Comunicacin para Gerentes parte 1

Introduccin: Los pueblos antiguos buscaban un medio para registrar el lenguaje. Pintaban en las paredes de las cuevas para enviar mensajes y utilizaban signos y smbolos para designar una tribu o pertenencia. medida !ue "ue desarroll#ndose el conocimiento $umano% se $izo necesaria la escritura para transmitir in"ormacin. La primera escritura% !ue era pictogr#"ica% con smbolos !ue representaban objetos% "ue la escritura cunei"orme% es decir% con rasgos en "orma de cu&a grabados con determinado estilo en una tabla de arcilla. Posteriormente se desarrollaron elementos ideogr#"icos% en donde el smbolo no slo representaba el objeto% sino tambi'n ideas y cualidades asociadas a 'l. (in embargo% la escritura segua conteniendo el signi"icado% pero no el sonido de las palabras. )#s tarde% la escritura cunei"orme incorpor elementos "on'ticos% es decir% signos !ue representaban determinados sonidos. Los jerogl"icos egipcios pasaron por un proceso similar *de pictogramas a ideogramas+ e incorporaron signos para las consonantes% aun!ue no llegaron nunca a constituir un verdadero al"abeto. ,l al"abeto se origin en -riente Pr.imo y lo introdujeron los "enicios en Grecia% donde le a&adieron los sonidos de las vocales. ,l al"abeto cirlico es una adaptacin del griego. ,l al"abeto latino se desarroll en los pases m#s occidentales% donde dominaba la cultura romana. lo largo de los siglos se $an ido logrando grandes avances en el #rea de las comunicaciones $umanas como el lenguaje% la escritura% el papel y la imprenta% !ue $an contribuido sustancialmente al desarrollo intelectual de los $ombres y por ende a su bienestar espiritual y material. /0u' es la comunicacin1

,s un "enmeno social. Conversar% tratar con alguno de palabra o por escrito. 2nin !ue se establece entre ciertas cosas. 3rato o relacin !ue se realiza entre dos o m#s personas. 4elacin entre un emisor y un receptor% a trav's de un mensaje !ue es transmitido por un cdigo de signos y por un canal como medio% en un momento determinado. ,misin de un mensaje desde un transmisor $asta el receptor% utilizando el lenguaje*escrito% $ablado% signos% smbolos+. 5o6solo es emitir un mensaje% sino tambi'n es escuc$ar a nuestro interlocutor con respeto. 7acer otro participe de lo !ue uno tiene

La comunicacin puede ser de tres clases principales: La !ue transmite in"ormacin !ue a"ecta a la conducta de un individuo. La !ue transmite in"ormacin !ue a"ecta a la conducta de grandes masas $umanas. La !ue transmite in"ormacin !ue a"ecta a la conducta de las organizaciones privadas o p8blicas. ,sta clase de comunicacin puede prevenir de in"ormacin interna a la organizacin o de las !ue proveniente su entorno. Las comunicaciones son muy importantes para la integracin e"ectiva de cual!uier grupo% o grupo de grupos !ue son los !ue "orman a las organizaciones. ,l '.ito depende de un lenguaje interpretado de la misma manera y de actitudes mentales similares.

Comunicacin en la empresa Las comunicaciones interpersonales constituyen un elemento "undamental en el "uncionamiento de cual!uier empresa% ya !ue la organizacin est# "ormada por personas *administradores% gerentes+ !ue responden a personas *directores% accionistas+ e interact8an en un grado cada vez mayor con personas *clientes% proveedores. 3oda comunicacin se da con el "in de aumentar la comprensin% transmitir ideas y sentimientos% promover el entendimiento entre los $ombres. ,l contenido de un proceso de comunicacin es% esencialmente% lo !ue !ueremos transmitir% es el mensaje !ue !ueremos $acer llegar. ,l contenido est# ntimamente ligado a nuestro re"erente cultural. (i pensamos en los di"erentes contenidos !ue ya tuvimos !ue comunicar% concluiremos !ue% en todas las situaciones% usamos re"erentes diversos% oriundos de nuestro amplio conocimiento. Cuando estamos en un proceso de comunicacin con nuestro cliente% recurrimos a nuestros conocimientos% en la medida en !ue surgen los estmulos. La comunicacin es un proceso% y como tal% incluye accin y reaccin. l recibir estmulos necesitamos la capacidad y $abilidad para correlacionar lo !ue estamos comunicando con lo !ue conocemos. ,s esta correlacin la !ue permite enri!uecer el contenido de la comunicacin. ,l contenido es la base para !ue el proceso de la comunicacin sea e"icaz. (i su contenido no resulta ser el adecuado% di"cilmente la comunicacin se completar#. Para !ue el proceso de comunicacin sea e.itoso% son necesarios la consistencia en el contenido% el conocimiento y la $abilidad para correlacionar in"ormaciones% as como tambi'n una 9sintona9 de intereses entre las parte. 7ay varios tipos de comunicacin entre los !ue podemos citar: : Horizontal: se da entre personas del mismo nivel : Vertical ascendente: se origina en un nivel jer#r!uico in"erior y se dirige a un superior% por ejemplo un subordinado a su je"e : Vertical descendente: nace en un nivel jer#r!uico superior y se dirige a un nivel in"erior% por ejemplo un je"e a un obrero. Importancia de la comunicacin 2na buena comunicacin es importante para los gerentes por dos razones. ,n primer lugar% la comunicacin es el proceso mediante el cual se cumplen las "unciones gerenciales de planeacin% organizacin% direccin y control. ,n segundo lugar% la comunicacin es una actividad a la !ue los gerentes dedican una abrumadora cantidad de su tiempo. ,l proceso de comunicacin permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. 7ay !ue comunicarle la in"ormacin para !ue tengan una base de planeacin; los planes $an de ser comunicados a otros para !ue se realicen. La organizacin re!uiere comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo% as como comunicarse con los subordinados de modo !ue se alcancen las metas del grupo. Las comunicaciones orales% las escritas y% en "orma creciente% las electrnicas son parte esencial del control. Los administradores pueden e"ectuar sus "unciones gerenciales solo interactuando y comunic#ndose con los dem#s. <e a$ !ue el proceso de la comunicacin sea el "undamento de las "unciones gerenciales. Gran parte del tiempo de los gerentes esta dedicado a la actividad de la comunicacin. 4ara vez los gerentes est#n solos en un escritorio% pensando% plani"icando% o analizando alternativas. ,n e"ecto% los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo en la comunicacin personal% electrnica o tele"nica con los subordinados% colegas% supervisores% proveedores o clientes. Cuando no $ay memor#ndums% cartas o in"ormes o% tal vez% leyendo memor#ndums% cartas o in"ormes !ue le son enviados. Incluso en las pocas ocasiones en !ue est#n solos se ven interrumpidos "recuentemente por comunicaciones. Por ejemplo% en un estudio de gerentes de nivel medio y alto se descubri !ue podran trabajar ininterrumpidamente durante media $ora o m#s solo una vez cada dos das. =undamento de las "unciones gerenciales: Los gerentes tradicionales $an pre"erido las comunicaciones orales directas% pero desde el advenimiento del correo electrnico esta situacin a cambiado un poco. ,l correo electrnico se emplea cada vez mas en las organizaciones% pues puede transmitirse a distancias mayores casi instant#neamente en "orma almacenable y con"idencial y permite% simult#neamente% entrar en contacto con varias personas y solicitar sus respuestas. Comunicacin interpersonal

5uestra de"inicin anterior de comunicacin centra la atencin entres puntos es'nciales 1+ la comunicacin% como utilizamos este termino a!u% incluye personas y% por ello% para entenderla se necesita tratar de comprender como se relacionan las personas entre s; >+ la comunicacin consiste en compartir un signi"icado% lo cual !uiere decir !ue% a "in de !ue la gente comuni!ue% $a de aceptar las de"iniciones de las palabras !ue est#n usando; ?+ la comunicacin es simblica: los sonidos% gestos% letras% n8meros y palabras solo representan o son una apro.imacin de las ideas !ue pretenden comunicar. Comunicacin en las organizaciones 3odos los "actores !ue $emos visto anteriormente en relacin con la comunicacin interpersonal de aplican de igual modo dentro de las organizaciones. 4aymond @. LesiAar $a descubierto cuatro "actores !ue in"luyen en la e"iciencia de la comunicacin organizacional: Los canales formales de la comunicacin. ,stos in"luyen en la e"icacia de dos maneras. Primero% los canales "ormales abarcan una distancia siempre creciente a medida !ue una empresa crece y se desarrolla. Por ejemplo% una buena comunicacin suele ser mas di"cil en una gran compa&a minorista con sucursales en varias regiones !ue en una pe!ue&a tienda de departamentos. (egundo% los canales "ormales de comunicacin in$iben el "lujo libre de in"ormacin entre los niveles organizacionales. s un trabajador de la lnea de montaje casi siempre comunicara sus problemas al supervisor y no al gerente de planta. La estructura de autoridad. Las di"erencias de estatus y de poder en la organizacin ayudan a determinar !uienes podr#n comunicarse cmodamente entre s. ,l contenido y la precisin de la comunicacin tambi'n se ver#n a"ectados por las di"erencias de autoridad entre los individuos. Por ejemplo% la conversacin entre el presidente de una compa&a y un empleado administrativo posiblemente se caractericen por una cortesa y "ormalidad un poco tensas: ninguno de los dos dir# muc$a cosa importante. La especializacin del trabajo por lo general "acilita la comunicacin dentro de grupos di"erenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a compartir una jerga com8n% los $orizontes del tiempo% las metas% las tareas y los estilos persnales. (in embargo% la comunicacin entre grupos sumamente di"erenciados suele !uedar in$ibida. Propiedad de la informacin signi"ica !ue los individuos !ue poseen in"ormacin y conocimientos e.clusivos sobre su puesto. s% el !ue trabaja en el cuarto oscuro !uiz# $aya encontrado una "orma muy e"iciente de revelar impresiones "otogr#"icas; el gerente de un departamento puede tener un m'todo particularmente e"icaz de manejar el con"licto entre sus subordinados; un vendedor tal vez sepa !uienes son los !ue toman las decisiones en sus cuentas principales. 3al in"ormacin es una "orma de poder para !uienes la tienen% y estos son capaces de cumplir mejor sus obligaciones !ue sus colegas. )uc$as personas dotadas de esas destrezas y conocimientos no !uieren compartir esa in"ormacin con otros% de a$ !ue no se realiza una comunicacin totalmente abierta dentro de la empresa. ,l proceso de comunicacin 7e a!u el modelo m#s simple del proceso de la comunicacin ,misor )ensaje 4eceptor ,ste modelo indica tres elementos esenciales de la comunicacin; por supuesto si "alta uno de ellos% no se realizara la comunicacin. Pero por ejemplo% podemos enviar un mensaje% pero no $abr# comunicacin si alguien no lo escuc$a o lo recibe. Por desgracia% este modelo tan simple no revela la complejidad del modelo de comunicacin. Casi todos nosotros% por ejemplo% estamos "amiliarizados con el juego del B tel'"ono descompuestoC% en lo cual una persona susurra un mensaje al odo de otra. su vez esta se lo transmite a otra y as sucesivamente. Inevitablemente% cuando la ultima persona e.presa el mensaje en vos alta% este ser# muy di"erente al !ue $aba sido dic$o al odo inicialmente. ,l Btel'"ono descompuestoC ejempli"ica la complejidad del proceso de comunicacin: el emisor puede enviar un mensaje% pero el receptor tal vez BoigaC o reciba un mensaje di"erente. La "igura siguiente muestra un modelo muc$o m#s complejo del proceso de comunicacin% y describiremos los elementos centrales de este modelo. Transmitir

Emisor *=uente. ,l emisor% o "uente del mensaje% indica la comunicacin. ,n una organizacin% ser# una persona !ue tiene in"ormacin% necesidades y deseos y la intencin de comunicarlos a una o m#s personas. 2n gerente !uiere dar in"ormacin sobre un importante plazo de produccin con objeto de motivar a otros miembros del departamento. 2n trabajador de la lnea de produccin $abla con el supervisor de la planta para pedir mas ayuda Con el proyecto. ,l emisor no necesita enviar nada si no $ay una razn% "inalidad o deseo. Codificacin *ci"rado. La comunicacin se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de smbolos la in"ormacin !ue debe transmitirse. La codi"icacin es necesaria por!ue la in"ormacin 8nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. <ado !ue la comunicacin es el propsito de la codi"icacin% el emisor trata de establecer una BcorrespondenciaC de signi"icado con el receptor al seleccionar los smbolos% generalmente en "orma de palabras y gestos% !ue piensa !ue tienen el mismo signi"icado para el receptor. La "alta de correspondencia *mutualidad+ es una de las causas m#s comunes de errores o "alta de comunicacin. ,n Dulgaria o en algunas parte de la India% BsiC se indica con un movimiento lateral de la cabeza% mientras !ue BnoC se e.presa con un movimiento !ue para nosotros es de asentimiento. Los e.tranjeros !ue no compartan tales smbolos se sentir#n desconcertados o provocaran con"usin cuando $ablen con los $abitantes de esos pases. Los malos entendidos tambi'n pueden resultar de di"erencias m#s sutiles en la mutualidad. ,l gerente !ue pide a varios subordinados Btrabajar $asta tardeC puede ocasionar muc$a con"usin si cada empleado interpreta por su cuenta lo !ue signi"ica BtardeC. 3ambi'n los gestos pueden estar sujetos a interpretaciones di"erentes. ,l obrero en una "abrica ruidosa puede se&alar a un compa&ero de trabajo !ue !uiere !ue se apague una ma!uina% $aciendo con la mano un gesto de corte en su garganta. (i uno se presenta ante un polica y le $ace el mismo gesto% cabe esperar una reaccin muy distinta. Incluso "runcir el ce&o tiene varios signi"icados: en un conte.to puede e.presar sorpresa y en otro escepticismo. Mensaje. ,l mensaje es la "orma "sica en la cual el emisor ci"ra la in"ormacin. ,l mensaje puede darse en cual!uier "orma susceptible de ser captada y entendida por uno o m#s de los sentidos del receptor. ,l $abla puede orse; las palabras escritas se pueden leer; los gestos pueden verse o sentirse. 3ocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes !ue varan desde el consuelo $asta la amenaza. 2n adem#n puede comunicar una serie de mensajes de lo m#s diverso% seg8n el n8mero de dedos e.tendidos. Los mensajes no verbales son "orma de comunicacin en e.tremo importantes% dado !ue a menudo son m#s $onestos o signi"icativos !ue los mensajes orales o escritos. Por ejemplo% el gerente !ue "runce el ce&o mientras dice BDuenos dasC a un empleado !ue llega tarde esta comunicando claramente algo m#s !ue un saludo cortes. Canal. ,l canal es el m'todo de transmisin del mensaje de una persona a otra *como el aire para las palabras $abladas y el papel para las letras+; con "recuencia% es inseparable del mensaje. Para !ue la comunicacin sea e"icaz y e"iciente% el canal $a de ser adecuado para el mensaje. 2na conversacin tele"nica ser# un canal inapropiado para transmitir un diagrama complejo de ingeniera; sera m#s idneo el correo e.preso nocturno. Las necesidades y e.igencias del receptor tambi'n $an de tenerse presentes al seleccionar un canal. s% un mensaje e.tremadamente complicado debera transmitirse varias veces. un!ue los gerentes tienen una serie muy amplia de canales a su servicio% no siempre pueden utilizar a!uel !ue sea m#s e"icaz. (us elecciones pueden estar guiadas por el $abito de la pre"erencia personal. 2na persona usara el tel'"ono por!ue !uiz#s le disgusta escribir; otra continuara empleando memor#ndums escritos a mano pese a !ue el correo electrnico seria m#s e"iciente. mbos modos son apropiados en ciertas circunstancias% por lo cual el gerente $abr# de tomar decisiones individuales en cada caso. /Cmo se selecciona el canal m#s adecuado1 La comunicacin escrita y la gra"ica% como los memor#ndums% in"ormes% cartas y bos!uejos% son claros y precisos% y proporcionan un registro permanente. La comunicacin por tel'"ono y la comunicacin oral y personal o"recen la ventaja de una retroalimentacin inmediata. l seleccionar el canal apropiado% los gerentes deber#n decidir si lo m#s importante es la claridad o la retroalimentacin. )uc$os "actores di"erentes intervienen en el proceso de la comunicacin% por lo !ue no $ay una t'cnica !ue sea siempre pre"erible a otras opciones. eceptor. ,l receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede $aber un gran n8mero de receptores% como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organizacin; tambi'n puede $aber uno solo% como cuando se discute algo en privado con un colega. ,l mensaje a de elaborarse teniendo en presente la "ormacin o personalidad del receptor. Por ejemplo% un ingeniero trabaja en una compa&a productora de microprocesadores posiblemente tenga !ue evitar el uso de t'rminos t'cnicos en una comunicacin con alguien del departamento de publicidad seguramente advertir# !ue a los ingenieros no les interesan las comunicaciones re"erentes a asuntos demogr#"icos. (i el mensaje no llega al receptor% la comunicacin no tendr# lugar. La situacin no mejora muc$o si el mensaje llega al receptor pero este no lo entiende.

!escodificacin *desci"rado. La descodi"icacin es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en in"ormacin signi"icativa. (e trata de un proceso de dos "ases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La descodi"icacin recibe el in"lujo de la e.periencia pasada del receptor% evaluaciones personales de los smbolos y gestos utilizados% e.pectativas *la gente tiende a or lo !ue desea escuc$ar+ y la mutualidad del signi"icado con el emisor. ,n general% cuanto mejor corresponda la descodi"icacin al mensaje !ue desea transmitir el emisor% m#s e"icaz $abr# sido la comunicacin. (e presenta un problema de descodi"icacin cuando un gerente pregunta a un subordinado si le gustara trabajar $oras e.tras el "in de semana. 7ay otros empleados disponibles para realizar el trabajo% pero el supervisor piensa !ue a!uel a !uien $a escogido apreciara la oportunidad de ganar un poco mas de dinero. ,l subordinado $aba $ec$o planes para el s#bado% pero interpreta como una orden la o"erta del supervisor y cancela sus planes para trabajar el "in de semana. Por una comunicacin de"iciente% interpreto el mensaje con un signi"icado distinto al !ue este deseaba darle. uido. ,l ruido es cual!uier "actor !ue perturba o con"unde la comunicacin% o inter"iere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno *como cuando el receptor no esta prestando atencin+ o e.terno *como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente. ,l ruido puede presentarse en cual!uier etapa del proceso de la comunicacin. Puede surgir mientras pasa por el canal *por ejemplo% las malas condiciones meteorolgicas pueden distorsionar una se&al de radio+% pero casi siempre se observan en la etapa de codi"icacin o descodi"icacin. La necesidad de darle sentido a la comunicacin es tan imperiosa !ue una comunicacin di"cil e incluso sin sentido es decodi"icada por el receptor como una a"irmacin razonable% la cual puede tener un signi"icado totalmente di"erente al del mensaje ci"rado. Por ejemplo% las instrucciones poco claras (obre como realizar una tarea puede $acer !ue los empleados BoiganC instrucciones di"erentes o e incorrectas. <ado !ue el ruido puede inter"erir en la comprensin% los gerentes deben tratar de !ue no rebase el nivel !ue permite una buena comunicacin. Puede ser muy cansado escuc$ar a un subordinado !ue $abla muy !uedo en una ruidosa lnea de montaje o tratar de conversar en una cabina tele"nica. ,l malestar "sico% como el $ambre% el dolor o la "atiga% tambi'n deben considerarse una "orma de ruido% y pueden impedir una comunicacin satis"actoria. ,l problema empeora con un mensaje !ue sea e.cesivamente complejo o poco claro. (in embargo% un mensaje claro e.presado de manera tajante *BE paga ese radioFC+ Puede transmitirse incluso en un ambiente e.tremamente BruidosoC. etroalimentacin. ,s el inverso del proceso de la comunicacin y en ella se e.presa una reaccin ante la comunicacin del emisor. Puesto !ue el receptor se $a convertido en emisor% la retroalimentacin pasa por las mismas etapas de la comunicacin original. La retroalimentacin organizacional puede asumir diversas "ormas% incluyendo desde la retroalimentacin directa *como una simple con"irmacin verbal de !ue el mensaje se $a recibido+ $asta la indirecta% e.presada mediante acciones o documentos. s% una peticin directa de un mayor ritmo de produccin puede suscitar directamente un gesto asentimiento con la cabeza o bien% indirectamente una produccin sin precedentes o una $uelga del sindicato. ,n la mayor parte de las comunicaciones organizacionales% a una mayor retroalimentacin corresponde una mayor probabilidad de !ue el proceso de comunicacin sea m#s e"icaz. Por ejemplo% la retroalimentacin anticipada permitir# a los gerentes saber si sus instrucciones $an sido entendidas o aceptadas. (in ella% posiblemente un gerente no sepa *$asta !ue sea demasiado tarde+ si las instrucciones "ueron recibidas y realizadas con e.actitud. C-)25IC CIG5 ,=IC H ,volucin de la comunicacin en las empresas desde la segunda guerra mundial Incorporacin pro"resi#a de la informacin $ la comunicacin en la empresa: Partiendo de la situacin de ine.istencia total de in"ormacin en las empresas tradicionales% altamente jerar!uizadas seg8n un modelo militar o burocr#tico% se produce un descubrimiento progresivo de las ventajas de in"ormar al personal% mas adelante de la comunicacin y concertacin y% por 8ltimo% de la puesta en practica de los medios y polticas apropiados. ,l "enmeno se inici en ,,.22. y en algunos pases desarrollados. Luego se di"undi en ,uropa. Proliferacin de peridicos de empresas $ otros soportes

"r%ficos: <espu's de la segunda guerra mundial% las democracias ,uropeas instauraban legalmente rganos de representacin de los trabajadores% destinados en principios a dialogar con las direcciones. <e este modo% el n8mero de peridicos de las empresas% destinados al personal% aument dr#sticamente en la d'cada de los cincuenta% la importancia de los peridicos o los boletines de empresas% dirigidos total o parcialmente al p8blico constituidos por el propio personal% tiene como medios de mejora de las comunicaciones% de di"usin de la poltica de relaciones con el personal% de mejora de loa moral y del espritu de grupo e% incluso en ocasiones% de ayuda al prestigio de la empresa. 3ambi'n surgieron diversos soporte complementario: cartas al personal% "olleto de bienvenida% tablones de anuncios de la direccin% etc. Progresivamente se e.tiende a las dem#s empresas% interesadas en asegurar su co$esin social. Los distintos medios utilizados se centran en la in"ormacin descendente y su objetivo consiste en di"undir la poltica de la empresa y sus resultados entre personal% considerado como primera vez como p8blico% tan respetable como los accionistas% los ban!ueros% los proveedores o los clientes. La in"ormacin interna se concibe como una especie de adaptacin domestica de la poltica de relaciones p8blicas% !ue tambi'n comienza a desarrollarse en esos a&os. un no se $abla de in"ormacin ascendente% mas !ue como buzn de sugerencia% moda tambi'n surgida en ,,.22. ,l lugar de la comunicacin en la empresa epercusiones del boom de la informacin en la empresa: un cuando esta impresin sea "alsa en gran medida contribuye a !ue el $ombre contempor#neo se "orme cierta idea en si mismo% tome conciencia de !ue es sujeto de consideracin y tome voz y voto. ,n los pases desarrollados no es aventurado a "irmar !ue:

Las personas est#n cada vez mas "amiliarizadas con medios de comunicacin cada vez m#s so"isticados. 3ales medios las acostumbran a recibir in"ormacin r#pidamente y de calidad% diversi"icada. ,n los 8ltimos a&os% el nivel medio de la cultura $a aumentado en muc$as pases. Cada vez es menor 'l numero de licencias superiores !ue acceden a puesto de responsabilidad% niveles jer#r!uicos !ue en e"ectos tiende a ocupar puestos subterr#neos o intermedios% incluso abundan los universitarios !ue trabajan como operaciones% capataces% empleados o cuadros in"eriores.

,n toda organizacin la comunicacin tiene las siguientes "unciones Controlar: controla la conducta de los miembros de la organizacin. )otivar: dado !ue pone en conocimiento del personal !ue deben $acer% cmo lo $acen y cmo pueden mejorar lo !ue est#n $aciendo estimulando (u conducta. ,.presar ,mociones: Permite mani"estar las "luctuaciones y los sentimientos de satis"accin. In"ormar: =acilita las decisiones proporcionando la in"ormacin !ue necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. <ireccin de la comunicacin:

@ertical o <escendente: Cuando se realiza de un superior a un subordinado. @ertical o scendente: Cuando se realiza de un subordinado a un superior. 7orizontal o Lateral: Cuando se realiza entre personas del mismo nivel jer#r!uico. -blicua <escendente: Cuando se realiza de un superior a un subordinado de distintos niveles jer#r!uicos pertenecientes a distintas cadenas de mando. -blicua scendente: Cuando se realiza de un subordinado a un superior de distintos niveles jer#r!uicos y de distintas cadenas de mando. Clases de comunicacin Comunicacin en uno $ en dos sentidos: Como implica muestra descripcin del proceso de comunicacin% esta puede ser de uno y dos sentidos. ,n la comunicacin en un sentido% el emisor transmite sin esperar ni obtener retroalimentacin por parte del receptor. Las "ormulaciones de polticas $ec$as por ejecutivos de alta direccin suelen ser ejemplos de este tipo de comunicacin. La comunicacin en dos sentidos se da cuando el receptor suministra retroalimentacin al emisor. 2n ejemplo de ella es $acer una recomendacin al subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra sugerencia. (e e"ectuaron e.perimentos respecto a los e"ectos y e"iciencia de estas dos clases de comunicacin. ,n los e.perimentos% pidieron% a los individuos describir una serie de "iguras geom'tricas a grupos de oyentes. (olo podan utilizar palabras. los !ue escuc$aban se les pidi reproducir los diagramas de las descripciones verbales. Los e.perimentos "ueron realizados en condiciones de comunicacin en uno y en dos sentidos. ,n la comunicacin en un sentido% el emisor no poda ni or ni ver a los oyentes. ,n los e.perimentos en dos sentidos% las descripciones se limitaban todava a las palabras% pero al emisor se le permita encarar a los oyentes y estos tenan absoluta libertad para $acer preguntas y o comentarios. 7e a!u los resultados de los e.perimentos. : La comunicacin en un sentido es muc$o m#s r#pida !ue la comunicacin en dos sentidos. : La comunicacin en dos sentidos es muc$o m#s precisa !ue la comunicacin en un sentido. *,s decir% los diagramas "ueron reproducidos mas e.actamente cuando se utilizo la comunicacin en dos sentidos.+ La retroalimentacin permite al emisor re"inar su comunicacin para el receptor% de modo !ue ad!uiere mayor precisin y e.actitud. : Los receptores se sienten mas seguros de s mismos y de sus juicios cuando aplican la comunicacin en dos sentidos. ,l simple $ec$o de !ue se les permita $acer preguntas probablemente aumente su auto con"ianza. dem#s% pueden utilizar preguntas para aclarar cual!uier duda !ue tengan. : ,s "#cil !ue los emisores se sientan atacados cuando se utiliza la comunicacin en dos sentidos% pues los receptores centraran la atencin sobre los errores de ambigIedades de a!uellos. : un!ue es menos e.acta% la comunicacin en un sentido parece muc$o m#s ordenada !ue la comunicacin en dos sentidos% la cual a menudo parece ruidosa y catica. Los resultados anteriores pueden o"recer pautas para la comunicacin en las organizaciones. (i la comunicacin a de ser r#pida y se logra con precisin *como cuando se noti"ica a los empleados un cambio menor en el plan medico de una empresa+% la comunicacin en un sentido es m#s econmica y e"iciente. (i se juzga indispensable el orden% como ocurre en una reunin publica con muc$a concurrencia% tambi'n puede ser recomendable la comunicacin en un solo sentido. ,ste tipo de comunicacin tiene adem#s ventajas del tipo poltico: reduce las probabilidades de !ue los errores sean revelados en publico y puestos en evidencia. Cuando es importante la e.actitud en la comunicacin *como en el caso de instrucciones para realizar tareas complejas+% es casi indispensable el m'todo en dos sentidos. (in retroalimentacin del receptor% el emisor tiene pocas bases para juzgar la e.actitud de la comunicacin o el grado de comprensin por parte de a!uel. ,n la mayor parte de las situaciones% los gerentes tendr#n !ue crear la mezcla m#s e"iciente de comunicacin en uno y en dos sentidos. lgunas categoras de comunicaciones gerenciales% como en las "ormulaciones gerenciales% como en las "ormulaciones claras de reglas y polticas de una compa&a% re!uieren poca o nada de retroalimentacin para

asegurar la claridad. ,n muc$os otros casos% como la "ormulacin de los objetivos organizacionales o en la implementacin de una nueva estrategia de ventas% la comunicacin en dos sentidos suele ser esencial. Puede trazarse una distincin 8til entre dos clases de comunicacin: La ,"icaz y la Duena. La comunicacin ,"icaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. ,n ella su objetivo es in"luir en el receptor para conseguir la in"luencia !ue !uiere. La Duena comunicacin se e"ect8a cuando la comprensin del receptor coincide con el signi"icado !ue el emisor desea transmitirle. ,n la buena comunicacin% la comprensin es la meta !ue se alcanza. La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no su"iciente de la comunicacin e"icaz. ,s decir% es posible !ue pedro entienda% como se pretenda !ue Luis !uiere !ue acepte el puesto en los servicios de mercadot'cnica% pero lo rec$aza. Comunicacin ,scrita:

Cuando se reduce al envi de documentos*"a. Internet% "ormularios% etc. )emorandos. Cartas. Doletines y manuales de la empresa. In"ormes. 3ableros de envos.

Comunicacin -ral:

Cuando se realiza por medio de la voz de persona a persona por alg8n medio de transmisin oral *tel'"ono% telecomunicaciones% etc. C$arlas dirigidas a grupos. Contactos in"ormales6conversacin cara a cara y tele"nica. ,ntrevistas. Con"erencias y reuniones.

Comunicacin 5o @erbal:

Cuando se emplea otros medios !ue no sean la voz% como gestos% movimientos corporales% signos% e.presiones% etc. 3ambi'n se asigna as a toda comunicacin escrita.

-tras "orman de Comunicacin: =olletos: 0ue pueden representarse en diversas "ormas% son un elemento de mayor categora !ue un simple prospecto% generalmente son impresos a colores y permite e.poner en sus distintas partes mensajes publicitarios% argumento de venta basados en las caractersticas del productor !ue se desea promover% en le caso de aspectos vinculados con la comercializacin. 7ouse6organ:

(on "olletos !ue% en "orma de revista% publican cierta empresa con destino a su persona en los cuales se re"iere a aspectos particulares en la vida interna de la empresa como la vida particular de sus empleados% cursos y con"erencias !ue se dictan en la empresa% viajes de "uncionarios y empleados% etc. Con"erencia: Generalmente de tipo in"ormativo para todo l personal de la empresa y utilizadas tambi'n para el adiestramiento del mismo% tiene la ventaja de transmitir una considerable cantidad de in"ormaciones en un pe!ue&o espacio de tiempo y a un gran n8mero de personas. Comunicacin @ertical: La comunicacin @ertical es la !ue se realiza en direccin descendente y ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicacin descendente comienza en la alta direccin y "luye $acia abajo a trav's de los niveles gerenciales $asta llegar a los trabajadores de lnea y al personal !ue no tiene tareas de supervisin. Los objetivos principales de la comunicacin descendente son aconsejar% in"ormar% dirigir% instruir y evaluar a los subordinados acerca de las metas y polticas organizacionales Comunicacin Lateral e In"ormal: La comunicacin Lateral suele surgir del patrn del "lujo de trabajo en una organizacin% y tiene lugar los miembros de los grupos de trabajo% entre grupos de personas% entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de lnea y sta"". ,l propsito de esta consiste en o"recer un canal directo de la coordinacin y solucin de problemas en la organizacin. <e esta manera se evita el procedimiento muc$o mas lento de dirigir la comunicacin por medio de un superior com8n. ,sta se realiza "uera de la cadena de mando es considerable. -tro tipo de Comunicacin In"ormal% !ue no cuenta con sancin o"icial% es el rumor. Los rumores en una organizacin se componen de varias redes de comunicacin in"ormal% las cuales se combinan e interceden en varios puntos. Comunicacin $acia arriba% $acia abajo y lateral <entro del sistema dise&ado de la comunicacin% los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interaccin con otros: superiores% subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones. (i bien e.isten trabajos !ue tienen muy redes de comunicacin *el vigilante nocturno de seguridad +% casi todos los puestos gerenciales e.igen por lo menos contactos con el personal sta"" y el de lnea% la administracin incluye trabajar no solo con superiores y subalternos% sino tambi'n con integrantes del personal sta"" y de lnea !ue pertenecen a otros departamentos. Las relaciones con individuos !ue tienen responsabilidades de "lujo de trabajo% servicios% asesora% vigilancia y control suponen di"erentes necesidades de comunicacin. La distribucin del tiempo de comunicacin entre las varias relaciones de la red mostrada en la "igura siguiente% varia seg8n el tipo de puesto gerencial. (i el directivo sentado en el centro de la "igura es un gerente "uncional% las relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo. Comunicacin &acia arriba. ,l tipo de in"ormacin !ue se comunica $acia arriba esta destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten in"ormacin sobre el avance de las decisiones. Los subordinados transmiten in"ormacin sobre el avance de los problemas a sus superiores% para !ue estos decidan sobre !ue $acer. Pero a menudo la in"ormacin necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. 7ay varias condiciones !ue la someten a un "iltro para ocultar los problemas y re"lejar solo el desempe&o digno de elogio: : Los subordinados !ue !uieren un ascenso o incremento salarial. : Las di"erencias de status y poder entre los superiores y los subordinados. : Los subordinados no con"an en sus superiores. : Los superiores e.teriorizan el deseo de no ser in"ormados. 5o desean conocer a las acciones malas de sus subordinados. : Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.

,n algunas empresas% el comportamiento del presidente general o de otro gerente puede ser tan intimidador !ue los subordinados viven en constante temor. Las sesiones peridicas de planeacin u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad. ,n esas reuniones se advierte !ue el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compa&as% !ue puede in$ibir la capacidad de los subordinados para mani"estar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el "in de superarlos. Comunicacin &acia abajo. ,l tipo de in"ormacin !ue se transmite $acia abajo guarda relacin con la direccin y el control del desempe&o. Los superiores asignan tareas% instruyen y eval8an a los subordinados. 3ambi'n les dan in"ormacin sobre reglas% polticas% bene"icios y otros asuntos. Por lo menos tienen la obligacin de $acerlo. )uc$as veces los subalternos se !uejan de !ue no se les comunica toda la in"ormacin !ue poseen los superiores y !ue ellos necesitan por lo tanto: : Los superiores no comprenden las necesidades !ue tienen los subordinados de contar con la in"ormacin !ue los instituir# y esclarecer# sus papeles. : Los superiores no transmiten in"ormacin a los subordinados% y esto lo $acen en "orma consiente o para !ue est'n menos in"ormados y% por lo mismo% sean dependientes. : Los superiores no con"an en sus subordinados. : Los superiores se reservan la in"ormacin !ue% a su juicio% podra distraer a los subordinados de la obtencin de objetivos importantes. Comunicacin lateral $ dia"onal. La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra in"ormacin !ue sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la !ue se da entre personas de igual categora o rango !ue trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se re"iere a los contactos con personas de status superior o in"erior en otros departamentos. ,stas clases de comunicaciones son tan comunes para muc$os gerentes% !ue absorben parte importante de su tiempo. ,sto se observa sobre todo en los dise&os organizacionales !ue son mas o menos ad$ocr#ticos% en los sistemas de trabajo !ue suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde $ay muc$os especialistas y relaciones "uncionales de autoridad. Leonardo (ayles% pro"esor de la Colombia 2niversity% a"irma !ue las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones: : 4e!uieren relaciones entre grupos. : (on irregulares. : Inter"ieren con las rutinas. : Los n8meros son muy grandes. : 4#pidamente se tornan numerosas. : menudo es ambigua la relacin !ue se re!uiere.

: La administracin sigue contratando a otros especialistas. Darreras de la comunicacin. 3odo "actor !ue impide el intercambio de in"ormacin entre un emisor y un receptor es una barrera para la comunicacin. ,sas barreras son e.tremadamente comunes en la vida diaria% y aparecen en una variedad casi ilimitada de "ormas. lgunas son problemas con soluciones claras. (i alguien esta $ablando con un colega y de repente una per"oradora de mano empieza a trabajar en la calle junto a la ventana% puede esperar a !ue termine el ruido o ir a un lugar donde no lo moleste. -tras barreras son muc$o m#s sutiles; $ay !ue ser muy perspicaz incluso para captarlas. s% un gerente de edad puede sentirse amenazado por un empleado mas joven y agresivo y% en consecuencia% tendr# !ue rec$azar las sugerencias bien "undamentadas del joven% !uiz#s sin si!uiera darse cuenta de lo !ue esta $aciendo. un!ue menos evidentes% las barreras de este tipo tienen la misma posibilidad de ocasionar problemas !ue los problemas m#s conspicuos% como la per"oradora !ue nos re"eramos antes. ,n e"ecto% podramos a"irmar !ue los problemas ocultos tienden a ser m#s perjudiciales por estar a menudo relacionados con las debilidades del individuo y con sus de"ensas% de

modo !ue no es posible arreglarlos con muc$a "acilidad. (u solucin re!uerir#% conocimiento de si mismo y madurez por parte de todos los interesados. (in importar su "uente% las barreras para una buena comunicacin di"icultan al receptor la comprensin del signi"icado !ue el emisor desea transmitir con su mensaje. 2n buen gerente deber# ser capaz de identi"icar y comprender las barreras para la comunicacin !ue se pueden presentar en ocasiones di"erentes. La comprensin de las caractersticas generales de las barreras de comunicacin ayudar# a los gerentes a mejorar sus propias comunicaciones y resolver los problemas de comunicacin con otros. Las barreras de la comunicacin varan en su importancia y en su impenetrabilidad. 4ara vez son un blo!ue total: parte del mensaje suele "iltrarse por ellas. ,n algunos casos% basta !ue se comuni!ue la esencia del mismo. 2n empleado de correo !ue conoce relativamente poco ingles podr# "uncionar bien la mayor parte del tiempo si comprende la di"erencia entre BprimeraC y Bsegunda claseC. (i no entiende la parte importante del mensaje y por e!uivocacin enva un pa!uete al )I3 y no a la ID)% podra $aber graves consecuencias en este caso. Las barreras m#s comunes de una buena comunicacin son: Marco de eferencia: (e re"iere a la "orma en !ue las personas pueden interpretar la comunicacin sobre todo cuando los procesos de codi"icacin y decodi"icacin no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse. 'tencin (electi#a: (ucede cuando una persona se blo!uea ante una in"ormacin !ue no responde a sus ideas ignor#ndolas. )uicios de Valor: Cuando el receptor "ormula su juicio de valor antes de completar la recepcin de la in"ormacin !ue se le transmite. *iltracin: Consiste en la manipulacin de la in"ormacin por parte de los subordinados con el "in !ue el receptor la considere siempre positiva. Len"uaje de +rupo: ,s la jerga acostumbrada a identi"icar determinados conceptos por medios de palabras !ue no son por todos conocidos en razn de aplicarse por !uienes utilizan t'rminos !ue se encuentran "amiliarizados por el uso de tareas especi"icas. !iferencias de Estatus: ,sta di"erencia se produce en el trato por medio de la comunicacin% present#ndose ciertas distorsiones en su transmisin% !ue evitan% muc$as veces% !ue los subordinados no respondan y eviten "ormular preguntas !ue permiten clari"icar la ordenes o instrucciones !ue reciben. Comportamiento Pro,emico: (e re"iere al uso del espacio !ue toda persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales. Presiones de 3iempo: La "alta de tiempo para entablar una comunicacin constituye una barrera negativa en toda transmisin !ue pueda !uedar incompleta por ese motivo. E,ceso de Comunicaciones: Cuando la in"ormacin se transmite en e.ceso puede presentarse inconvenientes en la recepcin acerca de su real interpretacin. Preposiciones diferentes: Las personas !ue tienen di"erentes conocimientos y e.periencias con "recuencia perciben el mismo "enmeno desde distintas perspectivas. !iferencias de len"uaje: Para !ue un mensaje sea comunicado como es debido% las palabras utilizadas deben signi"icar lo mismo para en emisor y para el receptor% !uienes deben% compartir el mismo signi"icado simblico. uido: Como ya e.plicamos% el ruido es cual!uier "actor !ue perturba% con"unde o entorpece de alguna manera la comunicacin. Emoti#idad: Las relaciones emocionales *ira% amor% de"ensa% odio% celos% miedo% vergIenza+ in"luyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambi'n en como in"luimos en los dem#s con nuestros mensajes. Comunicaciones #erbal $ no #erbal incon"ruentes: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicacin% pero los mensajes !ue enviamos y recibimos tienen una pro"unda in"luencia de ciertos "actores no verbales% como los movimientos corporales% la ropa% la distancia !ue guardamos con el interlocutor% nuestra postura% los

gestos% la e.presin "acial% los movimientos oculares y el contacto corporal. un cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo B buenos dasC% podemos transmitir intenciones di"erentes mediante nuestra comunicacin no verbal. !esconfianza: La credibilidad de un mensaje es% en gran medida% una "uncin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. J a su vez% la credibilidad del emisor depende de diversos "actores. ,n algunos casos% el $ec$o de !ue un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad% aun!ue tambi'n puede producir el e"ecto contrario. Por ejemplo% en las negociaciones entre trabajadores y la direccin muc$as veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. ,n esa y en otras situaciones% es importante la recepcin del car#cter u $onestidad del emisor. -arreras en la *uente: ,l emisor codi"ica o ci"ra el signi"icado en un mensaje !ue no transmite con claridad el mensaje deseado. *(i consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se (iberia y enviar all a los BcorderosC re"leja la sospec$a de !ue se mandaban all a los empleados incompetentes. un cuando el signi"icado !ue desea transmitirle el emisor est' ci"rado en un mensaje inteligible para el receptor particular% la atms"era puede estar llena con otros mensajes antagnicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de mas "uentes de las !ue desean los gerentes. Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal !ue contradice el mensaje verbal !ue desea transmitirle el mismo emisor% el receptor tiene a escoger el primero. -arreras en la Transmisin: La transmisin es un proceso peligroso% en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios. -arreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena comunicacin *entre las muc$as de"iciencias de los oyentes se encuentra% por ejemplo% una "ranca desatencin% nada evaluacin prematura% etc. 3odas las tendencias ponen "uera de sintona al emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepcin y comprensin satis"actoria del mensaje+ -arreras en la retroalimentacin: 5o siempre $ay retroalimentacin en la comunicacin. ,s un paso adicional !ue puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona% la comunicacin se produce en un solo sentido% cuando se suministra% la comunicacin se realiza en dos direcciones. ,n las investigaciones de laboratorio en !ue se $a comparado la comunicacin en una y dos direcciones o sentidos% $a !uedado demostrado !ue aun!ue la primera es mas r#pida% parece mas ordenadas y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigIedades y errores son e.puestos por la retroalimentacin% la segunda es mas e.acta y "avorece la con"ianza en si mismo por parte de los receptores. ,n resumen la comunicacin en las organizaciones constituye un proceso complejo% tan complejo !ue solo en parte puede ser controlado. <espu's de todo% un gerente no puede controlar todas las "uentes de comunicacin ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida !ue recorren el sistema. (in embargo% todos los gerentes tienen la obligacin de e"ectuar la comunicacin con pericia. (uperacin de las barreras para la comunicacin (uperar las barreras es un proceso de dos etapas. ,n primer lugar% $ay !ue aprender a reconocer los distintos tipos de barreras !ue pueden presentarse. ,n segundo lugar% es necesario actuar para superarlas. continuacin describiremos algunas de las t'cnicas !ue pueden utilizarse para vencer las barreras especi"icas !ue $emos descrito antes. (uperacin de percepciones diferentes. Para superar percepciones di"erentes% el mensaje $a de e.plicarse de modo !ue lo entiendan los !ue tienen distintos puntos de vista y e.periencias. Cuando sea posible debemos conocer los antecedentes de a!uellos con !uienes !ueremos comunicarnos. (e reduce la ambigIedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situacin desde la perspectiva del interlocutor% y si ponemos nuestras reacciones $asta $aber valorado la in"ormacin pertinente. Cuando el tema no esta claro% es indispensable $acer preguntas. (uperacin de las diferencias del len"uaje. Para superar las di"erencias del lenguaje% conviene e.plicar los signi"icados de los t'rminos t'cnicos o poso usuales. (e recomienda utilizar un lenguaje simple% directo y espont#neo. Para asegurarse !ue todos los conceptos importantes $ayan sido entendidos% es de gran utilidad pedir al receptor con"irmar o re"ormular los puntos centrales del mensaje. ,n algunos casos% cuando los miembros de una organizacin o grupo van a emplear una nueva terminologa% !uiz# valga la pena impartir un curso de instruccin para !ue se "amiliaricen con el nuevo tema. <ebe alentarse a los receptores a !ue $agan preguntas y bus!uen la e.plicacin de los puntos poco claros y !ue pueden entenderse errneamente. (uperacin del ruido. La mejor manera de a"rontarlo es elimin#ndolo. (i el ruido proviene de una ma!uina di"iculta la conversacin% se apaga la ma!uina o se va a otro lugar. (i nos damos cuenta de !ue el receptor no esta escuc$ando%

tratamos de recuperar su atencin. ,vtense los ambientes !ue distraen; pero cuando el ruido sea inevitable% aum'ntese la claridad y "uerza del mensaje. (uperacin de la emoti#idad. ,l primer paso para superar los e"ectos negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el propio estado de animo y darse cuenta de cmo este in"luye en los dem#s% antes de comunicarles un mensaje importante% es de gran utilidad. 3ratar de entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para a"rontar los encuentros emotivos tambi'n es un m'todo conveniente. (uperacin de las comunicaciones #erbal $ no #erbal incon"ruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes "alsos. Los gestos% la ropa% la postura% la e.presin "acial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberan concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicacin no verbal de otras personas y aplicar lo !ue aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los otros. (uperoracin de la desconfianza. (uperar la descon"ianza es% en gran medida% el proceso de crear con"ianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en !ue la $onestidad% "irmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los dem#s. 7ay pocos m'todos "#ciles para crear una atms"era de con"ianza; un buen contacto personal con a!uellos con !uienes uno se comunica se ad!uiere solo mediante una actuacin co$erente. Transicin de la comunicacin defensi#a a la comunicacin de sost.n. KacA 4. Gibb describe una t'cnica importante para superar las barreras de la comunicacin. Gibb a se&alado !ue el tipo de comportamiento o las actitudes !ue mani"iesta la gente a"ecta la manera de comunicarse. Ciertas clases de conducta $ar#n !ue los individuos reaccionen de manera de"ensiva e in$ibir#n la comunicacin; en cambio% otros tipos $ar#n !ue se sientan apoyados y% por lo mismo% la "acilitaran. Las categoras de comportamiento descubiertas por Gibb se muestran a continuacin. : ,valuacin 1. <escripcin : Control >. -rientacin al problema : ,strategia ?. ,spontaneidad : 5eutralidad L. ,mpata : (uperioridad M. Igualdad : Certidumbre N. Provisionalismo E#aluacin/!escripcin. (i la actitud% e.presin% tono de voz% o eleccin de la "rase por parte del ordenador se interpreta como un juicio o una valoracin del% este asumir# una actitud de"ensiva. 3al reaccin no es irrealista% pues gran parte de la comunicacin es en verdad valorativa. Los gerentes se dar#n cuenta de !ue es di"cil no juzgar autom#ticamente a los subordinados. Control01rientacin al problema. Las a"irmaciones% ordenes o simples observaciones !ue al parecer tratan de controlar a otros% suponen !ue el orador tiene mejor juicio y !ue% por tanto% los oyentes son in"eriores. Los m'todos utilizados para comunicar un intento de control pueden incluir desde una orden respaldada con una amenaza $asta un simple gesto de desaprobacin. Puesto !ue estos implican !ue el receptor no es capaz de tomar una decisin sabia sin direccin% crean una actitud de"ensiva aun cuando se acepte el control. Pero cuando el emisor $ace ver claramente !ue esta tratando de apoyar al receptor en la de"inicin y solucin de un problema% son casi inevitables un clima de sost'n y un mejoramiento de la comunicacin. Estrate"ia0Espontaneidad. (i pensamos !ue alguien esta BjugandoC con nosotros y !ue no act8a de modo espont#neo% nuestra reaccin normal es la resistencia. ,l enga&o y la manipulacin Bnos alejanC de cual!uier persona% tratase desde un posible postulante a gobernador. Los gerentes !ue $an participado de manera super"icial en un programa de adiestramiento de la sensibilidad o relaciones $umanas a menudo tratan de actuar espont#neamente; el oyente suele descubrir una doble intencin oculta . sin embargo% una comunicacin genuina y $onesta suele originar una respuesta autentica y $onesta. 2eutralidad0Empat3a. La comunicacin !ue e.presa empata por el oyente producir# una reaccin e.tremadamente "avorable. ,n cambio% una actitud clnica y "ra ser# resentida como indi"erencia y provocara intercambios "ormales% rgidos y menos satis"actorios.

(uperioridad0I"ualdad. (e sabe por e.periencia% !ue !uienes asumen una actitud de superioridad no consiguen respuestas de cooperacin ni amistosas. Los !ue gustan de reprender y dar lecciones ser#n recibidos con "rialdad. Por el contrario% a!uellos !ue $ablan a las personas como iguales y !ue mani"iestan con"ianza y respetan a sus oyentes% recibir#n casi siempre respuestas $onestas y "rancas. Los gerentes !ue !uieren una comunicacin en dos direcciones con sus subalternos deben trabajar duro para evitar !ue su nivel jer#r!uico lo obstaculice. Certidumbre0Pro#isionalismo. Cuando tratamos de impresionar a los otros indicando !ue conocemos todas las respuestas y !ue nada nos apartara de nuestras convicciones% es probable !ue los oyentes adopten una actitud de en"rentamiento o de aceptacin pasiva. ,n cambio% si indicamos !ue !ueremos or otras opiniones y estudiar nueva in"ormacin% se origina una actitud de apoyo y cooperacin y se estimula la comunicacin "ranca. Por lo regular% la gente esta dispuesta a ser mas "le.ible en su posicin si se encuentra ante una postura tambi'n "le.ible. 4edes de comunicacin dentro de la organizacin Las organizaciones pueden dise&ar sus redes o estructuras de comunicacin de diversas maneras. lgunas redes !uiz#s se dise&en de una manera rgida. s% puede desalentarse la conversacin de empleados con todos con menos con el supervisor inmediato. 3al red suele tener por objeto evitar !ue los ejecutivos de alto nivel se vean recargados con in"ormacin innecesaria y mantener el poder y el status de ellos. -tras redes tienen un dise&o menos rgido. Para probar el e"ecto de las di"erentes estructuras de comunicacin% se $a llevado a cabo una serie de e.perimento. ,n la mayor parte de las pruebas% las redes centralizadas "uncionaban con mayor rapidez y precisin !ue las descentralizadas% a condicin de !ue las tareas "ueran relativamente simples. Pero% trat#ndose de tareas complejas% las redes descentralizadas eran relativamente mas r#pidas y precisas. La "igura siguiente muestra las distintas redes !ue probaron los investigadores. ac bebd cdae Circulo Cadena abab c c ,strella dde e J Por ejemplo en la red de BcirculoC% el sujeto BbC poda comunicarse *mediante las participaciones+ solo con los sujetos BaC y BcC. Para comunicarse con el sujeto BeC% deba pasar por el sujeto BaC o por los sujetos BcC y BdC. ,l sujeto BcC en modo de BestrellaC poda comunicarse directamente con Ba% b % d y eC% aun!ue estos sujetos no podan $acerlo directamente entre s. Cada una de estas redes representa una red real en la organizacin. Por ejemplo% el modelo en BestrellaC podra representar a cuatro vendedores *a% b% d% e+ !ue est#n bajo las ordenes de un gerente de distrito BcC ; el modelo en BcadenaC podra representar a los subordinados * a% e + !ue in"orman al mismo supervisor BcC. Conclusin: Podemos de"inir a la comunicacin como el proceso por el cual la gente intenta compartir signi"icados mediante mensajes simblicos. ,l proceso de comunicacin es importante para los gerentes por!ue les permite desarrollar mejor su "unciones gerenciales. Pudiendo obtener a trav's de el una mayor e"icacia en el "uncionamiento empresarial.

Para !ue se logre una buena comunicacin tiene !ue $aber MOP de e.presin y MOP de atencin. 616 Planeacin -rganizacin <ireccin Control Codi"icacin Canal <ecodi"icacin 4eceptor ,misor 3ransmitir 4ecibir 4uido 4etroalimentacin 4ecibir 3ransmitir )ensaje deseado Codi"icacin <escodi"icacin )ensaje deseado Comunicacin Preposiciones di"erentes <i"erencias de lenguaje 4uido ,motividad Comunicacin incongruente <escon"ianza Comportamientos defensi#os Comportamientos de apo$o 4eceptor

<ecodi"icador Canal Codi"icador ,misor (uperiores (ervicio @igilancia =lujo de trabajo =lujo de trabajo Gerente Consultores Control (ubordinados