A continuacin, se recogen algunos de los aspectos y tipos de precios que pueden definir la poltica de precios de la empresa, siguiendo la clasificacin de los anteriores autores. a) Los descuentos y rebajas Los descuentos son reducciones porcentuales del precio segn las caractersticas de la compra. Pueden ser: Aleatorios, cuando se practican en establecimientos seleccionados al azar y el comprador no tiene un conocimiento previo del momento en que se van a producir. Instantneos, cuando tienen lugar en el momento de hacer el pago al contado. Diferidos, cuando se hacen efectivos al final de un perodo de tiempo, en funcin de lo comprado durante el mismo. Por su parte, las rebajas son descuentos peridicos y temporales de precios, sujetos a normativa especfica y conocidos con anterioridad, fundamentndose en caducidades o estacionalidad de ventas. b) Precios por reas geogrficas Esta poltica consiste en una discriminacin en precios segn rea geogrfica o territorio de ventas. Normalmente se basa la reaccin ante los precios de los diferentes consumidores. Para su aplicacin se requieren elasticidades precio/demanda distintas, mercados alejados y sin posibilidad de reventa y que no existan impedimentos legales.
206

MBA_1_2
c) Precio nico y precio variables Se habla de precio nico cuando slo existe un precio para cada lnea de producto, por ejemplo, Milano, independientemente de la variedad de productos y caractersticas de los mismos. Es precio variable cuando se discrimina en funcin de atributos fsicos y psicolgicos, cliente final, etc., y/o cuando el precio es negociable. En estos casos, debido a las consecuencias psicolgicas que podran producirse en los consumidores, la discriminacin debe efectuarse con diferenciacin de modelos y/o marcas. d) Sistemas de precio por unidad El sistema de precios por unidad est constituido por el conjunto de precios de las distintas presentaciones de un mismo producto. En la venta a granel, el precio suele ser lineal respecto de la cantidad, pero cuando se trata de productos preenvasados, la linealidad se rompe en favor de las presentaciones de mayor cantidad de producto. Su mayor crtica u objecin es la dificultad que entraa para comparar y calcular, a la hora de decidir la compra. El fabricante lo subsana con presentaciones homogneas en cantidad a sus competidores y de fcil subdivisin entre s. Por su parte, en la distribucin aade al precio unitario el correspondiente a una unidad comn de medida, por ejemplo: el kilo sale a 19,30 . Este sistema se contrapone a los precios por categora que, en aras de la simplificacin, subdivide la oferta de productos en categoras, fijando un nico precio por cada categora, por ejemplo, camisas a 15, 30 y 50 . e) Lneas de precios Por lnea de precios se suele entender el sistema de precios con alguna caracterstica comn, que permite identificarlos como lnea: en trminos relativos (altos, mdicos o bajos) o en trminos absolutos (poca/gran variedad de precios, etc.). No obstante, con mayor propiedad, una lnea de precios est constituida por el conjunto de precios fijados para una lnea de productos, tomando en cuenta en ello las relaciones de complementariedad y sustitutividad de los productos que forman la lnea.
207

MBA_1_2
Con esta prctica, algunos precios podran verse favorecidos en detrimento de otros. ste sera el caso del precio imagen que se aplica a versiones mejoradas de productos bsicos, para su adquisicin por aquellos que desean calidad sin perder tiempo en bsquedas. Tambin se habla de precios complementarios, que se aplican para productos complementarios y tratan de compensar las prdidas en las ventas de un producto, con los beneficios que otro proporciona. La misma filosofa se da con los precios reclamo de un establecimiento, que acarrean prdidas, pero atraen clientes que adquieren otros productos cuyos mrgenes compensan los resultados negativos de los productos seuelo.
208

MBA_1_2

Con este tema se inicia el estudio especfico de las variables que constituyen el Marketing-mix de la empresa, en concreto se abordan las variables producto y precio, integradas dentro del concepto de la oferta comercial de la empresa u offering, que puede ser definido como todas aquellas actividades que, dentro del Marketing, se encaminan a concebir la oferta de productos ms adecuada para el logro de resultados rentables. As, las decisiones relativas a productos y a precios quedan vinculadas por un objetivo central: concebir la oferta a comercializar para conseguir una ptima rentabilidad. De esta forma, se pueden concebir como un conjunto de decisiones complementarias sobre producto y precio: las decisiones sobre producto generalmente se articulan en torno a la gama (oferta total de productos) y la lnea de productos (productos con caractersticas similares). Las decisiones sobre precio se pueden sintetizar en dos trminos extremos (vender con margen o vender con rotacin). La estrategia de producto se inicia con el anlisis del producto desde la perspectiva principal del consumidor. Esto lleva a identificar unas dimensiones y atributos que se han de potenciar frente al consumidor. Tambin se destaca la importancia de la gestin de la calidad, incidiendo en la percepcin de la calidad por parte del cliente, esto es, la calidad percibida. Con las anteriores bases se destaca el papel de la marca, sealando las caractersticas que ha de tener un buen nombre de marca y las diferentes estrategias de marca que la empresa puede seguir, en funcin del nivel de vinculacin que desee entre sus productos. Tambin se profundiza en los conceptos de imagen de marca (y su concepto asociado de personalidad de marca) y de posicionamiento. Junto a la marca se analiza el envase, que tiene una gran importancia en los productos de gran consumo, ya que la venta se hace en rgimen de libre servicio, esto es, sin la intervencin directa de vendedores. El anlisis del producto se termina profundizando un poco ms con el concepto de ciclo de vida. Tambin se analiza la gestin de la cartera de productos de una empresa y el proceso para incorporar un nuevo producto. En lo que respecta a la estrategia de precio, se parte de identificar su importancia dentro del Marketing, destacando su vinculacin con la
209

MBA_1_2
percepcin de calidad. En este sentido se puede definir el precio como la suma de todos los sacrificios (no slo monetarios) que debe hacer un consumidor para adquirir un producto o servicio. Desde el punto de vista de la empresa, ser su estimacin del valor percibido por el cliente del producto o servicio en cuestin (atributos tangibles e intangibles). La importancia del precio viene dada por factores intrnsecos (incide directamente en el beneficio, arma competitiva, fija la imagen del producto) y extrnsecos (internacionalizacin, abaratamiento de la tecnologa, poder negociador de la distribucin) a la propia variable precio. En concreto, se destaca el poder de mercado de la empresa como elemento clave para entender la importancia del precio: todo producto tiene necesariamente un precio, pero no toda empresa est en posicin de determinar el precio al cual desea vender su producto. Considerando estos factores se mencionan los principales objetivos que puede seguir una estrategia de precios para pasar a describir el proceso de determinacin del precio, describiendo brevemente cada una de sus fases, los mtodos bsicos de determinacin de precios (costes, anlisis del punto de equilibrio y demanda). Adems, se recogen otros determinantes a considerar en la fijacin del precio: la marca, calidad, moda, ciclo de vida, comunicacin, precio de los productos sustitutivos y complementarios. Por ltimo, se analiza la poltica de precios, entendida como el marco en el que se toman las decisiones de precios en el da a da y dentro de una estrategia definida de precios, pudiendo ser determinada por la costumbre o por la definicin formal de la misma. Para ello, se recogen algunos aspectos y tipos de precios que pueden definir la poltica de precios de una empresa: descuentos y rebajas, precios por reas geogrficas, precio nico y precio variable, sistemas de precio por unidad y lneas de precios.
210

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN

a) En la fase de madurez, la produccin adquiere un mayor grado de estandarizacin y existe un mayor enfoque en la reduccin de costes de produccin. b) En la fase de madurez, se trata de consolidar el producto en el mercado, afianzndolo. c) En la fase de declive, el producto an no se ha situado en el mercado pero tiene ya una alta aceptacin y buen nivel de consumo. d) Ninguna de las anteriores es correcta.

a) La calidad tcnica es la calidad que percibe el consumidor. b) Uno de los pasos que se siguen en la gestin de la calidad percibida es la seleccin de ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad. c) Los consumidores no podemos valorar muchas de las caractersticas de los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas caractersticas fsicas y tcnicas de los productos.
d) En la gestin de la calidad percibida, al estudiar los atributos que el consumidor valora, hay que tener presente que bajo esta ptica, los atributos importantes son aquellos que el consumidor utiliza para seleccionar una marca en vez de las marcas competidoras.
> 3) En cuanto a la marca, seala la opcin que consideres incorrecta:

a) Puede llegar a ser el activo ms importante de una empresa. b) La legislacin actual exige el registro y la utilizacin efectiva de una marca para mantener la propiedad de la misma. c) Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden. d) En la estrategia de marca nica, una empresa vende necesariamente un solo producto y bajo una sola marca.
165

MBA_1_2

a) Las variables del Marketing nunca afectan a la imagen del producto. b) La imagen de los productos es lo que permite que los productos diferenciados se vendan a un mayor precio que los productos genricos o sin marca reconocida. c) La imagen del producto la conforman una gran cantidad de atributos que el consumidor estructura en su mente. d) La gestin de la imagen suele comenzar con una investigacin comercial.

a) El precio es una variable que ha dejado de tener peso en las motivaciones y decisiones de compra de los productos. b) Dentro del esquema comentado de fases para la determinacin de precios, las estrategias bsicas de precios consideradas son tres: similaridad, penetracin y elitizacin. c) El punto de equilibrio es el que determina el equilibrio en el nmero de productos ms adecuado que debe componer cada lnea de productos. d) Los descuentos y rebajas no forman parte de la poltica de precios.
166

MBA_1_2


a) En la fase de madurez, la produccin adquiere un mayor grado de estandarizacin y existe un mayor enfoque en la reduccin de costes de produccin. b) En la fase de madurez, se trata de consolidar el producto en el mercado, afianzndolo. c) En la fase de declive, el producto an no se ha situado en el mercado pero tiene ya una alta aceptacin y buen nivel de consumo. d) Ninguna de las anteriores es correcta.

a) La calidad tcnica es la calidad que percibe el consumidor. b) Uno de los pasos que se siguen en la gestin de la calidad percibida es la seleccin de ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad. c) Los consumidores no podemos valorar muchas de las caractersticas de los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas caractersticas fsicas y tcnicas de los productos.
d) En la gestin de la calidad percibida, al estudiar los atributos que el consumidor valora, hay que tener presente que bajo esta ptica, los atributos importantes son aquellos que el consumidor utiliza para seleccionar una marca en vez de las marcas competidoras.
213

MBA_1_2

a) Puede llegar a ser el activo ms importante de una empresa. b) La legislacin actual exige el registro y la utilizacin efectiva de una marca para mantener la propiedad de la misma. c) Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden. d) En la estrategia de marca nica, una empresa vende necesariamente un solo producto y bajo una sola marca.

a) Las variables del Marketing nunca afectan a la imagen del producto. b) La imagen de los productos es lo que permite que los productos diferenciados se vendan a un mayor precio que los productos genricos o sin marca reconocida. c) La imagen del producto la conforman una gran cantidad de atributos que el consumidor estructura en su mente. d) La gestin de la imagen suele comenzar con una investigacin comercial.

a) El precio es una variable que ha dejado de tener peso en las motivaciones y decisiones de compra de los productos. b) Dentro del esquema comentado de fases para la determinacin de precios, las estrategias bsicas de precios consideradas son tres: similaridad, penetracin y elitizacin. c) El punto de equilibrio es el que determina el equilibrio en el nmero de productos ms adecuado que debe componer cada lnea de productos. d) Los descuentos y rebajas no forman parte de la poltica de precios.
214

MBA_1_2
MBA_1_2
TEMA 5
Las variables distribucin y comunicacin en el Marketing-mix

I. OBJETIVOS II. LA DISTRIBUCIN: DISEO Y ORGANIZACIN DEL CANAL III. EL SISTEMA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL IV. LA FUERZA DE VENTAS: DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN V. LA COMUNICACIN Y LA HERRAMIENTA PUBLICIDAD VI. EL RESTO DE HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN VII. RESUMEN DEL TEMA
TEMA 5. LAS VARIABLES DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN EN EL MARKETING-MIX
I OBJETIVOS
Este tema tiene como objetivo general dotar al alumno de las competencias necesarias para poder tomar decisiones con respecto a las variables distribucin y comunicacin del Marketing-mix. Los objetivos especficos son: Conocer el esquema de los canales de distribucin y cmo afectan a la actividad de Marketing en concreto y a la empresa en general. Comprender las caractersticas del comercio y de sus agentes principales: los mayoristas y los minoristas. Dotar al alumno de criterios para valorar la conveniencia de emplear en la distribucin canales directos o indirectos, y dentro de un canal concreto, la idoneidad de unos intermediarios frente a otros. Conocer y aplicar las principales estrategias relacionadas con la distribucin. Tener una visin general de la fuerza de ventas como herramienta de comunicacin y distribucin. Asumir la variable comunicacin bajo en enfoque de la comunicacin integral, entendiendo todas las herramientas como complementarias y sinrgicas. Conocer la problemtica general de la publicidad, en su estructura, legislacin, agentes y aspectos creativos y de planificacin de medios. Valorar la importancia que para la publicidad tiene la imagen de marca y el posicionamiento del producto. Conocer todo el potencial que aporta la promocin de ventas y las relaciones pblicas. Tener una idea general del potencial de otras herramientas de comunicacin como el merchandising, el Marketing directo o las ferias y exposiciones.
217

MBA_1_2
II LA DISTRIBUCIN: DISEO Y ORGANIZACIN DEL CANAL

2.1 La distribucin como variable de Marketing La distribucin asume el objetivo de poner el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello de una forma que estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable. Este objetivo supone que la distribucin abarca el conjunto de actividades y medios que se utilizan por las empresas desde el final de la fase de fabricacin de los productos hasta que el producto llega al consumidor a travs, generalmente, de los puntos de venta (cabra considerar tambin la distribucin directa entre el productor y el consumidor). La distribucin, por tanto, produce el acercamiento fsico de los productos al consumidor, aportando cuatro grandes bloques de utilidad: forma, tiempo, lugar, posesin y un conjunto de funciones materiales y comerciales. REPASO Se recuerda al lector que los conceptos de utilidad y funciones de la distribucin fueron comentados en el tema 1 (ver punto 4.5.1: Organizacin del intercambio y la tabla 1.6: Las utilidades de la distribucin)
Las funciones materiales hacen referencia a la distribucin fsica o logstica (almacenamiento, gestin de stocks, transporte), mientras que las funciones comerciales se centran en el valor aadido que puede aportar la distribucin: nivel de satisfaccin, entrega en plazos, servicios adicionales, y, en general, el valor aadido que puede aportar el distribuidor. La distribucin es una variable de Marketing. Se suele decir que, junto con el producto, es la que tiene una naturaleza ms estratgica, ya que las decisiones de distribucin tienen un horizonte temporal de largo plazo y son de difcil modificacin. Por el contrario, las variables comunicacin y precio se consideran ms tcticas y orientadas al corto plazo, ya que resultan ms fciles de cambiar.
218

MBA_1_2
Otras caractersticas determinantes de la distribucin como variable de Marketing son: Es una variable de gran importancia, porque determina la accesibilidad del producto para los consumidores, influye en su imagen y repercute decisivamente en el precio de venta final del producto (recordemos por ejemplo las polmicas sobre los precios en origen y finales de los productos agrcolas y las acusaciones de elevados mrgenes que se lanzan contra los distribuidores). Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante. En la mayora de los productos de gran consumo, el producto se cede a un distribuidor, que tiene sus propios intereses y que pueden ser opuestos a los del fabricante. En general, y unido a la anterior observacin, hay que tener presente que la distribucin generalmente es ms compleja de gestionar porque normalmente exige la colaboracin de terceras empresas especializadas para lograr llegar al consumidor final. Est muy extendido considerar que la direccin de la distribucin comprende un conjunto de actividades bsicas que se pueden agrupar en las siguientes (Dez de Castro 2004): Diseo y seleccin del canal de distribucin. Es el fundamento de la estrategia de distribucin. Supone determinar la forma bsica en que la empresa distribuye sus productos, es decir, el tipo de intermediarios con los que la empresa decide colaborar para distribuir sus productos. Localizacin y dimensin de los puntos de venta. Implica determinar el nmero, emplazamiento, dimensin y caractersticas de los puntos de venta. Logstica de la distribucin o distribucin fsica. Recoge las actividades de transporte, almacenamiento, realizacin de pedidos, gestin de existencias, embalaje y entrega del producto. Direccin de las relaciones internas del canal de distribucin. Se trata de un aspecto muy importante que ha conducido al cambio de las estrategias de distribucin. Implica establecer y mejorar las relaciones de cooperacin, mantener la armona y evitar o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal situados a distinto nivel. La base de esta orientacin es la nueva situacin competitiva donde el poder negociador lo poseen las grandes cadenas de distribucin (la distribucin integrada), lo que ha obligado a los fabricantes
219

MBA_1_2
(pequeos y grandes) a adaptar sus estructuras de venta con figuras como el trade manager, o el gestor de grandes cuentas, es decir, un vendedor especializado en la relacin con la distribucin y, en concreto, con una determinada cuenta (cliente) importante. Por otro lado, al considerar el estudio de la distribucin es necesario tener presentes algunos conceptos asociados: canal de distribucin, intermediaria y sistema comercial, sector comercial o distribucin comercial. El canal de distribucin hace referencia al camino que sigue el producto desde la fbrica hasta el consumidor. El canal, desde un punto de vista funcional, es el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo largo de dicho camino. Este tipo de organizaciones son conocidas como intermediarios. A su vez, se ha acordado denominar al conjunto de intermediarios existentes en un determinado mbito geogrfico como sistema comercial, sector comercial o distribucin comercial. El fabricante, a la hora de elegir los canales de distribucin ms adecuados para sus productos, ha de tener en cuenta diferentes considerados de forma secuencial. Se trata de un proceso de anlisis que parte de los objetivos generales de la empresa y que, entre sus elementos ms importantes, se pueden destacar: Los condicionantes relacionados con la compatibilidad del canal con la empresa, con el mercado y con el producto. La estructura del canal elegido. Las estrategias de distribucin. 2.2 Los condicionantes en el diseo del canal Tres aspectos bsicos condicionan el diseo del canal de distribucin de la empresa: La compatibilidad con la empresa. La compatibilidad con el mercado. La compatibilidad con el producto.
220

MBA_1_2
a) Estudio de la compatibilidad con la empresa Es necesario valorar aspectos como: Imagen. Capacidad financiera. Experiencia. Control del minorista. Tambin ser necesario considerar el flujo de tareas que supondr la venta del producto en el canal o intermediario concreto: Determinar la cantidad a vender. Medio de transporte. Almacenaje. Embalaje. Forma de pago. Cobertura. Por tanto, habr que elegir un canal adecuado en trminos de coste, de nmero de intermediarios y tambin en funcin de las condiciones que exijan. b) Estudio de la compatibilidad con el mercado Es preciso considerar aspectos como: Dimensin del mercado: no es lo mismo el mercado de EE. UU. que el mercado eslovaco. Dispersin del mercado: las necesidades varan en funcin de si se trata de un mercado rural o urbano. Tipo de mercado: industrial, consumo, servicios. c) Estudio de la compatibilidad con el producto Peso y dimensiones. Conservacin. Asistencia tcnica. Lnea de producto. Tipos de envase.
221

MBA_1_2
2.3 La estructura del canal A la hora de elegir el tipo de canal a emplear, de entre las diversas formas de distribucin por las que puede optar la empresa, existe una divisin bsica, en funcin de la estructura medida por la longitud de canal, o nmero de intermediarios de diferente naturaleza: Canal directo: el fabricante asume todas las funciones distribucin hasta la puesta en manos del consumidor. de
Canal indirecto: el fabricante decide recurrir a terceros, los intermediarios, para hacer llegar su producto a sus clientes. Podemos diferenciar dos tipos bsicos de canales indirectos: Canal corto: el productor se apoya en un nico tipo de intermediario, generalmente minoristas (venden directamente al consumidor final). Canal tradicional o convencional: este canal se caracteriza porque entre el fabricante y el consumidor existen dos niveles de intermediarios: mayoristas (no venden directamente al consumidor final) y minoristas. Canal largo: se da cuando hay tres o ms tipos de intermediarios. Un ejemplo en Espaa lo constituye el canal de productos agrcolas y pesqueros. A partir de esta divisin, se considera la existencia de tres modalidades bsicas de venta en los canales de distribucin: Venta directa. Realizada por consumidor, sin intermediarios. el fabricante directamente al
Venta al por mayor. Es la realizada entre un fabricante y un comerciante o entre comerciantes, cuando un mayorista vende a un minorista. La condicin esencial de este sistema es que no se vende al consumidor final. Venta al detalle o al por menor o minorista. Es la parte ms relevante del negocio asociado a la distribucin comercial. En este nivel se sitan enseas como Alcampo, El Corte Ingls, Carrefour, Caprabo, Da, etc.
222

MBA_1_2
Es conveniente resear que la eleccin de uno u otro canal no limita o excluye la posibilidad de utilizar otro. De hecho, las grandes empresas utilizan varios canales. As, por ejemplo, una marca de aparatos de Hi-Fi comercializan en las cercanas de sus propios comercios. Para unos mercados algo ms alejados se ayudan de un minorista y para unos mercados muy alejados, se apoyan del canal largo. Actualmente se tiene la conviccin en el mundo del Marketing de que la variable de distribucin est revolucionando los mtodos clsicos de realizar esta actividad y el correspondiente sometimiento de su utilizacin a determinadas estrategias est reportando grandes beneficios a algunos sectores empresariales. Todava subsisten hoy fabricantes de productos que no utilizan ninguna intermediacin para su distribucin. La imagen que inmediatamente se viene a la cabeza es la de los artesanos que, como mucho, llevan sus propios productos al mercado de calidad, despreocupndose posteriormente de los caminos que recorren los mismos. Sin embargo, la orientacin al cliente debe estar presente tambin en la eleccin del canal. As, los hbitos de compra determinan los canales de distribucin, cuyo recorrido debe comenzar en el consumidor y remontarse hasta el productor. Debe existir una adecuacin entre los objetivos de Marketing de la empresa y los canales de distribucin lo ms amplia posible, no se debe utilizar un nico canal, sino la utilizacin de todos, potenciando los ms idneos para el producto. La participacin en el mercado est determinada por la utilizacin de los canales de distribucin. Una participacin de mercado previamente establecida por la empresa aconseja la utilizacin de uno u otro canal con preferencia. La empresa ha de buscar que los canales de distribucin sean compatibles entre s, de tal manera que el uso de un canal no signifique la exclusin de otro. Naturalmente, hay excepciones, como el caso de la distribucin exclusiva. Los canales de distribucin y sus mtodos de venta tienen el xito como exclusivo sistema de validez. El canal de distribucin vlido es aquel que proporciona ms difusin con menores costos.
223

MBA_1_2
2.4 Las estrategias de distribucin A la hora de considerar la eleccin de un canal de distribucin, el punto de partida vendr dado por los objetivos de la empresa. As, estos objetivos determinarn la estrategia de distribucin ms acorde al producto, decisin que marcar todo el proceso de diseo del canal. Destacan dos tipos de estrategias de distribucin: Las estrategias de cobertura del mercado. Las estrategias de comunicacin. a) Las estrategias de cobertura del mercado Cabe sealar tres estrategias bsicas de cobertura de mercado, que definen la forma en que los productos de la empresa estarn presentes en el mercado: de forma intensiva, aprovechando cualquier canal posible, de forma selectiva, eligiendo los canales en funcin de criterios clave, y de forma exclusiva, seleccionando distribuidores que tengan la exclusiva del producto en un determinado mbito geogrfico: Distribucin intensiva. Estar presente en el mayor nmero posible de puntos de venta. Es el ejemplo de la mayora de los productos de gran consumo. Distribucin selectiva. El fabricante se preocupa por seleccionar un poco su canal. Puede tambin deberse a que el fabricante no ha conseguido estar presente en todos los puntos de venta que quera. Distribucin exclusiva. El fabricante slo permite la distribucin en determinados puntos de venta. Se trata del caso de productos de lujo o tambin el caso de la franquicia, donde se garantiza la exclusividad territorial. b) Las estrategias de comunicacin en el canal El producto tiene que asumir la utilizacin de una estrategia de comunicacin con respecto al canal y al consumidor, optando por convertir en pblico objetivo preferente a uno u otro. Se habla entonces de estrategias de presin, aspiracin y mixtas (Lambin, 2001: 603-604): Estrategias de presin (push). Los esfuerzos de Marketing se orientan a los distribuidores a travs de incentivos al canal (descuentos, promociones de venta, merchandising, trade Marketing, gestin por categoras) para lograr su cooperacin: mantener un mnimo de stocks, asegurar un espacio mnimo en los lineales, mejorar la ubicacin del producto, etc. De esta forma, el canal bajo estar motivado para vender los productos de la empresa al consumidor.
224

MBA_1_2
Estrategia de aspiracin (pull). Se trata de motivar al cliente a travs de las herramientas de la comunicacin comercial para que sea ste quien demande el producto en el punto de venta. Exige fuertes inversiones en publicidad mantenidas a lo largo del tiempo para lograr tener una importante notoriedad de marca. Evidentemente, tambin se puede considerar la opcin mixta, haciendo un esfuerzo de Marketing dirigido hacia ambos agentes: canal y consumidores. Se trata de dos estrategias totalmente complementarias. Hoy en da las grandes empresas utilizan ambos sistemas, ya que no se puede concebir una situacin de mercado en que las organizaciones no utilicen incentivos para motivar al intermediario. 2.5 La distribucin fsica: el papel de la logstica empresarial La distribucin fsica comprende la planificacin, implementacin y control de los flujos fsicos de materiales desde los puntos de origen hasta los de uso o consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes con una utilidad en cantidad, momento y lugar oportunos. Est relacionada con el mantenimiento y manejo de los productos, en una secuencia de desplazamientos (transporte) y almacenamiento.
LA DISTRIBUCIN Y LA LOGSTICA EN LOS SERVICIOS Hay que aclarar que en el caso de los servicios, aunque s existe una distribucin, con unos canales y una serie de intermediarios, no se da una distribucin fsica propiamente dicha y slo habra una logstica de prestacin de los mismos (servuccin), equiparable conceptualmente a la logstica de fabricacin de un bien tangible (produccin).
Aunque no exista una distribucin fsica de los servicios, hay que tener claro que la logstica tiene asociada una idea de servicio. As, conocida la influencia que el nivel de servicio puede tener sobre las ventas, se debe establecer las estrategias adecuadas a cada momento, mercado o cliente.
225

MBA_1_2
Desde el punto de vista del coste, el sistema de distribucin fsica ser eficiente cuando, para un nivel de servicio dado, ninguna modificacin de las actividades del sistema permita reducir el coste del mismo. A hora de disear el canal, los aspectos logsticos pueden tener un importante peso pero, adems, la logstica constituye en s una funcin clave en los procesos de la distribucin. La logstica de distribucin hace referencia a la distribucin fsica del producto, desde el lugar de produccin al lugar de consumo y a los flujos de informacin que este proceso genera. Entre sus funciones especficas, se pueden sealar las relacionadas con el pedido, el almacenamiento, el inventario y el transporte (tabla 5.1).
Tabla 5.1. Principales variables de la distribucin fsica Variable Explicacin Trata todas las actividades relacionadas con el proceso de gestin de rdenes de compra, su cumplimentacin y validacin. Debe fijarse con todo detalle: Documentacin de rdenes de compra Recepcin de rdenes de compra (a qu departamento llegan, quin las recibe, cmo se formalizan) Anlisis del inventario (seguir las rdenes de compra; comprobacin del mismo y anlisis de demoras) Anlisis de orden de reposicin de inventario en caso de rotura Gestin de garantas y reclamaciones del cliente Documentacin de la cartera de pedidos en el tiempo Tratamiento de incidencias Comprende el mantenimiento, preservacin y manipulacin de los productos desde el momento de su elaboracin hasta su venta (o almacenaje), as como el ensamblaje, divisin y preparacin de los productos (picking) para reembarque. Una importante decisin es el nmero y localizacin de los almacenes y puntos de distribucin de la empresa. Conviene distinguir entre almacenes de distribucin y almacenes propiamente dichos El almacenamiento puede asumirlo la empresa o delegarlo en empresas especializadas. En Espaa la externalizacin an no es frecuente. Slo Carrefour ha externalizado su red de almacenes
Pedido
Almacenamiento
226

MBA_1_2
Representa el problema de gestionar el nivel de existencias de un producto a lo largo del tiempo en un almacn concreto. El producto terminado es un activo circulante para la empresa y en su gestin intervienen criterios propios del corto plazo: Control de inventario Nivel de servicio. Los stocks permiten atender a la demanda rpidamente y evitar roturas de stocks, que se identifican como un mal servicio Coste. Los inventarios suponen un coste para la empresa: dinero inmovilizado, costes de gestin y manutencin La empresa debe planificar los medios de transporte a utilizar, aunque no se encargue directamente de realizar el transporte. En este proceso se deben tener en cuenta las caractersticas de cada medio: Rapidez o velocidad: tiempo de entrega. Frecuencia: accesibilidad en el tiempo y disponibilidad. Transporte Capacidad: para transportar pequeos o grandes volmenes. Fiabilidad: cumplimiento, integridad, etc. Suele estar cubierto por un seguro sobre la cantidad declarada. Disponibilidad: capacidad de llegar con el medio de transporte al punto que se requiera. Coste: en funcin de capacidades y distancias. Fuente: Adaptado de Prez, Manera y Garca (1999: 264-265)
Cada vez se tiende a hablar ms de logstica integral, en el sentido de que los problemas logsticos no se reducen a llevar el producto al cliente, sino que se inician con la deteccin de una demanda de producto a partir de la cual se moviliza todo el mecanismo logstico: La logstica de aprovisionamiento: tener las materias primas necesarias. La logstica de produccin: todos los procesos buscando la eficiencia en la produccin y minimizar los stocks de materias primas y productos en curso. La logstica de almacenaje: la gestin de las mercancas producidas, los productos en curso y las materias primas. La logstica de distribucin: el envo de los productos terminados a almacenes intermedios y a los puntos de venta. El papel de la logstica se ve afectado por diversos aspectos: topografa, nivel de urbanizacin, tamao del mercado, desarrollo de las infraestructuras de transporte del pas, almacenes, cobertura (rural, urbana). La logstica tambin puede estar muy condicionada
227

MBA_1_2
por la normativa legal. ste sera el significativo caso de la obligatoriedad de la trazabilidad, es decir, el seguimiento de la ruta del producto a lo largo del canal hasta el punto de venta final, en los productos de alimentacin en la UE. Pero si existe un elemento que ha marcado definitivamente el avance en el campo de la logstica, ha sido la aplicacin de las tecnologas de la informacin en este sector. La informatizacin, Internet, el GPS, etc., son aspectos que inciden directamente en la gestin de todos los elementos considerados en la tabla 5.1 (Prez, Manera y Garca, 1999: 265-266): En el pedido: automatizacin de decisiones, sistemas EDI, lectura ptica, optimizacin de pedidos, anlisis de demoras. En el almacenamiento: robtica, control de lotes y caducidades, gestin de ubicacin fsica, etc. En la gestin de inventarios: lectura ptica, sistemas porttiles de inventario fsico, alarmas, automatizacin de reposicin, anlisis de roturas, optimizacin stock. En el transporte: rutas de reparto, lectura ptica, gestin de destinos y asignacin de transportista, gestin de cobros, pagos y compensaciones, etc.
228

MBA_1_2
III EL SISTEMA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

3.1 Principales caractersticas y tipos de intermediarios 3.1.1 Ventajas de los intermediarios Los intermediarios, aunque tienen asociados inconvenientes, centrados en el aumento del precio final del producto, en general proporcionan un valor aadido a los fabricantes y al consumidor, que justifica su papel: Reducen el nmero de transacciones que deben realizar las partes, simplificando los intercambios comerciales. Los fabricantes y consumidores no tienen que realizar transacciones entre s, sino con unos pocos intermediarios, lo que representa un ahorro de tiempo y costes para todos. Adecuan la oferta a la demanda. Los intermediarios compran en grandes cantidades al fabricante y venden en cantidades ms pequeas al consumidor final, o a otras empresas o distribuidores. Crean surtido. Mientras que el fabricante se especializa en un nmero reducido de productos, el intermediario, al comprar a varios fabricantes, permite al consumidor elegir dentro de un surtido amplio de marcas de la misma clase de producto. Transmiten la propiedad, la posesin o el derecho de uso del producto. Asumen parte del transporte y del almacenamiento del producto. Asumen labores de financiacin. Los intermediarios pueden financiar al fabricante. Esta caracterstica cambia segn los sectores, ya que en los fabricantes de productos de gran consumo no se cumple en absoluto, y son stos los que financian a las grandes cadenas de distribucin. Adems, los distribuidores, especialmente la distribucin integrada (Carrefour, Mercadona, El Corte Ingls), pueden financiar al consumidor en sus compras: pago aplazado, tarjetas, etc. Realizan determinadas actividades de Marketing, de forma independiente o conjunta con el fabricante. Nacen as conceptos como el merchandising, el trade Marketing (Marketing al distribuidor), etc.
229

MBA_1_2
Prestan sus servicios adicionales tales como la instalacin y reparacin del producto, asesoramiento, formacin, etc. Asumen riesgos, pues si adquieren la propiedad del producto, corren el riesgo de no poderlos vender o de hacerlo a un precio inferior al de compra. 3.1.2 Tipos de intermediarios En el punto 2.3 se habl de la estructura del canal, distinguiendo entre canal directo y canal indirecto. Vamos a comentar un poco ms profundamente estas estructuras y sus miembros. Primero nos centraremos en las caractersticas del canal directo (o venta directa) para luego comentar los principales elementos que definen a los miembros de los canales indirectos: los intermediarios o distribuidores. a) El canal directo o venta directa El canal directo, o venta directa, es la modalidad utilizada por los fabricantes que con sus propios medios llegan con sus productos a los consumidores. Por citar algunos ejemplos, se puede mencionar el conjunto de mtodos de venta a distancia (venta por correo, venta por catlogo, venta telefnica, etc.), las ventas al pblico en la propia fbrica o a travs de puntos de venta propios, la venta en mercadillo de un artesano, etc. Una justificacin de este tipo de canal es abaratar el precio final del producto, eliminando los costos inherentes a su distribucin, pero en general, las razones sern de otra ndole, ya que los intermediarios estn especializados en la distribucin, por lo que suelen ser ms eficientes en esta labor. La venta directa tiene su mximo desarrollo en sectores distintos al mercado de los productos de gran consumo. Es en los mercados industriales, en el sector servicios y, de forma ms genrica, en los negocios desarrollados entre empresas (los modelos de negocio B2B o business to business) donde la venta directa alcanza todo su sentido, ya que la empresa se dirige a mercados relativamente pequeos, a los que puede llegar por sus propios medios. En estos casos, la empresa debe contar con una fuerza de ventas propia, que asumir funciones de distribucin y comunicacin para poder llegar a sus clientes (recurdese el matiz diferenciador entre cliente y consumidor). En estos casos, para determinadas zonas, la
230

MBA_1_2
empresa puede optar por apoyarse en intermediarios funcionales como agentes y representantes. b) Los miembros del canal indirecto El estudio de distintos intermediarios que constituyen los canales indirectos puede hacerse desde diversos enfoques. Enlazando con el anterior prrafo, una primera clasificacin sera la que diferencia entre: Intermediarios mercantiles. Asumen la titularidad del bien. Las dos figuras clsicas son los mayoristas y minoristas. Intermediarios funcionales. Se caracterizan por no asumir la titularidad o propiedad de lo que intermedian. Se limitan a contactar a comprador y vendedor. Se trata de agentes, representantes y comisionistas.
INTERMEDIARIOS MERCANTILES Y FUNCIONALES Los intermediarios mercantiles, mayoristas y minoristas, sern analizados con ms detenimiento en los siguientes puntos; ahora nos centraremos en los intermediarios funcionales. Se debe tener presente que para algunas empresas que optan por canales directos la figura del agente comercial o representante adquiere una gran importancia. De hecho, es habitual que los vendedores de una empresa empiecen su relacin como representantes (contrato mercantil) y tras un perodo pasen a ser vendedores en plantilla (contrato laboral)
Los intermediarios funcionales reciben distintos nombres segn los sectores brokers, comisionistas (tpicos en operaciones financieras y mercados de materias primas) distribuidores (mercados industriales, import-expor), representantes y agentes comerciales. En lo que respecta a estas dos ltimas figuras (representantes y agentes), bsicamente, responden a un perfil parecido, aunque se habla de representantes cuando la relacin con la empresa se establece a ms largo plazo. La distribucin a travs de agentes o representantes, para que sea efectiva, requiere el anlisis de las zonas potenciales a recorrer por estos colaboradores de la empresa. En definitiva, plantea una problemtica muy similar a la de la propia fuerza de ventas, por lo que remitimos al
231

MBA_1_2
lector al punto en que se comentan los aspectos relacionados con la venta personal a travs de una fuerza de ventas propia. Otra clasificacin de los intermediarios, principalmente utilizada en el sector comercial, pero tambin extensible a otros sectores, es la que diferencia entre comercio independiente, comercio asociado y comercio integrado. En Espaa, por un lado, se sita el comercio integrado, es decir, las grandes cadenas que se han ido implantando con notable xito, tomndose como fecha de referencia de su desarrollo 1973, el ao en que se implant el primer hipermercado en Espaa, un Carrefour en la zona de Barcelona. Frente al comercio integrado se sita el comercio independiente, que ha perdido mucha cuota de mercado frente a estos poderosos enemigos, con capacidad para ofrecer mejores precios y mayor flexibilidad de horarios. El comercio independiente ha reaccionado recurriendo a diversas frmulas de cooperacin empresarial que se conocen con el nombre de comercio asociado. Posiblemente, la frmula ms conocida sea la de la franquicia, pero existen otras como las cadenas voluntarias (uniones contractuales de mayoristas y minoristas: grupo IFA), las cooperativas de detallistas (similares a las cadenas voluntarias, pero unen a detallistas de forma ms intensa a travs de la creacin de una cooperativa: Eroski). 3.2 Los mayoristas. La venta al por mayor Los mayoristas adquieren bienes y servicios a otros mayoristas o a productores y los venden a detallistas, aunque tambin pueden revenderlos a otros mayoristas. Su caracterstica definitoria es que no deben vender de forma directa al cliente final, sino a travs de otros intermediarios. Los mayoristas han visto peligrar su posicin por la competencia de la distribucin integrada, que ha irrumpido con gran fuerza en el mercado por su gran capacidad de venta y por su gran rotacin de productos. La reaccin de los mayoristas ha venido por la va de la modernizacin de sus estructuras y la cooperacin empresarial. En este sentido, parece que ha imperado una mentalidad de Marketing,
232

MBA_1_2
analizando el problema, identificando las necesidades de sus clientes (fabricantes y minoristas) y dando soluciones adecuadas. As, se han desarrollado formatos como los autoservicios de mayoristas (Cash & Carry) o las cadenas voluntarias (en cooperacin con detallistas). a) Autoservicios de mayoristas Se trata de una forma de venta al por mayor en la que el detallista se desplaza al establecimiento del mayorista, retira los productos y los transporta por su cuenta, pagndolos al retirarlos (Vzquez y Casielles, 1997: 99): Inicialmente, vendan nicamente a empresarios minoristas. La gama ofertada eran bebidas y productos de alimentacin no perecederos. Posteriormente, han sido lo suficientemente adaptarse a las necesidades del cliente: Han incluido alimentos perecederos. Han diversificado su negocio a otras ramas comerciales con mayores mrgenes: textil, electrodomsticos, juguetera, droguera, perfumera... Han aumentado su clientela acudiendo restaurantes, bares, hoteles, colegios... a colectividades: flexibles para
b) Cadenas voluntarias Se trata de una asociacin comercial formada por uno o varios mayoristas a los que se adhiere un nmero importante de detallistas para coordinar las funciones, manteniendo cada organizacin su autonoma. Las ventajas que proporciona esta asociacin son las siguientes: Economas de escala. Mayor poder de negociacin en las compras frente a los proveedores por su elevado volumen de facturacin. El grupo mayorista puede trasladar estas economas a los detallistas asociados. El mayorista aumenta su peso en el mercado frente a la concentracin de detallistas.
233

MBA_1_2
El comercio mayorista atiende a unas caractersticas que se han sintetizado en la tabla 5.2.
Tabla 5.2. Radiografa del comercio mayorista (alimentacin seca y droguera)
Elemento
Descripcin Crdito Mantenimiento de stock Transporte Surtido Asesoramiento Minoristas Industriales Organizaciones 300-15.000 m2 Autoservicios de mayoristas: MAKRO Cadenas voluntarias: IFA, EUROMADI Independientes (en declive)
Servicios
Clientes Superficie Tipos
Por ltimo, por su importancia, cabe destacar el caso de los mayoristas de alimentos perecederos. En Espaa tradicionalmente han seguido un canal largo, distinguiendo dos tipos de mayoristas: Mayoristas en origen. Ubicados en los mercados en origen: las zonas de produccin agrcola. Compran los productos en origen directamente a los agricultores o a travs de otros intermediarios. Agrupan y normalizan la oferta y la canalizan a los mercados de destino. Mayoristas en destino (asentador). Ubicados fsicamente en los mercados de destino: los mercados centrales de abastos (Red MERCASA). Facilitan el abastecimiento de alimentos perecederos a las grandes ciudades. Venden a los minoristas. 3.3 Los minoristas. La venta detallista Los minoristas se caracterizan por vender los productos que han adquirido a los fabricantes y/o mayoristas al consumidor final. La venta detallista es el pilar de la distribucin en los productos de gran consumo y la que ms ha sufrido los cambios experimentados
234

MBA_1_2
en la distribucin. Estos cambios se concretan en la asuncin por parte de la distribucin integrada de un mayor nmero de funciones, que tradicionalmente desarrollaban los fabricantes y mayoristas. Entre las ms significativas se pueden sealar: La creacin de marcas del distribuidor. Supone el desplazamiento de los lineales de muchas marcas de fabricantes que no tengan la suficiente notoriedad. El poder negociador y la compra de grandes volmenes directamente a los fabricantes, exigiendo mejores condiciones de pago, sobre todo en trminos de descuentos y plazos de pago. Los establecimientos detallistas de la distribucin integrada (hipermercados como Hipercor, supermercados como Mercadona, tiendas de descuento como Da) han alcanzado una gran notoriedad y un alto grado de aceptacin por los consumidores, desde que se iniciase su proceso de implantacin. Las tendencias econmicas y sociales han favorecido esta aceptacin: El mayor desarrollo econmico ha supuesto ms especializacin, menos establecimientos pequeos y una mayor competencia con menor margen. Adems, las familias cuentan con ms renta para comprar electrodomsticos (frigorficos y congeladores ms grandes) y automviles (capacidad para desplazarse y hacer la compra lejos de casa). Todo ello hace innecesaria la tradicional compra diaria. Las tendencias sociales y culturales tambin favorecen la implantacin de la distribucin integrada. El consumidor est ms informado, quiere comparar, no necesita en muchas ocasiones asesoramiento, se valora el tiempo libre y la rapidez en la compra, y la incorporacin de la mujer al trabajo es una realidad completamente consolidada en nuestra sociedad. En lo que se refiere a los formatos concretos del comercio minorista, nos conformaremos con una enumeracin, pues entendemos que sus diferencias (ms o menos metros de exposicin, distancia a ncleos urbanos, etc.) carecen de inters pedaggico en este nivel de plante: Grandes almacenes. Cadenas de tiendas. Franquicias. Centros comerciales.
235

MBA_1_2
Grandes superficies especializadas (category killers) Hipermercados. Supermercados. Mercados y galeras de alimentacin. Tiendas tradicionales. En general, los formatos con mayor aceptacin responden a los siguientes factores de xito: Concentran en un nico edificio, de cmodas vas de comunicacin interna, un gran nmero de productos de una amplia gama de fabricantes (el ejemplo ms representativo son los centros comerciales). Disponen de una gran superficie de exposicin y venta, por la que se puede pasear mirando artculos (por ejemplo, hipermercados y supermercados ubicados en centros comerciales). Ahorran tiempo a los consumidores al evitarles desplazamientos a varias tiendas para adquirir diversos productos. El mtodo de autoservicio permite un contacto directo entre los clientes y los productos, sin la obligatoria participacin de un dependiente que se interponga entre ambos (por ejemplo, supermercados e hipermercados). Generalmente se sitan en zonas aligeradas de trnsito de vehculos (o con aparcamiento para sus clientes), llegando algunos establecimientos a ubicarse en los extrarradios de los centros urbanos, para no escatimar en amplitud de espacios que favorezcan el movimiento de sus clientes, tanto en el propio recinto como en sus alrededores (por ejemplo, las grandes superficies especializadas como Leroy Merln o Ikea). El nmero reducido de vendedores en la modalidad de autoservicio (el personal casi se reduce a los cajeros y algunos otros de mantenimiento, apoyo y seguridad) permite a estos establecimientos sustanciosas reducciones en el captulo de costos de personal con su correspondiente impacto en la variable de los precios.
236

MBA_1_2
IV LA FUERZA COMUNICACIN
DE
VENTAS:
DISTRIBUCIN
4.1 Fuerza de ventas, venta personal y comunicacin personal La funcin de venta hace referencia a todo el proceso comercial que incluye una organizacin de personas y medios para conseguir que el bien que produce o comercializa sea vendido en el mercado (Vela y Bocigas, 1994). Al tomar las decisiones sobre distribucin, la empresa opta por una distribucin directa o a travs de intermediarios. Evidentemente, la opcin directa supone que la empresa cuente con un equipo comercial, una fuerza de ventas a travs de la cual llegar a sus clientes. Pero en el caso de que la empresa opte por un canal indirecto, la labor de venta no desaparece, y ms an si se tienen presentes los cambios ocurridos en la distribucin comercial. En concreto, queremos destacar la importancia del sistema de venta personal, sea cual sea el canal elegido por la empresa.
TIPOS DE VENTA Adems de la venta personal, hay otras formas de venta, existiendo cierto solapamiento entre ellas, en funcin del criterio de clasificacin empleado. Por ejemplo, y vinculado con los aspectos vistos de distribucin, un criterio de clasificacin es la disposicin o no por parte del vendedor de un punto de venta donde realizar la transaccin. Se habla entonces de venta a travs de un establecimiento comercial (venta tradicional, con vendedor y venta en rgimen de libreservicio) y la venta sin establecimiento (formas de Marketing directo, comercio electrnico, venta automtica, venta ambulante, venta puerta a puerta). Se ve, por tanto, que la venta puede manifestarse tanto en la venta con establecimiento como en la venta sin establecimiento
Se podra afirmar que la venta personal siempre existe en todas las empresas como parte de su negocio. Se trata de una afirmacin de validez casi universal, aunque se pueden considerar algunas excepciones en el caso de empresas de Internet, pero en la medida
237

MBA_1_2
en que comercialicen productos de otras compaas y sea necesario un contacto personal, siempre existir la venta personal. Desde la anterior perspectiva, venta personal y fuerza de ventas son prcticamente sinnimos, aunque generalmente aparecen diferenciadas en la literatura empresarial por un matiz: la venta personal hace referencia al sistema de distribucin y su estructura, mientras que la fuerza de ventas se refiere a los problemas organizativos de dicho sistema, a los vendedores como grupo humano que persigue unos objetivos comunes. En definitiva, la empresa precisa contar con una fuerza de ventas ms o menos grande para dar salida a sus productos. Esta estructura comercial juega el papel de interlocutor estratgico entre la empresa y sus distribuidores o sus clientes y hace que la venta personal sea considerada por algunos en el mbito de las estrategias de distribucin y por otros en el campo de la comunicacin (Dez de Castro, 2004b: 14): La inclusin de la venta personal en la variable distribucin obedece a que la misin fundamental de un equipo de ventas consiste en distribuir o situar el producto al alcance de mayor nmero de consumidores posible. La consideracin de la venta personal en el mbito de la comunicacin responde a que las funciones bsicas del vendedor son informar, persuadir y convencer al cliente. Desde esta perspectiva, la venta personal se puede definir como el conjunto de las comunicaciones que hace la empresa a travs de personal propio o contratado cuyo mensaje tiene por contenido fundamental el ofrecimiento de un producto o servicio con objeto de procurar la satisfaccin del cliente (Vela y Bocigas, 1994). Al margen de esta divisin conceptual de la venta como distribucin o comunicacin, en la prctica el departamento de ventas suele tener una posicin claramente definida en el organigrama de la empresa, situndose muchas veces al mismo nivel que Marketing, o incluso asimilando las funciones de Marketing. La justificacin de esta postura es que la venta es la fuerza ms dinmica del Marketing porque es la nica actividad que genera ingresos: la sangre vital de una empresa.
238

MBA_1_2
4.2 La direccin de ventas Desde siempre el empresario ha sabido que la venta era una de las condiciones imprescindibles para la supervivencia de sus negocios. Y tambin desde siempre el empresario ha tratado de tomar las medidas adecuadas para asegurar la fluidez y continuidad de sus ventas. El responsable de ventas (sea el director de Marketing, director de ventas o director comercial) debe crear, gestionar y asignar tareas a la fuerza de ventas de la empresa. Se trata de un proceso dinmico cuyo inicio se puede establecer en la fijacin de los objetivos de ventas, desglosados por zonas y vendedores. A esta tarea hay que aadir todas las actividades que supone la gestin de una fuerza de ventas: la seleccin, formacin, motivacin y control. a) Los objetivos de ventas Un factor condicionante a la hora de fijar y distribuir los objetivos de ventas es la estructura de ventas de la empresa. La ms tradicional se basa en dividir el territorio en zonas geogrficas de venta que se asignan a un determinado vendedor, pero tambin existen otras frmulas como asignar el territorio de los vendedores en funcin de los productos de la empresa o del tipo de cliente al que se dirigen. Incluso se pueden adoptar formas mixtas. A la hora de fijar lo objetivos de cada vendedor (en organizaciones grandes estos objetivos los fijan los jefes de zona, que a su vez los transmiten a sus jefes de rea, hasta llegar al director de ventas), es necesario tener presente el potencial del territorio asignado y fijar una media de visitas diarias, que pueden oscilar entre 3 y 8, sobre la base de 150-200 das de venta por ao (Vernette, 2005: 355). Para un cliente determinado el nmero y la duracin de las visitas se determinarn segn su importancia comercial: el cliente de gran potencial ser visitado ms veces que el resto. Con esta informacin el director comercial podr determinar el nmero de vendedores necesario para cubrir el territorio de venta. El objetivo general de ventas se dividir por perodos de tiempo y por cada uno de los productos de la empresa, expresndose en unidades y en volumen de ventas. Esta informacin se desglosar a su vez por pases, regiones de venta, etc., hasta llegar a los objetivos por vendedor.
239

MBA_1_2
b) La seleccin de vendedores La venta es una actividad compleja y dura, con una alta rotacin de profesionales, por lo que es importante realizar una buena seleccin. Una herramienta til es el profesiograma. Se trata de una lista de las competencias deseadas en el vendedor y la valoracin que se considera adecuada. De esta forma, al realizar la entrevista, el directivo podr anotar la impresin que el candidato le genera. Es difcil dar una lista de competencias vlidas, pero se podra afirmar que un buen vendedor ha de tener capacidad para escuchar (detectar las necesidades del cliente y convertirlas en oportunidades de venta), un sentido desarrollado de las relaciones humanas (saber comunicar y adaptarse a distintos interlocutores y entornos) y regularidad y tenacidad (para conseguir un s antes hay que obtener muchos noes). c) La formacin de vendedores La formacin es indispensable, no slo para los candidatos reclutados, sino tambin como una actividad necesaria en la actividad normal de los vendedores. La formacin se concreta en cursos especficos y en las propias reuniones de ventas, que deben enfocarse constructivamente para que los vendedores aprendan de los errores y xitos de los compaeros. d) Motivacin y control de la actividad de ventas El vendedor ha de realizar su trabajo motivado. Aunque cada vez los aspectos no econmicos adquieren una mayor relevancia (por ejemplo, planes de carrera, desarrollo profesional, beneficios sociales), la remuneracin es el aspecto ms importante. Al margen de aspectos legales, los sistemas de remuneracin pueden oscilar entre dos extremos: la remuneracin en funcin de una cantidad fija y la remuneracin completamente variable. Las ventajas del fijo es proporcionar seguridad al vendedor, la ventaja del variable es la que fomenta la ambicin del comercial, ya que ganar ms dinero si se esfuerza ms. En general, la solucin que dan las empresas es situarse en un punto intermedio, considerando su filosofa y el sector de actividad. Por otro lado, la remuneracin variable acta como una forma natural de control de la actividad del vendedor. No obstante, dado que las
240

MBA_1_2
funciones del vendedor suelen ser ms amplias que la simple venta, es habitual fijar una cantidad fija para compensarle. Al mismo tiempo, los objetivos no slo se establecern en trminos de ventas, sino que pueden considerarse otros aspectos: asesoramiento al cliente, niveles de morosidad, cobro, etc. 4.3 La figura del vendedor y la entrevista de venta El vendedor es un profesional que acta de enlace entre la empresa y el mercado. Es la lnea de choque de la empresa y debe estar preparado para resolver y satisfacer las necesidades de sus clientes con beneficio para l y su empresa. Para ello, es fundamental la preparacin del proceso de venta. Existen multitud de tcnicas. Aqu slo comentaremos la tcnica AIDDAS (posiblemente la ms clsica y conocida), aunque existen otras muchas (Vela y Vocigas, 1994): Tcnica MICASO. Se trata del acrnimo de: Moda, Inters, Comodidad, Amistad, Seguridad y Orgullo. Es decir, las posibles motivaciones de compra que el vendedor tiene que recordar al hacer la entrevista de venta. Tcnica de las circunstancias adecuadas. Busca conducir al cliente potencial a las circunstancias ms convenientes para facilitar que se decida a comprar. Es una tcnica que muchas personas utilizan de manera intuitiva, y que puede consistir en las acciones ms variadas, desde invitar al cliente a una comida de trabajo, hasta las reuniones de negocios jugando al golf, o cazando. Tcnica de la frmula de compra. Bsicamente, consiste en que el vendedor no realiza ningn esfuerzo por vender, sino que deja que le compren. Este sistema se puede utilizar en aquellos casos en los que el producto tiene una demanda mayor que la oferta y, por tanto, poco usada. En cualquier caso el inicio de todas estas tcnicas es siempre el trabajo previo de planificacin de la visita. Antes de realizar una visita, el vendedor debe conocer al cliente y la presentacin que va a hacer. La preparacin y la investigacin previa son los cimientos sobre los que se edificar su venta. Sin ellos, es muy posible que no pueda lograr el xito. El sistema de informacin de Marketing de la empresa debe asegurarse de que el vendedor entra en contacto con el cliente adecuado, en el momento adecuado y con el producto adecuado.
241

MBA_1_2
Adems, el vendedor debe asumir la responsabilidad de aprender todo sobre los productos de la empresa y los de la competencia. Por supuesto, el vendedor tambin ha de hacer un esfuerzo por conocer a su potencial cliente y su empresa. Se trata de reunir toda la informacin posible para que el comercial pueda adaptar cada entrevista a las necesidades de cada comprador individual. Para ello, es conveniente que el vendedor trabaje (eso supone actualizar continuamente) con un fichero de clientes en el que se recoja toda la informacin necesaria: el nombre y cargo en la empresa de la persona a tratar, el procedimiento de presentacin, pedidos realizados y fecha de la ltima visita (si ya es cliente), la posible resistencia del cliente a la realizacin de la compra, los argumentos y motivaciones del cliente para realizar la compra, las objeciones previstas, etc. Slo si se respetan estas pautas se estar en condiciones de desarrollar una adecuada entrevista de ventas
4.3.1 La tcnica AIDDA(S) La tcnica AIDDA est muy extendida en el mundo de las ventas. Responde al acrnimo de: Atencin, Inters, Demostracin, Deseo y Accin. Permite recordar fcilmente todas las fases por las que debe de pasar cualquier proceso de comunicacin y, por tanto, tambin la venta. a) Obtener la atencin Cuando el vendedor llega al lugar en el que se va a realizar la entrevista, lo primero que tiene que hacer es obtener la atencin del cliente. Si el cliente est ocupado, por ejemplo hablando por telfono, es mejor esperar. No se debe empezar a hacer la presentacin hasta que no se ha obtenido la total atencin.
242

MBA_1_2
b) Despertar el inters y demostracin del producto Una vez conseguida la atencin del cliente, hay que despertar su inters, orientando el vendedor su mensaje a las necesidades y problemas del cliente. Para ello, se puede utilizar el argumentario de ventas y ayudas audiovisuales. El argumentario de ventas es el conjunto de argumentos que se pueden utilizar como motivaciones para que el cliente compre el producto. Implica que el vendedor conozca su producto, los problemas del cliente y los productos competidores. El vendedor tambin puede usar diverso material audiovisual que concentre el inters del cliente, desde folletos publicitarios, catlogos, fotografas, muestras o videos, hasta la presentacin del propio producto para que el cliente lo pueda ver y tocar por s mismo. Si es posible, tambin se pueden hacer demostraciones, ya que suelen ser muy tiles para que el cliente compruebe cmo funciona el producto. Adems, en determinados sectores puede ser fundamental realizar demostraciones del producto en accin, que lo harn creble tangibilizando sus beneficios. c) Crear el deseo En esta fase el comprador valora las ventajas e inconvenientes de adquirir el producto y empieza a expresar posibles objeciones. Estas objeciones pueden ser definitivas, en el sentido de que no sea posible rebatirlas, o simples excusas o demandas de mayor informacin. En el caso de las objeciones definitivas hay que renunciar a la venta, al menos en ese momento. Si las objeciones se pueden contrarrestar, son una buena seal y el vendedor puede continuar con el proceso de venta. La dificultad radica en diferenciarlas. Por otro lado, los vendedores suelen tener un abanico de contraobjeciones, fruto de su propia experiencia y de la formacin recibida en la empresa. d) Conseguir la accin Despus de haber explicado el producto y sus ventajas, y una vez que han sido contestadas las objeciones del cliente, el vendedor intentar cerrar la venta y tomar el pedido. Como parte de la entrevista, el vendedor puede aventurarse de vez en cuando a un intento de cierre, para saber si el posible cliente est dispuesto a comprar.
243

MBA_1_2
El intento de cierre es importante porque da al vendedor una idea de lo cerca que est el posible cliente de tomar una decisin, y adems puede eliminar el riesgo de hablar demasiado y perder la venta. En cualquier caso, el vendedor no puede empearse en realizar la venta a toda costa, ya que podra ser contraproducente. Si la venta no se puede realizar, hay que intentar dejar una puerta abierta a una posible futura entrevista. e) La satisfaccin final del cliente La tcnica AIDDA puede completarse con la satisfaccin, hablando entonces de AIDDAS. La satisfaccin del cliente es fundamental para que la venta pueda repetirse en el futuro y convertirlo en un cliente fiel, fuente de una mayor rentabilidad. Esto supone asegurarse de que el cliente percibe que su decisin de compra ha sido la acertada y que el producto responde a sus necesidades y expectativas. La satisfaccin del cliente tambin se puede reforzar tras la venta. La venta no se acaba con el pedido, sino que en muchos sectores debe concebirse como el inicio de una relacin entre el cliente, el vendedor y la empresa del vendedor. En esta lnea, el servicio postventa puede tener una gran importancia, sobre todo en el sector industrial y en el servicio entre empresas en general, pero tambin en la compra de bienes duraderos por parte de particulares. As, el servicio postventa persigue asegurar la satisfaccin del cliente durante todo el perodo de vida til del producto, y supone seguir considerando como cliente a todas las personas que han adquirido los productos de la empresa en el pasado.
Muchas empresas que han enfocado mal el servicio postventa han perdido a sus clientes en la siguiente compra. Teniendo en cuenta que es ms difcil captar nuevos clientes que mantener a los antiguos, deben ser considerados como un activo que la empresa ha de esforzarse por cuidar
244

MBA_1_2
Esta necesidad de un servicio postventa nace con el cambio de una perspectiva de oferta a otra de demanda. Cuando la oferta dominaba el mercado, el cliente se vea obligado a comprar lo que se le ofreca con independencia del grado de satisfaccin que le reportaba despus. Cuando empieza a ser ms fuerte la competencia y la demanda tiene posibilidad de eleccin, se pasa de vender un producto a vender un servicio total.
245

MBA_1_2
V LA COMUNICACIN Y LA HERRAMIENTA PUBLICIDAD

5.1 La comunicacin integral: principios, estrategias y herramientas La comunicacin es la ltima de las variables del Marketing-mix que nos queda por analizar. Tambin es conocida como promocin y, a veces, como impulsin. La comunicacin exige la existencia de un emisor (la empresa) que quiere transmitir un mensaje (informacin sobre el producto) a un receptor (los potenciales clientes). El mensaje se transmite por un canal. En Marketing, los canales de comunicacin de la empresa se conocen como medios publicitarios o convencionales (televisin, radio, prensa, cine, vallas) y medios no convencionales o below the line (el caso de la comunicacin comercial a travs de ferias, promocin de ventas, patrocinios, etc.). Tradicionalmente, la comunicacin se ha centrado en la publicidad (de ah el predominio de los medios publicitarios), pero cada vez cobra ms importancia el resto de posibles herramientas: promocin de ventas, relaciones pblicas, merchandising, etc. Por tanto, es necesario entender la comunicacin en la empresa como un conjunto de diversas herramientas que posibilitan dar a conocer el producto a los potenciales clientes. No se trata de alternativas excluyentes, sino que es necesario en la mayora de los casos recurrir a todas ellas diseando un mix adecuado y que permita el refuerzo entre las diferentes estrategias. sta es la idea que subyace bajo el concepto de comunicacin integral. La comunicacin integral se define como una estrategia del Marketing que sita en un frente comn a todas las tcnicas de comunicacin, con el fin de conseguir un objetivo determinado. Desde un punto de vista ms operativo, la comunicacin integral es el conjunto de comunicaciones entre la empresa y sus consumidores potenciales, coordinando y dosificando sus mensajes entre s, por un emisor central, con el objetivo de apoyar una estrategia determinada de Marketing (Andrs, 1996). Teniendo presente siempre la necesidad de integrar todas las herramientas de comunicacin al alcance de la empresa, en general se acepta que la comunicacin comercial se desarrolla en dos grandes niveles: Por un lado, la publicidad, caracterizada por desarrollarse a travs de los medios de comunicacin de masas, considerados tambin
246

MBA_1_2
como los medios convencionales o los medios publicitarios: prensa, radio, televisin, cine y medios exteriores (vallas y similares). Por otro lado, el resto de herramientas de comunicacin, ya que tradicionalmente el presupuesto de comunicacin se centraba en la publicidad, y lo que sobraba se destinaba al resto de posibles herramientas, de ah la expresin de medios below the line que se da a estas herramientas: Marketing directo, merchandising, promocin de ventas, ferias y exposiciones, patrocinio y esponsorizacin de eventos, relaciones pblicas y Marketing en Internet (por su crecimiento exponencial en muchas estadsticas Internet ya se considera como un medio convencional). La comunicacin integral persigue que todos los esfuerzos de comunicacin de la empresa se realicen coordinadamente y se refuercen unos a otros. En este contexto, conviene recordar las ideas de imagen de marca, personalidad del producto y especialmente la de posicionamiento. Todos estos conceptos, ya analizados en temas anteriores, surgen en el campo de la publicidad y la creatividad: La imagen de marca y personalidad del producto. Sealamos dos filosofas creativas directamente vinculadas con estos conceptos: La filosofa de la imagen de marca. Planteamiento creativo asociado al gran profesional en este campo David Ogilvy. El producto es desplazado por la marca, que como smbolo distintivo necesita un significado, una personalidad, una imagen. La personalidad del producto es una amalgama de muchos factores: su nombre, su envoltura, su precio, el estilo de su publicidad y, sobre todo, su propia naturaleza (Ogilvy, 1994: 15). La filosofa de la star strategy. Propuesta de la agencia de publicidad RSCG (Roux, Seguela, Cayzac, Goudard), ha tenido una importante aceptacin. Este enfoque se aprovecha en el nivel publicitario de todas las consecuencias estratgicas que ha aportado el posicionamiento de producto. As, se trata de una creacin publicitaria capaz de comunicar el posicionamiento. De este modo, la marca se convierte en una persona, que se identifica, se afirma, se hace querer por su fsico, su carcter y su estilo (Dubois y Jolibert, 1998).
247

MBA_1_2
Figura 5.1. Un claro ejemplo de imagen de marca, personalidad de producto y posicionamiento
Si vemos estas lneas sin perfilar de una botella, cunto tiempo tardaramos en identificarla con la marca que aparece abajo?
Coca-Cola es un ejemplo contundente del poder de la imagen de marca, la personalidad de producto y un posicionamiento claro a nivel mundial. En concreto en Espaa si pensamos en refresco de cola, automticamente pensamos en esta marca
El posicionamiento (ver figura 5.1). Posicionar un producto o marca consiste en darle una posicin original en la mente de los consumidores y prospectos (potenciales consumidores identificados por la empresa) para diferenciarlo claramente de la competencia, al tiempo que responde a una demanda efectiva. Por eso el posicionamiento debe definirse en funcin de los productos de la empresa y de la competencia, de las creencias determinantes de los consumidores y prospectos. Esto significa que el posicionamiento necesita previamente una segmentacin y la eleccin de un segmento de mercado (Dubois y Jolibert, 1998). Esta tcnica parte del producto, pero se refiere a lo que hace con la mente de los clientes potenciales, es decir, cmo se ubica el producto en la mente de stos. De forma visual es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cmo lograr ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada (Ries y Trout, 1990, xviii).
248

MBA_1_2
La empresa, a la hora de disear su comunicacin, decide los objetivos a lograr y sus pblicos objetivo (targets), en funcin de las estrategias de Marketing. Seguidamente fija las estrategias creativa (estilo y contenido del mensaje) y de medios (mix de medios y soportes a emplear). Este esquema de planificacin es especialmente empleado en el diseo de las estrategias de comunicacin publicitaria. Por esa razn, centraremos los siguientes comentarios en esta herramienta, aunque en general los comentarios sern de aplicacin al resto de los elementos de la comunicacin integral. a) Objetivos especficos de una campaa publicitaria Ayudar a introducir el producto en el mercado. Mantener el mercado. Facilitar la bsqueda de establecimientos cualificados. Preparar el camino para los vendedores. Vender la imagen de marca. Lograr una mayor disposicin de compra. Para lograr estos objetivos hay que realizar una serie de actividades como conocer el pblico objetivo al que se destina, seleccionar los medios de difusin ms acordes (estrategia de medios) y crear el mensaje publicitario (estrategia creativa), determinar el presupuesto y medir los objetivos. En cuanto a la cuestin del presupuesto, idealmente se debe asignar la cantidad mnima necesaria para lograr los objetivos propuestos. Se pueden usar diversos criterios: Porcentaje fijo sobre pasadas ventas. Porcentaje fijo sobre expectativas de venta. Paridad competitiva. Excedente previsto.
249

MBA_1_2
En la tabla 5.3 se han resumido estos criterios.

Tabla 5.3. Criterios para asignar el presupuesto de publicidad Criterio Descripcin
Mtodo muy cuestionable en mercados sujetos a rpidos Porcentaje cambios. Su mayor ventaja reside en que el dinero ya ha sobre ventas sido obtenido, por lo que no se suscita la cuestin de poderse gastar esa cifra. Sin embargo, las inversiones pasadas tienen poca o ninguna relacin con las necesidades reales Porcentaje Significa que pueden producirse los costes de acuerdo al sobre ventas volumen de venta y, por tanto, ser controlados dentro de futuras unos lmites tolerables La nica ventaja es que puede evitar una guerra entre empresas en torno al nivel de gasto. Este sistema pierde su relevancia cuando se llega a la consideracin de que la publicidad es slo una de las herramientas de comunicacin, siendo exclusiva de cada empresa la combinacin de los instrumentos de la comunicacin integral La empresa calcula el beneficio bruto a partir de sus objetivos de ventas, deduce los gastos de operaciones y un nivel de beneficio satisfactorio, y despus utiliza el excedente para publicidad. Su inconveniente es que cuando las previsiones muestren un declive en los ingresos se tender casi con certeza a mantener el nivel de beneficios y reducir la publicidad Fuente: elaboracin propia
Paridad competitiva
Excedente previsto
b) La estrategia creativa Es fundamental transmitir el mensaje de forma correcta para cumplir los objetivos de comunicacin. Existen muchas teoras al respecto, pero todas se pueden sintetizar en dos ideas bsicas: para lograr una comunicacin eficaz es necesario captar la atencin del cliente y tener un poder persuasivo. A veces se afirma que existen tantas escuelas creativas como creativos. Ya se han mencionado algunas como la imagen de marca y la star strategy, pero se pueden considerar otras muchas (Ortega, 2004: 222-233): La clsica USP (Unique Selling Proposition). La proposicin nica de venta aboga por mostrar un beneficio nico de entre todos los que posea el producto para desarrollar la comunicacin.
250

MBA_1_2
La filosofa de los valores permanentes. Este planteamiento creativo pretende vincular la marca con beneficios de naturaleza abstracta y psicolgica representados por valores morales, sociales, culturales, cientficos, etc., que tienen un marcado carcter imperecedero y generalmente universal. La filosofa de la transgresin. Se trata de transgredir los cdigos publicitarios, salindose de las convenciones y normas establecidas, para llamar la atencin y romper con la indiferencia hacia la comunicacin publicitaria. c) Estrategia de medios El diseo de una estrategia de medios busca establecer el conjunto de medios publicitarios que alcancen al target, de manera que se cumplan los objetivos fijados, asignando de manera ptima el presupuesto en trminos de cobertura (porcentaje del pblico objetivo que ha sido impactado por la comunicacin) y frecuencia (nmero de veces que una persona del pblico objetivo ha sido impactada por la publicidad). El diseo de la estrategia de medios es un trabajo muy tcnico, que generalmente es asumido por las agencias de medios (agencias de publicidad especializadas en la planificacin de medios). Para ello es necesario contar con mltiple informacin sobre las audiencias de cada medio (televisin, radio) y soporte (dentro del medio televisin: TVE, Tele 5, Antena 3, la Sexta, la Cuatro, etc.). 5.2 La publicidad: definicin, aspectos legales y agentes participantes 5.2.1 Definicin y aspectos legales de la publicidad La publicidad representa un proceso de comunicacin masivo y pagado a partir del cual se pretende informar y persuadir al receptor sobre los productos y servicios de la empresa, con la finalidad de influir en su comportamiento y/o actitud ante ellos. Los principales agentes que conforman la actividad publicitaria son los anunciantes, las agencias de publicidad y los medios. La interaccin entre todos ellos resulta evidente y por ello a veces se habla de tringulo publicitario. En Espaa, la actividad de estos tres agentes tiene como marco legal de referencia la Ley General de Publicidad (Ley 34/1988, de 11 de noviembre), que en su artculo 2 define la publicidad como toda forma de comunicacin realizada por una persona fsica o jurdica,
251

MBA_1_2
pblica o privada en el ejercicio de una actividad comercial, industrial, artesanal o profesional, con el fin de promover de forma directa o indirecta la contratacin de bienes muebles o inmuebles, servicios, derechos y obligaciones. La Ley General de Publicidad se articulada en torno a cuatro Ttulos: En el Ttulo I y II, adems de la propia definicin de publicidad, se establecen las disposiciones generales y los tipos de publicidad ilcita. Tambin se articulan las diferentes modalidades de intervencin administrativa en los casos de productos, bienes, actividades o servicios susceptibles de generar riesgos para la vida o para la seguridad de las personas. En el Ttulo III se recogen las modalidades de contratos publicitarios ms importantes y los sujetos de la actividad publicitaria que la prctica del sector ha venido consagrando. En el Ttulo IV se establecen las normas de carcter procesal que rigen en materia de sancin y represin de la publicidad ilcita.
El sector cuenta adicionalmente con una organizacin para la autorregulacin: la Asociacin para la Autorregulacin de la Comunicacin Comercial (Autocontrol). Se puede visitar su pgina web: www.autocontrol.es
5.2.2 Principales agentes participantes en la publicidad El anunciante es un organismo privado o pblico que hace o encarga publicidad y la paga beneficindose de sus efectos positivos (o perjudicndose en caso de que la publicidad genere una reaccin negativa). El anunciante establece los objetivos de la comunicacin publicitaria, as como toda la informacin relevante que pueda precisar la agencia en un documento denominado briefing. Los objetivos de la publicidad pueden ser mltiples, de forma sinttica Lambin (2003) los agrupar en cinco tipos:
252
Promover la demanda primaria. Crear o mantener la notoriedad de la marca. Crear y mantener una actitud favorable frente a la marca. Estimular la intencin de compra. Facilitar la compra de la marca.

MBA_1_2
A partir del briefing, la agencia trabaja en la forma concreta que tendr la campaa publicitaria y los medios ms adecuados para ejecutarla (estrategias creativa y de medios). En lo que respecta a las agencias de publicidad, las grandes agencias suelen ofrecer servicios completos, es decir, desarrollan casi todas las actividades necesarias para poner en marcha una campaa publicitaria. Pero la evolucin del mercado las ha llevado a incorporar empresas especializadas (agencias de medios, agencias de Marketing directo) que pertenecen al mismo grupo. Podemos establecer dos polos opuestos a nivel de competencia publicitaria en el anunciante: El anunciante psimo, que no entrega ningn tipo de briefing a la agencia, y sta se ve a obligada a inventarse la publicidad, decidiendo los ejes de la estrategia publicitaria. El anunciante ptimo, que elabora un briefing completo, incorporando la estrategia publicitaria completa, desglosada en las estrategias creativa y de medios. Por supuesto, la realidad nos da posiciones intermedias, que dependern de la pericia y experiencia del anunciante, de las relaciones con la agencia publicitaria y de la forma de trabajo y estructuras de ambas. En definitiva, el proceso de planificacin publicitaria es muy flexible y se conforma como un continuo entre anunciante y agencia, siendo difcil establecer dnde termina el trabajo de uno y empieza el trabajo del otro. Como mnimo, el anunciante debera establecer una estrategia publicitaria con la estructura vista, siendo deseable la incorporacin de la estrategia creativa (aqu ya puede empezar a ser asesorado por la agencia). La elaboracin de la estrategia de medios ya sera una situacin ideal, ms difcil en la prctica, sobre todo para los pequeos anunciantes por la complejidad que implica, aunque s puede dar algunas pautas generales como el predominio o eliminacin de algn medio en concreto. 5.2.3 La seleccin de una agencia de publicidad Un aspecto importante que regir la relacin establecida entre el anunciante y la agencia de publicidad es el proceso seguido para la
253

MBA_1_2
eleccin de la agencia por parte del anunciante. En este proceso hay que tener presentes algunas consideraciones: Hay que valorar el nivel de especializacin de la agencia en su doble vertiente: Algunas agencias son especialistas en la publicidad de ciertos productos o servicios. Otras agencias se especializan en algn aspecto de la gestin publicitaria. En este sentido, algunas empresas son mejores en investigacin, otras en el lanzamiento de productos y otras en la creacin de marcas. Si nuestra empresa es pequea, puede que nos interese ser un cliente importante de una agencia pequea que el ltimo de una grande. Es conveniente analizar los ltimos trabajos y los resultados reales de la agencia analizada, as como su experiencia con cuentas de productos similares al nuestro. En ocasiones, es posible solicitar proyectos a varias agencias y contratar el proyecto ms adaptado a la empresa. En definitiva, es recomendable dedicar tiempo a la seleccin de la mejor agencia de publicidad porque se establecer una relacin de socios de negocio, por lo que interesa elegir al mejor partner, el que ofrezca las mayores garantas de xito para la comunicacin de la empresa. 5.2.4 La relacin anunciante-agencia Una vez seleccionada una agencia de publicidad para nuestra empresa, es necesario que exista un intenso intercambio de informacin y una constante supervisin. El entendimiento y la coordinacin entre la empresa anunciante y su agencia es un aspecto fundamental para la consecucin del xito. Es preciso nombrar a los ejecutivos responsables de mantener el contacto con las agencias. El reparto de responsabilidades debe delimitarse desde el principio de una forma clara. Adems, deben establecerse los procedimientos para el intercambio de informacin y para la coordinacin. El utilizar una agencia de publicidad no implica que la empresa se desentienda del proceso publicitario. Muy al contrario, el xito depende
254

MBA_1_2
de una estrecha colaboracin y supervisin por parte de la empresa. Es, por tanto, muy importante que los ejecutivos de Marketing de las empresas sean unos buenos especialistas en publicidad. 5.3 Publicidad y medios Cada medio responde a unas caractersticas especficas que lo hacen ms o menos apropiado en funcin de las caractersticas de una determinada campaa. Por ejemplo, si se quieren destacar los colores de un determinado producto, la prensa diaria, generalmente en papel de mala calidad y con tintas en blanco y negro, no podra ser la base de la campaa. 5.3.1 La prensa No se puede hablar de un nico tipo de prensa. Generalmente, se diferencia entre prensa diaria, dominicales y revistas especializadas: La prensa diaria (peridicos) permite realizar una publicidad informativa, aporta credibilidad y tiene una fuerte selectividad geogrfica (sobre todo en la prensa de carcter regional). Revistas especializadas. Permiten una excelente segmentacin temtica. Son ledas con atencin, permiten el color y se suelen guardar. Dominicales. Presentan unas caractersticas similares a los anteriores, aunque en este caso la segmentacin no es temtica sino geogrfica. a) Aspectos creativos Los componentes bsicos de un anuncio empresa son los siguientes: Ilustracin. Es un elemento muy variable que puede desde cubrir la pgina hasta no existir. Su funcin, junto con el ttulo, es la de llamar la atencin. Titulo. Es una frase con cuerpo de letra dominante que puede estar colocada encima, debajo o dentro de la ilustracin. Puede destacar una caracterstica del producto o prometer una historia interesante. Su funcin, junto con la ilustracin, es llamar la atencin. Subttulo. Es una frase posterior al ttulo y ms dominante que el texto. Su funcin, cuando existe, es complementar el impacto y atencin conseguidos, eliminar reservas o dirigir el anuncio a un grupo de lectores.
255

MBA_1_2
Texto. Est constituido por bloques de frases que se encuentran en lugares muy variados del anuncio, agrupadas o dispersas. Su funcin es crear deseo y conviccin, aclarando y justificando la oferta que se hace en el ttulo. Cierre. El anuncio termina, generalmente, con una llamada final que pretende mover a la accin al consumidor o acta como resumen. Todos estos componentes influirn en la creatividad del anuncio, que se construir obedeciendo a pautas creativas que vienen dadas por aspectos fisiolgicos y psicolgicos de los seres humanos, como la direccin natural de la mirada y su modificacin con diversas tcnicas. 5.3.2 La televisin La televisin est viviendo un profundo cambio tecnolgico con la llegada de la televisin digital terrestre (TDT). Generalmente, se ha considerado como el medio ms eficaz y rpido para llegar de forma masiva a un nmero grande de telespectadores (audiencia) en un breve espacio de tiempo. La idea bsica en la que se sustenta la publicidad en televisin es que este medio provoca un fuerte impacto, al afectar tanto a la vista como al odo. Adems, permite comprender con facilidad los temas transmitidos por este medio. Las dificultades con que se enfrenta la publicidad en televisin: Indiferencia de los televidentes por la saturacin publicitaria. La competencia de otros anuncios (publicidad en bloques). Se contrata tiempo costoso en trminos absolutos, aunque el coste por impacto sea pequeo. a) Aspectos creativos El anuncio en televisin debe captar la atencin e inters de la audiencia rpidamente porque su duracin estndar es de 20 segundos. Eso determina la creatividad y estructura de la publicidad en televisin: La imagen debe proporcionar los argumentos esenciales. La vista comprende con mayor rapidez y de forma ms compleja que otro sentido cualquiera.
256

MBA_1_2
El sonido debe, fundamentalmente, apoyar a la imagen, tomando carta de naturaleza cuando la imagen es vaga o permite ms de una interpretacin. La vista, adems de comprender, es vaga. Por ello, ha de recurrirse a: accin de modelos, movimiento de cmara, planos cortados, zoom, sobreimpresiones, etc. Debe graduarse el ritmo para no cansar ni confundir. 5.3.3 Otros medios a) Radio La caracterstica definitoria de este medio es que nicamente es captada por el receptor a travs del odo. Por tanto, el nico recurso a emplear es el sonido. La radio es un medio muy escuchado, principalmente por las maanas. Aunque son vlidas las ideas descritas para el sonido en televisin, tiene caractersticas diferenciales: No exige una atencin exclusiva por parte del oyente. Permite la realizacin de otras actividades, incluso intelectuales. Movilidad. La radio puede escucharse en cualquier lugar: la casa, la calle, el coche, el trabajo. b) Cine El medio cine presenta las mismas caractersticas que la televisin, aunque con matices en cuanto al tamao, duracin y audiencia. c) El medio exterior El medio exterior recoge toda la publicidad que se expone en la va urbana o en las carreteras utilizando diversas estructuras como vallas, monopostes, lonas para fachadas, mobiliario urbano, cabinas telefnicas, transportes pblicos, etc. En general, la publicidad en estos soportes se caracteriza por tener que adaptarse a la rapidez con que la gente pasa ante ellos, lo que suele implicar un diseo fuerte y agresivo, una fuerte capacidad para identificar rpidamente al anunciante, destacando la marca, sencillez, un texto breve y conciso.
257

MBA_1_2
d) Publicidad directa Adicionalmente, se puede hablar de publicidad directa, en la que en lugar de un contacto masivo se produce un contacto individualizado que generalmente lleva asociada la posibilidad de respuesta por parte del cliente. Sus principales variantes son: Publicidad directa por correo. Ventas por correo. Es como la anterior, pero incluye una solicitud para cursar un pedido. Publicidad directa no postal, que incluye la publicidad que se entrega en los hogares, se deja en el mostrador de los almacenes, se deposita en las salas de espera y se coloca en la mesilla de noche en los hoteles. Por ltimo, la publicidad en Internet se podra considerar tambin como un caso de publicidad directa, pero se suele considerar de forma independiente dada su naturaleza diferencial. 5.4 La incidencia de las nuevas tecnologas en la publicidad. La publicidad en Internet La tecnologa ha influido en el abaratamiento de los costes de creacin publicitaria. Los programas de diseo grfico han posibilitado realizar efectos que hace unos aos seran imposibles o enormemente costosos, pero posiblemente el mayor impacto que se ha producido en el sector publicitario ha sido la irrupcin de Internet como un nuevo medio con unas caractersticas peculiares: Es un medio completamente interactivo. Permite una gran segmentacin muy precisa. Internet es uno de los medios de comunicacin que permite llegar de forma ms precisa a grupos poblacionales especficos. Se puede medir en tiempo real y de forma continua, fiable y precisa el resultado de las campaas de publicidad. Permite continuas modificaciones y adaptaciones de las campaas en funcin de los resultados. Existen ciertas agencias de publicidad especializadas en la publicidad en Internet. Algunas de estas agencias tienen una red de pginas a las que representan. Los servicios que suelen ofrecer estas agencias son: Buscan anunciantes que desean utilizar Internet como medio de comunicacin.
258

MBA_1_2
Asesoran a las empresas que desean realizar publicidad en Internet. Analizan las audiencias y controlan las estadsticas correspondientes a las distintas campaas de publicidad. Crean campaas adaptadas a Internet. Desarrollan planes de Marketing en Internet que incluyen las recomendaciones respecto al tipo de anuncio y las pginas donde colocarlos. Aunque las agencias de publicidad tradicionales suelen tener actualmente departamentos o especialistas en Internet, los inicios de la red propiciaron el desarrollo de agencias especializadas. Algunas de estas agencias son: Adpepper (www.adpepper.com). I-Network (www.i-network.com). DoubleClick (www.doubleclick.com). RealMedia (www.realmedia.com). T-Kom (www.t-kom.com). 5.5 El control publicitario y la medicin de audiencias El control de la publicidad se realiza comprobando su eficacia con respecto a los objetivos planteados. Se suelen distinguir dos niveles para valorar la eficacia publicitaria: Los pretest publicitarios. Se realizan antes de lanzar la campaa para comprobar que el pblico objetivo capta el concepto que se quiere transmitir. Son de naturaleza cualitativa y se pueden realizar, por ejemplo, a travs de reuniones de grupo. Los postest publicitarios. Se realizan durante o terminada la campaa para medir el grado de cumplimiento de los objetivos publicitarios. Por ejemplo, el nivel de recuerdo de la marca tras la campaa. Otro aspecto importante, sobre todo desde el punto de vista de la planificacin de medios, es la medicin de audiencias, ya que a partir de estos datos se toman las decisiones de qu medios y soportes concretos emplear. Existen diversas organizaciones expertas en recoger esta informacin y darla a conocer al mercado, especializadas segn el tipo de medio.
259

MBA_1_2
5.5.1 La audiencia en prensa La audiencia en prensa se determina en funcin de diversas variables: Tirada: es el nmero de ejemplares que se imprimen. Pero no todos los peridicos que se imprimen se venden. Una parte importante de los peridicos o revistas se devuelven sin vender. Difusin: un dato ms interesante que la tirada es la difusin real. Es decir, el nmero de revistas o peridicos que realmente se han vendido. Algunos peridicos no se venden y se devuelven. Por ejemplo, si se imprimen 100.000 ejemplares de una revista pero slo se venden 80.000. la tirada sera 100.000 pero la difusin sera 80.000. Lectores: el nmero de lectores puede ser varias veces el de revistas vendidas. Por ejemplo la revista que tiene la peluquera puede leerse por cientos de personas mientras que esperan. El peridico que compra una familia pueden leerlo varios miembros de la familia. Las audiencias de los peridicos y revistas se pueden saber acudiendo a diversos sistemas. En Espaa destaca la Oficina de Justificacin de la Difusin (OJD) (www.ojd.es), un organismo que, mediante unos auditores que van a las publicaciones, informa de las tiradas de las publicaciones adscritas. Tal como afirma la propia OJD, es una organizacin cuyo objetivo es obtener y facilitar informacin til y puntual de la difusin y distribucin de las publicaciones peridicas para uso de anunciantes, agencias de publicidad, editores y dems personas o entes interesados. La OJD informa de la tirada y difusin de los peridicos y revistas. Este organismo establece unos procedimientos de verificacin que partiendo de la declaracin por parte del editor de las cifras de difusin obtenidas en un perodo de tiempo, realiza las validaciones de la informacin. El nmero de espectadores o de lectores de prensa o revistas podemos obtenerlo por ejemplo de la Asociacin para la Investigacin de los Medios de Comunicacin (AIMC) (www.aimc.es), que publica el Estudio General de Medios (EGM), una investigacin centrada en las audiencias de los medios de comunicacin convencionales (televisin, prensa, radio, cine y tambin Internet). 5.5.2 Las audiencias de televisin Las audiencias de la televisin se pueden saber mediante varios procedimientos. Un primer procedimiento es mediante encuestas en
260

MBA_1_2
las que se pregunta a los consumidores qu programas han visto los das anteriores. Este mtodo es el empleado por la AIMC en la elaboracin de su EGM. Las audiencias de televisin se pueden conocer con mayor exactitud mediante los sistemas de panel de consumidores como el utilizado por TNS (www.tns.com) en Espaa, mediante la instalacin en los hogares del panel de un audmetro, un aparato que permite identificar a los miembros del hogar y registrar su comportamiento ante la televisin, por eso a este sistema se le conoce como panel de audimetra. En este sistema se crea una muestra permanente de los hogares espaoles. A estas familias se les instala el audmetro, mediante el cual recogen los hbitos de consumo televisivo de cada miembro de la familia. 5.5.3 Las audiencias de Internet Hay una serie de empresas que investigan las audiencias de las pginas de Internet. La misma OJD audita parte de las pginas espaolas ms importantes. Tambin el EGM recoge datos sobre Internet. Adems, existen empresas internacionales de anlisis de audiencias de Internet como por ejemplo Media Metrix (www.mediametrix.com) y Nielsen NetRaitings (www.nielsen-netrating.com).
261

MBA_1_2
VI EL RESTO DE HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN

6.1 La comunicacin below the line: una variedad de herramientas Antes se coment que tradicionalmente el presupuesto de comunicacin se destinaba a las acciones publicitarias planificadas y el montante restante iba al resto de herramientas, generndose la expresin below the line para recoger la variedad de estos medios o herramientas de comunicacin comercial. Hoy da, sin embargo, la situacin ha cambiado y el presupuesto de comunicacin se reparte a partes iguales entre la publicidad y el resto de posibles herramientas. Entre las ms representativas se pueden destacar la promocin de ventas y las relaciones pblicas, y en ellas nos centraremos por motivos de extensin, pero existen otras variantes que pueden ser mucho ms tiles para otras empresas, en funcin de su dimensin y su sector de actividad, como por ejemplo el merchandising, el Marketing directo, las ferias y exposiciones o el patrocionio. Incluso sera ms apropiado considerar la publicidad directa y la publicidad en Internet como formas below the line al emplear medios no convencionales (se vieron en el apartado sobre la publicidad en medios convencionales). La lnea divisoria entre los distintos instrumentos no siempre se puede trazar de manera clara. 6.1.1 Merchandising El merchandising es una herramienta de comunicacin pero tambin puede tener una importancia trascendental en el desarrollo de las relaciones entre fabricantes y proveedores, razn por la que tambin es estudiado desde la perspectiva de la distribucin. El merchandising tiene dos puntos de vista: el del fabricante y el del distribuidor, y recoge un amplio conjunto de acciones de comunicacin que estos agentes llevan a cabo en el punto de venta, para aumentar la rotacin de los productos: Para el fabricante es el conjunto de actividades publicitarias y promocionales realizadas a nivel del detallista, con objeto de atraer la atencin del consumidor hacia su producto, ofrecido en venta en la tienda. Para el distribuidor, merchandising es un conjunto de medios para asegurar la rentabilidad ptima de la superficie de venta.
262

MBA_1_2
De esta forma, el merchandising puede entenderse como el Marketing en el punto de venta. Esta visin del merchandising tiene dos implicaciones importantes (Valencia, 1997): El mix de Marketing en el punto de venta. El merchandising supone aplicar las estrategias de Marketing en un espacio muy concreto: el punto de venta. La concepcin del punto de venta como un centro de comunicaciones sensoriales. El punto de venta debe considerarse como un punto de contacto con el cliente a travs de sus cinco sentidos. Las caractersticas del merchandising hacen que se le puedan atribuir mltiples objetivos: animar el producto, favorecer el trfico de clientes dentro del punto de venta, crear ambiente, multiplicar los efectos de una campaa publicitaria, destacar el producto, establecer una buena gestin del lineal, estimular las relaciones fabricantedistribuidor, incrementar la rotacin, etc. Dentro de las dimensiones posibles que adopta el merchandising, uno de los elementos ms directamente vinculados a la comunicacin es la Publicidad en el Lugar de Venta (PLV), accin realizada tanto por fabricantes como distribuidores y que es definida por el Point of Purchase Advertising Institute (POPAI) como cualquier forma de publicidad diseada con la intencin de influir sobre el consumidor en un establecimiento de libre servicio (Jos, 2004: 419). 6.1.2 El Marketing directo El Marketing directo es un elemento del Marketing-mix que participa de caractersticas de diversas formas de la accin de Marketing. Puede definirse como un enfoque de contacto con el cliente, directo (sin intermediarios), personal y a distancia. Por tanto, se trata a la vez de una forma de distribucin (por la ausencia de intermediarios), una forma de comunicacin (personalizada y a distancia) y un mtodo de venta (directa, sin fuerza de ventas que visite al cliente, aunque s existir una fuerza de ventas interna que contacte con los clientes). Adems, de forma ms amplia, el Marketing directo representa una forma de aplicacin del Marketing donde el consumidor individual es el pblico objetivo personalizado. As, la relacin clsica segmentoproducto se sustituye por una relacin cliente-solucin. El individuo, o mejor, la persona, reemplaza el segmento. Y puesto que se puede abordar a cada persona como pblico-objetivo, se hace posible
263

MBA_1_2
personalizar la oferta para presentar una solucin buscada por cada consumidor (Dubois y Jolibert, 1998: 626-627). El Marketing directo se podra definir como una actividad de Marketing que consiste en colectar y explotar sistemticamente en una base de datos informacin individualizada sobre un determinado pblico objetivo y dirigir una transaccin personalizada. Si se compara con el Marketing tradicional, el Marketing directo presenta como elementos diferenciales (Vernette, 2005: 330-331): Relacin individualizada. El anlisis de datos permite una hipersegmentacin de la clientela y la elaboracin de un contacto personalizado. Enfoque directo. El Marketing directo va a lo esencial, propiciar un acto: peticin de informacin, solicitud de una entrevista, compra. Su comunicacin potencia las tcnicas de promocin de ventas. La conclusin de la venta se realiza por contacto directo (puerta a puerta, reunin, cita en la agencia) o a distancia (telfono, correo, telemtica). Accin medible y controlable. La bsqueda de resultados inmediatos facilita su medida. En Marketing directo, las variables precio de venta al pblico y distribucin del mix son totalmente controlables por la empresa. Los soportes para la accin del Marketing directo son mltiples: puede recurrir al uso del correo postal (mailing), telfono (telemarketing), televisin o telemtica o por Internet. 6.1.3 Las ferias y exposiciones Las ferias y exposiciones son eventos organizados para la promocin de intercambios (de bienes y servicios e informacin), basados en la concentracin fsica y temporal de oferentes de un sector o subsector de actividad y/o de oferentes de satisfactores de un rea de necesidad concreta (Prez del Campo, 2002: 93). La presencia en ferias y exposiciones y, de forma ms general, el desarrollo de eventos por parte de una empresa puede ser un factor clave de xito. Un ejemplo tpico es el de las compaas que deciden internacionalizarse y para contactar con potenciales distribuidores y clientes acuden a ferias locales con un stand propio.
264

MBA_1_2
Tambin en el sector industrial la presencia en ferias y exposiciones resulta crucial para dar a conocer el producto, contactar con clientes potenciales, hacerse con una lista de prospectos o, incluso, cerrar negocios. Las ferias y exposiciones permiten generar ventas in situ, obtener contactos cualificados, introducir y promocionar nuevos productos y servicios, investigar el mercado, potenciar la imagen corporativa y fidelizar clientes. 6.1.4 El patrocinio El origen del patrocinio se remonta a la actividad de los grandes mecenas que a lo largo de la historia han protegido las artes y las actividades relevantes del talento El patrocinio es una herramienta que puede situarse dentro del abanico de las relaciones pblicas. Otros autores consideran que tiene entidad propia. De hecho, se puede matizar tambin el alcance de sus actividades y muchas veces se distingue entre esponsorizacin, mecenazgo y patrocinio. As, para Santesmases (1996), patrocinio es una modalidad de relaciones pblicas que consiste en la financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de provocar una imagen favorable del patrocinador en los pblicos a los que se dirige, que predisponga a stos a adquirir los productos de aqul. Para este autor el anglicismo sponsoring engloba las actividades de patrocinio y mecenazgo. El patrocinio suele vincularse a prcticas publicitarias, con fines comerciales, mientras que el mecenazgo va ligado a la financiacin de actividades artsticas y culturales. Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) no distingue entre esponsorizacin y patrocinio, tratndolos como sinnimos, y definindolos como acciones de apoyo o financiacin frecuentemente con fines publicitarios. El patrocinio persigue objetivos de promocin comercial a travs de los valores presentes en la actividad patrocinada: cultura, deporte u otras variantes como programas en medios de comunicacin, pginas webs, etc. En definitiva, sus objetivos se establecern en trminos de notoriedad e imagen, pero tambin vinculados con la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y otros (aumentar cuota de mercado, identificar el producto con un segmento particular).
265

MBA_1_2
6.2 La promocin de ventas 6.2.1 Caracterizacin de la promocin de ventas La promocin de ventas consiste en un conjunto de herramientas de incentivos a corto plazo, diseadas para estimular rpidas y/o grandes compras de un producto particular por el consumidor o por el mercado (Kotler, 1995). Es decir, la promocin de ventas dota temporalmente al producto de una orla de atributos adicionales que suministran oportunidades aadidas para acelerar su salida hacia el consumidor final. No obstante, es importante conocer que la promocin de ventas puede dirigirse a cualquier elemento del sistema comercial: Al consumidor. Es la opcin ms visible. Las posibilidades son mltiples: un descuento, una oferta 3x2, etc. A la fuerza de ventas: ofreciendo una comisin extra por la venta de un producto determinado. Al canal de distribucin: financiacin o publicidad. ofreciendo un descuento extra,
La promocin de ventas es una herramienta de Marketing diseada para generar compras extras: Atrayendo nuevos compradores (nuevos clientes para la empresa). Generando pruebas repetitivas (fidelizacin de los clientes). Manteniendo los actuales compradores, pero aumentando su compra (ms consumo). Aumentando el consumo de otros productos (venta cruzada). Para conseguir estas ventas extra, una promocin eficaz tiene que comunicar el plus promocional a los clientes utilizando medios publicitarios, tanto convencionales (televisin, radio, prensa) como no convencionales (Marketing directo, merchandising). 6.2.2 Decisiones, objetivos y tcnicas promocionales Antes de emprender una promocin de ventas es necesario hacerse algunas preguntas bsicas: Se ha hecho un uso adecuado de merchandising? Se alcanzarn los objetivos previstos? Daarn la imagen de la empresa?
266

MBA_1_2
En ocasiones, las promociones no obtienen los resultados esperados. Los fallos pueden ser de dos tipos principales, los fallos empresariales y los fallos debidos al comportamiento del mercado: Fallos empresariales. Algunos ejemplos: Errnea identificacin del problema a solucionar con la promocin. Ser una copia de otras promociones con xito. Falta de coordinacin: no dar el apoyo preciso, no coordinar con el resto de herramientas de comunicacin de la empresa. No prever posibles efectos secundarios. No dar el apoyo preciso. No comprender la competencia ni sus reacciones. Comportamiento del mercado. Algunos ejemplos: Resistencias a la promocin por parte del consumidor o de los distribuidores. Aparicin de promociones similares o incluso ms imaginativas. Lanzamiento de la promocin en un momento no adecuado. El objetivo general de la promocin de ventas es generar un aumento de las ventas extra en un corto plazo de tiempo. Este objetivo se puede concretar un poco ms: Potenciar las ventas de la marca o producto. Potenciar las relaciones en el canal de distribucin Contribuir a la consecucin de los objetivos de ventas y de Marketing Objetivos de comunicacin: notoriedad, dar a conocer el producto, etc. La fijacin de los objetivos promocionales puede ser compleja. Hay que considerar la variedad de agentes destinatarios de la promocin de ventas, los diferentes productos, regiones, etc. Adems, nos podemos dirigir a nuestros clientes, a los de la competencia, a clientes potenciales, a los consumidores o a los decidores, a los influenciadores y prescriptores, a la fuerza de ventas propia, a los distribuidores Y dentro de algunos de estos grupos tendremos que identificar a los clientes rentables hoy y a los que lo sern en el futuro. Adems, dentro de estos grupos, deberemos realizar una segmentacin adecuada a
267

MBA_1_2
nuestro negocio (creativa). Esta segmentacin hay que estar vigilndola de forma permanente (da a da con un buen analista de Marketing y un buen programa de data mining) para ver su evolucin, desarrollando diferentes estrategias y objetivos para cada segmento (targeting) y los diferentes momentos de la vida til de un cliente. Adems, en la promocin de ventas podemos distinguir objetivos tcticos y estratgicos. Entre los objetivos tcticos podemos sealar: Los que buscan resultados a corto plazo. Los que estn insertados en las actuaciones de la marca. Los que nacen de los procesos de adaptacin y de competencia en el da a da. Los que se deben a oportunidades de mercado. Los que nacen de la presin y concesiones a la distribucin. Entre los objetivos estratgicos: Los que buscan resultados a largo plazo. Los que estn insertados plenamente dentro de las estrategias de Marketing y de sus variables del Marketing-mix. Los que contribuyen a crear franquicia de marca. 6.3 Las relaciones pblicas Ya en 1966, la I Asamblea Nacional de Relaciones Pblicas, celebrada en Madrid en 1966, defina las relaciones pblicas como aquellas actividades que, con aplicacin de una tcnica y de forma planificada y habitual, se dirijan a crear una recproca corriente de comunicacin, conocimiento y comprensin entre una institucin pblica o privada, o persona natural y sus pblicos. Por otro lado, el Instituto de Relaciones Pblicas del Reino Unido las define como: el deliberado, planeado y sostenido esfuerzo para establecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organizacin y su pblico. Las relaciones pblicas se conciben como un proceso global que se encarga de administrar las relaciones de la compaa con sus diversos pblicos, identificando como tales a clientes, empleados,
268

MBA_1_2
accionistas, proveedores, Administraciones pblicas y medios de comunicacin (Prez del Campo, 2002: 137). Se hace especial hincapi en las relaciones con determinados grupos de personas influyentes: lderes de opinin, periodistas, prescriptores, polticos, representantes de asociaciones, etc. En concreto, los periodistas son un grupo al que se presta mucha atencin, por permitir que la empresa se beneficie de artculos en los que se da a conocer su oferta. Los medios de accin de las relaciones pblicas son de diversos tipos en el mbito de las relaciones con los medios: dossier de prensa (facilitan la redaccin de artculos), comunicados de prensa (permiten su insercin directa en la prensa y otros medios de comunicacin), conferencias de prensa (permiten presentar la empresa y sus productos directamente), viajes, recepciones. Adems, se pueden utilizar otros instrumentos vlidos para el resto de pblicos de la empresa como publicaciones diversas, actividades orientadas al desarrollo de las relaciones humanas internas, actividades de formacin, clubes de clientes, fundaciones, concursos, etc. Comercialmente, las relaciones pblicas contribuyen a la formacin de la imagen de la marca para que el consumidor opte por ellas cuando llegue el momento de su eleccin en el mercado. Tambin contribuyen a la creacin de la propia imagen corporativa que el consumidor se forma sobre la organizacin. As, si para promover la imagen de marca es quiz la publicidad el gran medio a emplear, para conseguir esta imagen corporativa las relaciones pblicas se presentan como el mejor sistema. Por otro lado, hay que sealar que existe cierta confusin sobre el contenido de esta herramienta. A este respecto, Black (2002) indica que las relaciones pblicas no son: Una barrera entre la verdad y el pblico. Una propaganda para imponer un punto de vista ajeno a la verdad, la tica o el bien pblico. Una publicidad dedicada directamente a conseguir ventas. Un conglomerado de noticias sensacionalistas. Un anuncio impagado. Unas simples relaciones de prensa.
269

MBA_1_2
Una relacin con la Administracin pblica, tanto a nivel nacional como provincial o local. Simples encuestas a clientes o clientes potenciales. Una simple informacin sobre el/los productos de la empresa. Como conclusin, se puede sealar que lo importante en las relaciones pblicas es hacerlo bien y hacerlo saber (Santesmases, 1999: 718). Es decir, se trata de que las empresas cumplan con sus objetivos (econmicos y sociales) pero, adems, es importante que lo sepan comunicar a todos aquellos grupos sociales con los que la compaa se relaciona.
270

MBA_1_2

En este tema se ha abordado el estudio de las variables distribucin y comunicacin. La distribucin asume el objetivo de poner el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento de el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable. Se trata de una variable estratgica de Marketing, que determina la accesibilidad del producto al consumidor y que puede dificultar el control de los productos por parte de los fabricantes. La distribucin ha ganado en importancia debido al desarrollo de la distribucin integrada, es decir, las grandes cadenas de distribucin, que tienen un gran poder de compra. El canal de distribucin es el camino que sigue el producto desde la fbrica hasta el consumidor final. Puede ser directo (del fabricante al consumidor) o indirecto (aparecen mayoristas y/o minoristas). Se analizan estas opciones, as como el proceso de anlisis que sigue el fabricante para seleccionar un determinado canal, centrado en el estudio de la compatibilidad de los distribuidores con la empresa, con el mercado y con el producto. Las estrategias bsicas en torno a la distribucin son las estrategias de cobertura de mercado (distribucin intensiva, selectiva y exclusiva) y las estrategias de comunicacin (push y pull). Otro aspecto fundamental es la distribucin fsica o logstica. Se comentan las principales variables que la definen (pedido, almacenamiento, control de inventarios, transporte). Tambin se considera el concepto de logstica integral y se comentan brevemente sus componentes (logstica de aprovisionamiento, logstica de produccin, logstica de almacenaje y logstica de distribucin). Adems, se habla de la importancia de la trazabilidad y de la influencia de las tecnologas de la informacin e Internet en la funcin logstica. El siguiente paso ha sido analizar el sistema de la distribucin comercial, es decir, los principales agentes que dan forma a esta funcin. Se empieza sintetizando las principales ventajas de los intermediarios y que justifican su existencia, pasando luego a analizar
271

MBA_1_2
los tipos existentes: el canal directo o venta directa, el canal indirecto y sus diferentes miembros (intermediarios mercantiles y funcionales). En concreto, se centra la atencin en la figura de los mayoristas, analizando algunas formas de comercio mayorista de especial relevancia (autoservicios de mayoristas y cadenas voluntarias). Tambin se estudi la venta detallista y los tipos principales de minoristas que existen en el mercado, incidiendo en las caractersticas que describen las formas comerciales de ms xito. La fuerza de ventas es una herramienta muy poderosa que se ubica entre la distribucin y la comunicacin: permite la venta de los productos y genera una comunicacin personal. Se analiza esta dimensin (uniendo los conceptos de fuerza de ventas, venta personal y comunicacin personal). En concreto, se explican los principales factores que afecta a la direccin de ventas (objetivos de ventas, seleccin y formacin de vendedores, motivacin y control). Adems, se considera la figura del vendedor y algunas tcnicas para desarrollar una entrevista de ventas, centrndose en el modelo AIDDA(S): Atencin, Inters, Demostracin, Deseo, Accin, Satisfaccin. La variable comunicacin ha de entenderse como comunicacin integral, un mix donde se unen y coordinan todas las herramientas disponibles para que la empresa entable un dilogo con el mercado. Tradicionalmente, la publicidad ha sido la principal variable de la comunicacin, una forma de comunicacin masiva, que se realiza fundamentalmente a travs de los medios de comunicacin de masas. Esto ha llevado a distinguir entre medios publicitarios o convencionales (televisin, radio, prensa, cine, medio exterior y, ltimamente, Internet) y medios no convencionales (fuerza de ventas, merchandising, Marketing directo). Tambin se repasan algunos conceptos importantes como la imagen de marca, personalidad de marca y posicionamiento, para pasar a analizar el diseo de la comunicacin, principalmente desde la perspectiva de la publicidad, considerando sus objetivos y las estrategias creativa y de medios. Luego se han analizado las caractersticas de la publicidad (definicin, aspectos legales) y sus agentes participantes (el anunciante, las agencias y los medios). Se ha considerado la interaccin entre el anunciante y las agencias, as como las caractersticas publicitarias de los principales medios: prensa, televisin, radio, cine y medio
272

MBA_1_2
exterior, as como algunas notas sobre la publicidad directa y la publicidad en Internet. En diversos medios, como prensa, televisin e Internet; las diferentes tcnicas para determinar el presupuesto de publicidad; el impacto que tiene el producto en la publicidad, analizando principalmente la imagen de marca y el posicionamiento (concepto que tiene su origen precisamente en el campo de la publicidad). Tambin se han examinado algunos aspectos sobre el control publicitario (pretest y postest) y el tema de la medicin de audiencias. En lo que se refiere al resto de posibles herramientas que conforman la comunicacin, se han considerado brevemente algunos aspectos sobre el merchandising, el Marketing directo (ambas herramientas se sitan entre la distribucin y la comunicacin), las ferias y exposiciones y el patrocinio. Finalmente, se ha prestado un poco ms de atencin a la promocin de ventas y las relaciones pblicas: Promocin de ventas. Se muestran los posibles objetivos de esta herramienta, dirigida no slo al consumidor sino tambin al canal y a la fuerza de ventas, y sus principales variantes. Relaciones pblicas. Se analiza su papel en la empresa, su organizacin prctica y el desarrollo de una campaa de relaciones pblicas en cuatro etapas: investigacin e informacin, creacin y planificacin de la campaa, ejecucin y control.
273

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN

a) Los canales directos pueden ser largos y cortos. b) En los canales indirectos el producto asume todas las funciones hasta la puesta en manos del consumidor. c) La venta al por mayor es realizada por el fabricante directamente al consumidor, sin intermediarios. d) La empresa ha de buscar que los canales de distribucin sean compatibles entre s, de tal manera que el uso de un canal no signifique la exclusin de otro. Naturalmente hay excepciones como el caso de la distribucin exclusiva.

a) Las estrategias de cobertura del mercado son dos: push y pull. b) Las estrategias de comunicacin con el canal son dos: distribucin intensiva y distribucin exclusiva. c) En las estrategias de presin (push) los esfuerzos de Marketing se orientan a los distribuidores a travs de incentivos al canal (descuentos, promociones de venta, merchandising, trade Marketing, gestin por categoras) para lograr su cooperacin. d) En la distribucin selectiva, el fabricante persigue estar presente en el mayor nmero posible de puntos de venta. Es el caso de la mayora de los productos de gran consumo.
275

MBA_1_2

a) La distribucin fsica comprende la planificacin, implementacin y control de los flujos informativos de materiales desde los puntos de origen hasta los de uso o consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes con una utilidad en cantidad, momento y lugar oportunos. b) La trazabilidad es una tcnica que consiste en marcar las mercancas con una etiqueta identificativa para acelerar los trabajos de gestin de almacn. c) Cada vez se tiende a hablar ms de logstica integral, en el sentido de que los problemas logsticos no se reducen a llevar el producto al cliente, sino que se inician con la deteccin de una demanda de producto a partir de la cual se moviliza todo el mecanismo logstico. d) La logstica integral incluye la logstica de servuccin, la logstica de aprovisionamiento, la logstica de produccin y la logstica de almacenaje.

a) En Espaa la normativa bsica sobre la actividad publicitaria es la Ley General de Comunicacin (Ley 34/1988, de 11 de noviembre). b) El anunciante establece los objetivos de la comunicacin publicitaria, as como toda la informacin relevante que pueda precisar la agencia en un documento denominado briefing. c) En Espaa no existe una normativa legal que regule el sector publicitario, sino que se ha optado por un mecanismo de autorregulacin: la Asociacin para la Autorregulacin de la Comunicacin Comercial (Autocontrol). d) La USP es una tcnica creativa basada en transgredir los cdigos publicitarios, salindose de las convenciones y normas establecidas, para llamar la atencin y romper con la indiferencia hacia la comunicacin publicitaria.
276

MBA_1_2
> 5) Marca la opcin que consideres falsa:

a) El responsable de ventas (sea el director de Marketing, director de ventas o director comercial) debe crear, gestionar y asignar tareas a la fuerza de ventas de la empresa. Se trata de un proceso esttico cuyo inicio se puede establecer en el control de la fuerza de ventas. b) La venta es una actividad compleja y dura, con una alta rotacin de profesionales, por lo que es importante realizar una buena seleccin. Una herramienta til es el profesiograma. Se trata de una lista de las competencias deseadas en el vendedor y la valoracin que se considera adecuada. De esta forma, al realizar la entrevista, el directivo podr anotar la impresin que el candidato le provoca. c) La formacin es indispensable, no slo para los candidatos reclutados, sino tambin como una actividad necesaria en la actividad normal de los vendedores. La formacin se concreta en cursos especficos y en las propias reuniones de ventas, que deben enfocarse constructivamente para que los vendedores aprendan de los errores y xitos de los compaeros. d) Un factor condicionante a la hora de fijar y distribuir los objetivos de ventas es la estructura de ventas de la empresa. La ms tradicional se basa en dividir el territorio en zonas geogrficas de venta, que se asignan a un determinado vendedor, pero tambin existen otras frmulas como asignar el territorio de los vendedores en funcin de los productos de la empresa o del tipo de cliente al que se dirigen. Incluso se pueden adoptar formas mixtas.
277

MBA_1_2


a) Los canales directos pueden ser largos y cortos. b) En los canales indirectos el producto asume todas las funciones hasta la puesta en manos del consumidor. c) La venta al por mayor es realizada por el fabricante directamente al consumidor, sin intermediarios. d) La empresa ha de buscar que los canales de distribucin sean compatibles entre s, de tal manera que el uso de un canal no signifique la exclusin de otro. Naturalmente hay excepciones como el caso de la distribucin exclusiva.

a) Las estrategias de cobertura del mercado son dos: push y pull. b) Las estrategias de comunicacin con el canal son dos: distribucin intensiva y distribucin exclusiva. c) En las estrategias de presin (push) los esfuerzos de Marketing se orientan a los distribuidores a travs de incentivos al canal (descuentos, promociones de venta, merchandising, trade Marketing, gestin por categoras) para lograr su cooperacin. d) En la distribucin selectiva, el fabricante persigue estar presente en el mayor nmero posible de puntos de venta. Es el caso de la mayora de los productos de gran consumo.
278

MBA_1_2

a) La distribucin fsica comprende la planificacin, implementacin y control de los flujos informativos de materiales desde los puntos de origen hasta los de uso o consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes con una utilidad en cantidad, momento y lugar oportunos. b) La trazabilidad es una tcnica que consiste en marcar las mercancas con una etiqueta identificativa para acelerar los trabajos de gestin de almacn. c) Cada vez se tiende a hablar ms de logstica integral, en el sentido de que los problemas logsticos no se reducen a llevar el producto al cliente, sino que se inician con la deteccin de una demanda de producto a partir de la cual se moviliza todo el mecanismo logstico. d) La logstica integral incluye la logstica de servuccin, la logstica de aprovisionamiento, la logstica de produccin y la logstica de almacenaje.

a) En Espaa la normativa bsica sobre la actividad publicitaria es la Ley General de Comunicacin (Ley 34/1988, de 11 de noviembre). b) El anunciante establece los objetivos de la comunicacin publicitaria, as como toda la informacin relevante que pueda precisar la agencia en un documento denominado briefing.
c) En Espaa no existe una normativa legal que regule el sector publicitario, sino que se ha optado por un mecanismo de autorregulacin: la Asociacin para la Autorregulacin de la Comunicacin Comercial (Autocontrol). d) La USP es una tcnica creativa basada en transgredir los cdigos publicitarios, salindose de las convenciones y normas establecidas, para llamar la atencin y romper con la indiferencia hacia la comunicacin publicitaria.
279

MBA_1_2
> 5) Marca la opcin que consideres falsa:

a) El responsable de ventas (sea el director de Marketing, director de ventas o director comercial) debe crear, gestionar y asignar tareas a la fuerza de ventas de la empresa. Se trata de un proceso esttico cuyo inicio se puede establecer en el control de la fuerza de ventas.
b) La venta es una actividad compleja y dura, con una alta rotacin de profesionales, por lo que es importante realizar una buena seleccin. Una herramienta til es el profesiograma. Se trata de una lista de las competencias deseadas en el vendedor y la valoracin que se considera adecuada. De esta forma, al realizar la entrevista, el directivo podr anotar la impresin que el candidato le provoca. c) La formacin es indispensable, no slo para los candidatos reclutados, sino tambin como una actividad necesaria en la actividad normal de los vendedores. La formacin se concreta en cursos especficos y en las propias reuniones de ventas, que deben enfocarse constructivamente para que los vendedores aprendan de los errores y xitos de los compaeros. d) Un factor condicionante a la hora de fijar y distribuir los objetivos de ventas es la estructura de ventas de la empresa. La ms tradicional se basa en dividir el territorio en zonas geogrficas de venta, que se asignan a un determinado vendedor, pero tambin existen otras frmulas como asignar el territorio de los vendedores en funcin de los productos de la empresa o del tipo de cliente al que se dirigen. Incluso se pueden adoptar formas mixtas.
280

MBA_1_2
MBA_1_2
TEMA 6
El plan de Marketing
I. OBJETIVOS II. LA PLANIFICACIN EN MARKETING: GUA METODOLGICA III. EL PLAN DE MARKETING Y SUS VARIANTES IV. EL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO (PME). VINCULACIN CON EL PLAN DE NEGOCIO V. EL PLAN ANUAL DE MARKETING-MIX VI. EL PLAN DE MARKETING INTEGRAL (PMI) VII. RESUMEN DEL TEMA
TEMA 6. EL PLAN DE MARKETING
I OBJETIVOS
Este tema tiene como objetivo sintetizar de forma prctica y operativa los contenidos vistos anteriormente. El objetivo general es lograr que el lector sea capaz de tener una visin global de lo que significa la elaboracin de un plan de Marketing, su estructura bsica, sus elementos y sus implicaciones a largo y corto plazo en la actividad de la empresa. Como objetivos ms especficos se sealan: Entender y aplicar correctamente los conceptos que conforman la estrategia de Marketing, as como adquirir la habilidad para participar en un proceso de anlisis estratgico y definicin de la estrategia de Marketing. Realizar el esfuerzo de aplicar todos los contenidos aprendidos en el diseo del plan de Marketing de un producto. Conocer las ventajas y dificultades que supone la elaboracin de un plan de Marketing. Conocer la estructura que debe tener un plan de Marketing en funcin de su importancia estratgica y su horizonte temporal, matizando entre plan de Marketing estratgico, plan anual de Marketing-mix y plan integral de Marketing.
283

MBA_1_2
II LA PLANIFICACIN METODOLGICA
EN
MARKETING:
GUA
2.1 Elementos clave en la estructura de un plan de Marketing A lo largo de los anteriores temas se ha ido profundizando en todas las dimensiones y elementos fundamentales que dan vida al Marketing en la empresa. Para concluir, se van a integrar todas las herramientas analizadas en un documento, el ms representativo desde el punto de vista del Marketing: el plan de Marketing, que recoge todos los aspectos del Marketing estratgico y del Marketing operacional, vistos anteriormente. Antes de acometer el estudio especfico del plan de Marketing, es necesario tener presente que existen multitud de enfoques para abordar la estrategia empresarial y su implantacin. Con nimo de ser realistas y pragmticos, hemos recogido a continuacin unas aportaciones ofrecidas para incorporarlas en este curso por el consultor Luis Mara Garca Bobadilla, que ha trabajado en grandes empresas como Procter & Gamble. Entendemos que estos comentarios sern especialmente tiles para definir la estructura del plan de Marketing porque nos permitirn delimitar los conceptos de visin, misin, estrategia, tctica, objetivo y plan. Garca Bobadilla parte de una realidad: la confusin reinante en torno a estos conceptos, confusin que se produce no slo en el lenguaje comn, sino tambin en muchos libros, autores, etc. En la literatura especializada no existe una unidad de criterio respecto a si la estrategia influye o no en la fijacin de objetivos, o se inicia a partir de la definicin de los mismos. Aunque en el lenguaje cotidiano todos utilizamos estas palabras, en muchas ocasiones de manera equivalente, es conveniente, sin embargo, su correcto conocimiento y el uso apropiado en documentos de importancia como por ejemplo el plan de Marketing de una empresa. Pretendemos aqu tomar una posicin y clarificar el uso de estos trminos: visin, misin, estrategia, tctica, objetivo y plan.
284

MBA_1_2
2.1.1 Visin y misin En el curso, se ha hablado de misin pero sin diferenciarla de la idea de visin. Ahora es el momento de perfilar ambos conceptos, muy vinculados en el proceso de diseo de la estrategia empresarial.
Figura 6.1. La misin corporativa de Unilever
Fuente: Unilever
La visin es una herramienta que ayuda a la organizacin a concentrarse en el futuro, normalmente en un plazo de 5 a 10 aos. Se desarrolla a travs de un proceso de imaginacin que describe o
285

MBA_1_2
visualiza una situacin ideal en el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usarse como una herramienta gerencial para comunicar dnde deseamos estar o a dnde queremos llegar en el futuro, y para seleccionar oportunidades o reas de mejora. La misin debe ser consistente con la visin y define el para qu existimos. Identifica dnde se aplican tiempo y energa y, en consecuencia, excluye las reas de menor importancia. La misin inspira accin, determina el comportamiento de la organizacin (figura 6.1). La visin es una proyeccin a largo plazo de la posicin en que una empresa desea encontrarse situada en el mercado, consecuencia del por qu y para qu existe nuestra empresa. La misin es la concrecin de la visin pero en un plazo ms corto desde el punto de vista temporal, y cuya ejecucin (de la misin) llevar a la consecucin de la visin establecida. Es por lo tanto la definicin para el corto y medio plazo del para qu est nuestra empresa en el mercado, del qu pretende hacer y del cmo queremos ser reconocidos. En la tabla 6.1 se recogen algunos posibles ejemplos de definicin de visin y misin.
Tabla 6.1. Posibles definiciones de visin y misin DEFINICIONES DE VISIN La empresa A pretende ser el lder del mercado de los productos ecolgicos de alimentacin a base de cereales, consiguiendo que sea su marca el nombre genrico con que se denominen estos productos Igualdad y respeto total entre los dos sexos, con ausencia definitiva de todo tipo de violencia DEFINICIONES DE MISIN
La empresa A pretende satisfacer todo tipo de necesidades alimenticias de los consumidores en su bsqueda de productos de cereales ecolgicos
Pretendemos educar a nios y nias en principios de igualdad y respeto, as como hacer ms efectivas las acciones jurdicas y policiales
Fuente: Luis M. Garca Bobadilla
286

MBA_1_2
2.1.2 Estrategia, tctica, objetivo y plan Existe un gran nmero de definiciones de estrategia. Sin nimo de ser exhaustivos, entre las ms conocidas se pueden citar las de Chandler y Andrews, a las que se podra aadir la de Hax y Majluf por su carcter integrador: Para Chandler (1962), la estrategia es la determinacin de las metas bsicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar esas metas. Para Andrews (1977), la estrategia es el patrn de objetivos, y de las principales polticas y planes para conseguir dichos objetivos, establecidos de modo que definan en qu clase de negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es o quiere ser. Para Hax y Majluf (1996), la estrategia se convierte en la estructura fundamental a travs de la que una organizacin define su continuidad facilitando al mismo tiempo su adaptacin a un entorno cambiante. - Estos autores consideran que la estrategia es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito, as como facilitando los cambios necesarios inducidos por el entorno. - En concreto, la descripcin de las nueve dimensiones que estos autores encuentran en el concepto de estrategia se recogen en la tabla 6.2. La definicin de estrategia resulta compleja tambin debido a los diferentes niveles en los que se puede formular. El pensamiento estratgico suele considerar tres niveles bsicos (revisar el tema 3: El Marketing estratgico, punto 2.2: El esquema de la direccin estratgica. All se encontrar una breve explicacin del contenido de estos tres niveles de la estrategia): Las estrategias corporativas o de empresa. Las estrategias de negocio o de divisin. Las estrategias funcionales.
287

MBA_1_2
Tabla 6.2. Dimensiones de la estrategia segn Hax y Majluf (1996)

Dimensiones Explicacin Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos Una definicin del mbito competitivo de la empresa Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organizacin Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa Un camino para tensionar la organizacin hacia el logro de sus objetivos Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la sostenible en el tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1996: 37)
La estrategia establece un vnculo entre la empresa y el medio (entorno) que la rodea. En concreto, la estrategia competitiva trata de establecer en ese medio una posicin provechosa y favorable, respondiendo al ambiente y tratando de conformarlo. La formulacin de una estrategia detalla el proceso de establecimiento de objetivos, prioridades de los objetivos y diseo de las acciones encaminadas a la consecucin de los objetivos. La formulacin de una estrategia debe responder a las siguientes preguntas: a dnde vamos?, cmo vamos? y por qu vamos? La estrategia tiene un origen militar. Este concepto proviene del griego strategos, que era la palabra para designar al general. La estrategia era el arte del general, o el arte de disponer las tropas antes del comienzo de la batalla. La tctica, del griego taktikos, significa apto para disponer o maniobrar y hace referencia al arte de mover las tropas en la batalla.
288

MBA_1_2
Tabla 6.3. Definiciones de estrategia y tctica segn la Real Academia Espaola (RAE)
Concepto Definicin Arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto Estrategia Dirigir = Enderezar, llevar rectamente algo hacia un trmino o lugar sealado / Guiar, mostrando o dando las seas de un camino/ Encaminar la intencin y las operaciones a determinado fin Mtodo o sistema para ejecutar o conseguir algo / Arte de disponer, mover y emplear la fuerza blica en combate
Tctica
Fuente: Diccionario de la Lengua Espaola de la RAE
La estrategia debe preceder a la tctica en una disposicin militar, pero ambas han de actuar conjuntamente. De esta forma incurrimos en un error si atribuimos a la estrategia un poder independiente de los resultados tcticos. Precisamente se fue el fracaso de los primeros planteamientos estratgicos en el campo empresarial. Se trata de un problema de parlisis por anlisis que se ha intentado superar con el enfoque de la direccin estratgica de la empresa, orientacin en la que la eleccin y la implantacin de la estrategia forman parte de un continuo en el proceso estratgico. Este enfoque es apropiado para un entorno inestable como el actual, donde los cambios se suceden con enorme rapidez. Desde el punto de vista del Marketing, las estrategias ms importantes corresponden al Marketing estratgico, pero tambin al Marketing-mix, razn por la que se habla de estrategias de producto, precio, distribucin y comunicacin. En cualquiera de estos niveles, los aspectos principales a tener en cuenta sern la compatibilidad interna y externa, los recursos, el tiempo y el riesgo asumido.
Tal vez el Marketing sea una guerra en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo es ganar la batalla...
289

MBA_1_2
Por ltimo, resta comentar los conceptos de objetivo y plan. El objetivo es el punto o zona que se pretende alcanzar y ocupar como resultado de una operacin militar. En funcin de las estrategias definidas previamente se fijarn los objetivos concretos. Un objetivo deber ser: Preciso. El objetivo debe ser interpretado sin gnero de duda por todos los miembros de la empresa implicados en su consecucin. Es fundamental fijar las mtricas con las que se medir el objetivo. Adems, ser necesario definir el horizonte temporal en el que se deber cumplir el objetivo. Medible. El objetivo debe fijarse en trminos cuantitativos y medibles. De nada sirve fijar un objetivo de aumento del trfico de clientes por la tienda si no cuento con las herramientas necesarias para medir esta variable. Por tanto, adems de fijar las mtricas, se deber comprobar que son claramente medibles. Retador pero posible. El objetivo debe constituir un reto para las personas que lo asumen como propio. Si es demasiado fcil o rutinario genera estrs por desmotivante, adems de no aprovecharse ptimamente los recursos humanos disponibles. Al mismo tiempo, tampoco es bueno que el objetivo sea casi imposible. En este caso tambin se produce estrs, pero ahora por el exceso de trabajo que puede suponer y por la sensacin de descontrol e impotencia para poder lograr el objetivo. Los objetivos se tratarn de conseguir a travs de los planes. Un plan es un escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Asimismo, planificar es hacer un plan o proyecto de una accin; y la planificacin se puede considerar como un plan general metdicamente organizado, frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado. Los planes definen los cursos de accin concretos en cada una de la reas de la empresa: qu hay que hacer, en qu momento (cundo) hay que hacerlo, quin lo va hacer y con qu recursos. Los planes, sobre todo cuando se est en un nivel funcional de planificacin, suelen denominarse planes de accin o programas. La estructura de estrategia/objetivos/planes se da en cualquier nivel.
290

MBA_1_2
Tabla 6.4. Ejemplo de estrategia, objetivo y plan en el rea de Marketing

ESTRATEGIA: A DNDE? OBJETIVO: CUNTO? PLAN: QU? CMO? Planes de lo que se va a hacer y cmo (en cada uno de estos apartados, tambin hay sus estrategias): ESTRATEGIA OBJETIVOS Y PLANES Precio Producto Publicidad Promocin Etc. Investigacin de mercado, test de producto en uso (ciego), en Madrid, Barcelona, Valencia. En enero, noviembre mayo y
La ESTRATEGIA DE MARKETING del champ X es alcanzar un claro liderazgo en el segmento de productos dirigidos a nios, as como asegurar un crecimiento sostenido de la marca
Para el ao 2007, el objetivo es alcanzar un 12,5 % de participacin de mercado en el segmento de champ infantil, con un crecimiento en volumen de + 4,5 % versus el ao anterior
La ESTRATEGIA DE PRODUCTO de la marca de champ X pretende ser un producto preferido respecto a todos los productos competitivos de su segmento, por las mujeres de nuestro target group.
El champ de la marca X ser superior respecto al de la marca Z en poder espumante, aroma y color Y ser parity en todos los dems atributos del producto Esto ser comprobado en investigacin de uso de producto ciego con consumidoras
Trabajando en I+D en nuevos detergentes y en contratipos de aroma. Prototipos para testar, listos en septiembre
Fuente: Luis M. Garca Bobadilla
2.2 El espritu de la planificacin de Marketing El Marketing se debe entender como una filosofa que estimula la innovacin, evala los riesgos de la decisin, realiza las acciones necesarias y comunica eficazmente con el entorno al servicio de la venta final (Sanz y Snchez, 1999: 83). Adems, la orientacin al mercado supone asumir que la cultura de Marketing est presente en todas las actividades de la empresa, tal y como se destac en temas anteriores. Este enfoque surge de la necesidad de identificar y tener en cuenta todos los elementos que influyen en el desarrollo comercial de la empresa para garantizar su supervivencia en el actual entorno competitivo. Para detectar estos elementos generalmente se precisar de estudios previos que diagnostiquen claramente los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y las oportunidades y
291

MBA_1_2
amenazas ante el mercado y frente a los competidores. En concreto, estos estudios permitirn descubrir: Los factores de comercializados. fracaso o de xito de los productos ya
Las necesidades insatisfechas del mercado, que promovern el lanzamiento de nuevos productos y servicios. La planificacin comprende la determinacin de un futuro deseado, as como las etapas necesarias para realizarlo. De esta forma, la planificacin puede concebirse como una tcnica metdica de hacer previsiones, descubriendo dificultades para superarlas antes de que lleguen a obstaculizar las actuaciones de la empresa. Planificar es decidir anticipadamente lo que ha de hacerse, proyectar acciones, siguiendo una serie de pasos: Reconocimiento de la necesidad de accin. Investigacin, informacin y anlisis de los datos disponibles. Propuesta de accin. Decisin. El resultado de la planificacin ser la elaboracin de una estrategia particular en la que se researn los medios a emplear durante un perodo de tiempo determinado, las cantidades a aplicar de cada medio, la secuencia de aplicacin de los mismos y la evaluacin de los costes correspondientes. En la empresa en general y en Marketing en particular, toda accin que se ejecuta sin la debida planificacin supone aumentar el riesgo de fracaso y desperdiciar los recursos de la organizacin. Por tanto, para que la actividad de Marketing sea eficaz es imprescindible planificarla de forma sistemtica. Ello supone enfrentarse a un elevado nmero de opciones estratgicas, cada una de las cuales ha de ser exhaustivamente estudiada y evaluada, a fin de elegir la ms adecuada a los intereses de la organizacin. As, debe entenderse la planificacin de Marketing como un proceso de preparacin de las decisiones de esta rea y de los medios para llevarlas a cabo, poniendo a disposicin de los directivos, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial necesarios para la implantacin exitosa de la empresa en los mercados seleccionados.
292

MBA_1_2
Adems, la planificacin exige tener en cuenta no slo los aspectos internos de la empresa, sino todos los fenmenos relevantes del entorno (el mercado, los competidores, los canales de distribucin), que inciden en su eficacia comercial Por tanto, se trata de un instrumento que aporta flexibilidad y capacidad de adaptacin a la organizacin, que exige (Sanz y Snchez, 1999: 84-86): Analizar bien la relacin que existe entre la empresa y su mercado. Reflexionar sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicacin alternativa de una combinacin adecuada de los diferentes medios de accin. Evidentemente, la realizacin del esfuerzo que supone la planificacin comercial tiene unas ventajas claras para la empresa: Estimula a la direccin de la empresa a pensar sistemticamente en el futuro. Conduce a una mejor coordinacin de los esfuerzos de la empresa, en todas sus reas de actividad. Fomenta el desarrollo de normas de actuacin para el control. Exige a la empresa que afine sus estrategias y objetivos, lo que aumenta su precisin y disminuye riesgos en la gestin, posibilitando una mejor preparacin para acontecimientos inesperados. Produce en los ejecutivos participantes en la planificacin una mayor conciencia de sus responsabilidades. 2.3 El plan de Marketing Desde el punto de vista operativo, la planificacin de Marketing se concreta en la elaboracin de un plan de actuacin futura (a corto, a medio o a largo plazo): el plan de Marketing, que se convierte en la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Muiz, 2001). El plan de Marketing no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino que ha de ser congruente y estar totalmente coordinado con los planes estratgicos de nivel superior y con la estrategia general de la empresa. Con esta filosofa, su puesta en marcha supondr la realizacin de las diferentes actuaciones que se han decidido en el rea del Marketing para alcanzar los objetivos marcados.
293

MBA_1_2
El plan de Marketing constituye un documento escrito cuya estructura responde al esquema de estrategias/objetivos/planes antes comentado (ver el ejemplo tabla 6.4), detallando cada uno de estos elementos: Las estrategias de Marketing, que deben ser coherentes con la poltica general de la empresa. Los objetivos correspondientes de Marketing. Los planes, o acciones de Marketing a ejecutar por la empresa para lograr esos objetivos, debiendo estar programadas en funcin del tiempo y oportunamente presupuestadas. Por eso en lugar de planes es ms habitual concretar ms y distinguir entre programas (o planes de accin) + presupuestos. El directivo de Marketing debe trazar la lnea de accin de la empresa, apoyndose en el conocimiento de la situacin y de los hechos que la condicionan segn dos ideas clave (Sanz y Snchez, 1999: 85): La necesidad de establecer la configuracin consciente y metdica de la accin antes de abordar su desarrollo en la prctica. Esto se opone a la accin impulsiva. La imposibilidad de separar los fines de los medios en la construccin de ese plan o estructura del futuro. Los fines estn expresados por las estrategias y los objetivos. Los medios estn ordenados en los programas y presupuestos. El sistema quedara sintetizado por la secuencia: estrategias/objetivos/programas/presupuestos, que es aplicable a los distintos niveles de gestin de la empresa. La consecuencia de esa actuacin es el plan de Marketing, que se concibe como resultado de un proceso de planificacin. Por tanto, la planificacin es la causa y el plan es su efecto prctico, que genera un documento especfico en el que se recogen los resultados de las etapas de la planificacin efectuada. La puesta a punto de un plan de Marketing se apoya en dos principios bsicos: Su concepcin secuencial, que responde a una preocupacin permanente por la coherencia entre los diferentes elementos del Marketing. La existencia de un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin del plan de accin en la planificacin de la empresa para mejorar su precisin.
294

MBA_1_2
2.4 Caracterizacin del plan de Marketing Existen numerosas definiciones de plan de Marketing. Sainz de Vicua (1996: 55-57) analiza alguna de ellas y llega a la conclusin de que las tres caractersticas principales de todo plan de Marketing son: Es un documento escrito (formal). Tiene un contenido sistematizado y estructurado. Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control. a) El plan de Marketing es un documento formal El plan de Marketing debe poseer una presencia fsica, debe materializarse en un soporte fsico en el que recoge todos sus contenidos de forma estructurada. La relevancia de esta evidente caracterstica, y de ah que sea recogida formalmente como un elemento definitorio del plan de Marketing, es que slo as se posibilita que este documento pueda ser presentado, analizado, sancionado por la direccin general y puesto en prctica por los correspondientes rganos ejecutivos. Por otro lado, aunque pueda parecer evidente la necesidad de formalizar por escrito el plan de Marketing, sin embargo, los datos muestran otra realidad: segn algunos estudios, ms del 75 % de las PYME de nuestro pas no cuentan con un plan de Marketing definido por escrito. Esta situacin tiene su posible justificacin en que las PYME, con clara vocacin comercial, no suelen tener un director de Marketing, sino que cubren esta funcin con el director comercial (Muiz, 2001). b) El plan de Marketing tiene un contenido sistematizado y estructurado El segundo rasgo caracterstico de un plan de Marketing es la sistematizacin y estructuracin de su contenido. As, el plan de Marketing: Parte de la realizacin de anlisis y estudios al objeto de describir la situacin del pasado y del presente para, basndose en ella, y como consecuencia del anlisis dinmico del mercado, deducir las oportunidades y problemas que se le puedan presentar a la empresa.
295

MBA_1_2
Seala las estrategias de Marketing ms adecuadas para aprovechar las oportunidades del mercado, en consonancia con la estrategia general de la empresa.
Concreta las estrategias en objetivos a lograr en un determinado horizonte temporal. Detalla los medios de accin que, siendo consecuentes con la estrategia elegida, permitirn el cumplimiento de los objetivos propuestos en el plazo previsto. Traduce los objetivos y planes de accin en trminos de costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de explotacin previsional en la que se detallarn los ingresos esperados, los gastos programados y el beneficio o margen de contribucin previsto, segn los casos. c) El plan de Marketing define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control La acotacin de las responsabilidades de cada una de las acciones recogidas en el plan, as como de los procedimientos de control que se establecern para valorar el cumplimiento de los objetivos, constituye el tercer rasgo definitorio del plan de Marketing. Esta caracterstica supone la cuantificacin previa de los objetivos a alcanzar, la informacin, comparacin y explicacin de las desviaciones que se vayan produciendo y, en caso de producirse estas desviaciones, la ejecucin de medidas correctivas. 2.5 Otros aspectos relevantes del plan de Marketing Junto a las anteriores tres caractersticas definitorias del plan de Marketing, Sainz de Vicua (1996: 57) aade una adicional, y es que este documento constituye un seguro contra el riesgo comercial, inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de Marketing. Dicho de otra forma, el principal beneficio que aporta el plan de Marketing es proporcionar una visin clara del objetivo final, de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta y de los recursos que supondr (Muiz, 2001): Informa con detalle de la situacin actual de la empresa, marcando las etapas que se han de cubrir. La recopilacin y elaboracin de los datos necesarios para su realizacin permiten estimar tiempos, personal necesario y costes asociados.
296

MBA_1_2
En definitiva, sin un plan de Marketing, nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa y, por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. Por otro lado, desde la perspectiva de la Direccin de Marketing, el plan de Marketing supone una serie de claras ventajas (Sanz y Snchez, 1999: 87): Contiene toda la informacin necesaria para que el director de Marketing lo valore y decida sobre su puesta en prctica. Permite al director aprobar o rechazar los objetivos marcados en las diferentes reas de accin comercial, las estrategias establecidas al servicio de tales objetivos y los presupuestos resultantes. Ayuda a la direccin de Marketing a delegar responsabilidades sin perder el control ltimo de la gestin de Marketing. Mackens (1990: 24) sintetiza las cualidades del plan de Marketing, sealando que un plan de Marketing triunfador debe ser realista, completo, detallado, fcil de seguir, anual/peridico, deseado por la alta Direccin, tiene la adhesin del personal de Marketing, hecho a medida, redactado por el usuario, utilizado por la direccin y mejorado-modificado anualmente. Se trata de un conjunto de atributos deseables, aunque hay que matizar que los planes de Marketing pueden tener una duracin distinta al ao, tanto inferior como superior, dado que no se puede hablar de un nico tipo de plan de Marketing. Esta idea ser analizada detenidamente en el siguiente punto.
297

MBA_1_2
III EL PLAN DE MARKETING Y SUS VARIANTES

3.1 La diversidad de planes de Marketing El plan de Marketing constituye un instrumento esencial que facilita la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Ahora bien, este documento deber adaptarse al tamao y necesidades de cada empresa en particular. Esto hace que se puedan considerar muchos tipos de planes de Marketing. Sainz de Vicua (1996: 57) habla de plan general de Marketing, plan de Marketing para una lnea de productos, plan anual de Marketing, plan de Marketing por mercados. La variedad de planes de Marketing puede ser mayor an. Ferr y Beascoa (2004: 51) tienen presentes varios criterios que originan distintas tipologas de planes de Marketing que se han recogido en la tabla 6.5.
Tabla 6.5. Algunas tipologas de planes de Marketing
Criterio Nombre Descripcin Aquel que nunca se lleva a la prctica. Los motivos principales suelen ser que no exista consenso entre los departamentos y que sea demasiado exagerado o extravagante. Tambin puede ser por contemplar objetivos inalcanzables Constituye el motor de la empresa, marca las lneas a seguir para conseguir los objetivos definidos y obtener los resultados. Integra estrategias que se siguen con rigor Se puede dar el caso de que un plan empiece siendo operativo y acabe convirtindose en poltico (al revs sera muy difcil, si no imposible) En ellos se detallan las acciones a llevar a cabo durante el ao Previo al lanzamiento de un producto, en un perodo generalmente inferior al ao Se trata de un caso puntual que requiere una dedicacin especial. Por ejemplo, en el caso de liquidacin de una gama residual - Un territorio de venta/delegacin - Para todo el pas - Un pas determinado - Para toda la actividad internacional
Segn el grado de implicacin y de utilizacin en la empresa
Poltico
Operativo Hbrido Anuales / Ordinarios De lanzamiento Operacin especial
Segn la finalidad
Segn el mbito geogrfico
A nivel nacional A nivel internacional
Fuente: Ferr y Beascoa (2004: 51)
Adicionalmente, esta diversidad aumenta si se consideran los modelos de plan de Marketing adaptados sectorialmente: de productos de gran consumo, de productos industriales o de servicios.
298

MBA_1_2
Otro aspecto que aumenta la complejidad, pero tambin la importancia del plan de Marketing y de la planificacin de Marketing, en general, es el papel predominante del Marketing en la empresa (Sainz de Vicua, 1996: 58; Sanz y Snchez, 1999: 86): La duracin de la vida de los productos tiende a disminuir hasta tal punto que el resultado de las empresas (en trminos de beneficio) depende cada vez ms de la rapidez y de la exactitud con que hayan detectado las nuevas necesidades del mercado, se hayan concebido los productos capaces de satisfacerlas y se hayan planificado sus acciones comerciales. La gestin de las empresas se convierte cada vez ms en un asunto de Marketing; y numerosos dirigentes reconocen hoy que las funciones de Marketing constituyen una de las formaciones indispensables dentro de las responsabilidades de la direccin general de la empresa. La orientacin al mercado y la presencia general del Marketing en las funciones de la empresa lleva a que en la planificacin de Marketing participen una diversidad de personas con diferentes niveles de autoridad en la jerarqua organizativa. Esto hace ms compleja la integracin de las decisiones estratgicas propias del Marketing estratgico con las decisiones operacionales del Marketing-mix. La naturaleza estratgica del Marketing lleva a que si la empresa carece de planificacin estratgica, el plan de Marketing puede sustituir este vaco, ofreciendo a la alta Direccin recomendaciones estratgicas que le ayuden a tomar las decisiones oportunas y que afectarn tambin a las otras reas empresariales. En definitiva, no puede existir un nico modelo de plan de Marketing de validez universal. Cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando las variables de Marketing en funcin de los condicionantes de su entorno particular y de las caractersticas de la propia organizacin. No obstante, se pueden fijar unos tipos bsicos a partir de los cuales cada empresa puede disear el suyo. 3.2 Plan de Marketing estratgico (PME), plan anual de Marketing-mix (PAM) y plan de Marketing integral (PMI) Para superar las dificultades antes citadas haremos un planteamiento pedaggico de la planificacin de Marketing en tres niveles bsicos y complementarios: El plan de Marketing estratgico (PME). El plan anual de Marketing-mix (PAM). El plan de Marketing integral (PMI).
299

MBA_1_2
De esta manera, entendemos que el lector tendr una visin completa del alcance de un plan de Marketing, adquiriendo la habilidad necesaria para tomar los elementos que precise en su actividad profesional en funcin de su nivel de responsabilidad y del perfil y tamao de la organizacin. a) El plan de Marketing estratgico (PME) Este documento puede ser elaborado por el departamento de Marketing, especialmente en sus aspectos de recogida de informacin y anlisis estratgico, pero la eleccin de la estrategia ms adecuada ser tomada por la direccin general de la empresa. Asociaremos el PME con el desarrollo del plan de negocio. Entendemos que esta aproximacin resulta til desde un punto de vista pedaggico y prctico, pues es evidente la presencia del Marketing estratgico en el planteamiento general de los negocios en los que va a competir una empresa. El PME seguir una estructura basada en el desarrollo dado al analizar el Marketing estratgico y que responda a la secuencia misin, definicin del negocio, anlisis estratgico (interno y externo), definicin de estrategias de Marketing, segmentacin y posicionamiento (ver tema 3). b) El plan anual de Marketing-mix (PAM) El plan anual de Marketing-mix muchas veces es denominado simplemente plan de Marketing. Es el documento bsico de actuacin del departamento de Marketing y concreta las actuaciones de este departamento a lo largo del ao. Evidentemente, este documento tomar como referencia fundamental el plan de Marketing estratgico y plasmar algunas de sus partes, aunque con ciertas adaptaciones, dada su orientacin ms a corto plazo. Adems, generalmente el PAM se basar en los planes de Marketing-mix de aos anteriores, salvo en el caso del lanzamiento de un nuevo producto o negocio, donde predominarn los aspectos estratgicos. c) El plan de Marketing integral (PMI) Se trata de un enfoque intermedio que integra en un nico documento el PME y el PMA. Esta orientacin tiene un importante componente pedaggica para que el lector recuerde todos los
300

MBA_1_2
aspectos y fases que integraran un plan de Marketing, adems de ser un planteamiento muy til para la PYME. Entendemos que este enfoque es el ms apropiado para un acercamiento al plan de Marketing. Por tanto, en los siguientes puntos, aunque se darn algunas pautas sobre el PME y el PAM, se desarrollar principalmente el PMI. La consideracin del plan de Marketing con un carcter ms estratgico (largo plazo, niveles ms altos de la estrategia) o una naturaleza ms operacional (corto plazo, niveles ms funcionales de la estrategia) se puede comprobar en las mltiples definiciones existentes sobre este documento. Algunas de ellas aparecen resumidas en la tabla 6.6.
TABLA 6.6 Hemos esperado hasta este momento para mostrar las definiciones de la tabla 6.6, para que el lector pueda constatar por s mismo la orientacin estratgica y/u operacional existente en ellas, al tiempo que nos da un soporte terico para realizar la anterior divisin en la naturaleza del plan de Marketing (PME, PAM, PMI)
Tabla 6.6. Definiciones de plan de Marketing y su orientacin estratgica u operacional

Autor Orientacin Definicin Documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de accin relativos a los elementos de Marketing-mix que facilitarn y posibilitarn el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo ao a ao, paso a paso Parte de un proceso constante de planificacin estratgica de Marketing y abarca un segmento temporal. Es un plan maestro que incluye las operaciones anuales de Marketing para una determinada lnea de productos, un producto, marca o mercados principales. As pues, este plan sirve de gua tctica de operaciones a los ejecutivos en todas las fases del esfuerzo de Marketing destinado a un producto o mercado determinado Instrumento de trabajo que se apoya en el conocimiento de situaciones, oportunidades y problemas, en base a informaciones previas conseguidas mediante la investigacin comercial. Debe plasmarse por escrito en un documento que recoja desde las informaciones en que se basan las decisiones, hasta el desarrollo mximo posible de las acciones programadas y presupuestadas
301
Kotler
Claramente operacional
Stanton
Operacional, parcialmente estratgico
Barn
Estratgico y operacional (indefinido)

MBA_1_2
Hernndez y Olmo
Estratgico
Document previo a una inversin, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo y los recursos que necesitar y un anlisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos Documento escrito en el que de una forma sistemtica y estructurada, y previos los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como se detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzarlos
Sanz de la Tajada
Estratgico y operacional
Fuente: elaboracin propia a partir de Hernndez y Olmo (1994), Vela y Bocigas (1994) y Sainz de Vicua (1996)
A medida que la empresa sea mayor, contar con un PME y un PAM; aunque en muchos casos, sobre todo PYME, slo se da un nico plan que une elementos estratgicos y acciones a corto plazo (Sainz de Vicua, 1996; Muiz, 2001). Esta es la filosofa que recogemos con el PMI. Por ltimo, en la tabla 6.7 se recoge lo que podra ser el sumario tipo de un plan de Marketing en sus vertientes de plan de Marketing estratgico (PME) y plan anual de Marketing-mix (PAM).
Tabla 6.7. Sumario tipo de un plan de Marketing
PLAN DE MARKETING ESTRATGICO (PME) 1. Anlisis y diagnstico estratgico de la situacin Confrontacin de los resultados obtenidos despus de 3 5 aos Factores de fracaso y de xito a largo plazo Estado de la visin y misin de la empresa Negocio de la empresa: tipos de servicios de los que es susceptible, actitud a adoptar en cuanto a los conceptos de innovacin y diversificacin 2. Decisiones estratgicas de Marketing (3 5 aos) Revisin de la estrategia de Marketing del pasado Anlisis de los diferentes objetivos previsibles y formulacin de objetivos explcitos Criterios diferenciales de la estrategia de Marketing frente al mercado y la competencia Decisiones sobre productos-mercados, segmentacin y posicionamiento Lanzamiento de nuevos productos
302
PLAN ANUAL DE MARKETING-MIX (PAM) 1. Anlisis y diagnstico Marketing de la situacin Objetivos de Marketing del ao anterior Resultados obtenidos Factores de fracaso y de xito para el ao siguiente Recuerdo del negocio de la empresa
2. Estrategia y objetivos de Marketing Recuerdo de la estrategia de Marketing a largo plazo Fijacin de las estrategias para cada variable de Marketing-mix Objetivos globales para el prximo ao: imagen, ventas y beneficios Objetivos sectoriales para el prximo ao: actividades, mercados, clientela, productos.

MBA_1_2
3. Medios tcticos a prever (por grandes cifras) Medios de financiacin Medios de produccin Medios de distribucin Medios de comunicacin 4. Coherencia del plan Coherencia entre la estrategia de Marketing y el plan general de la empresa Coherencia entre los objetivos y medios
3. Planes de accin (programa detallado de acciones) Presupuestos Ordenamiento de las acciones Procedimientos de control Personas responsables 4. Coherencia del plan Coherencia con las estrategias de Marketing a largo plazo Coherencia entre los medios disponibles y los objetivos posibles a corto plazo
Fuente: Adaptado de Sanz y Snchez (1999: 89)
El esquema de la tabla 6.7 sobre el PME y el PAM debe contemplarse como una propuesta introductoria. Ya se ha comentado, y queremos insistir en la idea, que no existe un nico plan de Marketing. Lo importante es tener una idea clara de los aspectos a considerar. En los siguientes puntos se va a profundizar en la estructura del plan de Marketing en sus opciones de PME, PAM y PMI, aunque siguiendo una estructura formal con diferencias puntuales con respecto a la recogida en la tabla 6.7. El objetivo ser hacer una presentacin rpida de las ideas de PME y PAM y centrarnos en el desarrollo del PMI, por considerar que tiene un mayor valor pedaggico. De hecho, en la prctica tambin es habitual el enfoque del PMI, aunque no se le denomine exactamente de esta forma: La denominacin de PMI, aunque tiene ciertas bases acadmicas, la hemos dado para diferenciar este planteamiento del PME y del PAM, a la vez que destacamos su interrelacin. Tiene, por tanto, un valor pedaggico. Un ejemplo de PMI, que el lector puede comprobar con una rpida bsqueda en Internet, es el denominado plan de Marketing estratgico de Ibiza 2005-2010 (figura 6.2), desarrollado por el Consejo Insular de Ibiza y Formentera. Y no, no nos equivocamos al decir que se trata de un ejemplo de PMI, de plan de Marketing integral, aunque su nombre sea plan de Marketing estratgico de Ibiza, porque en su estructura integra aspectos estratgicos y operacionales.
303

MBA_1_2
Figura 6.2. Ejemplo de plan de Marketing integral: el plan estratgico de Marketing de Ibiza
NDICE DEL PLAN Diagnstico Objetivos del plan de marketing estratgico Lneas estratgicas Propuestas de posicionamiento Planes operativos Ente promocional
Fuente: www.cief.es/archivos/PEM%20Ibiza%202005-2010.pdf
Fuente: www.cief.es/archivos/PEM%20Ibiza%202005-2010.pdf
Este documento, completamente accesible y descargable en formato PDF en la web indicada en la figura 6.2, tiene una estructura propia de un PMI, ya que aborda aspectos estratgicos (diagnstico, objetivos, lneas estratgicas, propuesta de posicionamiento) con aspectos operacionales (planes operativos si seguimos el ndice del plan). Evidentemente, si se analiza el contenido concreto, su estructura est adaptada al sector turstico y no corresponde exactamente con los planteamientos aqu expuestos, aunque un anlisis ms detallado permitir comprobar al lector la coherencia con los planteamientos realizados sobre el Marketing estratgico y el Marketing operacional
304

MBA_1_2
IV EL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO (PME). VINCULACIN CON EL PLAN DE NEGOCIO

4.1 Contenido del plan de Marketing estratgico (PME) En el tema 3 se estudi el Marketing estratgico, profundizndose en un esquema de diseo estratgico que integraba el Marketing estratgico y la direccin estratgica de la empresa: misin, anlisis estratgico, eleccin de las estrategias de Marketing, segmentacin del mercado y posicionamiento. Estos elementos, ampliados con los comentarios realizados en este tema, dotan de la estructura adecuada al plan de Marketing estratgico (PME). En cualquier caso, hay que sealar que la gestin del Marketing estratgico se puede resumir en seis preguntas clave, cuyas respuestas constituyen la columna vertebral del PME (Lambin, 2003: 482): A qu nos dedicamos? Cul es la visin y misin de la empresa en el mercado elegido como referencia? En este mercado de referencia, cul es la diversidad de productosmercado y cules son los posicionamientos que pueden adoptarse? Cules son los factores de atraccin de los productos-mercado y cules son las oportunidades y amenazas de su entorno? Para cada producto-mercado, cules son las cualidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee? Qu estrategia de desarrollo y qu nivel de ambicin estratgica debe adoptarse para cada actividad en la cartera de productos de la empresa? Cmo se traducen los objetivos estratgicos y los programas de Marketing operacional en trminos de decisiones de producto, precio, distribucin y comunicacin? Teniendo presente responder a estas preguntas, podemos considerar cuatro fases en el PME, en lnea con el esquema de la tabla 6.7: Fase 1. Anlisis y diagnstico estratgico de la situacin. Fase 2. Decisiones estratgicas de Marketing. Fase 3. Medios tcticos o planes de accin. Fase 4. Coherencia del plan.
305

MBA_1_2
a) Fase 1. Anlisis y diagnstico estratgico de la situacin Es necesario considerar la misin, visin, definicin del negocio, anlisis interno, anlisis externo en el PME. Para Sainz de Vicua (1996), los planes estratgicos de nivel superior al PME son el punto de partida de cualquier plan de Marketing. Una vez considerados y evaluados estos condicionantes, ser posible establecer desde el punto de vista del Marketing el diagnstico de la situacin, por ejemplo, a travs de un anlisis DAFO. Estos aspectos fueron analizados pormenorizadamente en el tema 3. b) Fase 2. Decisiones estratgicas de Marketing En este nivel, siguiendo a Sainz de Vicua (1996), se definen las estrategias de Marketing en sus diversas variantes: Estrategias de cartera. Definen los productos-mercado relevantes para la empresa y las estrategias que pueden aplicarse en cada uno de ellos: estrategias genricas (liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin), estrategias frente a los competidores (lder, retador, seguidor, especialista), estrategias de crecimiento (crecimiento interno, crecimiento externo, diversificacin) y estrategias globales. Segmentacin y posicionamiento. Descripcin de los segmentos que constituirn el pblico objetivo de la empresa, as como el posicionamiento estratgico que ha de lograr el producto en esos segmentos de clientes. Estrategias de Marketing-mix. Aspectos ms relevantes a tener en cuenta en cada una de las variables de Marketing. Por tanto, en este nivel se considerarn los elementos analizados en el tema 3 sobre Marketing estratgico, as como los aspectos que definen las principales estrategias de cada una de las variables analizadas en los temas 4 y 5. Adems, como parte integral de la definicin de las anteriores estrategias de Marketing, se fijarn los objetivos asociados a ellas. c) Fase 3. Medios tcticos o planes de accin En este punto se concretan las actividades necesarias para poner en marcha las estrategias definidas y cumplir los objetivos fijados. Por tanto, se tratar de aspectos clave a la hora de poner en marcha el plan anual de Marketing-mix. De hecho, esta fase se puede considerar como el punto de partida del PAM.
306

MBA_1_2
Hay que recordar que en el proceso de la planificacin de Marketing intervienen distintas personas, con diferentes niveles funcionales. Esta diversidad estar ms o menos desarrollada en relacin al tamao de la empresa. Lambin (2003: 483) seala a este respecto que el PME es una responsabilidad multifuncional. d) Fase 4. Coherencia del plan Aunque no es exactamente una fase, ser necesario hacer un esfuerzo de coordinacin que garantice la coherencia del PME con el plan general de la empresa, as como entre las estrategias, objetivos y medios asignados. 4.2 El plan de Marketing estratgico (PME) en el contexto del plan de negocio El PME navega entre los distintos niveles de la estrategia, segn el tamao de la empresa. Sainz de Vicua (1996) lo describe as: Una gran empresa precisa un plan estratgico general a largo plazo, a partir de este plan estratgico se crean los planes de las distintas reas funcionales con un horizonte temporal a medio plazo: recursos humanos, produccin, finanzas, etc. En este nivel se encuadrara el plan estratgico de Marketing. Por ltimo, se elaboraran los planes a corto plazo, donde se ubicaran el PAM (con sus planes de ventas, comunicacin, etc.) y los presupuestos de los distintos departamentos, tambin a corto plazo. En una empresa de tamao medio no tendra sentido llevar a cabo esa diversidad de planes y el autor propone tres pilares bsicos: el plan estratgico a largo plazo, el PME a medio plazo y el plan de gestin anual (con los desgloses funcionales necesarios). En una PYME las exigencias de planificacin sern menores, por lo que la empresa podra optar, bien por realizar slo el plan estratgico (cada 3 o 5 aos) y el plan de gestin anual, bien sustituir el plan estratgico por el PME (revisado cada 3 aos) y complementario con el plan de gestin anual. En definitiva, el PME, por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedneo de la planificacin estratgica para la PYME (Sainz de Vicua, 1996: 43). En esta situacin, los elementos de las estrategias de negocio de Marketing se enlazan con los elementos de las estrategias funcionales de Marketing (Marketing-mix).
307

MBA_1_2
Como corolario de las anteriores reflexiones se puede identificar el PME con el plan de negocio (business plan), o ms bien asemejar, principalmente en las PYME. En la prctica, las barreras entre pensamiento estratgico empresarial global y estrategia de Marketing tienden a desaparecer fusionndose ambos conceptos. Por ello, siempre ser necesario enmarcar el PME dentro del plan de negocio de la empresa (Roncals, 2000: 385). Dicho de otra forma, desde un punto de vista ortodoxo en el plan de negocio se consideran ms aspectos que en un PME (no podemos olvidar el importante peso de los aspectos financieros), pero siempre deber predominar una clara orientacin de Marketing en el esquema del plan de negocio, vital para definir el tipo de negocio, el tipo de cliente y la forma de dirigirse a este cliente. En cualquier caso, hay investigadores que de forma implcita identifican plan de negocio y plan de Marketing, como Hernndez, Olmo y Garca (1998: 24), que definen el plan de Marketing como un documento previo a una inversin, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo y los recursos que necesitar y un anlisis detallado de todos los pasos que han darse para alcanzar los fines propuestos. Tambin puede abordar, aparte de los aspectos meramente econmicos, los aspectos tcnicos, legales y sociales del proyecto. El plan de negocios se puede concebir como el mapa del empresario hacia una empresa de xito. Por tanto, es un recurso esencial al preparar la creacin de una empresa y su posterior continuidad. Se puede definir como un documento escrito que recoge las claves que nos van a permitir gestionar eficazmente nuestro negocio o empresa. En este proceso, el Marketing estratgico juega un elemento vital, y estar presente su filosofa a lo largo de todo el plan de negocio, pero tambin formalmente con un apartado especfico, donde se desarrolle el plan de Marketing estratgico (PME) o, al menos, las estrategias relacionadas con las variables de Marketing. Un primer aspecto a definir es el grado de orientacin al Marketing de nuestra empresa. La tendencia actual es un enfoque de empresa orientada al mercado, donde cobra gran importancia el Marketing relacional, buscndose la construccin de relaciones duraderas basadas en la confianza, ganando valor a lo largo de todo el proceso (Roncals, 2000: 385).
308

MBA_1_2
NOTA Tal vez el solapamiento entre plan de negocio y PME pueda suponer un cierto desconcierto para el lector, pero sta es la base de un aprendizaje creativo: no se trata de memorizar estructuras fijas, sino de interiorizar procesos. Y en nuestro caso el proceso a interiorizar es el conjunto de aspectos de Marketing sobre los cuales se cimienta la estrategia de la empresa. La creatividad vendr dada por la forma de integrarlos, armonizando las necesidades de los clientes con los intereses y restricciones de la empresa
4.2.1 Contenidos de un plan de negocio con orientacin de Marketing A la hora de realizar un plan de negocio hay que considerar diversos puntos esenciales. Tomando como referencia los planteamientos de Muiz (2001), los principales elementos de un plan de negocio se comentan brevemente a continuacin. En cualquier caso, como seala este consultor: Claridad, sencillez y concrecin deben ser las caractersticas que predominen en todo business plan. El plan de negocio empezar con un resumen ejecutivo que incluir la valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores diferenciadores y, evidentemente, la rentabilidad esperada del proyecto. Luego se proceder a un anlisis de la situacin actual. Ello supone profundizar en el proyecto de empresa que se pretende desarrollar. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su correcta determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto. Posteriormente, hay que estudiar el entorno competitivo, es decir, la situacin actual del mercado donde se posiciona la empresa, a nivel nacional, y si es necesario o conveniente, ampliar el anlisis al entorno internacional. Tambin es importante concretar los factores clave para el xito del proyecto y cmo se van a alcanzar: surtido de productos, bajos
309

MBA_1_2
precios, servicio Recordemos que un factor clave siempre sern las estrategias de fidelizacin de clientes. No obstante, los factores clave de xito no se pueden generalizar, debindose adaptar a la situacin de cada mercado. Adems, las acciones a realizar para conseguirlos varan dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, se pueden fijar las estrategias, objetivos y planes de accin necesarios a nivel corporativo y/o funcional, segn la estructura de la empresa. Desde el punto de vista funcional, esto supondr la redaccin de planes para las reas funcionales de la empresa: recursos humanos, produccin, logstica, financiero y naturalmente Marketing. Unos aspectos vitales en este nivel del plan de negocio sern los aspectos relacionados con la comunicacin, ya que tiene que quedar muy clara la forma en que se va a dar a conocer el producto/servicio a los pblicos objetivo seleccionados. Esto supone fijar lo que se quiere comunicar y a travs de qu medios: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad, etc. Evidentemente, el modelo financiero que sustente la viabilidad del negocio ocupa un lugar prioritario en el business plan. La incorporacin de un modelo econmico financiero se hace imprescindible. Este modelo requiere presentar una cuenta de resultados previsional, considerando los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos ingresos (publicidad, pago de determinados servicios...), as como los costes asociados, los beneficios resultantes y los flujos de caja (liquidez) esperados. Adems, se har un anlisis de la financiacin requerida y su horizonte temporal. Evidentemente, esta informacin se acompaar tambin del correspondiente balance de situacin previsional. Estos datos se podrn complementar con un plan de expansin indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados en los que se aspira a crecer. Finalmente, habr que realizar una valoracin econmica de la empresa, al tiempo que se destaca por qu es importante invertir en la empresa. Para ello, es fundamental basarse en datos que indiquen el potencial del mercado elegido, su crecimiento, as como destacar principal valor de la empresa.
310

MBA_1_2
Adems, no podemos olvidar que la presentacin del plan de negocio puede resultar vital para lograr el apoyo requerido que permita hacer realidad el proyecto. 4.2.2 Principales elementos de Marketing en el plan de negocio Antes se ha comentado una posible estructura de plan de negocio, que nos ha permitido mostrar su profunda vinculacin con el PME y con el Marketing en general. Para terminar los comentarios sobre la relacin entre PME y plan de negocios, recogemos algunas ideas de en torno a los objetivos que ha de conseguir la planificacin de Marketing. En general y como seala Roncals (2000: 389): Es importante conocer el entorno, ver cmo de viable es nuestra idea de negocio, revisar viejas creencias, determinar el binomio producto mercado, ajustarse a la mxima eficiencia posible, prepararse ante posibles cambios del entorno, disear futuros proyectos para cuando terminen los actuales: en definitiva, disear las distintas alternativas estratgicas. Ms concretamente, la planificacin de Marketing debe: Determinar quines somos y el prestigio de la empresa: cmo nos ven los rivales, qu se puede mejorar. Definir cul es nuestro propsito (visin, misin) y nuestro negocio clave. Conocer a la competencia: nmero, cuota, puntos fuertes que tienen. Para ello es conveniente utilizar herramientas de anlisis comparativo (benchmarking), aprendiendo de los mejores y revisando los factores clave de nuestros rivales. Decidir la capacidad distintiva propia. Cul es nuestro mercado, nuestros clientes y cmo satisfacer sus necesidades. Analizar nuestros objetivos: grado de dificultad, pasos para conseguirlos, viabilidad e importancia. Un aspecto importante es determinar los umbrales de percepcin del cliente a la hora de realizar mejoras, buscando los puntos de inflexin que redunden en mejoras reales. Fijar los criterios de medida de los resultados. Los objetivos han de ser pertinentes, sobre todo si se consideran los umbrales de percepcin del cliente. Posiblemente, a los clientes de un restaurante les d igual esperar 10 15 minutos, una rebaja en este margen ser imperceptible para el cliente, por lo que no sera inteligente hacer esfuerzos en bajar el tiempo de espera 5 minutos.
311

MBA_1_2
Tomar posiciones con respecto a la gestin del cambio, estando preparados para introducir cambios en la empresa y para adaptarse continuamente al entorno. Las respuestas a estas cuestiones constituyen las claves de las empresas que lideran el mercado y dan forma a la planificacin estratgica de Marketing, que posibilita acotar las bases del crecimiento sostenido y facilitar la expansin de la compaa y la creacin de valor (Roncals, 2000: 386). Pero no todas las empresas lo consiguen. El problema del plan de Marketing radica en que a pesar de la sencillez de los conceptos planteados, en la prctica surgen mltiples problemas, entre los que se pueden destacar, desde una ptica estratgica, una cultura organizativa inadecuada, la falta de capacidad de adaptacin, un pensamiento estratgico poco creativo o los problemas de coordinacin entre las diferentes partes de la empresa. Todo ello hace fundamental la concepcin holstica, de conjunto, que aporta la direccin general y que se manifiesta en el plan de negocio. De esta forma, no puede elaborarse un buen plan de Marketing, si no est bien definido el plan de negocio: El plan de negocio debe comunicar las competencias esenciales de nuestra firma, qu nos hace diferentes para sostener una ventaja competitiva y, sobre todo, cmo mantener en el tiempo dicha ventaja competitiva (Roncals, 2000: 388). La ventaja competitiva, por tanto, debe ser defendible y perdurar en el tiempo, para lo cual ha de proporcionar ms valor a los clientes que los competidores. Esto supone que los clientes perciban realmente ese valor. Adems, esta ventaja competitiva sostenible precisa estar nutrida, siendo el plan financiero determinante para ello. Adems, es importante contemplar el fin ltimo de la empresa (Roncals, 2000: 388): La ventaja competitiva sostenible debe generar valor y reforzar la posicin estratgica, pero no es un fin en s misma si no va acompaada de una serie de competencias distintivas como el enfoque de la organizacin, por ejemplo, que est orientada a superar retos; que tenga reputacin, una tecnologa distintiva o unas patentes exclusivas pueden ser la base de atributos duraderos exclusivos que refuercen nuestra capacidad distintiva. Un plan de negocio bien construido no puede perder de vista el proceso de compra de los clientes, que a su vez constituir un elemento clave del PME, utilizando los criterios clave que deciden la
312

MBA_1_2
compra del consumidor para determinar cmo los productos y servicios ofertados se acercan a las necesidades del consumidor. De esta forma, se podr aportar ms valor a accionistas y a clientes. Si es fundamental lograr que las capacidades esenciales de la empresa logren situarnos por encima de los competidores, al tiempo que nos acercan ms a los clientes, un paso imprescindible para lograrlo es enfatizar las cualidades que diferencian a nuestra organizacin, que la hacen nica. Como el lector comprender, eso supone dar una prioridad total a la formulacin de la visin/misin. Concluyendo, el plan de negocio debe redactarse teniendo muy presente la visin/misin de la empresa, que a su vez se elaborar tomando como base su realidad competitiva e interna, lo que supone estudiar la cadena de valor, detectar los procesos clave y ver qu indicadores son fiables y sobre qu variables podemos actuar para relanzar puntos dbiles al tiempo que cuidamos las variables en las que se basa el mantenimiento de nuestra ventaja.
313

MBA_1_2
V EL PLAN ANUAL DE MARKETING-MIX (PAM)

5.1 Aspectos generales sobre el plan anual de Marketing-mix (PAM) El horizonte temporal de un ao en el plan de Marketing suele ser el ms habitual en las empresas, por eso, en general la literatura tiende a sealar que el plan de Marketing tiene una duracin anual. Por tanto, el plan anual de Marketing-mix es el documento ms frecuente en las empresas y, por eso, muchas veces en lugar de plan anual de Marketing-mix, se sintetiza esta expresin y se habla simplemente de plan de Marketing. Por nuestra parte, en este punto, utilizaremos indistintamente la denominacin plan de Marketing y PAM. El PAM se debe entender como la continuacin lgica y en el corto plazo del plan de Marketing estratgico. Es por ello que en su estructura se debe hacer un recordatorio de los elementos del PME, para garantizar formalmente la continuidad entre los dos documentos. El PAM debe ser un documento escrito, sencillo y fcil de entender, prctico y realista en cuanto a sus metas, planes para lograrlas y presupuesto asignado, flexible, con capacidad de adaptacin a los cambios, lo que supone recoger un plan de contingencias. Muiz (2001) hace algunas reflexiones en torno a la elaboracin del PAM (momento de elaboracin, contenidos, personas implicadas) que sintetizamos a continuacin. a) Momento de realizacin del PAM En general, la realidad muestra que desde que se dispone de la informacin bsica para su ejecucin hasta que queda aprobado por la alta Direccin transcurren de 2 a 3 meses. Esta cadencia hace aconsejable iniciar los trabajos a la vuelta de las vacaciones de verano, en septiembre, para poder acabar en noviembre y as contar con el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin. As se estar en condiciones de implementarlo a la entrada del nuevo ao. b) Persona encargada de preparar el PAM El tamao de la empresa determinas esta decisin. Mientras que en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn sea su organizacin interna, debe realizarlo el product manager (jefe de producto) para su lnea de productos, y ser el director de Marketing el responsable de la preparacin del plan general de Marketing.
314

MBA_1_2
c) Persona encargada de aprobar el PAM Tambin es una decisin que est determinada por el tipo de empresa. Lo normal es que sea la Direccin General quien estudie y apruebe la propuesta presentada. d) Persona responsable de la implantacin del PAM Las personas que lo disean suelen ser tambin las responsables de su ejecucin. Hay que tener presente, adems, que puede haber otros directivos y colaboradores implicados en su ejecucin, lo que hace necesario un esfuerzo adicionarlo para saber comunicarlo a estas personas. 5.2 El contenido del plan anual de Marketing-mix (PAM) Un plan de Marketing recoge la actuacin integral de la empresa en el campo del Marketing, por tanto, se trata de un plan de ventas o de comunicacin, pues es ms amplio. El plan de Marketing incluye todas las decisiones relativas a las variables de Marketing-mix detalladas en el tiempo y acompaadas tanto de una dotacin econmica como de una forma de seguimiento y control de los resultados (Roncals, 2000: 384). Evidentemente, el nivel de desglose de estas variables en el caso del PAM ser elevado y habr en anlisis estratgico, tomando como referencia el PME, y adaptndolo a las necesidades particulares del PAM: por ejemplo, puede tratarse del plan de Marketing para un determinado producto de la empresa. De nuevo insistimos en la dificultad de separar los lmites entre lo que es estratgico y es operacional, ya que aunque guardan relacin con el horizonte temporal del anlisis, tambin dependen de la naturaleza de la empresa: su tamao, su cartera de productos, su sector de actividad. Un buen plan de Marketing ha de responder a las siguientes preguntas: Dnde estamos? A dnde queremos ir?, a dnde vamos?, cmo vamos? y por qu vamos? Cunto?, qu variables medir? Qu?, cmo?, cundo? Se estn cumpliendo los objetivos? Cundo?, quin?
315

MBA_1_2
a) Dnde estamos? La respuesta a esta pregunta requiere la realizacin del anlisis de la situacin, tanto interno como externo. Este estudio permitir diagnosticar el DAFO, es decir, las oportunidades y amenazas que el entorno presenta a la empresa, as como las fortalezas y debilidades de la propia organizacin. b) A dnde queremos ir?, a dnde vamos?, cmo vamos? y por qu vamos? Contestar a este bloque de preguntas significa definir la estrategia en los trminos que se explicaron al principio del tema. En el nivel de anlisis del PAM, principalmente nos referiremos a las estrategias de producto, precio, comunicacin y distribucin. c) Cunto?, qu variables medir? Con esta cuestin nos referimos al esfuerzo para cuantificar la opcin estratgica elegida, darle forma real en trminos de objetivos, de manera que si se logran esos objetivos se pueda afirmar que se ha implantado la estrategia. La estrategia se ha de operacionalizar (expresin de investigacin comercial que significa concretar las variables de anlisis en variables instrumentales que midan las distintas facetas del fenmeno investigado) en una serie de objetivos cuantificables, medibles, posibles y establecidos para un determinado perodo de tiempo. d) Qu?, cmo?, cundo? Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera cuestin: qu haremos para conseguirlos?, cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la elaboracin de los planes de accin o tcticas que se van a emplear con respecto a los componentes del Marketing-mix y que, guardando la coherencia con la estrategia fijada, determinarn cmo lograr los objetivos: planes de accin, medios necesarios, calendario de ejecucin, responsables, etc. Este planteamiento de las tcticas de Marketing ha de complementarse con los costes y resultados estimados de las acciones.
316

MBA_1_2
Por tanto, habr una cuenta de resultados previsional en la que se detallarn las inversiones (aunque contablemente sea gasto, para los profesionales de Marketing las acciones suelen considerarse inversiones: por ejemplo, la publicidad es una inversin que mejora la notoriedad y la imagen de marca y no un gasto) que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, as se podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la empresa. e) Se estn cumpliendo los objetivos? El sentido comn impone el seguimiento de los objetivos asumidos por el PAM. El xito de la estrategia y de todo su desarrollo depender de que se logre el cumplimiento de los objetivos. Por eso es tan importante su correcta formulacin y, evidentemente, su seguimiento y medicin para controlar posibles desviaciones. Este control tiene como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario. f) Manos a la obra: cundo?, quin? Como colofn al conjunto de preguntas formuladas y que dan forma al PAM, hay que sealar que la existencia formal de un plan de Marketing no es sinnimo de xito, ya que queda pendiente la parte ms importante: su ejecucin. Aunque se ha comentado en el apartado c) que es necesario fijar los responsables y el calendario de ejecucin de las acciones, queremos insistir en esta idea y destacar la importancia de la ejecucin, ya que como seala Muiz (2001) las principales dificultades en la implementacin del plan de Marketing surgen en los problemas de comunicacin que se producen entre los miembros del equipo de trabajo. Para llevar a buen trmino el PAM es necesario designar las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un calendario de trabajo (planning) donde quedan reflejados los tiempos de ejecucin. 5.3 La presentacin del plan anual de Marketing-mix (PAM) La presentacin del plan de Marketing es un aspecto formal al que hay que prestar atencin. El plan de Marketing debe ser aprobado por la alta
317

MBA_1_2
Direccin de la empresa, por lo que ser necesario desarrollar una estrategia de presentacin. Esto implica una redaccin profesional, haciendo hincapi en los datos ms relevantes. A continuacin recogemos las recomendaciones que Muoz (2001) da a este respecto. Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la realizacin del plan, as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a travs de la lectura de la introduccin y del resumen ejecutivo, se deber obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. Tambin llevar abundancia de cuadros explicativos y grficos que facilitarn la lectura a las personas menos familiarizadas con los trminos de Marketing, por ello es necesario excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilizacin, debern ser explicados. Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern ser incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que faciliten su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de Marketing ser ms gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la exposicin de los mismos. Es interesante que el plan explique por qu se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que stas han sido consideradas en su justa medida. Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el Consejo de administracin o el Comit de direccin, se deben utilizar medios tecnolgicos que hagan esta presentacin ms amena. El apoyo audiovisual, adems, reforzar la argumentacin del plan. Nunca debemos olvidar que el departamento de Marketing debe vender el plan de Marketing a la alta Direccin de la empresa, utilizando tcnicas de Marketing a travs de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.
318

MBA_1_2
VI EL PLAN DE MARKETING INTEGRAL (PMI)

6.1 Aspectos generales sobre el plan de Marketing integral (PMI) Un plan de Marketing integral se sita en un horizonte temporal entre el medio y el corto plazo, constituyendo una buena referencia para la inmensa mayora de las empresas espaolas (segn diversas fuentes, ms del 90 % de las empresas nacionales son PYME). Estas organizaciones han de aceptar el valor que para toda empresa, de cualquier tipo o dimensin, tiene la elaboracin de un plan de Marketing con enfoque estratgico. Los requisitos del PMI sern (Hernndez, Olmo y Garca, 1998: 11): Ser realista con la situacin de la empresa. Tener una elaboracin detallada y completa. Incluir y desarrollar todos los objetivos. Ser prctico y asequible para todo el personal. Tener una periodicidad determinada, incorporando sus correspondientes mejoras. Ser compartido por el personal de la empresa. Si el plan cumple con estos requisitos, ser ms fcil lograr el cumplimiento de los fines que justifican la realizacin del PMI, entre los que los anteriores autores destacan: Descripcin del entorno de la empresa. Permite conocer el mercado, competidores, legislacin vigente, situacin econmica, entorno tecnolgico, evolucin y tendencias de la demanda, as como los recursos con los que cuenta la empresa. Control de la gestin. Permite ver con claridad las diferencias entre lo planificado y lo que realmente est sucediendo. De esta forma se podrn anticipar los cambios del entorno y prever las posibles respuestas ante ellos, encontrando nuevas vas para llegar a los objetivos deseados. Consecucin de los objetivos. Todos los implicados han de comprender cules son sus responsabilidades y cmo encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. Captacin de recursos. Utilidad fundamental del PMI, ya sea de la propia empresa o del mercado financiero.
319

MBA_1_2
Optimizar el empleo de recursos limitados. Las investigaciones previas y el anlisis de las alternativas estratgicas estimulan a reflexionar sobre los factores determinantes del PMI, suponiendo una retroalimentacin que adapta las ideas y objetivos iniciales. Organizacin y temporalidad. El factor tiempo es fundamental. Casi siempre existe una fecha de conclusin que debe ser respetada. Esto supone programar y coordinar todas las actividades de manera que puedan llevarse a cabo dentro de los plazos fijados. As se logra que cada uno sepa qu ha de hacer dentro del plan y cundo. Por otra parte, la elaboracin del plan intenta evitar la suboptimizacin, es decir, centrarse en optimizar una parte del proyecto en perjuicio del conjunto. Analizar los problemas y las oportunidades futuras. El anlisis detallado de lo que se quiere hacer permitir descubrir oportunidades favorables a la empresa, al tiempo que mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio de forma que se puedan anticipar vas de accin para aprovechar estas oportunidades y solucionar los posibles problemas. 6.2 Estructura y contenidos del plan de Marketing integral (PMI) La primera condicin del PMI es una buena estructuracin y organizacin de sus contenidos para que resulte fcil encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante, lo que exige que recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de forma exhaustiva. En este sentido, la propuesta de contenido del PMI que a continuacin se realiza persigue como objetivo recoger los elementos ms significativos, aunque como todo arte, y el plan de Marketing, en la medida que exige un proceso creativo, se puede considerar como arte, se adapte a la peculiaridad del entorno y del responsable de la elaboracin del plan, es decir, el autor o creador. En definitiva, los siguientes planteamientos se deben tomar como lo que son: una propuesta, una posible gua a partir de la cual articular el PMI. A continuacin, se describen las partes que pueden constituir el PMI, una estructura adaptada a partir de los planteamientos de Hernndez, Olmo y Garca (1998): A) Cartula de presentacin. B) ndice de contenidos. C) Resumen ejecutivo.
320

MBA_1_2
1. Introduccin. 2. Anlisis estratgico de la situacin (entorno general, entorno especfico, anlisis interno). 3. Frenos y aceleradores. 4. Estrategias de Marketing. 5. Objetivos de Marketing. 6. Planes de accin (tcticas de Marketing). 7. Presupuestos y control. 8. Resumen y recomendaciones. 9. Anexos. 6.2.1 Cartula de presentacin e ndice de contenidos Como cualquier documento, el PMI ha de contar con una cartula de presentacin que lo identifique inequvocamente y un ndice de contenidos que permita comprender rpidamente la lgica del plan. Este requisito es casi una obviedad pero lo recogemos dado. En cuanto al contenido concreto de la cartula, deber aparecer como mnimo el nombre del PMI, es decir, si se refiere a un producto en concreto, a un rea de negocio, a la empresa en general, etc., as como la identificacin del responsable de su elaboracin, la fecha de elaboracin y, en los casos en que corresponda, un apartado para recoger el visto bueno de la Direccin general. El ndice adquiere una importancia mxima, incluso en los casos en que el PMI conste de pocas pginas: es necesario que quien analice el plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rpidamente, pensar que la informacin buscada no ha sido contemplada, con la consiguiente mala predisposicin hacia el PMI. Algunos consideran que el ndice debe ir incorporado dentro del resumen ejecutivo para favorecer la lectura de la alta Direccin y que siempre tenga localizados los puntos que le puedan interesar o en los que quiera profundizar. Una solucin intermedia es poner el ndice al principio y, luego, en el resumen ejecutivo aadir un breve ndice con los puntos fundamentales. Dejamos al lector esta decisin. Al final se impondr el criterio y la costumbre imperante en cada empresa.
321

MBA_1_2
6.2.2 Resumen ejecutivo Al tratar el plan de negocio ya se mencion este elemento de vital importancia y que se suele ubicar al principio de este tipo de documentos, ofreciendo un resumen del conjunto del plan. NOTA RECORDATORIA El plan de negocio empezar con un resumen ejecutivo que incluir la valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores diferenciadores y, evidentemente, la rentabilidad esperada del proyecto.
Esta brevedad es inversamente proporcional a su importancia, ya que recoger en unas pocas pginas (hay empresas en las que se exige que se escriba en un solo folio) la filosofa del plan, sus estrategias y sus principales medios. Se pueden sealar como elementos concretos que deben aparecer en el resumen ejecutivo la definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que posee sobre otros productos semejantes de la competencia y cmo se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo, y los resultados esperados, expresados en cifras de rentabilidad de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc. El resumen, ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecucin del proyecto. Deber, por tanto, resumir la totalidad del plan de Marketing en unos pocos prrafos, dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y fundadas posibilidades de xito. Este enfoque obliga a que la redaccin del resumen ejecutivo sea hecha al terminar el plan. No obstante, y por las razones ya expuestas, debe situarse al principio, ya que su misin es vender el plan al analista y motivarlo para que siga leyendo con una predisposicin positiva. 6.2.3 Introduccin La introduccin permite explicar las caractersticas del proyecto, centrndose ms en el producto o servicio en s que los aspectos econmicos.
322

MBA_1_2
El objeto de la introduccin es dar una definicin, ms o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Se trata de describirlo de modo que cualquier persona, conozca o no la empresa, comprenda perfectamente la utilidad y lo que se pretende hacer con el producto. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental, aparte de la claridad de ideas, es la brevedad, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos. 6.2.4 Anlisis estratgico de la situacin Suministra un conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar al proyecto. El anlisis estratgico se ha estudiado ampliamente en el tema 3, con lo que remitimos al lector a ese captulo para recordar los conceptos principales vinculados al anlisis externo (general y especfico) y al anlisis interno. A partir de estos tipos de estudio, hemos dividido el anlisis de la situacin en tres bloques: Entorno general o macroentorno. Entorno especfico o microentorno (sector y competencia). Anlisis interno de la propia empresa. a) Entorno general o macroentorno Este apartado recoge el anlisis de todos los factores generales que pueden afectar a la empresa: econmicos, sociales, polticos, legales, culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada brevemente. En este tipo de datos las estadsticas oficiales son vitales: Banco de Espaa, Instituto Nacional de Estadstica, notas de coyuntura econmica de organismos como Cmaras de Comercio, Colegios de Economistas, etc. Por ejemplo, las principales lneas de poltica econmica a considerar son las referidas al dficit pblico, control de la inflacin, concertacin social, presin fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones.
323

MBA_1_2
b) Entorno especfico o microentorno (sector, competencia, mercado) El estudio del sector de actividad (evolucin, asociacionismo, relaciones existentes) es vital. Tambin hay que identificar claramente a los competidores directos y sus fortalezas y debilidades. Recordemos la idea de orientacin al mercado, donde uno de sus elementos era precisamente ste, la orientacin a la competencia. No hay que olvidar que los competidores son los nicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Por tanto, es preciso recopilar informacin sobre ellos en lo que se refiere a sus productos, estrategias, cuotas de mercado, proveedores, tipo de comunicacin, distribucin, as como su previsible evolucin en el tiempo. Sin olvidarse de identificar tambin a las personas. La competencia no es un ente abstracto, est formada por personas, y por eso es bueno conocer a los principales directivos de las empresas competidoras y sus currculos (esto no siempre ser posible porque puede suponer un coste importante en tiempo y dinero). Otro aspecto fundamental en el estudio del sector de actividad es la definicin del mercado al que la empresa se va a dirigir, lo que supone considerar las caractersticas del cliente en trminos generales: demogrficos (edad, renta, educacin, nmero de hijos, etc.), geogrficos (localizacin del mercado), psicolgicos (modo de pensar de los consumidores que lo forman) y de estilo de vida; y en trminos especficamente relacionados con el consumo del producto: dnde compra, con qu frecuencia, motivos de compra, etc. De esta manera, se podr segmentar el mercado y determinar su tamao y potencial. c) Anlisis interno de la propia empresa Supone hacer una radiografa de los aspectos internos clave de nuestra empresa: los productos actuales, experiencia, know-how, relaciones con los proveedores y agentes financieros para, finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie de puntos fuertes y dbiles. Una buena tcnica es disear un perfil estratgico, es decir, una lista de los principales factores a los que se les somete a una escala de valoracin. De esta forma se obtiene una informacin visual y sinttica de las fortalezas y debilidades de la empresa (evidentemente esta tcnica se puede aplicar al anlisis de los competidores).
324

MBA_1_2
6.2.5 Frenos y aceleradores En esta fase se sintetizarn los principales elementos detectados en el anlisis estratgico. Se trata de establecer un diagnstico de los problemas con los que se enfrenta la empresa y las posibles vas de actuacin para solucionarlos. Adems, se recogern los factores que pueden conducir al xito a la empresa. Una tcnica simple y til es el anlisis DAFO, que sintetiza los elementos internos (Fortalezas, Debilidades) y los elementos externos (Amenazas, Oportunidades). 6.2.6 Estrategias de Marketing La empresa debe invertir tiempo, a partir de la informacin procedente del anlisis estratgico, en decidir qu es exactamente lo que se quiere lograr, para qu se hace, dnde se pretende llegar y cundo puede conseguirse, plantendolo de una forma a la vez ambiciosa y razonable. La estrategia se puede considerar como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo y, por tanto, define el conjunto de elementos a travs de los cuales la empresa va a perseguir una ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja diferenciar a la organizacin de los competidores y le permitir obtener un mayor beneficio. Aqu, tambin se debe analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita la competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa que dispone de ella un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo, si es capaz de mantener esa ventaja. Ejemplos de esas ventajas son el liderazgo en costes, la diferenciacin del producto, el servicio al cliente, etc. 6.2.7 Objetivos de Marketing Se pueden distinguir dos tipos de objetivos bsicos (Roncals, 2000: 385): los financieros y los de Marketing. Las empresas persiguen objetivos financieros y sus accionistas buscarn un rendimiento a su inversin y unos determinados beneficios anuales. Por su parte, los objetivos financieros debern convertirse en objetivos de Marketing, cuyo establecimiento tendr que seguir determinados criterios.
325

MBA_1_2
Es importante no olvidar que los objetivos han de ser precisos, medibles y retadores. Por tanto, materializan en hitos concretos las estrategias de Marketing. 6.2.8 Planes de accin (tcticas de Marketing) La coherencia con las estrategias seleccionadas exige definir un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Este plan de accin recoge las tcticas, los pasos a dar para lograr las estrategias y objetivos planteados para cada una de las variables de Marketing con las que trabaje la empresa. Las ms tpicas son las 4-P: producto, precio, comunicacin y distribucin. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de Marketing (Muiz, 2001). Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro del mix del Marketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del Marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores (Muiz, 2001): Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos... Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de transporte... Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o
326

MBA_1_2
ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de una fuerza de ventas. Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa, creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas promocionales, poltica de Marketing directo... Como es natural, las tcticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de Marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. Adems, debern quedar definidos los recursos humanos y materiales necesarios, asignando claramente las personas responsables y las tareas concretas de cada una de ellas, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn. 6.2.9 Presupuestos y control a) Presupuestos Los presupuestos constituyen la parte ms analtica y el ltimo elemento del PIM. Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto, valorando sus costes y estimando los ingresos y la rentabilidad que proporcionar. Entre los factores a considerar en esta fase, se pueden sealar los siguientes: La previsin de ventas. Es importante que esta previsin se desglose en funcin de diversas variables: nmero de unidades, volumen de ventas, desglose geogrfico, desglose por productos (si procede, en funcin de la empresa), cuota de mercado (comparacin de nuestra previsin de ventas con los competidores). Clculo de balance previsional, cuenta de resultados previsional y control del cuadro de mandos de la empresa: ratios econmicofinancieras principales. El anlisis del punto de equilibrio: nmero mnimo de unidades vendidas que permiten cubrir a la empresa sus costes fijos.
327

MBA_1_2
La gestin del proyecto. A este respecto, la informtica facilita mucho la labor con programas como Microsoft Project, posibilitando una mejor coordinacin de los recursos y un mejor control de tiempos de ejecucin. b) Control (Marketing audit) Al mismo tiempo, ser necesario fijar las variables de control que garanticen la correcta ejecucin del plan una vez aprobado. Se trata del Marketing audit y, en general, las propias variables empleadas en el presupuesto determinarn el grado de xito del plan, unidas a los objetivos marcados, aunque siempre se podrn considerar aspectos adicionales que enriquezcan el control posterior del plan, pero sin convertirlo en una carga. En este sentido, se han diseado herramientas de gestin como el cuadro de mandos integral (una seleccin de las variables crticas a controlar en el negocio). Los mecanismos de control del PMI permiten conocer las realizaciones parciales de los objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, lo que permite detectar los posibles fallos y desviaciones, posibilitando que la empresa reaccione rpidamente y tome las medidas correctoras ms pertinentes. Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave, es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial, como por ejemplo (Muiz, 2000): Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor, etc.) Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la Direccin. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campaas de comunicacin. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. A la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. En este sentido, una buena herramienta puede ser la elaboracin de planes de contingencia que recojan la actuacin en caso de cambios en las condiciones del mercado.
328

MBA_1_2
La labor de control se puede establecer en tres niveles: Control anual. Su finalidad es examinar que se estn alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el anlisis de las ventas, de la participacin del mercado, de relacin de gastos comerciales, del anlisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores. Control de rentabilidad. Persigue determinar la rentabilidad de la accin de Marketing de la empresa, desglosada del producto, territorios, clientes, canales. Adicionalmente, considera la accin de los vendedores, tamao del pedido, relacin entre ventas y gastos comercial, eficacia de las promociones de ventas, de la publicidad, etc. Control estratgico. Es un examen comprensivo, sistemtico, independiente y peridico del entorno y de las estrategias, objetivos y tcticas de Marketing de la empresa, orientado a detectar oportunidades y amenazas estratgicas, diseando alternativas de respuesta.
6.2.10 Resumen y recomendaciones Por ltimo, se hace un esfuerzo de sntesis, sealando los aspectos principales tratados a lo largo del plan. Es fundamental apuntar las ventajas, costes y beneficios y destacar la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece la empresa y sus productos o servicios. Adems, es posible recoger recomendaciones en el sentido de posibles acciones, ideas, etc., que si bien no se han planificado, pueden ser interesantes de cara al futuro. Un ejemplo sera el valorar la posibilidad de realizar publicidad en Internet, potenciar la presencia corporativa en Internet, llegar a alianzas con otras empresas, etc. 6.2.11 Anexos Los anexos constituyen informacin adicional que pueda ser relevante para entender mejor el plan. Por ejemplo, reglamentos, permisos, planos del producto, diseo en planta de factoras, salida por ordenador de previsiones estadsticas, hojas de clculo, informes de investigacin comercial, etc. Para facilitar su consulta y relacionarlo con el plan conviene relacionar cada apndice con la seccin correspondiente.
329

MBA_1_2

En este tema se aborda la elaboracin del plan de Marketing, documento en el que se sintetizan todos los conocimientos de Marketing de la empresa, definiendo los diferentes aspectos que pueden incidir a la hora de elaborar el plan de Marketing eficazmente. En primer lugar, se destacan los elementos clave que definen la estructura de un plan de Marketing, definindose los conceptos de visin, misin, estrategia, tctica, objetivo y plan. Para que la actividad de Marketing sea eficaz es imprescindible planificarla de forma sistemtica. As, la planificacin de Marketing es un proceso de preparacin de las decisiones de esta rea y de los medios para llevarlas a cabo, poniendo a disposicin de los directivos, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial necesarios para la implantacin exitosa de la empresa en los mercados seleccionados. Desde el punto de vista operativo, la planificacin de Marketing se concreta en la elaboracin de un plan de actuacin futura (a corto, a medio o a largo plazo): el plan de Marketing, documento que responde al esquema estrategias/objetivos/planes y cuyas principales caractersticas son: Es un documento escrito (formal). Tiene un contenido sistematizado y estructurado. Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control. Se pueden considerar muchas variantes del plan de Marketing: plan general de Marketing, plan anual, plan de lanzamiento, etc. Lo importante es saber que el plan de Marketing debe adaptarse al tamao y necesidades de la empresa. Por nuestra parte, nos hemos centrado en tres modelos bsicos: el plan de Marketing estratgico (PME), el plan anual de Marketing-mix (PAM) y el plan de Marketing integral (PMI). En el PME se deben contemplar cuatro fases fundamentales: anlisis estratgico de la situacin, decisiones estratgicas de Marketing, medios tcticos o planes de accin y coherencia del plan. Adems, se vincula el PME con los planteamientos del plan de negocio,
330

MBA_1_2
destacando los principales elementos de un plan de negocio desde la perspectiva del Marketing (que coinciden con el esquema del PMI). En el caso del PAM, el horizonte temporal se fija en el ao. A travs de su estructura, el PAM debe responder a las siguientes preguntas: Dnde estamos? A dnde queremos ir?, a dnde vamos?, cmo vamos? y por qu vamos? Cunto?, qu variables medir? Qu?, cmo?, cundo? Se estn cumpliendo los objetivos? Cundo?, quin? Por ltimo, el PIM se sita en un horizonte temporal entre el medio y el corto plazo, constituyendo una buena referencia para la inmensa mayora de las empresas espaolas (segn diversas fuentes, ms del 90 % de las empresas nacionales son PYME). Como estructura bsica para disear el PIM se ha propuesto la siguiente: A) Cartula de presentacin. B) ndice de contenidos. C) Resumen ejecutivo. 1. Introduccin. 2. Anlisis estratgico de la situacin (entorno general, entorno especfico, anlisis interno). 3. Frenos y aceleradores. 4. Estrategias de Marketing. 5. Objetivos de Marketing. 6. Planes de accin (tcticas de Marketing). 7. Presupuestos y control. 8. Resumen y recomendaciones. 9. Anexos.
331

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN Selecciona la respuesta correcta. > 1) Marca la opcin que consideres verdadera: a) El Plan de Marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa, orientada al mercado, que quiera ser competitiva. b) Con un Plan de Marketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, ya que distorsiona la informacin original. c) El Plan de Marketing es una herramienta costosa y, por tanto, en la prctica slo puede ser puesta en marcha por grandes empresas con muchos recursos financieros. d) El Plan de Marketing, para ser eficaz, debe contemplar un horizonte temporal de tres meses. > 2) La puesta a punto de un Plan de Marketing se apoya en dos principios bsicos: a) La rapidez en su elaboracin y un mximo de tres personas implicadas en su redaccin para evitar distorsionar el mensaje. b) Su concepcin secuencial y la existencia de un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin del plan. c) Facilitar el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos, pero impedir el control de la gestin. d) El anlisis de los competidores y el anlisis interno de la empresa.
> 3) Marca la opcin que consideres verdadera sobre la

caracterizacin del Plan de Marketing: a) Es un documento escrito, con un contenido sistematizado y estructura pero que no entra a definir los campos de responsabilidad de las personas. b) La informacin que proporciona el Plan de Marketing es aprovechada principalmente por la contabilidad de la empresa. c) Es un instrumento de gestin fcilmente realizable, por lo que suele ser responsabilidad del personal de inferior categora. d) Se puede considerar que el Plan de Marketing constituye un seguro contra el riesgo comercial, inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de Marketing.
333

MBA_1_2
> 4) Marca la opcin que consideres falsa sobre los conceptos de misin y visin: a) La visin es una herramienta que ayuda a la organizacin a concentrarse en el futuro, trabajando con un plazo de tres a seis meses. b) La visin se desarrolla a travs de un proceso de imaginacin que describe o visualiza una situacin ideal en el futuro y que no existe en la actualidad. c) La visin puede usarse como una herramienta gerencial para comunicar dnde deseamos estar o a dnde queremos llegar en el futuro, y para seleccionar oportunidades o reas de mejora. d) La misin es la concrecin de la visin pero en un plazo ms corto desde el punto de vista temporal y cuya ejecucin (de la misin) llevar a la consecucin de la visin establecida. Es por lo tanto la definicin para el corto y medio plazo del para qu est nuestra empresa en el mercado y del qu pretende hacer, y del cmo queremos ser reconocidos. > 5) Marca la opcin que consideres falsa en cuanto a los aspectos que inciden en la complejidad e importancia del Plan de Marketing: a) Existen muchos tipos de Plan de Marketing, por ejemplo, se consideran los modelos de Plan de Marketing adaptados sectorialmente: de productos de gran consumo, de productos industriales o de servicios. b) Otro aspecto que aumenta la complejidad, pero tambin la importancia del Plan de Marketing, y de la planificacin de Marketing en general, es el papel predominante del Marketing en la empresa. c) Cada vez se avanza ms en la direccin de lograr un nico modelo de Plan de Marketing de validez universal, cuya estructura sea seguida por todas las empresas, de cualquier tamao y sector. d) La naturaleza estratgica del Marketing lleva a que si la empresa carece de planificacin estratgica, el Plan de Marketing puede sustituir este vaco, ofreciendo a la alta Direccin recomendaciones estratgicas que le ayude a tomar las decisiones oportunas y que afectarn tambin a las otras reas empresariales.
334

MBA_1_2
>> AUTOEVALUACIN - SOLUCIN Comprueba la respuesta correcta. > 1) Marca la opcin que consideres verdadera: a) El Plan de Marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa, orientada al mercado, que quiera ser competitiva. b) Con un Plan de Marketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, ya que distorsiona la informacin original. c) El Plan de Marketing es una herramienta costosa y, por tanto, en la prctica slo puede ser puesta en marcha por grandes empresas con muchos recursos financieros. d) El Plan de Marketing, para ser eficaz, debe contemplar un horizonte temporal de tres meses. > 2) La puesta a punto de un Plan de Marketing se apoya en dos principios bsicos: a) La rapidez en su elaboracin y un mximo de tres personas implicadas en su redaccin para evitar distorsionar el mensaje. b) Su concepcin secuencial y la existencia de un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin del plan. c) Facilitar el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos, pero impedir el control de la gestin. d) El anlisis de los competidores y el anlisis interno de la empresa.
335

MBA_1_2
> 3) Marca la opcin que consideres verdadera sobre la

caracterizacin del Plan de Marketing: a) Es un documento escrito, con un contenido sistematizado y estructura pero que no entra a definir los campos de responsabilidad de las personas. b) La informacin que proporciona el Plan de Marketing es aprovechada principalmente por la contabilidad de la empresa. c) Es un instrumento de gestin fcilmente realizable, por lo que suele ser responsabilidad del personal de inferior categora. d) Se puede considerar que el Plan de Marketing constituye un seguro contra el riesgo comercial, inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de Marketing. > 4) Marca la opcin que consideres falsa sobre los conceptos de misin y visin: a) La visin es una herramienta que ayuda a la organizacin a concentrarse en el futuro, trabajando con un plazo de tres a seis meses. b) La visin se desarrolla a travs de un proceso de imaginacin que describe o visualiza una situacin ideal en el futuro y que no existe en la actualidad. c) La visin puede usarse como una herramienta gerencial para comunicar dnde deseamos estar o a dnde queremos llegar en el futuro, y para seleccionar oportunidades o reas de mejora. d) La misin es la concrecin de la visin pero en un plazo ms corto desde el punto de vista temporal y cuya ejecucin (de la misin) llevar a la consecucin de la visin establecida. Es por lo tanto la definicin para el corto y medio plazo del para qu est nuestra empresa en el mercado y del qu pretende hacer, y del cmo queremos ser reconocidos.
336

MBA_1_2
> 5) Marca la opcin que consideres falsa en cuanto a los aspectos que inciden en la complejidad e importancia del Plan de Marketing: a) Existen muchos tipos de Plan de Marketing, por ejemplo, se consideran los modelos de Plan de Marketing adaptados sectorialmente: de productos de gran consumo, de productos industriales o de servicios. b) Otro aspecto que aumenta la complejidad, pero tambin la importancia del Plan de Marketing, y de la planificacin de Marketing en general, es el papel predominante del Marketing en la empresa. c) Cada vez se avanza ms en la direccin de lograr un nico modelo de Plan de Marketing de validez universal, cuya estructura sea seguida por todas las empresas, de cualquier tamao y sector. d) La naturaleza estratgica del Marketing lleva a que si la empresa carece de planificacin estratgica, el Plan de Marketing puede sustituir este vaco, ofreciendo a la alta Direccin recomendaciones estratgicas que le ayude a tomar las decisiones oportunas y que afectarn tambin a las otras reas empresariales.
337

MBA_1_2
MBA_1_2
Bibliografa Enlaces de inters
BIBLIOGRAFA Y ENLACES WEB
>> BIBLIOGRAFA AMEREIN, P. et al. (2005): Marketing. Stratgie et pratiques, Ed. Armand Colin, Pars. ANDRS, Amado Juan de (1996): La conquista del consumidor con los 8 magnficos del marketing, Ed. Editmex, Madrid. ANDREWS, K. R. (1977): El concepto de estrategia en la empresa, Universidad de Navarra, Pamplona. BALLANTYNE, David; CHRISTOPHER, Martin y PAYNE, Adrian (1994): Marketing relacional. Integrando la calidad, el servicio al cliente y el marketing, Ed. Dez de Santos, Madrid. BARROSO CASTRO, Carmen y MARTN ARMARIO, Enrique (1999): Marketing relacional, Ed. ESIC, Madrid. BLACK, Sam (2002): ABC de las relaciones pblicas, Ed. Gestin 2000, Barcelona. BEASCOA SOLER, Ana de y FERR TRENZANO, Jos Mara (2004): Hablando con el mercado. Tomo I. La vertiente comercial del plan de marketing, Ed. Gestin 2000, Barcelona. BEASCOA SOLER, Ana de y FERR TRENZANO, Jos Mara (2005): Hablando con el mercado. Tomo II. La vertiente econmico-financiera del plan de marketing, Ed. Gestin 2000, Barcelona. BOCIGAS, Olga y VELA, Carmelina (1994): Fundamentos marketing, Ed. ESIC (edicin especial Cinco Das), Madrid. BRANDENBURGER, Adam M. y NALEBUFF, Coopeticin, Ed. Daz de Santos, Madrid. Barry J. de
(1997):
CALERO, Roco (1997): El servicio como elemento de marketing, pp. 277-297, en MANERA BASSA, Jaime; MARTN DVILA, Miguel y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores): Marketing fundamental, Ed. McGraw-Hill, Madrid. CHANDLER, A. D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Ed. MIT Press, Cambridge.
341

MBA_1_2
DEZ DE CASTRO, Enrique (Coord.) (2004): Distribucin comercial, Ed. McGraw Hill, Madrid. DEZ DE CASTRO, Enrique (2004b): Gestin de la fuerza de ventas, Ed. Deusto, Bilbao. DORF, Bob; PEPPERS, Don y ROGERS, Martha (2000): Uno x uno. Herramientas para poner en prctica su plan de marketing, Ed. Vergara, Buenos Aires. DUBOIS, Pierr-Louis y JOLIBERT, Alain (1998): Le marketing. Fondements et pratique, Ed. Economica, Pars. ESTEBAN TALAYA, gueda et. al. (1997): Principios de marketing, Ed. ESIC, Madrid. FLEMING, Paul (2000): Hablemos de marketing interactivo, 2 edicin, Ed. ESIC, Madrid. GAROFALO, Gene (2000): Gua prctica para ventas y marketing, Ed. Prentice Hall, Mxico. GONZLEZ RUIZ, Ladislao (1997): Gestin y organizacin de marketing en la empresa, pp. 23-40, en MANERA BASSA, Jaime; MARTN DVILA, Miguel y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores): Marketing fundamental, Ed. McGraw-Hill, Madrid. HAX, A. C; MAJLUF, N. S. (1996): The Strategic Concept ana Process. A Pragmatic Approach, 2 edicin, Ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River. HINGSTON, Meter (2002): Marketing efectivo, Ed. Prentice Hall, Mxico. INIESTA, Lorenzo (2001): Mster de marketing, Ed. Gestin 2000, Barcelona. KOTLER, P. (1995): Direccin de marketing, 8 edicin, Ed. Prentice Hall, Madrid. LAMBIN, Jean-Jacques (2003): Marketing estratgico, Ed. ESIC, Madrid. LAMBIN, J.J. y PEETERS, R. (1981): La gestin del marketing de las empresas, I Anlisis, Ed. ICE, Madrid.
342

MBA_1_2
LPEZ DOMNGUEZ, Ignacio; MANERA BASSA, Jaime y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores) (2000): Manual prctico de direccin comercial y marketing, Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas Bancarias, Madrid. MACKENS, James C. (1990): El plan de marketing. Cmo realizarlo en la empresa, Ed. Hispano Europea, Coleccin ESADE, Barcelona. MANERA BASSA, Jaime; MARTN DVILA, Miguel y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores) (1997): Marketing fundamental, Ed. McGraw-Hill, Madrid. MARTNEZ MARTNEZ, Inmaculada Jos (2004): La comunicacin en el punto de venta: merchandising, pp. 395-423, en LOSADA DAZ, Jos Carlos (Coord.): Gestin de la comunicacin en las organizaciones, Ed. Ariel, Barcelona. MUIZ GONZLEZ, Rafael (1996): Marketing hoy, Ed. Centro de Estudios Financieros (CEF), Madrid. MUIZ GONZLEZ, Rafael (2001): Marketing en el siglo XXI, Ed. Centro de Estudios Financieros (CEF), Madrid. NAVER, John C. y SLATER, Stanley F. (1990): The Effects of Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, vol. 54, n. 4, octubre, pp. 20-35. OGILVY, David (1994): Ogilvy & la publicidad, Ed. Folio, 5 edicin, Barcelona. PREZ DEL CAMPO, Enrique (1997): Marketing en las instituciones sin fines de lucro o marketing social, pp. 350-358, en MANERA BASSA, Jaime; MARTN DVILA, Miguel y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores) (1997): Marketing fundamental, Ed. McGraw-Hill, Madrid. PREZ DEL CAMPO, Enrique (2000): La direccin comercial: funciones y entorno, pp. 65-90, en LPEZ DOMNGUEZ, Ignacio; MANERA BASSA, Jaime y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores): Manual prctico de direccin comercial y marketing, Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas Bancarias, Madrid. PREZ DEL CAMPO, Enrique (2002): La comunicacin fuera de los medios (Below the line), Ed. ESIC, Madrid.
343

MBA_1_2
PONZOA CASADO, Jos Manuel y REINARES LARA, Pedro J. (2002): Marketing relacional. Un nuevo enfoque para la seduccin y fidelizacin del cliente, Ed. Financial Times - Prentice Hall, Madrid. RIES, Al y TROUT, Jack (1990): Posicionamiento. El concepto que ha revolucionado la comunicacin publicitaria y el marketing, Ed. McGraw-Hill, Madrid. RONCALS POZAS, Miguel ngel (2000): Planificacin comercial: organizacin y control: el plan de marketing, pp. 379-421, en LPEZ DOMNGUEZ, Ignacio; MANERA BASSA, Jaime y PREZ DEL CAMPO, Enrique (coordinadores): Manual prctico de direccin comercial y marketing, Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas Bancarias, Madrid. SNCHEZ HERRERA, Joaqun y SANZ DE LA TAJADA, Luis A. (1999): Gestin comercial y atencin al cliente, Ed. Santillana, Madrid. SANTESMASES MESTRE, Miguel (1996): Trminos de marketing, Ed. Pirmide, Madrid. SANTESMASES MESTRE, Miguel (1999): Marketing. Conceptos y estrategias, 4 edicin, Ed. Pirmide, Madrid. SANTOS VIJANDE, Mara Leticia; SANZO PREZ, Mara Jos y VZQUEZ CASIELLES, Rodolfo (1998): Estrategias de marketing para mercados industriales: producto y distribucin, Ed. Civitas, Madrid. TRESPALACIOS GUTIRREZ, Juan A. y VZQUEZ CASIELLES, Rodolfo (1997): Distribucin comercial: estrategias de fabricantes y detallistas, Ed. Civitas, Madrid. TRESPALACIOS GUTIRREZ, Juan A. y VZQUEZ CASIELLES, Rodolfo (dir.) (1998): Marketing: estrategias y aplicaciones sectoriales, 2 edicin, Ed. Civitas, Madrid. VALENCIA, Vctor (1997): Animacin del punto de venta, Ed. ESIC Santillana, Madrid. VERNETTE, Eric (2005): Lessentiel du marketing. fundamental, 2 edicin, Ed. ditions dOrganisation. Marketing
344

MBA_1_2
>> PGINAS WEB RECOMENDADAS www.fecemd.org Si te gusta el mundo del Marketing directo y del comercio electrnico tienes que visitar esta web. Se trata de la Federacin Espaola de Comercio Electrnico y Marketing Directo. Tienes todas las noticias sobre el sector, informacin sobre la Federacin y todas las asociaciones y organismos que la conforman. Puedes usar esta pgina como un directorio de ms de 350 empresas de Marketing que operan en Espaa. Adems, si te registras recibirs un boletn semanal gratuito. www.foromarketing.com Pgina financiada por RMG y que intenta recoger las ltimas tendencias y opiniones existentes en el campo del Marketing. Puedes participar en el foro, preguntar dudas, recoger informacin, participar en encuestas sobre temas de actualidad del sector... www.icemd.com Portal del Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. Presenta informacin, foros, comentarios de libros. Tambin estn colgados muchos trabajos realizados por sus alumnos, la mayora profesionales del campo del Marketing. www.marketingdirecto.com Web en la que podrs encontrar un prctico diccionario de conceptos de Marketing. Adecuado para consultar todos los trminos relacionados con las ventas a distancia. www.marketing-xxi.com Libro gratuito sobre Marketing colgado en la web y disponible tambin en papel, escrito por Rafael Muiz, director de la agencia de publicidad y marketing RMG, antes mencionada. www.microsoft.com/spain/empresas/default.mspx Centro para empresas y profesionales. Portal de Microsoft especializado en temas empresariales. Cuenta con una gran variedad de artculos relacionados con el mundo del Marketing y otros sectores afines.
345

MBA_1_2
www.mixmarketing-online.com/vocabulario.html Diccionario especializado en Marketing en Internet, realizado por Mar Monsoriu. Podrs consultar todas tus dudas sobre la venta en Internet. www.rmg.es Web interesante. Se pueden observar los servicios que ofrece a las empresas esta consultora, adems de numerosos links a pginas web relacionadas con el mundo del Marketing. Otras web Siempre se puede encontrar mucha informacin en Internet. Para ello es recomendable elegir un buscador (por ejemplo, www.google.com, www.alltheweb.com...) y hacer una bsqueda avanzada, que consiste en ordenar al buscador que encuentre exactamente la frase elegida. Para ello, se pondr entrecomillada. De esta forma se afina la bsqueda.
346

MBA_1_2
MBA_1_2
EVALUACIN
EVALUACIN
Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con el material y envasela al tutor por correo electrnico o por fax.

a) Cuanto mayor es la competencia existente, mayor es la posibilidad de aplicar el Marketing, ya que el cliente se convierte en el recurso ms escaso. b) Cuando la competencia es nula o mnima, el intercambio tiene una orientacin de produccin: lo importante es disponer de suficiente producto, porque, al ser mayor la oferta que la demanda, todo lo que se produce se vende. c) La demanda es el deseo de un producto especfico y viene determinada por los recursos disponibles del demandante y por los estmulos de Marketing recibidos. d) Consumidor y cliente son conceptos relacionados pero diferentes.

consideres incorrecta: a) El Marketing operacional es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de accin se sita en el corto y medio plazo. b) El Marketing operacional es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en el Marketing-mix. c) El Marketing operacional, cuando es muy fuerte, puede crear una demanda donde la necesidad no exista. d) El Marketing operacional se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de Marketing autorizados para realizar estos objetivos.
349

MBA_1_2
EVALUACIN

a) La satisfaccin del cliente es el principal objetivo del Marketing. La lgica de este objetivo se basa en que un cliente satisfecho ser un cliente fiel y existen mltiples estudios que confirman que los clientes fidelizados son ms rentables y adems hablan bien de la empresa, atrayendo as a nuevos clientes. b) El servicio al cliente puede considerarse como una variable adicional en el Marketing-mix de la empresa o como un elemento adicional de la variable producto. c) La calidad percibida por el consumidor no se limita a las caractersticas tcnicas del producto. En esta calidad percibida tambin cuenta la experiencia de compra, el servicio recibido. Por eso se habla de producto ampliado, en el sentido de que el producto est formado por un ncleo, que seran sus atributos fsicos, ms una serie de caractersticas adicionales, donde el servicio cobra mucha importancia. d) Lo verdaderamente importante para las empresas es conseguir que la calidad percibida sea inferior a la calidad objetiva del producto.

a) Puede llegar a ser el activo ms importante de una empresa. b) La legislacin actual exige el registro y la utilizacin efectiva de una marca para mantener la propiedad de la misma. c) Las marcas propiedad de las cadenas de tiendas no estn suponiendo una gran competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. d) Entre los atributos de la marca figuran que sea corta, fcil de pronunciar, de escribir y de recordar, evocadora.

a) Los canales de distribucin han de ser compatibles, de tal manera que el uso de un canal no signifique la exclusin de otro. b) Los canales directos pueden ser largos y cortos. c) En los canales indirectos el productor asume todas las funciones hasta la puesta en manos del consumidor. d) La venta al por mayor es realizada por directamente al consumidor, sin intermediarios. el fabricante
350

MBA_1_2
EVALUACIN

a) Las estrategias de unidad de negocio definen el negocio de la empresa, su visin, misin y estructura. Analizan el estado de las actividades emprendidas y deciden la distribucin de recursos entre las divisiones. El Marketing estratgico contribuye a identificar nuevos negocios y est presente en la definicin de los actuales a travs de la orientacin al mercado. b) Las estrategias corporativas se refieren a las estrategias que adoptan cada uno de los departamentos de una unidad de negocio en concreto. Aqu se ubica el Departamento de Marketing. Se trata del nivel en donde tradicionalmente se han desarrollado las estrategias de Marketing. c) Generalmente se reconocen tres niveles en las estrategias de empresa, que responden a la estructura de las grandes empresas multidivisionales: el nivel corporativo, el nivel de unidad de negocio y el nivel funcional. d) Las estrategias de corporativas se centra en una unidad de negocio, que representa una empresa con una oferta concreta orientada a un determinado mercado con unas caractersticas competitivas determinadas.
> 7) Los objetivos de un plan de Marketing no han de ser:

a) b) c) d) Concretos y precisos. Medibles. Que supongan un reto para la organizacin. Deben ser fciles de conseguir para motivar al personal y que haya un buen clima laboral.

a) En general, la diferenciacin permite cobrar un sobreprecio con relacin al producto indiferenciado. b) Una evolucin tpica en la historia de la Economa es pasar de la fabricacin y venta de productos diferenciados a productos genricos. En una economa poco desarrollada los distintos fabricantes producen un tipo bsico de camisas, de jabones y de zapatos. c) La mayora de los productos en la actualidad se venden como productos indiferenciados y con una imagen que trata de acercarlos a los productos competidores. d) Imagen de marca, personalidad de marca son conceptos parecidos por lo que no resultan las mejores herramientas para diferenciar una marca o producto.
351

MBA_1_2
EVALUACIN

a) Existen tres estrategias bsicas de cobertura de mercado, que definen la forma en que los productos de la empresa estarn presentes en el mercado: de forma intensiva, aprovechando cualquier canal posible; de forma selectiva, eligiendo los canales en funcin de criterios clave; y de forma exclusiva, seleccionando distribuidores que tengan la exclusiva del producto en un determinado mbito geogrfico. b) En las estrategias de presin (push) los esfuerzos de Marketing se orientan a los distribuidores a travs de incentivos al canal (descuentos, promociones de venta, merchandising, trade Marketing, gestin por categoras) para lograr su cooperacin: mantener un mnimo de stocks, asegurar un espacio mnimo en los lineales, mejorar la ubicacin del producto, etc. c) En las estrategias de aspiracin el canal estar motivado para vender los productos de la empresa al consumidor por los incentivos que recibe del fabricante. d) En las estrategias de aspiracin (pull) se trata de motivar al cliente a travs de las herramientas de la comunicacin comercial para que sea ste quien demande el producto en el punto de venta.

a) La funcin de venta hace referencia a todo el proceso comercial que incluye una organizacin de hombres y medios para conseguir que el bien que produce o comercializa sea vendido en el mercado. b) Se podra afirmar que la venta personal es una forma muy particular de venta que slo se da en determinadas empresas. c) La venta es una actividad compleja y dura, pero con una baja rotacin de profesionales. d) Los aspectos no econmicos siempre son ms importantes que la remuneracin a la hora de conseguir la motivacin del vendedor.
352

MBA_1_2
HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIN
Direccin: C/ Costanilla de San Pedro, N 2 Poblacin: Madrid Telfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22 www.imf-formacion.com Provincia: Madrid Fax: 91 366 40 48 info@imf-formacion.com Cdigo Postal: 28005
>> DATOS DEL ALUMNO

Nombre: Direccin: Poblacin: Provincia: Correo electrnico: DNI: N Seguridad Social: Cdigo Postal: Telfono: Apellidos:
MSTER / CURSO _________________________________________________ TTULO DEL MDULO _____________________________________________

(Indicar el nombre exacto que aparece el libro)
Marca con una X la respuesta correcta. a)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
b)
c)
d)
e)
Firma: ________________
En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin de Datos de Carcter Personal, le informamos que los datos personales que voluntariamente nos facilita a travs del presente formulario, sern incorporados a un fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileo de Formacin s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promocin y contratacin de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrnico o similar, referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podr ejercitar los derechos de acceso, rectificacin, cancelacin u oposicin, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigindose a tal efecto a su responsable en el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid) datos@imf-formacion.com MBA_1_2

MBA - Modulo 2 El Marketing en La Empresa Estrategias, Herramientas y Planes para El Éxito

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MBA - Modulo 2 El Marketing en La Empresa Estrategias, Herramientas y Planes para El Éxito

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MBA_1_2

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

Ediciones Roble, S.L.

El MK en la empresa: Estrategia, Herramientas y planes para el xito

NDICE DEL MDULO

Ediciones Roble, S.L.

El MK en la empresa: estrategia, herramientas y planes para el xito

AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN - SOLUCIN

Ediciones Roble S.L.

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

Si no queda satisfecho le devolvemos su dinero

Eslogan de El Corte Ingls

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

Estrategia de internacionalizacin, con presencia en Espaa y Portugal

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

El consumidor compra segn lo que percibe

Ponerse siempre en el lugar del cliente

El Marketing es un dilogo continuado (concepto de Marketing relacional)

Fuente: elaboracin propia a partir de Martn (1999)

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

Especializarse debidamente Informarse continuamente

Fuente: elaboracin propia a partir de Martn (1999)

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

Fuente: elaboracin propia

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

Fuente: elaboracin propia

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

EL MK EN LA EMPRESA: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS Y PLANES PARA EL XITO

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS