Estrategia Competitiva - Michael Porter Captulo 7: Anlisis Estructural por Sector Industrial ste captulo ampliar los conceptos

del anlisis estructural para explicar las diferencias en el desempeo de empresas en el mismo sector industrial, proporcionando al mismo tiempo una estructura para orientar la eleccin de la estrategia competitiva. Dimensiones de la Estrategia Competitiva A continuacin se detallan las dimensiones que proporcionan un panorama general de la posicin de la empresa. especializacin: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en trminos de la amplitud de su lnea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercods geogrficos atendidos. identificacin de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificacin de la marca ms que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables. empujn versus jaln: el grado hasta el cual busca crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribucin en la venta de su producto. seleccin del canal: de distribucin, que va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades hasta salidas de lnea general. calidad del producto: en trminos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, caractersticas, etc. liderazgo teconlogico: versus seguir y/o imitar. integracin vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integracin hacia adelante y hacia atrs adoptado, inlcuyendo si la empresa tiene distribucin cautiva, canales minoristas propios o exclusivos. posicin de costo: el grado hasta el cual busque una posicin de costos bajos en la fabricacin y distribucin a travs de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos. servicio: el grado hasta el cual proporciones servicios auxiliares con su lnea de productos, tales como ayuda tcnica, una red interna de servicio, crdito, etc. Este aspecto de la estrategia podra considerarse como parte de la integracin vertical, pero es til separarla para propsitos analticos.

 poltica de precios: su posicin relativa de precios en el mercado. La posicin de precio por lo general est relacionada con otra variables tales comoposicin de costo y calidad de producto, pero el precio es una variable estratgica especial que debe tratrse por separado. apalancamiento: financiero y de operacin. relacin con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basados en la relacin entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relacin conla casa matriz infuir en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que disponga. relaacin con los gobiernos nacional y anfitrin: en las empresas internacionales, las relaciones que la misma haya haya desarrollado a las que est sujeta con su gobierno nacional as como con los gobiernos anfitriones en los paises extranjeros en los que se est operando. los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos anfitriones suslen desempear papeles similares. Grupos Estratgicos El primer paso en el anlisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar a las estragias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones. Esta actividad permite entonces el cartografiado del sextor industrial en grupos estratgicos. Un grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector indutrial que siguen una misma o similar estrateia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Una industria podra tener un solo grupo estratgico si todas las empresas siguieran escencialmente la misma estrategia. Los grupos estratgicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre. En ocasiones, como en los molinos de maiz y en la manufactura de productos qumicos o azcar, los productos de los grupos son idnticos pero difieren los enfoques de fabricacin, logstica e integracin vertical. o bien, las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos. Los grupos estratgicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentacin, sino que estn definidos sobre la base de una concepcin ms amplia de la postura estratgica. El grupo estratgico es un dispositivo analtico diseado como ayuda en el anlisis estructural. es un marco de referancia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.

Los Grupos Estratgicos y las barreras de movilidad Las barreras generales al ingreso dependen edel particular grupo estratgico al que se quiera unir el de recin ingreso. Las barreras al ingreso no slo protegen a las empresas de un grupo estratgico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial, sino que tambin proporcionan barreras para el cambio de posicin estratgica de un grupo estratgico a otro (=barreras en la movilidad). Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial sern ms rentables que otras. Igual que las barreras al ingreso, las barreras a la movilidad pueden cambiar; y cuando lo hacen (por ej: un proceso de fabricacin se convierte intensivo en capital) con frecuencia las empresas abandonan algunos grupos estratgicos y pasan a otros nuevos, cambiando el patrn de lso grupos estratgicos. Algunas empresas enfrentarn costos ms bajos que otras para superar barreras particulares a la movilidad, dependiendo de su opsicin estratgica existente y de su inventario de habilidades y recursos. Las empresas diversificadas tambin gozan de reducciones en las barreras de movilidad debido a la oportunidad de compartir operaciones o funciones. Despus de cartografiar los grupos estratgicos en un sector industrial, el segundo paso en el anlisis estructural es un sector industrial consiste en evaluar el peso y la composicin de las barreras a la movilidad que protegen a cada grupo. Las barreras a la movilidad y la formacin del Grupo Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratgicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector indrustrial se desarrolla. Algunas empresas pueden estar ms dispuestas a hacer inversiones riesgosas que otras para construir barreras a la movilidad. Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relacin a los que ingresan despus, algunas de las cuales pueden no estar a disposicin de estos. Los cambios en la estructura del sector indutrial pueden facilitar la formacipon de nuevos grupos estratgicos y operar para homogeneizar los grupos. Por ejemplo, a medida que un secotr indutrial crece en tamao total, las estrategias relacionadas con la integracipon vertical, canales de distribucin cautivos y servicio interno, pueden llegar a ser cada vez

ms factibles para la empresa agresiva, promoviendo la formacin de nuevos grupos estratgicos. En forma similar, los cambios tecnolgicos o los cambios en el comportamiento de los compradores pueden cambiar las fronteras de un sector industral, atrayendo al juego grupos estratgicos enteramente nuevos. Los Grupos Estratgicos y el poder de negociacin Los grupos estratgicos tendrn diferentes posibilidades de poder frente a proveedores t compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociacin correspondientes distintos. El grado hasta el cual el poder relativo puede variar depende del sector industrial; en algunso sectores todos los grupos estratgicos podran estar escencialmente en la misma posicin con relacin a los proveedores y compradores. Los Grupos Estratgicos y laa amenaza de sustitutos Los grupos estratgicos tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si abarcarn productos diferentes dentro de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratgicos se encuentresn en el mismo sector industrial. Los Grupos Estratgicos y la rivalidad entre empresas La presencia de varios grupos estratgicos aumentar usualmente la rivalidad porque implica mayor diversidad o de asimetra entre las empresas del sector indsutrial. El sector industrial con un esquema complicado de grupos estratgicos tender en conjunto a ser ms competitivo que otros con pocos grupos. Hay cuatro factores que determinan la fuerza de interaccin de los grupos: 1. La influencia de ms importancia sobre la rivalidad entre los grupos estratgicos es su interdependencia, el grado hasta el cual distintos grupos estratgicos estn compitiendo por los mismos clientes compiten por clientes en segmento marcadamente diferentes del mercado. 2. la diferenciacin del producto lograda por los grupos: si estrategias divergentes conducen a distintas y diversas preferencias de marca por parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los grupos tender a ser mucho menor que si el producto ofrecido se considera como intercambiable.

3. el nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos: cuanto ms numerosos y ms similares en tamao (participacin en el mercado) sean los grupos estratgicos, por lo general su asimetraa estratgica aumenta la rivalidad competitiva, permaneciendo todo lo dems igual. 4. la distancia estatgica entre grupos, o el grado hasta el cual divergen las estrategias: la distancia estratgica se refiere al grado en el cual difieren las estrategias en diferentes grupos en trminos de las variables clave, tales como identificacipon de la marca, posicin de costo y liderazgo tecnolgico, as como en circunstancias externas, tales como la relacin con sus casas matrices o gobiernos. Cuando mayor sea la distancia estratgica entre los grupos, siendo lo dems igual, es probable que sean ms vigorosas las escaramuzas competitivas entre las empresas. Un grupo estratgico que posea una gran participacin colectiva y/o apunta sus esfuerzos a distintos segmentos del mercado no servidos por otros grupos estratgicos y logra una elevado diferenciacin del producto, es probable que quede ms aislado de la rivalidad. Grupos Estratgicos y la Rentabilidad de una Empresa Basndose en los conceptos ya presentados, los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son 9: Caractersticas comunes del Sector Industrial 1. Los elementos industriales estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas; estos rasgos incluyen factores tales como la tasa de crecimiento de la demanda del sector industrial, potencial general para la diferenciacion del producto, etc. Caractersticas del Grupo Estratgico 2. La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratgico de la empresa. 3. El poder de negociacin del grupo estratgico de la empresa con los clientes y proveedores. 4. La vulnerabilidad del grupo estratgico de la empresa ante los productos sustitos. 5. La exposicin del grupo estratgico de la empresa a la rivalidad de otros grupos. Posicin de la Empresa dentro de su Grupo Estratgico 6. El grado de competencia dentro del grupo estratgico. 7. La escala de la empresa con relacin a otras en su grupo. 8. Costos de ingreso al grupo. 9. La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista operacional.

Las caractersticas en el sector industrial de la estructura del mercado elevan o hacen descender el potencial de utilidades para todas las empresas en el sector industrial, pero no todas las estrategias en el sector tienen igual potencial de utilidades. Cuanto ms altas sean las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratgico, ser ms fuerte la posicin de negociacin con proveedores y clientes; cuanto ms baja sea la vulnerabilidad del grupo a los productos sustitutos y menos expuesto est el grupo a la rivalidad de otros grupos, ms elevado ser el potencial de utilidades promedio de las empresas en ese grupo. Existen muchas clases diferentes de estrategias potencialemnte provechosas. Las estrategias de xito se pueden basara en una amplia variedad de barreras a la movilidad en los mtodos para enfrentarse a las fuerzas competitivas. Sn ms rentables las empresas grandes que las empresas pequeas? En donde existen sustanciales economas de escala en la fabricacin, distribucin y servicio a una lnea ccompleta de productos, as como economas de escala en publicidad nacional, entonces las empresas grandes sern probablemente ms rentables que las empresas pequeas. Por otra parte, si las economas de escala en produccin, distribucin o en otras funciones no son demasiado grandes, las empresas ms pequeas que siguen estrategias especializadas pueden lograr una diferenciacin ms elevada del producto o mayor progreso tecnolgico, o un servicio superior en sus nichos especiales en comparacin con las empresas grandes. Los Grupos Estratgicos y la posicin de costo La posicin de bajo costo dentro del grupo estratgico bien puede ser vital, pero la posicin general de bajo costo no es necesariamente de importancia la nica forma de competir. Lograr la posicin de bajo costo general suele implicar un sacrificio en otras reas de la estrategia, como diferenciacin, tecnologa servicio, sobre las cuales estn basadas otros grupos estratgicos. Implicaciones para la Formulacin de Estrategia La formulacin de la estategia competitiva en un sector industrial puede considerarse como la eleccin del grupo estratgico en el cual se va a competir. Esta eleccin puede implicar la seleccin del grupo estratgico que comprenda el mejor balance entre el potencial de utilidades y los costos de la empresa para ingresas a l, o puede involucrar la creacin de un grupo estratgico enteramente nuevo.

El anlisis estructural nos proporciona un marco para identificar en forma sistemtica los puntos fuertes y dbiles de la empresa con relacin a sus competidores. Estos puntos fuertes y dbiles no estn vaciados en concreto, sino que pueden cambiar a medida que la evolucin del sector industrial realnea la posicin realtiva de los grupos estratgicos a medida que las empresas hacen innovaciones inversiones para cambiar su posicin estructural. Oportunidades Estratgicas crear un nuevo grupo estratgico. cambiar a un grupo estratgico ms favorablemente colocado. fortalecer la posicin estructural del grupo existente la posicin de la empresa en el grupo. cambiar a un nuevo grupo y fortalecer la posicin estructural de ese grupo. Riesgos riesgos de que entren otras empresas a su grupo estratgico. riesgos de factores que reducen las barreras a la movilidad del grupo estratgico de la empresa, disminucin de poder con los clientes proveedores, empeorando la posicin con realcin a los productos sustitutos, exponindola a una mayor rivalidad. riesgos que acompaan a las inversiones destinadas a mejorar la posicin de la empresa aumentando las barreras a la movilidad riesgos al salvar las barreras a la movilidad para ingresar a grupos estratgicos ms convenientes completamente nuevos. Mapa del Grupo Estratgico como Herramienta Analtica Los ejes para el mapa no necesitan ser variables contnuas montonas. Las mejores variables estratgicas que se usarn como ejes son las que determinan las barreras clave a la movilidad en el sector industrial. Por ejemplo, en refrescos las barreras clave son la identificacin de la marca y los canales de distribucipon. Es importante seleccionar como ejes las variables que no se mueven juntas. Habiendo construdo el mapa del grupo estratgico de una indrustria, varios pasos analticos pueden ser de utilidad: Identificacin de las barreras a la movilidad: las barreras a la movilidad que protegen a cada grupo de los ataques de otros grupos pueden identificarse. Identificacin de grupos marginales: estos son candidatos para salirse para tratar de

moverse a otro grupo. Cartografiado de la direccin de movimientos estratgicos: para ver si las estrategias de los distintos grupos del sector tienden a converger a alejarse. Anlisis de tendencias. Prediccin a las reacciones: El mapa puede usarse para pronosticar las reacciones del sector industrial a un evento. Las empresas en un grupo tienden a reaccionar simtricamente a las turbulencias tendencias, dada la similitud de sus estrategias. ----------------------Calidad de la imgen de la marca Combinacin de canales grupo estratgico grupo estratgico