autnomo

UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DEL

ESTADO DE PUEBLA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA
PEQUEA EMPRESA TIPO INDUSTRIAL
CASO PRACTICO
"MI VIEJO CAFE LA NORIA"
PRESENTAN:
KARLA LETICIA TAGLE REVUELTA
EDITH TERESA VZQUEZ SNCHEZ
ABRIL 2003
Puebla, Pue., a 17 de marzo de 2003
Al Director del Departamento Administracin y Contadura
P r e s e n t e
La presente tiene la finalidad de hacer de su conocimiento mi aceptacin como
asesor del Tesis con el ttulo:
"Auditoria Administrativa aplicada a una pequea empresa de tipo industrial"
Presentada por:
Nombre(s) de Alumno(s)
Edith Teresa Vzquez Snchez
Karla Leticia Tagle Revuelta
Matrcula
22442
22456
Por lo tanto, no tengo ningn inconveniente en dar mi visto bueno para la
presentacin de este trabajo a las autoridades de:
La Facultad de Administracin de Empresas
De la Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla para efecto de la
realizacin de su examen profesional.
Atentamente
lernndez
ASESOR DE TESIS
Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla
21 Sur 1103 Col. Santiago C.P. 72160 Puebla, Pue. Mxico.
DEDICATORIAS EDITH
A DIOS..
Por darme la vida y ser la luz que ilumina mi camino cada da, gracias por estar
siempre a mi lado y abrazarme cuando ms te necesito.
A MIS PAPAS:
Gracias por brindarme la oportunidad y apoyarme a alcanzar mi sueo que
tambin es el de ustedes. Los quiero mucho.
A MI NIA PRECIOSA:
Paulina, gracias por ser la chispa que le da sentido a mi vida, Te quiero
muchsimo .
A MIS HERMANOS:
Eliza, Gaby y Hctor, gracias por estar conmigo y apoyarme cuando ms los
necesito. Los quiero mucho.
A MIS TAS:
Tony, gracias por estar conmigo y por ser una persona nica. Guille gracias por
ser mi segunda mam por brindarme tu apoyo estos 24 aos. Las dos son piezas
claves en mi vida, las quiero mucho.
KARLA:
Gracias por ser como una hermana, por brindarme esta amistad incondicional
dando siempre todo sin pedir nada a cambio, por compartir y estar conmigo
cuando ms te necesite, por apoyarme a concluir un objetivo ms en nuestras
vidas. Te quiero mucho amiguky.
FAMILIA TAGLE REVUELTA:
Gracias por brindarme su cario, confianza, seora gracias por todo la quiero
mucho.
A MIS AMIGAS:
Ale, Betza, Cinty, Heidi, Gaby, Pau, y Silvia, gracias por su amistad y
compaerismo , las quiero mucho.
DEDICATORIAS KARLA
A DIOS
Por darme la vida y esta maravillosa familia, adems del apoyo, fortaleza e
inteligencia para afrontar las cosas, y por estar conmigo en cada paso de mi vida y
hacer que cada da sea mejor persona.
A MIS PADRES
Por todo el apoyo y gran amor que siempre me han demostrado, adems por el
gran esfuerzo de hacer este sueo realidad que estamos a punto de lograr y por
siempre darme la fortaleza y tenacidad de luchar por lo que se quiere y aprender
que cada da se aprende algo. Los AMO MUCHSIMO y gracias por todo.
A MIS HERMANAS Y CUADOS
TERE Y MAURICIO: Gracias por ser un gran ejemplo para m y ensearme que
con disciplina, esfuerzo las cosas se pueden lograr y que todo lo que se hace es a
base de trabajo diario, saban que?? LOS QUIERO MUCHSIMO
ADY: Gracias por ser como eres y el ayudarme en este gran paso, tambin eres
un ejemplo de dedicacin y constancia en todo lo que te propones TE QUIERO
MUCHO, OMAR: Gracias por ensearme que las cosas cuestan pero nunca hay
que darse por vencido hasta que lo logras, as que solo te falta un paso ok y a ti
tambin se TE QUIERE
ADRIN
Amor gracias por ser un gran pilar en mi vida y por siempre estar conmigo en cada
momento en el que te necesitaba, adems de tu apoyo, animo y amor que siempre
me has demostrado TE AMO MUCHSIMO, por ultimo no puedo dejar de
agradecer a tu familia el gran cario y hospitalidad que siempre me han
demostrado un beso para todos.
A MIS PADRINOS
ALICE Y DAVID: Gracias por estar siempre al pendiente de mi y de mi familia ,
adems del apoyo incondicional que nos ha demostrado en cada momento, LOS
QUIERO MUCHO.
EDITH
Gracias por ser mas que una amiga, por estar conmigo y compartir momentos
inolvidables jams olvidar tu apoyo y cario incondicional que siempre me has
demostrado, amiguki estamos a punto de lograr nuestro gran sueo y recuerda
que la vida esta llena de cosas hermosas y que cada gente que pasa te deja algo
importante que nos ayude a ser mejores y a superar nuestros defectos. Recuerda
siempre que TE QUIERO MUCHSIMO, por ultimo gracias por brindarme tu casa
y un beso a toda tu familia.
A MIS AMIGAS
BETZA, CINTHYA, PAULA, JUAN, LUIS Y SOFHIA Gracias por su amistad en
cada momento y apoyo a lo largo de toda la universidad y por seguir siendo
amigos LOS QUIERO MUCHO
JAZMN Y MELISSA: Gracias por ensearme que a pesar de los aos la amistad
perdura, gracias por ser mis amigas de toda la vida LAS QUIERO MUCHO.
Por ultimo quiero agradecer a todas las personas que siempre han estado
conmigo que si nombrara a cada uno seria interminable esta lista as que gracias
por su apoyo y cario en cada paso de mi vida a todos ellos CON MUCHO
CARIO.
AGRADECIMIENTOS
LAE. JOEL CRUZ CALDERN: Gracias por se amigo y maestro y por hacer
este sueo realidad. Que Dios te Bendiga
MIRO. IVAN AGUIRRE HERNNDEZ: Gracias por el apoyo para realizar esta
tesis.
ING. TITO LIVIO DE LA TORRE HIDALGO: Gracias por su apoyo y facilidad
para lograr finalizar este proyecto.
CP. MAURICIO LARA: Gracias por su apoyo y colaboracin para hacer este
proyecto una realidad.
MTRA. YESSICA MAYETT: Gracias por su apoyo y colaboracin para la
realizacin de esta tesis.
LIC. GREGORIO GARCA DE LAS ERAS: Gracias por su apoyo y confianza
para la realizacin de esta tesis.
NDICE
CAPITULO I
"ANLISIS DEL PROBLEMA"
1.1 Planteamiento del Problema .....................................................................1
1.2 Propsito de la Investigacin .....................................................................2
1.3Objetivo General .........................................................................................2
1.4Objetivos Especficos .................................................................................2
1.5Justificacin de la investigacin .................................................................3
1.6Alcances de la investigacin ......................................................................3
CAPITULO II
"MARCO TERICO"
2.1 Definicin de empresa ................................................................................4
2.1.1 Elementos que conforman la empresa .........................................4
2.1.2 Fines de la Empresa .....................................................................4
2.1.3 Clasificacin de las empresas ......................................................4
2.1.3.1 Por su capital ..................................................................4
2.1.3.2 Por su giro ......................................................................5
2.1.3.3 Por su tamao y numero de empleados .........................5
2.1.3.4 Por su lugar de origen ....................................................5
2.1.4 Caractersticas de las pequeas empresas .................................5
2.2 Antecedentes de la administracin ............................................................6
2.3 Definicin de administracin ......................................................................6
2.3.1 Objeto de la administracin ..........................................................7
2.3.2 Finalidad de la administracin ......................................................7
2.3.3 Caractersticas de la administracin .............................................7
2.3.4 Importancia de la administracin ..................................................8
2.4 Proceso Administrativo ...............................................................................8
2.4.1 Planeacin ....................................................................................8
2.4.1.1 Tipos de Planes ..............................................................9
2.4.1.2 Pasos en la planeacin ...................................................9
2.4.2 Organizacin ...............................................................................10
2.4.2.1 Tipos de organizacin ...................................................10
2.4.2.2 Divisin del trabajo ........................................................11
2.4.2.3 Lnea de Mando ............................................................11
2.4.2.3.1 Organigramas .................................................12
2.4.2.4 Departamento ...............................................................13
2.4.2.5 Departamentalizacin ...................................................13
2.4.2.6 Tipos de Departamentalizacin ....................................14
2.4.2.7 Autoridad Funcional .....................................................18
2.4.3 Integracin .................................................................................19
2.4.3.1 Reclutamiento ..............................................................19
2.4.3.1.1 Fuentes y medios de reclutamiento ...............19
2.4.3.2 Seleccin de personal .................................................20
2.4.3.3 Requerimientos y diseos del puesto .........................21
2.4.3.3.1 Identificacin de los requerimientos del puesto.21
2.4.3.3.2 Diseo del puesto ...........................................22
2.4.3.3.3 factores que influyen sobre el diseo de puestos 22
2.4.3.4 Proceso de seleccin.....................................................22
2.4.3.4.1 Tcnicas e instrumentos del proceso de seleccin23
2.4.3.5 Induccin.........................................................................23
2.4.4 Direccin ......................................................................................24
2.4.4.1 Motivacin ......................................................................24
2.4.4.1.1 Teoras de la motivacin ..................................25
2.4.4.2 Liderazgo .......................................................................26
2.4.4.2.1 Componentes del liderazgo ..............................26
2.4.4.2.2 Conducta y estilos de liderazgo .......................27
2.4.4.3 Comunicacin ................................................................28
2.4.4.3.1 Proceso de comunicacin.................................29
2.4.5 Control .........................................................................................30
2.4.5.1 Principios del control ......................................................30
2.4.5.2 Establecimientos de estndares .....................................31
2.4.5.3 Implantacin de un sistema de control ...........................32
2.4.5.4 Caractersticas del control ..............................................33
2.4.5.5 Factores que comprende el control ................................33
2.4.5.6 El control y su periodicidad ............................................34
"AUDITORIA ADMINISTRATIVA"
2.5. Definicin de auditoria Administrativa ......................................................35
2.6 Objetivos de la auditoria Administrativa ....................................................35
2.7 Principios de la auditoria administrativa ....................................................36
2.7.1 Sentido de evaluacin ..................................................................36
2.7.2 Importancia del proceso de verificacin .......................................36
2.7.3 habilidad para pensar en trminos administrativos ......................36
2.8 Alcance ......................................................................................................36
2.9 Campo de aplicacin .................................................................................37
2.9.1 Sector Publico ..............................................................................37
2.9.2 Sector privado ..............................................................................37
2.9.3 Sector social .................................................................................39
2.10 Ventajas de la auditoria administrativa ....................................................39
2.11 Tipos de auditoria ....................................................................................40
2.11.1 Auditoria funcional .....................................................................40
2.11.2 Auditoria Operacional ................................................................40
2.11.3 Auditoria financiera ....................................................................40
2.11.4 Auditoria social ..........................................................................40
2.11.5 Auditoria administrativa .............................................................40
2.12 Perfil del auditor ......................................................................................40
2.12.1 Conocimientos ...........................................................................41
2.12.2 Habilidades y destrezas ............................................................43
2.12.3 Experiencia ................................................................................44
2.12.4 Responsabilidad profesional .....................................................44
2.12.5 Etica ..........................................................................................44
2.13 Normas de la auditoria administrativa .....................................................45
2.13.1 Obligaciones ticas ....................................................................46
2.14 Responsabilidad de su ejercicio ..............................................................47
2.14.1 Auditores internos ......................................................................47
2.14.2 Auditores externos .....................................................................48
2.14.3 Equipo combinado .....................................................................49
2.15 Contratacin del servicio .........................................................................50
2.16 Factores importantes en el calculo de honorarios ...................................51
2.17 Instrumentos normativos .........................................................................51
2.18 Organizacin del equipo de auditores .....................................................51
2.18.1 Estructura ...................................................................................52
2.19 Programa de trabajo o cronograma .........................................................52
2.20 Programa de trabajo para la practica de una auditoria administrativa .....53
2.20.1 Planeacin ..................................................................................53
2.20.1.1 Pasos de la planeacin .................................................53
2.20.2 Examen .......................................................................................53
2.20.3 Evaluacin ...................................................................................54
2.20.4 Presentacin ...............................................................................54
2.21 Metodologa de la auditoria administrativa ...............................................54
2.21.1 Planeacin ..................................................................................55
2.21.1.1 Finalidad .......................................................................55
2.22 Aplicacin de la planeacin .....................................................................56
2.22.1 Examen ......................................................................................57
2.22.2 Tcnicas ......................................................................................57
2.22.2.1 Cuestionarios ...............................................................57
2.22.2.2 Entrevistas ...................................................................57
2.22.3 Apreciaciones que deben tomar en cuenta los auditores ..........57
2.22.4 Tcnicas de la entrevista ...........................................................58
2.22.5 Rasgos comunes de la personalidad ........................................58
2.22.6 Tipos de personalidad ...............................................................59
CAPITULO III
"METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN"
3.1 Historia de la empresa ............................................................................60
3.2 Metodologa de la investigacin .............................................................63
3.3 Hiptesis .................................................................................................63
3.4 Metodologa de la auditoria administrativa .............................................63
CAPITULO IV
"APLICACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA"
4.1 Cuestionario aplicado al Dueo de la empresa ......................................65
4.2 Resumen del cuestionario aplicado al Dueo .......................................67
4.3 Anlisis de la personalidad del Dueo ...................................................69
4.4 Problemtica detectada en el cuestionario del Dueo ...........................70
4.5 Cuestionario aplicado a los trabajadores de la empresa .......................71
4.6 Resumen de los cuestionarios aplicados a los trabajadores de la empresa .73
4.7 Problemtica detectada de los cuestionarios aplicados a los trabajadores ...91
4.8 Clasificacin de la problemtica detectada ...........................................92
4.9 Evaluacin de las condiciones de trabajo .............................................93
4.10 Anlisis de la distribucin fsica ..........................................................94
4.11 Propuestas de solucin ......................................................................95
CONCLUSIN.......................................................................................... 103
BIBLIOGRAFA........................................................................................ 105
CAPITULO 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en da es de vital importancia la evaluacin a las funciones de una
empresa debido a que estas enfrentan problemas que en ocasiones no se
distinguen, con el propsito de detectar y superar dichas deficiencias surge la
aplicacin de "La Auditoria Administrativa".
"Mi Viejo Caf La Noria", ser el objeto de estudio, para determinar hasta
que grado estn cumpliendo con sus objetivos, desempeando correctamente las
funciones gerenciales de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control
incluyendo en esta la toma de decisiones.
La auditoria administrativa nos ayuda a definir los problemas fundamentales
y a proponer soluciones viables, las cuales no solo buscan el aumento de la
productividad, sino y tambin la eficiencia en cada uno de los procesos. Para esto
es necesario un estudio y anlisis peridico de todas las partes que constituyen a
la empresa.
Por esta razn se pretende aprovechar la aplicacin de la auditoria
administrativa interna en la empresa "Mi Viejo Caf La Noria" para encontrar
problemas que pudieran afectar el buen funcionamiento de la empresa y encontrar
una mejor solucin que permita beneficios y continuar aplicando su administracin
correctamente.
1.2 PROPOSITO DE LA INVESTIGACIN
El evaluar la actuacin de la empresa por medio de los procedimientos de
Auditoria Administrativa, con la finalidad de presentar soluciones para elevar el
nivel econmico, administrativo y financiero, y la eficiencia de las operaciones
organizativas que favorezcan el cumplimiento de las metas de la organizacin.
La importancia de la auditoria administrativa en la empresa radica en la
necesidad de detectar y superar las deficiencias administrativas existentes,
evaluando la manera en que la gerencia cumple con los objetivos inicialmente
trazados por la organizacin y su efectividad en la planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Realizacin de una Auditoria Administrativa aplicada a una pequea
empresa de tipo industrial, caso practico "MI Viejo Caf La Noria"
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS
4 Realizar un anlisis y diagnostico de la organizacin.
* Hacer propuestas de mejora para la organizacin.
1.5 JUSTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
Que el proceso administrativo sea efectivo en la empresa, y aumentar su
productividad y disminuir las mermas basndose en las ejecuciones de las
propuestas obtenidas en la aplicacin de la Auditoria Administrativa.
Proporcionar en calidad de consejo una opinin profesional e independiente
que abarque desde un departamento o rea hasta toda la organizacin.
1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACIN
La Auditoria Administrativa abarcara las reas administrativas, operativas y
mandos intermedios, con el fin de hacer un anlisis profundo, y encontrar posibles
anomalas en cada una de las reas y mediante est dar las soluciones
adecuadas para el buen funcionamiento de la organizacin.
CAPITULO 2
2.1 DEFINICIN DE EMPRESA
Es una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un
mercado.(Reyes Ronce, 1995, pg.74)
1
2.1.1 ELEMENTOS QUE CONFORMA LA EMPRESA
Las empresas estn formadas esencialmente por tres clases de elementos:
a) Bienes Materiales: considerando que integran a las empresas sus edificios,
instalaciones en donde realizan sus actividades, adems de la utilizacin de
materias primas las cuales le sirven para la transformacin de sus productos.
b) Hombres: son su elemento eminentemente activo de la empresa, son todas
las personas que colaboran en la participacin de los procesos productivos y
administrativos con la finalidad de la obtencin de resultados eficientes y
eficaces.
c) Sistemas: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas
cosas, personas es decir son los bienes no materiales que tiene la empresa
como son los sistemas de produccin, ventas, administrativos, etc.
(bidem,1995,pags.72,73)
2
2.1.2 FINES DE LA EMPRESA
El fin inmediato que persigue toda empresa es "la produccin de bienes y
servicios para un mercado" (Ibidem,l995,pag.83)
3
2.1.3 CLASIFICACIN DE LAS DE EMPRESAS
2.1.3.1.-POR SU CAPITAL
a) Empresa Privada: busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la
satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social.
b) Empresa Publica: tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general
o social pudiendo obtener o no beneficios (utilidades), (bdem, 1995, pg. 84)
4
2.1.3.2.-POR SU GIRO
a) Empresas de Transformacin: Son aquellas que se dedican a la produccin
de bienes.
b) Empresas de Servicios: Se dedican a prestar servicios a la comunidad.
c) Empresas de Comercializacin: Este tipo de empresas compra los bienes
que una empresa de transformacin produce para luego venderlos a sus
propios clientes con lo cual presta un servicio a la comunidad y obtiene una
ganancia.(Servulo,1995,pag.19)
5
2.1.3.3 POR SU TAMAO Y NUMERO DE EMPLEADOS
a) Microempresa: De 1 a 15 trabajadores.
b) Pequea: De 16 a 100 trabajadores.
c) Mediana: De 101 a 250 trabajadores.
d) Grande: De 251 trabajadores en adelante.
2.1.3.4 POR SU LUGAR DE ORIGEN
a) Nacional: Sus operaciones se realizan en su pas de origen.
b) Internacional: Empresas que tienen actividades en un solo pas.
c) Transnacional: Empresas que tiene actividades en un solo continente.
d) Multinacional: Empresas que tiene actividades en diferentes continentes.
(Apuntes de Auditoria Administrativa, Agosto 2000)
6
2.1.4 CARACTERSTICAS DE LAS PEQUEAS EMPRESAS
a) En las pequeas empresas, en el dueo o gerente conoce o puede
conocer a todos sus trabajadores, tiene la posibilidad de identificarlo, lo
tratan con frecuencia y podran calificar su desempeo en la empresa.
b) En la pequea empresa los problemas tcnicos, de produccin,
finanzas, son elementales y pequeos por lo que el propio dueo puede
solucionarlos.
c) El dueo toma las decisiones que mejor le convengan sin someterlas tal
ves a discusin.
2.2 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin como disciplina y con carcter profesional y cientfico
apareci en las empresas fines del siglo antepasado y principios del pasado
siendo sus pioneros Taylor y Fayol, en est poca cuando el crecimiento y mayor
complejidad de dichas empresas exigen su aplicacin en ellas. Las empresas de
las pocas anteriores al nacimiento de la administracin profesional eran
demasiado pequeas y poco complejas, por lo que se puede decir que bastaba
solo con el sentido comn para su administracin.
La Administracin es aplicable a toda clase de instituciones ya sean
polticas, religiosas, militares, servicios, etc. La administracin ligada a una mayor
eficacia de la coordinacin, se impone en el momento en que aparece la empresa
competitiva, pues esta necesita perfeccionarse hasta conseguir poder dar precios
ms baratos, mejor calidad, mayor cantidad de produccin, mejores servicios, etc.
que SUS competidores, (parfrasis Reyes Ronce, 1992, pgs.69,70)
7
2.3 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La palabra administracin se forma del prefijo "ad" que significa hacia y
"minister" vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad y del sufijo
"ter", que funge como termino de comparacin. La etimologa de administracin da
la idea de que esta se refieres a una funcin que se desarrolla bajo el mando de
otro, de un servicio que presta.(bidem.l992,pg.2)
8
Por lo tanto podramos decir que es "la direccin de un organismo social, y
su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes"(Koontz y O'Donnell, pag. 4)
9
2.3.1 OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
Es indiscutible que quien realiza por si mismo una funcin no merece ser
llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otros
determinadas funciones, siempre que estas se realicen en un organismo social,
dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienzan a recibir nombre de
administrador. La sociedad es la "unin moral de hombres que en forma
sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn", es por lo tanto
el objeto sobre el que recae la Administracin.
2.3.2 FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de
resultados de mxima eficiencia en la coordinacin y solo a travs de ella, se
refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales
como capital, materia prima, personal, etc. (Reyes Ronce, I995,pag.i9)
10
2.3.3 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
A) Su Universalidad: el fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, por que en l tiene que existir la
coordinacin sistemtica de medios.
B) Su Especificidad: aunque la administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especifico y distinto a los que acompaa.
C) Su unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, este es nico y por lo mimo en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
D) Su Unidad Jerrquica: todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la
misma Administracin. (Ibdem,l992,pgs.l5-l6)
11
2.3.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
1.- La administracin se da dondequiera que existe un organismo social
entre mayor sea mas compleja ser su administracin.
2.- El xito de un organismo social depende directa e inmediatamente de su
buena administracin.
3.- Para las empresas es indiscutible y obviamente esencial la
administracin.
4.- La elevacin de la productividad depende de la adecuada
administracin en cada una de las partes de la empresa.
5.- En especial para los pases uno de los requisitos sustanciales es
mejorar la calidad de su administracin en base a la eficiente coordinacin
de todos los elementos. (lbidem,1992,pgs.16 - 17)
12
2.4 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se define como el acto de administrar como: "Planear, Organizar, Integrar
Dirigir y Controlar"., todos estos puntos constituyen el proceso administrativo
que es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la
estrategia empresarial teniendo claramente bien definidos los fines y buscando
ventajas en todos los recursos que poseen, asegurando el funcionamiento de
dicho proceso.
2.4.1 PLANEACION
Parte inicial del proceso administrativo es en la que se seleccionan
misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones, es
decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros.(Koontz.1996,pg.118)
13
2.4.1.1 TIPOS DE PLANES
a) Propsitos o misiones: Identifica las funciones o tareas bsicas de una
empresa o agencia o cualquier parte de ella.
b) Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
c) Estrategias: Son la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de recursos
necesarios para alcanzarlos.
d) Polticas: Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o
encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.
e) Procedimientos: Son planes que establecen un mtodo obligatorio para
realizar actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas,
son pautas de accin que detallan la forma exacta en que se deben realizar
determinadas acciones.
f) Reglas: Normas que determinan que acciones se deben realizar.
g) Programas: Son el conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin.
h) Presupuestos: Es una declaracin de los resultados esperados, expresados
en trminos numricos.(Ibidem,i996,pgs 121 a 128)
14
2.4.1.2 PASOS EN LA PLANEACIN
1. Deteccin de las Oportunidades: Es hacer un examen preliminar de las
posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa,
saber donde se encuentran de acuerdo con el mercado, la competencia, con
los clientes nuestras fuerzas y debilidades.
2. Establecimiento de objetivos: Consiste en establecer objetivos para toda la
empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe
realizarse para el largo como el corto plazo.
10
3. Desarrollo de premisas: Es establecer, difundir y obtener consenso para
utilizar premisas criticas de planeacin tales como los pronsticos, las polticas
bsicas y los planes ya existentes de la compaa.
4. Determinacin de los cursos de accin: Consiste en buscar y examinar
cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Estas alternativas son las ms prometedoras para
alcanzar nuestros objetivos.
5. Evaluacin de cursos de alternativos de accin: Evaluar las alternativas
que proporcionaran la mejor posibilidad para cumplir las metas con el costo
ms bajo y las mayores utilidades.
6. Seleccin de un curso de accin: Es la seleccin del curso de accin a
seguir aqu es el punto real de la toma de decisiones.
7. Formulacin de los planes derivados: Planes derivados para respaldar el
plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: Es darle una
expresin numrica convirtindolos en presupuestos, de manera que
representen la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit
resultantes. (lbidem,1996,pgs.129 a 133)
15
2.4.2 ORGANIZACIN
Es la etapa en la que se determinan y clasifican actividades, as como la
asignacin de estas para lograr las metas que se han planificado en la
empresa.(Koontz,1996,pg.245)
16
2.4.2.1 TIPOS DE ORGANIZACIN
Existen dos tipos de organizaciones: organizacin formal e informal,
a) Organizacin Formal: Significa por lo regular la existencia de una estructura
intencional de papeles pero sin confundir con cierta flexibilidad y limitantes
obvios dentro de la organizacin.
11
b) Organizacin Informal: Cualquier actividad personal conjunta sin un propsito
colectivo consciente, requerido por la organizacin formal que son el resultado
de la convivencia interpersonal y pueden ayudar al logro de los
Objetivos.(lbidem,1996,pgs.245 a 246)
17
2.4.2.2 DIVISIN DEL TRABAJO
Consiste en la especializacin de las actividades organizacionales, esto
debido a que ninguna persona es capaz de desarrollar en su totalidad las
actividades, de este modo se pueden aprender y ejecutar de un modo ms
simple, lo que nos permite adecuar a la actividad con la persona, segn las
caractersticas de ambas.
2.4.2.3 LINEA DE MANDO
Esta relacionada con la complejidad para comunicar de manera verbal la
estructura organizacional y esta la encontraremos en los organigramas.
Dentro de los organigramas, los cuadros individuales representan la divisin
del trabajo y la manera en la que esta departamentalizado y las lneas que
conectan estos cuadros representan las cadenas de mando.
Estas lneas se refieren al numero de subordinados que reportan
directamente a un determinado jefe, esto es la seleccin de tramo, aqu tambin
interviene el principio de la unidad de mando que nos dice que un subordinado
debe tener un solo jefe al cual debe reportarle. (Robbins, I994,pgs.296 a 299)
18
12
2.4.2.3.1 ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin,
los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una
organizacin que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificar por:
1. Su objeto: estructurales, funcionales y especiales
2. Por su rea: generales, departamentales
3. Por su contenido: esquemticos o analticos.
Existen diferentes formas de representar los organigramas:
1. Vertical: En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo.
Gerente General
Finanzas Personal Compras
2. Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Gerente General
Finanzas
Personal
Compras
13
3. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical
Gerente general
Finanzas
Personal
Compras
4. Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia. (Mnch Galindo y Garca Martnez,1995,pag.133)
19
Compras
Ventas
Gerente General
Finanzas
Personal
2.4.2.4 DEPARTAMENTO
Indica un rea, divisin o sucursal definida en una organizacin sobre la
que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades
especificas.( Koontz, 1996,pg.246)
2

2.4.2.5 DEPARTAMENTALIZACIN
Es el agrupamiento de actividades y personas en departamentos que
permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido. (ibidem,1996,pg.266)
21
14
2.4.2.6 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
1. Departamentalizacin por Nmeros Simples: Consiste en reunir a las
personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la
supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas
personas, donde trabajan o con que trabajan, el xito depende solo del nmero
de personas que participan en l.
Cuentas por cobrar
Cliente A -C Cliente D - G
2. Departamentalizacin por Tiempo: Est mtodo esta basado en la divisin
de trabajo o agrupamiento de actividades con base en el tiempo, por lo que es
considerada una de las ms antiguas, utilizada con mayor frecuencia en el
rea de produccin ya que al recurrir las empresas al manejo de turnos hacen
un uso ms eficiente de recursos econmicos, tecnolgicos, naturales, etc.
Una de las ventajas de este mtodo es la mayor amplitud de servicio o
utilizacin de recursos (ejemplo, la maquinaria), pero esto podra causar una
desventaja mayor que seria la falta de comunicacin y el agotamiento fsico por
lo intenso de las jornadas laborales.
Turno Vespertino
Produccin
Turno Matutino Turno Nocturno
3. Departamentalizacin Por Funciones: El agrupamiento de actividades de
acuerdo a las funciones de una empresa (Departamentalizacin funcional),
abarca todo lo que las empresas hacen normalmente, por lo que son
diseados los departamentos de produccin, finanzas, ventas, mercadotecnia,
etc.
15
VENTAJAS
* Es el reflejo lgico de las funciones.
* Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
* Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
* Simplifica la capacitacin
* Proporciona los medios de control estricto en la alta direccin.
DESVENTAJAS
* Resta importancia a los objetivos globales de la compaa.
+ Exagera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal clave.
* Reduce la coordinacin entre funciones
* La responsabilidad de las utilidades se encuentra solo en la alta direccin.
4 Adaptacin lenta a los cambios del ambiente
* Limita el desarrollo de gerentes generales.
Contabilidad
Finanzas
Tesorera Presupuestos
4. Departamentalizacin Territorial o Geogrfica: Este tipo de
departamentalizacin es bastante comn en las empresas que operan en
reas geogrficas amplias, en este caso puede ser importante que las
actividades en un rea determinada o territorio se agrupen y se asignen a un
administrador.
VENTAJAS
* Coloca la responsabilidad a un nivel inferior.
* Insiste en los mercados y problemas locales.
* Mejora la coordinacin en una regin.
* Aprovecha las economizas de las operaciones locales.
16
* Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
* Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes
generales.
DESVENTAJAS
* Requiere ms personas con capacidades de gerente general.
+ Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos y
puede requerir de servicios como personal o compras a nivel regional.
* Aumenta el problema del control de alta direccin.
Ventas regionales
Sureste Norte
5. Departamentalizacin por Clientes: Est surge como respuesta a la
importancia de agrupar las actividades con base en los clientes y cada una de
las cosas que una empresa hace para ellos, esta bajo la supervisin de un jefe
de departamento.
VENTAJAS
* Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
* Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.
* Desarrolla destreza en el rea de la clientela.
DESVENTAJAS
* Quiz sea difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del
consumidor.
* Requiere gerentes y staff expertos en problemas con los clientes.
* Quiz no siempre estn definidos con claridad los grupos de clientes.
17
Ventas de ropa
Caballeros Nios
6. Departamentalizacin Por Proceso : A menudo se agrupan las actividades
en torno a un proceso o a un tipo de equipo, principalmente en las empresas
industriales. Este tipo de departamentalizacin se renen a los empleados y a
los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
VENTAJAS
* Logra ventajas econmicas.
* Usa tecnologa especializada.
* Utiliza habilidades especializadas.
* Simplifica la capacitacin.
DESVENTAJAS
* Es difcil la coordinacin de los departamentos.
* La responsabilidad por las utilidades esta en la alta direccin.
* Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
Produccin
Fresadoras
7. Departamentalizacin por Equipo: Esta surge como respuesta al crecimiento
de las empresas, a la incapacidad de las reas de produccin, ventas,
servicios e incluso produccin ya que las labores adquieren cada vez mayor
complejidad. En este tipo de departamentalizacin se agrupan las actividades
con base al producto o las lneas de producto de una organizacin ya que
permite que haya una mayor delegacin por parte de la alta direccin.
18
VENTAJAS
* Coloca la atencin y el esfuerzo sobre la lnea de produccin.
+ Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
* Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
* Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
* Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la divisin.
* Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes
generales.
DESVENTAJAS
4 Requiere ms personas con habilidades de gerente general.
* Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
Presenta un mayor problema de control para la alta gerencia, (ibdem,
1996,pgs.266a277)
22
Proceso
J_____, ,_______L
Fundicin Ensamble
2.4.2.7 AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a una persona o a un departamento para
controlar procesos, practicas, polticas u otros asuntos especficos relacionados
con las actividades que llevan a cabo personas en otros
departamentos.(lbidem,1996,pg.295)
23
La autoridad funcional no se limita a los administradores de un tipo
determinado de departamento. La pueden ejercer los jefes de departamentos en
lnea, de servicios o staff, pero la ms frecuente es que sena los ltimos dos,
debido a que por lo general los departamentos de servicios y staff estn
integrados por especialistas cuyos conocimientos se convierten en la base de los
controladores funcionales.
19
2.4.3 INTEGRACIN
Es la tercera etapa del proceso administrativo la cual integracin se define
como cubrir o mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este
objetivo se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar
un inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra
forma tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos para que puedan
cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente. (Ibidem,i996,pg.356)
24
2.4.3.1 RECLUTAMIENTO
Implica atraer candidatos para llenar los puestos en la estructura
organizacional. Antes de comenzar el reclutamiento se deben determinar con
claridad los requerimientos del puesto, los cuales deben estar relacionados
directamente con la tarea, esto facilita el reclutamiento de candidatos adecuados
del exterior.
2.4.3.1.1 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Fuentes de Reclutamiento: Son los lugares de origen donde puede
encontrarse al personal adecuado.
Las fuentes pueden ser:
1.-INTERNAS:
a) Recomendaciones por parte de trabajadores.
b) Promociones
c) Archivo Interno
d) Transferencia
e) Ascensos
2.- EXTERNAS:
a) Bolsas de trabajo
b) Buscadores de Talento
c) Universidades
20
d) Medios Informativos
e) Cmaras
f) Sindicatos.
3.-AMBAS
Medios de Reclutamiento: es el proceso de comunicacin al mercado de
trabajo que exige informacin y persuasin. Diferentes formas o conductos
que se utilizaran para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y
atraerlos a la organizacin.
Algunos medios son:
a) Requisicin de Personal
b) Solicitud
c) Peridico, Revistas
d) Internet
e) Radio y Televisin
f) Folletos y Boletines
2.4.3.2 SELECCIN DEL PERSONAL
Es el proceso de escoger entre candidatos, ya sea que pertenezcan a la
organizacin o del exterior, la persona ms adecuada para el puesto actual o para
puestos futuros que cumplan con los requisitos del puesto.
El plan de requerimientos administrativos se basa en los objetivos,
pronsticos, planes y estrategias de la empresa, este plan se traduce en los
requerimientos del puesto y del diseo del empleo que se comparan con
caractersticas individuales como inteligencia, conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencia. Para cumplir con los requerimientos organizacionales los
administradores recluan, seleccionan, contratan y ascienden a las personas.
21
Estas tareas deben hacerse con la debida consideracin hacia el ambiente
interno y el ambiente externo.(lbidem,i996,pg.370)
25
2.4.3.3 REQUERIMIENTOS Y DISEO DEL PUESTO
Se debe hacer un anlisis objetivo de los requerimientos del puesto y en lo
que sea posible, se tiene que disear el empleo para que cumpla con las
necesidades organizacionales e individuales.
Entre otros factores a tomar en cuenta se encuentran las habilidades
requeridas (tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo) puesto que estas varan
con el nivel de jerarqua organizacional y las caractersticas personales que
necesitan los gerentes.
2.4.3.3.1 IDENTIFICACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
PUESTO
a) Alcance apropiado del puesto: Un puesto que se define en forma demasiado
estrecha no ofrece retos, oportunidades de crecimiento ni sensacin de logros,
por lo tanto un puesto no debe ser tan amplio sino que abarque solo las
funciones que determino la empresa.
b) Dedicacin completa al puesto: Disear el trabajo con objetivos, deberes y
responsabilidades que representen retos y no tengan tiempos ociosos.
c) Habilidades administrativas que se requieren para el diseo del puesto:
Se debe especificar claramente los requerimientos de desempeo de una
persona en un puesto en particular, pero tambin permitir alguna flexibilidad
para que el estndar pueda aprovechar caractersticas y capacidades
individuales.
22
2.4.3.3.2 DISEO DEL PUESTO
Se define como la estructura apropiada en trminos de contenido, funcin y
relaciones. Y estos tipos de diseo pueden ser individuales o en grupos de trabajo.
a) Diseos Individuales: Enriquecen al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales, esto significa colocar en una categora las tareas que estn
relacionadas y asignar a una persona para que las realice.
b) Diseos en Equipos de Trabajo: Los puestos se deben disear en forma tal
que los grupos tengan una tarea completa a realizar, se les debe dar autoridad
y libertad a los equipos para decidir que tan bien realizaran sus trabajos para lo
cual se necesita una gran autonoma de los grupos.
2.4.3.3.3 FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL DISEO DE
PUESTOS
Al disear los puestos se debe tomar en cuenta las exigencias de la
empresa, sin embargo se deben considerar otros factores para obtener el mximo
de los beneficios, como son: las diferencias culturales, la tecnologa utilizada, los
costos relacionados con reestructurar los puestos, la estructura organizacional y el
ambiente interno, (bidem,1996,pgs.372 a376)
26
2.4.3.4 PROCESO DE SELECCIN
1. Se establecen los criterios de seleccin, por lo general con base en los
requerimientos del puesto, estos criterios incluyen partidas tales como la
educacin, el conocimiento, las aptitudes y la experiencia.
2. Se le pide al candidato llene un formulario de solicitud.
3. Se realiza un entrevista preliminar para detectar los candidatos ms
prometedores.
4. Se puede obtener informacin adicional comprobando las aptitudes del
candidato para el puesto.
5. El gerente y dems directivos realizan entrevistas informales.
6. Se revisa y verifica la informacin proporcionada por el candidato.
7. Se requiere un examen medico.
23
8. Con base a los resultados de los pasos anteriores se le ofrece el trabajo al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado para el puesto.
2.4.3.4.1 TCNICAS E INSTRUMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN
A. Entrevistas: Es la presentacin del candidato con la persona que se encarga
de la seleccin para conocer ms a detalle los datos del solicitante.
B. Pruebas: Su objetivo principal es la obtencin de informacin sobre los
solicitantes que ayude a predecir su xito en la empresa. Las pruebas con ms
frecuencia a utilizar por las empresas son:
1.- Pruebas de inteligencia: Diseadas para medir la capacidad mental y
someter a prueba la memoria, la rapidez de pensamiento y la capacidad
para percibir relaciones en situaciones de problemas complicados.
2.- Pruebas de destreza y aptitud: Estn preparadas para descubrir los
intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes.
3.- Pruebas vocacionales: Permiten determinar el empleo ms apropiado
para un candidato o las reas en que sus intereses se adecan a los de las
personas que trabajan en estas reas.
4.- Pruebas de personalidad: Buscan revelar caractersticas personales de
los candidatos y la forma en que estos pueden interactuar con otros, lo cual
da una medida de su potencial de Iiderazgo.(ibidem,i996,pgs.380 a 383)
27
2.4.3.5 INDUCCIN
Implica la introduccin de los nuevos empleados a la empresa, a sus
funciones, tareas y personas. Por lo general las grandes empresas cuentan con un
programa formal de induccin, que explica ciertas caractersticas de la compaa
como historia, productos, servicios, polticas y practicas generales, organizacin
(divisiones, departamentos y ubicaciones geogrficas), beneficios (seguro,
jubilacin, vacaciones,),requisitos de confidencialidad y reserva, seguridad y otros
reglamentos.
24
Estas se pueden escribir adems en forma ms detallada en un folleto, pero
la reunin de induccin le proporciona a los nuevos empleados la oportunidad de
plantear preguntas., aunque normalmente estos programas formales son puestos
en practica por integrantes del departamento de personal o recursos humanos.
(lbidem,1996,pg.385)
28
2.4.4 DIRECCIN
Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que
contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. (Ibidem,l996,pg.460)
29
Aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las
personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellas. Mediante la direccin los administradores
ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar
su potencial y al mismo tiempo contribuir con los propsitos de la empresa para
lograr esto se involucran la motivacin, el liderazgo y la comunicacin.
2.4.4.1 MOTIVACIN
Se define como la disposicin para desarrollar altos niveles de esfuerzo con
el fin de alcanzar metas organizacionales, es decir son aquellos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Los motivos humanos se basan en necesidades que pueden ser
conscientes o inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los
requerimientos fisiolgicos (agua, alimentos, sueo y vivienda). Otros se pueden
considerara como necesidades secundarias como el caso de la autoestima, la
posicin social, la afiliacin con otros, el afecto, el dar, el logro y el autorrespeto.
Naturalmente que estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo de
acuerdo a las personas.
25
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras
que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer los deseos de estos.
La motivacin se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un
deseo o una meta. La satisfaccin se refiere al placer que se experimenta cuando
se satisface un deseo.
2.4.4.1.1 TEORAS DE MOTIVACIN
Algunas de las teoras contemporneas sobre la motivacin son la Teora
de Fijacin de objetivos que enfatiza en que es mejor el desempeo cuando se
aceptan metas difciles para la obtencin de un objetivo especifico que cuando se
acepta una meta fcil, en contra posicin tenemos a la Teora del Reforzamiento
que nos dice que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias y que
cuando se siguen de inmediato aumenta la posibilidad de que se repita un
determinado comportamiento.
La Teora de La Equidad nos dice que es necesario mantener una justa
proporcin entre las aportaciones y los resultados obtenidos por los trabajadores y
entre todos sus similares, para evitar caer en posteriores correcciones, es decir,
lograra un equilibrio entre el trabajo y el beneficio que obtendra el trabajo (salario)
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades aqu se ordenan las
necesidades humanas segn un orden jerrquico que asciende desde el punto
ms bajo hasta el punto ms alto, as que cuando se satisface un grupo de
necesidades esta deje de ser un motivador para la persona.
La Teora de las expectativas en la que influyen tres variables:
El enlace esfuerzo - desempeo que nos dice que a travs de un
esfuerzo el individuo percibir que esta logrando un desempeo.
26
El enlace desempeo - recompensa el individuo se cuestiona si el
mantener dicho desempeo le ayudara al logro de un resultado deseado
La atraccin grado de simpata que muestra el individuo hacia la
recompensa que puede lograr en el puesto.(bdem,i996,pgs.462 a 477)
30
2.4.4.2 LIDERAZGO
Se define como el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
(ibidem,1996,pag.490)
31
Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin
mxima de sus capacidades, no se quedan detrs del grupo empujndolo y
estimulando, sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirndolo para
lograr las metas organizacionales.
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y
trazan el curso de la misma, adems estos lderes deben inculcar los valores y
hacer un uso responsable de dicho poder.
2.4.4.2.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO
1. Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
de motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes.
3. Capacidad para inspirar
4. Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.
27
2.4.4.2.2 CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO
Hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de liderazgo pero los ms
importantes son:
a) Lder Autocrtico: ordena y espera obedientemente, es dogmtico y positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
b) Lder Democrtico o Participativo: Consulta con los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos.
Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la
participacin de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero
consulta con los subalternos antes de hacerlo.
c) Lder Liberal o de Rienda Suelta: Utiliza muy poco su poder, si es que lo
hace ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa. Estos lderes dependen gran parte de sus subordinados para
establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su
papel es apoyar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles
informacin y actuando principalmente como un contacto con el ambiente
externo del grupo.
d) Los cuatro sistemas de administracin de Likert:
1. Sistema 1 explotador- autoritario: sus administradores son en extremo
autocrtcos, tiene poca confianza en sus subordinados, motivan a las
personas mediante el temor y el castigo y solo ocasionalmente con
recompensas, mantienen comunicacin descendente y limitan la toma
decisiones a la alta direccin.
2. Sistema 2 Benevolente - autoritario: Sus administrados tiene cierto grado
de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y
en algunas ocasiones por temor y castigos, permiten alguna comunicacin
ascendente y solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
permiten alguna delegacin en la toma de decisiones pero con un estricto
control de polticas.
28
3. Sistema 3 Consultivo: Los administradores en este sistema tienen mucha
seguridad y confianza, pero no total en los subordinados por lo general
tratan de utilizar las ideas y opiniones de estos, motivan mediante
recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo, adems permiten
cierta participacin, utilizan el flujo de comunicacin tanto descendente como
ascendente , asumen polticas amplias y toman decisiones generales en la
cima mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles
inferiores y actan como consultores en otros asuntos.
4. Sistema 4 Grupo Participativo: Los administradores tiene confianza y
seguridad absoluta en sus subordinados en todos los asuntos siempre
obtienen sus ideas y opiniones y las utilizan en forma constructiva.
e) La rejilla o Grid Gerencia!: Tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con
el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la
ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza mas que en la
obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener las relaciones
personales satisfactorias, Preocupacin Por la Produccin: incluye las
actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la
calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios staff, la eficiencia del
trabajo y el volumen de la produccin. (lbidem,1996,pgs.494 a 501 )
32
2.4.4.3 COMUNICACIN
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor,
asegurndose de que este ultimo la comprenda. (ibidem,i996,pag.537)
33
Dentro de una organizacin la comunicacin fluye en varias direcciones
(ascendente, descendente y cruzada).
29
Ascendente es decir de los subordinados a los puestos superiores,
descendente de los niveles altos hacia los niveles inferiores en la jerarqua
organizacional y cruzada entre personas de niveles diferentes que no tienen
relacin directa ya que esta ayuda a acelerar la comunicacin, mejora la
comprensin y coordina los esfuerzos.
La falta de comunicacin puede representar un serio problema para los
administradores y para cualquier individuo en la toma de decisiones.
2.4.4.3.1 PROCESO DE COMUNICACIN
1. Emisor: es aquella persona que origina la comunicacin y quien dirige todo su
proceso, por ello tiene la responsabilidad de prepara todos los elementos de
dicho proceso y de controlarlos de modo que se realice eficazmente el
propsito de la misma comunicacin
2. Receptor de la comunicacin: persona o grupo a quien va dirigida dicha
comunicacin.
3. Canal de la Comunicacin: toda comunicacin necesita de un medio o canal
por el cual pase, la palabra hablada o escrita, determinados gestos, conductas
o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones.
4. Contenido de la comunicacin: Es aquello que queremos comunicar es decir el
mensaje que queremos transmitir.
5. Respuesta: es la retroalimentacin o "feedback" del proceso.
6. Ambiente de la comunicacin: en gran parte la claridad, la fidelidad y la
reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la
fuente y el receptor. (Reyes Ponce,1992,pag.390)
34
EMISOR
MENSAJE
t... t
i RETROALIMENTACIN
30
2.4.5 CONTROL
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y
los planes diseados para alcanzarlos.(ibidem.i996,pag.578)
35
El control es la parte del proceso administrativo en el que debemos
cerciorarnos de que las acciones que se estn desarrollando se desarrollaron nos
guiaron los objetivos inicialmente trazados.
2.4.5.1.PRINCIPIOS DEL CONTROL
Equilibrio: a cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida y que la autoridad delegada esta siendo debidamente
ejercida.
De los Objetivos: Se refiere a que el control existe la funcin por objetivos
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y
si a travs de l, no se evala el logro de los mismos.
De la oportunidad: El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es
decir debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es
oportuno carece de validez y obviamente reduce la consecucin de los objetivos
al mnimo.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal
31
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si
no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De excepcin: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilisticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin Controlada: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar. (bidem,i996,pags.579
a
585)
36
2.4.5.2 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho no son
mas que los objetivos definidos de la organizacin.
Los estndares no solo deben delimitarse a establecer niveles operativos
de los trabajadores sino que preferentemente deben abarcar funciones bsicas y
reas claves de resultados:
1.- rendimiento de beneficios: es la expresin de los beneficios obtenidos por una
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado para cada una de las funciones.
2.- posicin en el mercado: estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado y la efectividad de las tcnicas mercadologicas.
32
3.- Productividad: este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en
medidas, tales como horas- maquina, horas- hombre, etc.
4.- Calidad del Producto: este estndar se establece para determinar la primaca
en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5.- Desarrollo de Personal: Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia y su efectividad.
6.- Evaluacin de la actuacin: establece condiciones que deben existir para que
el trabajo se desempee satisfactoriamente sirve para determinar objetivamente,
los limites de productividad del personal de la empresa, (bidem,1996,pags.579
a
585)
37
2.4.5.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
1.- Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2.- Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3.- Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por si solo no contribuye a
la eficiencia.
4.- Evaluar la efectividad de los controles.
Eliminando a aquellos que no sirven
Simplificndolos
Combinndolos para perfeccionarlos
33
2.4.5.4 CARACTERSTICAS DEL CONTROL
Puesto que el control es una factor imprescindible para el logro de los
objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo.
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional: un sistema de control
deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se
desee controlar.
Oportunidad: un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El
control ser til en tanto se proporcione informacin en el momento adecuado.
Accesibilidad; todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de
interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes
de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser
dirigidos.
Ubicacin Estratgica: resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas la actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos e
ciertas reas de acuerdo con los criterios de valor estratgico.
(ibdem,1996,pags.579
a
585)
38
2.4.5.5 FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL.
A. Cantidad: se aplica en actividades en las que el volumen es importante.
B. Tiempo: se controlan las fechas programadas.
C. Costo: es utilizado como un indicador de la eficacia de la administrativa, ya que
por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
D. Calidad: se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado
producto o ciertas funciones de la empresa. (bidem,l996,pags.579
a
585)
39
34
2.4.5.6 EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse todo el tiempo a la empresa.
a) Control Preliminar: es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
b) Control Concurrente: se ejerce de manera simultanea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve
para la consecucin de las metas de la organizacin.
c) Control Posterior: se aplica despus de haber realizado las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados
obtenidos, en relacin con lo preestablecido. (bidem,i996,pags.579
a
585)
40
35
"AUDITORIA ADMINISTRATIVA"
2.5 Definicin Auditoria Administrativa
"Es el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar
su nivel de desempeo y oportunidades de mejora."( Frankiin, 2000. Pag. 12)
41
2.6 Objetivos de la Auditoria Administrativa
De Control: Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la
auditoria y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con
estndares preestablecidos.
De Productividad: Encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
De Organizacin: Determinan que el curso de la auditoria apoye la
definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo
efectivo de la delegacin de auditoria y el trabajo en equipo.
De Servicio: Representan la manera en que la auditoria puede constatar
que la organizacin esta inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
De Calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de
actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que
produzca bienes y ser altamente competitivos.
De Cambio: Transforman a la auditoria en un instrumento que hace mas
permeable y receptiva a la organizacin.
De Aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo
de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De Toma de Decisiones: Traducen la puesta en practica y resultados de
la auditoria en un slido instrumento de soporte al proceso de la
organizacin.(Ibidem, 2000. Pag. 14)
42
36
2.7 PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.7.1 Sentido de la evaluacin
La auditoria administrativa lleva a cabo un examen y evaluacin de la calidad
tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables
de la administracin de funciones operacionales que aseguren que la calidad del
trabajo es de acuerdo con las normas establecidas, los objetivos y planes se
cumplan y los recursos se apliquen en forma econmica.
2.7.2 Importancia del proceso de verificacin
Los procedimientos de la auditoria administrativa respaldan tcnicamente la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos
y el anlisis y confirmacin de datos los cuales son necesarios e imprescindibles.
2.7.3 Habilidad para pensar en trminos administrativos
El auditor administrativo, debe ubicarse en la posicin de un administrador a quien
se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como debe
hacerlo.(Rodrguez, 1995.Pag. 15)
43
2.8 ALCANCE
El rea de influencia que abarca una auditoria administrativa comprende la
totalidad de una organizacin en lo correspondiente a estructura, niveles,
relaciones y formas de actuacin. Incluye aspectos como:
s Naturaleza jurdica
S Criterios de funcionamiento
S Estilo de administracin
S Proceso administrativo
s Sector de actividad
s mbito de operacin
s Numero de empleados
s Relaciones de coordinacin
S Desarrollo Tecnolgico
37
-/ Sistemas de comunicacin e informacin
s Nivel de desempeo
S Trato a clientes (internos y externos)
s Entorno
S Productos y/o servicios
v' Sistemas de Calidad (lbdem,2000.Pag.l4)
44
2.9 CAMPO DE APLICACIN
La auditoria administrativa puede instrumentarse en todo tipo de
organizacin productiva, se pblica, privada o social. (ibidem,2000.Pag.l4-18)
45
2.9.1 SECTOR PUBLICO
La auditoria se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito
de operacin , nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y
lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones se
clasifican en :
1. Dependencia del Ejecutivo y Federal (Secretaria de Estado)
2. Entidad Paraestatal
3. Organismos Autnomos
4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
5. Comisiones Intersecretariales
6. Mecanismos Especiales
2.9.2 SECTOR PRIVADO
La auditoria se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de
estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial, sobre la base de las
siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa
2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones
38
Segn el tamao, se clasifican en:
1. Microempresa
2. Empresa pequea
3. Empresa mediana
4. Empresa grande
Segn el sector de actividad:
1. Telecomunicaciones
2. Transportes
3. Energa
4. Servicios
5. Construccin
6. Petroqumica
7. Turismo
8. Cinematografa
9. Banca
10. Seguros
11. Maquiladora
12. Electrnica
13. Automotriz
14. Editorial
15. Comercio
16. Arte Grfico
17. Manufactura
18. Autopartes
19. Textil
20. Agrcola
21. Pesquera
22. Qumica
23. Forestal
24. Farmacutica
25. Alimentos y Bebidas
26. Informtica
27. Siderurgia
28. Publicidad
Segn la naturaleza de sus operaciones:
1. Nacionales
2. Internacionales
3. Mixtas
Segn sus modalidades de:
1. Exportacin
2. Acuerdo de licencia
3. Contratos de Administracin
4. Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas
5.-Subsidiarias (lbidem,2000.Pag.14 - 18)'
.45
39
2.9.3 SECTOR SOCIAL
La auditoria administrativa se aplica considerando dos factores:
1. Tipo de Organizacin
2. Naturaleza de su funcin
Por su tipo o figura las organizaciones que forman el sector son:
1. Fundaciones
2. Agrupaciones
3. Asociaciones
4. Sociedades
5. Fondos
6. Empresas de solidaridad
7. Programas
8. Proyectos
9. Comisiones
10. Colegios (lbidem,2000.pgs.18 - 20)
46
2.10 VENTAJAS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1. Disminucin de costos a travs de propuestas para lograr una
administracin eficiente.
2. Reforzar los conocimientos de la organizacin.
3. Lograr una optimizacin global de la organizacin por medio de
recomendaciones necesarias para que la empresa sea mas productiva y
eficiente.
4. Crear una base slida y fundamentada en la empresa, ya que de ah puede
partir para mejorar otros aspectos de estas.
5. Aplicar un correcto proceso administrativo y mejorar las estrategias que
tiene la empresa para alcanzar sus objetivos.
6. Identificar el aprovechamiento de los elementos de la organizacin que no
limite el funcionamiento de la misma en caso contrario plantear las posibles
soluciones.
40
7. Para determinar puestos y funciones de cada departamento con el fin de
lograr el buen rendimiento de la organizacin.
2.11 TIPOS DE AUDITORIA
2.11.1 Auditoria Funcional: Anlisis en el rea directiva de la empresa.
2.11.2 Auditoria Operacional: Anlisis al rea de mandos intermedios de
la empresa.
2.11.3 Auditoria Financiera: Anlisis al buen manejo de los ingresos de la
empresa.
2.11.4 Auditoria Social: Anlisis del grado de aceptacin del producto y la
empresa en la sociedad.
2.11.5 Auditoria Administrativa: Anlisis a la correcta aplicacin del
proceso administrativo.
2.12 PERFIL DEL AUDITOR
El auditor es en quien recae la responsabilidad de conceptuar, practicar la
auditoria administrativa y lograr los resultados necesarios para proponer las
medidas orientadas a elevar el desempeo de la organizacin.
"La calidad y el nivel de ejecucin de la auditoria dependen del
profesionalismo y sensibilidad del auditor, de la comprensin de las actividades
que va a revisar; elementos que implican la conjuncin de conocimientos,
habilidades, destrezas y experiencia necesarios para que realice su trabajo con
esmero y competencia."(Ibidem, 2000. Pag. 20)
47
41
2.12.1 CONOCIMIENTOS
Tenga una preparacin acorde con los requerimientos que esta exige, pues
eso le permitir interactuar de manera natural con los mecanismos de estudio que
de una manera u otra manera se emplearan durante su desarrollo.
Niveles de formacin del auditor:
a) Formacin Acadmica
Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin, informtica,
comunicacin, ciencias polticas, administracin publica, relaciones industriales,
ingeniera industrial, psicologa, pedagoga, ingeniera en sistemas, contabilidad,
derecho, relaciones internacionales, y diseo grfico. Otras especialidades como
actuara, matemticas, ingeniera y arquitectura pueden contemplarse, siempre y
cuando el auditor haya recibido una capacitacin que le permita intervenir en el
estudio.
b) Formacin Complementaria
Instruccin obtenida a lo largo de su vida profesional a travs de conferencias,
talleres, seminarios, foros o cursos.
c) Formacin Emprica
Conocimientos resultantes de la implementacin de auditorias en diferentes
instituciones, con o sin contar con un grado acadmico.
Conocimientos idneos del auditor para coadyuvar a la preparacin y realizacin
del la auditoria:
s Administracin general e internacional
^ Teora de la organizacin
S Metodologa de la investigacin
s Teora de los grafos
s Metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales
s Anlisis y diseo de estructuras organizacionales
S Sistemas y procedimientos
42
s Anlisis y diseo de formas
S Empowerment
s Planeacin Estratgica
S Logstica
S Distribucin de espaciado
/ Anlisis de series de tiempos
S Sistemas de informacin
s Teora de colas
s Correlacin
S Reingeniera
S Finanzas
S Teora de las decisiones
S Inteligencia emocional
s Mercadotecnia
s Modelos de inventario
s Costos
s Presupuestos
s Globalizacin
S Nmeros ndices
S Control total de calidad
S Benchmarking
s Programacin lineal
s Desarrollo organizacional
s Liderazgo
v^ Simulacin
S Comercio internacional
s Innovacin tecnolgica
El auditor deber saber operar equipos de computo y de oficina y dominar el o los
idiomas que sean parte de la dinmica del trabajo de la organizacin bajo examen,
43
comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura y actualizarse
continuamente de conocimientos permite una madurez de juicio necesaria para el
ejercicio de su funcin en forma prudente y justa.(ibidem, 2000. Pag. 20-22)
4S
2.12.2 HABILIDADES Y DESTREZAS
"Son recursos personales producto de sus desenvolvimiento y dones intrnsecos a
su carcter."(lbidem, 2000. Pag. 22 )
49
Pueden variar de acuerdo a su modo de ser y el deber ser; el auditor debe poseer
las siguientes caractersticas:
s Actitud positiva
s Estabilidad emocional
/ Objetividad
/ Sentido institucional
S Saber escuchar
s Creatividad
s Respeto a las ideas de los dems
s Mente analtica
S Conciencia de los valores propos y de su entorno
S Capacidad de negociacin
/ Imaginacin
s Claridad de expresin verbal y escrita
s Capacidad de observacin
S Iniciativa
^ Discrecin
S Facilidad para trabajo en equipo
s Comportamiento tico
44
2.12.3 EXPERIENCIA
"Una de las caractersticas fundamentales es la experiencia personal, de esto
depende el cuidado y diligencia profesional que empleara y la profundidad con lo
que evitara sus observaciones." (Ibidem, 2000. Pag. 23)
50
2.12.4 RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
"El auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y
criterio para determinar el alcance, las estrategias y tcnicas que habr de aplicar
en la auditoria y como evaluar los resultados y presentar los informes
correspondientes." (Ibidem, 2000. Pag. 25)
51
El auditor debe tomar cuidado en:
1. Preservar su independencia mental
2. Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional
adquiridos.
3. Cumplir con las normas o criterios que se le sealen
4. Capacitarse en forma continua
2.12.5 ETICA
La tica es un elemento primordial para la auditoria administrativa, ya que en
todas las actividades del auditor se debe sustentar en esta, es determinante para
el individuo y su medio, ya que de ella depende la transparencia de las acciones
que de una u otra manera se traducen en hechos.
"La tica es el conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido a los valores y
principios de conducta de una persona."
"tica organizacional son principios morales y normas que orientan el
comportamientos en el mundo de los negocios."
45
2.13 NORMAS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La Comisin de auditoria administrativa de la Asociacin Nacional de
Licenciados en Administracin, A.C., promulga las normas de un auditor:
PRIMERA. El licenciado en administracin es el profesional idneo para realizar,
participar o dirigir el servicio independiente de auditoria administrativa de
entidades, tanto privadas como publicas, siempre que cuente con la preparacin
acadmica y sin ser especialista, la experiencia practica que requiere el servicio a
prestar.
SEGUNDA. El licenciado en administracin esta obligado a practicar la auditoria
administrativa dentro de las normas de tica que le impone la Asociacin Nacional
de licenciados en Administracin, A.C.
TERCERA. La auditoria administrativa puede ser parcial o integral, por lo que
debe contratarse por escrito, y el auditor administrativo debe cuidar que se defina
el alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume con toda precisin.
CUARTA. Cuando el auditor administrativo detecte inseguridad en su cliente
respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la auditoria administrativa
en general; el licenciado en administracin deber proponerle que, en primer
lugar, se contrate un diagnostico administrativo, cuyo alcance y responsabilidad
deben tambin quedar claramente definidos por escrito.
QUINTA. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo planear
adecuadamente su trabajo, mediante uno o ms programas que analicen la
metodologa a aplicar.
SEXTA. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo realizar su
trabajo con el mximo esmero, tanto en lo personal como en la supervisin de
ayudantes, aun en el caso de que dificultades no previstas obliguen a incurrir en
costos que sobrepasen a los honorarios.
SPTIMA. La auditoria administrativa es un examen de evaluacin de naturaleza
crtico-constructiva. Su propsito es localizar las oportunidades a para mejora
administrativa de la entidad auditada y, en su caso, proponer las recomendaciones
que considere adecuadas el auditor administrativo.
46
La auditoria administrativa puede realizarse con base en tcnicas objetiva,
numricas y hasta cientficas, pero el proceso evaluatorio es siempre es subjetivo;
por lo que el licenciado en administracin no emitir dictmenes sobre la
efectividad o eficiencia generales de la administracin de sus clientes.
(Rodriguez,1995.Pg.109 )
52
2.13.1 OBLIGACIONES ETICAS
El auditor administrativo, deber cumplir con las obligaciones de tica que
aplica el Cdigo de tica del Colegio de Licenciados en Administracin, A.C.:
ARTICULO 1.1. El licenciado en administracin guardar el secreto profesional y
revelar por ningn motivo los hechos, datos o circunstancias de que tenga
conocimiento en el ejercicio de su profesin, a menos que obligatoriamente lo
establezcan las leyes respectiva.
ARTICULO 2.5. Cuando el licenciado en administracin emita un dictamen,
opinin o cualquier otra informacin para fines publico, o que terceras personas
hayan de tomar como referencia para hace decisiones, deber mantener una
absoluta independencia de criterio, aun en aquellas cuestiones que puedan
resultar perjudiciales para su cliente.
ARTICULO 4.1. El licenciado en administracin no usar informacin, material
tcnico o procedimientos an no pblicos de otros colegas, sin obtener su
consentimiento por escrito.
ARTICULO 1.5. El licenciado en administracin no podr ofrecer o prestar
servicios profesionales, a cambio de honorarios que dependan de la eventualidad
de los resultados de tales servicios.
ARTICULO 1.6. El licenciado en administracin, no garantizar ninguna cantidad
especfica por concepto de reduccin de costos o aumento de utilidades derivados
de sus esfuerzos. (Rodriguez,1995,Pg.110 )
53
47
2.14 RESPONSABILIDAD DE SU EJERCICIO
La ejecucin de una auditoria administrativa puede recaer en las siguientes
instancias:
2.14.1 Auditores internos
"Es seleccionado tomando en cuenta su conocimiento de la misin, objetivos,
funciones, clientes, entorno, habilidades, experiencia y estructura de pensamiento"
(Frankln,2000.Pg.325 )
54
Ventajas:
s Conocimiento profundo de la organizacin
/ Tener conciencia de la dinmica organizacional
s Poder identificarse con el personal
s Compartir la cultura prevaleciente
s Que encontrara menor resistencia al cambio
/ Aceptacin de los participantes
S Percepcin de sentirse apoyado
s Conocimiento de los mecanismos de negociacin internos
s Velocidad de respuesta a sus indicaciones
s Saber de la disponibilidad de recursos que pueden destinarse al
proyecto
s Conocimiento de la imagen de la organizacin
S Entender las expectativas de los clientes de acuerdo con el tipo de
producto o servicio, que ofrece la organizacin
s Tranquilidad de poder negociar la entrega de reportes de avances y
resultados.
Desventajas:
S Mayor subjetividad para analizar la organizacin
s Exceso de confianza en cuanto al empleo de recursos y tiempo de
respuesta
s Expresin de mayor conformismo en los avances y resultados al partir
de una percepcin personal, no de parmetros competitivos
48
s Presin del compromiso de no afectar a sus compaeros o no afectarse
en lo personal
s Buscar el lucimiento personal
s Tener preferencia por una rea del estudio, unidad administrativa o
persona
S Conferir mas importancia a los medios que a los fines del estudio
s Poder para mejorar los reportes de avance y resultados a su
conveniencia
s No contar con una visin completa de las necesidades de los clientes.
2.14.2 Auditores externo
Este tipo de auditor aumenta su apreciacin objetiva, que aumenta las
expectativas de alcanzar los resultados esperados en las circunstancias y tiempos
estimados.
Ventajas:
s Contar con una visin imparcial de la organizacin
s Experiencias anlogas en el campo de trabajo
s Disponer del apoyo de un equipo de trabajo especializado en la materia
S Velocidad de respuesta
s Independencia de criterio para formular observaciones
s Obligacin contractual de brindar resultados consistentes
s Rpido acceso a los niveles de decisin
s Racionalizacin de recursos para que la auditoria tenga el menor costo
posible para la organizacin
s Tranquilidad de que puede sealar cualquier anomala sin el temor de
perjudicar a persona alguna
s Mayor consistencia para cumplir con su funcin
s Contar con el respeto de la organizacin
49
Desventajas:
s Rigidez excesiva al formular sus observaciones
s Actitud impersonal ante la dinmica de la organizacin
S Que tiene que enfrentar la resistencia al cambio
s Que los integrantes de la organizacin lo consideran ajeno al grupo
S Presin por parte del personal originada por su temor a lo desconocido o
a la perdida de su empleo
s Deficiente conocimiento de la cultura organizacional
s Que no trata con los clientes de la organizacin, por lo que no percibe
sus expectativas
No tener que dar resultados en forma programada, lo que reduce su tiempo para
reflexionar el impacto de sus observaciones.(lbidem,2000.Pg.33 )
55
2.14.3 Equipo combinado
"Conjunto de distintas visiones complementarias para afrontar el reto de planear y
ejecutar la auditara, que contiene tanto personal propio como personal externo;
proporcionando mayor consistencia y calidad, abriendo la posibilidad de ampliar el
espectro de la auditoria administrativa al poder preparar un programa que abarque
otro tipos de auditorias como son:" (lbidem,2000.Pg.34 )
56
S Integral
s Operacional
S Financiera
S De evaluacin de programas
S De desempeo
S Legal
S De calidad
^Ambiental
s De tecnologa
s De sistemas de informacin
50
2.15 CONTRATACIN DEL SERVICIO
El primer contacto con el auditor es mediante una entrevista, y se precisa lo
siguiente:
s Solicitud formal para la aplicacin de la auditoria administrativa
s Logros que se esperan
S Definicin de los mecanismo de enlace
s Exigencias en cuanto a tiempo y mejoras deseadas
/ Requerimiento de una propuesta concreta
S Apoyos para conformar los criterios a seguir
De acuerdo con la informacin captada, se realizan platicas con otras instancias
de la organizacin y nuevas entrevistas. El auditor prepara una propuesta tcnica
y un plan de trabajo para llevar a cabo la auditoria, que incluye:
S Una justificacin acorde con la percepcin de la organizacin
S Beneficios esperados
S Requerimientos de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos
S Costo aproximado del estudio
s Propuestas alternativas para formalizar los trabajos
Sobre estas base de informacin, se analizan y valoran los tipos de convenios
o contratos convenientes para las partes.
Las opciones mas viables son:
a) Honorarios Fijos:
El auditor brinda sus servicios a cambio de una cantidad fija acordada con el
cliente, en funcin de las condiciones que se llevara a cabo la auditoria.
b) Honorarios variables:
El auditor y el cliente optan porque el pago de los honorarios cubra el costo hora-
hombre, los gastos indirectos y el porcentaje de utilidad.
51
c) Honorarios por desempeo:
El cliente acepta pagar al auditor sus honorarios a partir de un beneficio
cuantificable, sobre avances y resultados comprobables.(ibidem,2000.Pg.35-37)
57
2.16 FACTORES IMPORTANTES EN EL CALCULO DE HONORARIOS
1. Costo del personal auditor
2. Costo del personal que interviene
3. Papelera y tiles de oficina
4. Otros
Los cuatro puntos anteriores se dividen en tres y tiene las siguiente aplicacin:
* 1/3 de los costos del auditor y ayudantes
* 1/3 para gastos de oficina
* 1/3 son las utilidades que se espera percibir
2.17 INSTRUMENTOS NORMATIVOS
"Se utilizan para formalizar y fundamentar jurdicamente las condiciones en que se
aplica una auditoria administrativa, se requiere de la firma de un convenio o
contrato, que contienen el objeto, naturaleza, duracin y costo de la auditoria, as
como las obligaciones y responsabilidades de las partes." (ibdem,2000.Pg.37)
58
Los modelos de este tipo de documento puede ser:
1. Carta convenio
2. Convenio de servicios profesionales
3. Contrato de prestacin de servicios
2.18 ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE AUDITORES
"Es el orden jerrquico que garantiza el flujo de la informacin con la autoridad y
responsabilidad asignados a todos y cada uno de sus integrantes, posibilitando a
los miembros puedan emplear correctamente su potencial y propiciar la adecuada
conjuncin de conocimientos y criterios para aplicar la auditoria de manera
objetiva y sistemtica, conforme a las circunstancias que prevalecen en cada
52
etapa, reduciendo el margen de error y el riesgo de ocasionar retrasos."
(lbidem,2000.Pg. 48)
59
2.18.1 Estructura
Se realiza de acuerdo con la naturaleza, alcance, objetivos y la estrategia de la
auditoria, y que las personas tengan una clara definicin del papel y la funcin que
desempearan en su ejecucin.
Los puestos son los siguientes:
a) Coordinador general
b) Lder de proyecto
c) Asistente o analista de proyecto
2.19 PROGRAMA DE TRABAJO O CRONOGRAMA
Es la relacin escrita que tiene ordenados lgicamente los trabajos a realizar
durante un periodo determinado, as como las fechas de iniciacin y terminacin
de cada trabajo.
Aqu debern quedar listados todos para el logro del objetivo, aplicando el
fundamento de la administracin.
IMPORTANCIA:
1. Permite seguir un orden en la ejecucin del trabajo.
2. Conocer cual es el trabajo realizado y cual falta.
Conocer las discrepancias entre el tiempo programado y el que realmente
fue utilizado en cada trabajo.
53
2.20 PROGRAMA DE TRABAJO PARA LA PRACTICA DE UNA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
La auditoria administrativa se comprende de cuatro etapas:
2.20.1 PLANEACION
2.20.1.1 Pasos de la Planeacin:
a) Definicin del estudio
b) Diagnostico Administrativo
-Elaborar el Programa de Trabajo
-Aprobacin del Programa de Trabajo
-Desarrollo del diagnostico
-Definicin del Objetivo
c) Alcance Especifico de la Auditoria Administrativa
d) Determinacin del personal necesario
e) Programacin del tiempo estimado
f) Definicin de tcnicas y medios
2.20.2 EXAMEN
1. Entrevista con los responsables de las reas
a) Cuestionario al dueo de la empresa
b) Cuestionario al trabajador
1. 2. La aplicacin de tcnicas de Auditoria Administrativa
3. Captacin de la documentacin necesaria
2. 4. Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada
5. Captacin de opiniones y sugerencias
54
2.20.3 EVALUACIN
1 . Anlisis y evaluacin de la informacin captada
Cuestionario del dueo Cuestionario del trabajador
I I
Resumen o Anlisis Resumen o Anlisis
Problemtica detectada Problemtica detectada
Problemtica conjunta del Proceso Administrativo
I
Problemtica A,B,C
2. Solucin de las problemticas detectadas:
A: Solucin Inmediata
B: Solucin Mediano Plazo
C: Solucin a Largo Plazo
2.1. Jerarquizacin de observaciones
2.2. Planteamiento de las recomendaciones
2.3. Discusin de las observaciones
2.20.4 PRESENTACIN
4.1. Elaboracin del informe final
4.2 Presentacin del informe final al director general y subdirector de auditoria
2.10 Presentacin del informe final a los responsables de la unidad auditada
2.21 METODOLOGA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
"El marco metodolgico es el instrumento de trabajo para guiar al auditor en
sus funciones "(lbidem,2000.Pg. 56 )
60
55
2.21.1 PLANEACIN
Dentro de la Auditoria Administrativa la define como el desarrollo
secuencia! de las actividades encaminadas dentro de los programas, as como la
de la terminacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus
etapas.
2.21.1.1 FINALIDAD
Poder prever anticipadamente a la accin de todos aquellos factores que se
requieran y que por ausencia de estos no limiten el curso de accin a seguir en
pro de los objetivos esperados.
PUNTOS A UTILIZAR EN LA PLANEACIN DENTRO DE LA AUDITORIA
1. Caractersticas particulares de la empresa
2. Finalidad de los trabajos
3. Secuencia de su desarrollo
4. Estimacin de tiempos para la estimacin de cada trabajo
5. Determinacin del personal que intervenga
6. Determinacin de las tcnicas que se utilizaran
7. Determinacin de los medios materiales
8. Determinacin del apoyo que el organismo social proporciona al auditor
2.22 APLICACIN DE LA PLANEACIN
Se procede a un anlisis de la informacin y documentacin recabada, a fin de
detectar el o las reas que puedan presentar alguna problemtica y por
consecuencia necesidad de una revisin mas detallada o de mayor profundidad,
dicha informacin se obtendr de los siguientes documentos:
a) Manuales de la organizacin
b) Manual de operacin
c) Catalogo de formas
d) Proyectos
56
e) Fundamento legal que norma y regula el desarrollo del trabajo
f) Planes y programas de la empresa
g) Informes emitidos por cada rea de trabajo
Es indispensable que el auditor para aplicar la planeacin cuente con capacidad
en:
1. Diseo de sistemas y procedimientos
2. Anlisis de puesto
3. Organizacin y Mtodos
4. Manejo y Control de proyectos
5. Tcnicas de investigacin
El auditor puede utilizar los siguientes instrumentos:
1. Organigramas
2. Diagramas de procesos y flujo
3. Grfica de Gantt
4. Redes de actividades
5. Estadsticos
6. Anlisis de Tiempos y movimientos
7. Muestreo y pruebas selectivas
8. Rendimiento del trabajo
9. Anlisis factorial
10. Auditoria de puestos
11. Papeles de trabajo
12.Anlisis funcional
13. Anlisis operacional
14. Anlisis de capacidad instalada
15. Anlisis de productividad del trabajo
16. Carpeta de papeles de trabajo
17. Anlisis de la demanda
18. Anlisis de las condiciones de trabajo
57
19. Cuestionario de auditoria
20. Tcnicas de investigacin
2.22.1 EXAMEN
Se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable de la auditoria,
del personal que participara en la misma planteando el objetivo y el alcance del
mismo.
Aqu se aplican las tcnicas de la investigacin para captar la captacin y
anlisis de la informacin, documentacin, formas y aspectos operativos.
2.22.2 TCNICAS
2.22.2.1 CUESTIONARIOS
1.1. Tipos:
Abierta
Cerrada
Dicotmicas
2.22.2.2 ENTREVISTAS
Tiene por objeto obtener informacin por medio de conversaciones con
aquellas personas que de alguna manera estn relacionadas con la persona.
2.22.3 APRECIACIONES QUE DEBEN TOMAR EN CUENTA LOS
AUDITORES
1. Su presentacin debe aspirar confianza
2. Su actuacin debe ser sencilla y sin ostentaciones
3. Conversacin encaminada a lograr la informacin deseada, debe ser
precisa, evitando interpretaciones equivocas.
4. El desarrollo de su conversacin estar a la altura con la importancia y
cultura de la persona con quien trata
58
5. Procurara satisfacer dudas haciendo aclaraciones respectivas
6. Las conversaciones deber desarrollarse en medio de un ambiente cordial
y sencillo que permita precisar con amplitud el objetivo deseado.
2.22.4 TCNICAS DE LA ENTREVISTA
1. Rapport
2. Silencio
3. Confrontacin
4. Preguntas proyectivas
5. Eco
6. Preguntas situacionales
7. Uso del agrado
8. Uso del desagrado
9. Presin emocional
10. Presin del tiempo
2.22.5 RASGOS COMUNES DE LA PERSONALIDAD
1
-
lntrovertido
16. Flexible
2
-
Sumiso
17. Vengativo
3. Sentimental
18 der
4. Sugestionable 19. Poltico
5
'
Mediocre
20. Sarcstico
6. Nostlgico 21. Irnico
7. Depresivo 22. Cnico
8. Desconfiado 23. Extrovertido
9
'
Inse
9
uro
24. Autoritario
10
'
Manitico
25. Impulsivo
11-Simulador 26. Inestable
12. Mentiroso 27. Sociable
13. Farsante
28 Autosu
f
c

en
t
e
14. Egocntrico 29. Seguro
15. Creativo
59
2.22.6 TIPOS DE PERSONALIDAD
A) PERSONA TMIDA
Lo inhibe la incertidumbre hacia lo desconocido y la inseguridad con que cuenta
en si mismo.
B) PERSONA AGRESIVA
Recomienda la brevedad en este caso, que el hable y no interrumpirlo. Se utiliza
la tcnica rapport, para establecer cierto grado de confianza con la persona.
C) PERSONA MANIPULADORA
Es un buen conocedor de que todas las personas son vanidosas por naturaleza
por lo que su herramienta es la adulacin, ya que cuenta con la capacidad para
explotar los encantos de la gente y si estos no tienen se los crea, tiene como
finalidad desorientar al auditor y evitar el acceso en terminadas reas.
D) PERSONA EMBUSTERA
Tiene tendencia a inflar los hechos, las cosas y los aspectos de la vida en general,
un poco mas de lo que realmente son.
CAPITULO 3
60
c
E C % j . t o es de t o do s
3.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
En el ao de 1975 un grupo de personas, dirigidas por Don Rafael
Covarrubias Salvatori, deseosas de establecer un verdadero negocio de venta de
Caf Tostado y Molido, adquieren la patente "CAF TRES GALLOS, S.A.", que
operaba desde 1943. Al abrirse "Plaza Dorada" el primer centro comercial en
Puebla en el ao de 1975, la empresa es pionera en expansin, diversificacin y
crecimiento, como resultado de una inquietud: ofrecer nuestros selectos granos de
caf tostado, que al mezclarlos; diera una exquisita taza de caf, con el nuevo
nombre de cafetera "Caf Plaza". Logrando el liderazgo en cafeteras y venta de
caf en grano en Puebla.
El grupo Caf Plaza, se dio a la tarea de satisfacer las necesidades de los
consumidores de caf en el estado de Puebla y sus alrededores, de esta forma, se
fueron creando los conceptos del grupo Caf Plaza, cada uno con su propio estilo
y objetivo, enfocados a satisfacer las necesidades de su mercado.
Son empresas del Grupo Caf Plaza:
v' Cafetera Caf Plaza
v' Restaurant Caf Plaza
v' Restaurant Mi Viejo Caf
v' Restaurant-Bar Mi Viejo Pueblito
61
MISIN:
La misin de nuestro Grupo es ofrecer siempre el mejor servicio, con
limpieza y calidad en alimentos y bebidas, buscando el ptimo aprovechamiento
de recursos financieros, tcnicos y materiales para mantener utilidades que
aseguren el crecimiento de todos como Grupo.
A la comunidad Mexicana y al pas como consumidores beneficiarios de la
mejor comida mexicana, al mejor precio y sobre todo, al personal del Restaurante,
una excelente opcin para su desarrollo y bienestar.
VALORES:
Las acciones del Grupo estn basadas en valores como: Productividad,
Creatividad, Participacin y Calidad.
El Grupo tiene como expectativas generar presencia de restaurantes en
toda la Repblica Mexicana y en el extranjero, utilizando como estrategia de
expansin el sistema de franquicias.
Para el Grupo, el elemento principal de su organizacin es el humano. Es
por esto que tiene inters especial en su integracin a la empresa y a su trabajo,
como su ptimo desarrollo y superacin personal y profesional.
Se destacan dos importantes programas:
Un proceso de mejora permanente y un sistema integral de desarrollo que
contempla aspectos como la capacitacin, comunicacin y la evaluacin del
desempeo del personal.
Nuestro cliente es una de las principales razones de ser de la empresa y es
por ello que uno de los valores con los que opera el Grupo es la calidad, que es
darle mejor servicio al cliente desde el principio y cumplir con sus requerimientos
para lograr que usted quede satisfecho.
62
El Grupo adquiri el compromiso de que en cada producto que se elabore,
se logre la calidad, servicio total y la eficiencia en el servicio, as es como se ha
logrado la preferencia del consumidor.
El concepto Mi Viejo Caf, nace de la idea de transportarse a un caf europeo,
disfrutando en Francia un delicioso Quiche Loraine o en los Alpes Suizos un
exquisito Fondue acompaado de un vino de la casa.
Reunimos lo mejor de Europa en Amrica, en un slo concepto: Mi Viejo Caf.
Nos interesa crecer con nuestro concepto en la Repblica Mexicana y en el
extranjero con empresarios que conozcan su mercado, tambin estamos
dispuestos a intercambios de conceptos comerciales.
ORGANIGRAMA
"MI VIEJO CAF LA NORIA"
FRANQUICIATARIO
GERENTE OPERATIVO
GERENTE
ADMINISTRATIVO
SUPERVISORA DE
COCINA
JEFE DE PISO
JEFA DE COCINA
CUBRE TURNOS
AUXILIAR
ADMINISTRATVO
ENCARGADA DE
BARRA Y BARMAN
C.T. BARRA
LOZA Y
CRISTALERA
SEGUNDA DE
COCINA
AYUDANTE DE
COCINA
PREPARACIN
DE PASTELES
MANDIL
CAJERA
PROMOTORA
DE DULCES Y
HOSTESS
63
3.2 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Descriptiva: Por medio del anlisis de puestos, condiciones de trabajo y gerencia!
analizar las caractersticas de las personas que trabajan en la empresa ayudando
a dar posibles soluciones para la empresa.
Correlacional: Analizar por medio de la efectiva aplicacin del proceso
administrativo y la aplicacin de la administracin en la empresa.
Explicativa: Explicar el mal funcionamiento del proceso administrativo en la
empresa.
3.3 HIPTESIS
La hiptesis a probar es si la Auditoria Administrativa aplicada a la pequea
empresa de tipo industrial "Mi Viejo Caf" ayudara a detectar las diferentes
anomalas por medio de la aplicacin de la correcta aplicacin del Proceso
Administrativo.
3.4 METODOLOGA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
3.4.1 Nombre de la empresa
3.4.2 Historia de la empresa
3.4.3 Contrato de la Auditoria
3.4.4 Organigrama
3.4.5 Cuestionario Principal al dueo
3.4.6 Anlisis del cuestionario principal al dueo y su problemtica
3.4.7 Anlisis de la personalidad
3.4.8 Cuestionario de los trabajadores
3.4.9 Anlisis de cada uno de los cuestionarios de los trabajadores
3.4.10 Anlisis de las condiciones de trabajo
3.4.11 Problemtica detectada a los trabajadores
3.4.12 Anlisis general de la empresa en base a un criterio personal
64
3.4.13 Anlisis del clima organizacional
3.4.14 Aplicacin de la gua de evaluacin de la auditoria administrativa
3.4.15 Anlisis en base al proceso administrativo
3.4.16 Clasificacin de los problemas en base al proceso administrativo
3.4.17 Clasificacin ABC
3.4.18 Propuestas de solucin
3.4.19 Conclusiones de la auditoria
CAPITULO 4
65
4.1 CUESTIONARIO APLICADO AL DUEO DE LA EMPRESA
Estructura de la empresa
I .- Existe un organigrama actualizado? Si__ No_Por qu?
2.- La estructura de la empresa cumple con los objetivos? Si_No_Por qu?
3.- Existe una correcta delegacin de responsabilidades y deberes? Si _ No_
Porqu?
4.- Es respetada por lo trabajadores de la empresa? Si _ No_Por qu?
5.- Existen planes de cooperacin y coordinacin entre los trabajadores? Si_
No_Porqu?
Planes y Objetivos
6.- Existen planes y objetivos dentro de la empresa? Si_No_Porque?
7.- Estos planes y objetivos son conocidos por todos los miembros de la
empresa? Si_No_Por qu?
8.- Existen programas para las actividades de la empresa? Si_No_Por qu?
9.-Con que frecuencia son renovados estos programas?
10.-Quin los supervisa?
II .- En la toma de decisiones cuales son los aspectos primordiales?
12.- Los objetivos planteados son prcticos y alcanzables? Si_No_Por
qu?
13.- Cules son los problemas mas frecuentes que se presentan?
Instalaciones y Equipo
14.- Las instalaciones con las que cuenta la empresa son funcionales? Si_
No_Porqu?
15.- Con que frecuencia se analiza la funcionalidad de las instalaciones?
16.- Existen manuales de operacin y mantenimiento para el equipo con los que
cuentan? Si_No_Por qu?
17.- Cuenta con materia prima de calidad? Si_No_Por qu?
66
Mercadotecnia
18.- Cul es su mercado?
19.- Cubren satisfactoriamente las necesidades de este? Si_No_Por qu?
20.- De que manera fijan sus precios?
21.- Influye el precio que maneja la competencia? Si_No_Por que?
22.- Existe una identificacin de la marca y del nombre de la empresa? Si_
No_Por qu?
23.- Cuentan con los suficientes recursos para aplicarlos a la publicidad de su
producto? Si_No_Por qu?
Cules son?
Personal
24.- Con cuantos trabajadores cuenta la empresa?
25.- La empresa cuenta con un sindicato? Si_No_Por qu?
26.- Cmo es el proceso de seleccin?
27.- Cmo realizan la contratacin en la empresa?
28.- Existe un periodo de prueba para el personal? Si_ No_ Por qu?
Cunto tiempo?
29.- Existe un contrato colectivo de trabajo vigente? Si_No_Por qu?
30.- Cuentan con planes de capacitacin? Si_No_Por qu?
31.- Cada cuando se le capacita al personal?
32.- Existen con planes de promocin para el personal? Si_No_Por qu?
33.- Existe una buena comunicacin dentro de la empresa? Si_No__Por
qu?
34.- Son tomadas en cuenta las sugerencias de sus subordinados? Si_No_
Porqu?
35.- Cuentan con un reglamento interior de trabajo? Si_No_Por qu?
36.- Qu tipo de problemas se presentan frecuentemente?
37.- Existe rotacin de personal? Si_No_Por qu?
38.- Existe un ndice de ausentismo? Si_No_Por qu?
67
4.2 RESUMEN DEL CUESTIONARIO APLICADO AL DUEO DE "MI VIEJO
CAF" LA NORIA
Empresa: "Mi Viejo Caf" La Noria
Nombre del Dueo: Lie. Gregorio Garca de las Eras.
El anlisis del cuestionario nos dio a conocer que la empresa "Mi Viejo
Caf" La Noria; tiene un organigrama actualizado que les permite cumplir los
objetivos de cada puesto, adems de que se especifica claramente la correcta
delegacin de responsabilidades y deberes, y el personal tienen planes de
cooperacin y coordinacin.
La empresa cuenta con planes y objetivos, pero no pueden ser conocidos
por todos los miembros de la empresa, ya que el grupo (Caf Plaza) tiene como
poltica no dar a conocer toda su informacin relevante a los empleados pero el
dueo (franquiciatario) les proporciona la informacin que l cree conveniente, los
objetivos que se plantean son prcticos y alcanzables. Las actividades se llevan a
cabo por programas que se establecen y son renovados con frecuencia adems
son revisados una vez al mes por TOF (Tlaquali Operadora de Franquicias).
Cuando se toman decisiones los aspectos primordiales son la satisfaccin
del cliente en cuanto a calidad y servicio.
Los problemas ms frecuentes dentro de la empresa son la rotacin de
personal, y la falta de comunicacin hacia los empleados sobre todo en el
segundo turno. Las instalaciones de la empresa son funcionales, ya que se
revisan diariamente y se lleva a cabo un mantenimiento preventivo. El equipo
cuenta con manuales de operacin y mantenimiento. La materia prima que utilizan
es de calidad y los mejores proveedores.
Su mercado esta dirigido a personas de 20 aos en adelante y clase social
media, por lo que l reitera que las necesidades de sus clientes son satisfechas.
68
Cuando fijan sus precios toman en cuenta el mercado y la inflacin, y la
competencia tambin influye al fijar los precios, aunque estos precios ya estn
establecidos por la franquiciadores y se los dan al franquiciatario. La marca y el
nombre de la empresa es identificado por el mercado ya que estn bien
posicionados de el. Los medios de comunicacin que utilizan para su publicidad
son: el peridico, radio y revistas.
La empresa cuenta con 25 trabajadores, que estn sindicalizados por la
CTM. El proceso de seleccin es realizado por el Coordinador Administrativo por
medio de entrevistas, evaluaciones y elige al candidato idneo para el puesto
vacante, donde posteriormente existe un periodo de prueba que es de una
semana a dos semanas. Dentro de la empresa no existe un contrato colectivo de
trabajo, pero existe un contrato individual de trabajo. Adems existe el
Reglamento Interior de Trabajo.
La empresa cuenta con planes de capacitacin que son parte del grupo, y
se les capacita una vez al mes. Existen planes de promocin para el personal.
Dentro de la empresa existe una buena comunicacin pero se trabaja da con da
para llegar al 100%. Las sugerencias de los subordinados son tomadas en cuenta
pero no al 100%. Existe rotacin de personal, debido a que el personal estudia, o
porque el puesto no es lo que esperaban. No existe ausentismo dentro de la
empresa, debido al control de asistencia que es basado en tarjetas de control.
69
4.3 ANLISIS DE LA PERSONALIDAD DEL DUEO DE
"MI VIEJO CAF LA NORIA"
Nombre del Dueo: Lie. Gregorio Garca de las Eras
La personalidad del dueo es extrovertida, ya que su carcter es bastante
abierto ya que en el momento de la entrevista l accedi y respondi a cada una
de las preguntas realizadas, por lo que consideramos que su carcter nos ayudo
a entablar un ambiente de confianza y respeto mutuo.
Es una persona con un alto grado de liderazgo, creatividad y confianza, y
eso se ve reflejado en la excelente relacin que tiene con sus empleados,
adems que es una persona que tiene paciencia para poder escuchar a la gente
pero sin dejar de ser estricto en el momento de la toma de decisiones dentro de la
empresa.
Es notable la seguridad que tiene en si mismo, adems es una persona
bastante sociable por lo que le permite tener una relacin muy buena con sus
clientes y empleados.
Podemos concluir que su personalidad es muy adaptable al medio ya que
tiene bien definido que es lo que quiere y necesita para su empresa y sabe que la
manera en que se traten a sus empleados, ellos lo reflejaran en la calidad de la
atencin al cliente.
70
4.4 PROBLEMTICA DETECTADA EN EL CUESTIONARIO APLICADO AL
DUEO "MI VIEJO CAF" LA NORIA
1. Rotacin de personal
2. Comunicacin con el Personal del segundo turno
71
7.1 CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE NIVEL
OPERATIVO
NOMBRE:
PUESTO:
TIEMPO EN EL PUESTO:
NOMBRE A QUIEN REPORTA:
I .-Le gustara desempear otro puesto? Si No
Cul?
Porque?
2.-Cul es su grado mximo de estudios?
3.-Cul es el principal objetivo de su trabajo?
4.-Cules son los objetivos de su puesto?
5.-Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No Por qu?
6.-Tiene limitaciones para realizar su trabajo? Si No
Cules?
7.-Los lineamientos para realizar su puesto estn por escrito? Si No No sabe
Organizacin
8.- Existe un manual de la descripcin de lo que debe ser su puesto? Si No No
sabe
9.-Considera que exista una duplicidad de funciones, es decir que hace dos o
mas trabajos diferentes? Si No
Cules desempea?
Personal
10.-Su empresa lo ha capacitado en el puesto que desempea?
Si No
II .-Su empresa le ha dado incentivos? Si No
Recursos Materiales
12.-Considera que las condiciones de trabajo ( es decir que la empresa este en
buen estado), son realmente las adecuadas? Si No
72
Porqu?
13.-Considera que para realizar su trabajo tenga todo lo necesario en cuestin de
material, equipo y dems? Si No Por qu?
Direccin
14.- Cmo considera la autoridad que tiene, es decir con su jefe inmediato?
Buena Mala Regular
15.-Considera que existen abusos de autoridad? Si No
Cules?
16.-Existe una buena comunicacin con su superior? Si No Porqu?
17.-Qu medios utiliza su superior para hacer llegar la informacin hacia usted?
18.-Existen malestar, falta de armona, fricciones, problemas entre sus
compaeros? Si No
Cules?
Control
19.-Existen registros de control de asistencia?
Si No No sabe
73
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Marco Polo Alonso Gmez.
Puesto: Coordinador Operativo
Grado mximo de estudios: Lie. Contador Pblico
Jefe Directo: Gregorio Garca de la Eras
Menciona que le gustara desempear el puesto de franquiciatario. El
principal objetivo de su trabajo es Coordinar todas las reas de la unidad. Y el
principal objetivo de su puesto es mantener el nivel de ventas y calidad del
servicio. Asegura que estos objetivos se alcanzan de manera eficiente.
Al realizar su trabajo no se encuentra con ninguna limitante. Los
lineamientos para realizar su puesto estn por escrito. Cada uno de los
empleados cuenta con un manual de la descripcin de su puesto. Considera que
no existe la duplicidad de funciones.
La empresa lo ha capacitado en el puesto que actualmente desempea. La
empresa le otorga incentivos como bono de productividad (este entregado a las
partes operativas.
Las condiciones de las instalaciones de la empresa las considera
adecuadas y que todo el personal cuenta con el material y equipo necesario para
realizar su trabajo.
La comunicacin y la autoridad que existe con su superior la considera
buena, y no existen abusos de autoridad. Los medios que utilizan para hacer llegar
la informacin es personal.
Considera que no existe problemas entre el personal. Utilizan las tarjetas de
asistencia como medio de control.
74
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Eduardo Nez.
Puesto: Coordinador Administrativo
Grado mximo de estudios: Lie. Computacin
Jefe Directo: Gregorio Garca de las Eras
Al ser entrevistado nos dijo que no le gustara desempear otro puesto,
debido a que se siente a gusto en el actualmente desempeado. El principal
objetivo de su trabajo es mantener la administracin en buen estado y
proporcionar informacin correcta y a tiempo. El principal objetivo de su puesto es
controlar administrativamente el caf. Ambos objetivos se alcanzan de manera
eficiente. Al realizar su trabajo no tiene ninguna limitacin. Las polticas y las
reglas se encuentran por escrito.
Existe un manual de la descripcin de su puesto En su puesto no existe la
duplicidad de funciones. La empresa lo ha capacitado en su puesto y recibe
incentivos.
Las condiciones de la empresa las considera en buenas condiciones. Al
realiza su trabajo cuenta con todo el material necesario. La autoridad con su jefe
inmediato es buena y no existen abusos de autoridad. La comunicacin con su
superior es buena y los medios que utilizan son de forma personal. No existen
problemas entre sus compaeros. Existen registros de control de asistencia.
75
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Olga Ramrez Aguilar
Puesto: Auxiliar Administrativo
Grado mximo de estudios: Lie. Administracin Pblica
Jefe Directo: Eduardo Nez
Menciono que no le gustara desempear otro puesto, porque se encuentra
a gusto en el que actualmente desempea. El principal objetivo de su trabajo es
reportar correctamente el trabajo. Y el principal objetivo de su puesto es realizar
inventarios, pagos a proveedores, etc. Ambos objetivos se alcanzan de manera
eficiente. Y no tienen ninguna limitacin para realizar su trabajo. La polticas y
reglas se encuentran por escrito y las conoce.
Existe un manual de la descripcin de puestos, y no existe duplicidad de
funciones. La empresa la ha capacitado en el puesto que desempea, y no recibe
incentivos porque se encuentran suspendidos.
Las instalaciones de la empresa las considera en buenas condiciones,
adems de que cuentan con el equipo y material necesario para realizar su
trabajo..
La autoridad con jefe inmediato es buena y no existen abusos de autoridad.
Existe una buena comunicacin con su jefe y el medio que utilizan para informarla
es la comunicacin personal. Utilizan la tarjeta de control de asistencia.
76
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Laura Patricia Rugerio Mendoza.
Puesto: Jefe de Piso ( Primer Turno).
Grado mximo de estudios: Preparatoria.
Jefe Directo: Gregorio Garca/ Marco Polo Alonso Gmez.
Menciona que no le gustara desempear otro puesto, porque le gusta el
que actualmente esta desempeando. El principal objetivo de su trabajo es
mejorar la unidad y el principal objetivo de su puesto es hacerlo mejor cada da y
con cario. Los objetivos que se establecen por la empresa se alcanzan de
manera eficiente. En la empresa no tienen ninguna limitacin para realizar su
trabajo y los lneamientos se encuentran por escrito.
Existe un manual donde se describe el puesto de cada uno, y al realizar su
trabajo tiene duplicidad de funciones. Su empresa lo capacita cada mes en el
puesto que desempea. No recibe ningn tipo de incentivos de la empresa.
Las condiciones de trabajo las considera en buen estado, y considera que
en ocasiones les falta material y equipo necesario para realizar su trabajo.
La autoridad con su jefe inmediato la considera buena, y en ocasiones existen
abusos de autoridad (por ejemplo los das de descanso). Considera que existe una
buena comunicacin con su superior, los medios de comunicacin que utilizan son
de forma directa. Entre sus compaeros no existen problemas. La empresa para
el control de asistencia utiliza los registros.
77
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Jos Esteban Lozano Serrano.
Puesto: Jefe de Piso (Segundo Turno)
Grado mximo de estudios: Bachillerato
Jefe Directo: Gregorio Garca / Marco Polo Alonso Gmez.
Al jefe de piso le gustara desempear el puesto de Coordinador Operativo,
porque le gusta conoce el ramo. Su principal objetivo de su trabajo es mantener la
calidad en el servicio y mejorarla, y el principal objetivo de su puesto es ser un
buen lder. Menciono que los objetivos se alcanzan de manera eficiente por el
apoyo que existe entre el personal.
En el desempeo de su trabajo no tiene ninguna limitacin, y los
lineamientos se encuentran por escrito, cuentan con un manual de la descripcin
de su puesto. Al realizar su trabajo existe la duplicidad de funciones.
La empresa lo capacita en el puesto cada mes, y recibe incentivos de la
misma. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas, y tienen todo lo
necesario para realizar su trabajo. La autoridad con su jefe inmediato la considera
buena, y no existen abusos de autoridad.
La comunicacin con su superior es buena, y los medios que utiliza es de
forma directa. En ocasiones existen malestar con el personal, porque estn a su
cargo los mandiles y no siempre puede ser flexible con ellas y esta es la causa
principal. Existen control de asistencia.
78
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Coralia Santayo
Puesto: Cajera (Primer Turno)
Grado mximo de estudios: Preparatoria y 2 aos de Comercio
Jefe Directo: Patricia Rugerio
Le gustara ocupar otro puesto dentro de la empresa, pues cuenta con la
suficiente experiencia, para desempear el puesto de Jefe de Piso.
El principal objetivo es el cobrar adecuadamente, adems del pago correcto
de las cuentas y que no se vayan sin pagar o sin comanda los clientes.
Y no mencion los objetivos de su puesto , porque menciona que son iguales a los
de su trabajo. Pero si se alcanzan de manera eficiente. Cuando realiza su trabajo
no encuentra ninguna limitante que le impida realizarlo. Las reglas y las polticas
de la empresa no estn por escrito.
Cuenta con un manual de la descripcin de lo que debe ser su puesto,
considera que existe duplicidad de funciones puesto que algunas veces realiza las
funciones del jefe de piso y del contador. Ha recibido capacitacin como cajera
saliente. Su empresa le otorga incentivos que son las comisiones.
Considera las condiciones de trabajo son adecuadas para la realizacin de
sus actividades, y cuenta con el material y equipo necesario para trabajar y as
alcanzar sus objetivos. La autoridad con su jefe inmediato es buena, y considera
que existen abusos de autoridad en el turno de la tarde, y existe una buena
comunicacin con su superior. Los medios que utilizan para hacerle llegar la
informacin es de forma directa. Y no existe un mal ambiente de trabajo. Existen
los registros de control de asistencia que lo llevan acabo por medio del reloj
checador.
79
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Leonor Flores Flores.
Puesto: Cajera (Segundo Turno)
Grado mximo de estudios: Secundaria
Jefe Directo: Esteban Lozano
Menciono que le gustara desempear todos los puestos que existen en su
empresa debido a que los conoce y les gustan. El principal objetivo de su trabajo
y de su puesto es la calidad del servicio, pues de este objetivo depende el xito de
la empresa. Los objetivos se alcanzan de manera eficiente debido que hacen lo
posible por alcanzarlos.
No tiene ninguna limitante para realizar su trabajo y las reglas y polticas se
encuentran por escrito.
Cuentan con un manual de descripcin de puestos, y considera que no
existe duplicidad de funciones debido que cada quien se dedica a realizar las
actividades de su puesto. La empresa la ha capacitado en el puesto que
desempea y la empresa solo les brinda incentivos como son las comisiones.
Considera las condiciones de trabajo son adecuadas, adems de que
cuenta con el material, equipo para realizar su trabajo.
La autoridad con su jefe inmediato es buena y nunca han existido abusos
de autoridad, al igual que la autoridad con su superior es buena.
Los medios que utilizan para hacerles llegar la informacin es de forma
directa. Y cuentan con registros de control de asistencia.
80
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Juliana Luna Martnez
Puesto: Barman (Primer Turno)
Grado mximo de estudios: Enfermera
Jefe Directo: Patricia Rugerio
Menciono que no le gustara desempear otro puesto, porque esta a gusto
en el que actualmente se desempea. El principal objetivo de su trabajo es la
calidad en el servicio, y los objetivos de su puesto son la rapidez en las bebidas,
la calidad en el servicio, la limpieza en la preparacin de las mismas. Menciona
que los objetivos algunas veces no se alcanzan de manera eficiente debido a que
algunas veces tienen mucha gente y por mas que se esfuercen no los pueden
llevar a cabo.
No tiene ninguna limitacin para realizar su trabajo, y las reglas y polticas
se encuentran por escrito. Existe un manual de la descripcin de las actividades
de su puesto. Considera que no existe la duplicidad de funciones.
La empresa lo capacito cuando ingreso al puesto y cada cuatro meses
reciben una capacitacin acerca de diferentes temas relacionados con la
satisfaccin al cliente. En cuanto a los incentivos no recibe ninguno.
Considera las condiciones adecuadas tanto para el personal como para los
clientes, y cuenta con las herramientas, materiales y equipo para la realizacin de
sus actividades.
Con su jefe inmediato tiene una relacin buena, no existen abusos de
autoridad. La comunicacin con su superior es buena. Y los medios que utilizan
para hacer llegar la informacin es por escrito y directa. Trabaja en un ambiente
de trabajo agradable y cuenta con registros de control de asistencia.
81
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Enrique Flores Tenorio
Puesto: Barman (Segundo Turno)
Grado mximo de estudios: Secundaria
Jefe Directo: Esteban Lozano
A el no le gustara desempear otro puesto debido a que no se adaptara.
Su principal objetivo de su trabajo es el realizarse como persona til, y los
objetivos de su puesto es realizar su trabajo con eficacia. La razn por la cual los
objetivos se alcanzan de manera eficiente es porque tienen todo al alcance.
Al realizar su trabajo no tienen limitaciones y las reglas y polticas estn por
escrito. Existe un manual de la descripcin de su puesto, en ocasiones se
presenta la duplicidad de funciones, debido a la falta personal, como es en su
caso realizar actividades de lava loza, cocina.
La empresa la ha capacitado en el puesto que desempea solo en forma
terica, y no recibe ningn tipo de incentivos, contaban con un programa del mejor
vendedor, pero desde hace un ao ya no existe.
Considera las condiciones de trabajo no son las adecuadas en cuento a la
mala ubicacin de la barra y de las maquinas, pero si tiene todo lo necesario para
realizar su trabajo.
La autoridad con su jefe inmediato es mala y por lo consiguiente existen
abusos de autoridad. La comunicacin con su superior es regular.
Los medio que utilizan para hacer llegar la informacin es de forma directa.
En algunas ocasiones existe un mal ambiente de trabajo. Y existe control de
asistencia.
82
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Carmen Castillo Olgun
Puesto: Jefa de Cocina
Grado mximo de estudios: Bachiller
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Menciono que le gustara desempear otro puesto como mandil porque le
gusta tratar con la gente. El principal objetivo de su trabajo es la calidad y buen
servicio al hacer los alimentos, y los principales objetivos de su puesto es que la
comida tenga un buen sazn, limpia e higinica. Al conocer ambos objetivos estos
se alcanzan de manera eficiente.
Al realizar su trabajo no encuentra ninguna limitacin y las polticas y las
reglas se encuentran por escrito, y adems las conocen. Conocen y tienen cada
uno su manual de la descripcin de su puesto. Existe una duplicidad de
funciones, en cuanto a las labores de la cocina.
La empresa la capacito cuando ingreso a ella y continuamente la sigue
capacitando. Recibe incentivos. Considera que las condiciones de trabajo son
adecuadas para realizar sus labores. Adems de que cuenta con lo necesario para
realizar su trabajo en cuanto a material, equipo, etc.
La autoridad que ejerce su jefe inmediato la considera buena, y no existen
abusos de autoridad, al igual con su superior permanece una buena
comunicacin.
Los medios que utilizan para hacerle llegar la informacin es por medio de
escritos, memorndums de TOFF (cadena que se encarga de evaluar su
desempeo). No existe ningn malestar con sus compaeros y existen registros
de control de asistencia.
83
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Edilia Huepo.
Puesto: Segundo de Cocina
Grado mximo de estudios: Preparatoria
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Menciono que no le gustara desempear otro puesto, porque le gusta el
suyo. Su principal objetivo de su trabajo es la preparacin final de los alimentos y
el principal objetivo de su puesto es la calidad en el servicio, y estos objetivos se
alcanzan de manera eficiente, porque los conocen. Al realizar su trabajo no tiene
limitaciones, y las reglas y las polticas se encuentran por escrito y las conoce.
Al ingresar a la empresa se les otorgo su manual de la descripcin del
puesto y tambin la capacitaron y cada cuatro meses reciben una capacitacin.
En cuanto a la duplicidad de funciones, existe en su puesto, porque algunas veces
realiza las actividades de la primera cocina. Y no recibe ningn tipo de incentivos.
Las condiciones de trabajo las considera en buen estado para realizarse de
manera eficiente. Adems de que la empresa le proporciona todas las herramienta
y equipo necesario.
La autoridad que existe con su jefe inmediato es buena, pero algunas veces
existen abusos de autoridad, debido a la carga de trabajo. La comunicacin con su
superior es buena, y los medios que utiliza para hacer llegar la informacin es en
forma directa.
Entre sus compaeros existe un ambiente de trabajo agradable, y existen
registros de control de asistencia.
84
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Ma. Del Roco Ruiz Rojas
Puesto: Lava Loza
Grado mximo de estudios: Secundaria
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Menciona que no le gustara desempear otro puesto de la empresa,
porque esta a gusto en puesto que actualmente se desempea. El principal
objetivo de su trabajo es dar un buen servicio y calidad. Y los objetivos de su
puesto es la calidad en la fruta y la calidad en jugos. Estos objetivos se alcanzan
de manera eficiente , porque no reciben quejas y da bien el servicio.
En su trabajo no tiene ninguna limitante al realizarlo, y las reglas y las
polticas se encuentran por escrito y las conocen. Existe un manual de la
descripcin de los puestos. Y considera que existe una duplicidad de funciones,
porque algunas veces realiza funciones de cocina.
Al ingresar a la empresa la capacitaron y cada cuatro meses reciben otra
capacitacin. La empresa solo les otorga incentivos a fin de ao.
Considera las instalaciones de la empresa en buen estado. Y cuenta con
todo el equipo y el material para realizar su trabajo.
La autoridad que ejerce su jefe inmediato la considera buena y no existen
abusos de autoridad. La comunicacin que establece su superior es buena. Y los
medios de comunicacin que utilizan para hacer llegar la informacin es por medio
del Sr. Marco Polo. Entre sus compaeros no existe ninguna problema y se vive
un ambiente de trabajo agradable. Cuentan como registro control de asistencia el
reloj checador.
85
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Ricardo Alvarado
Puesto: Mandil
Grado mximo de estudios: Preparatoria
Jefe Directo: Estaban Lozano
Nos menciono que le gustara desempear otro puesto dentro de la
empresa como Jefe de Piso, debido a que le gusta y es otro nivel de Su principal
objetivo de su trabajo es la atencin del cliente, y los objetivos de su puesto es el
ser excelente en su puesto. Al realizar estas dos pregunta no supo distinguir entre
los objetivos de su trabajo y los de su puesto. Ambos objetivos se alcanzan de
manera eficiente porque hacen todo lo posible por cumplirlos. En su trabajo no se
presentan limitaciones para realizar su trabajo. Las reglas y las polticas las
conoce por lineamientos y estn por escrito y los conocen.
Al ingresar a la empresa se les otorga un manual de la descripcin de su
puesto. Lo que existe es duplicidad de funciones debido que cuando falta el
personal algunas veces tienen que cubrirlo, pero lo toman como parte de sus
responsabilidades. Menciona que recibi capacitacin cuando ingreso y cada mes
lo capacitan. En cuanto a los incentivos, las comisiones las toman como
incentivos pero no reciben otro tipo de incentivos.
Considera que las condiciones de trabajo no son adecuadas porque no
existen rutas de evacuacin extintores, pero si cuentan con las herramientas
suficientes para realizar su trabajo.
Existe una comunicacin regular con su jefe inmediato y con su superior no
existe una buena comunicacin, debido que tienen muchas diferencias, pero no
existen abusos de autoridad. Y los medios de comunicacin que utilizan para
hacerle llegar la informacin es por medio de pizarra y directa.
Con todos sus compaeros no existen fricciones, tienen un buen ambiente
de trabajo. La empresa cuenta con registros de control que son de gran ayuda
para su puntualidad, y evitar el ausentismo.
86
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Teresa Guillermina Morales Rodrguez
Puesto: Intendencia
Grado mximo de estudios: Primaria
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Menciono que no le gustara desempear otro puesto de la empresa. Y su
principal objetivo de trabajo y de su puesto es mantener limpia todas las
instalaciones de la empresa. Ambos objetivos se alcanzan de manera eficiente. Y
no tiene ninguna limitante para realizar su trabajo. Los lineamientos para realizar
su puesto se encuentran por escrito.
Existe un manual de la descripcin de lo que debe ser su puesto. Y en su
puesto no se presenta la duplicidad de funciones. La empresa la capacito en su
puesto. Y no recibe ningn tipo de incentivos.
Considera las condiciones de trabajo en buen estado, y cuenta con todo el
material y equipo necesario para realizar su trabajo.
La autoridad que ejerce su jefe inmediato es buena y no existen abusos de
autoridad. La comunicacin con su superior es buena. Y lo medios que utilizan
para hacerle llegar la informacin es directa.
Con sus compaeros no existe ningn tipo de problema. Y para controlar su
tiempo de llegada y de salida, utilizan registros de control de asistencia.
87
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Vctor Mota Hernndez.
Puesto: Mandil
Grado mximo de estudios: Lie. Contabilidad
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Menciono que le gustara desempear otro puesto, como jefe de piso,
porque superacin personal. Su principal objetivo de su trabajo y de su puesto es
brindar un buen servicio. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente porque
el personal esta ampliamente capacitados. Al realizar su trabajo no tienen ninguna
limitacin . Los lineamientos estn por escrito.
Cada uno cuenta con un manual de la descripcin de su puesto. Al realizar
su trabajo existe la duplicidad de funciones, en su caso realiza actividades de
Barman y cocina.
La empresa lo ha capacitado en el puesto que desempea. Y reciben
incentivos de la empresa. Considera que la empresa se encuentra en buen
estado. Al realizar su trabajo cuenta con todo lo necesario en cuanto a material,
equipo .
La autoridad con su jefe inmediato es buena, y no existen abusos de
autoridad, ni fricciones con sus compaeros. La comunicacin con su superior
es buena y los medios que utiliza son el trato directo y por escrito.
Como medida de control de asistencia existen los registros.
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Cesar Pazos Romano.
Puesto: Mandil
Grado mximo de estudios: Preparatoria
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez
Al ser entrevistado menciono que le gustara desempear el puesto de
supervisor porque le gusta y tiene habilidades para desempearlo. Conoce el
principal objetivo de su trabajo el cual es la calidad en el servicio; y el principal
objetivo de su puesto es la atencin al cliente y la calidad en el servicio, y asegura
que los objetivos se alcanzan de manera eficiente.
Al realizar su trabajo no tiene ningn obstculo, y los lineamientos de la
empresa se encuentran por escrito. Y cuenta con un manual de lo que debe ser
su puesto. Considera que existe duplicidad de funciones ( Barrer, Trapear).
La empresa lo ha capacitado en el puesto que desempea y recibe
incentivos de la misma. Las condiciones de su trabajo las considera adecuadas, y
para realizar su trabajo cuenta con todo lo necesario en cuanto a material, equipo,
etc.
La autoridad con su jefe inmediato la considera buena, no existen abusos
de autoridad. Con sus superior existe una buena comunicacin, y los medios que
utiliza para mantenerlo informado es por escrito y personal.
El ambiente de trabajo con sus compaeros es bueno, ya que no existen
problemas. Como medida de control de ausencia, utilizan el control de
asistencia.
4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Ma. Del Carmen de los Santos Espinoza.
Puesto: Mandil
Grado mximo de estudios: Preparatoria
Jefe Directo: Marco Polo Alonso Gmez.
Menciono que le gustara desempear otro puesto dentro de la empresa
como supervisor porque le gusta el puesto y por crecimiento personal. El principal
objetivo de su trabajo es la calidad en el servicio y el principal objetivo de su
puesto es la atencin al cliente. Ambos objetivos se alcanzan de manera eficiente.
Dentro de la empresa no existe ninguna limitacin para realizar su trabajo, y
los lineamientos establecidos por la empresa estn por escrito y los conocen.
Conoce su puesto porque tiene con un manual de la descripcin de su
puesto. Al realizar su trabajo tambin realiza el de alguien mas, es por ello que si
existe duplicidad de funciones. La empresa les otorga incentivos dependiendo del
desempeo del trabajo.
Las condiciones de trabajo en las que se encuentra la empresa son las
adecuadas, adems le otorgan todo lo necesario en cuanto a material y equipo
para realizar su trabajo.
La autoridad con su jefe inmediato es buena y no existen abusos de
autoridad. Con su superior existe una buena comunicacin y lo informa de forma
personal. El ambiente de trabajo es bueno ya que no existe ninguna clase de
problema. La empresa utiliza registros de control de asistencia.
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4.6 RESUMEN EL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES, "MI
VIEJO CAF" LA NORIA
Nombre: Javier Alejandro Parra Ramrez.
Puesto: Mandil
Grado mximo de estudios: Secundaria
Jefe Directo: Patricia Rugerio
Al ser entrevistado menciono que le gustara desempear otro puesto al
que actualmente desempea como es el de Jefe de Piso, por superacin personal.
El principal objetivo de su trabajo y su puesto es que el cliente se sienta a gusto.
Ambos objetivos en ocasiones no se alcanzan de manera eficiente debido que en
ciertas horas hay mucha gente.
Al realizar su trabajo no se encuentra con ninguna limitacin y tanto las
reglas como las polticas estn por escrito. Dentro de la empresa existe los
manuales de descripcin de puestos, pero tambin existe la duplicidad de
funciones (limpieza).
La empresa lo ha capacitado en el puesto que desempea, es cada mes,
pero no reciben ningn tipo de incentivos.
Las condiciones de trabajo de la empresa las considera adecuadas, y tiene
todo el material y equipo necesario para realizar su trabajo.
La autoridad con su jefe inmediato la considera regular, y no existen abusos
de autoridad, la comunicacin con su superior es regular. Los medios que utilizan
para hacerle llegar la informacin es por medio de record de personal (calificacin
al desempeo). Dentro de la organizacin existen un poco de fricciones con sus
compaeros. Como medida de control utilizan el control de asistencia por medio
de tarjetas.
91
4.7 PROBLEMTICA DETECTADA DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A
LOS TRABAJADORES DE "MI VIEJO CAFE" LA NORIA
1. No conocen perfectamente el objetivo de su puesto.
2. Confunden los objetivos de su puesto con los del trabajo.
3. Cargas excesivas de trabajo.
4. No reciben incentivos por parte de la empresa.
5. Falta de rutas de evacuacin y extintores dentro de la empresa.
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4.8 CLASIFICACIN DE LA PROBLEMTICA DETECTADA
Los problemas detectados en la empresa "Mi Viejo Caf", se pueden
clasificar en tres categoras:
Problemtica tipa A , solucin inmediata
Problemtica tipo B, solucin mediano plazo
Problemtica tipo C, solucin largo plazo
La primera clasificacin son problemas que son de fcil solucin, en un
corto plazo y con poca inversin y cuyo principal origen es la falta de un proceso
administrativo que evita que se d una mejor coordinacin.
La segunda clasificacin son problemas con cierta dificultad, y solucin a
mediano plazo y requiere de mayor inversin. Y son consecuencia de los
problemas de tipo A, por no contar con bases slidas.
La tercera clasificacin son problemas que requieren de una fuerte
inversin implicando mayor dificultad para resolverlos a largo plazo
PROBLEMTICA TIPO A
Capacitacin del personal con respecto a sus objetivos del puesto y de trabajo
Cargas excesivas de trabajo
Falta de motivacin en base a incentivos
Comunicacin con el personal de segundo turno
PROBLEMTICA TIPO B
Rotacin de personal
Falta de rutas de evacuacin y extintores dentro de la empresa
93
4.9 EVALUACIN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
A) MEDIO
REA FSICA
(X ) LIMPIA
( ) SUCIA
( X ) ORDENADA
( ) RUIDOSA
( )HMEDA
( ) ATROPELLADA
( ) OTRO
ESPECIFIQUE
ILUMINACIN
( X) NATURAL
( X ) ARTIFICIAL
( ) OTRO
VENTILACIN
( X) CORRIENTEDE
AIRE
( ) MALOS OLORES
() TEMPERATURAS
ELEVADAS
() RESEQUEDAD
EVALUACIN
( ) MALA ILUMINACIN
( ) REGULAR
( X) BUENA
EVALUACIN
( ) MAL VENTILADO
( )REGULAR
( X) BUENA
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
( X ) BUEN ESTADO
( ) ESTADO REGULAR
( ) MAL ESTADO
( ) OTRO
ESPECIFIQUE
TIPO
( )PRIVADO
(X) ESCRITORIO
( )RESTIRADOR
( )BANCO
( X )MOSTRADOR
OTRO
B) RIESGOS DE TRABAJO:
ACCIDENTES Y ENFERMEDADES
( X ) VAS RESPIRATORIAS
( ) VISTA
( ) ODO
(X ) CORTADURAS
(X ) QUEMADURAS
(X )MACHUCONES
( ) CONTAGIOS
( X) NEUROSIS
( ) AMPUTACIONES
() OTROS
ESPECIFIQUE
DE LAS INSTALACIONES
INCENDIOS ( X)
TEMBLORES( )
ELEVADORES ( )
ESCALERAS ( X )
OTROS
ESPECIFIQUE
94
4.10 ANLISIS DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE
" MI VIEJO CAF LA NORIA"
El restaurante cuenta con una entrada de acceso para clientes y otra para
empleados, el lugar tiene dos plantas en donde el espacio entre las mesas deja el
libre paso de las personas y los mandiles para el servicio, las instalaciones estn
en muy buena estado ya que cada determinado tiempo se les da un
mantenimiento para evitar que la apariencia del lugar se deteriore y permanezca
igual que las otras franquicias.
Los baos se encuentran en buena ubicacin ya que se encuentran separados
de la cocina y mesas, la limpieza de estos es buena ya que cada hora se realiza la
limpieza de estos llevando una lista de control para la verificacin de est.
Lo nico que pudimos notar es que no cuenta con sealamientos de rutas de
evacuacin y extintores por lo que consideramos que es importante que cuente
con letreros para evitar algn accidente.
95
4.11 PROPUESTAS DE SOLUCIN
A travs de la practica de la Auditoria Administrativa a la empresa "Mi
Viejo Caf La Noria", se encontraron diferentes problemticas, las cuales se
clasificaron en dos categoras.
En este captulo se aportarn sugerencias para la posible solucin de las
problemticas detectadas, para el mejor funcionamiento y su desarrollo tanto de
la empresa como el de su personal.
PROBLEMTICA DETECTADA
PROBLEMA: Capacitacin del personal con respecto a sus objetivos de
puesto y de trabajo
PROPUESTA: La responsabilidad de la empresa se enfocara a reafirmar los
objetivos de trabajo y de su puesto para establecer una cultura de productividad
total a partir de la cual el personal se comprometer a modificar evolutivamente su
forma de actuar en trminos de calidad y productividad dentro de la empresa.
Objetivo particular de la capacitacin:
1. Incrementar la productividad
2. Promover la eficiencia del trabajador ( obrero, empleado o funcionario)
3. Proporcionar al trabajador una preparacin, que le permita desempear
puestos de mayor preparacin
4. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactoria.
5. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos
6. Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de
trabajo ms elevado.
96
7. Promover los ascensos, sobre la base de mrito personal
8. Contribuir a la reduccin del movimiento de persona (renuncias distinciones)
9. Contribuir a la reduccin de costos de operacin
10. Promover el mejoramiento de las relaciones humanas, en la organizacin y de
la comunidad interna. (Rodrguez Joaqun, 2000 Pag. 245)
Factores que determinan una capacitacin adecuada:
1. Cambio real de conocimiento
2. Nuevas actitudes del personal
3. Nivel de apertura al aprendizaje
4. Mejora los niveles de calidad de vida
5. Incremento en la productividad
6. Mayor integracin a la empresa
Propsito de la capacitacin:
1. Crear, difundir; reforzar, mantener y actualizar la cultura y los valores de la
empresa
2. Clarificar y consolidar los cambios organizacionales
3. Evaluare! desempeo
4. Resolver los problemas
5. Habilita para promocin
6. Induce y orienta al nuevo personal a la empresa
7. Actualiza conocimientos y habilidades (Apuntes de Personal 11,2001)
97
MODELO DE CAPACITACIN DIRIGIDOAL RESTAURAN!
"MI VIEJO CAF LA NORIA"
I. INTRODUCCIN
Al interior de las organizaciones se requiere que las personas se encuentren
actualizadas y cuenten con las habilidades que le permitan desempear
satisfactoriamente sus funciones y transmitir los valores de la organizacin.
II. OBJETIVO GENERAL:
Identificar el objetivo principal que persigue cada uno de los puestos dentro de
la organizacin.
III. OBJETIVO ESPECIFICO:
a) Mejorar las aptitudes de los individuos dentro de la organizacin.
b) Disminuir la rotacin del personal
c) Llevar a cabo la misin, valores establecidos por la organizacin.
III. DESARROLLO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN:
A) Capacitacin sobre Cultura Organizacional
CURSO
Induccin para miembros
de Mi Viejo Caf
HORAS VIGENCIA
8Hrs. 16 Mayo a la fecha
El curso ser impartido a travs de personal capacitado de la empresa por medio
de un manual de induccin ya existente, que contiene todo lo referente a la
organizacin de la empresa. El empleado deber conocer la misin, valores,
organigrama, objetivos de cada puesto y el papel que juega cada uno de ellos
dentro de la organizacin para el logro de las metas establecidas.
98
A travs de la cultura se puede inferir en las personas dentro de un ambiente
organizacional que implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos,
creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto periodo. Poniendo en
prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso, de cada
uno de los individuos.
B) Capacitacin sobre Desarrollo Organizacional
CURSO HORAS VIGENCIA
Aportando ideas para la
solucin de problemas en
Mi Viejo Caf
8Hrs. 16 Mayo a la fecha
Este taller tiene como objetivo permitir a lo empleados opinar sobre los diferentes
problemas que existen en la organizacin, por medio del siguiente proceso:
1) Se formarn equipos de 5 personas, cada equipo analizar los problemas que
para ellos son importantes y los afecta para la realizacin de sus actividades.
2) Se darn a conocer los problemas de todos los equipos.
3) Se clasificaran los problemas por orden de importancia.
4) Los equipos aportarn ideas y se elegirn los mejores cursos de accin para
propiciar los cambios necesarios.
El Desarrollo Organizacional implica el reconocimiento del problema, se hace un
diagnostico y en grupo se hace la retroalimentacin para hacer el desarrollo de
estrategias de cambio y para que estas puedan ser medidas y evaluadas.
Conduciendo a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la orientacin de los
objetivos organizaconales.
99
IV. MTODO INSTRUCCIONAL:
La capacitacin se llevar a cabo mediante las siguientes herramientas:
1. Manual:
Manual de induccin
2. Cursos Presenciales
Talleres, Mesa Redonda, Grupo de Ideas
V. POBLACIN:
El personal que capacitara va dirigido a todo el personal de Mi Viejo Caf.
VI. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES:
El curso de induccin ser impartido cada vez que exista personal de nuevo
ingreso y tambin a los empleados ya existentes para el crecimiento y
mejoramiento de sus aptitudes y logrando as un equilibrio entre el personal de
nuevo ingreso y los de antigedad y realicen sus actividades con mayor eficacia.
Los cursos sern llevados a cabo cada mes para llegar un seguimiento y
evaluar si se estn llevando a cabo.
PROBLEMA: Cargas Excesivas de Trabajo
PROPUESTA: Hacer dentro del programa de induccin referencia a las
descripciones de cada puesto especificando actividades y responsabilidades que
representan dentro de la empresa. Esto les ayudara a crear un ambiente propicio
para la actividad humana y as poder lograr los objetivos de cada uno. ( Koontz
O'Donelli, dcima edicin pgs.21 -22,)
Tomando en cuenta que cada empleado es el idneo para desempear eficaz y
eficientemente las actividades de su puesto, evitando as el cansancio y fatiga
fsica de cada persona.
100
PROBLEMA: Falta de motivacin en base a incentivos
PROPUESTA: Crear un plan de incentivos en base a la productividad y la calidad
del servicio tomando en cuenta el reconocimiento del mejor empleado al final de
cada mes.
Con esta propuesta se lograra que los empleados tengan un mayor inters en
realizar su trabajo con una calidad del 100 % y ser reconocidos por la empresa.
Tipo de Plan
a) Bono de Productividad (monetario y de reconocimiento).- estos bonos se
planearan mensualmente de manera que si el personal alcanza sus metas en
base a lo asignado se les dar un bono monetario preestablecido por la
administracin que ser de una semana de sueldo, y tambin se contara con
un bono de reconocimiento que este se har poniendo un cuadro de honor
en donde el personal y clientes puedan ver quien es el empleado del mes
gracias a su esfuerzo y esmero en su desempeo.
b) Bono de Puntualidad (monetario y de reconocimiento).- este bono se les dar
semanalmente a el personal que cumpla con el horario de entrada sin tener
retardos y permisos dentro de est, este bono consistir en tres das de sueldo
adems del reconocimiento en un cuadro de honor por ser el empleado con
mayor puntualidad dentro de la empresa.
c) Convivencia en grupo.- Organizar reuniones mensuales para un mejor
ambiente de trabajo y conocimiento e interaccin entre los compaeros de los
diferentes turnos, realizando actividades en las que favorezca el desempeo
de sus trabajos, como debates, exposiciones, juegos que ayuden a la
creatividad, eficiencia y eficacia en su trabajo de manera que el resultado final
sea la calidad y satisfaccin tanto del cliente y de ellos.
El debate se organiza de manera que los dos turnos participen y que haya un
representante de cada turno y se va escogiendo al azahar a las personas para que
comenten los problemas mas frecuentes y la manera de como es que cada turno
o persona los resuelve en el instante.
101
PROBLEMA: Comunicacin con el personal de segundo turno.
PROPUESTA: El propsito de la comunicacin en la empresa ser el de influir la
accin hacia el bienestar de la misma, es esencial para el funcionamiento interno,
ya que por medio de esta se logra el establecimiento de metas, se crean y
desarrollan planes. Adems de establecer una comunicacin, tambin se elegir
el tipo de comunicacin de acuerdo a las necesidades de la empresa. La
comunicacin nos ayudara a identificar que es lo que requerimos y donde lo
podemos recibir, ya que una buena comunicacin lograra desarrollar un ambiente
de trabajo agradable para evitar posibles fricciones.
Realizar una reunin una vez al mes con todos los empleados y responsables del
segundo y primer turno con el objeto de informarles la situacin real y las
necesidades de la empresa y de los clientes, tomando su participacin y
sugerencias para el logro de un mejor servicio y un ambiente de trabajo favorable.
PROBLEMA: Rotacin de personal
PROPUESTA: Revisar las cargas de trabajo de los empleados ya que pueden ser
excesivas y llevan a un desgaste fsico y poco remunerado por lo que tambin es
conveniente revisar los salarios de la competencia ya que puede ser un factor de
la salida constante de los empleados.
Adems se podra hacer un reajuste de personal ya que a lo mejor no se esta
escogiendo al candidato idneo, por lo que genera un exceso en el trabajo, esto
se va a ser en base a la descripcin del puesto, haciendo una serie de exmenes
donde podemos hacer un bosquejo de cual es la personalidad que el candidato
tiene. El salario se tendr que checar peridicamente (seis meses) ya que si este
es el motivo de tanto rotacin se deber prestar mayor atencin y comparar
nuestros salarios con el de la competencia. Desgraciadamente la rotacin tan
frecuente que se tiene no permite que cada persona demuestre su eficacia en
cada puesto, por lo que se har que la contratacin la haga realmente una o un
grupo de personas que sepan lo que realmente el puesto necesita as poder
encontrar al candidato idneo para la empresa.
102
PROBLEMA: Falta de rutas de evacuacin y extintores dentro de la empresa
PROPUESTA: Colocar los sealamientos adecuados que indican las posibles
rutas de evacuacin y hacer un presupuesto para la compra de extintores y
colocarlos en puntos estratgicos para el uso adecuado.
103
CONCLUSIN
En la actualidad es de vital importancia que las empresas se fundamenten
en sus funciones administrativas y las mejoren continuamente, por lo que se
requiere de una revisin y evaluacin de sus programas, as como el desempeo y
eficacia de sus planes y objetivos, como del personal que la integra.
El otorgamiento de una franquicia significa adquirir la responsabilidad de
conducir a una cadena por el camino del xito en forma sistemtica; solo de esta
forma se obtienen las enormes recompensas, caractersticas del sistema de
franquicias bien conducidas.
El sistema de franquicias no puede calificarse como infalible, pero si le da
mayor segundad a la inversin realizada. Adems, minimiza el riesgo de cometer
errores porque hay una experiencia detrs que es bsicamente lo que se est
comprando.
Adentrarse en el mundo de las franquicias representa el inicio de una
carrera empresarial exitosa; siempre y cuando no se caiga en la trampa de creer
que se har dinero fcil. Una franquicia, como cualquier otro tipo de negocio,
requiere de toda habilidad, esfuerzo y dedicacin para cosechar frutos.
Adems de que todo gerente debe preocuparse tanto por su empresa y por
sus trabajadores, para que ambos crezcan al mismo tiempo, y conjuntamente se
ayuden al logro de los objetivos de la empresa.
104
La auditoria administrativa aplicada a "Mi Viejo Caf", nos pudimos percatar
que a pesar de que es una empresa rentable, existen deficiencias dentro de su
comunicacin y rotacin de personal, que pueden entorpecer sus objetivos ya
establecidos. Una vez detectados estos problemas a travs de los cuestionarios
aplicados al dueo y a los trabajadores, la empresa podr tomar en cuenta las
propuestas de solucin que le ayudara a su crecimiento y desarrollo al xito.
Y podemos hacer hincapi que el papel del administrador dentro de la
auditoria administrativa y dentro de la organizacin es fundamental para el
desarrollo de la empresa y proponer las soluciones mas adecuadas para el xito
de la empresa.
105
BIBLIOGRAFA
Administracin Moderna
Reyes Ponce Agustn.
Editorial Limusa, 1992
Fundamentos de Administracin
Mnch Galindo, Garca Martnez
Editorial Trillas, 1995
Administracin De Empresas I y II
Reyes Ponce Agustn
Editorial Limusa, 1992
Administracin Global
Koont CTDonnell.
Editorial McGraw Hill, 1997
Administracin
Stoner James, A.R. Edward
Editorial Me Graw Hill, 1994
Auditoria Administrativa
Rodrguez Valencia Joaqun
Editorial Trillas, 2001
Fundamentos de Administracin Moderna de Personal
Rodrguez Valencia Joaqun
Editorial Ecafsa,2000