1786 Gestao de TI - Gerenciamento de Projetos - PMBok

08/01/2012
Gesto de TI Gerenciamento de Projetos PMBok

Prof. Gabriel Pacheco
gabrielpacheco@euvoupassar.com.br professor.gabrielpacheco@gmail.com Twitter: @gabrielfpacheco www.tiparaconcursos.net
Programao
Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.
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Quem sou eu!

Certificado PMP, CSM e MPS.BR, MBA em Gesto de Projetos, psgraduado em Gesto de Projetos em TI e graduado em Cincias da Computao. Atualmente executa atividades de consultoria e gerenciamento de projetos, com especialidade na implantao e operao de escritrio de projetos e treinamentos correlatos.
Programao
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Descrio do Mdulo
Gerenciamento de Projetos de acordo com as melhores prticas publicadas no PMBok 4 edio. Aulas dividas em blocos de acordo com os captulos do PMBok 4 edio. Ao final de cada bloco terico teremos resoluo de exerccios priorizando questes do Cespe e das principais bancas em nfase na poca da gravao das aulas. No vo aprender a Gerenciar projeto nem a fazer prova de certificao.
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Programao
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Contedo Programtico
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Contexto de GP. Stakeholders e ciclo de vida. Grupos de processos. Gerenciamento da Integrao. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Gerenciamento do Tempo. Gerenciamento dos Custos.
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Contedo Programtico
Gerenciamento da Qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicaes. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisies.
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Programao
Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria - Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Exerccios.
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP.

Para entender projeto, pense em sua vida pessoal e ver que constantemente est em contato com projetos (viagem, estudos para concurso, casamento). Necessidade histrica da rea de engenharia e 2 guerra mundial. PMBok, Prince 2 e ZOOP. Frameworks e processos especficos para Engenharia de Software (RUP, XP, RAD e Scrum).
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PMI (Project Management Institute): Instituto internacional dedicado promoo do uso de tcnicas e melhores prticas em gerencia de projetos nos mais diversos ramos. PMBok (Project Management Body of Knowledge): Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que atualmente est em sua 4 edio ativa desde 2008 editado e publicado pelo PMI.
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PMP (Project Management Professional): Profissional de gerenciamento de projetos certificado pelo PMI, observe que no obrigatoriamente o Gerente de Projetos certificado PMP. PMO1 (Project Management Office): Escritrio de projetos, unidade organizacional que apoia a gerenciamento de projetos e os gerentes de projetos. PMO2 (Project Managemente Officer): Executivo.
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Conceitos Bsicos PMBok

Guia de conhecimento e melhores prticas em gerenciamento de projetos. Atualmente est em sua 4 edio publicada em 2008. No uma metodologia. Assemelha-se a um self-service de processos. Possui conhecimentos aplicveis maioria dos projetos, das mais diversas reas (no s para TI). Possibilita a utilizao de metodologias e ferramentas distintas.
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Conceitos Bsicos Projeto

Empreendimento que possui duas caractersticas que precisam ser observadas ao falarmos do assunto:
Temporrio: Tem comeo e fim definidos (desde a sua criao). Original: Seus resultados (produtos e servios entregues) so exclusivos.
Quanto mais se evolui, mas se conhece o projeto (elaborao progressiva). Objetiva gerar um produto, servio ou resultado nicos.
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Conceitos Bsicos Projeto

Chega-se ao final de um projeto quando (3 hipteses):
Seus objetivos so atingidos. Detecta-se que seus objetivos no sero atingidos. No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lanamento no mercado.
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Conceitos Bsicos Trabalho Operacional

So operaes continuas e repetitivas que garantem o funcionamento do negcio da empresa. No temporrio nem original. Caracteriza-se por fazer mais do mesmo.
Trabalho Operacional Projeto
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Conceitos Bsicos Gerenciamento de Projetos

Aplicao de conhecimentos, habilidade, ferramentas e tcnica s atividades do projeto a fim de atender seus requisitos.
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Conceitos Bsicos Gerente de Projetos

Pessoa responsvel pelo alcance dos objetivos do projeto. Competncias de gerenciamento. Habilidades na rea tcnica do projeto. 3 caractersticas:
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Desempenho por resultados. Pessoal Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal.
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Conceitos Bsicos Gerenciar Projetos

Inclu atividades para:
Identificar demandas e requisitos. Adaptao s necessidades e expectativas dos stakeholders. Balanceamento entre demandas conflitantes de : Escopo. (Escopo) Qualidade. Cronograma. (Tempo) Recursos Oramento. (Custo) Recursos. Riscos
Escopo Qualidade Tempo (Cronograma)
Riscos
Custo (Oramento)
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Conceitos Bsicos Gerenciar por projetos

No Gerenciamento de Projetos. Tem como foco trabalhar atividades operacionais distintas que meream ateno especial na organizao e aplicar Gerenciamento de Projetos para sua execuo.
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Conceitos Bsicos Fatores ambientais do projeto

Cultura, estrutura e processos. Normas governamentais e setoriais. Infraestrutura e Recursos Humanos. Administrao de pessoal. Condies de mercado. Tolerncia a riscos dos Stakeholders. Clima poltico. Canais de comunicao. Banco de dados comerciais.
Sistema de informao de Gerenciamento de projetos.

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Programao
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Exerccios
1. (Detran 2009 Analista de Sistemas) Projetos de alta Qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
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Exerccios
2. (TCU 2007 Analista de Tecnologia da Informao) Considere que um projeto de TI a ser realizado por uma empresa, com incio e trmino bem determinados, objetiva a correo de problemas relativos a TI. Acerca de projetos de TI, como o referido e do gerenciamento desses projetos, tendo como referncia inicial o estabelecido pelo PMBok, possvel afirmar que o gerente do referido projeto tem como uma de suas atribuies determinar a legalidade dos procedimentos da organizao.
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Exerccios
3. (IPEA 2008 Processos de Negcio - 51) A gerncia por projetos trata muitos aspectos dos servios continuados como projetos, objetivando aplicar tambm a eles, os conceitos de gerncia de projetos. 4. (Antaq 2009 Analista de Sistemas - 61) As habilidades interpessoais so mais relevantes no gerenciamento de recursos humanos e de comunicao que no gerenciamento de custo e de tempo.
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Exerccios
5. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 62) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica. 6. (TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao 92) Em gerenciamento de projetos, as operaes so caracterizadas por objetivos que podem ser medidos qualitativa e financeiramente.
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Exerccios
7. (BASA 2009 Governana de TI 60) A finalidade de um projeto , ao seu trmino, ter atingido seu objetivo. Um projeto um esforo permanente, normalmente de longa durao, empreendido para criar um processo, servio ou resultado exclusivo. 8. (BASA 2009 Governana de TI 61) Uma vez que um projeto tem a caracterstica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por incrementos, a elaborao regressiva de suas especificaes deve ser cuidadosamente coordenada com a definio adequada de seu escopo em relao s operaes de uma organizao.
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Exerccios
9. (BASA 2009 Governana de TI 62) Em organizaes, as operaes so temporrias, exclusivas e repetitivas, enquanto os projetos so contnuos e auxiliam a manter o negcio competitivo. 10. (BASA 2009 Governana de TI 64) Projetos de alta Qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou negativo.
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Exerccios
11. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento - 88) As quatro possibilidades de trmino de projeto so absoro, integrao, esgotamento e extino. 12. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas - 94) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.
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Exerccios
13. (SEFAZ-SP Tecnologia da Informao 1 FCC) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar: (A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto. (B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em funcionamento. (C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. (D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento. (E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
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Exerccios
14. (TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao - 91) No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so elementoschave em um projeto.
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Gabarito
1C 2E 3C 4C 5C 6C 7E 8E 9E 10 E 11 E 12 E 13 b 14 E
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Dvidas
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Contedo Programtico
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Contedo Programtico
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Contexto de GP
Projetos X Planejamento estratgico.
Projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Comumente so utilizados como meio de realizar o plano estratgico de uma organizao, atingir os objetivos estratgicos.
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Contexto de GP
Projetos X Planejamento estratgico.
Motivaes de um projeto: Demandas de mercado. Necessidades organizacionais. Solicitaes de cliente. Avanos tecnolgicos. Requisitos legais.
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Contexto de GP
Existe uma hierrquia entre plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto. Subprojetos:
Utilizados para melhor organizao dos projetos em atividades que podem ser realizadas como entregas de um projeto. So normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao.
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Contexto de GP
Portflio:
Projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratgicos. Dentro de um portflio os projetos podem na ter relacionamento, bem como os programas. Tem como meta maximizar o valor do portflio. Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos. 39
Contexto de GP
Programas:
Grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente. Pode envolver elementos fora do escopo dos respectivos projetos. Podem envolver operaes e processos. Tem como meta atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa.
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Contexto de GP
Projetos X Programas X Portflio X Sub-Projetos.
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Escritrios de Projetos
Um Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO ou EProj podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. [PMBok 4 edio]
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Seu formato, funo, estrutura e posicionamento hierrquico dentro de uma instituio podem estar relacionados com as necessidades e expectativas que esta tem em relao ao escritrio e tambm estrutura a qual ela pertence. Podem ser encontrados escritrios de projetos reportando-se ao gerente geral da diviso e tambm posicionado dentro da diretoria executiva e com total responsabilidade por todos os projetos da empresa.
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Suas principais funes (no nicas) so:
Fornecer suporte, ferramentas, metodologia, melhores prticas, mentoria e apoio metodolgico ao gerente de projetos. Desenvolver polticas, procedimentos e formulrios para o gerenciamento de projetos; coordenar as comunicaes dos projetos.
Pode executar atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos e estrategicamente de portflios.

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OBS: Podem tambm ser encontrados escritrios de projeto responsveis pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorizao e execuo dos portflios ou projetos desdobrados em metas, objetivos e fatores crticos de sucesso do plano estratgico de negcios da empresa. Mas esta no uma definio do PMBok 4 edio e sim uma adaptao do mercado para uma viso estratgica da empresa.
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Podemos encontrar 4 tipos principais de escritrios de projetos: [MANSUR, 2009] (no uma definio do PMBok).
Escritrio corporativo de projetos: posicionado dentro da alta administrao e seus projetos so o desdobramento dos objetivos, metas e fatores crticos de sucesso do plano estratgico do negcio. Escritrio divisional de projetos: posicionado dentro de uma diviso da organizao, como a diretoria de tecnologia, e responde ao diretor executivo desta.
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Podemos encontrar 4 tipos principais de escritrios de projetos: [MANSUR, 2009] (no uma definio do PMBok).
Escritrio setorial de projetos: posicionado dentro de um setor da organizao, como o setor de operaes, e responde ao gerente operacional. Escritrio departamental de projetos: posicionado dentro de um departamento da organizao, como o departamento de suporte, e responde ao lder deste departamento.
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Estruturas Organizacionais
As estruturas organizacionais influenciam a forma como um projeto gerenciado em uma organizao. Existem cinco modelos genricos:
Funcional. Matricial fraca. Matricial balanceada. Matricial forte. Projetizada.
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Funcional:
Funcionrios possuem um superior bem definido e seus agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da empresa Existem projetos, mas estes so restritos aos departamentos e seus limites de atividades na instituio. O gerente de projetos no possui suas caractersticas definidas e seu cargo no reconhecido na estrutura organizacional.
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Matricial fraca:
Assim com as matriciais forte e balanceada, so combinaes de caractersticas das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. O que a caracteriza propriamente a semelhana que ainda possui com uma organizao funcional, sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um coordenador ou facilitador ao invs de um gerente. Aqui ainda no existe o cargo de gerente de projetos na estrutura da empresa.
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Matricial balanceada:
Reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no oferece total autoridade sobre o projeto. O cargo de gerente de projetos j existe, mas comumente encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional. No fornece autoridade total ao gerente de projetos. Gera muito conflito entre atividades operacionais e do projeto. Caracterizada pela complexidade na comunicao.
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Matricial forte:
Ao contrrio da matricial fraca, possui muitas caractersticas da organizao projetizada. Pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade e pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto e em tempo integral. Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o gerente operacional. O gerente de projetos uma carreira dentro da estrutura organizacional.
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Projetizada:
Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos. Equipe comumente colocada agrupada, a maior parte dos recursos est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade. Normalmente os departamentos se reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferece servios de suporte aos projetos, observa-se um peculiaridade que o desfazimento das equipes ao final dos projetos.
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Programao
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Exerccios
1. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 64) - Entre as dificuldades encontradas na implantao de um escritrio de projetos, incluem-se as relacionadas mensurao e ao acompanhamento dos benefcios de um projeto, presso por resultados em curto prazo e definio da metodologia a ser utilizada. 2. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 66) - O escritrio de projetos de uma organizao tem, entre outras, as seguintes atribuies: padronizao de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaborao do plano estratgico da organizao.
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Exerccios
3. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 83) Programas so grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, ser parte de um programa. 4. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 84) - Em uma organizao do tipo matricial forte, os gerentes de projeto tm o mais alto nvel de autoridade e poder. 5. (BASA 2010 Governana de TI 63) Os projetos so freqentemente utilizados como meio para atingir o plano estratgico de uma organizao. Uma demanda de mercado, um avano tecnolgico a ser incorporado aos produtos da organizao so situaes que motivam a abertura de um novo projeto.
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Exerccios
6. (MPU 2010 Analista de Banco de Dados 65) Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 7. (MPU 2010 Perito 87) O processo de planejamento estratgico de TI produz um conjunto de aplicaes recomendadas chamada portaflio de aplicaes, nas quais esto reunidos os sistemas de informao existentes e os potenciais. 8. (MPU 2010 Perito 98) Um exemplo de projeto a venda de ativos de uma operao no final do ciclo de vida do produto. 9. (MPU 2010 Perito 99) Para atingir seus objetivos organizacionais, uma organizao pode criar programas que orientam um portaflio composto por projetos especficos.
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Exerccios
10. (TCU 2010 Tecnologia da Informao 183) Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente de projetos. 11. (TCU 2010 Tecnologia da Informao 184) Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.
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Exerccios
12. (ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento - 90) Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, h uma combinao de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um nico gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, no possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra. 13. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 64) Os portaflios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos so agrupados em programas ou em portaflios e as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.
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Exerccios
14. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 95) O gerenciamento de portflios, que, entre outras atividades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos, deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao. 15. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 96) Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado.
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Exerccios
16. (Antaq 2009 rea Informtica 64) Considerando a figura acima, que apresenta um conjunto de relaes entre conceitos usados no gerenciamento de projetos, julgue o item a seguir.Os porta-flios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos so agrupados em programas ou em porta-flios e as metodologias podem ser identificadas e 67 desenvolvidas pelo PMO.
Gabarito
1E 2E 3E 4E 5E 6X 7C 8C 9E
10 C 11 E 12 E 13 C 14 C 15 E 16 - C
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Dvidas
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Contedo Programtico
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Contedo Programtico
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Stakeholders
Interessados no projeto. Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou que exercem influncia no projeto. Seus interesses pode ser afetados positiva ou negativamente como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.
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Stakeholders
Em um projeto, a equipe do projeto precisa:
Identificar os stakeholders. Determinas suas necessidades. Gerenciar suas influncias no projeto.
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Stakeholders
Principais Partes Interessadas.
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Ciclo de Vida de Projeto

Define uma estrutura bsica de fases a serem executadas desde o incio at o fim de um projeto. A transio de uma fase para outra ser sempre caracterizada por um entrega. Para iniciao de uma fase subseqente, no obrigatoriamente voc precisa ter concludo uma fase anterior como exemplo temos o paralelismo de fases (fast tracking) que mesmo aumentando os riscos, torna-os aceitveis.
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No existe um ciclo de vida perfeito ou ideal para todos os tipos de projeto e instituies. Em algumas instituies existe um ciclo de vida padronizado para todo e qualquer projeto, em outras existe a liberdade de escolha de um ciclo para uma unidade ou tipo de projeto. As entregas realizadas devem ser revisadas e aprovadas antes do inicio da prxima fase.
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Estrutura Genrica de Ciclo de Vida

Incio. Organizao e preparao. Execuo do trabalho. Encerramento.
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Ciclo de Vida de Projeto X Ciclo de Vida de Produto

Ciclo de vida de projeto descreve as fases que devem ser executadas desde o inicio de um projeto at o seu encerramento. Ciclo de vida de produto diz respeito necessidade de produo da organizao at o momento em que este produto no seja mais til e tirado do mercado, O ciclo de vida de um produto pode conter vrios projetos at seu encerramento.
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Programao
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Exerccios
1. (Ministrio das Comunicaes 2008 Analista de Sistemas 115) De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. 2. (Sebrae 2008 Analista Tcnico 8) As partes interessadas em um projeto so aquelas que participam ativamente da sua execuo: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador uma entidade externa, que no compe o projeto, mas determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto no acontece. 3. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 49) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o seu incio ao seu final. O trmino e a aprovao de produtos caracterizam a concluso de 82 uma fase.
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Exerccios
4. (TCE-RN 2009 Analista de Sistemas 91) No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so elementoschave em um projeto. 5. (93) As operaes realizadas em um projeto normalmente possuem recursos ilimitados no tempo. Isso importante porque o ciclo de vida do projeto depende dessas operaes para que o cronograma seja cumprido. 6. (94) Um projeto progressivo aquele que estabelece uma sequncia de fases para se alcanar algum objetivo, garantir um bom gerenciamento e determinar o incio e fim do projeto.
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Exerccios
7. (MPU 2010 Perito 101) Um dos tipos bsicos de relao entre as fases de um projeto a iterativa, em que apenas uma fase est planejada a cada momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas.
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Exerccios
8. (BNDES 2009 - Cesgranrio - 67)Considere as afirmaes a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. I Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produo do lote 22 de um novo refrigerante considerada um trabalho de operao e no um projeto. II Um escritrio de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. III O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negcios, definio da idia, construo do produto, operaes e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto est pronto, est contido dentro do ciclo de vida do produto. IV As estruturas organizacionais se dividem em funcional, por projeto e matricial que se subdivide em fraca, balanceada e forte, sendo que esta ltima subdiviso d ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade.
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Exerccios
8. Continuao. Esto corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (C) I, II e III, somente. (E) I, II, III e IV. (B) III e IV, somente. (D) I, II e IV, somente.
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Gabarito
1E 2E 3C 4E 5E 6E 7C 8-a
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Dvidas
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Contedo Programtico
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Contedo Programtico
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Grupos de Processos
Duas Categorias que sobrepe e interagem durante todo o projeto:
Processos de gerenciamento de projetos. Comuns maioria dos projetos. Desempenho do projeto e alcance de seus objetivos. Processos orientados ao produto. Ligados rea de aplicao. Especificam e criam o produto do projeto.
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Grupos de Processos
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Grupos de Processos
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Grupos de Processos
Os grupos de processos no so fases do ciclo de vida do projeto. Projetos complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos. Todos os processos do grupo de processos so repetidos para cada fase ou subprojeto.
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Grupos de Processos
Grupo de Iniciao:
Define e autoriza o projeto ou fase. Facilitam a autorizao formal de iniciao de um novo projeto ou fase. Possui 2 processos.
Grupo de Planejamento:
Define e refina os objetivos do projeto. Planeja as aes necessrias. Mudanas no decorrer da execuo podem impactar o plano e causa replanejamento do projeto. Possui 20 processos.
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Grupos de Processos
Grupo de Execuo:
Integra pessoas e outros recursos. Realiza o plano do projeto. Processos usados para terminar o trabalho definido no plano. Coordenao de pessoas, de recursos, integrao e realizao das atividades do projeto. Atende ao escopo do projeto definido. Possui 8 processos.
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Grupos de Processos
Grupo de Monitoramento e controle:
Mede e monitora o progresso. Identifica variao entre plano e execuo (tomar aes corretivas). Compara o planejado com o realizado. O desempenho do projeto observado e medido regularmente. Inclui controle de mudanas e recomendaes de aes preventivas. Possui as palavras-chave (monitorar, realizar o controle, verificar, controlar, reportar e administrar. Possui 10 processos.
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Grupos de Processos
Grupo de Encerramento:
Aceite do produto, servio ou resultado. Conduz o projeto ou fase a um final ordenado. Finaliza formalmente todas as atividades de um projeto ou fase. Entrega o produto terminado. Possui 2 processos.
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Grupos de Processos
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Grupos de Processos
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Grupos de Processo
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Grupos de Processo Planilha Resumo
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Grupos de Processos- Iniciao

Facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase. Realizados fora do escopo de controle do projeto, pela organizao ou pelos processos de programa ou de portflio. Possui 2 processsos.
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Grupos de Processos- Iniciao

Gerenciamento da Integrao.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Documento que autoriza formalmente um projeto ou fase. Requisitos iniciais que satisfaam as partes interessadas.
Gerncia de Comunicaes.
Identificar as partes interessadas (stakeholderes). Pessoas ou organizaes e documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses.
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Grupos de Processos - Iniciao
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Grupos de Processos - Planejamento

Define e refina os objetivos. Planeja as aes necessrias para atender os objetivos do projeto. Mudanas no decorrer da execuo podem impactar o plano e causar replanejamento do projeto. Processos que visam:
Definir e amadurecer o escopo e o custo do projeto Agendar as atividades do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Possui 20 processos.
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Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior preciso em relao a cronograma, custos e recursos necessrios, de forma a atender ao escopo definido. Para reduzir o custo de gerenciamento, as atualizaes podem ficar limitadas a uma fase (ondas sucessivas). Gerenciamento da Integrao
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
107

Gerenciamento do Escopo do Projeto
Coletar os Requisitos Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Definir o escopo Desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto e do produto Criar a EAP Subdividir/decompor as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
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Gerenciamento do Tempo
Definir a atividade Identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. Sequenciar as atividades Identificar e documentar as dependncias entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.
109

Gerenciamento do Tempo (continuao).
Estimar as duraes das atividades Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados Desenvolver o cronograma Analisar os recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto.
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Gerncia de custos
Estimar os custos Desenvolver uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. Determinar o oramento Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
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Gerncia de riscos
Planejar o gerenciamento de riscos Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificar os riscos Determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Realizar a anlise qualitativa de riscos Priorizar riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
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Gerncia de riscos (continuao)
Realizar a anlise quantitativa de riscos Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar respostas a riscos Desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
113

Gerncia de Qualidade
Planejar a Qualidade Identificar os padres de Qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los.
Gerncia de RH
Desenvolver o plano de recursos humanos Identificar e documentar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
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Gerencia de Comunicaes.
Planejar as comunicaes Determinar as necessidades de informao e de comunicao das partes interessadas no projeto.
Gerencia de Aquisies.
Planejar as aquisies Documentar decises de compras, especificar a abordagem e identificar possveis fornecedores.
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Grupos de Processos - Execuo

Processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os requisitos do projeto. Integra pessoas e os outros recursos do projeto. Realiza o plano do projeto. Coordenao de pessoas, de recursos, integrao e realizao das atividades do projeto. Atende ao escopo do projeto definido. Possui 8 processos.
117

No possui processos de escopo, tempo, custo e risco. Gerenciamento da Integrao
Orientar e gerenciar a execuo do projeto Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
Gerncia da Qualidade
Realizar a garantia da Qualidade Aplicar as atividades de Qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
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Gerncia de RH
Mobilizar a equipe do projeto Obter os recursos humanos necessrios para terminar o projeto Desenvolver a equipe do projeto Melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Acompanhar o desempenho de membros da equipe Fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
119

Gerncia de Comunicaes
Distribuir informaes Colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciar a comunicao a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
Gerncia de Aquisies
Realizar aquisies
Obter respostas de fornecedores, selecionar entre possveis fornecedores e adjudicar um contrato.
120
60
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Grupos de Processos Monitoramento e Controle

Mede e monitora o progresso do projeto. Identifica e compara a variao entre planejado e executado toma aes corretivas. O desempenho do projeto observado e medido regularmente. Inclui controle de mudanas e recomendaes de aes preventivas. Possui 10 processos.
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61
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Gerenciamento da Integrao
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Coletar, medir e disseminar informaes sobre o desempenho e avaliar as medies e as tendncias para efetuar melhorias no processo. Realizar o controle integrado de mudanas Controlar os fatores que criam mudanas para garantir que essas mudanas sejam benficas.
123

Verificar o escopo Formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas. Controlar o escopo Controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
Controlar o cronograma Controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto.
124
62
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Gerncia de custos
Controlar os custos Controlar as mudanas no oramento do projeto.
Gerncia de riscos
Monitorar e controlar os riscos Acompanhar os riscos identificados Monitorar os riscos residuais Identificar novos riscos
125

Gerncia de Qualidade
Realizar o controle da Qualidade Monitorar resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de Qualidade Identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Gerncia de Comunicaes
Reportar o desempenho Coletar e distribuir informaes sobre o desempenho. Inclui relatrio de andamento, medio do progresso e previso. 126
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Gerncia de Aquisies
Administrar as aquisies Gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor
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Grupos de Processos - Encerramento

Aceite do produto, servio ou resultado. Conduz o projeto ou fase a um final ordenado. Finaliza formalmente todas as atividades de um projeto ou fase. Possui 2 processos.
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No encerramento, podem ocorrer algumas das seguintes atividades
Obter aceitao do cliente ou patrocinador. Fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase. Documentar/compilar as lies aprendidas. Atualizar os ativos de processos organizacionais. Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP). Encerrar as aquisies.
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Encerrar o projeto ou fase Finalizar as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
Gerncia de Aquisies
Encerrar as aquisies Encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.
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Documentos Importantes
Termo de abertura do projeto.
Autoriza formalmente o projeto. Empossa o gerente de projetos.
Declarao do escopo do projeto.

Determina qual trabalho dever ser realizado. Determina quais entregas precisam ser produzidas.
Plano de gerenciamento do projeto.

Determina como o trabalho ser realizado.
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Programao
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Exerccios
1. (STF 2008 Analista de Sistemas 137) Os elementos #6 e #7 caracterizam o incio e o fim de uma fase do ciclo de vida de um projeto. 2. (STF 2008 Analista de Sistemas 138) A melhor associao para os elementos de #1 a #5 iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
135
Exerccios
3. (BASA 2010 Analista de Governana de TI 67) O grupo de processos de monitoramento e controle inclui o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de contingncias e linha base de eficcia. Ao se identificarem variaes que comprometam os objetivos do projeto, os processos do grupo de processos de planejamento devero ser reexaminados como parte do ciclo PDCA. 4. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 86) Os grupos de processos de planejamento e de monitoramento e controle servem como entrada de um para o outro reciprocamente.
136
68
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Exerccios
5. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 69) No tocante aos grupos e s disciplinas de processos do PMBOK, verifica-se que o grupo de iniciao focaliza a disciplina de gerenciamento do escopo; o grupo de planejamento o mais heterogneo no que se refere s disciplinas; o grupo de execuo organizado pela gerncia de integrao e envolve disciplinas de garantia da Qualidade, recursos humanos, comunicaes e aquisies; o grupo de monitoramento e controle realiza o controle integrado de mudanas; e o grupo de encerramento envolve o gerenciamento de aquisies.
137
Exerccios
6. (Anac 2009 Analista de Sistemas 102) Segundo o PMBOK, assim como nem todos os processos so necessrios em todos os projetos, nem todas as interaes se aplicam a todos os projetos ou fases do projeto, como o que ocorre quando os projetos que dependem de recursos exclusivos podem definir funes e responsabilidades antes da definio do escopo. 7. (Anac 2009 Analista de Sistemas 103) O plano de gerenciamento do projeto determina qual trabalho deve ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas, e a declarao do escopo do projeto determina como o trabalho deve ser realizado.
138
69
08/01/2012
Exerccios
8. (ABIN 2010 Analista de Suporte 95) Os grupos de processos so fases do ciclo de vida do projeto que permite a separao em fases ou subprojetos distintos de projetos grandes ou complexos. 9. (ABIN 2010 Analista de Suporte 98) Em projetos com vrias fases, os processos de iniciao so realizados durante fases subsequentes para validar as premissas e as decises tomadas no incio do projeto. 10. (ABIN 2010 Analista de Suporte 100) No PMBOK, o grupo de processos de monitoramento e controle integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
139
Gabarito
1C 2E 3E 4E 5E 6C 7E 8E 9C
10 - E
140
70
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Dvidas
141
Contedo Programtico
142
71
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Contedo Programtico
143
Processos para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
144
72
08/01/2012
Gerenciamento da Integrao Desenvolver o Termo de Abertura

Desenvolver o Termo de Abertura.
Desenvolvimento do documento que formalmente autoriza o projeto. Termo de Abetura: Autoriza formalmente o projeto. Emitido pelo patrocinador ou Eproj. Concede autoridade ao Gerente de Projetos. recomendado que o Gerente de Projetos participe de sua edio. a certido de nascimento para o projeto e a procurao do Gerente de Projetos para responder pelo projeto.
145
Gerenciamento de Integrao Desenvolver o Termo de Abertura

Termo de Abertura (continuao) Organizado geralmente fora da organizao do projeto como resposta a problemas, oportunidades ou necessidades. OBS.: O Gerente de Projetos precisa ser designado antes do planejamento do projeto.
146
73
08/01/2012

Termo de Abertura (continuao) Contem:
Gerente do projeto e nvel de autoridade/autonomia. Identificao do patrocinador ou outras pessoas que autorizam o projeto. Justificativa ou propsito. Objetivos e critrios de sucesso. Requisitos de alto nvel. Descrio do projeto em alto nvel. Riscos de alto nvel. Resumo do cronograma de marcos (metas). Resumo do oramento. Requisitos para aprovao.
147
148
74
08/01/2012
Gerenciamento de Integrao Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
Planos auxiliares:
Plano de gerenciamento do escopo. Plano de gerenciamento dos requisitos. Plano de gerenciamento do cronograma. Plano de gerenciamento dos custos. Plano de gerenciamento da Qualidade. Plano de melhorias no processo.
149
Planos auxiliares (continuao):

Plano de gerenciamento de pessoal. Plano de gerenciamento das comunicaes. Plano de gerenciamento de riscos. Plano de gerenciamento de aquisies.
150
75
08/01/2012
Plano de Gerenciamento do Projeto.

Define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado. Pode ser sumarizado ou detalhado e constitudo por planos auxiliares. Contem: Os processos de Gerenciamento de Projetos a serem utilizados. Nvel de implementao de cada processo. Descries das ferramentas e tcnicas a serem utilizadas. Como os processos selecionados sero utilizados.
151
Plano de Gerenciamento do Projeto.

Contem (continuao): Ciclo de vida do projeto. Como o trabalho ser executado. Como as mudanas sero monitoradas e controladas. Como o gerenciamento de configurao ser realizado. Integridade das linhas de base. Comunicao entre as partes interessadas. Principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo.
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08/01/2012
153
Gerenciamento de Integrao Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. GP e equipe orientam o desempenho das atividades planejadas do projeto. Gerenciamento das diversas interfaces tcnicas e organizacionais.
154
77
08/01/2012

Inclui a implementao de:
Aes corretivas aprovadas. Aes preventivas aprovadas. Solicitaes de correo de erros aprovadas (encontradas pelo processo de Qualidade). Aes preventivas e reativas do plano de resposta a riscos.
155
156
78
08/01/2012
Gerenciamento de Integrao Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Ele no toma decises. Analogamente o bedel do projeto. Gera informaes sobre o desempenho do projeto. Monitora os processos dos demais grupos durante todo o projeto.
157

Coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias de melhorias. Relacionado comparao do desempenho real do projeto com o plano. Determina se so indicadas aes preventivas ou corretivas. Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto. Manuteno de base de informaes histricas do projeto.
158
79
08/01/2012

Fornecimento de informaes sobre andamento, medies de progresso e previses. Previses para atualizar o custo atual e informaes sobre cronograma atual. Monitoramento das mudanas aprovadas.
159
Gerencia de Integrao Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Processo de reviso de todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Ele quem toma as decises. Controla as mudanas propostas para serem rejeitadas ou aprovadas, de forma a serem incorporadas a uma linha de base revisada.
160
80
08/01/2012

Gerenciamento de configurao (controle de verses). Linha de base a verso de referncia para algo que est aprovada. Trabalha com um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas nas linhas de base.
161
162
81
08/01/2012
Gerencia de Integrao Encerrar o Projeto ou Fase

Processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processo de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Verifica e documenta as entregas do projeto. Formaliza a aceitao formal. Investiga motivos do projeto ter sido abortado.
163
Gerencia de Integrao Encerrar o Projeto ou Fase
164
82
08/01/2012
Programao
165
Exerccios
1. (Detran-DF 2009 Analista de Sistemas 83) O termo de abertura do projeto formaliza o projeto. Entre os mtodos para auxiliar na priorizao do projeto a realizar, encontram-se os mtodos de medio de objetivos abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcio ou modelos econmicos e os modelos matemticos que usam algoritmos de programao linear, no-linear, dinmica, inteira ou multi-objetivo.
166
83
08/01/2012
Exerccios
2. (ABIN 2010 Analista de Suporte 97) O gerenciamento de integrao adequado para o monitoramento e o controle do trabalho do projeto de forma contnua, permitindo equipe de gerenciamento de projetos ter uma viso apropriada da sade do projeto e identificar as reas que exijam ateno especial. 3. (Previc 2011 Analista de Sistemas 97) O termo de abertura de um projeto descreve os objetivos do projeto e os requisitos gerais necessrios para satisfazer as expectativas das partes interessadas, alm de ser uma das entradas do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, realizado pelo grupo de planejamento.
167
Gabarito
1C 2C 3C
168
84
08/01/2012
Dvidas
169
Contedo Programtico
170
85
08/01/2012
Contedo Programtico
171

Processos de verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas este trabalho, para que seja concludo com sucesso. Fazer mais do que se deve no projeto uma prtica no aceita em gerenciamento de projetos e chamase Gold Plating.
172
86
08/01/2012

Escopo do Produto <> Escopo do Projeto.
Escopo do Produto: Caractersticas que descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do Projeto: Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
As reas de conhecimento de escopo, tempo, custo e risco possuem processos somente no planejamento e monitoramento e controle.
173
Gerenciamento do Escopo do Projeto Coletar os Requisitos

Processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Definir e gerenciar as expectativas do cliente. Necessidades so atendidas pelas funes e funcionalidades do projeto e do produto. Os requisitos precisam ser levantados, analisados, registrados e detalhados ao ponto de poderem ser medidos no decorrer da execuo. Os requisitos levantados do origem a EAP/WBS (Estrutura Analtica do Projeto/Work breakdown structure).
174
87
08/01/2012
Gerenciamento do Escopo do Projeto Coletar os Requisitos
175
Gerenciamento do Escopo do Projeto Definir Escopo

Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Torna-se crtico para o sucesso do projeto. Baseia-se nas entregas principais, premissas e restries documentadas durante a iniciao do projeto Define o escopo de forma mais especfica, evoluindo e especializando as informaes j conhecidas do projeto
176
88
08/01/2012

Anlisa os riscos, premissas e restries para efeitos de integridade. O detalhamento da declarao do escopo do projeto pode determinar a eficcia do controle do escopo global do projeto.
177

O escopo do projeto pode conter mas no se restringir a:
Descrio do escopo do produto. Critrios de aceitao do produto. Entregas do projeto. Excluses do projeto. Restries do projeto. Premissas do projeto.
178
89
08/01/2012
179
Gerenciamento do Escopo do Projeto Criar a EAP

Processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Trabalha com o conceito de decomposio hierrquica
Para de decompor quando for possvel estimar o esforo necessrio para realizar a entrega. A decomposio excessiva gera trabalho de gerenciamento improdutivo. Deve existir um equilbrio no nvel de detalhamento da EAP.
180
90
08/01/2012

EAP/WBS:
Orientada s entregas do trabalho e ser executado pela equipe. Organiza e define o escopo total do projeto. Divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar aumenta medida que o trabalho decomposto. Facilita a visualizao das entregas do projeto por parte dos Stakeholders. Pode auxiliar mas no se prope a fazer o acompanhamento temporal do projeto.
181

EAP/WBS (continuao):
Sub-divide-se em: Tarefas resumo. Nveis intermedirios. Pacotes de trabalho.
182
91
08/01/2012
183

Dicionrio da EAP:
Oferece uma descrio textual da EAP. Detalha a EAP no nvel de pacote de trabalho.
Linha de Base do Escopo:

Declarao do Escopo. EAP. Dicionrio da EAP.
184
92
08/01/2012
185
Gerenciamento do Escopo do Projeto Verificar o Escopo

Processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto
A aceitao formal precisa ter um registro dela. No a entrega final do projeto, mas sim cada uma das entregas intermedirias.
Trabalha com a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatria. Caso seja abortado o projeto dever existir documentao do nvel e da extenso do trmino.
186
93
08/01/2012
Gerenciamento do Escopo do Projeto Verificar o Escopo

Verificao do Escopo trata da aceitao das entregas, Controle da Qualidade trata do atendimento aos requisitos de Qualidade.
Apesar do Controle de Qualidade ser normalmente realizado antes da Verificao do Escopo, nada impede que eles sejam realizados em paralelo.
187
Gerenciamento do Escopo do Projeto Controlar o Escopo

Processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. Garante que as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do controle integrado de mudanas.
Utilizado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem. Integrado a outros processos de controle.
188
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08/01/2012
Gerenciamento do Escopo do Projeto Controlar o Escopo

Mudanas no controladas so chamadas de "aumento de escopo.
189
Programao
190
95
08/01/2012
Exerccios
1. (BRB 2011 Analista de TI 108) A estrutura analtica do projeto fornece uma representao hierrquica ordenada da organizao do projeto, disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais executoras. 2. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 71) Se uma estrutura analtica de projeto (EAP) uma estrutura em forma de rvore, com ns que podem ser folhas (ns sem filho) ou pais (ns com filhos), ento, em uma EAP, os pacotes de trabalho consistem em folhas que podem ter subprojetos ou entregas como pais, entre outros, e as entregas podem ter fases ou subprojetos como pais, entre outros.
191
Exerccios
3. (ANEEL 2010 Analista de Sistemas 93) Na terceira edio do guia PMBOK, encontram-se os termos pacotes de trabalho, atividades e(ou) atividades do cronograma. Nessa edio, no se emprega o termo tarefa. 4. (ANEEL 2010 Analista de Sistemas 94) Plano de gerenciamento do escopo do projeto, declarao do escopo do projeto e estrutura analtica do projeto so aes que fazem parte da linha de base do escopo no gerenciamento do escopo do projeto. 5. (ABIN 2010 Analista de Suporte 96) Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
192
96
08/01/2012
Exerccios
6. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 97) As entradas do processo de criao da estrutura analtica do projeto incluem o termo de abertura, a documentao dos requisitos e os ativos de processos organizacionais. 7. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 85) A rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto abrange os seguintes processos: coletar os requisitos, definir o escopo, desenvolver o cronograma, verificar escopo e controlar o escopo. 8. (ANEEL 2010 Analista - 94) Plano de gerenciamento do escopo do projeto, declarao do escopo do projeto e estrutura analtica do projeto so aes que fazem parte da linha de base do escopo no gerenciamento do escopo do projeto.
193
Exerccios
9. (TRE-BA Analista 102) A EAP tem topologia em rvore, hierrquica, orientada a entregas necessrias concluso do projeto, a qual apresenta, como dificuldade, a questo da deciso sobre quando parar de quebrar a rvore. Nessa estrutura, o planejamento em ondas sucessivas uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos que estabelece um planejamento de tempo regular para essa atividade (elaborao progressiva).
194
97
08/01/2012
Gabarito
1E 2C 3C 4E 5C 6E 7E 8E 9-C
195
Dvidas
196
98
08/01/2012
Contedo Programtico
197
Contedo Programtico
198
99
08/01/2012
Processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Trmino do projeto no prazo correto. Dependendo da necessidade do projeto estes processos podem ser executados como um nico processo e por uma nica pessoa. So precedidos de planejamento prvio. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Produz um sistema de gerenciamento do cronograma Seleciona uma metodologia e uma ferramenta de elaborao de cronograma. Estabelece os critrios para o desenvolvimento e controle do cronograma.
199
Gerenciamento do Tempo Definir as Atividades

Processo de identificao das aes especficas e a serem realizadas para produzir as entregas do projeto:
Identificao e documentao do trabalho a ser feito. Pacotes de trabalho decompostos em componentes menores (atividades de cronograma). Atividades definidas e planejadas para atender os objetivos do projeto. Serve de base para estimativa, elaboraes de cronograma, execuo e controle do trabalho do projeto. Possui como palavra chave a decomposio.
200
100
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Gerenciamento do Tempo Definir as Atividades
201
Gerenciamento do Tempo Sequenciar as Atividades

Processo de identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do projeto. Sequenciamento das atividades utilizando relaes de precedncia, alm da insero de antecipaes e atrasos para suportar posteriormente o desenvolvimento do cronograma do projeto da forma mais realista possvel.
202
101
08/01/2012

Relaes de precedncia
Trmino Inicio (TI): Iniciao da sucessora depende do trmino da predecessora. Trmino Trmino (TT): Trmino da sucessora depende do trmino da predecessora. Inicio Inicio (II): Iniciao da sucessora depende da iniciao da predecessora. Inicio Trmino (IT): Trmino da sucessora depende da iniciao da predecessora.
203

Tipos de dependncia
Dependncia obrigatria (lgica rgida). No depende do trabalho realizado. Comumente envolve limitaes fsicas. Lgica rgida. Dependncia arbitrada (lgica preferida, lgica preferencial fina). Estabelecida com base no conhecimento das melhores prticas em.
rea de aplicao. Aspecto pouco usual do projeto.
Desejo de uma sequncia especfica.

204
102
08/01/2012

Tipos de dependncia (continuao)
Dependncia externa. Relacionamento entre as atividades do projeto e atividades ou eventos que no so do projeto. Comumente apresentada como um milestone no cronograma.
Antecipao: permite uma acelerao da atividade sucessora. Atraso: leva a um retardo da atividade sucessora.
205

Utiliza diagramas de rede como uma representao esquemtica das atividades do cronograma e dos seus relacionamentos lgicos. Diagramas de rede no representam o tipo de relao de precedncia e nem a distribuio das atividades no tempo. (adota-se como padro TI).
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208
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Gerenciamento do Tempo Estimar os Recursos das Atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.
Decompe o trabalho at que uma atividade possa ser estimada com um nvel razovel de confiana. Necessidades de recursos das atividades so detalhadas. Trabalha de forma coordenada com o processo Estimativa de custos.
209
Gerenciamento do Tempo Estimar os Recursos das Atividades
210
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Gerenciamento do Tempo Estimar as Duraes das Atividades

Processo de estimativa mais prxima possvel do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados .
Determina o nmero de perodos de trabalho de uma atividade. (4/40 ou 8/80). Estimativa elaborada progressivamente com base na disponibilidade e granularidade dos dados.
211

Estimativa anloga: estudo comparativo de atividades anteriores realizadas para estimar a durao de uma atividade. Estimativa paramtrica: estudo matemtico, estatstico e comparativo para estimar a durao de uma atividade. Estimativa de trs pontos: mdia de trs estimativas.
Mais provvel. Otimista. Pessimista.
212
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Estimativa PERT: utiliza valores definidos com pesos.
Mais provvel (peso 4). Otimista (peso 1). Pessimista (peso 1).
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Gerenciamento do Tempo Desenvolver o Cronograma

Processo de anlise das seqncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Determina as datas de incio e trmino das atividades. Pode exigir reviso das estimativas de durao e de recursos. Continua durante todo o projeto.
215

Anlise de rede:
Gera o cronograma do projeto. Calcula as datas de inicio e trmino mais cedo e mais tarde e as datas de incio e trmino agendadas para as atividades. Mtodos analticos utilizados: Mtodo do caminho crtico (CPM). Nivelamento de recursos. Anlise PERT. Mtodo da cadeia crtica.
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Mtodo do caminho crtico (CPM).
Determina folgas nos caminhos da rede de atividades do projeto e a durao mnima total do projeto. Flexibilidade do cronograma medida pela folga total. Caminhos crticos possuem folga total nula ou negativa e suas atividades so chamadas de atividades crticas. Folga total = (inicio mais tarde) (inicio mais cedo). Folga que a atividade tem para no atrasar o projeto. Folga livre = (inicio mais cedo da prxima atividades) (trmino mais cedo da atividade atual). Folga que a atividade tem para no atrasar a prxima.
217

Mtodo do caminho crtico (CPM) (continuao).
Se uma atividade no tem predecessora, a sua data de inicio mais cedo o inicio do projeto. As datas de incio e trmino mais cedo so calculadas no caminho de ida. As datas de incio e trmino mais tarde so calculadas no caminho de volta.
Nivelamento de recursos
Considera que o cronograma j foi analisado pelo CPM. Faz com que o caminho crtico original mude. o esquema de mutiro da laje.
218
109
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Compresso (Crashing):
Anlise de compesaes entre custo e cronograma para determinar maior quantidade de compresso com o mnimo de aumento de custo. Pode resultar num maior risco ou custo. Somente para atividades onde insero de recursos encurtaro a durao. Lembre-se do po-duro.
Paralelismo (Fast Tracking):

Fases ou atividades que estavam em seqncia so colocadas em paralelo. Pode resultar num maior risco e retrabalho. 219 Somente para atividades que podem ser sobrepostas.

Mtodo da cadeia crtica.
Modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. Trabalha com buffers (atividades de sem trabalho) para gerenciar incertezas. Com os buffers determinados, as atividades so agendadas pra as suas datas de incio e de trmino mais tarde possveis.
220
110
08/01/2012

PERT: utiliza valores definidos com pesos.
Mais provvel (peso 4). Otimista (peso 1). Pessimista (peso 1). Trabalha com a realizao de clculos estatsticos utilizando desvio padro das estimativas de durao das atividades para determinar as probabilidades de realizao do projeto em um determinado prazo. Desvio padro e varincia.
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08/01/2012
Gerenciamento do Tempo Controlar o Cronograma

Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.
Relacionado ao andamento atual do cronograma do projeto. Controla os fatores que criam mudanas no cronograma. Determina que o cronograma mudou. Gerencia as mudanas conforme elas ocorrem. Faz parte do controle integrado de mudanas.
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Gerenciamento do Tempo Controlar o Cronograma
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Programao
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Exerccios
1. (TST 2008 Analista de Sistemas 68) A ocorrncia de flutuao de prazo em uma atividade do caminho crtico de um projeto pode ser compensada pelo adiantamento de outras atividades fora do caminho crtico. 2. (TST 2008 Analista de Sistemas 70) Em conformidade com a tcnica PERT (program evaluation review technique), a validao de um software desenvolvido deve ser feita com a participao de um auditor externo.
228
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08/01/2012
Exerccios
3. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 78) Em uma rede de tarefas ou de atividades de um projeto de software, existe apenas um caminho crtico do projeto. 4. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 79) Um diagrama de Gantt representa a rede de elementos de risco de um projeto de software.
229
Exerccios
5. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 136) A figura I apresenta um grfico contendo a linha de tempo das tarefas do projeto, conhecido como Grfico de Gantt. 6. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 137) Os losngulos da figura II correspondem a marcos de projetos, configurando-se como artefatos materiais gerados pelo projeto.
230
115
08/01/2012
Exerccios
7. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 139) Os elementos apresentados nas figuras I e II no apresentam informaes para gerenciamento de escopo. 8. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 140) Os elementos apresentados nas figuras I e II no apresentam informaes para controle da execuo do projeto.
231
Exerccios
9. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 50) A definio das atividades do projeto um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de tempo do projeto. 10. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 51) A estimativa de recursos das atividades um processo da rea de conhecimento denominada gerenciamento de custos do projeto.
232
116
08/01/2012
Exerccios
11. (TRE-BA 2010 Analista de Sistemas - 103) Entre as nove reas que compem o conjunto de fases ou etapas de gerenciamento de projetos, as seguintes reas esto estreitamente ligadas: gerenciamento do risco de projetos, em particular naqueles de menor escopo; seqenciamento de atividades; estimativas de recursos e de durao da atividade; e desenvolvimento do cronograma. Desse modo, essas reas podem ser consideradas como um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo curto. 12. (TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 105) No desenvolvimento do cronograma do projeto, os diagramas de rede mostram a lgica de rede do projeto e suas respectivas atividades de caminho crtico, enquanto, no grfico de marcos, identificam-se somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.
233
Exerccios
13. (Petrobrs 2011 Cesgranrio 23) O planejamento inicial para um projeto de desenvolvimento de software gerou a rede do cronograma apenas com a data de incio mais cedo da primeira atividade e trmino mais tarde da ltima atividade determinadas, conforme apresentado a seguir.
Considerando o uso do Mtodo do Caminho Crtico, analise as afirmativas abaixo. I - A data mais cedo que o projeto pode terminar no dia 141. II - Caso a previso para a fase de construo mude para 90 dias, a data limite para a fase de modelagem comear, sem atrasar, o dia 70. III - A folga total na atividade de documentao de 75 dias.
234
117
08/01/2012
Exerccios
correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III
235
Gabarito
1E 2E 3E 4E 5E 6E 7E 8-E
9C 10 E 11 E 12 C 13 c
236
118
08/01/2012
Dvidas
237
Contedo Programtico
238
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Contedo Programtico
239
Gerenciamento dos Custos

Processos envolvidos em estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Em alguns projetos, especialmente os de menor escopo, a estimativa e o oramento de custos so interligados to firmemente que so vistos como um nico processo a ser realizado por uma pessoa num perodo de tempo curto.
240
120
08/01/2012
Gerenciamento dos Custos Estimar os custos

Desenvolvimento da aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma.
Deve-se considerar as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos. A estimativa inclui a identificao e a considerao de diversas alternativas de custos. As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto. A exatido das estimativas ir aumentar conforme a evoluo do projeto.
241
Gerenciamento dos Custos Estimar os custos
242
121
08/01/2012
Gerenciamento dos Custos Determinar o Oramento

Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Os oramentos do projeto compem os recursos financeiros autorizados para executar o projeto. O desempenho dos custos do projeto ser medido em relao ao oramento autorizado.
243
Gerenciamento dos Custos Determinar o Oramento
244
122
08/01/2012
Gerenciamento dos Custos Controlar os custos

Processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.
A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais gastos at a data. Qualquer aumento do oramento autorizado somente pode ser aprovado atravs do processo de controle integrado de mudanas.
245

O controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam uma linha de base de custos autorizada. Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira oportuna. Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem. Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo e total do projeto. Monitorar o desempenho de custos em relao linha de base de custos e do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos. Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do curso ou do uso de recursos. Informar as partes interessadas a respeito de mudanas aprovadas e custos associados. Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis.
246
123
08/01/2012
247
Controle de Custos Anlise/Gerncia de Valor Agregado

Utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e as variaes de escopo, tempo e custos Tem como base as seguintes medidas:
Valor agregado (VA, EV). Custo do que realmente foi terminado at um determinado momento. Valor planejado (VP, PV). Custo do trabalho agendado a ser terminado. Custo real (CR, AC). Custo total incorrido na realizao do trabalho. Utilizados para fornecer desempenho do projeto.
248
124
08/01/2012
Controle de Custos - Anlise de Valor Agregado

Medidas disponveis
Variao de custos (VC = VA CR) Variao financeira, menor que 0 t ruim, maior t bom. Variao de prazos (VP = VA VP) Variao de cronograma, menor que 0 t ruim, maior t bom. ndice de desempenho de custos (IDC ou CPI = VA/CR). ndice de desempenho de prazos (IDP ou SPI = VA/VP).
OBS.: para variao VA o valor, indice VA / pelo valor. Progresso geral do projeto = VA / Oramento Total.
249

Projees de custo
ENT = CR + ONT VA ENT = CR + (ONT VA) / (IDC x IDP) ENT = ONT / IDC
IDC esperado para cumprir o oramento

IDPT = (ONT VA) / (ONT CR) IDPT = (ONT VA) / (ENT CR)
250
125
08/01/2012

ONT (Oramento no trmino) -Previso inicial de custo total do projeto (oramento inicial)
251
Programao
252
126
08/01/2012
Exerccios
1. (BRB 2011 Analista de TI 108) Se, no gerenciamento de custos de um projeto, forem identificados o custo real de R$ 2,5 mil e o valor agregado de R$ 2 mil, ento, nesse caso, o ndice de desempenho de custos ser igual a 0,8. (TJDF 2008 Analista 80) No processo de uso da tcnica de anlise do valor agregado (earned value analysis), para acompanhamento de um projeto, o clculo de um valor negativo para a varincia do escalonamento (schedule variance) significa que o projeto est com prazo atrasado. (STJ 2008 Analista de Sistemas 96) A estimativa de custos em um projeto pode empregar diversas tcnicas, por exemplo, a estimativa anloga e a estimativa paramtrica. Na estimativa paramtrica, so usados os custos de projetos anteriores para estimar os custos do projeto atual. Essa estratgia tipicamente usada quando h uma quantidade limitada de informaes sobre o projeto sendo executado. Por sua vez, a estimativa anloga utiliza uma relao estatstica entre dados histricos para estimar custos.
253
2.
3.
Exerccios
4. (IPEA 2008 Prcessos de Negcio 55) A variao de custo a diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso e o custo real at a data atual. Se a variao do custo for negativa, o custo est aqum do previsto, e se positiva, a atividade ter ultrapassado o oramento. (TCU 2009 ACE Tecnologia da Informao 186) Se, em um projeto, o valor agregado a um componente da estrutura analtica de projetos ou atividade do cronograma for inferior ao custo real correspondente ao elemento em foco (componente ou atividade), o ndice de desempenho de custos correspondente ao elemento assumir um valor maior que um, sinalizando que o projeto pode estar acima do oramento.
5.
254
127
08/01/2012
Gabarito
1C 2C 3E 4E 5E
255
Dvidas
256
128
08/01/2012
Contedo Programtico
257
Contedo Programtico
258
129
08/01/2012
Gerenciamento da Qualidade
Processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de Qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Identificao dos padres de Qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. A Qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada no apenas inspecionada. Preveno ao invs de inspeo. Satisfao do cliente. Melhoria contnua. Responsabilidade da Gerncia.
259
Gerenciamento da Qualidade Planejar a Qualidade

Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de Qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto demonstrar a conformidade.
Dever ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto.
260
130
08/01/2012
Gerenciamento da Qualidade Planejar a Qualidade
261
Gerenciamento da Qualidade Realizar a garantia da Qualidade

Processo de auditoria dos requisitos de Qualidade e dos resultados das medies do controle da Qualidade para garantir que sejam usados os padres de Qualidade e definies operacionais apropriados. O departamento de garantia da Qualidade, ou organizao similar, em geral supervisiona as atividades de garantia da Qualidade. Inclui a melhoria contnua do processo.
262
131
08/01/2012
Gerenciamento da Qualidade Realizar a garantia da Qualidade
263
Gerenciamento da Qualidade Realizar o controle da Qualidade

Processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de Qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. Realizado em geral por um departamento de controle de Qualidade ou uma unidade organizacional semelhante. Identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios.
264
132
08/01/2012

A equipe deve ter um conhecimento prtico de controle estatstico da Qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as sadas do CQ.
Preveno (manter os erros fora do processo) x inspeo (manter os erros afastados das mos do cliente). Causas especiais (eventos incomuns) x causas comuns (variao normal do processo). Tolerncias (o resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado) x limites de controle (o processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites)
265
266
133
08/01/2012
267

Diagrama de Pareto um tipo especfico de histograma que possibilita resumir vrios tipos de dados visando a anlise de 80/20.
268
134
08/01/2012
Programao
269
Exerccios
1. (BASA 2010 Analista de Governana de TI 66) Entre o grupo de processos de execuo, o processo realizar a garantia de Qualidade visa garantir que o projeto realize os processos necessrios para atender aos requisitos do projeto. So exemplos de algumas entradas desse processo, o plano de gerenciamento de projetos, reparos de defeitos e aes preventivas implementadas. 2. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 93) O gerenciamento da Qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, aplicase a todos os projetos, independentemente da natureza do produto.
270
135
08/01/2012
Exerccios
3. (IPEA 2008 Processos de Negcio 56) Planejamento da Qualidade consiste em avaliar, periodicamente, o desempenho geral do projeto para que sejam satisfeitos os padres de Qualidade relevantes.
271
Gabarito
1C 2C 3E
272
136
08/01/2012
Dvidas
273
Contedo Programtico
274
137
08/01/2012
Contedo Programtico
275
Gerenciamento de recursos humanos

Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Determina funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.
Plano de gerenciamento de pessoal: Como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados, mobilizados e liberados Identificao das necessidades de treinamento Planos de reconhecimento e premiao Consideraes sobre conformidade
276
138
08/01/2012
Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolver o plano de RH

Processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal. Determina e identifica recursos humanos com as habilidades necessrias para o xito do projeto.
277
Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolver o plano de RH
278
139
08/01/2012
Gerenciamento de Recursos Humanos Mobilizar a equipe do projeto

Processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.
A equipe de gerenciamento pode ter ou no controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.
279
Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolver a equipe do projeto

Processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os Gerentes de Projeto devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcanar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto. Apresenta maiores benefcios quando conduzidos no incio, mas deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. Treinamentos, oficinas, qualificao.
280
140
08/01/2012
Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciar a equipe do projeto

Processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. Dificil em uma organizao matricial.
Gerente funcional X Gerente de projetos. O gerenciamento eficaz um fator crtico de sucesso para o projeto.
281
Programao
282
141
08/01/2012
Exerccios
1. (Serpro 2008 Analista de Negcios 58) O gerenciamento de recursos humanos de um projeto realiza- se em trs etapas: planejamento de recursos humanos; contratao e desenvolvimento da equipe do projeto.
283
Gabarito
1-E
284
142
08/01/2012
Dvidas
285
Contedo Programtico
286
143
08/01/2012
Contedo Programtico
287
Gerenciamento das Comunicaes

Processos para gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
Comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes podem gastar muito tempo na comunicao com a equipe do projeto e outras partes interessadas.
Quantidade de canais de comunicao

N (N-1)/2.
288
144
08/01/2012
Gerenciamento das Comunicaes Identificar as partes interessadas

Processo de identificar todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Analisar nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia. As necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas precisam ser determinadas, quem, quando e como.
289
Gerenciamento das Comunicaes Planejar as comunicaes

Processo de determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao. Plano de gerenciamento das comunicaes contm:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas. As informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de detalhes. A pessoa responsvel pela comunicao das informaes. A pessoa ou os grupos que recebero as informaes. Os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes, como memorandos, email ou comunicados. A freqncia da comunicao. Glossrio da terminologia comum.
290
145
08/01/2012
Gerenciamento das Comunicaes Distribuir as informaes

Processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Inclui:
Implementar o plano de gerenciamento das comunicaes. Responder s solicitaes de informaes no previstas.
291
Gerenciamento das Comunicaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.
Reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas. Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia. Limita as interrupes durante o projeto.
292
146
08/01/2012
Gerenciamento das Comunicaes Reportar o desempenho

Processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, edies do progresso e previses.Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto.
O relatrio de desempenho deve fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e Qualidade. Alguns projetos tambm exigem informaes sobre risco e aquisies. Os relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em excees.
293
Programao
294
147
08/01/2012
Exerccios
295
Dvidas
296
148
08/01/2012
Contedo Programtico
297
Contedo Programtico
298
149
08/01/2012
reas de Conhecimento Gerenciamento de riscos

Processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos. Diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos. Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. Um risco pode ter uma ou mais causas e/ou um ou mais impactos
299
reas de Conhecimento Gerenciamento de riscos

Riscos conhecidos so identificados e analisados, e podem ser considerados no planejamento. Riscos desconhecidos no podem ser gerenciados de forma pr-ativa Uma resposta da equipe seria alocar contingncia para tratamento destes riscos.
300
150
08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Planejar o Gerenciamento de riscos

Processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Um planejamento bem feito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros processos de gerenciamento de riscos. Pode definir uma EAR/RBS.
301

O plano de gerenciamento de riscos inclui os seguintes itens:
Metodologia. Funes e responsabilidades. Oramento. Tempos. Categorias de risco. Definies de probabilidade e impacto de riscos (alto/mdio/baixo). Matriz de probabilidade e impacto. Reviso das tolerncias das partes interessadas (%). Formatos dos relatrios. Mtodos de Acompanhamento.
302
151
08/01/2012
303
Gerenciamento de Riscos Planejar o Gerenciamento dos riscos
304
152
08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Identificar os riscos

Processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. A identificao de riscos um processo iterativo. Conduz anlise qualitativa ou quantitativa do risco.
305
Gerenciamento de Riscos Identificar os riscos
306
153
08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos

Processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Avalia a prioridade dos riscos identificados com base na probabilidade de ocorrerem, seu impacto nos objetivos do projeto. Trabalha com tolerncia a risco.
307
Gerenciamento de Riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos
308
154
08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos

Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa. Utiliza tcnicas como a simulao de Monte Carlo e a anlise da rvore de deciso.
309
Gerenciamento de Riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos
310
155
08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Planejar as respostas a riscos

Processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Aborda os riscos de acordo com a prioridade
As respostas a riscos planejadas precisam ser:

Adequadas importncia do risco. Econmicas ao enfrentar o desafio. Rpidas e realistas dentro do contexto do projeto. Acordadas por todas as partes envolvidas. De propriedade de uma pessoa especfica.
311

Estratgias para riscos negativos: Transferir Passagem do impacto e da resposta para terceiros. Prevenir Eliminao a ameaa apresentada por um risco adverso Mitigar Reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitveis.
312
156
08/01/2012

Estratgias para riscos positivos: Explorar Garantir que a oportunidade seja concretizada. Compartilhar Atribuio da propriedade a terceiros. Melhorar Aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e dos acionadores. Aceitar?
313
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08/01/2012
Gerenciamento de Riscos Monitorar e controlar os riscos

Processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto As respostas a riscos so executadas durante a execuo do projeto, mas o trabalho deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanas nos riscos.
315
Gerenciamento de Riscos Monitorar e controlar os riscos
316
158
08/01/2012
Programao
317
Exerccios
1. (TJDF 2008 Analista de Sistemas 75) A anlise com base em rvore de deciso uma tcnica que permite avaliar, entre vrias opes de aquisio e produo de software, aquela que representa potencialmente o maior custo. 2. (ANEEL 2010 Analista de Sistemas 95) O custo e o cronograma do projeto no podem ser finalizados sem a concluso do gerenciamento de riscos.
318
159
08/01/2012
Exerccios
3. (BASA 2010 Analista de Governana de TI 65) No grupo de processos de planejamento, a anlise qualitativa de riscos busca priorizar esses processos, avaliando-os e combinando-os com base em sua probabilidade de ocorrncia e impacto, enquanto a anlise quantitativa de riscos avalia numericamente seus efeitos identificados nos objetivos gerais do projeto. 4. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 87) A probabilidade de ocorrncias de risco e suas conseqncias so avaliadas pelo processo realizar a anlise qualitativa de riscos, com o uso da atribuio de probabilidades numricas.
319
5. (ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 86) No planejamento de resposta a riscos, que constitui uma das etapas da anlise quantitativa de riscos do PMBOK, o registro de risco em um processo de gerenciamento de fatores adversos que possam influenciar o bom andamento do projeto deve preceder a fase de identificao de riscos. Os riscos, para a identificao, devem ser previamente especificados em detalhes, de modo tal que riscos altos ou baixos apresentem o mesmo nvel de especificao para monitoramento dirio, independentemente da prioridade do risco frente s necessidades do projeto.
320
160
08/01/2012
Gabarito
1C 2C 3C 4C 5E
321
Dvidas
322
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Contedo Programtico
323
Contedo Programtico
324
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reas de Conhecimento Gerenciamento de Aquisies

Processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.
Inclui a administrao de qualquer contrato emitido. Citados como processos a serem trabalhados tanto do lado do cliente quanto do fornecedor. Em vrios momentos equiparado a licitaes e contratos de TI (8666, 10520, IN 02, IN 04).
325
Gerenciamento de Aquisies Planejar as Aquisies

Processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Gera documentao das decises de compras do projeto, abordagem e fornecedores em potencial Determina se ser contratado apoio externo ou desenvolvido internamente.
326
163
08/01/2012
Gerenciamento de Aquisies Planejar as Aquisies
327
Gerenciamento de Aquisies Conduzir as aquisies

Processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato.
Envolve processos licitatrios.
328
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Gerenciamento de Aquisies Conduzir as aquisies
329
Gerenciamento de Aquisies Administrar as Aquisies

Processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Garantia de atendimento aos requisitos contratuais por parte do fornecedor e do comprador.
330
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Gerenciamento de Aquisies Administrao do Contrato

Aplicao dos processos de gerenciamento de projetos adequados relao contratual e a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento geral do projeto. Os processos aplicados incluem, mas no se limitam a:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado Reportar o desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da contratada Realizar o controle da Qualidade para inspecionar e verificar a adequao do produto da contratada Realizar o controle integrado de mudanas para garantir que as mudanas sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam conhec-las esto cientes Monitorar e controlar os riscos para garantir que os riscos sejam mitigados.
331
Gerenciamento de Aquisies Administrar as Aquisies
332
166
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Gerenciamento de Aquisies Encerrar as aquisies

Processo de finalizar todas as aquisies do projeto. Todo o trabalho realizado nas contrataes foram aceitos.
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Gerenciamento de Aquisies Encerrar as aquisies
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Programao
335
Exerccios
1. (Serpro 2008 Analista de Negcios 59) O gerenciamento de aquisies do projeto deve-se restringir a planejar compras e aquisies e a planejar, administrar e encerrar contrataes. 2. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 54) O processo de seleo de fornecedores recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de avaliao para selecionar os fornecedores que sejam qualificados e aceitveis.
336
168
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Exerccios
3. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 55) Para minimizar os efeitos de decises pessoais na seleo de fornecedores, utiliza-se um sistema de ponderao. Na maioria desses sistemas, so atribudos pesos numricos a cada um dos critrios de avaliao. 4. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 56) Sistemas de triagem envolvem a eliminao prvia de fornecedores, em virtude de desempenho passado, avaliao de Qualidade e atendimento de contratos anteriores, bem como de lies aprendidas de outros projetos acompanhados pelo escritrio de projetos.
337
Exerccios
5. (ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 89) Os processos de gerenciamento de aquisio do projeto referem-se ao que deve ser comprado, como e de quem ser comprado, por meio de contratos que so acompanhados do incio ao fim das aquisies, ou seja, em todo o seu ciclo de vida. Os contratos tambm podem ser denominados acordos, subcontratos ou pedidos de compra. 6. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 90) Opinio especializada, auditorias de aquisies, acordos negociados e sistema de gerenciamento de registros so recursos e tcnicas empregados no processo encerrar as aquisies.
338
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Gabarito
1E 2C 3C 4E 5C 6E
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Dvidas
340
170
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Obrigado a Todos!
341
171

1786 Gestao de TI - Gerenciamento de Projetos - PMBok

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