Universidade do Estado do Rio de Janeiro Centro de Tecnologia e Cincias Faculdade de Engenharia

Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito

Make or Buy: Uma soluo criativa para reduo de custos produtivos.

Rio de Janeiro 2013

Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito

Make or Buy: Uma soluo criativa para reduo de custos produtivos.

Projeto de Graduao apresentado ao curso de Engenharia de produo da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, para obteno da Graduao de Engenheiro de Produo.

Orientadora: Prof. Thais Spiegel

Rio de Janeiro 2013 ii

CATALOGAO NA FONTE UERJ / REDE SIRIUS / BIBLIOTECA CTC-A

Autorizo para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial deste projeto final.

______________________________ Assinatura

________________________ Data

______________________________ Assinatura iii

________________________ Data

Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito

Make or Buy: Uma soluo criativa para reduo de custos produtivos.

Projeto de Graduao apresentado ao curso de Engenharia de produo da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, para obteno da Graduao de Engenheiro de Produo.

Aprovada em 17 de Julho de 2013.

Banca Examinadora:

_____________________________________________ Prof.(a) Thais Spiegel - Orientador Faculdade de Engenharia - Universidade Do Estado do Rio de Janeiro

_____________________________________________ Prof. Cyro Faculdade de Engenharia - Universidade Do Estado do Rio de Janeiro

_____________________________________________ Msc. Barbara Lyra Convidada

Rio de Janeiro 2013 iv

DEDICATRIA

Esse trabalho fruto de muita dedicao e fora dos autores. Dedicamos tudo o que somos e o que aprendemos ser a nossas famlias por estarem sempre ao nosso lado em todos os momentos.

Raphael Rebello da Silva e Thiago Andrade de Brito

AGRADECIMENTOS

A Deus; Universidade Estadual do Rio de Janeiro; nossa professora orientadora, Thas Spiegel, pela dedicao e ateno transmitidas durante todo o projeto. Aos professores do curso: Cyro Borges, Hlcio Rocha, Thales Paradela, Edison Renato, Paula, Valeria Gomes, La Plata, Silvia, Andr Ribeiro, Flvio Bruno, Aretha Paes, Alexandre Prado, Julio Nichioka, Ricardo Miyashita e Rafael Araruna, pois deles vieram o nosso conhecimento. s nossas famlias e amigos que nos apoiaram, entenderam a nossa ausncia em muitos momentos e ainda assim permaneceram ao nosso lado. Aos momentos vividos e amizades criadas nesta casa por ns chamada de Engenharia de Produo da UERJ.

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A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar ao seu tamanho original.

Albert Einstein

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RESUMO

BRITO Thiago Andrade de e SILVA, Raphael Rebello. Make or Buy: Uma soluo criativa para reduo de custos produtivos. 2013. Projeto final (Bacharelado em Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013. A concorrncia pela venda de produtos mais barato se d tanto entre empresas como entre unidades fabris de um mesmo grupo. A Fbrica X, ameaada de perder volume de produo para uma fbrica nascente que tem um custo de produo menor, se viu obrigada a elaborar um projeto para reduzir os custos de produo de seus produtos. Portanto, criou-se uma equipe multi departamental responsvel por analisar as famlias de produtos com a maior oportunidade de reduo de custo e relacionar com o volume de vendas. A Fbrica X tem parte da sua produo realizada em fbricas terceirizadas e, aps analise de custos, pde-se descobrir qual seria o item a ser trabalhado pela equipe. Com estudos de tempos e movimentos o grupo teve uma primeira opo de melhoria, porm que no atendia totalmente a necessidade que era de reduo do custo de servio e do frete. Por isso, optou-se por uma soluo criativa que unia conceitos de insourcing e outsourcing sustentado por critrios de estratgias de operao. A soluo criativa teve implementao rpida de 4 (quatro) meses e trouxe uma economia em 6 (seis) meses de mais de meio milho de reais.

Palavras-chave: Sourcing; insourcing; outsourcing; estratgia de operao; terceirizao; tempos e movimentos.

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ABSTRACT

The competition for selling products cheaper occurs both between companies and between factories of the same group. Factory X threatened by losing production volume to a new factory that has a lower production cost, was forced to develop a project to reduce the production cost of its products. Therefore, was created a multi departmental staff responsible for analyzing the product families which had the better opportunity for cost reduction and relate to sales volume. Factory X has part of its production carried out in factories outsourced and, after analysis of cost, could find which item would be selected. Using methods-time measurement the group had a first option for improvement, which didnt met the need to reduce the cost of service and freight. Therefore, a creative solution that joined concepts of insourcing and outsourcing supported by criteria operating strategies was chosen. The creative solution was implanted in four months and brought an economy in six months of over half a million dollars.

Keywords: sourcing; insourcing; outsourcing; strategies of operation; methods-time measurement.

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SUMRIO 1 INTRODUO ........................................................................................................................ 16 1.1 Tema ............................................................................................................................... 16 1.2 Problema ......................................................................................................................... 16 1.3 Justificativa ..................................................................................................................... 17 1.4 Objetivos......................................................................................................................... 17 1.4.1 Objetivos Gerais ...................................................................................................... 17 1.4.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 17 1.5 Delimitaes do Trabalho ............................................................................................... 18 1.6 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 18 2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................................... 19 2.1 Estratgia de Operao .................................................................................................. 19 2.2 Servios .......................................................................................................................... 21 2.3 Sourcing .......................................................................................................................... 23 2.3.1 Insourcing ................................................................................................................ 24 2.3.2 Outsourcing ............................................................................................................. 26 3 MTODO .................................................................................................................................. 29 4 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................. 31 4.1 Apresentao da Empresa X ........................................................................................... 31 4.2 Descrio do setor .......................................................................................................... 33 4.3 Detalhamento da situao inicial da empresa: Caracterizao do problema .................. 34 4.4 Apresentao do problema a partir das categorias da Estratgia de Operaes ............. 35 4.4.1 Fornecimento e Integrao vertical ......................................................................... 35 4.4.2 Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ........................................... 40 4.4.3 Medio e Sistemas de recompensa ........................................................................ 41 4.4.4 Sistema de Recursos Humanos ................................................................................ 42 4.4.5 Sistemas de Qualidade ............................................................................................. 42 4.4.6 Planejamento do trabalho e sistemas de controle e Informao e Tecnologia de processo ............................................................................................................................ 42 4.4.7 Capacidade.............................................................................................................. 49 4.4.8 Critrio a ser priorizado ........................................................................................... 49 x

5 PROPOSTA E ANLISE ........................................................................................................ 53 5.1 Projeto da Soluo .......................................................................................................... 53 5.2 Seleo do Fornecedor.................................................................................................... 57 5.3 Implantao da Soluo .................................................................................................. 59 5.4 Resultado da soluo implantada ................................................................................... 62 6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 67 6.1 Sintese............................................................................................................................. 67 6.2 Contribuies e Limitaes ............................................................................................ 69 6.3 Estudos Futuros .............................................................................................................. 69 7 REFERNCIAS ....................................................................................................................... 70 ANEXO 1 Cdigo de tica da Empresa X. ........................................................................... 71

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Vantagens do outsouring......................................................................... Planta Fbrica X...................................................................................... Fluxo de processo simples....................................................................... Fluxo de processo triangular................................................................... Exemplos de produtos promocionais...................................................... Produto C escolhido................................................................................ Mesa estoque abastecedor de colorao.................................................. Mesa estoque abastecedor de Condicionador.......................................... Abastecimento da mesa com colorao.................................................. Abastecer mesa com Condicionador....................................................... Mesa........................................................................................................ Seladora e furao................................................................................... Transferncia da esteira 1 para forno termo encolhvel.......................... Transferncia do forno para esteira 2...................................................... Etiqueta.................................................................................................... Encaixotar................................................................................................ 28 32 36 37 38 39 43 43 44 44 45 45 46 46 47 47

Paletizar.................................................................................................... 48 Layout antigo da operao....................................................................... Novo Layout Proposto............................................................................ Local escolhido para operao Promoo In House................................ Planta baixa do local................................................................................ Caderno de Encargos: Premissas, Instalaes e Obrigaes................... 48 54 56 57 58

Composio do custo e observaes........................................................ 59 xii

Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30

rea em preparao................................................................................. Layout Final............................................................................................. Equipe na nova rea de produo...........................................................

60 60 61

Nova rea de produo............................................................................. 62 Produto C feito in house....................................................................... 62 Antes e depois do processo produtivo..................................................... Figura de Sntese do Projeto.................................................................... 64 67

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10Tabela 11Tabela 12Tabela 13-

Categorias de deciso da estratgia de produo............................................ Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisas........................ Volume de produo dos produtos promocionais.......................................... Custo aberto do produto................................................................................. Tabela de Capacidade atual produtiva por posto............................................ Matriz impacto................................................................................................ Caracterizao da Situao atual nos critrios de Hayes................................ Tabela de Capacidade produtiva proposta por posto......................................

20 30 38 39 49 50 52 53

Cronograma de atividades............................................................................... 55 Novo Custo aberto do produto........................................................................ 63

Comparativo entre os cenrios........................................................................ 63 Economia Acumulado..................................................................................... 64 Caracterizao da Nova Situao atual nos critrios de Hayes...................... 65

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC Fabricar MOD Molho Produtos Promocionais Produzir -

Material de acondicionamento Processo de elaborao do produto qumico em reatores Mo de obra direta Produto qumico - Produtos que o cliente paga por uma unidade e recebe outra de graa Processo de envase do produto qumico e/ou montagem

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1 INTRODUO Neste captulo ser apresentado o tema do projeto, o problema a ser resolvido e seus objetivos e o motivo pelo qual este projeto foi desenvolvido.

1.1 Tema Make or Buy: In- or outsourcing? A deciso de contratar ou fazer (make or buy) um servio ou atividade uma deciso estratgica para as organizaes. Essa contratao pode ser feita no formato insourcing ou outsourcing. s vezes, essa deciso tende a ser to complexa que preciso uma soluo criativa, ou algo inovador e desafiador para a organizao, at mesmo uma combinao de in e outsourcing como ser visto neste projeto.

1.2 Problema A competitividade no mercado externo faz com que, em geral, as unidades fabris pensem em solues para que possam vender os produtos produzidos para seus clientes cada vez mais barato. Essa competitividade ultrapassou a barreira da concorrncia externa, chegando a criar concorrncia entre unidades fabris de um mesmo grupo. Uma unidade fabril localizada no Rio de Janeiro, chamada de Fbrica da Empresa X est por vezes tambm ser chama da Fbrica X , de uma organizao mundial do ramo de cosmtico identificou uma ameaa com a instalao de duas novas fbricas no Mxico, onde o custo indireto de fabricao (CIF) tende a ser consideravelmente mais baixo do que os praticados no mercado brasileiro. Com a instalao desse cenrio as produes destinadas exportao produzidas pela Fabrica X ficaram comprometidas, pois o Mxico conseguiria exportar os produtos de forma mais barata do que o Brasil. Logo, essa se viu obrigada e elaborar formas de reduzir o seu custo de produo dos produtos promocionais para aumentar sua vantagem competitiva. O projeto teve incio em novembro de 2011 e teve o incio de operao em janeiro de 2012.

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1.3 Justificativa Devido facilidade de obter as informaes, pelo fato de ambos os autores deste projeto terem vivenciado este problema como funcionrios da Fbrica X e participado na elaborao da soluo criativa, optou-se pela escolha de dissert-lo como projeto de engenharia de produo para a resoluo de um problema. A Organizao atende no ramo de cosmticos atingindo diversos mercados, desde os de grande pblico at o consumidor luxuoso. A Fbrica X, como parte dessa organizao, a nica do grupo que fabrica produtos para todos os grupos, no havendo uma s especializao. Uma fatia considervel desses produtos destinada a suas promoes. Os produtos promocionais so aqueles destinados divulgao de uma marca ou produto com o intuito de captar novos clientes e fidelizar os atuais. O histrico do volume de produo dos produtos promocionais da Fbrica X teve uma grande ascenso desde o ano de 2011 at 2012 com um crescimento de 60%. Em 2011 o volume anual de produtos promocionais foi de 5 (cinco) milhes e em 2012 o volume fechou em 8 milhes. O esperado para 2013 um volume em torno de 14 milhes de unidades. Este volume representa 10% do total de produo anual da Fbrica X.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivos Gerais Este projeto tem como objetivo definir um problema prtico a partir do referencial terico de operaes, e como soluo elaborar um projeto de engenharia.

1.4.2 Objetivos Especficos O projeto de engenharia pode ser qualificado como criativo ao se basear em uma soluo de sourcing que visa solucionar o problema enfrentado pela Empresa X, proporcionando uma vantagem competitiva e apresentando os resultados obtidos aps o primeiro ano de sua implantao. O projeto tem como pilares a disciplina de estratgia de operaes, em particular as definies de servios, in e out sourcing adotadas para compor uma soluo hbrida com foco na reduo dos custos produtivos de um produto promocional. Assim, 17

contribui do ponto de vista acadmico com uma reviso bibliogrfica as estratgias de operaes, com base na viso do Hayes et al (2008), as definies de servio, insourcing e outsourcing, apresentando seus riscos e vantagens. Do ponto de vista prtico, contribui com uma anlise estruturada dos resultados obtidos com a soluo criativa e seus impactos nos demais aspectos de operaes estudadas. Ao final, ser apresentado os resultados financeiros dessa soluo e as mudanas que foram feitas para que este projeto pudesse ocorre e seus impactos nas operaes da unidade fabril.

1.5 Delimitaes do Trabalho O presente trabalho no tem por finalidade a criao de uma soluo genrica a ser adotada em outra empresa sem estudo prvio. A reviso bibliogrfica no teve intudo de debater filosoficamente os conceitos apresentado, a inteno era de apenas apresenta-los para esclarecimento do leitor e no defini-los. Durante a elaborao da soluo do problema, foi preciso priorizar apenas um critrio para trabalho a fim de dar foco a este, estudando e realizando melhorias no que mais causava impacto no sistema e de maior oportunidade de resultados. A soluo criativa foi realizada para apenas um produto o qual serviu como piloto. 1.6 Estrutura do Trabalho O presente trabalho est estruturado da seguinte forma: O primeiro captulo versa sobre os aspectos introdutrios do projeto: tema da pesquisa, problema a ser solucionado e a justificativa, objetivo da pesquisa, limitaes do trabalho e estrutura do trabalho. No captulo dois feita a reviso bibliogrfica acerca das estratgias de operaes, servio, sourcing, in e outsourcing. O captulo trs destinado ao mtodo, onde tambm so apresentados os conceitos de estudos de caso baseado no livro Estudo de Caso de Robert Yin. No captulo quatro feita a apresentao da empresa estudada, a sua posio no mercado em que ela atua o desafio a ela proposto e seus problemas a partir das categorias estratgicas de operaes segundo Hayes et al (2008) e por fim, a definio do critrio a ser priorizado.

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No captulo cinco detalhada a proposta de melhoria e anlise dos resultados alcanados. O captulo seis trata das consideraes finais do trabalho, onde so feitas a avaliao geral do projeto com base nos objetivos, algumas limitaes sobre este e sugestes de trabalhos futuros. 2 REFERENCIAL TERICO A reviso bibliogrfica iniciada com o entendimento de como e quanto so importantes s estratgias de operaes para uma empresa. Ser apresentado a viso de Hayes et al (2008) na qual se baseia esse projeto e todos os critrios sugeridos por ele. Por conseguinte, sero abordadas as definies de servios e sourcing, aprofundando um pouco mais no significado de in- e outsourcing, assim como suas vantagens, desvantagens e riscos.

2.1 Estratgia de Operao Pode-se compreender a importncia de se ter uma estratgia de operao da seguinte forma:
O primeiro passo para uma empresa que quer competir por meio da produo se ajeitar ter todos marchando na mesma direo, com metas e prioridades comuns, uma compreenso compartilhada de como a empresa quer competir no(s) negcio(s) e um acordo sobre o que ser negado. Somente ento ser possvel conseguir coerncia entre as metas, atividades e necessidades dos vrios grupos funcionais. Focando especialmente na funo de produo, tal coerncia requer de acordo com as necessidades de suas organizaes e funes irms. Alm disso, os diversos elementos do sistema de produo global, tanto estrutural (edificaes, equipamentos e obrigaes contratuais) como infra estrutural (polticas, prticas e sistemas), precisam ser compatveis e mutuamente reforadores. (Hayes et al, 2008).

Sendo assim, para Hayes et al (2008) uma empresa que alcana seu equilbrio entre sua estratgia e sua capacidade interna, encontra-se perfeitamente pronta para agredir o mercado e criar novas oportunidades para o seu negcio. O mesmo autor apresenta uma ferramenta que auxilia na reflexo das decises que se fazem necessria. Essa ferramenta apresentada na tabela abaixo.

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Tabela 1 Categorias de deciso da estratgia de produo. Fonte: Hayes et al (2008)

As decises estruturais no quadro representam pontos fsicos da organizao j s de sistemas e politicas infraestruturais so compreendidas por aspectos que devem ser gerenciados. Estudando mais a fundo a definio de 3 (trs) dos critrios estruturais, tem-se as seguintes definies segundo o mesmo autor: Capacidade: A quantidade de capacidade que um determinado conjunto de espao fsico e equipamentos podem fornecer depende destes ser utilizado um turno por dia, cinco dias por semana ou intermitentemente. Tambm depende do nvel de prioridade/defeito do processo, que afetado pela escolha de equipamentos, da poltica de fornecimento de materiais e de um nmero de prticas organizacionais. Fornecimento e integrao vertical: quanto do trabalho total necessrio para criar e entregar seus produtos/servios ser feito internamente e quanto ser comprado de organizaes externas. Algumas empresas escolhem ser verticalmente integradas produzindo a maioria de seus componentes e servios enquanto outras preferem comprar a maioria de suas necessidades de modo a limitar seus investimentos de capital e quantidade de processamento interno.

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 Informao e tecnologia de processo: Tais decises requerem escolhas entre diferentes tipos de equipamentos (normalmente projetado por algum de fora da fbrica que tem em mente um uso e caractersticas operacionais desejadas especficas). Em outro nvel, devem explicitar como esse equipamento ser localizado, interligado e coordenado (...) cada escolha implica em um conjunto de decises auxiliares estruturais e infraestruturais.

No esquecendo os demais critrios, mas priorizando os mais significativos para esse trabalho, tem-se a medio e sistemas de recompensa que est relacionado s politicas de promoes, bonificao de funcionrios e medies de seus trabalhos. Sistemas de recursos humanos, como mostrado na tabela, abrangendo as etapas de seleo de pessoas, avaliao e desenvolvimento de suas habilidades. O critrio de sistema de qualidade consiste no monitoramento, preveno, interveno e eliminao de defeitos nos produtos. E, por ltimo, citado o sistema de desenvolvimento de produto e processos que trata as definies sobre liderana e organizao das equipes em suas atividades. As decises classificadas como infraestruturais, geram repercusses e implicaes nos outros elementos, e estas acabam por lidar com o lado mais humano da situao, as decises mais conceituais e intelectuais. Os impactos dessas decises muitas vezes so subestimados. De acordo com Hayes et al (2008), estudos feitos em diferentes empresas comprovaram que em mais da metade os diferentes resultados eram justificados por elementos como tamanho da planta de trabalho e idade, relao entre o capital, trabalho e fora sindical.

2.2 Servios Antes de comearmos a apresentar os conceitos sobre in sourcing e outsourcing, se faz necessrio o entendimento do que servio. De certo modo, as definies de servio existente ainda divergem entre definies focadas em duas frentes: marketing e operaes, como apresenta abaixo a autora SOARES (2005) em parte de sua publicao.
Uma das concluses do estudo [do instituto Fraunhofer (2003)] que de fato, hoje, servios no possuem ainda uma teoria bsica, uma vez que a bibliografia de servios amplamente fragmentada, isto , os conceitos de servios so discutidos nos campos de disciplinas e subdisciplinas, como o marketing e as operaes. No se conhece ainda a essncia dos servios, sua natureza, a lgica geral atravs da qual os mesmos so regidos. Se por um lado isto contribui com massa critica para discusso e avanos futuros no

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campo de servios, por outro lado induz disperso existente na discusso, conformando um leque amplo e no necessariamente convergente de definies e conceitos na literatura. (...) O resultado [da pesquisa] mostra que a maioria dos entrevistados acredita ser insuficiente o conhecimento bsico existente [sobre gesto de servios]. Retificando opinies de autores em publicaes antigas, o estudo explicita que existe ainda uma clara demanda por modelos menos genricos, que deem conta das complexidades e especificidades do setor de servios. Alm disto, dada heterogeneidade e a amplitude do tema, emerge a carncia por especificaes e padres focados nos distintos tipos de servios. (SOARES, 2005, P.37 ).

Em outra pesquisa, mais antiga, realizada sobre servio mencionado por Zeithalm, Parasuraman & Berry (1985, apud LOVELOCK & GUMMESSON, 2004) foram revisados 46 publicaes entre 1963 e 1983 de 33 autores diferentes para identificao das caractersticas mais frequentes. O resultado foi: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Resultado semelhante foi obtido por Edgett e Parkinson (1993, apud LOVELOCK & GUMMESSON, 2004) quando separaram 106 publicaes entre 1963 e 1990. Quando MEIRELLES (2006) comea uma busca histrica sobre essa definio, escreve no inicio de uma definio para servio o seguinte: um grupo de atividade de expressiva participao na composio do produto interno bruto, denominado por Fischer (1939) e Clark (1940) de setor tercirio, vrios tm sido os esforos tericos e analticos empreendidos na busca da compreenso das particularidades e especificidades do setor de servios. Agregando uma diversidade de atividades, o setor prima pela heterogeneidade e variedade, seja em termos de caractersticas de produto e de processo, seja do ponto de vista das estruturas de mercado, heterogeneidade esta que se reflete no tratamento terico dado ao setor.. Avanando um pouco mais no tempo, mas ainda dentro de uma viso clssica da economia tem-se que a viso dos clssicos a respeito dos servios e do seu papel na dinmica econmica est relacionada fundamentalmente as diferentes concepes a respeito do processo de gerao de valor na economia. (MEIRELLES, 2006). Realizando um comparativo ainda nessa viso, possvel entender que Especificamente, um debate entre, de um lado, a teoria do valor-trabalho, representada por Marx e Smith, cuja tica de anlise est voltada para os aspectos de oferta, em que a produo industrial o hard core do sistema econmico (...) e, de outro, a teoria do valor-utilidade, representada por Say, Mill e Walras, baseada numa tica de anlise voltada essencialmente para os aspectos de demanda, em que as diferenas tcnico-produtivas entre as diversas atividades econmicas no so critrios de definio do carter produtivo e da relevncia econmica das atividades do sistema econmico. (MEIRELLES, 2006). 22

Vale ressaltar que nesse trabalho no ser debatido cada viso citada ou comparaes entre elas, inteno apenas apresentar uma trajetria histrica dos pensamentos desde os clssicos ao mais atual debate sobre definies de servio. Passando j para uma viso mais contempornea, tem-se os autores que concentram suas anlises nas caractersticas de ofertas focando no processo produtivo e produto final, e outros que buscam caracterizar o consumo, entrelaando as funes do servio com o publico que ele alvo. Para MARSHALL e WOOD (1995) a fragilidade das abordagens

contemporneas tem suas razes na prpria metodologia de classificao do padro ISIC (Internacional Standard Industrial Classification) adotada por organismos multilaterais (...) por ser uma metodologia de cunho eminentemente industrial e derivada de uma viso essencialmente tangvel da economia, acaba-se tratando as atividades de servio como uma categoria residual (...) neste sentido, esse padro conduz a uma srie de equvocos quanto s caractersticas essenciais dos servios e o seu papel na dinmica econmica, dificultando a classificao destas atividades na sua crescente diversificao e abrangncia, de modo a incorporar as mudanas no processo de produo e as mais modernas funes dos servios no mbito da dinmica econmica contempornea.. Com toda a evoluo do sculo XX, MEIRELLES (2006) destaca a crescente importncia das inovaes tecnolgicas nos setores de informticas e telecomunicaes, assim tambm como as inovaes organizacionais e as novas formas de comercializao. Tendo como base a relao produtor e consumidor, estas levam a grandes mudanas nos aspectos de produo e consumo dos servios o que dificulta ainda mais a diferenciao das caractersticas de servio. Contudo, observa-se que apesar do tema estar sendo estudado e discutido h bastante tempo, ainda no foi possvel ter uma definio definitiva do que servio nem das suas caractersticas atuais e exclusivas, e esse trabalho no se prope a realizar tal tarefa.

2.3 Sourcing O termo sourcing se aplica ao subconjunto de servios que so entregues em base repetitiva, usualmente no longo prazo. Segundo DIBBERN et al. (2004), sourcing entendido como a estrutura formal de responsabilidade e delegao de tarefas

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instituda para obteno de servios e para o gerenciamento de recursos e atividades requeridas para a produo destes servios. (JESUS, 2005. p.10). O sourcing pode trazer benefcios relacionados eficincia e eficcia. SCHULLMAN et al. (1999 apud SANTOS, 2009). Exemplifica-se benefcios de eficincia como alavancagem tecnolgica, melhores utilizaes de recursos e criao de economia de escala. Como exemplo de benefcios de eficcia, o autor cita padronizao de processos, melhorias de servio e trocas de know-how. HYDER et al. (2004) aponta que a ideia da prtica de alocao de atividades no centrais da organizao para prestadores de servios externos comum desde meados do sculo XX. O autor entende que essa prtica traz benefcios em custos e qualidade.

2.3.1 Insourcing Segundo JIA & MATTOS (2008), ainda no h um conceito claro ou difundido sobre o insourcing na literatura. SALLES (2010) defende a ideia de que o insourcing uma soluo organizacional que busca implantar uma estrutura interna de gesto por servios.. Um dos poucos autores que consegue definir e esclarecer o assunto MONTEIRO (2007) diz que Insourcing um conceito que surgiu em oposio ao outsourcing e que pode ter dois significados: por um lado, representa a reteno de certo servio no interior da organizao, atravs da criao de um departamento para o efeito com pessoal interno a tempo inteiro; por outro lado, pode tambm significar o estabelecimento de uma unidade semiautnoma, que presta servios aos restantes departamentos dentro da organizao, em que os preos e as condies so acordados entre os quem requisita e a unidade prestadora do servio.. Utilizando a busca pela inovao como base para um exemplo, possvel caracterizar como a presena de certo funcionrio terceirizado dentro do seu ambiente de trabalhado focado no seu trabalho, nesse caso identificar novas ideias para melhorar o processo dessa empresa, por um curto ou determinado perodo de tempo. A prtica desse recurso, conforme MONTEIRO (2007), pode se dar por diversos fatores, entre eles: Ganhar ou aumentar o controle; Mudana drstica de negcios; Obteno de vantagem econmica; 24

 Criao de vantagem competitiva por meio de personalizao; Proteo ou estimulo ao capital intelectual; Afastamento de um provedor.

O fator controle, na maioria das vezes, o principal quesito para a adoo da prtica. s vezes certa unidade de negcio pode requerer um maior controle que no pode ser obtida caso a atividade seja exercida fora do seu local de controle no trabalho. Da mesma forma, a mudana de negcio pode vir com a alterao da estratgia de produo, ou seja, em caso de compra ou fuso de empresas, os objetivos podem tomar rumos totalmente diferentes que no podem ser alcanados nas atuais caractersticas de servios. A fim de obter uma vantagem competitiva ou algum segredo industrial ou simplesmente utilizar o capital intelecto disponvel de outra forma, empresas optam por determinar tarefas rotineiras a um terceiro. Podem-se citar algumas vantagens ou agentes vantajosos para a adoo o insourcing. So eles: Liderana: uma nova liderana pode acelerar o insourcing, levando a organizao a superar as barreiras associadas a ela. Perfil de personalidade empresarial: companhias com uma cultura propensa mudana e com maior desejo de assumir riscos apresentam uma maior probabilidade de insourcing. Maturidade de execuo de servios ou maturidade do processo: empresas com investimento em maturidade de TI e retorno de investimento testemunhado tero maior suporte de insourcing. Credibilidade da rea de TI: se a credibilidade for alta, a empresa ter mais disposio de confiar na organizao de TI para levar a uma operao de insourcing. (MONTEIRO, 2007).

Por outro lado, existem riscos ou fatores negativos que podem atrapalhar a adoo do insourcing. A possibilidade do alto custo de capital aonde o insourcing pode requerer um investimento de capital inicial, em geral, nos ativos de TI, para proporcionar o lugar adequado dos novos recursos humanos de insourcing. A transio das tarefas, que geralmente so difceis de serem feitas pela facilidade de se ter informaes perdidas, outro fator de risco para a prtica, assim como o 25

perodo de tempo da prestao ou da transio do servio pode ser algo no aceitvel. Isso caracteriza um grande um risco comercial, onde a ateno no negcio pode ser deixada de lado para que a transio das atividades seja feita. Por fim, ao termino de um contrato ou a resciso dele por qualquer fator pode gerar um prejuzo financeiro a organizao de valor significativo alm de deixar falhas e causar problemas s atividades operacionais.

2.3.2 Outsourcing Para BEAUMONT (2006, apud Salles 2010), caracteriza outsourcing como sendo execuo de um processo de negcio por um terceiro (traduzido muitas vezes por terceirizao). A caracterizao de um outsourcing para YOUNG (2000, apud. JESUS, 2005), define que as relaes entre empresa e terceiro devem ser diferenciadas das condies trabalhistas aplicadas organizao contratante e que o servio em outsourcing j tenha sido realizado dentro da organizao. Ao buscar a traduo de outsourcing em qualquer dicionrio encontrar como resposta a palavra terceirizao. MONTEIRO (2007) confirma a veracidade dessa traduo visto que para ele o outsourcing designa a ao que surge por parte de uma organizao em obter mo-de-obra por uma entidade externa. Quer isto dizer que determinadas funes no contexto de uma organizao so realizadas por uma entidade externa. isto que diferencia o outsourcing de outros modelos de negcio, pois algo que se contrata de modo diferente.. interessante fazer uma breve reflexo sobre o enquadramento do outsourcing na evoluo da prpria sociedade humana. Ao longo da histria as pessoas formaram organizaes de modo a lhes ser possveis realizarem atividades e produzirem resultados que individualmente no seriam capazes. O outsourcing surge como algo natural na evoluo de uma sociedade complexa e evoluda: tal como as pessoas no so capazes de fazer tudo por si, necessitando como tal de trabalhar conjuntamente, em sentido amplo tambm as organizaes necessitam de cooperar entre si de modo a lhes ser possvel desenvolver as suas atividades com o mximo de eficcia. (MONTEIRO, 2007). A terceirizao de servios para as atividades operacionais so mais comuns no setor industrial. A natureza da produo cria oportunidades para atividades operacionais 26

muito especficas de serem delegadas a empresas de fora. Manuteno de mquinas e equipamentos de reparao pode ser obtida a partir de terceirizao de servios que se especializam no equipamento especfico. Outros tipos de atividades operacionais incluem limpeza, paisagismo, instalaes de manuteno e gesto da propriedade. Muitas empresas procuram terceirizar os servios, a fim de economizar dinheiro. Os servios mais comuns so servios de terceiros de recursos humanos e contabilidade. Servios financeiros so bastante comuns a serem terceirizados, chegando ao ponto de mover todo o seu departamento de contabilidade no exterior, a fim de salvar uma quantidade significativa de dinheiro. MONTEIRO (2007) detalha os riscos e lembra que os projetos de outsourcing no esto isentos de perigo. Estes projetos podem fracassar devido falta de envolvimento por parte de um chefe executivo, perda de controlo do projeto, a tendncia de considerar o outsourcing como um fim ou as dificuldades de comunicao e adaptao.. Riscos: Resultados nem sempre correspondentes ao esperado; Redues de custos que no acontecem; Objetivos no alcanados; Contratos rgidos; Perda de controle estratgico; Perda de controle sobre ativos; Ameaa de oportunismo; Perda de capital intelectual; Quebra nos nveis de servio; Perda de capacidade tecnolgica; Resistncia interna; Segurana. Segundo as pesquisas, as empresas escolhem o outsourcing pelas seguintes razes: Reduo de custos: 79% Foco no negcio: 75% Melhorar qualidade de servio: 70% Melhorar a competitividade: 67% Melhoria continua de processos: 60% 27

 Atingir os standards reconhecidos como melhores prticas: 53%

Assim como possuem riscos, o outsourcing tambm possuem vantagens bem atraentes que fazem o empreendedor realmente considerar a possibilidade, como pode ser visto na figura abaixo:

Figura 1 Vantagens do outsourcing. Autor: Monteiro (2007)

Pode-se listar, abaixo, outros benefcios do Outsourcing (MONTEIRO, 2007): Acessos a novos recursos humanos e tecnologia; Transparncia no estabelecimento de prioridades; Maior visibilidade dos custos; Controle claro e objetivo de cronogramas; Objetividade na negociao; Transferncia do risco de parte da atividade para terceiros.

A deciso de se adotar o outsourcing ou insourcing deve ser estruturado na necessidade e objetivos que sero adotados, alm de ser necessrio obter consenso das partes interessadas e responsveis e modelar o relacionamento entre os setores e pessoas afetados. A escolha por um ou outro, no significa na resoluo de todos os problemas, s vezes preciso uma soluo criativa ou uma mescla entre as duas definies. isso que ser visto nos captulos a seguir e apresentado no estudo de caso. 28

3 MTODO O estudo de caso apenas uma das diversas maneiras de se realizar pesquisa em cincias sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em arquivos (como em estudos de economia) so alguns exemplos de outras maneiras de se realizar pesquisa. Cada estratgia apresenta vantagens e desvantagens prprias, dependendo basicamente de trs condies: a) o tipo de questo da pesquisa; b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; c) o foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos. (YIN, 2001: 19). Este trabalho se baseia em um estudo de caso j mencionado anteriormente de uma unidade fabril localizada no Rio de Janeiro, denominada de Fbrica X, de uma organizao mundial do ramo de cosmtico. Esse mtodo ajuda na compreenso de um problema prtico, mantendo as caractersticas do evento como aponta YIN (2001: 21) em suas pesquisas: O estudo de caso contribui de forma inigualvel para a compreenso que temos de fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. No surpreendentemente, o estudo de caso vem sendo uma estratgia comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na cincia poltica, na administrao, no trabalho social e no planejamento (YIN, 1983) (...) Em resumo, o estudo de caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e maturao de alguns setores.. Neste estudo de caso o objetivo definir um problema prtico. Para isto, necessrio entender o porqu do problema e como solucion-lo. Existem cinco principais estratgias de pesquisas apontadas por YIN (2001) nas cincias sociais que so: os experimentos, levantamentos, anlise de arquivos, pesquisas histricas e estudos de caso; e para cada uma dessas estratgias existe uma forma de questo de pesquisa baseada na srie: quem, o que, onde, como e por que e existe condies relacionadas aos eventos comportamentais e os acontecimentos contemporneos. Baseado nessa interrelao que tem a deciso de qual estratgia ser utilizada.

29

Tabela 2 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisas. Fonte: YIN, apud COSMOS Corporation.

Estratgia Experimentos Levantamento anlise de arquivos pesquisa histrica estudo de caso

exige controle focaliza forma da questo sobre eventos acontecimentos de pesquisa comportamentais? contemporneos? como, por que. Sim sim sim sim/no no sim

quem, o que, onde, no quantos, quanto. quem, o que, onde, no quantos, quanto. como, por que. como, por que. no no

Para realizar estudo, uma variedade de entrevistas e anlise de documentos teve de ser realizadas a fim de coletar as informaes necessrias para cruzamento dos dados da Fbrica X. Como dito por YIN (2001: 27) o estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com muitas das tcnicas utilizadas pelas pesquisas histricas, mas acrescenta duas fontes de evidncias que usualmente no so includas no repertrio de um historiador: observao direta e srie sistemtica de entrevistas. (...) o poder diferenciador do estudo de caso a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidencias documentos, artefatos, entrevistas e observaes (...). A definio mais clara para um estudo de caso que resume de forma coesa os pontos supracitados acima pode ser dada por: a essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que ela tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. (YIN, apud SCHARAMM, 2001: 31). O estudo de caso trar a apresentao da empresa assim como a descrio do setor que ela atua e o porqu da necessidade do projeto. Ser detalhado tambm a equipe e como esta foi selecionada, o planejamento feito, a escolha da forma de terceirizao e sua implementao. Por fim, ser apontado os resultados obtidos aps seis meses por esse projeto e as dificuldades enfrentadas.

30

4 ESTUDO DE CASO 4.1 Apresentao da Empresa X A Empresa X uma multinacional lder no setor de cosmticos. A atuao ocorre em 130 pases, com 42 fbricas, cerca de 300 subsidirias e com mais de 60 mil funcionrios. A Empresa X a lder mundial no setor de cosmticos. As regies de atuao do grupo contam com 62% na Europa, 23% nos EUA e Canad, 8% na sia e na Amrica Latina de 6%. Em 2012, a empresa obteve um faturamento anual de mais de 20,3 milhes de euros. A Empresa X possui mais de 1.800 funcionrios somente no Brasil. Possui sua Sede no Rio de Janeiro e duas fbricas, sendo uma em So Paulo e outra no Rio de Janeiro. A Central de Distribuio (CD) e o Centro de Pesquisa & Desenvolvimento tambm esto localizadas no RJ. Os parques industriais do Rio de Janeiro e de So Paulo da Empresa X, so considerados um dos mais importantes do grupo devido alta performance e a produo de mais de 500 milhes de unidades por ano. O espao ocupado pelas fbricas da Empresa X ocupa uma superfcie de mais de 60.000 m de rea construda. A nvel nacional, a Empresa X est entre os 3 primeiros colocados do mercado de cosmticos em geral. As atividades no pas concentram-se em quatro divises que englobam as seguintes marcas: a) Mercado de Grande Pblico; b) Mercado para Profissionais; c) Mercado de Luxo; d) Mercado de Produtos Dermatolgicos. A ambio da Empresa X at 2015 estar entre as 10 melhores empresas para se trabalhar, dobrar a participao no Market share e alcanar 30.000.000 (trinta milhes) de novos consumidores. Uma das caractersticas do Grupo a preocupao no desenvolvimento de atividades nos locais onde atua, fortalecendo o conceito de cidadania nos pases onde atua. Considerada uma das principais fbricas do grupo na rea de colorao capilar, a Fbrica da Empresa X do Rio de Janeiro tem em sua gama de produtos coloraes para diversos tipos de clientes, desde os sales profissionais at os clientes que utilizam os produtos em casa. No catlogo de produtos da fbrica, esto tambm produtos como 31

desodorante, protetores solares, cosmtica ativa, hidratantes e perfumes. Essa gama diversa faz da fbrica ser a nica do grupo que produz todas as famlias de produtos existentes do Grupo. Seu volume de produo de aproximadamente 132 milhes de unidades por ano e o faturamento estimado para 2013 de 230 milhes de reais. A poltica de capacidade produtiva da Fbrica da Empresa X tem o objetivo de disponibilizar mais produtos com padres de qualidade que atendam as exigncias dos clientes e que acompanhem a evoluo do mercado. Para conseguir atingir este objetivo, a fbrica X trabalha em cima da melhoria contnua dos seus processos e da capacitao dos funcionrios. A fbrica X vive um momento de mudanas na forma de trabalho para atingir novos patamares de resultados financeiros e operacionais. Atualmente a fbrica X conta com um projeto transversal de melhoria contnua que visa melhorias nos indicadores de qualidade, segurana, performance e reduo de custos produtivos. Esse projeto de melhoria conta com a participao dos funcionrios atravs de grupos transversais focados cada grupo em um determinado indicador, a fim de realizar aes para melhoria destes. O horrio de trabalho da fbrica X esta estabelecido no modelo 12x36 horas. So cerca de 250 funcionrios operacionais que participam deste horrio e cerca de 120 funcionrios que seguem o modelo administrativo. Na figura abaixo apresentado o layout da fbrica:

Figura 2 - Planta Fbrica X. Fonte: Arquivos Empresa X

32

4.2 Descrio do setor O mercado de cosmtico, foi um dos poucos mercados que, durante a crise econmica, obteve crescimento no Brasil. comum que haja concorrncia entre empresas do mesmo setor em busca de maior Market share e margem bruta. Para isso, as empresas concorrentes estudam umas as outras e analisam quais so as oportunidades que tem para conseguir ter um produto melhor e com o custo de produo mais barato. O fato que essa concorrncia pode ocorrer tambm entre as unidades de uma mesma empresa ou grupo. A Empresa X responsvel por fabricar, produzir e coordenar a produo de produtos de colorao capilar, tanto os realizados internamente (dentro da rea produtiva da planta), quanto os externos (fabricados internamente, porm, produzidos/montados, em empresas terceirizadas). Segundo a revista EXAME 2013 o Brasil o terceiro mercado mundial de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, atrs apenas de Estados Unidos e Japo e frente de gigantes como a China. Segundo os ltimos dados disponveis, o setor faturou 42 bilhes de dlares no pas no ano passado, o que representa um crescimento de 87% desde 2007. Nesse ritmo, o Brasil deve alcanar a vice-liderana no consumo mundial de cosmticos at 2017. Tudo isso torna o pas um mercado decisivo para as maiores companhias de beleza do planeta, sobretudo em tempos de retrao das economias americana e europeia. Porm, pelas mesmas razes, o mercado brasileiro se tornou altamente competitivo e a inovao o nico caminho para as empresas que no querem perder participao frente concorrncia. De acordo com a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (Abihpec, 2012), os lanamentos e as novas apresentaes de produtos so responsveis por 35% do faturamento bianual do setor de cosmticos no Brasil, o que implica que a cada quatro anos as empresas precisam reformular quase completamente seus portflios, tornando o segmento quase to dinmico quanto os de informtica e telefonia mvel. Sustentar esse ritmo, entretanto, passa necessariamente pela implantao de uma cultura de inovao constante. A cultura de uma empresa tem grande impacto nesse processo, j que todos os departamentos precisam colaborar para que as inovaes sejam viveis. 33

4.3 Detalhamento da situao inicial da empresa: Caracterizao do problema Os produtos de responsabilidade da Empresa X tem um custo X de repasse da Empresa X para a Diviso, chamado de PRI. Neste custo so considerados os custos indiretos de fabricao, os custos dos insumos e tambm o custo de produo, conhecido como TR. Este ltimo clculo leva em considerao a quantidade de mode-obra direta utilizada, a cadncia e o rendimento da mquina. O valor de revenda destes produtos pela Empresa X para a Diviso exatamente o mesmo valor que foi gasto para produzi-lo pela fbrica. Ou seja, o lucro da fbrica tende a ser sempre zero. Quanto menor for o custo para produo de um produto pela fbrica, menor ser o custo de revenda para a Diviso, e, consequentemente, menor ser o custo deste produto no mercado para os clientes finais. Essa a lgica que rege grande parte dos sistemas produtivos fabris, quanto ao custo de fabricao de um produto para exposio no mercado final. A Empresa X a principal responsvel por abastecer os mercados de colorao capilar nos seguintes pases/continentes: Brasil, Mxico, Colmbia, Bolvia, Peru, Argentina, Estados Unidos, sia e frica (estas 3 ltimas, somente parte dos pases/continentes). Com a informao recebida no final do ano de 2011 que seria construda uma nova fbrica no Mxico que seria a maior fbrica de colorao capilar da empresa no mundo, e sabendo que o preo da mo de obra usada no Mxico de aproximadamente 1/3 o valor da mo-de-obra usada no Brasil, foi anunciado pela Diviso que grande parte dos pases que at o momento era o Brasil o responsvel por abastecer, seria transferido para o Mxico. Logo, a Empresa X perderia volume de produo para outra fbrica do mesmo grupo. Esse volume anunciado era de cerca de 30%. O fato de saber que uma nova unidade fabril produziria o mesmo tipo de produto o qual j produzido a mais de 50 anos na mesma fbrica por um preo mais barato que tornaria o produto mais competitivo no mercado, fez com que os diretores responsveis pela Empresa X no Brasil junto com o Superintendente da Empresa X tomassem medidas operacionais para que pudessem rapidamente reduzir o preo dos processos produtivos dos principais produtos, a fim de terem os produtos mais competitivos, tanto com o mercado, quanto com a concorrncia interna. Iniciou-se um estudo para saber em qual famlia de produtos estava as maiores oportunidades de reduo de custo. Com isso, foram analisadas informaes relacionadas : custo de produo versus volume de produo anual versus volume e 34

expectativa de aumento das vendas para todos os produtos do catlogo de responsabilidade da Empresa X.

4.4 Apresentao do problema a partir das categorias da Estratgia de Operaes Como visto no Referencial Terico no capitulo 2 (dois), adotou-se para estruturar esse trabalho as classificaes estruturais e infra estruturais estudadas pelo Hayes et al (2008). Dessa forma, os subitens a seguir esto divididos nos principais critrios dessa ferramenta, ao final ser visto como foi escolhido o critrio principal para modificao e ser apresentada a soluo criativa para o problema.

4.4.1 Fornecimento e Integrao vertical Com base nas informaes do estudo foi possvel verificar que de 100% do volume de produtos de responsabilidade da Empresa X, 30% eram produzidos em empresas terceirizadas, os quais apresentavam as maiores oportunidades de reduo de custo de produo, j que os produtos produzidos internamente na Empresa X j possuem estrutura de composio de custo enxuta. O total de empresas terceirizadas so 4 (quatro), citadas abaixo: Terceiro 1 especializada em processo produtivo de embalagens Terceiro 2 especializada em processo produtivo de embalagens Terceiro 3 especializada em processo produtivo de montagem Terceiro 4 especializada em processo produtivo de envase

A Fbrica X utiliza de empresas terceirizadas para produzirem seus produtos, devido a alguns fatores como: 1) Espao da unidade de produo pequeno: o espao disponvel para disposio das mquinas e realizao da operao j est quase totalmente saturado e possui pequenos espaos para dispor de novas mquinas. 2) Falta de conhecimento da operao: para os produtos que possuem complexidade na operao de produo e a Empresa X no possui conhecimento tcnico, ela recorre a empresas terceirizadas que j possuem este conhecimento de operao. 3) Alto investimento de maquinrio com baixo retorno financeiro: mesmo que a Empresa X tenha conhecimento na produo de determinado produto, porm o 35

investimento em mquina seja alto; se o retorno financeiro for baixo, a escolha se dar por realizar em uma empresa terceirizada. 4) Pequeno volume de produo: se o volume de produo de determinado produto for baixo, a Empresa X terceiriza a produo, tambm por no justificar o investimento e retorno financeiro.

H dois tipos de fluxos produtivos para os produtos produzidos pelas empresas terceirizadas: um chamado de simples e outro de triangulao. O fluxo simples tem o formato linear. A fabricao do produto qumico feito na Fbrica X e enviado junto com os demais insumos para o terceiro fazer o envase. Aps o envase, o terceiro retorna o produto final (PF) para a Fbrica X. Este fluxo ocorre com os terceiros especializados em envase. Este esquema pode ser visualizado abaixo:

Figura 3 - Fluxo de processo simples. Fonte: Os autores

O fluxo de processo triangular um fluxo complexo, pois participam 3 fbricas: Fbrica X, Fbrica Y e o Terceiro. A Fbrica X envia uma parte dos insumos para o terceiro; a Fbrica Y envia outra parte dos insumos para o terceiro; o terceiro realiza a montagem final e retorna o produto final para a Fbrica X. O fluxo de processo 36

triangular comum de ser realizado com os terceiros especializados no processo produtivo de montagem.

Figura 4 - Fluxo de processo triangular. Fonte: Os autores

Ao analisar os custos de produo dos produtos realizados em terceiros, verificouse que o custo do produto que era realizado em terceiros especializados em montagem tinha um valor mais elevado comparado aos outros terceiros. Essa diferena de valor era justificada pelo valor de frete e impostos no processo de triangulao. Ao analisar a expectativa de aumento de vendas entre os produtos terceirizados, pde-se perceber que os produtos promocionais estavam com a maior expectativa de crescimento de vendas com cerca de 30% para o ano de 2012. Alm de serem os produtos de mais simples tecnologia de produo de todos os realizados nos terceiros, estes produtos eram fabricados nos terceiros especializados em montagem, atravs do fluxo de processo triangular. Logo, ao final deste estudo, decidiu-se que o foco de atuao para o primeiro projeto de reduo no custo de produo seriam os produtos promocionais. 37

Figura 5 - Exemplos de produtos promocionais.

Aps as anlises para descobrir em qual famlia de produtos deveria ser trabalhada, percebeu-se que a famlia Promoo era a que representava a maior oportunidade de reduo no custo de produo, pois se tinha alto gasto com frete, baixa necessidade de tecnologia e know-how para operao e havia alta expectativa no aumento de vendas e produo do produto. Para escolher um produto dentro da famlia promoo como piloto para o projeto, decidiu-se escolher o produto com maior volume de produo. O produto escolhido foi O Produto C Colorao + Condicionador com um volume de produo realizado em 2011 de 1.700.000 milhes de unidades que representava 44% do total de produtos promocionais.
Tabela 3 - Volume de produo dos produtos promocionais. Fonte: Fbrica X

Promoo RJ Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Produto F

Volume 2011 (mil unid.). % 690 500 1.700 160 200 616 18% 13% 44% 4% 5% 16%

38

Figura 6 Produto C escolhido Colorao + Condicionador

De posse destas informaes, para saber quais eram as oportunidades de reduo de custos de produo do produto escolhido, foi analisado a composio do custo de produo do produto, conforme pode ser visto na tabela abaixo:
Tabela 4 - Custo aberto do produto. Fonte: Fbrica X

MP Colorao Condicionador Etiqueta Promo Etiqueta Promo Etiqueta Caixa Caixa Promo Consumveis Montagem da Promoo Transporte do Produto Final 44,9 25,8

AC 74,7 32 0,5 0,8 0,2 6,5 2,3

Custo Servio 7,98 0

MOD 7,3 1,5

Indiretos 35,78 20,28

PRI 170,6 79,6

31 20

5,91

56,9

317,4 Custos com oportunidade de reduo Custo total do produto

1

Os valores informados na tabela so valores fictcios.

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Aps a anlise do custo aberto do produto, pde-se identificar que havia um alto custo com o transporte e na montagem da promoo (custo cobrado pela empresa terceirizada para realizar o servio). O custo total do produto promocional era de R$317,4 reais, sendo o custo de transporte representando 6,3% do custo total e o custo cobrado pela empresa terceirizada para realizar o servio e o custo indireto (gua, energia, etc.) representando 18% do custo total. De posse destas informaes, dois objetivos foram traados imediatamente: 1) 2) promocional Reduzir o custo do transporte Reduzir o custo da montagem (servio e indiretos) do produto

4.4.2 Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos A Empresa X possui um programa de melhoria continua que foi criado em 2009 com o objetivo de cumprir as metas globais estabelecidas pelo grupo. Esse programa forma grupos de melhorias com a participao de colaboradores de diferentes reas tendo como finalidade, elaborar solues para aumento de produtividade, eficincia dos processos e performance, reduo de custos produtivos e projetos de segurana e meio ambiente. Para atuar nos objetivos de reduo de custos do transporte e reduo do custo de montagem do produto promocional, foi montada uma equipe para ser responsvel por dar continuidade ao projeto de reduo do custo de produo do produto promocional. Essa equipe foi formada por funcionrios da Empresa X da rea responsvel por coordenar a produo dos produtos nas empresas terceirizadas: o fluxo logstico. Os selecionados para compor a equipe do projeto foram: Diretor de Compras Coordenadora de promoes actos de volume e estocagem interna Gerente do fluxo logstico - Sponsor Estagirio de melhoria contnua

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transferncia da produo

Os funcionrios citados acima se reportavam diretamente ao Superintendente da Empresa X, que era o lder do projeto, pois havia recebido a demanda diretamente de uma solicitao da matriz, localizada na Frana. Funcionrios de outras reas tiveram impacto direto no projeto, mas no faziam parte do grupo, apenas serviam de suporte, como o caso do setor jurdico, contbil/fiscal e RH. Esta escolha foi tomada para que as aes e informaes pudessem ser centralizadas no grupo definido pelo Superintendente. O grupo recebeu o prazo de 4 (quatro) meses para finalizar o projeto. A demanda foi solicitada em setembro de 2011 e o prazo final para concluso era 02 de janeiro de 2012. Para atender esta demanda, o grupo separou o projeto em 3 etapas: 1) Anlise e estudo do processo produtivo atual do terceiro 2) Anlise e estudo dos processos internos da Empresa X 3) Estudo e implementao das aes

4.4.3 Medio e Sistemas de recompensa O sistema de recompensa entre Empresa X e empresa terceirizada baseada por volume de produtos produzidos. A cada volume de produo entregue pelo terceiro realizado o pagamento pela Empresa X. As medies e sistemas de recompensas so de responsabilidade da Empresa X quando envolvem diretamente seus funcionrios. Em relao ao sistema de recompensa dos funcionrios da empresa terceirizada, a Empresa X no interfere nas condies salariais, mas exige o atendimento e respeito ao termo de tica e condies de trabalho por esta elaborada. (Anexo 1) De tal modo este critrio, sugerido pelo Hayes et al (2008), no foi aplicado a este projeto, pois todo o controle e medio relativo a sistemas de recompensa entre terceirizada e seus funcionrios continuou a critrio da terceirizada, no havendo nenhum estudo sobre tal.

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4.4.4 Sistema de Recursos Humanos A seleo e avaliao dos funcionrios da Empresa X de responsabilidade total da Empresa X. A seleo e avaliao dos funcionrios da empresa terceirizada so de responsabilidade total da empresa terceirizada. Este critrio, como o citado acima, no foi aplicado a este projeto, pois o sistema de recursos humanos entre terceirizada e seus funcionrios continuou a critrio da terceirizada.

4.4.5 Sistemas de Qualidade Este trabalho no teve por finalidade estudar o sistema de qualidade do produto e/ou processo. Isso no significa que no houve impacto da modificao dos outros critrios neste sistema. As anlises de qualidade eram realizadas por funcionrios do prprio terceiro, mas respeitando uma tabela de valores e critrios fornecidos pela Empresa X. Frequentemente, um colaborador da Empresa X iria at o terceiro para realizar um controle de qualidade nos lotes produzidos e validar as anlises feitas.

4.4.6 Planejamento do trabalho e sistemas de controle e Informao e Tecnologia de processo O planejamento do sistema era elaborado atravs de planificao mensal fornecido por um programador da Empresa X e enviado ao programador da terceirizada, sendo este responsvel por definir a entrada em linha do produto atendendo as necessidades da Empresa X. A gesto do estoque de PF e Insumos era mantida no terceiro at a necessidade de retirada por parte da Empresa X, devido espao limitado de armazenagem que esta possua. Para poder reduzir o custo do servio de montagem e indiretos da empresa terceirizada que realizava a produo do Produto C, o grupo realizou visitas na fbrica do terceiro em busca de oportunidades de melhorias e tambm adquirir o conhecimento da operao. Abaixo pode ser visto as fotos do local separadas por postos de trabalho com maquinrio antigo e semiautomticos e com uma breve explicao do fluxo produtivo que foi visto durante a produo do produto piloto:

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Figura 7 - Mesa estoque abastecedor de colorao

A operadora A abre as caixas que contm a colorao (enviada pela Fbrica X) e despeja-a em cima de uma mesa longa, fazendo um estoque para que seja utilizado no abastecimento dos prximos postos de trabalho.

Figura 8 - Mesa estoque abastecedor de Condicionador

Na mesma mesa citada acima, na outra metade, a operadora B abre as caixas que esto com os Condicionadores (enviado pela Fbrica Y) e tambm faz um estoque.

43

Figura 9 Abastecimento da mesa com colorao

A operadora C retira as coloraes da mesa de estoque e abastece o posto de trabalho seguinte com o material.

Figura 10 - Abastecer mesa com Condicionador

A operadora D realiza a mesma operao que a operadora C, porm abastecendo com os Condicionadores.

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Figura 11 - Mesa

A operadora E junta colorao e o Condicionador e a entrega para a operadora F

Figura 12 - Seladora e furao

A operadora F faz a selagem do conjunto colorao e Condicionador em um filme plstico, para posteriormente a operadora G realizar um furo, com o intuito de retirar o ar do filme plstico e coloca-lo na esteira 1.

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Figura 13 - Transferncia da esteira 1 para forno termo-encolhvel

A operadora H faz a transferncia entre a esteira 1 e o forno de termo encolhimento, o qual o conjunto colorao e Condicionador ir passar para que o filme possa encolher, fazendo-o ficar no formato enxuto.

Figura 14 - Transferncia do forno para esteira 2

A operadora I, faz a transferncia do forno para a esteira 2 e organiza o conjunto colorao e Condicionador, preparando-os para o prximo posto.

46

Figura 15 - Etiqueta

As operadoras J e K etiquetam o conjunto com a etiqueta com os dizeres promocionais: Grtis 1 Condicionador

Figura 16 - Encaixotar

Aps os conjuntos j etiquetados, as operadoras L, M e N, encaixotam os produtos em caixas de 12 unidades.

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Figura 17 - Paletizar

O operador O fecha a caixa e paletiza. Aps esta operao, o produto est pronto para retornar Empresa X para que ela. Para melhor visualizao e facilitar o entendimento do processo produtivo em busca das oportunidades de reduo no custo de produo, o grupo fez um croqui que representava os postos de trabalho e o fluxo o qual ao produto piloto era submetido.

Figura 18 Layout antigo da operao

48

4.4.7 Capacidade No fluxo produtivo mostrado acima, utilizavam-se 26 operadores para realizar a operao. Este elevado nmero de operadores utilizados para a produo do Produto C era o responsvel pelo alto valor cobrado pela empresa terceirizada na prestao do servio. Com o estudo de tempos e movimentos do croqui inicial, pode-se perceber que havia operadores ociosos que poderiam ser realocados para outras atividades em outros produtos, j que a produo de 3000 peas por hora (posto gargalo) era suficiente para cumprir o plano de produo previsto. A tabela abaixo retrata a quantidade de operadores e a capacidade de produo em peas por hora por cada posto de trabalho, considerando um rendimento de 75%.
Tabela 5 Tabela de Capacidade atual produtiva por posto. Fonte: Fbrica X

4.4.8 Critrio a ser priorizado Segundo Hayes et al (2008), as categorias de decises estratgicas de operao so ferramentas uteis no auxilio do direcionamento do projeto de produo. So os seus impactos que definem a capacitao estratgica de uma organizao. Com base nos critrios apresentados no estudo de caso, foi elaborada uma matriz de impacto, a qual tem por objetivo definir o critrio que mais impacta no processo produtivo. 49

Tabela 6 Matriz impacto. Fonte: os autores

Critrios Critrios Modificados Fornecimento e Integrao Vertical Informao e Tecnologia de Processo Medio e sistemas de recompensa Sistema de Recursos Humanos

Fornecimento Informao e e Integrao Tecnologia de Vertical Processo

Medio e sistemas de recompensa

Sistema de Recursos Humanos

Sistema de Qualidade

Planejamento Sistemas de do trabalho e desenvolvimentos Sistemas de de produtos e Controle Processos

Capacidade

Impacta

No Impacta

No Impacta

Impacta

Impacta

Impacta

Impacta

No Impacta

No Impacta

No Impacta

Impacta

Impacta

Impacta

No se aplica No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

Sistema de Qualidade

No se aplica

No se aplica

No se aplica

50

Planejamento do trabalho e Sistemas de Controle Sistemas de desenvolvimentos de produtos e Processos Capacidade

2

Impacta

No Impacta

Impacta

A tabela deve ser interpretada da seguinte forma: Nas primeiras linha e coluna tem-se todos os critrios baseados no Hayes et al (2008) representados. Seguindo a direo linha por coluna identificou-se os critrios impactantes, no impactantes ou no aplicveis. Para os clulas impactantes, entende-se como qualquer modificao proposta no critrio da linha relacionada teria impacto direto no seu correspondente da coluna. Para as clulas no impactantes, subentende-se o oposto do critrio anterior. J para as clulas correspondentes ao texto no se aplica significa que este estudo de caso no se aprofunda nas analises de tais critrios.

51

Como observado na matriz, o critrio de fornecimento e integrao vertical se apresenta como o que possui o maior impacto nos demais critrios. Pelo modelo atual operacional realizado pelo terceiro, a soluo para o problema deve partir priorizando este critrio. Como mostrado no quadro abaixo, a soluo proposta neste trabalho procurar uma melhor forma de relacionamento entre Empresa X e o terceiro para a produo das promoes.
Tabela 7 Caracterizao da Situao atual nos critrios de Hayes. Fonte: os autores

Fornecimento Integrao Vertical

e Informao Tecnologia Processo

e Medio de sistemas recompensa

e Sistema de Recursos de Humanos havia da nesse

Todas as promoes eram Modelo Atual produzidas por Terceiros e em Terceiros

As decises de No havia No equipamentos e participao da participao tecnologias eram Empresa X nesse Empresa X definidas pelo critrio critrio Terceiro

Sistema Qualidade

Sistemas de Planejamento do de desenvolvimentos trabalho e Sistemas Capacidade de produtos e de Controle Processos A planificao e gesto dos estoques eram feitas alinhando as necessidades do Terceiro com Fbrica X A organizao era responsabilidade do Terceiro, no A Capacidade era importando determinada pelo quantidade de plano produtivo MOD ou formato operacional.

As analises de qualidade eram feitas pelo prprio Modelo Atual Terceiro, baseados em critrios da Empresa X.

Priorizado o critrio de fornecimento e integrao, no captulo seguinte ser apresentado a soluo para o problema estudado.

52

5 PROPOSTA E ANLISE 5.1 Projeto da Soluo Para atingir o objetivo de reduzir o custo de produo do produto, o grupo de projeto, analisando o croqui inicial, refez o estudo de tempos e movimentos, realocando os operadores e elaborou um novo croqui para o fluxo produtivo. Logo, o estudou comeou pela categoria de planejamento do trabalho e sistemas de controle e foi sendo desdobrado para as demais categorias3.
Tabela 8 - Tabela de Capacidade produtiva proposta por posto. Fonte: Fbrica X

As categorias estaro sinalizadas e destacadas como notas de rodap ao longo do capitulo para que possa ser visto as solues propostas nos critrios.

53

Figura 19 Novo Layout Proposto

A soluo de reorganizao dos postos de trabalho na fbrica terceirizada atingiria somente o objetivo de reduo do custo de produo, porm no reduziria o custo de transporte. Por isso o grupo no prosseguiu com essa soluo e preferiu-se repensar em uma melhor forma de atingir os dois objetivos juntos. Para atingir os dois objetivos o grupo pensou em uma forma criativa de processo produo e prestao de servios para a Empresa X, chamado de: Promoo In House. A Promoo In House consistiu em continuar a produo do produto C por uma empresa terceirizada com uma melhor estrutura de operao4 e uso de mo-de-obra reduzida5, porm, dentro da fbrica da Empresa X, assim, o custo de frete seria reduzido, pois no haveria mais deslocamento de caminho para entrega de insumos ou retorno do produto final para e do terceiro6.

4 5

Categoria de Fornecimento e Integrao vertical Sistema de Recursos Humanos 6 Planejamento do Trabalho e Sistema de Controle

54

Para estruturar este projeto, a equipe teve que listar os principais impactos (fiscais, financeiros e operacionais) a fim de verificar a viabilidade do projeto In house. Essa lista mostrada abaixo:
Tabela 9 Cronograma de atividades

A opo de realizar a produo dentro da fbrica da Empresa X, trs impactos que devem ser analisados antes da tomada de deciso. A produo quando ocorre em uma fbrica terceirizada da Empresa X, os insumos e produtos finais ficam estocados no terceiro at que a Empresa X possa retir-lo o espao para estocagem da Empresa X pequeno e envi-lo o mais breve para o centro de distribuio, ou seja, o material fica pouco tempo armazenado no estoque da Empresa X. Fazer a produo in house significa que os insumos e os produtos finais ficariam estocados 55

na Empresa X por um perodo mais longo. Para este caso, foi necessrio, por exemplo, realizar analise do volume de estocagem interna7. Para que a produo do produto piloto ocorresse internamente, foi necessrio verificar quanto s questes legais de colocar funcionrios de uma empresa terceirizada para realizar uma atividade fim da empresa (atividade de produo). O setor jurdico orientou que houvesse distino do espao de produo, alm de distino das nomeaes da carteira de trabalho dos terceiros para o que constava na carteira de trabalho dos funcionrios efetivos da Empresa X. Devido necessidade de separar o espao de produo dos terceiros com o dos efetivos da Empresa X, o local escolhido para produo foi um espao que estava inutilizado e que era distante de onde os operadores da Empresa X trabalhavam. A planta do local (escala em metros) escolhido para trabalho segue abaixo:

Figura 20 - Local escolhido para operao Promoo In House

Capacidade

56

Figura 21 - Planta baixa do local

5.2 Seleo do Fornecedor Aps analisado os impactos fiscais, financeiros e operacionais e definido o local de operao para a Promoo In House, iniciou-se a etapa de negociao com os terceiros, com o intuito de escolher (ou manter) o terceiro que iria realizar esta operao dentro da fbrica da Empresa X. A negociao iniciou-se em meados de Outubro de 2011 e foi comandada pelo setor de Compras junto aos terceiros e a primeira atividade foi realizar uma reunio separada com os quatro terceiros que se interessaram em participar do projeto, para elaborar as premissas a serem utilizadas na Promoo In House.

57

Com a mudana da deciso estratgica no critrio de fornecimento e integrao vertical, tornou-se necessrio a criao de um Caderno de Encargo, onde so definidas, junto aos setores jurdicos, contbil e operacional, as regras as quais as empresas terceirizadas participantes da concorrncia devem atender. Este documento tambm foi utilizado para comparar os custos oferecidos pelos terceiros participantes da negociao e fazer uma relao entre custo do servio oferecido versus atendimento s regras internas.

Figura 22 Caderno de Encargos: Premissas, Instalaes e Obrigaes.

58

Figura 23 - Composio do custo e observaes

O caderno de encargos foi respondido por quatro terceiros em Novembro de 2011 e o vencedor da negociao foi o terceiro que conseguiu uma relao entre menor valor e atendimento as premissas solicitadas pela Empresa X sendo que esse no era o responsvel pela execuo do servio anteriormente. Houve situaes em que o Terceiro obteve o menor preo da negociao, porm, no atenderia todas as premissas da Empresa X e a proposta de produo no parecia factvel de ser realizada. Durante a escolha do fornecedor, foram analisados alguns riscos, como apontados no referencial terico, como o de o fornecedor no atender o que era esperado, a reduo do custo acabar no se tornando vivel por diversos fatores ou ainda no alcanarem os objetivos. De toda forma, trabalhou-se para que esses riscos fossem minimizados e que o objetivo do projeto fosse alcanado.

5.3 Implantao da Soluo Aps a definio de qual terceiro iria realizar a produo in house, iniciou-se as obras do local definido, enquanto os equipamentos estavam sendo adquiridos pela fbrica terceira. O layout operacional j havia sido definido pelo terceiro.

59

Figura 24 - rea em preparao

Figura 25 Layout Final

Em meados de dezembro de 2011 as obras no local j haviam sido finalizadas e os maquinrios e equipamentos instalados. O local estava pronto para iniciar os testes operacionais.

60

Figura 26 Equipe na nova rea de produo

Em janeiro de 2012, iniciou-se a produo conhecida como Promoo In House, utilizando mquinas automticas8 e com numero reduzido de operadores, alm da economia do frete de transporte9.

8 9

Informao e tecnologia de processo Planejamento do trabalho e sistema de controle

61

Figura 27 Nova rea de produo

Figura 28 - Produto C feito in house

5.4 Resultado da soluo implantada Os resultados obtidos com o projeto Promoo in House so de mbito financeiro, qualidade de produto, volume de produo e segurana de operao.

62

Tabela 10 Novo Custo aberto do produto. Fonte: Fbrica X

MP Colorao Condicionador Etiqueta Promo Etiqueta Promo Etiqueta Caixa Caixa Promo Consumveis Montagem da Promoo Transporte do Produto Final 44,9 25,8

AC 74,7 32 0,5 0,8 0,2 6,5 2,3

Custo Servio 7,98 0

MOD 7,3 1,5

Indiretos 35,78 20,28

PRI 170,6 79,6

25,5 10

3,1

56,9

299,1 Custos reduzido com o projeto Custo total final do produto

O custo da montagem do produto reduziu em 17,7%, o custo de transporte reduziu em cerca de 50% e o custo dos indiretos reduziu em 47,5%. Essas redues causaram uma reduo total do PRI de 6%, tornando o produto mais competitivo no mercado.
Tabela 11 Comparativo entre os cenrios. Fonte: os autores

Terceiro Local Tecnologia Quantidade MOD PRI

Antes do Projeto Terceiro 1 Externo Maquinrio Semiautomtico de 26 R$ 317,40

Depois do Projeto Terceiro 3 Interno Maquinrio Automtico 9 R$ 299,10

63

Figura 29 Antes e depois do processo produtivo 2

O objetivo principal, que era a reduo do custo para tornar o produto mais competitivo, foi alcanado gerando uma economia nos seus primeiros 6 (seis) meses de mais de R$600 mil reais (seiscentos mil reais). At a presente data a Fbrica X no teve perda de volume de produo para nenhuma outra fbrica, tendo recebido aumentos na demanda de produo.
Tabela 12 Economia Acumulado

O incio da produo promoo in house no teve grandes problemas. A maior dificuldade que ainda persiste a velocidade de reao da manuteno dos maquinrios pelo terceiro. A equipe de mecnica no fica alocada no local da produo e quando ocorre algum problema no maquinrio em que os operadores no conseguem resolver, eles necessitam ligar e chamar a equipe que demora cerca de 2 horas para chegar ao local. Muitas vezes a equipe de manuteno da Empresa X chamada para que a pane possa ser resolvida mais rapidamente. 64

Voltando as anlises para a parte conceitual possvel verificar mudanas operacionais significativas no mbito de fornecimento e integrao vertical e que tambm refletem em outras alteraes nos demais critrios citados por Hayes et al (2008), como pode ser visto na tabela abaixo:
Tabela 13 Caracterizao da Nova Situao atual nos critrios de Hayes. Fonte: os autores

Fornecimento Integrao Vertical Soluo Criativa Proposta

e Sistema de Medio e sistemas de Recursos de recompensa Humanos Continua no As decises de Promoes havendo Continua no equipamentos e produzidas por participao da havendo tecnologias sero Terceiros dentro Empresa X, desde participao da definidas pelo da Empresa X que respeitado um Empresa X Terceiro e Empresa X termo de tica.

e Informao Tecnologia Processo

Sistema Qualidade

de

Soluo Criativa Proposta

As analises de qualidades passam a ser realizadas por funcionrios da Empresa X

Sistemas de Planejamento do desenvolvimentos trabalho e Sistemas de produtos e de Controle Processos A planificao A equipe continua alinhando as sendo de necessidades do responsabilidade do Terceiro com terceiro, mas passa Empresa X, mas a a existir um controle Gesto do Estoque da Empresa X no passa a ser da modo operacional. Empresa X.

Capacidade

A Capacidade continua sendo determinada pelo plano produtivo

Quando o critrio de Fornecimento e Integrao Vertical analisado, percebida claramente a modificao proposta. De inicio, o terceiro era responsvel por produzir e alocar seus recursos em local de sua responsabilidade. Alem da dificuldade de controle dessa produo, esse fluxo acarretava um custo de transporte de materiais que foi reduzido a praticamente zero, pois agora o material no retirado da Empresa X e enviado ao Terceiro, no existindo frete de envio de materiais nem de recebimento do produto final. Um dos grandes impactos foi gesto do estoque. O estoque que antes era armazenado no terceiro, tanto insumo quanto produto final, e era retirado conforme necessidade da Empresa X passou a ser geridos e armazenados dentro de seus armazns. Essa mudana causou transtorno devido reduzida capacidade de armazenagem da Empresa X, tendo est que redefinir seus parmetros de estocagem e algumas vezes recorrer a armazns externos. 65

Os equipamentos utilizados na operao que eram antigos e semiautomticos, foram substitudos por equipamentos novos e automticos reduzindo de 26 para 9 pessoas na operao. Reduzindo assim o custo do servio e de mo de obra e ocupando inteiramente o espao reservado para operao. A gesto do modo operacional passa a sofrer interferncia da Empresa X, onde a prpria se permite realizar projetos para melhoria da produo e reduo dos custos. As analises de qualidade que antes eram realizadas pelo terceiro e que precisavam de visitas peridicas de um responsvel da Empresa X para aprovao e liberao dos produtos finais, o que podiam levar at 3 dias para analise devido ao tempo perdido no transporte, agora retirado na hora da linha de produo, avaliado e liberado. Mesmo no sendo problema, a capacidade produtiva da operao sofreu alterao devido automatizao de grande parte do seu processo. Esse aumento, indiretamente, proporcionou a possibilidades de aumento das planificaes futuras trazendo, de certa forma, uma vantagem a mais para a Empresa X.

66

6 CONSIDERAES FINAIS

6.1 Sntese Para a sntese deste trabalho, entende-se que o estudo de caso uma abordagem metodolgica de pesquisa. Este mtodo adequado quando se tem por objetivo o entendimento, analise ou descrio de acontecimentos em que no se tem controle sobre os eventos comportamentais, mas com o foco em acontecimentos contemporneos. Abaixo apresentada a figura X que representa a sntese do trabalho:

Figura 30 Figura de Sntese do Projeto

O problema tratado nesse projeto consiste em uma concorrncia interna entre unidades fabris de um mesmo grupo que disputam a exportao de produtos a um menor custo. A Fbrica X abastece o mercado interno e externo com os produtos de colorao h mais de 50 67

anos e, recentemente, uma nova unidade, situada no exterior, ameaa abastecer o mercado externo, reduzindo sua participao no mercado. Devido a essa concorrncia iniciou-se uma anlise para identificao de quais produtos tinham maiores oportunidades de reduo no custo de produo, resultando em uma anlise de todos os produtos produzidos pela Fbrica X, tantos os produtos de produo interna, quanto os produtos realizados por empresas terceirizadas. A Fbrica X possui uma estrutura de custos dos produtos internos enxuta, somente utilizando o processo de outsourcing para a produo de produtos quando no possui ou no vivel financeiramente a implementao da tecnologia necessria. Devido ao programa de excelncia operacional existente na unidade foi montada uma equipe multi departamental para atuar no projeto com o objetivo de estudar em qual famlia de produtos estaria a maior oportunidade de reduo do custo de produo. A deciso de focar em melhorias para reduzir o custo de operao das fbricas terceiras foi tomada aps a equipe identificar que estes produtos possuam um maior custo comparado com os realizados internamente. Ao identificar o motivo do maior custo de operao, identificou-se que os maiores impactantes eram os altos custos de transporte e de valor do servio. Aps visitas na fabrica terceirizada, pode entender o motivo do alto valor, que era devido ao grande nmero de funcionrios utilizados para a realizao do servio. Logo, a deciso tomada foi de elaborar um projeto especfico para reduzir os custos de transporte e de servios dos produtos realizados pelas fbricas terceirizadas. A elaborao do projeto iniciou-se com a opo de realizar modificaes na estrutura j existente, continuando com o formato outsourcing. Porm, verificou-se que este formato somente reduziria o custo de servio e no o custo de frete. Por este motivo, optou-se por um projeto criativo onde os conceitos de insourcing e outsourcing fossem misturados. O projeto criativo foi o de manter uma empresa terceirizada produzindo os produtos promocionais, utilizando maquinrios e mo de obra prpria, com o diferencial de ser dentro do espao fsico da Fbrica X. Com isso, pode-se reduzir o nmero de funcionrios utilizados, pois o processo produtivo foi automatizado e o valor gasto com frete reduzido. A fim de fundamentar teoricamente o projeto, utilizou-se o conceito de estratgias de operaes, abordados por HAYES et al (2008), e pde-se analisar os oito critrios de decises estratgicas. Ao fim desta analise, foi confirmado que o critrio de maior impacto para a reduo do custo de operao era o critrio de fornecimento e integrao vertical. 68

O projeto teve a durao de 4 (quatro) meses desde a solicitao do projeto at a implementao e inicio das atividades que foi no ms de Janeiro de 2013. Aps 6 (seis) meses de produo, a economia feita pela Fbrica X j era de mais de R$600.000 (seiscentos mil reais).

6.2 Contribuies e Limitaes Este trabalho contribui como um projeto de engenharia o qual teve por objetivo alcanado a resoluo de um problema real, atravs de identificao, anlise e proposta de soluo criativa para a reduo do custo de produo de produtos promocionais. As bases para organizao desse projeto vieram dos conceitos de Hayes et al (2008), separado polos critrios de Fornecimento e Integrao vertical, Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos, Medio e Sistemas de recompensa, Sistema de Recursos Humanos, Sistemas de Qualidade, Planejamento do trabalho e sistemas de controle, Informao e Tecnologia de processo e Capacidade. A deciso final se deu na escolha entre os conceitos de in- e outsourcing, considerando os riscos ao qual cada um apresenta como no caso do insourcing a perda de informaes durante a substituio de pessoas ou no do outsourcing, podendo perder-se o controle ou a foco estratgico. Com esses parmetros optou-se por algo novo, uma forma hbrida para realizar a soluo. Uma mistura de insourcing, onde passou a ter os funcionrios do Terceiro situado no permetro da Fbrica X, com outsourcing, sendo de responsabilidade do Terceiro o controle, seleo de pessoas, planejamento da produo, entre outros fatores. Este estudo de caso nico e para poder ser generalizado seria necessrio que houvesse replicaes em outros produtos da mesma fbrica e at mesmo em outras fbricas. 6.3 Estudos Futuros Este trabalho indica uma soluo diferente das de insourcing e outsourcing tradicionais, fazendo uma mescla entre os dois conceitos e, talvez, com a criao de um novo conceito o qual sugerido um possvel estudo futuro. Para que haja base cientifica para ser estudado, este terceiro conceito pode ser replicado na mesma fbrica estudada neste trabalho ou em alguma outra fbrica que possua produes que so realizadas em empresas terceirizadas. Para isto, um novo estudo sobre os custos dos produtos deve ser realizado e propostas de automatizao juntos aos terceiros devem ser feitas; a fim de reduzir o numero de operadores para poder transferir a produo para um espao fsico dentro das instalaes da Fbrica X. 69

7 REFERNCIAS HYDER, E.B., HESTON, K., PAULK, M., 2004, The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP, v2, Part:1: Model Overview), CMU-ISRI-04-113, Carnegie Mellon University. JESUS, L., 2005, Terceirizao de servios de TI e ITES, Projeto de Formatura, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produo, Rio de Janeiro. SOARES, P.F., 2005, Estratgia de Operaes de Servios e o eSCM-SP, Projeto de Fim de Curso, Departamento de Engenharia Industrial, Universidade Federal do Rio de Janeiro. LOVELOCK, C.H., GUMMESSON, E., 2004, Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives. Journal of Service Research, Vol. 7, No. 1, pp. 2041. SANTOS, W.E.D., 2009, Centro de Servios Compartilhados: Um estudo de caso corporativo com nfase em modelos de custeio. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo, COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro. SALLES, Guilherme, 2010, investigando o que insourcing como ger-lo, quando aplic-lo e como implant-lo, Projeto de Formatura, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produo. DIBBERN, J., GOLES, T., HIRSCHHEIM, R., JAYATILAKA, B., 2004, Information Systems Outsourcing: a Survey and Analysis of the Literature, Database for Advances in Information Systems, v. 35, n. 4 JIA, E., MATTOS, M., 2008, Conceitos e Definies de um Centro de Servios Compartilhados; Projeto de Fim de Curso em Engenharia de Produo, Departamento de Engenharia Industrial, Universidade Federal do Rio de Janeiro.. YIN, ROBERT K., 2001, Estudo de caso: planejamento e mtodos / Robert K. YIN; trad. Daniel Grassi 2.ed. Porto Alegre : Bookman, 2001 HAYES, ROBERT., PISANO, GARY., UPTON, DAVID., 2008, Produo, Estratgia e Tecnologia - Em Busca da Vantagem Competitiva; 1 ed. Bookman, 2008 MONTEIRO, J.P., 2007, Outsourcing vs Insourcing, Projeto de Mestrado, Departamento de Engenharia Informtica, Universidade de Coimbra.

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ANEXO 1 Compromisso legal, tico e social dos fornecedores da EMPRESA X e Aceitao do princpio de realizao das auditorias sobre as normas do trabalho

As condies gerais de Compras e de Pagamentos da EMPRESA X, devidamente aceitas pelo Fornecedor, indicam, entre outras estipulaes, clausulas especficas sobre as condies de trabalho na EMPRESA deste. Lembramos que o FORNECEDOR, ao aceitar as condies gerais de Compras e de Pagamentos, assume o compromisso de adequar-se s seguintes exigncias:
Os pedidos no podero ser realizados, total ou parcialmente, por qualquer subcontratado sem o acordo prvio e por escrito de EMPRESA X. O FORNECEDOR deve estar em conformidade com todas as leis e regulamentaes em vigor e observar as regras de conduta enunciadas nas Convenes fundamentais da OIT, a saber, as convenes C87 e C98 sobre a liberdade sindical, C29 e C105 sobre a abolio do trabalho forado, C111 e C100 sobre a igualdade e, enfim, C138 e C182 sobre o trabalho infantil. Mais particularmente, o FORNECEDOR certifica que nenhum produto comprado por EMPRESA X e fabricado pelo FORNECEDOR ou por qualquer fornecedor deste, foi fabricado, montado ou acondicionado recorrendo-se ao trabalho forado, penitencirio, perigoso, dissimulado e/ou ao trabalho de menores de 16 anos, tendo conhecimento que esse limite de idade mais restrito que o limite imposto pela conveno C138 da OIT. Ele deve fornecer apenas produtos que preencham todas as condies impostas pelas leis e regulamentaes do pas onde so fabricados. O FORNECEDOR reconhece que, caso haja constatao de que o FORNECEDOR infrinja os presentes modalidades, a EMPRESA X poder sem excluir outras medidas cancelar imediatamente o contrato e encerrar todas as suas relaes comerciais com o FORNECEDOR, sem que a EMPRESA X tenha posteriormente qualquer responsabilidade em relao ao FORNECEDOR.

Simplificando, isto significa que o Fornecedor: No deve empregar o trabalho de menores de 16 anos. No deve recorrer ao trabalho forado, nem exigir que os funcionrios deixem depsitos ou documentos de identidade quando comeam a trabalhar. No deve recorrer ao trabalho no declarado, penitencirio ou perigoso: V.Sas. devero adequar-se s leis e regulamentos envolvendo a higiene e a segurana, as horas trabalhadas, os salrios, a proibio de prticas disciplinares, etc., que vigoram nos pases onde os produtos so fabricados. Para a totalidade dos funcionrios, o Fornecedor deve respeitar o direito de associao sindical, o direito de aderir aos sindicatos que escolherem, bem como o direito negociao coletiva. No deve cometer no que tange o recrutamento, a remunerao, o acesso formao, a promoo, a demisso ou a passagem para a aposentadoria, atos discriminatrios com base na raa, na casta, na origem nacional, na religio, na deficincia fsica, no sexo, na orientao sexual, na participao sindical, na filiao poltica ou na idade, nem tampouco dar sustentao a tais atos. Pela presente, o fornecedor reitera seu compromisso de respeitar com rigor essas obrigaes e fazer com que elas sejam respeitadas com rigor por seus prprios fornecedores.

71

Com o objetivo de fiscalizar o cumprimento deste compromisso, a EMPRESA X poder mandar realizar auditorias sociais por rgos subcontratados habilitados, que trabalham segundo um caderno de encargos preciso e sob absoluto sigilo. O comprador da EMPRESA X comunicar ao Fornecedor, por meio de correspondncia especfica de anncio de auditoria, o nome do rgo auditor que realizar a auditoria. O Fornecedor ser comunicado de um perodo de 30 dias no decorrer do qual o rgo auditor comparecer sem aviso prvio. A auditoria avaliar as normas do trabalho em vigor na EMPRESA, utilizando as seguintes categorias: SATISFACTORY NEEDS IMPROVEMENT NEEDS MAJOR IMPROVEMENT ZERO TOLERANCE ACCESS DENIED Caso a auditoria aponte uma concluso Needs Major Improvement ou Zero Tolerance , a auditoria de acompanhamento ser realizada, a cargo do Fornecedor, por um rgo auditor subcontratado, habilitado pela EMPRESA X. Este rgo enviar o relatrio de auditoria ao Fornecedor, que se compromete a transmitir uma cpia do mesmo EMPRESA X. Caso a EMPRESA X ou qualquer outra filial do grupo EMPRESA X decida realizar uma auditoria sobre o bom cumprimento deste acordo e de suas estipulaes, do qual as condies gerais de compra fazem parte integrante, fica desde j estabelecido que o Fornecedor aceita o princpio de tal auditoria. Caso o Fornecedor no aceite submeter-se auditoria, a EMPRESA X poder pr fim colaborao, 15 dias aps o envio, ficado sem resposta, de notificao formal atravs de carta registrada com aviso de recebimento. O fornecedor no poder pretender por parte da EMPRESA X nenhuma compensao ou penalidade em consequncia disso. Li e compreendi as condies acima indicadas e aceito-as em nome da minha empresa, acima designada como Fornecedor. Nome e funo (favor especificar a funo exata ocupada por esse colaborador).

Assinatura, precedida da meno lido e aprovado . Assinatura Lavrado em [local] Data

Pelo Fornecedor [nome da empresa do Fornecedor] Carimbo da Empresa

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