Thorie des organisations

Ecoles classiques des organisations Taylor Weber et sa bureaucratie Fayol

PLAN
Introduction I. Le Taylorisme et le management scientifique A. Les principes de lorganisation scientifique de travail B. Les apports et les limites du modle Taylorien II. Le courant administratif de Fayol A. Les fonctions et les principes de Fayol B. Les points marquant de la pense de Fayol III. La bureaucratie Weberienne A. Les principes de la bureaucratie de Weber B. Les limites de la bureaucratie de Weber IV. Etude critique de l'Ecole classique

Conclusion Sources

Ecoles classiques des organisations

Introduction
La thorie des organisations est une discipline situe la limite entre l'conomie des organisations, la sociologie des organisations, la gestion et la science politique. Lcole classique des organisations t dans un contexte conjoncturel :

Rvolution industrielle amorce au 18e sicle et concentration des moyens de production favorisent lmergence dune nouvelle forme de production. Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte la production technique et quil va falloir intgrer.

Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions :

Inspiration managriale (Taylor, Fayol). Thories sur la bureaucratie (Weber).

Lcole classique stablit sur les bases de Taylor et Fayol, base sur les 4 grands principes : L'organisation hirarchique : L'entreprise doit tre hirarchise. L'autorit est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants. Le principe d'exception : les subordonnes s'occupent des tches routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle. L'unicit de commandement : On ne doit dpendre que d'un seul chef. Le principe de spcialisation : Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide. De plus cette technique engendre des avantages : On peut mesurer facilement la productivit d'un ouvrier On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

En effets, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante: les organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts . Notre travail a pour objectif de mettre en vidence les principales thories qui ont fait de l'organisation la base de leurs recherches et de leurs analyses. Ecoles classiques des organisations
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I.

Le Taylorisme et le management scientifique :

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 1915) est un ingnieur amricain n en 1856, il a invent lOrganisation Scientifique du Travail (OST) dont la proccupation tait la rationalisation de la production dans les ateliers.

Il tait convaincu qu'il existait des mthodes pour accomplir chacune des tches demandes dans une usine et que chaque employ devait tre form pour devenir excellent dans un poste donn. La direction avait pour rle de dcouvrir ces mthodes et de fournir aux ouvriers les possibilits de se perfectionner. Taylor sest inspir des travaux des poux GILBRETH pour dcomposer une squence de travail dun ouvrier. Il faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'excution d'une tche et examinait si tous ces mouvements taient ncessaires et efficients afin d'en liminer ou d'en amliorer dans le but d'accrotre la productivit.

Ainsi, Trois principes cls ont t retenus : Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, rduire la pnibilit Chronomtrage de la production Amlioration de la productivit. Il a ainsi dfini des temps moyens de production. A. Les principes de lOrganisation Scientifique du Travail

Les quatre principes fondamentaux de OST, selon Taylor, sont les suivants: Ltude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques. La slection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leurs qualits et connaissances. La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entrans. La rpartition presque gale du travail excut dans lentreprise entre les ouvriers et les membres de la direction .

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La division horizontale du travail : Elle conduit la parcellisation du travail, la spcialisation des tches, et ltude des temps dexcution en vue de dterminer le ONE BEST WAY , les meilleures faons de faire.

La division verticale du travail : Elle vise distinguer strictement les excutants, des concepteurs du travail. Cette approche a conduit dissocier les cols bleus des cols blancs tel que lon les a communment nomms en milieu industriel. Ainsi, L'tude scientifique du travail doit tre ralise par des spcialistes (Bureau des mthodes), car trop longue et trop difficile pour tre ralise par le personnel de production. Celle-ci dfinira les processus opratoires les plus conomiques.

Un systme de salaire au rendement : Ce systme fond sur des primes de productivit au travail, cherche dvelopper la motivation de lhomme au travail. Outre une standardisation des tches pousse son maximum, Taylor souhaitait ltablissement du salaire la pice, cens constituer une motivation importante pour les ouvriers quil considrait comme des agents rationnels maximisant de manire consciente leurs gains montaires.

Un systme de contrle du travail : A partir de ce principe daction, chaque geste de louvrier excutant est surveill. Cela a conduit mettre en place dans les usines des contrematres chargs de raliser cette activit de contrle.

Ces principes de lorganisation du travail reposent fondamentalement sur lide quil est possible dappliquer lactivit humaine un raisonnement courant en science exprimentale puisquil sagit dobserver, de classer les faits, de les analyser et den tirer des lois ayant une porte gnrale sur le savoir-faire ouvrier.

Cette approche du travail humain constitue en ralit la force du systme taylorien car le dveloppement des connaissances et des techniques industrielles continue se propager de cette manire. Par exemple, linformatique ou la robotique reposent sur une analyse systmatique de lexistant et une tude minutieuse des conditions dapplication de nouvelles technologies. Pour autant, le taylorisme tel quil a t mis en application en milieu industriel a conduit de nombreuses discussions notamment en ce qui concerne la conception de lhomme en situation de travail.

B. Les apports et les limites du modle taylorien : Ecoles classiques des organisations
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Taylor fut incontestablement le premier thoricien qui a mis en place une mthode oprationnelle visant accrotre de manire significative le niveau de production des organisations en sattaquant au gaspillage : de matires, de temps, de gestes [ ] La principale consquence positive long terme a t que lanalyse du travail humain a facilit son transfert en travail machine . Malgr les vives critiques dont elle a t lobjet au dbut du sicle, luvre de Taylor a eu un impact considrable dans le dveloppement de lindustrie. En France, la diffusion des mthodes tayloriennes de rationalisation du travail sest largement opre dans les entreprises industrielles. Les principes tayloriens restent de nos jours largement discuts et constituent toujours un lment central des dbats sur les nouvelles formes dorganisation du travail. On peut encore observer aujourdhui de trs nombreuses formes de revalorisation, notamment dans les activits de services. Pour autant, la conception de Taylor de lhomme au travail repose sur une vision trs appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que lon peut rationaliser le travail en rduisant ou en supprimant linitiative et lautonomie au travail. Finalement, la principale critique que lon peut aujourdhui formuler aux fondements de la thorie taylorienne est que lun des postulats implicite repose sur lide dune dichotomie stricte entre le cerveau et les mains humaines.

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II.

Le courant administratif de Fayol :

HENRI FAYOL (1841-1925) est un ingnieur franais, diplm de lcole des Mines de Saint Etienne. Il a fait toute sa carrire la Socit industrielle et minire de CommentryFourchambault. Il est considr comme le pre de lcole classique du management. En 1916, il publie son ouvrage Administration industrielle et gnrale o il dmontre les concepts de lOrganisation Administrative du Travail (OAT), dans lobjectif de crer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

A. Les fonctions et les principes de FAYOL Henri Fayol tente dtablir une numration complte de toutes les oprations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces oprations, fonctions et en distingue six : 1. La fonction technique : production, fabrication, transformation 2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes 3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux 4. La fonction de scurit : protection des hommes et des biens 5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revient...etc. 6. La fonction administrative : fonction essentielle, delle dpend le bon fonctionnement de lorganisation. Cette fonction se rsume en cinq tches (POCCC) : 1/ Prvoir : anticiper lvolution de lentreprise. 2/ Organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs. 3/ Commander : grer les hommes, donner des ordres ou des directives. 4/ Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme objectif. 5/ Contrler : vrifier si tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis.

Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions diffrentes. Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car cest la seule quun dirigeant ne peut dlguer. Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme aujourd'hui management . De plus, Fayol nona les 14 principes d'administration qui sont: Ecoles classiques des organisations
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1. La division de travail : La spcialisation permet l'individu d'accumuler l'exprience, et d'amliorer en permanence ses qualifications. 2. L'autorit et la responsabilit : Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la capacit (les moyens) amener les personnes obir. 3. La discipline : Le management a un rle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte l'obissance, l'assiduit et le respect. 4. L'unit de commandement : Cest un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incomprhension. Chaque travailleur doit avoir un seul patron sans autres lignes de commande contradictoires. 5. L'unit de direction : Cest un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohrentes les actions. Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donn d'oprations organises autour d'un mme 6. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de l'entreprise doit prvaloir contre l'intrt des individus et des groupes. Les besoins et les intrts de l'organisation passent avant ceux de chaque individu. 7. Rmunration du personnel : Le salaire est un important facteur de motivation. Chaque employ doit recevoir en change de son travail une rmunration suffisante et quitable. 8. La centralisation : les dcisions et la planification sont centralises et prises par la direction 9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents infrieurs. La communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour faciliter la communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit de l'excution de certaines oprations. 10. L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce dernier n'est pas facile raliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un quilibre constant entre ces besoins et ces ressources. 11. L'quit : Bien traiter les employs est important pour raliser l'quit. 12. La Stabilit du personnel : elle permet celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, tant donn que l'employ doit s'initier une tche et la matriser, un roulement lev du personnel est coteux et nfaste pour l'entreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur la prosprit de l'entreprise. 13. L'initiative : l'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la libert de proposer.

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14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce l'unit de commandement et au dveloppement des communications verbales que crite.

B. Les points marquant de la pense de Fayol

Trois caractristiques principales marquent la pense de Fayol : c'est un observateur et un exprimentateur : il ne parle et ne raisonne qu' partir d'un vcu de terrain. c'est un gnraliste : ce qu'il appelle la fonction "administrative" couvre en fait la gestion gnrale, la pratique du management au niveau le plus lev de l'entreprise. Sans tre lui-mme pdagogue, Fayol pousse beaucoup la transmission des connaissances.

III.

La bureaucratie de Weber :

Max Weber (1864-1920) est un sociologue et conomiste allemand. Il est l'un des fondateurs de la sociologie moderne. Il est considr comme lun des pres de la Sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations. Contrairement Taylor et Fayol, il n'a aucune pratique managriale. A. Les principes de la bureaucratie Weberienne : Max Weber trace le chemin menant la rationalisation des organisations, caractrises par une logique obissant au calcul, la prvision, l'valuation et la volont d'efficacit. Il montre ainsi que le type le plus pur de domination lgale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, Max Weber affirmait que l'existence de rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu' ses clients. Ainsi, il a contribu l'laboration des rgles visant liminer les sources d'inefficacit organisationnelle.

A cet gard, Max Weber propose l'application des principes suivants : Ecoles classiques des organisations
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1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits de chacun doivent tre clairement dfinis. 2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns doit tre dfinie d'une manire explicite et les limites de l'autorit de chacun, tablies avec prcision. 3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vrifies l'aide de tests. 4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des rglements prcis doivent tre appliqus pour garantir l'uniformit du travail et la normalisation des actes accomplis. 5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les diffrents membres de l'organisation doivent tre impersonnelles. L'application de rgles et de rglements est de nature viter tout conflit de personnalits. 6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement d'aprs leur comptence et leur anciennet. La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation. Pour cela il distingue trois types purs dorganisation. Dans la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types : Lorganisation charismatique : base sur les qualits personnelles du leader. c'est--dire ses dons, ses qualits extraordinaires. Dans ce cas, la disparition du leader et le problme de la succession qui y est associ peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie. Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents et les usages. Le leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit. Lextension de cette autorit est fixe par la coutume. Elle est fragilise par sa vision historique qui ne tient pas compte des volutions de l'environnement. Lorganisation bureaucratique : Cest pour Weber la plus performante car la hirarchie est clairement dfinie, lautorit est institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est dtermine dans le cadre du contrat de travail. Les responsables dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne donnent des ordres qu leurs subordonns directs.

L'application de principes bureaucratiques demeure encore trs rpandue, surtout dans des organisations comme l'arme, les municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les universits...etc. Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce Ecoles classiques des organisations
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que leur succs repose en grande partie sur la ralisation efficace et rapide d'une norme quantit de travail, ce qui n'est possible que si leurs employs respectent certaines rgles et instructions.

B. Les limites de la bureaucratie de Weber : Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas le cas aujourdhui. Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la taille augmente)

IV.

Etude critique de lcole classique :

Les

limites

de

l'Ecole

classique

se

trouvent

dans

ses

principes

mmes :

Tout d'abord, la dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision rductrice de la productivit, du fait qu'il estime que celle-ci rsulte uniquement de l'conomie de travail, alors qu'elle dpend d'autres facteurs, entre autres, les conomies de matires et de la technologie de production. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme clos, fonctionnant selon des rgles prtablies. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour..

Conclusion
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes) implicites : Ecoles classiques des organisations
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Postulats (conceptions dominantes) Lhomme : - est un tre logique et raisonnable - est naturellement paresseux et fraudeur - est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire

Principes (rgles videntes)

Il est possible de dgager des principes universels : - Supervision (contrle) ncessaire -Coordination impose par le haut -Dlgation dautorit de haut en bas

- recherche la scurit et la dfinition stricte -Systme quitable de rmunration de son travail - assimile bien les tches simples et faciles Lentreprise est un systme : - rationnel - mcaniste La productivit est la mesure de lefficacit Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains -Dfinition des tches rigoureuse, objective et impersonnelle -Division du travail, spcialisation -Il existe un ONE BEST WAY de production qui doit simposer tous

Sources
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article210 http://www.memoireonline.com/02/09/1995/Les-ecoles-de-la-theorie-desorganisations.html Boyer L. et Equilbey N., Organisation : Thories et applications, Editions d'Organisation Charreaux G. et Pitol-Belin J.P., Les thories des organisations

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