INTRODUCCIN

Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestin. En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cual era y seguira siendo su misin. La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin. Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas forneas. La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas. Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados. La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es la organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados. la gestin se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de suma importancia. El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes. Esta armonizacin, significar fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en la gestin en la consecucin de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual y verdadero caballo de batalla de muchas empresas. La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionada despus, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa. Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas, salvo que est dispuesto a auto desarrollarse.

QU ES LA GESTIN?

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao. Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin adecuada. En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran: - Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado. - Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor nmero posible de clientes. - Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa. - Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior. pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de: - Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados. - Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin del personal administrativo del mismo. - Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de mercado. - Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organizacin. Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos los puestos de la organizacin empresarial. Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN

"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos" ORGANIZACIN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados". PERSONAL

"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especfico de personas"

DIRECCIN

"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa". CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados". REPRESENTATIVIDAD "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de gestin.

GESTION EMPRESARIAL

La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio. Porque para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos resultados no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber hacer mejor aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras cuestiones. Gestin empresarial, trata sobre planificacin y organizacin empresarial, a partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relacin con el buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestin empresarial, sta que, sin duda, ser una de las claves para el xito de una empresa

IMPORTANCIA DE GESTION EMPRESARIAL

Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales etc. cada unos de estos factores obliga a las compaas a estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades generadas para que la compaa no caiga en prdidas que sean lamentables no solo para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano de la organizacin. Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que la alegra que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas de sus productos o servicios; y ms an cuando los clientes vuelven nuevamente a adquirir sus productos o servicios; esta alegra no tiene porque verse obstaculizada por los diferentes cambios o necesidades, ya que existen compaas o profesionales ofreciendo servicios para resolver este tipo de exigencias. Por lo anterior y reconociendo la importancia que posee la gestin empresarial para el crecimiento y desarrollo empresarial de las compaas que se enfrentan constanmente a un mercado competitivo, Orssi ha decidido ofrecer sus servicios en esta rea como: levantamiento de procesos elaboracin de manuales (induccin, seguridad, procesos, competencias entre otros) capacitacin y actualizacin en normatividad laboral y gestin administrativa y empresarial asesoras en Seis Sigma

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar. Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas. Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada para la misma. Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de crecimiento a largo plazo. Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es crear una SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en su sector o gremio, tal como fue diseada. Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial. Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marcha bien. Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su disposicin. De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad limitada tienen la obligacin de presentar en el Registro Mercantil Central las cuentas anuales para su pblica consulta, por parte de quien lo requiera. Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben publicar sus cuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son mucho mayores. Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona o personas segn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y direccin de la organizacin. Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios. Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en ncleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde directamente y constantemente a los miembros de la organizacin que normalmente son la misma mano de obra. Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que la organizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control poltico de los recursos.

EL CONTROL DE GESTIN
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales: - Cual ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus objetivos. - Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del reciclaje y de la formacin permanente. - Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin. Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores, hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes. Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas. Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de causa efecto. Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que sta se sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus partes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc. Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirlo alterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nunca podr funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca ser igual. Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organizacin. En el ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al estar normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento que permitir al vehculo seguir funcionando. En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, la motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas. Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos. Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales de la organizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no, fracasar sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea un reto permanente. La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las habilidades "humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos. Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha desempeado tradicionalmente.

CONOCIMIENTOS Y CUALIDADES DE UN BUEN GESTOR

Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo. - Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocacin por los negocios. - El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa. - Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos. - Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prcticas. - El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas. - Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible. - Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos. Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, ha propiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental. Mantener las dotes de creatividad. Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin. Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal. Potenciar las cualidades personales. Examinar las relaciones internas de la organizacin.

La Organizacin Empresarial y su Entorno

En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mueve la empresa y la gestin adecuada para la toma de decisiones. Describe los factores principales que rodean al mundo empresarial, como le afectan las decisiones que toman los gerentes y por qu es necesario estar al da en los cambios sociales, econmicos y polticos. Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto. Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la empresa y que son: Entorno prximo. Entorno general. Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores de produccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos, podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno tambin comprende las organizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con los organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria, Seguridad, Sanidad, Educacin, etc. Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de la empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto del propio pas como de otras comunidades internacionales.

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir una compra. Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentacin, calidad, servicios post-venta, etc. Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa: Competencia perfecta. El oligopolio. El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que venden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo que los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son tericamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni restricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir, para entrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero. El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar, puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero. En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lderes en costes y otros valores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca. Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura empresarial si quisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e improductivo intento.

OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGIAS

Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el proceso de planificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos personales del empresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos objetivos a todos los miembros de la Organizacin.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas. En la prctica, los responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos objetivos para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo que nos indicar el nivel de eficiencia de la empresa.

Cmo se fijan los objetivos?

En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo: Actividad bien definida. Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar. Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad. Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar su exportacin a Europa, ser: "Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa dentro de 18 meses a partir de ahora" Como mejor podr el alumno comprender el significado de los objetivos que impulsan la evolucin de una empresa, ser aplicando estos principios a su propia empresa o actividad.

OBJETIVOS PERSONALES
Los objetivos personales tambin podremos definirlos, porque muchos profesionales tienden a trabajar o involucrarse en algn negocio por motivos parecidos, como: Ganar dinero para vivir. Ser su propio jefe Estimulo personal y sensacin de satisfaccin. Posicin social y estima en la sociedad. El diseo de nuestro propio programa de autorrealizacin, posiblemente pueda coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos interprofesionales. Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante. Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva. En las preguntas al final del tema le brindamos la oportunidad para que usted mismo realice las investigaciones oportunas que le servirn de ayuda para marcarse objetivos realistas en su empresa o negocio.

QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su propia historia, sus costumbres y hbitos, que se vern afectados en la forma en que se siten en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten. Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares: Obtencin de beneficios (pero cuntos?) Aumentando su tamao (cmo?, Invirtiendo parte de sus beneficios?, Pidiendo prestadas grandes sumas de dinero? Comprando otras empresas?) Sobreviviendo (A expensas de la competencia? En colaboracin con ella?) El Marketing acta como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en trminos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir: Evolucin de la economa. Cambios en el clima poltico. Tendencias del comercio mundial. Modas o gustos del consumidor. Estrategias de la competencia.

Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organizacin, y el beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son positivos, sern el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.

LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA

Una de las razones principales de los conflictos dentro de la empresa es la denominada "ruptura de las comunicaciones". Creemos que ha llegado el momento de tratar este asunto y tener en cuenta los procesos bsicos de la comunicacin. Es importante aclarar que la comunicacin en una actividad, no un concepto abstracto. Podemos sencillamente demostrarlo mediante el siguiente esquema:

A comunica (x) a B con resultados (Y), es decir A------(x) ------B = Y

Donde A representa la persona/ departamento que transmite el mensaje (x) a travs de un medio o canal (------) a B, otra persona o departamento, para lograr un intercambio de actividad Y.

EJEMPLOS PRACTICOS DE GESTION

EJEMPLO 1
Una empresa compr una pequea fbrica que durante los ltimos aos haba obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fbrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pact que quedara como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestin de la empresa, como: procesos de produccin, determinacin de los precios, control de costes, gastos de personal, etc. Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de: "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante" "sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que produccin debemos hacer para obtener los beneficios esperados" "no nos molestamos en controlar los gastos generales" Los nuevos propietarios pensaron que podran ahorrar mucho dinero si introducan, como as hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un ao despus los beneficios de la fbrica descendieron en casi un 50%. La introduccin de unos procedimientos de control complejos no result rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotacin.

EJEMPLO 2
General Motors edit y distribuy un cuestionario entre los encargados de planta que inclua una pregunta extraa: Cundo los 90 das igualan los 30 aos? Lo que pretenda la Direccin de la empresa era conocer por qu el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa das, posiblemente permanecera en la empresa los prximos treinta aos. Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa das, en realidad est tomando una decisin de por vida. Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretenda lograr la empresa era muy vlido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisin. Si embargo, tambin pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

EJEMPLO 3
La empresa britnica Marks and Spencer, previo anlisis, determin que los complejos circuitos documentarios podran tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inici un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicacin del esfuerzo del personal en estas tareas burocrticas. Despus de nueve meses la compaa haba logrado los siguientes resultados:

1. Los gastos administrativos se redujeron en un 50%. 2. Una reduccin en la plantilla administrativa en la misma proporcin. 3. Un ahorro considerable de material de papelera. Los cambios en la organizacin incluyeron la descentralizacin de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralizacin del pago de sueldos y salarios; eliminacin el control de entrada a los centros de trabajo a travs de reloj registrador y su sustitucin por la supervisin directa por parte de los jefes de seccin.

CONCLUSIONES

La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensin de la empresa. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. El control de gestin se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organizacin. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relacin descendente con sus subordinados. La comunicacin ascendente puede presentar problemas para los directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relacin. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestin resultara positivo para la empresa. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la prctica. Se necesita una innovacin que busque nuevas maneras de gestionar las empresas. Aun cuando una compaa acierte en todo lo dems relacionado con su estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estar arriesgando todo su trabajo. Qu se debe evitar: . Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generar retornos decrecientes y, eventualmente, ser contraproducente. . La reaccin instintiva de las compaas bajo presin es retraerse hacia sus negocios principales, pero sta no es una estrategia prctica si son estos mismos negocios los que estn siendo atacados. . Las compaas generalmente, intentan incrementar sus ingresos a travs de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

A.C.LEYTON Autor de El Arte de la Comunicacin, publicado en 1968 PEDRO RUBIO DOMNGUEZ Introduccin a la Gestin Empresarial, Instituto Europeo De Gestin Empresarial.

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