1. 2. 3. 4.

Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M.R.U.). Definirea MRU. Etapele de dezvoltare a MRU Activitile in domeniul MRU. Dimensiunile internaionale ale MRU.

1. MRU - inseamn aciunile i deciziile care determin natura i coninutul realiilor ntre organizaie i angajaii si, precum i cele care o er o perspecti! asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei. MRU, reprezint ansam"lul de acti!iti generale i speci ice, pri!itoare la asigurarea, meninerea i olosirea e icient a RU din cadrul organizaiei. MRU, presupune m"untirea continu a acti!itii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i o"iecti!elor organizaionale. Indi erent de modul de organizare, acti!itatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de o"iecti!e# - $"iecti!e strategice, pe termen lung, care au n !edere organizarea i plani icarea resurselor umane. - $"iecti!e operaionale, de natur tactic i administrati!, care au n !edere acti!itile !izind conducerea zilnic a grupurilor de munc. Responsa"ilitatea MRU re!ine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoate acti!itile speci ice ale RU, stimulnd cooperarea e icient dintre comportamentele irmei i departamentul RU. Managerul departamentului de RU are responsa"ilitatea promo!rii unei concepii corecte asupra coninutului acti!itilor domeniului condus. %rincipalele responsa"iliti ale departamentului RU# Recrutarea i angajarea personalului pe "az de competen. &la"orarea programelor de cali icare i de per ecionare adec!ate o"iecti!elor ntreprinderii. &la"orarea planurilor de stimulare prin salarizare. &la"orarea sistemelor de stimulare ne inanciar. Integrarea rapid a noilor angajai. &la"orarea programelor de carier pentru managerii nterprinderii. %entru ndeplinirea acestor responsa"iliti, managerii superiori tre"uie s sta"ileasc cu e ul departamentului de RU principiile care !or sta la "aza acti!itii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. 'cti!itile des urate n domeniul RU intr n s era de competen a unui mare de persoane, care pot i grupate pe urmtoarele ni!eluri# I. &(ecuti! (!ice - preedinte pe RU, directorul de personal). II. )uncional (e ul departamentului salarizare). III. *pecialiti (salariai ce se ocup cu analiza muncii). I+. ,e "irou ( uncionarii din cadrul departamentului, secretari). &(ist dou categorii de specialiti n domeniul RU#

'. *pecialiti n pro"leme generale de RU. 'cetia (generaliti) sunt persoane cu responsa"iliti pentru o !arietate larg de acti!iti n domeniul MRU. &(emplu# !ice - preedinte de personal, director de personal. 'ceti specialiti pot i persoane care au ost angajate n departamentul RU la nceputul n iinrii ntreprinderii sau pot i cei care a !enit-trans erat din alte sectoare. .n rezol!area pro"lemelor generalistul tre"uie s ze "azeze pe o ec/ip de specialiti competeni. 0. *pecialiti ntr-un anumit domeniu al RU. 'cetia sunt persoane care au cunotine i e(perien ntr-un anumit domeniu al RU, cum ar i# cercetarea, selecia, salarizarea etc. Un aspect important care tre"uie pus n e!iden este acela c specialitii n acest domeniu tre"uie s ai" cunotine, deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii. ,e asemenea pro esionitii RU, tre"uie s cunoasc legile i actele normati!e care reglementeaz acti!itile respecti!e cu pri!ire la salarizare, protecia social, protecia muncii etc. 1rgirea s erei i coninutului acti!itilor i a competenelor n domeniul MRU, cere specialitilor n acest domeniu s ie "ine educai i pregtii n urmtoarele direcii# &ducaie general. %regtire n domeniul a acerilor. %regtire n domeniul RU. 2. %e parcursul dez!oltrii societii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii n e!oluia sa i anume# (a). &tapa empiric. .i are nceputurile n cele mai !ec/i timpuri i include preocuprile n domeniu pn spre s ritul secolului 2I2. &ste etapa n care proprietarul ca unic deintor de capital, pe lng rezol!area tuturor celorlalte sarcini, e(ercit i uncia de organizare a muncii. 'ceast etap se "aza pe intuiie, "un sim, tradiie i e(perien, iar acti!itile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, !izau, n special latura te/nico - organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale. ("). &tapa "unstrii i prosperrii. .ncepe odat cu preucuprile lui 3a4lor pri!itoare la organizarea tiini ic a muncii urmrind s identi ice cile de sporire a e icienii muncii i diminuarea o"oselei, prin di!iziunea i raionalizarea muncii, eliminarea micrilor inutile i o"ositoare. .n aceast perioad, uncionarii de personal sunt preocupai, tot mai mult, de m"untirea condiiilor de munc, asigurarea unor aciliti angajailor, cantine, programe medicale i de asisten5 rezol!area pro"lemelor personale. (c). 'dministrarea personalului. &ste etapa de dez!oltare a unciunii de personal care cuprinde perioada dintre cele dou rz"oaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul RU datorit creterii mrimii organizaiilor i comple(itii acti!itilor. &ste perioada n care coala relaiilor umane, reprezentat de &lton Ma4o, a accentuat ne!oile sociale ale oamenilor. .n aceast etap s-au intensi icat preucuprile n legtur cu urmtoarele aspecte# studiul actorilor de am"ian5 determinarea ritmurilor de munc5 organizarea ritmurilor de munc5 organizarea regimurilor de munc i odi/n5 constituirea grupelor e lucru5 adoptarea unui stil de conducere participati!. 6a rezultat al di!ersi icrii acti!itilor de personal ncep s se organizeze compartimente de personal n cadrul iecrei organizaii.

(d). Managementul personalului - aza de dez!oltare. 'ceast etap este speci ic perioadei celui de-al doilea rz"oi mondial i a anilor 789 cnd e(pansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea sc/im"rilor te/nologice, precum i internaionalizarea economiei, a creat condiii a!ora"ile pentru dez!oltarea unciunii de RU. 'ceast perioad s-a caracterizat printr-un de icit important de or de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor, unii lideri sindicali reuind s ac parte din consiliul de administraie al organizaiei. 3oate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat pro"lemelor de recrutare, salarizare, relaiilor cu partenerii sociali, restructurrii ser!iciilor de personal. (e). Managementul personalului aza matur. 'ceast etap este speci ic anilor :9-;9 i se caracterizeaz printr-o a"ordare mai comple( a pro"lematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n pro"lemele strategice ale organizaiei precum i implicarea sporit a personalului n realizarea o"iecti!elor organizaionale. 'cti!itile din etapele anterioare sunt olosite tot mai mult n plani icarea RU. .n aceast etap are loc o maturizare a unciunii de personal. ( ). Managementul resurselor umane, prima etap. 'ceast etap este caracteristic perioadei anilor <9. %reocuprile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a sc/im"rilor organizaionale, spre implicarea angajailor, spre integrarea strategiilor din domeniul RU, n strategia glo"al a organizaiei. .n aceast etap sunt incluse noi acti!iti n unciunea de personal# plani icarea i dez!oltarea carierei, moti!area personalului, recompensa legat de per orman, securitatea i sntatea angajailor etc. (g). Managementul resurselor umane, a doua etap. 'ceast etap a ost declanat la nceputul anilor =9. &ste caracterizat prin acordarea unei atenii deose"ite pro"lemelor de moti!are i comunicare, precum i unor concepte noi# managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de per orman etc. 3. 'cti!itile din domeniul MRU include# '. %lani icarea strategic a RU, reprezint o preocupare strategic i re!ine managerilor superiori. %rocesul de plani icare strategic urmrete s anticipeze sc/im"rile demogra ice n societate i e ectele lor asupra organizaiei. %rin anticiparea corect i o"iecti! a ne!oilor de personal se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adec!at pe specialiti, pe ni!ele de pregtire, pe !rste etc. 0. $portuniti egale la angajare. $rganizaiile i managerii sunt o"ligai s respecte unele reglementri legale pri!ind necesitatea asigurrii oportunitilor egale la angajare pentru di erite categorii de personal. *unt aspecte lega3& de nediscriminarea n uncie de se(, !rst, naionalitate etc. 6erinele egalitii la angajare tre"uie s ie respectate de toi managerii n cazul recrutrii, seleciei, pregtirii i dez!oltrii RU. 6. 'naliza postului- unciei. 'naliza unciei este una din acti!itile de "az ale departamentului RU. %e "aza in ormaiilor o erite de analiza unciei se realizeaz descrierea i speci icaia unciei, documente ce se olosesc pentru aciuni pri!ind selecia personalului, orientarea noilor angajai n cadrul organizaiei. ,e asemenea in ormaiile din analiza unciei sunt olosite pentru undamentarea sistemului de recompensare, e!oluarea per ormanelor, pregtirea pro esional etc.

,. *ta ing-ul. *ta ingul reprezint acti!itile de a asigura cu personal o unitate economic i se re er la recrutarea i selecia personalului. Recrutarea personalului precede selecia i reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage un numr su icient de mare de candidai pentru ocuparea unui post !acant din cadrul organizaiei. *elecia personalului nseamn alegerea dintr-un numr de candidai a celei mai potri!ite persoane pentru o anumit uncie. *elecia implic olosirea unor surse de date cum sunt# ormularul de cerere, inter!iuri, teste, in!estigaii de ond i e(aminarea izic. &. %regtirea pro esional i dez!oltarea personalului. Include orientarea noilor angajai la condiiile i cerinele unciei, precum i stimularea dez!oltrii i creterii pregtirii pro esionale a angajailor. *ta"ilirea ne!oilor de pregtire, e!aluarea rezultatelor pregtirii, plani icarea carierei i dez!oltarea managementului sunt acti!iti care se ampli ic antrennd i o cretere a c/eltuielilor. '!nd n !edere creterea c/eltuielilor legate de pregtire, este necesar de a se estima costurile i s se analizeze e iciena pregtirii care poate i e(primat prin "ene icii o"inute pe unitatea "neasc c/eltuit, creterea producti!itii muncii etc. ). &!aluarea per ormanelor. .nseamn de a sta"ili ct de "ine iecare angajat i ndeplinete atri"uiile unciei pe care o ocup. 'semenea e!aluri sunt utilizate pentru luarea deciziilor pri!itoare la recompense i stimulente, sta"ilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dez!oltare a angajailor, luarea unor decizii de plasare i promo!are a personalului, m"untirea coninutului unciei etc. >. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare tre"uie cut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc. )iecare irm tre"uie s-i ela"oreze, dez!olte i s-i per ecioneze sistemele de recompensare n uncie de rezultatele inanciare o"inute. ?. *ntatea personalului i securitatea muncii. *ntatea izic i mintal i securitatea muncii angajailor sunt preocupri !itale. %reocuprile pentru securitatea muncii tre"uie completate cu cele pri!itoare la starea de sntate a angajailor. 'ceste preocupri au aprut n legtur cu riscurile i pericolele de m"oln!ire ca rezultat a unor su"stane c/imice i noci!e utilizate n procesele de producie. I. Relaiile angajailor. Relaiile ormale ntre angajai i patroni tre"uie organizate i conduse n interesul am"elor pri. %entru a acilita relaiile angajailor este important a aduce la cunotina acestora a politicilor i reglementrilor din domeniul RU. @. Relaiile cu sindicatele. 'cti!itile pri!ind relaiile cu sindicatele prezint interes deoarece ele pri!esc i a ecteaz angajaii, managerii etc. 6ontactul ntre sindicate i patroni se produce la dou ni!ele. 1a ni!el ormal, sindicatul este agentul care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul unei organizaii. 1a alt ni!el sunt relaii continue sindicate-organizaie concentrate asupra nemulumirilor i cerinelor indi!iduale ale angajailor. A. *isteme in ormaionale i e!aluarea RU. *unt !itale pentru conducerea i coordonarea acti!itilor n domeniul RU. %roiectarea, dez!oltarea, meninerea i olosirea sistemelor de in ormare n domeniul RU sunt necesare pentru a i mai "ine nregistrate, olosite i cercetate datele pri!ind aceast acti!itate.

4. ,imensiunile internaionale ale MRU. MRU internaional reprezint procesul asigurrii i dez!oltrii oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multe naionale care i des oar acti!itatea n ntreaga lume. MRU internaional poate i de init cel mai "ine dac se au n !edere urmtoarele caracteristici# 6osmopolitismul- tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile culturale, de e(patriere sau repatriere cnd pot a!ea pro"leme semni icati!e, sau de a lua n consideraie ideea ceteniei uni!ersale. 6ultura- di erenele culturale majore. Recompensele- cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor a!antaje. 6onsultana- necesitatea olosirii e(perilor care s se con runte cu ne!oile locale. 6ompetena- dez!oltarea unei game !ariate de competene politice, culturale i organizaionale pentru oamenii care urmeaz sa lucreze n a ara granielor. %rincipalii actori care di ereniaz MRU internaional de MRU sunt# B. Mai multe uncii i acti!iti. %ractica managerial n domeniul RU, ntr-un mediu internaional , implic mai multe uncii i acti!iti ca# a). Impunerea internaional presupune# 3a(e o"ligatorii i internaionale. %olitici de egalizare a ta(elor datorit !arietii legilor pri!ind impozitele i ta(ele. 'corduri internaionale adec!ate. 'pelarea la ser!iciile unor irme de consultan. "). $rientarea i reangajarea internaional, presupune# %regtirea preala"il a angajailor cu ceea ce pri!ete deplasarea n strintate (pregtire pro esional, asisten medical, domiciliu etc). *ta"ilirea condiiilor de salarizare. c). *er!iciile administrati!e pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun numeroase acti!iti deoarece politicile i procedurile n acest domeniu di er de la o ar la alta. d). Relaiile cu gu!ernul gazd. e). *er!iciile pri!ind necesitatea de traducere din di erite lim"i strine. C. Implicare mai mare n !iaa personal a angajailor. 'ceast implicare este necesar pentru o selectare mai "un, pregtire i ndrumare e ecti! a angajailor care urmeaz s lucreze n strintate. ,epartamentul de RU tre"uie s se asigure c angajaii respecti!i au neles pe deplin pro"lemele legate de locuin, asisten medical etc. D. &(punerea la risc. .ntoarcerea sau repatrierea prematur a unor salariai care au lucrat pe "aza unui acord internaional este o pro"lem ce atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaionale sau multinaionale. .n ast el de situaii tre"uie a!ute n !edere nu numai costurile directe ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a relaiilor cu clienii respecti!i. E. Mai multe in luene e(terne. %rincipalii actori e(terni care in lueneaz MRU internaional sunt# tipul de gu!ernare, starea economic a rii. .n rile dez!oltate munca este mai scump i mai "ine organizat de ct n rile mai puin dez!oltate5

iar gu!ernele cer acorduri n pro"leme ca# relaiile de munc, sistemul de ta(e i impozite, sistemul de asigurare etc.

Tema 2 Analiza i proiectarea posturilor.

B. C. D. E. 8. :. ;. <. ,e inirea, componentele i !aria"ilele postului. ,e inirea i cerinele analizei posturilor. ,escrierea i speci icaia posturilor. %rocesul analizei posturilor. %rocesul analizei posturilor. Metode i te/nici de analiz a posturilor. 'specte comportamentale i legale ale analizei postului. %roiectarea i reproiectarea postului.

1. Postul este de init ca o multitudine de sarcini reprezentate pentru o anumit poziie ntr-o structur organizatoric. )iecare post presupune urmtoarele componente# a) Obiectivele. $"iecti!ele postului reprezint de inirea calitati! i cantitati! a scopurilor a!ute n !edere la crearea sa5 justi ic raiunea n iinrii i uncionrii lui. Realizarea o"iecti!elor se e ectueaz prin intermediul sarcinilor. ") Sarcina. Reprezint o aciune clar ormulat, orientat spre realizarea unui o"iecti! precis. c) Autoritatea. &(prim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea sarcinilor-o"iecti!elor indi!iduale. 6onceptul de autoritate este strFns legat de cele de in luen i putere. Influena reprezint sc/im"area de comportament sau atitudinea unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup. In luena poate i poziti!, cFnd se produce n sensul dorit de cel care o e(ercit, sau negati!, cFnd sensul este contrar celui dorit. %uterea reprezint potenialul de in luenare al unei persoane, capacitatea de a produce sc/im"area dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane. d) esponsabilitatea reprezint o"ligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atri"uiile deri!ate din o"iecti!ele indi!iduale ale postului. Responsa"ilitatea tre"uie s ie corelat cu sarcinile i autoritatea postului pentru a se putea e!ita su"dimensionarea i supradimensioanarea postului. *u"dimensionarea postului se re lect n diminuarea interesului i e ortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atri"uite. *upradimensionarea postului const n o"inerea de ctre titularul postului a unor recompense necorespunztoare n raport cu e orturile depuse i rezultatele o"inute. +aria"ilele postului pot i grupate n trei categorii# I. +aria"ilele ale creditului5 - sistemul economic

II.

III.

- sistemul te/nic - sistemul organizaional de de inire i repartizare a sarcinilor. +aria"ile ale titularului postului5 - se(ul, !Frsta, situaia amilial, istoria sociopro esional din care decurg aptitudinile. - proiectele personale care sunt strFns legate de post5 - !iaa e(trapro esional. +aria"ile ale acti!itii# - elementele de "az ale acti!itii - acti!iti de producie propriu-zis# operaii normale, ocazionale etc. - mijloace de moti!are, control, e!aluare.

2. Analiza posturilor se re er la coninutul i cerinele posturilor i nu, la analiza persoanelor care le ocup. 'naliza posturilor include colectarea, sistematizarea i e(aminarea in ormaiilor cu pri!ire la ceea ce ac oamenii ntr-un anumit post. %entru ca analiza posturilor s se des oare n condiii corespunztoare i s inalizeze cu rezultate cFt mai "une, se impune respectarea unor cerine# B) 'naliza posturilor tre"uie s ie n permanen a(at pe o"iecti!e clare i s se utilizeze metode i te/nici adec!ate. C) %ostul tre"uie prezentat aa cum este n momentul analizei. D) 3re"uie nelese cFt mai potri!it sarcinile i cerinele postului i nu s se e!alueze persoanele care o"in postul. E) Mai mult o"iecti!itate i precizie. %oate i realizat prin utilizarea mai multor metode de analiz a posturilor. 8) ,eintorii posturilor tre"uie s ie reprezentati!i pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respecti!e. :) .nainte de a se realiza analiza postului este necesar s se e(plice titularului postului moti!ele i o"iecti!ele analizei. ;) *elecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care urmeaz s ie angajate n procesul de analiz a posturilor. <) 'naliza posturilor tre"uie permanent raportat la !iziunea de ansam"lu proceselor de munc. =) Rezultatele analizei posturilor tre"uie prezentate ntr-o orm cFt mai clar i uor de neles. 3. Obiectivele analizei posturilor. 'naliza posturilor urnizeaz o serie de elemente de "az n in ormaii pentru cele mai multe acti!iti din domeniul MRU. B) ,eciziile pri!ind plani icarea RU depind n mare msur de rezultatele analizei posturilor. C) %ermite ca recrutarea personalului s ie cFt mai e icace, deoarece calitatea acesteia tre"uie s ai" ca rezultat concordana ntre caracteristicile persoanei recrutate i cerinele postului.

D) 'sigur succesul deplin al procesului de selecie i orientare e ecti! a angajailor datorit concordanei dintre cerinele postului i cerinele care tre"uie ndeplinite de persoana care urmeaz s-l ocupe. .n acest proces de concordan pot s apar decizii de selecie a condiiilor cu urmri ne a!ora"ile. E) %ermite o e!aluare corect a per ormanelor indi!iduale deoarece o condiie esenial a realizrii cu succes a acesteia o constituie nelegerea corect i complet a cerinelor postului. ,eoarece toate sistemele de e!aluare a per ormanelor compar per ormana curent a angajailor cu o serie de criterii presta"ilite n urma analizei posturilor. 8) %ermite sta"ilirea o"iecti!elor n legtur cu dez!oltarea RU, deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor re lectate n descrierile i speci icaiile acestora. .n ce msur deintorul postului are sau nu ne!oie de o pregtire suplimentar se poate aprecia numai dup ce cerinele speci ice ale postului au ost determinate printr-o analiz adec!at a posturilor. :) 'ngajaii pot aprecia mai "ine opiunile lor pri!ind cariera pro esional deoarece neleg clar cerinele posturilor care-i intereseaz, iar managerii i specialitii n domeniul RU pot ndruma angajaii n legtur cu propriile cariere pro esionale. ;) In ormaiile o erite de analiza postului sunt utile n !ederea determinrii salariilor i di eritelor recompense cu!enite angajailor n uncie de modul n care iecare angajat i ndeplinete o"ligaiile. 'naliza unciei permite a acorda salarii i recompense sporite pentru unciile care presupun salarii, ndatoriri i responsa"iliti mai mari. 'naliza posturilor are o serie de a!antaje i pentru angajai# - deintorii postului o"in o imagine mult mai clar asupra principalelor sale responsa"iliti5 - o er angajatului in ormaii pri!ind unele e!aluri pe care acesta dorete s le cunoasc. - poate o eri indi!idului posi"ilitatea de a participa la sta"ilirea propriilor o"iecti!e pe termen scurt. 4. Descrierea postului este rezultatul analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor care tre"uie ndeplinite i tre"uie s o ere un rspuns cFt mai adec!at la ntre"area# G+a nelege noul angajat postul, dac studiaz descrierea postului.H ,escrierea postului poate i mai comple( sau mai simpl n uncie de natura postului. ,escrierea postului este re lectat ntr-un document denumit ia postului. Majoritatea descrierilor posturilor conin urmtoarele seciuni# - identi icarea postului ( denumirea, localizare, superiorul imediat etc.)5 - coninutul postului ( natura general a postului, principalele acti!iti)5 - sarcinile, responsa"ilitile i relaiile postului cu altele5 - autoritatea postului5 - condiiile de munc5 - speci icaiile postului. %entru ca descrierea postului s ie cFt mai realist sunt necesare respectarea cerinelor# - s se "azeze pe in ormaiile o erite de analiza postului5

- s de ineasc clar sarcinile i limitele de responsa"ilitate acordFndu-i angajatului ma(im li"ertate pentru a aciona5 - s o ere angajatului in ormaii noi i semni icati!e despre postul su. *peci icaia postului e(prim ndemnrile speci ice, cunotinele, a"ilitile i alte caracteristici izice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unor lucrri. *peci icaia postului i propune s rspund la ntre"area# G6e trsturi umane i ce e(perien sunt necesare pentru a corespunde cFt mai "ine unui anumit post IH .n ela"orarea speci icaiei postului e(ist unele riscuri# - tentaia de a ne "aza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut anterior postul. ,ac persoana anterioar a ost deose"it riscm s cutm o persoan identic acesteia. - tentaia de a ne "aza descrierea cerinelor ce tre"uie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n elul acesta s se mreasc !aloarea relati! a postului. - introducerea n descrierea posturilor a unor criterii nejusti icate restricti!e# cum ar i limita de !Frst. 5. Procesul de analiz a posturilor include urmtoarele etape# I. Identi icarea posturilor i re!izuirea documentaiei e(istente. &ste necesar a se identi ica ce el de uncii tre"uie analizate. ,e asemenea, se cere re!izuirea documentaiei e(istente# descrierile e(istente ale posturilor, sc/ema organizaiei, in ormaii anterioare ale analizei postului. *e identi ic angajaii care !or participa la e ectuarea analizei, precum i metodele olosite. II. &(plicarea procesului de analiz a managerilor i angajailor. *e comunic i se dau e(plicaii utile pentru a i prentFmpinate an(ietile i rezistena din partea angajailor. &(plicaiile tre"uie s se re ere la scopul analizei, moti!ele, timpul, cine !a participa. III. & ectuarea analizei postului. *e culeg in ormaiile e(istente pri!ind analiza postului. *e distri"uie c/estionare se ac inter!iuri i o"ser!aii directe. I+. &la"orarea descrierii i speci icaiei postului. In ormaiile primite despre analiza postului sunt e(aminate, prelucrate i olosite la proiectarea descrierii i speci icaiei postului. %roiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru re!izuire. %e "aza o"ser!aiilor se ac e!entualele sc/im"ri i sunt ela"orate descrierea i speci icaia postului. +. Meniunea i actualizarea descrierii i speci icaiei postului. %e msura aplicrii este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i speci icaiei postului prin e ectuare completrilor determinate de e!oluia dinamic a organizaiei. 6Fnd apar posturi !acante descrierea i speci icaia postului tre"uie s ie re!izuite naintea n nceperii aciunii de recrutare i selecie. Jecesitatea re!izuirii i actualizrii descrierii i speci icaiei postului poate s apar i n alte situaii# n timpul e!alurii per ormanelor5 n urma unor constatri rezultate din inter!iurile de plecare a unor angajai etc. &(ist mai multe tipuri de analize ale posturilor#

B) Analiza orientate asupra postului. 'u n !edere toate elementele, componentele i !aria"ilele postului. 'ceste analize se concentreaz pe sarcinile i responsa"ilitile asociate acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc. C) Analize orientate asupra persoanei. *unt orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce tre"uie ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe un anumit post. D) Analize com inate. *unt analizele de posturi "azate pe primele dou tipuri de analize i sunt olosite rec!ent n practica managerial, deoarece pe lFng analiza aspectelor importante ale postului, analistul determin cunotinele, a"ilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului postului. a) ") 6. Analiza documentelor e!istente. " servarea este una din cele mai simple i mai precise metode de analiz a posturilor. $"ser!area presupune ca unul sau mai muli e(peri n domeniu s o"ser!e un e(ecutant indi!idual sau colectiv i s nregistreze r a inter!eni ce, cum, unde, cFnd se e ectueaz acti!itatea. Metoda consum mult timp i este di icil de realizat n cazul posturilor cu acti!iti mentale neo"ser!a"ile sau de nalt a"ilitate manual n care aciunile sunt prea rapide pentru a le o"ser!a n detalii. $"ser!area are unele neajunsuri# - consum mult timp, este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de munc scurte i repetiti!e. #nterviul const n o"inerea de in ormaii direct de la angajaii care ocup o anumit uncie sau superiorii lor. 6el mai rec!ent este olosit un ormular structurat de inter!iu cu care se nregistreaz in ormaiile. ,ei, inter!ie!aii cunosc cel mai "ine coninutul postului lor, acetia dau rspunsuri ce in cel mai mult de acti!itile recente, omiFnd acti!itile anterioare. ,e asemenea, angajatul este contient c ar putea "ene icia, dac e(agereaz coninutul postului deoarece acestea se iau n consideraie la deciziile de salarizare, stimulare i promo!are. *e pot practica i inter!iuri de grup prin participarea mem"rilor e(perimentai ai unui colecti! de munc i cu super!izorii acestuia. $%estionarul. &ste larg rspFndit ca metod de culegere i nregistrare a datelor pri!itoare la o anumit uncie. 6/estionarul const din ntre"ri de tip desc/isnc/is i sunt nmFnate angajailor i managerilor pentru a i completat cu rspunsuri. 6/estionarul este alctuit din D pri# B. In ormaii personale5 C. ,i icultatea muncii. &(punerea sarcinilor. 6e aciuni ndeplinete I 6e instrumente olosete I 6e a"iliti sunt necesare I 6e cunotine tre"uie I D. Responsa"iliti.

c)

d)

'!antajul principal al olosirii c/estionarului este c in ormaiile pentru un numr mare de uncii se o"in ntr-un timp relati! scurt i cu c/eltuieli reduse. e) 6/estionarul pentru analiza postului. 6onin B=E de cerine i este completat de analistul postului care decide dac o anumit cerin este important pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ale postului. 6ele B=E de cerine sunt grupate n : seciuni iecare seciune iind urmat de o ntre"are# B) $"inerea in ormaiei K Unde i cum o"ine titularul postului in ormaia pri!ind postul I C) %rocese mentale K 6e raionamente, luri de decizii i procese de plani icare sunt olosite pentru ndeplinirea sarcinii de munc I D) %rocesul de munc K 6e acti!iti izice i instrumente sunt olosite pentru ndeplinirea sarcinii de munc I E) Relaiile cu ali oameni K 6e relaii cu alte persoane sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinii I 8) 6ontactele postului K .n ce conte(t izic i social sunt ndeplinite sarcinile de munc I :) 'lte caracteristici ale postului K 6e alte acti!iti, condiii sau caracteristici sunt importante I 7. Analiza detaliat a postului poate i amenintoare pentru angajai. $ pro"lem este legat de rica angajailor c analiza postului !a produce o anumit constrFngere asupra lor. &i pot resimi c se !a produce o anumit limitare a creati!itii i iniiati!ei lor. $ alt ric const n necunoaterea scopului in!estigaiei detaliate i apro undate a postului. %rerea angajailor este c atFta timp cFt cine!a nu cunoate e(act ce ac ei sunt n siguran. ,e asemenea, angajaii consider c ei ac ce!a greit dac se ace o ast el de cercetare. Rezistena la sc%im are. *c/im"rile n coninutul posturilor necesit re!izuirea descrierii i speci icaiei postului. $"inuina cu o acti!itate n cadrul unor limite de inite, ace ca orice ncercare de a o sc/im"a, limitele unciei s genereze team i rezisten. $rice re!izuire a postului pro!oac an(ietate, deoarece sigurana i securitatea postului sunt ameninate. 'ngajaii i managerii au o anumit tendin de a supra!eg/ea importana i semni icaia unciei lor. ,eoarece in ormaiile rezultate din analiza postului sunt utilizate n scopul recompensrii pentru munc, ei !or ncerca s suprae!alueze postul lor. Managerii i specialitii n domeniul RU tre"uie s ie contieni i de impactul pre!ederilor legale asupra postului. 'naliza postului pre!ede "azele pentru relaiile de munc ale postului. 8. Proiectarea posturilor de inete procesul prin care se sta"ilesc coninutul speci ic al posturilor, metodele de munc olosite i relaiile posturilor respecti!e cu celelalte posturi din cadrul organizaiei.

%roiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n !edere lrgirea sau m"untirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor organizaionale i satis acerea ne!oilor indi!iduale ale angajailor. Reproiectarea posturilor reprezint procesul de rede inire a coninutului speci ic al posturilor, a sarcinilor a responsa"ilitilor i relaiile acestora, ca urmare a analizei posturilor. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaii ntre posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora, ca urmare a sc/im"rilor nregistrate. Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post sporete ncFt i permite s ndeplineasc atri"uii mai comple(e, cu un grad mrit de di icultate. 'ceasta se poate realiza prin lrgirea-m"ogirea coninutului postului# orizontal i !ertical. .m"ogirea orizontal se realizeaz prin creterea !arietii sarcinilor e(ercitate la un anumit ni!el. .m"ogirea !ertical a coninutului muncii permite e(ecutantului s participe la organizare i control, acti!iti ce sunt rezer!ate managerilor. Un post "ine de init este postul care posed urmtoarele trsturi# - utilizeaz aptitudinile i a"ilitile indi!iduale5 - o er posi"ilitatea dez!oltrii de relaii sociale ntre colegi5 - reprezint o acti!itate su icient de solicitant i incitant5 - e(ist mai multe modele de proiectare a posturilor. B. Modelul clasic al proiectrii posturilor are n !edere sarcina te/nic i raionalizarea muncii. 'plicarea acestui model se "azeaz pe urmtoarele principii# - munca tre"uie studiat tiini ic5 - munca tre"uie e ectuat ast el ncFt muncitorii s ie cFt mai e icieni5 - angajaii selectai tre"uie s corespund cerinelor postului5 - angajaii tre"uie s ie pregtii pentru a ndeplini sarcinile posturilor5 - per ormanele posturilor tre"uie recompensate. C. Modelul posturilor reprezint o a"ordare comportamental a proiectrii posturilor. 6aracteristica acestui model const n aptul , n ce msur deintorul postului poate si !alori ice potenialul moti!aional sau s-i satis ac cFt mai deplin ne!oile indi!iduale de dez!oltare i recunoatere ca rezultat al sc/im"rii coninutului postului. 'tenia acordat proiectrii posturilor este determinat de trei moti!e# B. %roiectarea postului poate a!ea un impact important asupra per ormanelor. C. %roiectarea postului poate a ecta poziti! sau negati! satis acia n munc. LinFnd seama c angajaii pot i mai satis cui cu o anumit con iguraie a postului, este important a identi ica elementele care pot contri"ui la aceasta. D. %roiectarea unciei poate a ecta sntatea izic i mental a angajailor. %rin proiectarea postului tre"uie s se e!ite sau s se diminueze in luena actorilor care pot duce la a ectarea unor uncii !itale ale organismului uman.

Tema 3. %lani icarea resurselor umane 1. 2. 3. 4. (. Definirea planificrii RU. $ercetarea mediului e!tern &i planificarea RU. $ercetarea mediului intern &i planificarea RU. 'reviziunea cererii de RU. 'reviziunea ofertei de RU.

1. %lani icarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identi icare a necesarului de personal pe pro esii, cali icri, !rst i se(. %lani icarea RU are dou dimensiuni principale# a. ,imensiunea uncional. *e mani est prin procesul continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile !iitoare de personal n concordan cu o"iecti!ele pe termen lung ale acestora. ". ,imensiunea temporal. ,eoarece plani icarea RU este oarte strns legat de procesul de plani icare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane tre"uie s corespund cu acelea la care se re er planurile organizaionale. .n acest el plani icarea resurselor umane poate i# - %e termen scurt - pn la doi ani. - %e termen mediu - C-8 ani. - %e termen lung - peste 8 ani. %ani icarea RU o er urmtoarele a!antaje# )iind strns legat de plani icarea organizaional permite o mai "un nelegere a in luenelor strategiei glo"ale a organizaiei asupra resurselor umane i in!ers. %ermite identi icarea pro"lemelor de personal nainte ca acestea s apar. %ermite utilizarea i dez!oltarea mai e icient a RU deoarece plani icarea acestora precede alte acti!iti de personal i in lueneaz e iciena lor. %ermite organizaiilor s anticipeze de icitul sau surplusul de personal, precum i s minimizeze concedierile. Recrutarea personalului este mult mai e icient deoarece necesitile de personal sunt anticipate i nedorite nainte s apar unele pro"leme nedorite. 'sigur meninerea unei asigurri le(i"ile a personalului care poate ace a unor surprize sau pot contri"ui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert. *porete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile gu!ernamentale pri!ind asigurarea oportunitilor egale de angajare.

'rocesul planificrii resurselor umane. (6ererea)

%lanurile de a aceri Mediul intern i e(tern

($ erta)
Resursele umane e(istente

%lanurile organizaiei

%ierderi, micri interne, promo!ri

Jecesitile de RU pre!izionate

6oncordan a

,isponi"ilitile de RU pre!izionate

$"iecti!e

%lani icarea aciunilor

2. 1a "aza plani icrii RU corectarea atent a mediului e(tern, n ceea ce pri!ete tendinele ce se presupun a se mani esta n perspecti!. 'ceasta este necesar deoarece organizaia tre"uie s-i asigure necesarul de RU din aceeai pia a muncii mpreun cu toate organizaiile e(istente. & iciena acti!itii organizaiei poate i determinat de a"ilitatea acesteia de a comunica pentru asigurarea RU necesare. 'sigurarea RU poate i in luenat de actori multipli din mediul e(tern. )actorii mediului e!tern.
In luene gu!ernamentale *c/im"ri n coninutul i tipurile muncii. 6ondiiile economice

&!enimentele internaionale i competiia. 'sigurarea )M.

6oncurenii.

*c/im"ri n !alorile sociale. 6ompoziia )M. *c/im"ri te/nologice

)actorii geogra ici.

Ji!elul educaional al muncitorilor

B. In luenele gu!ernamentale. %olitica comercial i iscal a gu!ernului pot a ecta poziti! sau negati! plani icarea RU. ,e e(emplu unele reglementri n ce pri!ete importul sau e(portul de produse pot stimula sau restrnge acti!itatea economic . C. &!enimentele internaionale. D. 6ompoziia )M. *c/im"rile demogra ice din societate are implicaii deose"ite n domeniul )M prin creterea ponderii emeilor !or a!ea implicaii n acti!itile de personal n sensul sporirii unor compensaii pri!ind maternitatea i supra!eg/erea copilului, o mai mare le(i"ilitate n programarea muncii. E. *c/im"rile n !alorile sociale. *e apreciaz dou sc/im"ri ca iind de importan major# &c/ili"rarea e orturilor soilor ntre o"ligaiile pro esionale i cele amiliale. Jecesitatea ec/ili"rrii responsa"ilitilor amiliale i cele pro esionale a aprut ca urmare a creterii ponderii emeilor angajate. 'cesta a produs o presiune puternic n legtur cu supra!eg/erea i ngrijirea copiilor, asupra am"ilor soi ceea ce a cut ca acetia s lipseasc de la lucru sau s lucreze cu timp redus. ,repturile angajailor. )umatul, consumul de alcool, consumul de droguri. 8. *c/im"ri n coninutul i tipul muncii. 're n !edere angajarea temporar sau cu timp parial de munc, programele alternati!e de munc, sptmna comprimat de munc, lucrul la domiciliu. )olosirea salariailor temporari poate i mai puin costisitoare. ,eza!antajul olosirii salariailor temporari const n aptul c acetia nu neleg modul de operare, stilul de munc. :. 6ondiiile economice. 6iclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune i de prosperitate, a ecteaz plani icarea RU. ;. Ji!elul educaional al muncitorilor. <. *c/im"ri te/nologice. =. 6oncurenii. 6onstituie un actor e(tern important care a ecteaz plani icarea RU. &ste necesar s se ia n consideraie competiia pa piaa muncii n ce pri!ete salariile, premiile, recompensele i alte nlesniri acordate angajailor. B9.)actorii geogra ici. 6are a ecteaz asigurarea RU sunt migraia i modi icrile demogra ice. 3. 'naliza mediului intern are n !edere sta"ilirea punctelor orte i sla"e ale organizaiei. %rimul o"iecti! al e!alurii punctelor orte i sla"e const n !eri icarea punctelor ce tre"uie ndeplinite. *unt e(aminate# unciile e(istente, raporturile ntre di erite uncii, numrul persoanelor care ndeplinesc anumite uncii, importana rolul i locul iecrei uncii n totalul lor. 'l doilea o"iecti! este analiza datelor personale ale angajailor i anume# - ,ate indi!iduale demogra ice ale angajailor (!rst, !ec/imea n munc). - %rogresul indi!idual n carier ( unciile deinute, promo!ri, durata meninerii n uncie etc.). - ,ate pri!ind per ormanele indi!iduale (ndeplinirea sarcinilor). 'l treilea o"iecti! const n analiza datelor pri!ind cali icarea - a"ilitatea i anume# - &ducaie i pregtire general i pro esional.

- Mo"ilitatea i pre erinele geogra ice i pro esionale. - '"iliti speci ice. - ,omenii de interes i trepte interne de promo!are i progres n carier. - %ensionarea, inclusi! pensionarea anticipat sau alte c de eli"erare din uncii. ,up analiza datelor, acestea sunt sintetizate ntr-un pro il al )M e(istent. 'cest pro il pune n e!iden punctele orte i sl"iciunile orei de munc. '"sena unor categorii de personal cali icat a ect a"ilitatea i capacitatea organizaiei de a olosi e icient noile te/nologii etc. ,ac structura pe !Frste nu este proporional pot aprea unele situaii di icile pentru care sun msuri di icile. E. %lani icarea RU ncepe cu pre!iziunea cererii de personal care const n estimarea cantitati! i calitati! a necesitilor !iitoare de RU. %re!iziunea necesarului de RU a unei organizaii poate i realizat olosind o multitudine de metode# intuiti!e i matematice. %re!iziunea cererii RU este e ectuat pe "aza metodelor intuiti!e i anume# a. &stimrile manageriale. aceast metod poate i realizat Mde sus n josM de ctre managerii de ni!el superior pe "aza in ormaiilor primite de la departamentul RU sau Mde jos n susM de iecare e ierar/ic al su"di!iziunii lor organizatorice. ". 0rainstorming. 're loc n cadrul unei reuniuni la care particip cel mult BC persoane. .n des urarea 0rainstormingului tre"uie s ie respectate o serie de reguli principale# - %recizarea pro"lemei care constituie su"iectul reuniunii. - *elecionarea cu atenie a participanilor. - &(plicarea clar i ct mai concis a pro"lemei pentru care se cer soluii. - )ormularea oricrei idei. c. Metoda ,elp/i. &ste o metod de colectare a opiniilor manageriale asupra unei pro"leme. 6onst ntr-o consultare structural n mai multe etape a unor e(peri care cunosc oarte "ine speci icul acti!itilor des urate i posed cunotinele necesare ntr-un anumit domeniu. .n aceast te/nic e(perii nu se ntlnesc ntre ei pentru a-i putea susine punctele de !edere. %rimul pas n procesul ,elp/i l constituie pregtirea anc/etei# ormularea o"iecti!ului, constituirea grupului de e(peri i ela"orarea unor c/estionare anonime. >rupul de e(peri e alctuit din B9-C9 de specialiti. &(perii i e(prim opiniile lor pri!ind acti!itile ce se !or des ura i necesarul precizionat de personal pe parcursul mai multor etape coordonate de ctre un e(pertspecialist n domeniul RU. *copul urmrit este de a ajunge la un consens sau la estimare de sintez a grupului de e(peri asupra acti!itilor !iitoare. d. 'naliza tendinelor. &ste o metod care estimeaz necesitile !iitoare de personal, calitati!e i structurale ale acestora nregistrate n cadrul organizaiei. &(actitatea acestei metode depinde n mare msur de corectitudinea nregistrrilor, de capacitatea e!aluatorilor de a re lecta ct mai corespunztor realitatea.

e. 3e/nicile studiului muncii. 'ceast metod poate i olosit atunci cnd este posi"il s se e ectueze msurarea muncii pentru a determina durata operaiilor sau cantitatea de munc necesar. . Metoda de regresie. *ta"ilete anumite relaii ntre e ecti!ele de angajai (su" aspect cantitati! i calitati!) i unii indicatori economici ai irmei (!olumul !nzrilor, !olumul de producie, !aloarea adugat etc.). pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele !iitoare, innd seama de indicatorii plani icai de irm. !. %re!iziunea o ertei de RU estimeaz numrul posi"il de oameni pentru a i disponi"ili n interiorul sa n e(teriorul organizaiei, lund n consideraie pierderile, micrile interne i promo!rile precum i a"senteismul sau sc/im"rile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. ,up estimarea cantitati! i calitati! a necesitilor !iitoare de RU se poate trece la determinarea RU e(istente i anticipate ale organizaiei. Un indicator de "az al analizei personalului e(istent l reprezint rotaia personalului# p"#p$#m%1&& Jp- numrul de salariai care au plecat din irm. Jm- numrul mediu al lucrtorilor. Indicatorul Rp re lect personalul de angajai ce tre"uie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine e ecti!ul mediu de salariai ai unitii. %re!iziunea o ertei de RU tre"uie s nceap cu analiza RU e(istente care poate i realizat su" di erite aspecte# numr, structur, !rst, ni!el de cali icare etc. %entru a analiza situaia e(istent a RU su" aspectul competenelor pro esionale ale angajailor, se ntocmete pentru iecare su"di!iziune o i a competenelor pro esionale#
*arcina de munc numele

S1

S2

S3

S4

B C D E 8

E 9 9 9 9

C E C 9 B

D 9 E 9 C

D D 9 C D

9- 'ngajatul nu deine ni!elul pro esional pentru e ectuarea sarcinii de munc. B- 'ngajatul nu cunoate sarcina de munc dar are ni!elul pro esional de "az pentru a i pregtit n !ederea realizrii sarcinii de munc. C- 'ngajatul cunoate n general sarcina de munc. D- 'ngajatul cunoate "ine sarcina de munc. E- 'ngajatul cunoate oarte "ine sarcina de munc. 'naliza calitati! a competenelor pro esionale ale angajailor permite luarea de msuri pentru per ecionarea pregtirii pro esionale. 'l doilea pas n pre!iziunea o ertei de RU const n analiza pierderilor poteniale de personal. 'naliza pierderilor de personal tre"uie realizat pentru a pre!iziona pierderile

!iitoare de personal, precum i pentru a identi ica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia. %lani icarea RU tre"uie s rezol!e asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i o erta de RU. %rin raportarea cererii pre!zute la o erta de RU se poate determina surplusul sau de icitul pre!zut de RU. ,up determinarea necesitilor nete de RU se ela"oreaz planuri speciale pri!ind RU. %re!iziunea personalului tre"uie s asigure o corelaie corespunztoare ntre necesarul de personal sta"ilit de irm pentru o anumit perioad de timp i e ecti!ele de angajai e(istente. Meninerea unui e(cedent de personal reprezint o surs de costuri suplimentare pentru plata salariilor. Insu iciena de angajai conduce la pierderi de producie i implicit de pro it. %entru a se e!ita e(cedentul i de icitul de personal politica de ocupare a resurselor umane tre"uie s se caracterizeze prin le(i"ilitate i elasticitate. 6omparnd disponi"ilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumit perioad de timp la ntreprindere pot s apar urmtoarele situaii# e(cedente ec/ili"re i de icite de angajai att din punct de !edere cantitati! ct i din punct de !edere calitati!. 6om"inarea di eritor cazuri ale comparaiilor cantitati!e i calitati!e pri!ind RU permite nregistrarea urmtoarelor situaii.

Ji!elul cali icrii e(istente. N O -

> , ' -

I ) 6 N Ji!elul e ecti!ului disponi"il

&
0 O

6om"inarea di eritor cazuri ale comparaiilor cantitati!e i calitati!e pri!ind RU permite nregistrarea urmtoarelor situaii# .n cazul & irma nregistreaz un optim calitati! i cantitati!, ntre necesarul de personal i e ecti!ul disponi"il pentru o anumit perioad. .n cazurile 6, ), I, irma nregistreaz e(cedent de personal, iar n cazurile ', ,, >, a!em de icit de personal. .n situaiile ', 0, 6, au loc dezec/ili"re din punct de !edere al cali icrii deoarece ni!elul e(istent este in erior a de cerinele acti!itii irmei. .n cazurile >, ? ,I, nregistrm e(cedent din punct de !edere al cali icrii personalului. Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu e ecti!ele e(istente. '- )ormare pro esional, ncadrri. 0- )ormare pro esional, ncadrri n locul persoanelor care pleac.

6- )ormarea pro esional. ,- .ncadrri, ormare pro esional pentru noile meserii. )- Reducerea e ecti!elor. >- .ncadrri n unele specializri i reducerea e ecti!elor la alte cali icri. ?- Reducerea e ecti!elor pentru anumite cali icri n condiiile meninerii personalului numeric (redistri"uirea unor lucrtori poli!aleni). I- Reducerea e ecti!elor, n special la cali icrile e(cedentare. %lanul pri!ind RU se olosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal. *urplusul de personal poate i soluionat prin di erite metode ns uneori este di icil de aplicat deoarece a ecteaz oamenii care tre"uie s ie disponi"ilizai din organizaie. Reducerea mrimii necesarului de personal poate i realizat prin# a. Jeocuparea unor posturi care de!in li"ere. .n cazul eli"errii unor posturi, prin des acerea contractului de munc, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt ocupate. 'ceasta cere ca !olumul de acti!itate s ie realizat cu un numr mai mic de angajai sau printr-o reaezare a personalului pe posturi i o redistri"uire a sarcinilor. ". %ensionarea anticipat. 6onst n a ncuraja personalul apropiat de !rsta pensionrii s solicite acest lucru. $ asemenea msur tre"uie s ie pre!zut de reglementri legale corespunztoare i s ie nsoite de asigurarea unor pli suplimentare ctre angajaii respecti!i pentru ca acetia s nu suporte n totalitate di erena dintre salariu i pensie. c. Pomajul. 'pare atunci cnd angajaii sunt eli"erai din organizaie r plat. %lata se ace din ondul de omaj. .n msura n care ntreprinderea i !a ameliora acti!itatea, aceasta !a putea rencadra persoanele disponi"ilizate. %olitica de trimitere n omaj tre"uie aplicat cu atenie i s poat rspunde la ntre"ri# 6ine sunt cei care urmeaz a i trimii n omajI 6ine !or i rec/emai cnd nu pot i rencadrai toi cei trimii n omajI %ro"leme pri!ind surplusul de personal pot s apar i n cazul uziunii unor irme sau a ac/iziiei unei irme de ctre altele.

3ema E. B. C. D. E. 8. :.

'( )TA 'A *I S'+'(,IA -' SO#A+)+)I

%rocesul de recrutare Q personalului. )actorii e(terni i interni de recrutare. *ursele de recrutare Q personalului. Metode de recrutare Q resurselor umane. Jatura seleciei RU. %rocesul de selecie a RU. I. Recrutarea personalului este procesul de asigurare Q unui numr su icient de mare de candidai cali icai din RQST s ie selectai cei RQST corespund cel mai "ine pentru ocuparea unciilor necesare organizaiei. Recrutarea se paote ace prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul mass mediei. %rocesul de recrutare se des oar n mai multe etape# %lani icarea resurselor umane *ta"ilirea !iziunii generale pri!ind resursele umane Managerii solicit uniti de personal nceperea recrutrii Unitatea de personal i managerii re!izuiesc unciile i cali icarea necesar *unt cercetate sursele interne de recrutare Utilizarea surselor e(terne de recrutare %rocesul de selecie Urmarirea i e!aluarea rezultatelor i corecia planului de resurse

Recrutarea poate a!ea un caracter permanent sau continuu i unul accidental. Recrutarea continu este caracteristic irmelor mari i are a!antajul de Q menine organizaiile n piaa recrutrii orei de munc prin prezena permanent Q unui reprezentant al organizaiei n cadrul instituiilor de n!mnt sau prin legtura cu agentii ale orei de munc. Recrutarea accidental (intensi!) poae lua orma unii companii de recrutare Q unui anumit numr de angajai ntr-o perioad scurt de timp. 'semenea situaiei pot i rezultatul lipsei unui sistem de plani icare i pre!iziune n domeniul resurse umane pentru Q identi ica cu anticipaie ne!ole i sc/im"rile n structura )orei de Munc Q organizaiei. Recrutarea personalului este un proces de comunicare n du"lu sens ntre di erite organizaii i persoane. $rganizaia dorete s transmit semnale pri!ind imaginea i acti!itatea pe RQST o des oar, politicile sale de personal, precum i aptul c este un loc "un unde se poate lucra..n acelai timp organizaia dorete s primeasc semnale de la solicitanii si RQST s-i o ere o imagine ct mai scalist pri!ind potenialul lor. 6andidaii doresc s transmit semnale RQST s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potri!ii sau cei mai competiti!i i c tre"uie s primeasc posturile o erite pentru angajare. 6andidaii RQST i o er capacitile, optitudinile i cali icrile, precum i dorina de Q lucra n organizaie ncearc s con!ing c este necesar s li se o ere in ormaii ct mai complete i mai e(acte pentru Q putea decide n legtur cu angajarea. 2. Recrutarea personalului este in luinat de mai muli actori# B. 6ondiiile i sc/im"rile de pe piaa muncii. Mani estrile i modi icrile n timp ale acesteia au o in luen deose"it asupra recrutrii. ,ac pe pia muncii se mani est o o ert de personal redus din punct de !edere calitati!, iar ni!elul omajului este oarte sczut, procesul de recrutare este oarte di erit. C. 6apacitatea sistemelor de pregtire i dez!oltare Q resurselor umane. D. 'tracia zonei sau Q localitii precum i acilitile locale (locuin, transport). E. 6adrul legislati!. 're n !edere reglementarea di eritor aspecte ale procesului de recrutare, pentru Q se e!ita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur. 8. *indicatele. %rin pre!ederile contractelor colecti!e de munc pot determina unele constrngeri ale acti!itii de recrutare sau pot in luena procesul respecti!. :. Imaginea sau reputaia organizaiei. ;. %re erinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de acti!itate, pentru anumite organizaii sau pentru un anumit regim de munc i odi/n. 'cestea pot i in luenate de ali actori# e(perien pro esional, in luenele amiliei, prietenilor, etc. <. 6ultura organizaional. ,atorita !alorilor promo!ate in lueneaz poziti! dorina de recrutare i angajare Q candidailor. =. %oliticile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane. B9.6riteriile politice, etnice sau de alt natur RQST pot constitui condiii ale recrutrii personalului.

BB.*ituaia economico- inanciar Q organizaiei. BC.'li actori# - necesitatea de Q identi ica i de Q atrage o parte din potenialii candidai n mod con idenial i r pu"licitate. - e(istena unor posturi deose"it de comple(e pentru RQST potenialii candidai sunt greu de gsit, de identi icat i de atras. ,eciziile manageriale pri!ind recrutarea personalului tre"uie s ai" n !edere urmtoarele aspecte# B. Identi icarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru Q se o"ine necesarul cantitati! i calitati! de angajai. C. .n ce msur posturile !acante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din e(teriorul organizaiei sau prin com"inarea acestor posi"iliti. D. Msura n RQST organizaia pre er s atrag candidai cu cali icrisatis ctoare RQST sunt n cutarea unui loc de munc i RQST sunt interesai de ocuparea posturilor !acante. E. & orturile de recrutare Q personalului s duc la e ectele ateptate inclusi! la m"untirea imaginii de ansam"lu Q organizaiei n aa el nct c/iar candidaii respini s-i dez!olte atitudini poziti!e a de organizaie. 8. Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici c/eltuieli posi"ile. 3. *ursele de recrutare Q personalului pot i interne sau e(terne organizaiei. 'm"ele mo"aliti prezint a!antaje i deza!antaje. Recrutarea intern. *ursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, prietenii i rudele ale acestora, personalul n ormare i solicitanii anteriri. %ro"lemele posi"ile RQST pot aprea n cazul recrutrii interne# Micrile de personal nu sunt posi"ile # B) .n cazul n RQST organizaia se dez!olt rapidi angajaii e(isteni ar putea s nu ac a cerinelor5 C) .n cazul n RQST nu s-Q realizat o pregtire corespunztoare Q propriilor angajai pentru ca acetia s-i poat asuma noi responsa"iliti. D) ,ac se constat o anumit stagnare, o ampli icare Q rutinei i conser!atismului, recrutarea intern ar putea s nu ie dorit. E) .n cazul organizaiilor dispersate geogra ic, o pro"lem speci ic o constituie gradul n RQST sunt dorite trans erurile dintr-un loc n altul. 8) &(ist cazuri n RQST un e ierar/ic acilizeaz promo!area unui su"alter mediocru din dorina de Q pleca din compartimentul su. '!antajele recrutrii interne# B. %osi"ilitatea cunoaterii mult mai "une Q punctelor U orteH i Usla"eH ale candidailor. C. 'tragerea candidailor este mult mai uoar. D. *elecia potri!it criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai e icient. E. %ro"a"ilitatea de Q lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit !olumului mare de in ormaii pri!ind angajaii organizaiei.

8. 3inpul necesar pentru orientarea i ndrumarea pe posturi Q noilor angajai este mult mai mic. :. Moti!area personalului crete, iar am"iana moral se m"untete deoarece oportunitile de promo!are sunt stimulati!e. ;. %osi"ilitatea m"untirii rezultatelor inanciare i realizarea o"iecti!elor propuse. <. Recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare. =. 6rete sentimentul de apartenen, de loialitate a de organizaie. ,eza!antajele recrutrii interne# B) Ju a!orizeaz promo!area Uideilor noiH n organizaie. C) %olitica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit c angajaii luai n consideraie dispun de calitile necesare pentru Q i promo!ai. D) )a!orizeaz mani estarea principiului lui %eter RQST const n aptul c angajaii sunt promo!ai pn ce ajung un ni!el la RQST nu mai sunt capa"ili s acioneze adec!at. E) %oate pro!oca di erite con licte ntre angajai determinate de modul di erit de percepere Q aptelor. 8) *cderea per ormanelor i demoralizarea angajailor RQST nu au ost promo!ai. Recrutarea e!tern. ,ac posturile !acante nu pot i ocupate din interior se apeleaz la sursele din a ara organizaiei, colegii i uni!ersiti, coli pro esionale, agenii specializate, o iciile orei de munc, piaa muncii, alte ntreprinderi, etc. 6nd se olosesc anunuri pentru recrutarea de candidai tre"uie ca acestea s continu rspunsuri la ntre"rile# - 6e !rem s realizmI - 6ine sunt persoanele i ce condiii li se cer pentru RQST !rem s le angajmI - 6e mesaj !a transmite anunulI - 6um !a i prezentat mesajulI - .n RQST mediu tre"uie di uzat mesajulI '!antajele recrutrii e(terne# B. permite atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali5 C. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi5 D. permite m"ogirea potenialului uman intern al organizaiei5 E. permite diminuarea c/eltuielilor cu pregtirea personalului5 8. ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei, etc. ,eza!antajele recrutrii e(terne# Q) identi icarea, atragerea i e!aluarea candidailor se realizeaz mult mai di icil5 ") riscul de Q ajunge candidai RQST nu se pot menine la potenialul nalt demonsrat n timpul angajrii5 c) costul recrutrii personalului este mult mai ridicat5 d) timpul necesar pentru orientare i integrare pe poziii este mai mare5 e) n situaiile n RQST au loc rec!ent angajri din a ara organizaiei, potenialii candidai interni pot pro!oca unele pro"leme sau unele aspecte de nemulumire i de descurajare. 4. Metode de recrutare Q resurselor umane. &(ist mai multe metode de recrutare Q personalului#

Q) 'u licitatea este metoda cea mai rec!ent olosit. %entru Q i e icient pu"licitatea tre"uie s ai" un continut clar. 'nunul tre"uie s ie "ine conceput, s o ere in ormaii su iciente, s ie ormulat ct mai e(act i politicos, i s ie di uzat pe o arie ntins pentru Q a!ea garania c Q ajuns la persoanele de RQST sunt ne!oie. 6aracteristicile acestei metode# - 'trage solicitanii RQST apreciaz c pot e rectua acti!itile speci icate. - $ er puine amnunte despre post. - Rezultatele sunt in luenate de mijloacele de comunicare. - 'tingerea scopului depinde de e(istena unui numr mare de cititori, asculttori r ser!iciu sau RQST au ser!iciu dar doresc sc/im"area unciei ocupate. ") Reeaua de cuno&tine. Metoda const n Q apela la colegi, asociaii, cunoscui RQST pot o eri in ormaii despre persoanele interisate s ocupe posturile !acante. 'ceast metod are deza!antajul c aprecierile pot i su"iecti!e sau pot inter!eni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. 6aracteristicile acestei metode# - *e adreseaz numai persoanelor cunoscute. - *e adreseaz unor persoane RQST nu sunt interesate de ocuparea postului respecti!. - 'ria de cuprindere Q potenialilor candidai este limitat. - 3impul pentru recrutare este mare. c) $utarea persoanelor. &ste o metod comple( de recrutare Q angajailor pentru posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad nalt de specializare. .ntreprinztorii RQST a l c un "un candidat ntr-un domeniu este disponi"il, i ac o erte de angajare a!antajoase i depun toate e orturile pentru ai angaja ct mai repede. d* )olosirea consilierilor pentru recrutare. e* Activiti de mar+etin,. !. *elecia este procesul prin care se alege, pe "aza unor criterii sta"ilite, preala"il cel mai potri!it candidat pentru a ocupa un anumit post. *elecia se poate e ectua pe dou ci# empiric cFnd se "azeaz numai pe diplome, recomandri i impresii i tiini ic pe "az de criterii i metode comple(e. Responsa"iliti pri!ind selecia RU re!in atFt departamentului de RU cFt i managerilor. ,epartamentul de RU B. 'sigur primirea iniial a candidailor. C. 6onduce inter!iul iniial de alegere. D. 'dministreaz testele iniiale. E. $"ine in ormaii de "az i re erine. 8. %ropune candidaii pentru selecia inal. :. 'sigur e(aminarea medical pentru angajare. ;. &!alueaz rezultatul i e iciena procesului de selecie. Managerii B. *ta"ilete cerinele, cali icarea i e(periena pentru ocuparea unciei.

C. %articip la procesul de selecie. D. Realizeaz inter!iul inal de selecie. E. *ta"ilete in ormaiile ce tre"uie s ie urmrite pri!ind concordana persoanelor selectate cu uncia. 8. 'nalizeaz e ectele i e iciena recrutrii i seleciei personalului. *elecia poate i pri!it i ca o component a relaiei organizaiei cu pu"licul. .n cazul n care sunt olosite practici de selecie discriminatorii, teste ne adec!ate, iar cei care iau inter!iul au un comportament ne adec!at, se creeaz o imagine ne a!ora"il atFt despre cei ce angajeaz cFt i despre organizaie. .. &tapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n uncie de mrimea i pro ilul organizaiei, natura unciilor ce tre"uie ocupate, numrul persoanelor care !or i supuse seleciei. %rocesul de selecie poate a!ea o durat mai mare sau mai mic, iar azele acestui proces pot i di erite n ce pri!ete coninutul i succesiunea lor.
*olicitantul !ine n organizaie Recepia

*olicitantul completeaz ormularul de cerere

Inter!iul iniial de alegere

Ju corespunde

3estarea

Inter!iul apro undat de selecie

Ju corespunde Ju corespunde

In!estigaii de ond &(aminarea medical $ erirea unciei

Ju corespunde Ju corespunde

..a. 6urriculum +itae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. 6urriculum +itae este considerat ca iind unul dintre cele mai comode procedee de e!aluare, deoarece este "azat pe in ormaii "iogra ice. Introducerea lui n procesul de selecie se justi ic numai n urmtoarele concluzii#

- .n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie oarte muli candidai iar condiiile de primire i inter!ieiere de care dispune irma nu sunt continui. *e re er la organizaiile mici i mijlocii. - )irma nu are ela"orate te/nici de culegere i e(ploatare a in ormaiilor "iogra ice. 6urriculum +itae tre"uie s conin date o"iecti!e i concrete pri!ind starea ci!il, studiile, cali icati!ul, e(periena n domeniul de acti!itate speci ic postului, posturile ocupate anterior, a"ilitile, cunotinele particulare# cunoaterea unor lim"i strine, utilizarea computatorului, permis de conducere. %entru ca in ormaia despre candidat s ie cFt mai complet, n 6urriculum +itae tre"uie menionate i /o""4-urile care e(prim interese pentru acti!iti din a ara pro esiei i alte pre erine pentru petrecerea timpului li"er. 6ele mai utilizate 6urriculum +itae sunt cele cronologice i cele uncionale. 6urriculum +itae cronologic este organizat pe etape ncepFnd cu perioada actual i continuFnd n ordine in!ers cronologic. 'cest tip de 6urriculum +itae nu tre"uie s ai" perioade ne acoperite. 'cestea tre"uie s ie e(plicate pentru a nu lsa posi"ilitatea s ie interpretate n de a!oarea candidatului. 6urriculum +itae uncional presupune accentul pe realizrile o"inute, r a ine seama de realizrile lor. 6andidatul prezint posturile o"inute dup pre erina sa, punFnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. ..b. *e recomand ca un 6urriculum +itae s ie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet in ormaiile coninute n acesta. &a tre"uie s ie mai scurt i mai concis. %oate s conin elemente speci ice care nu sunt incluse n 6urriculum +itae# salariul actual, moti!aia pentru noul ser!iciu etc. .n scrisoare de prezentare se poate meniona salariul actual, dar nu se speci ic salariul dorit pentru noul post. *crisoarea tre"uie s ie adresat unei persoane anumite# e ului departamentului de personal sau directorului general. ..c. Recepia candidatului are rolul de a produce o in ormare i o impresie a!ora"il reciproc. 'titudinea a de organizaie i c/iar a de produsele sau ser!iciile pe care le o er poate i in luenat de prima ntFlnire. .ntFlnirea iniial tre"uie cut cu tact i n msur de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc. 6ondiiile de angajare tre"uie prezentate clar i onest. ../. Inter!iul iniial de alegere este realizat naintea completrii ormularului de cerere a unui post a!Fnd scop de a !edea dac acesta are anse de a i ales pentru uncia disponi"il. .n cadrul inter!iului se pun ntre"ri asupra unor c/estiuni pe "aza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a putea realiza sarcinile unciei o erite. 6/estiunile a"ordate pri!esc interesul solicitantului pentru uncie# locul de munc dorit, plata ateptat, disponi"ilitatea pentru munc, cali icarea minim necesar etc. %e "aza rspunsurilor primite candidaii sunt e!oluai pentru a !edea dac sunt acceptai pentru a putea participa la procesul de selecie. 6ompletarea ormularului de cerere se ace de ctre candidaii acceptai dup inter!iul iniial. )ormularele de cerere pentru angajare, pot a!ea orme i coninut !ariat, de la o

organizaie la alta. .n general ormularele de cerere cuprind c/estiuni cum sunt# starea ci!il, numrul i !Frsta dependenilor, in ormaii asupra soului - soiei, date despre coli superioare a"sol!ite, cine poate i contactat n caz de urgen. 6oninutul ormularelor de cerere tre"uie s ie adoptate i n uncie de unele particulariti pe grupuri pro esionale# manageri, economiti , uncionari de "irou, super!izori et. ..e. 3estarea de selecie are o importan deose"it cu procesul de selecie mai ales dac testele sunt !alidate i interpretate n mod corect. 3estele de selecie tre"uie alese n uncie de speci icul iecrui post care ar putea pune n e!iden a"ilitile speci ice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i o"ligaiilor de munc. *e olosesc urmtoarele categorii de teste# 3este de cultur general i de specialitate. 3este de aptitudini i a"ilitate. 3este de inteligen. 3este de personalitate. 3este de e ort izic. 3este pri!ind interesul candidatului de a lucra n organizaie. 3este de iscusin n management. 3este de cunotine. 3este de onestitate. 6el mai rec!ent sunt olosite testele de a"ilitate. 3estarea pentru angajare se ace de ctre personalul specializat i n la"oratoare proprii al unor organizaii sau de ctre instituii specializate. 3estele de onestitate se olosesc de unele irme pentru a reduce pierderile prin urturi sau pentru a elimina persoanele ne oneste. 3estele de onestitate conin ntre"ri de elul# +ei spune e ului dumnea!oastr dac tii c un alt angajat ur din organizaieI &ste corect de a lua cu mprumut mijloace din companie pentru a le olosi acasI 3estarea se inalizeaz cu eliminarea candidailor care nu corespund cerinelor. ..f. Inter!iul de selecie este conceput s pro"eze domeniile de interes ale organizaiei n scopul de a sta"ili concordana ntre posi"ilitile i capacitile candidatului i ne!oile organizaiei. Inter!iul de selecie este proiectat n aa el ncFt s integreze in ormaiile din cererea de angajare i din testele de selecie. &(ist D tipuri de inter!iuri olosite n domeniul seleciei personalului# B. Inter!iuri structurale. )olosesc un set de ntre"ri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit uncie. *copul unor asemenea inter!iuri este de a se o"ine date similare de la toi candidaii pe "aza unor ntre"ri standard. C. Inter!iul non directi! olosete ntre"ri generale din care sunt dez!oltate alte ntre"ri. Inter!iul non directi! este olosit mai mult n consultaii psi/ologice. %ersoana care conduce inter!iul pune ntre"ri generale pentru a stimula

inter!ie!atul s discute cu el. 'poi el alege o idee din rspunsul candidatului pentru a ormula urmtoarea ntre"are. D. Inter!iul stresant. &ste un tip special de inter!iu, cu scopul de a produce an(ietate i o presiune asupra candidatului, pentru a !edea modul cum el reacioneaz. .ntr-un ast el de inter!iu persoana care conduce inter!iul ia o atitudine agresi!. 'semenea inter!iuri sunt utilizate n cazul posturilor n care se pot ntFlni situaii cu un nalt grad de stres. %ro"lemele de "az care tre"uie luate la inter!iul de selecie# '. %lani icarea inter!iului. 'cesta nu tre"uie s nu se e ectueze ntFmpltor. $ plani icare pre inter!iu este esenial pentru o "un conducere a acestuia. %lani icarea inter!iului de selecie tre"uie s nceap cu alegerea timpului i locului pentru inter!iu. %ersoana care conduce inter!iul tre"uie s re!ad ormularul de cerere a candidatului. 0. 6ontrolul inter!iului. 6ontrolul presupune a se cunoate pro"a"il in ormaiile ce tre"uie colectate, o"inerea lor n mod sistematic i oprirea cFnd datele necesare au ost o"inute. 6ontrolul inter!iului nu presupune ca cel care-l conduce s !or"easc mult, ci s orienteze con!or"irea spre o"inerea in ormaiilor necesare. 6. '"ordarea realist a unciei. %ersoana care conduce inter!iul tre"uie s o ere in ormaii corecte despre uncie pentru care se ace selecia. .ntre"rile care tre"uie e!itate n inter!iul de selecie# .ntre"ri care rar produc un rspuns ade!rat. .ntre"ri conductoare, acelea care rspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse. .ntre"ri ilegale ce in de starea ci!il, credin. .ntre"ri cu rspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce inter!iul are deja rspunsul n ormularul de cerere. .ntre"ri care nu sunt n legtur cu postul. &rorile care pot aprea n inter!iurile de selecie# I. @udeci premature. %ersoanele care conduc inter!iul i ormeaz de al nceput o prere despre candidat n uncie de cum este m"rcat, cum salut ei. II. 'ccentele ne a!ora"ile. ,in cercetri se apreciaz c in ormaia ne a!ora"il are o greutate de dou ori mai mare decFt o in ormaie a!ora"il, ceea ce poate "ara accesul candidatului la postul solicitat. III. & ectul de /alo. 'pare atunci cFnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a su"iectului a de cum este n realitate i acoper alte aspecte. I+. %rejudeci. *e apreciaz c cei care realizeaz inter!iul tind s a!orizeze sau s selecteze persoanele pe care le percep ca iindu-le asemntoare dup !Frst, e(perienei etc. +. Vgomotul cultural. 6andidatul dorete s o"in postul, iar dac !a di!ulga unele apte inaccepta"ile despre sine ar putea i respins. ..0. In!estigaii de ond pot a!ea loc nainte sau dup inter!iul de selecie. ,ei necesit timp i c/eltuieli ele sunt necesare deoarece se constat ca n multe cazuri candidaii omit unele aspecte ale cali icrii i alte date de "az. %entru a pre!eni asemenea situaii se ace

!eri icarea asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat. *ursele de la care de la care se pot o"ine re erine despre candidat sunt coala sau uni!ersitatea a"sol!it5 locurile de munc anterioare etc. ,ac organizaia i permite poate trimite un reprezentant pentru a culege sau a !eri ica in ormaiile despre candidat. Je !eri icarea re erinelor poate costa mult organizaia. 'cetia posi"ilitatea pot comite acte de !iolen sau raud n cadrul sau n a ara irmei. ,up in!estigaiile de ond unii candidai care nu corespund cerinelor pot i respini. ..1. &(aminarea medical are ca scop o"inerea de in ormaii despre starea de sntate a solicitanilor. *tandardele medicale pentru iecare uncie tre"uie s ie realiste, justi icate i adec!ate cerinelor i condiiilor postului. &(amenul medical poate include i testarea pentru droguri etc. ..i. $ erirea unciei. %oate s apar trei situaii# Jumrul celor selectai s ie mai mic sau egal cu numrul de posturi !acante. Jumrul celor selectai este mai mare decFt posturile disponi"ile. %ersoanele care ndeplinesc toate cerinele dar care nu pot i ncordai din lips de posturi dar care nu pot i ncordai din lips de posturi constituie o rezer! pentru ncadrarea n !iitor, pe msura operaiei unor posturi disponi"ile. 1a nc/eierea procesului de recrutare i selecie este necesar a se ace o e!aluare a e orturilor cute i a identi ica e ectele i e iciena timpului i a "anilor c/eltuii. %entru aceasta se analizeaz unii indicatori# Jumrul candidailor. $"iecti!ul unui program "un de selecie i recrutare este de a asigura un numr cFt mai mare de candidai. 6alitatea candidailor. *e caracterizeaz prin sta"ilirea unei concordane adec!ate ntre ni!elul de cali icare a candidatului i cerinele postului. 6ostul pe un candidat. 'cesta !ariaz n uncie de poziia posturilor. Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr de candidai# s " #r. an0a2ai $ #r. solicitani % 1&& 3impul consumat pentru angajare este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. Msuri pe termen lung al e e icienei recrutrii i seleciei pot i undamentale pe "aza unor in ormaii despre per ormanele postului, a"senteism, costul pregtirii, circulaia i luctuaia personalului etc.

Tema !. -re03tirea profesional3 a personalului

B. 6oninutul pregtirii pro esionale. C. '"ordarea sistemic a pregtirii pro esionale. D. Metodele de pregtire. E. Managementul carierei

B.
B. %regtirea pro esional este un proces de n!are prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor lor de munc. %regtirea e icient este o in!estiie n resursele umane ale organizaiei cu e ecte pe termen lung. %regtirea pro esional poate contri"ui la creterea producti!itii muncii, la m"untirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satis acie n munc i reducerea luctuaiei. 6omponentele procesului de pregtire pro esional sunt# ormarea i per ecionarea pro esional. %rin ormare se urmrete dez!oltarea unor capaciti noi, n timp ce per ecionarea are n !edere m"untirea capacitii e(istente. Joiunea de ormare pro esional include# cali icarea pro esional, per ecionarea, specializarea, ormarea prin e(perien i in ormare pro esional. Responsa"ilitile pregtirii pro esionale 6ompartimentul R.U. B.- 'sigur materialele pri!ind creterea cali icrii. C.- 6oordoneaz e orturile de pregtire. D.- 'sigur pregtirea n a ara unciei. E.- 6oordoneaz planurile de carier i e orturile de dez!oltare a R.U. Managerii B.- 'sigur in ormaii te/nice. C.- *upra!eg/eaz determinarea ne!oilor de pregtire. D.- 6onduce pregtirea n cadrul organizaiei. E.- %articip la e orturile pentru sc/im"ri organizaionale.

$"iecti!ul unei organizaii este realizarea unui pro it ma(im. Modernizarea proceselor de a"ricaii nu asigur pro itul dorit dac nu se are n !edere pregtirea pro esional a angajailor. &(ist mai multe orme de stimulare a pregtirii pro esionale#

B- Moti!area. %entru a stimula pregtirea pro esional a angajailor, irmele pot aplica di!erse orme de moti!are. Moti!area poate i intrinsec i e(trinsec. Moti!aia intrinsec rezult din interesul persoanei pentru m"ogirea cunotinelor. Moti!aia e(trinsec este rezultatul unor recompense i penalizri e(terioare ( mrirea sau reducerea salariului ). 6u ct moti!aia angajatului este mai puternic cu atFt apare un grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Moti!aia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntre"ri# B. 6Ft de mult este important pentru mine acest loc de muncI C. 6Ft de important este s acumulez aceste cunotineI D. ,ac le n!, mi !or ajutaI C.- Recompensa. Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate i e(terioar sau interioar. D.- ,iminuarea capacitii de munc, l poate pune pe angajat n situaii de a nu-i mai putea ndeplini sarcinile i o"ligaiile de munc. &l !a i ne!oit s apeleze la colegi i la e ul ierar/iei. ,ac nu primete rspuns la neclaritile sale pro esionale !a i ne!oit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare E.- *rategiile de practic au drept scop consolidarea i dez!oltarea cunotinelor i a"ilitilor do"Fndite anterior. %ractica se poate realiza n mai multe moduri# poate i practic acti! i pasi!, e ecti! n mod ragmentat sau comasat. C. *uccesul oricrei pregtiri pro esionale poate i msurat prin !olumul i ni!elul de cunotine i deprinderi nsuit care se aplic la ndeplinirea unciei. Un program sistematic "un proiectat poate contri"ui la poate contri"ui la "una pregtire a personalului. *istemul de pregtire pro esional cuprinde D aze# ( ig. B) B.- *ta"ilirea ne!oilor de pregtire. C.- Implementarea sistemului. D.- &!aluarea rezultatelor. .n aza B se determin ne!oile de pregtire a personalului. &ste o az de diagnostic i de sta"ilire a o"iecti!elor pregtirii. Managerii pot identi ica ne!oile de pregtire prin D tipuri de analiz# - organizaional, - a sarcinilor. - indi!idual. 'naliza organizaional consider organizaia ca un sistem iar n plani icarea strategic a resurselor umane este necesar s se identi ice cunotinele, a"ilitile care !or i necesare angajailor n !iitor ca urmare a sc/im"rilor organizaionale. 'nalizele organizaionale consider organizaia ca un sistem iar n plani icarea strategic a R.U. este necesar s se identi ice cunotinele, a"ilitile care !or i necesare angajailor n !iitor ca urmare a sc/im"rilor organizaionale. 'nalizele organizaionale pot i olosite pe "aza unor indicatori ai per ormanelor organizaiei. %e aceast "az se pot identi ica sl"iciunile n domeniul pregtirii personalului i anume# - circulaia i luctuaia personalului.

- a"senteism. - per ormanele sla"e etc. *ursele de in ormare pentru sta"ilirea ne!oilor de pregtire pro esional la ni!elul organizaional pot i# nemulumirile angajailor, accidentele de munc, reclamaii de la clieni etc. *ta"ilirea ne!oilor ,eterminarea ne!oilor de pregtire Identi icarea o"iecti!elor primare Implementarea &la"orarea criteriilor %regtirea actual *elecia metodelor de pregtire $rganizarea pregtirii 6onducerea pregtirii *upra!eg/erea pregtirii &!aluarea 6omasarea rezultatelor pregtirii cu criteriile

&tapele sistemului de pregtire pro esional

'naliza sarcinilor. %e "aza analizei sarcinilor de munc se sta"ilesc cerinele unciilor e(istente n organizaii. ,escrierea i speci icaia unciei o er in ormaiile necesare despre per ormanele ateptate i cali icarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca necesar. Identi icarea ne!oilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i e(igenelor unciei cu ndemFnarea, a"ilitile i cunotinele angajailor. 'naliza indi!idual caracterizeaz modul n care iecare angajat i ndeplinete sarcinile unciei pe care o ocup. )olosirea datelor o"inute din e!aluarea per ormanelor indi!iduale pentru a determina ne!oia de pregtire este o a"ordare comun. $ alt modalitate de a sta"ili ne!oile de pregtire indi!idual este discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i managerii pentru a identi ica ceea ce ei consider necesar. 6a surs de in ormaii pot i# c/estionarele, testele de ndemFnare, studii de atitudine etc. D. &(ist mai multe metode de pregtire pro esional# %regtirea n cadrul unciei. 'cest tip de pregtire se realizeaz de ctre angajaii cu e(perien, super!izori i manageri. 'cetea tre"uie s ie capa"ili s-i n!ee cFt mai "ine pe angajaii care particip la pregtire. $ pro"lem a acestui tip de pregtire este caracterul su ntFmpltor. ,e asemenea, este posi"il instructorii s nu ai" e(periena necesar, timp sau s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. %regtirea prin simulare 6onst n olosirea unui model, a unui UduplicatH al acti!itii reale de munc. .n aceste condiii cursantul se poate pregti, poate n!a n condiii similare, apropiate de cele reale, dar r presiune determinat de ndeplinirea sarcinilor concrete de munc. .n cazul olosirii acestei metode tre"uie s se in seama ca stimularea s ie realist, iar ec/ipamentele utilizate s ie similare celor e(istente n acti!itatea practic. *e olosete la pregtirea o erilor, piloilor, mecanicilor de locomoti!, operatori la maini i instalaii comple(e etc. %regtirea prin cooperare *e poate realiza prin C modaliti# B- %regtirea intern - &ste o orm de pregtire n cadrul unciei i const din com"inarea ndeplinirii sarcinilor postului cu instruirea n clase, coli de meserii etc. C- Ucenicia - &ste o orm de pregtire, pe "aza unui program, a unor persoane n curs de ormare. %ersoana este repartizat pe lFng un angajat sau specialist cu e(perien. Rotaia pe posturi

%resupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din compartimente di erite. 'ceast rotaie permite sta"ilirea i identi icarea postului n care per ormanele sale ar putea i ma(ime. %regtirea n clase i con erine 6uprinde cursuri i prezentri de lecii, seminare, con erine care pot i olosite atFt n legtur cu postul cFt i pentru dez!oltarea pregtirii pro esionale. Instruirea programat &ste o metod de auton!are care pre!ede n!area pas cu pas i con irmarea ei imediat. Materia care tre"uie n!at tre"uie di!izat n module. 6ursantul rspunde dup iecare modul. ,up nsuirea cunotinelor necesare la iecare modul, cursantul trece la urmtorul. .nlocuirea temporar a e ului ierar/iei Un manager poate i nlocuit de un su"altern al su pe o anumit perioad de timp. =.- ,elegarea sarcinilor B9.- %articiparea n grupuri eterogene de munc BB.- Instruirea la calculator BC.- Mijloace audio!izuale D. &!aluarea pregtirii pro esionale const n compararea rezultatelor dup pregtire cu o"iecti!ele i standardele sta"ilite. ,eoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace inanciare i materiale este necesar a se ace e!aluarea rezultatelor e orturilor de pregtire a personalului. 'ceasta se poate realiza prin raportarea costurilor asociate pregtirii i "ene iciile o"inute, cost-"ene iciu. &ste necesar a se compara rezultatele nainte i dup pregtire. Jatura costurilor i rezultatele pregtirii pro esionale#

(osturi B.- *alariul instructorului. C.- Materiale pentru pregtire. D.- 6/eltuieli de ntreinere pentru instructori i cursani. E.- &c/ipament. 8.- 3ransport. :.- *alariul cursanilor. ;.- %ierderi de producie. <.- 3impul pentru pregtire.

ezultate B.- 6reterea produciei. C.- Reducerea costurilor. D.- Reducerea luctuaiilor. E.- *upra!eg/ere mai mic din partea super!izorilor. 8.- Joile a"iliti permite ndeplinirea mai multor uncii. :.- *c/im"ri de atitudine a de sarcini.

&(ist mai multe modaliti de a proiecta i e!alua programele de pregtire pro esional#

B) %ost msurarea. &ste un mod de a e!alua e iciena msurrii pro esionale, prin msura n care cursanii i ndeplinesc unciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. C) %re i post msurarea. %resupune de a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire. D) %re i post msurarea cu grup de control. .n a ar de msurarea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtirea pro esional, se msoar i compar cu per ormanele, precum i cu cele ale unui grup d control care nu a urmat nici o orm de pregtire pro esional 'utorul AirWpatricW pune n e!iden E ni!ele spre care tre"uie s se concentreze e orturile de e!aluare a pregtirii, i anume# reacia, n!area, comportamentul i rezultatele. B. eacia - presupune a !edea cFt de mult le place i agreeaz cursanii pregtirea. &!aluarea ni!elului reaciei cursanilor se poate realiza prin inter!iuri sau c/estionare. C. 4nv3area - reprezint e(tinderea n!rii de ctre cursant a aptelor, principiilor i a"ordrilor care au ost incluse n pregtire. Ji!elul de n!are se msoar prin cFt de "ine cursanii au nsuit aptele, ideile, conceptele prezentate n timpul pregtirii. D. (omportamentul - e(prim cFt de mult acesta este sc/im"at ca urmare a programului urmat. &!aluarea ni!elului comportamental const n a determina e ectele pregtirii re lectate n per ormanele o"inute. E. ezultatele - snt e!aluate prin msurarea e ectelor pregtirii asupra ndeplinirii o"iecti!elor organizaiei. .n acest scop se poate compara rezultatele pri!ind producti!itatea, circulaia i luctuaiile personalului, calitatea produciei, nainta i dup pregtire.

E. %rin noiunea de carier se nelege micarea ascedent sau de a!ansare a unei

persoane ntr-un domeniu de acti!itate dorie cu scopul de a o"ine mai muli "ani, mai mult responsa"ilitate sau de a do"Fndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Managementul carierii plani ic i modeleaz progresul n cadrul unei organizaii n concordan cu e!alurile ne!oilor organizatorice, precum i cu per ormanele, potenialul i pre erinile indi!iduale ale meme"rilor acesteia. %rincipalele o"iecti!e ale managementului carierei sunt# B. %romo!area unei politici de dez!oltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura acti!itii des urate precum i cu ne!oile i posi"ilitile indi!iduale i organizaionale. C. Integrarea ne!oilor i aspiraiilor indi!iduale cu ne!oile i o"iecti!ele organizaionale. D. Identi icarea i meninerea celor mai "uni angajai. E. &la"orarea unor planuri de carier.

8. .ndrumarea i susinerea angajailor competiti!i pentru atingerea o"iecti!elor personale n concordan cu potenialul, ne!oile i aspiraiile acestora. :. *prijinirea angajailor n identi icarea cali icati!elor i calitilor necesare atFt pentru posturile curente cFt i pentru cele !iitoare. ;. 'sigurarea pregtirii i dez!oltrii necesare angajailor pentru a le permite s ac a oricrui ni!el de responsa"ilitate.

Modelul managementului carierii

%lani icarea carierei organizaionale. B. Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen lung i pe termen scurt. C. ,ez!oltarea unui plan al carierei indi!iduale.

%lani icarea carierei indi!iduale B. &!aluarea a"ilitilor i interesilor personale. C. .nregistrarea datelor pri!ind oportunitile organizaionale. D. *ta"ilirea scopurilor carierei. E. ,ez!oltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.

Integrarea ne!oilor organizaionale i a planurilor carierii indi!iduale - 6onsilierea carierei - %roiectarea cilor carierei indi!iduale - 6rearea unei strategii a dez!oltrii acesteia

,ez!oltarea carierei
B.

Implementarea planurilor carierei.

C. %u"licarea posturilor !acante. D. &!aluarea per ormanelor angajatului. E. &!aluarea progresului carierei.

%lani icarea carierei reprezint procesul prin care angajaii indi!iduali identi ic i traduc n !ia paii pentru atingerea scopurilor dorite. %lani icarea carierei poate i !oluntar sau impus. %lani icarea !oluntar este practicat de angajaii care doresc o promo!are sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acela ni!el de salarizare. %lani icarea impus este iniiat de un angajat pentrua e!ita unele situaii mai dorite ca situaia de omer. Modelele de plani icare a carierii sunt# a. Modelul Uans i norocH. 6onst n aptul c indi!idul pentru a ajunge n postul dorit se "azeaz doar pe ans. %entru a utiliza acest model, indi!idul n cauz tre"uie s nu piard nici un prilej pentru a i n locul potri!it i la momentul potri!it. ". Modelul Uorganizaia tie cel mai "ineH. 'ngajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul n uncie de ne!oile organizaiei. Modelul poate i acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de !edere. %entru un adult e ectele sunt negati!e din cauza percepiei aptului c organizaia a"uzeaz de angajat. ,ac angajatul ateapt c organizaia s-l idienti ice i s-l numeasc el tre"uie s cunoasc orientarea strategic a acestia i s se deplaseze n aceast direcie. c. Modelul auto-orientat. 'ngajaii i sta"iles singuri cursul de a dez!oltare carierii proprii, utilizFnd asistena utilizat de organizaie. 'ngajaii sunt principalii responsa"ili pentruimplimentarea, controlul i e!aluarea carierii lor. &(ist mai multe stedii de carier indi!idual# B stadiu# &(plorare. .n acest stadiu indi!idul e(ploreaz di!erse alternati!e pri!ind ocupaia, o !arietete larg de posturi sau acti!iti. 'cest stadiu al carierei dureaz pFn n jurul !Frstei de C8 ani. %e durata acestui stadiu, indi!izii ncearc s se adapteze posturilor, ncearc s do"Fndeasc noi cunotine. C stadiu# *ta"ilirea. Reprezint cea mai important perioad a !ieii acti!e i poate i ncadrat ntre C8-E8 ani. .n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei organizaii, a angajatului ntr-un post i integrarea n organizaia respecti!. 'ngajaii do"Fndesc e(periene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur promo!area. D stadiu# Mijlocul carierei. 6uprinde !Frsta E9-88 ani i poate a!ea creteri i a!ansri !iitoare sau meninerea situaiei. &ste stadiul carierei n care oamenii ac o e!aluare a succeselor sau a realizrilor o"inute. .n acest stadiu oamenii contientizeaz importana muncii i carierei lor. 6ei care nregistreaz succese primesc recompense i responsa"iliti corespunztoare. %e durata acestui stadiu muli oameni sesi"ilizeaz impactul crizei carierei lor se mani est printr-o diminuare a per ormanilor.

E stadiu# &li"erarea. ,up ceun mijloc de carier cu o dez!oltare mai nult sau mai puin rapid, muli oameni pre er o cretere mai lent sau c/iar o stagnare. .n aceast perioad atenia unei persoane se ndreapt spre sntatea personal. Indi erent de momentul n care are loc pensionarea ce poate constitui un oc major pentru unii oameni. %ensionarea este un mod de eli"erare a personalului la s Fritul carierei. %entru a diminua unele in luene negati!e pentru indi!id i pentru organizaie se ace Upensionarea azatH care const n reducerea sptmFnii de luceru. 3ema :. '+A,II+' 5' 6)#(7 B. C. D. E. *indicatele i acti!itatea managerial. Jegocierile colecti!e de munc. 6ontractul colecti! de munc. 6on lictul colecti! de munc.

I.

*indicatele sunt organizaii apolitice, constituite n scopul aprrii intereselor pro esionale, economice, sociale i culturale ale mem"rilor lor i Q drepturilor acestora pre!zute n legislaia muncii i n contractele colecti!e de munc. *indicatele reprezint, n raport cu organizaia, att o orm intern ct i una e(tern. )ora intern rezult din organizaiile sindicale din interiorul organizaiei, ora e(tern este dat de aplicarea la structurile sindicale de ni!el superior ( uniuni pro esionale, de ramur). $rganizaiile sindicale au de ndeplinit dou o"iecti!e prioritare# B. 'sigurarea cu locuri de munc pentru toi angajaii. 'u n !edere asigurarea unor ctiguri corespunztoare angajailor pentru sates acerea cerinelor lor. .n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s o"in salarii ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii a!ora"ile de munc, etc. C. 're rolul de Q urmri ca managementul s ie UonestH i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Un ec/ili"ru ntre reprezentanii sindicatelor patron este insta"il. 'cest ec/ili"ru se poate nclina uor ntr-o parte sau alta. %rin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare parte de timp i e ort pentru soluionarea unor dezacorduri. %otri!it reglementrilor legale, sindicatele au dreptul s-i constituie structuri organizatorice proprii n cadrul unitilor economice. *e pot constitui unul sau mai multe sindicate, n uncie de !oina angajailor. *tructura proprie de organizare i conducere se apro" de iecare sindicat prin statutul de constituire. *indicatele se pot constitui i pe ramuri de acti!itate, dup pro esii sau dup criteriul teritorial. %entru corelarea i coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de acti!itate sau pro esie se pot asocia n !ederea constituirii unei ederaii sindicale pro esionale. 1a rndul su, dou sau mai multe ederaii pro esionale din ramuri di erite se pot asocia n !ederea constituirii unei con ederaii sindicale. $ pro"lem important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentanii lor. Relaiile sindicat-management

au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n !ederea realizrii scopului pentru RQST au ost create. *indicatul apr drepturile mem"rilor si RQST decurg din legislaia muncii i din contractele colecti!e de munc. .n e(ercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice prin olosirea unor mijloace speci ice de aciune, pre!zute de lege# negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i gre!a. .n cazul negocierilor, participanii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, iar pe de alt parte, reprezentanii sindicatelor sau angajaii nesindicalizai. %etiia este o cere scris adresat unei autoriti n !ederea soluionrii unor pro"leme sau n scopul resta"ilirii legalitii. %etiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, a"ilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc. %rotestul este mani estarea mpotri!irii sau dezacordului cu o anumit /otrre sau msura luat de patroni sau manageri, n legtur cu des urarea raporturilor de munc, considerate de sindicate sau de angajai ca iind nelegale sau inoportune. %rotestul se poate e(prima n scris, !er"al sau prin alte modaliti. Mitingul K ca orm de aciune sindical K este o ntrunire sau mani estaie pu"lic pentru discutarea unor pro"leme de interes general al mam"rilor de sindicat. ,emonstraia K mani estare de mas cu caracter politico-social, la RQST, n a ar de mem"rii de sindicat, pot participa i alte categorii ale populaiei, a!nd ca o"iecti!e de Q pune n e!iden i Q discuta pro"leme sindicale i sociale de interes mai general. >re!a K ca orm principal de aciune sindical K const n ncetarea organizat sau spontan Q lucrului ntr-o organizaie economic sau instituie social-cultural, cu scopul de Q constrnge pe patroni sau gu!ernul s satis ac re!endicrile economice ale mem"rilor de sindicat. ,i erite orme de aciune sindical tre"uie s ie olosite progresi!, respectnd pre!ederile legale. .n e(ercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i sindicatele tre"uie s se situieze pe poziii egale i cu limitele permise de lege. Jici unuia dintre parteneri nu le este permis s-i depeasc atri"uiile sau s ncalce normele legale. *indicatele tre"uie s primeasc in ormaii necesare de la conducerea unitii economice cu pri!ire la negocierea contractului colecti! de munc, constituirea i olosirea ondurilor destinate m"untirii condiiilor de munc, proteciei muncii, asigurrii i proteciei sociale.

II.

%rin negociere colecti! de munc se nelege un dialog ntre partenerii socialeconomici cu interese opuse n RQST se con runt argumente pri!itoare la raporturile lor de munc. %rin partenerii sociali-economici n negocierile colecti!e de munc, se neleg, pe de o parte, salariaii reprezentani de sindicate, iar pe de alt parte, patronatul. *tatul nu inter!ine n negocieri dect sporadic i cu scopuri limitate. Inter!enia sa se rezum la msuri de protecie social i anume# B. sta"ilirea salariului minim "rut pe economie5 C. inde(area salariilor5 D. durata minim Q concediului de odi/n pltit5 E. durata ma(im Q timpului de lucru.

Jegocierile colecti!e de munc se pot des ura la ni!el naional, la ni!el de ramur i la ni!elul agenilor economici. 1a ni!elul ramurilor se pot sta"ili sisteme unitare de salarizare, de sporuri la salarii, de protecie npotri!a unor actori noci!i etc. 1a ni!elul agenilor economici se ntr n detalii, negociindu-se toate condiiile de munc, drepturile i o"ligaiile salariailor i patronilor. Jegocierile la ni!elul unitii constituie undamentul sistemului de contracte colecti!e de munc. Jegocierile pot a!ea caracter normati!, cnd se sta"ilesc salariile i condiiile de munc, sau caracter instituional, cnd se creaz noi instituii de protecie social K crearea unui ond special de protecie social n cazuri de accidente de munc. Jegocierile colecti!e constituie mijlocul principal de determinare Q condiiilor de munc. *indicatelor le re!ine sarcina s ie acti!e n negocieri. 1or le re!ine sarcina s de ineasc o"iecti!ele negocierilor, s ela"oreze studii pentru re!endicarea cerinelor. .n strategia negocierilor, iecare partener social-economic tre"uie s precizeze n preala"il punctele de !edere asupra pro"lemelor RQST !or orma o"iectul negocierii, mpreun cu cei pe RQST i reprezint.

III.

6ontractul colecti! de munc este con!enia dintre patroni i salariai, prin RQST se sta"ilete n limite pre!zute de lege clauze pri!ind condiiile de munc, salarizarea i alte drepturi i o"ligaii ce decurg din raporturile de munc. 6ontractul colecti! de munc se nc/eie pe urmtoarele principii# - egalitatea n drepturi Q prilor la naintarea cerinelor i Q propunerilor5 - reprezentarea pe "az de paritate Q prilor5 - participarea salariailor la ela"orarea contractului colecti! de munc5 - delimitarea drepturilor i Q o"ligaiilor prilor . 6ontractele colecti!e de munc se pot nc/eia la ni!elul unitilor economice, ramurilor de acti!itate, precum i la ni!elul repu"lican. 1a nc/eierea contractului colecti! de munc salariaii sunt reprezentai de ctre sindicate. 1a ni!elul unitii, contractul colecti! de munc este nc/eiatntre patron i salariai reprezentai de sindicate. 1a ni!elul repu"lican, contractul colecti! de munc se nc/eie ntre ederaia sindicatelor i reprezentanii patronului numii de ctre >u!ern. 6ontractul colecti! de munc se nc/eie pe o perioad determinat RQST nu poate i mai mic de un an calendaristic. 1a e(pirarea termenului pentru RQST Q ost nc/eiat contractul colecti! de munc, prile pot /otr prelungirea lui n condiiile n RQST Q ost nc/eiat sau n condiii modi icate. 6ontractul colecti! de munc le ni!el repu"lican cuprinde clauze prin RQST se sta"ilesc drepturile i o"ligaiile reciproce ale prilor n promo!area unor relaii de munc ec/ita"ile, de natur s asigure salariailor protecie social, diminuarea sau eliminarea con lictelor colecti!e de munc ori declanarea gre!elor. 6ontractele colecti!e de munc nc/eiate la ni!elul ramurilor de acti!itate cuprinde clauze pri!ind organizarea, normarea i mrimea remunerrii muncii, condiiile de munc, durata timpului de munc, regimul de munc i odi/n, deser!irea social Q salariailor.

6oninutul contractului colecti! de munc la ni!elul unitii se determin de pri n limitele competentei lor i cuprinde clauze pri!ind# - organizarea muncii i sporirea e icienei producti!itii muncii5 - normarea, ormele i sistemele de retri"uire Q muncii, alte eluri de !enituri ale salariailor5 - mrimea salariilor tari are (de uncie) n raport cu pro esia, cali icarea salariailor, comple(itatea lucrrilor ndeplinite de ctre ei i condiiile de munc5 - durata timpului de munc nepericuloas, ocrctirea sntii, asigurarea medical Q salariailor i Q amiliilor lor5 - pregtirea i per ecionarea cadrelor, ncadrarea n munc Q salariailor disponi"ili. .n contractele colecti!e de munc pot i incluse i alte clauze n special pri!ind# - construcia i ntreinerea o"iecti!elor de menire social-cultural i Q ondului de locuine i repartizarea spaiului locati!5 - organizarea tratamentului "alnear i Q odi/nei salariailor i Q mem"rilor amiliilor lorP - acordarea de nlesniri suplimentare amiliilor cu muli copii i amiliilor n RQST lipsete unul din prini, precum i amiliilor RQST educ copii in!alizi5 - m"untirea condiiilor de trai ale !eteranilor, in!alizilor i pensionarilor RQST lucreaz sau au lucrat la unitatea dat5 - realizarea aciunilor de X , de culturalizare i sporti!e5 - stimularea salariailor instituiilor medicale, precolare, de culturalizare, de n!mnt i sporti!e, ntreprimderilor alimentaiei pu"lice i ai altor ntreprinderi RQST deser!esc salariaii dar nu se a l n componenaunitii respecti!e5 - alte cerine n domeniul muncii i al relaiilor social-economice. 6ontractul colecti! de munc se nc/eie n orma scris, se semneaz de ctre participanii la negocieri i se depune, n termen de 8 zile, spre nregistrare i pstrare n organul teritorial de munc i protecie social. 6ontractele colecti!e de munc nc/eiate la ni!elul grupurilor de uniti sau al ramurilor de acti!itate se depun, se nregistreaz i se pstreaz la Ministerul Muncii i %roteciei *ociale. 6ontractul colecti! de munc poate nceta, dac prile /otrsc acest lucru. 6ontractul colecti! de munc nceteaz# Q) la data dizol!rii sau constatrii alimentului unitii5 ") la mplinirea termenului pentru RQST Q ost nc/eiat, dac prile nu con!in prelungirea aplicrii acestuia.

I8.

6on lictul colecti! de munc poate s apar pe parcursul raporturilor de munc dintre unitate i salariaii acesteia n legtur cu interesele pro esionale cu caracter economic i social al salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate. 'st el de con licte pot s apar i n su"di!iziuni ale unitii sau ntre conducerea unitii i salariaii RQST e(ercit aceai meserie sau pro esie n unitatea respecti!. .n con lictele colecti!e de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate. *e consider con lict colecti! de munc numai dac cel puin jumtate plus unu din numrul mem"rilor de sindicat sau din numrul personalului unde nu e(ist sindicat, sprijin pre!ederile ormulate a de conducerea ntreprinderii.

6on lictele colecti!e de munc pot a!ea ca o"iect o !arietate de pro"leme i anume# salarizarea, condiiile de munc sau alte drepturi ce decurg din legislaia muncii. *oluionarea con lictelor colecti!e de munc se poate realiza prin urmtoarele ci# B. 6onciliere direct. ,ac ntr-o unitate e(ist premisele declanrii unui con lict colecti! de munc, sindicatele sau muncitorii nesindicalizai au o"ligaie s sesizeze n scris conducerea unitii asupra situaiei create. *esizarea !a cuprinde re!endicrile salariailor i moti!area lor, precum i propuneri de soluionare. 6onducerea unitii este o"ligat s rspund tot n scris celor ce i-Q adresat sesizarea, n termen de E< ore, preciznd punctul de !edere pentru iecare dintre re!endicrile ormulate. ,ac nu s-Q rspuns la toate re!endicrile ormulate, con lictul colecti! de munc se consider declanat. C. 6onciliere organizat de Ministerul Muncii i %roteciei *ociale ,ac n urma concilierii directe con lictul de munc Q ost totui declanat, reprezintanii sindicatelor sesizeaz Ministerul Muncii i %roteciei *ociale n !ederea continurii concilierii. 6ontinuarea concilierii !a a!ea loc n cadrul comisiilor de conciliere. 6omisia de conciliere se ormeaz n termen de D zile din iniiati!a uneia dintre pri, a!nd un numr egal de reprezentani ai conducerii unitii i salariailor. 6omisia !a e(amina litigiul n termen de 8 zile. ?otrrea comisiei de conciliere se adopt prin nelegerea prilor n "aza negocierilor purtate. ,ac prile nu au ajuns la conciliere, preedintele comisiei ntocmete recomandri moti!ate pri!ind soluionarea con lictului pe RQST le e(pediaz prilor. D. *oluionarea con lictelor de munc prin ar"itraj. .n situaia n RQST gre!a s-Q derulat pe o durat de B8 zile r ca prile implicate s i ajuns la o nelegere i dac continuarea gre!ei ar i de natur s a ecteze interesele economiei naionale, Ministerul Muncii i %roteciei *ociale poate solicita soluionarea con lictului colecti! de munc de ctre o comisie de ar"itraj. 6omisia de ar"itraj este alctuit din D ar"itri. 1ista persoanelor RQST pot i desemnate ca ar"itri se sta"ilete o dat pe an de Ministerul Muncii dintre specialitii n domeniul economic, te/nic i juridic cu consultarea sindicatelor i uniunii antreprenorilor. .n raport de o"iectul con lictului colecti! de munc ar"itrii se desemneaz dup cum urmeaz# - un ar"itru sta"ilit de conducerea unitii5 - un ar"itru sta"ilit de sindicat5 - un ar"itru sta"ilit de Ministerul Muncii. 6omisia de ar"itraj are o"ligaia s con!oace prile n termen de D zile i s e(amineze mpreun con lictul colecti! de munc. 6omisia de ar"itraj se pronun printro /otrre de initi! n termen de CE ore de la nc/eierea dez"aterilor. %rin /otrrea comisiei de ar"itraj con lictul colecti! de munc nceteaz.

3ema ;. '8A+)A 'A -' 9O 6A#,'+O . B. C. D. E. 8. :. ,e inirea e!alurii per ormanelor. $"iecti!ele e!alurii per ormanelor. 6oninutul procesului de e!aluare Q per ormanelor. *urse de erori n procesul de e!aluare Q per ormanelor. Metode de e!aluare Q per ormanelor. *emni icaia interaciunii e!aluator-e!aluat.

1. &!aluarea per ormanelor este procesul prin RQST este e!aluat contri"uia unui
angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. &!aluarea resurselor umane presupune mai multe acti!iti# Q) &!aluarea potenialului i Q capacitii de e!oluie sau de dez!oltare Q unei persoane. &ste realizat pe "aza unor caracteristici personale ale persoanei, precum i pe "aza unor date i in ormaii despre ceea ce este persoana respecti! i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce ace n cadrul postului deinut. ") &!aluarea comportamentului. 're n !edere e!aluarea acelor mani estri de comportament RQST se ncadreaz n caracteristicile de per orman. 'ceasta e!aluare e!ideniaz ce ac angajaii n e(ercitarea atri"uiilor comparati! cu ceea ce ar tre"ui s ac. c) &!aluarea per ormanelor. 're n !edere e!aluarea rezultatelor o"inute, e(primate di ereniat pe posturi n uncie de speci icul acestora. &(ist doua tipuri de e!aluare Q per ormanelor. &!aluare ne ormal este ntreprins de iecare dat cnd se consider necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat o er ocazii prin RQST poate i e!aluat per ormanasalariatului. &!aluarea ne ormal se utilizeaz ndeose"i atunci cnd timpul disponi"il este limitat. &!aluarea sistematic are un caracter ormal i presupune un contact o ical ntre manager i salariat. &!aluarea sistematic Q per ormanelor se e ectuiaz la anumite inter!ale de timp. )actorii RQST in lueneaz e!aluarea per ormanelor# B. Istoria i cultura organizaiei. C. Mrimea irmei i domeniul de acti!itate. D. $rientrile strategice. E. %racticile olosite la angajare, salarizarea i promo!area personalului.

2. $"iecti!ele e!alurii per ormanelor.

%rincipalele o"iecti!e ale e!alurii per ormanelor sunt# B. ,es urarea corespunztoare Q unor acti!iti din domeniul resurselor umane, cum ar i# angajri, promo!ri, trans erri, retrogradri, concedieri etc. ,atele i in ormaiile pri!ind e!aluarea per ormanelor permit ela"orarea unor decizii raionale n legtur cu acti!itile respecti!e C. Recompensarea ec/ita"il Q personalului. .n unele irme e!aluarea per ormanelor este larg rspndit n determunarea di eritelor elemente ale sistemelor de salarizare sau Q di eritelor tipuri de recompensare. 'sigur angajailor in ormaiile necesare pentru propria lor dez!oltare, dndu-le ncredere n propriile ore. D. 'ngalaii simt ne!oia unui eed"acW ct mai corect al per ormanei, ne!oia unor in ormaii RQST s le indice precizia aciunilor anterioare n !ederea m"untirii per ormanelor. )eed"acWul per ormanei aciliteaz un nou comportament indi!idual i organizaional. Majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce ne!oi i posi"iliti de m"untire Q per ormanei au etc. E. Identi icarea ne!oilor indi!iduale de pregtire i dez!oltare Q personalului, precum i e!aluarea rezultatelor programelor de pregtire i dez!oltare Q acestuia. Un sistem adec!at de e!aluare Q per ormanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate urniza in ormaii pri!ind punctele sla"e sau potenialul angajailor RQST urmeaz s "eni icieze de per ecionarea pregtirii pro esionale. 8. ,iscutarea planurilor pe termen lung ale angajailor precum i Q o"iecti!elor carierei acestora. %e "aza per ormanelor realizate, superiorul ierar/ic are ocazia s o ere su"ordonatului unele sugestii pri!ind modalitile de m"untire Q per ormanelor n !ederea realizrii o"iecti!elor carierei sale.Integrarea plani icrii resurselor umane n cadrul celorlalte acti!iti de personal. :. 6on irmarea-!alidarea programelor de selecie. %rogramele de e!aluare Q per ormanelor o er numeroase date despre calitatea sistemelor de selecie permind identi icarea angajailor cu rezultate necorespunztoare. ;. *porirea moti!aiei angajailor. &(istena unui program de e!aluare Q per ormanelor are un e ect moti!aional, generator al unui comportament poziti! RQST ncurajeaz iniiati!a, dez!olt simul responsa"ilitii, stimuleaz e ortul pentru per ormane. <. .m"untirea relaiei manager-su"ordonai. =. .m"untirea comunicrii i intensi icarea cola"orrii ntre manageri i su"ordonai. B9. &!aluarea per ormanelor constituie o "az Q interaciunii prilor menionate RQST ajung s se cunoasc din ce n ce mai "ine. BB'plicarea oportunitilor egale n procesul de e!aluare Q per ormanelor.

3. %rocesul de e!aluare Q per ormanelor reprezint un ansam"lu de proceduri

standartizate i pre!ede o"inerea in ormaiilor pri!ind comportamentul pro esional al personalului irmei. ( ig.:.B)

&!aluarea per ormanelor poate a!ea un rol "ene ic att pentru organizaie ct i pentru indi!izi numai dac este e ectuat n mod corect. 6orectitudinea e!alurii depinde n mare msur de calitatea metodelor olosite ceea ce presupune# B. 6apacitatea de Q re lecta ade!rul (!alidatea X C. )idelitatea e!alurii (capacitatea de Q urniza rezultate identice la aplicare repetat). D. &c/i!alena rezultatelor (e!aluatorii independeni ajung la acelai rezultat).

%R$6&*U1 &+'1UYRII %&R)$RM'JL&1$R %R$)&*I$J'1& %romo!are %roducti!itate Moti!are *alarii 6oncediere

%regtirea e!alurii

,e inirea o"iecti!elor e!alurii

Realizarea per ormanelor 'legerea criteriilor de e!aluare &!aluarea per ormanelor resurselor umane

&!aluarea potenialului .n uncie de comple(itatea postului i de criteriile de e!aluare

'legerea metodelor i periodicitii

'sigurarea climatului

%regtire e!aluatorilor i Q celor e!aluai

&!aluarea rezultatelor 6ontrolul 'naliza e ectelor rezultatelor e!alurii

6ulegerea in ormaiilor In ormaii pri!ind 6omunicarea e!aluarea rezultatelor

)apte pri!ind punctele tari i punctele sla"e Recomandri 'naliza de per in ormaiilor ecionare

4.

.n procesul de e!aluare Q per ormanelor pot aprea o multitudine de erori RQST pot in luena rezultatul i anume# Q) *tandardele !aria"ile de la un salariat la altul. .n procesul e!alurii per ormanelor menagerul !a tre"ui s e!ite olosirea unor standarde di erite pentru persoanele cu posturi similare, deoarece acest lucru poate pro!oca o reacie negati!. 'ngajaii de!in nemulumii cnd ei consider c superiorul lor olosete standarde di erite de apreciere Q per ormanelor de la o persoan la alta. ") & ectul de /alou. 'pare atunci cnd un manager apreciaz un angajat la ni!elul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, RQST de multe ori nu este n legtur cu uncia sau munca angajatului. *pre e(emplu, un muncitor RQST nu are a"sene poate i cotat n toate domeniile inclusi! i Q celei pri!ind cantitatea i calitatea produselor. %entru e!itarea unor asemenea pro"leme l constituie nsi contientizarea acestora i Q di icultilor pe RQST le presupun, precum i pregtirea corespunztoare Q managerilor precum ca acetea s ie capa"ili s e(amineze cu pro esionalism criteriile de e!aluare Q per ormanelor. c) %ro"lema rezultatelor recente. %ro"lema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect per ormanele !ec/i. *alariaii simind acest lucru de!in mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii cali icati!elor. Unii salariai ncearc s pro ite de acest actor de moment pentru Q intra n atenia e ului n perioada dinaintea e!alurii. d) &rori de indulgen i de se!eritate. .n cazul erorilor de indulgen marea majoritate Q angajailor sunt e!aluai ca iind oarte "uni, deci la un ni!el de per orman mai ridicat dect contri"uia acestora. .n cazul erorilor de si!eritate angajaii sunt e!aluati su" ni!elul per ormanelor lor. 'ceste erori poziti!e sau negati!e sunt determinate de aptul c iecare e!aluator are propriul sistem de !alori i dispune de un anumit set de criterii RQST acioneaz ca un standard a de RQST se ac e!alurile necesare. e) *u"iecti!ismul e!aluatorului. 'cest tip de erori se datoreaz sistemului de !alori i prejudecilor celui RQST e!aluiaz. +rsta, etnia, religia, !ec/imea pot i cauze ale unor e!aluri de ormate. &liminarea su"iecti!ismului este greu de realizat mai ales dac managerul nu-i d seama c este su"iecti! sau nu recunoate c acest lucru i a ecteaz aprecierea.

&roarea de contrast. *e datoreaz tendinei e!aluatorului de Q-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan sau RQST rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor, cu standardele de per orman sta"ilite nainte de e!aluarea propriu-zis. 6auzele RQST duc la suprae!aluarea per ormanelor# - tendina managerilor de Q e!ita prezentarea unor aspecte negati!e RQST ar putea a ecta ne a!ora"il imaginea organizaiei5 - dorina managerilor de Q ctiga "un!oina su"ordonailor prin generozitate5 - incapacitatea e!aluatorilor de Q realiza e!aluri di ereniate din punct de !edere al per ormanelor5 - rica de represalii5 - lipsa de interes a de per ormanele su"ordonailor. 6auzele RQST duc la su"e!aluarea per ormanelor# - preocuparea managerilor de Q menine angajaii ct mai aproape de realitate i de Q-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor5 - dorina managerilor de Q prea mai autoritari n aa su"ordonailor5 - teama managerilor c angajaii RQST o"in cali icaiile e(celente le-or putea a ecta autoritatea proprie5 - percepia greit Q noiunii de e(igen5 - spiritul critic e(cesi!.

!.

&(ist mai multe metode de e!aluare Q per ormanelor# I. Metode simple de e!aluare. 6onstau n aptul c unui manager i se cere s sta"ileasc rezultatele ntreprinderii n ormular, prin marcarea unui ni!el al per ormanelor iecrui angajat. Q) *cala gra ic de e!aluare. &ste metoda cel mai des utilizat. .n cazul olosirii acestei metode sarcina principal Q e!aluatorului este de Q estima gradul n RQST un indi!id posed sau nu o anumit calitate pro esional. %rincipiul de "az al acestei metode const n e!aluarea angajailor separat, n raport cu iecare caracteristic pro esional sau actor de per orman# cantitatea muncii, calitatea muncii, iniiati!a, ni!elul de cunotine, comportamentul n munc etc. ") 1ista de control. &ste o metod simpl de e!aluare. Managerul primete o list de ntre"ri la RQST tre"uie s nscrie RQST sunt caracteristicile i per ormanele angajatului. 1ista poate i ela"orat n aa el nct cali icati!elor s le corespund anumite !alori. +alorile nu sunt cunoscute de cel RQST e ectuiaz e!eluarea. 'ceste liste cuprind in ormaie de genul# termin lucrul la timp, este cooperant, accept critica, este de acord s lucreze ore suplimentare etc. c) 'legerea orat. &ste o !ariant mai comple( Q listei de control. &!aluatorul este solicitat s rspund la dou ntre"ri# una n RQST angajatul este Ucel mai "unH i una n RQST angajatul este Ucel mai puin "unH. .ntre"rile sunt cu aspect negati! i poziti!. II. Metode comparati!e de e!aluare Q per ormanelor. Q) Metoda ordonrii. .n cazul acestei metode, e!aluatorul ordoneaz angajaii de la cel mai "un la cel mai puin "un. $ prim di icultate Q metodei este aptul c mrimea

di erenei ntre di erii indi!izi nu este "ine di enit. *pre e(emplu, poate i o di eren mic ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre cei de pe cei de pe poziiile E i 8. $ asemenea di icultate poate i depit printr-o e(tensie, cu sensul acordrii unor puncte RQST s indice mrimea di erenilor de per orman ntre angajaii plasai pe di erite poziii. &ste posi"il ca persoana plasat pe ultimul loc n cadrul unui grup ar putea s ie plasat pe primele locuri n alt grup. $rdonarea poate i a ectat de e!entuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale e!aluatorului. ") Metoda comparaiilor perec/e. %otri!it acestei metode e!aluatorul compar pe iecare angajat cu altul, iar apoi pe cei apreciai mai "uni ntre ei pn se ajunge la o anumit ierar/izare. Metoda necesit un numr mare de comparaii perec/e# JcpOn(n-B)-C n K numrul su"ordonailor RQST tre"uie e!aluai. )olosirea acestei metode permite o"inerea mai multor in ormaii despre iecare angajat. ,i icultatea acestei metode este numrul mare al comparaiilor RQST tre"uie e ectuate.

B6 C6 D, E' 80

' ' 6

0 6 , 6 &

6 ,

, & &

&

&

c) Metoda distri"uiei orate. %rin olosirea acestei metode e!aluatorul ordoneaz angajaii de-Q lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la de erite ni!ele ale per ormanelor# e(celent, "un, mediu, su" mediu, nesatis ctor.

Jumr de angajai B9Z C9Z E9Z

e(celent "un

C9Z

B9Z

mediu su" mediu satis ctor

%onderea a de total Un neajuns al acestei metode este c un manager poate grei plasnd un indi!id n grupul cel mai sla" sau n cel superior pe "aze su"iecti!e. $ de icitate apare cind

e!aluatorul tre"uie s e(plice angajatului de ce este plasat ntr-un grup in erior, a de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. III. Metode scrise# Q) Metoda incidentelor critice. %resupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai a!ora"ile i cele mai ne a!ora"ile RQST apar n ce pri!ete per ormanele iecrui angajat. 6nd se ntmpl un incident critic managerul i noteaz acest lucru. $ list Q incidentelor critice este inut de-Q lungul perioadei de e!aluare pentru iecare angajat i se are n !edere la e!aluarea periodic. Metoda are unele neajunsuri# B. 6eea ce constituie un incident critic nu este de init i interpretat n acelai mod de ctre toi managerii. C. Jotarea zilnic sau sptmnal Q incidentelor critice Q iecrui angajat necesit un consum important de timp. ") Metoda eseului. 'ceast metod presupune ca managerul s scrie un scurt eseu RQST s descrie per ormanele iecrui angajat de-Q lungul perioadei de e!aluare. Metoda are unele neajunsuri# unii manageri comunic n scris mai "ine dect alii. ,eci, calitatea e!alurii depinde de a"ilitatea de Q scrie Q e!aluatorului. Metoda este consumatoare de timp. c) Re!izuirea domeniului. %otri!it acestei metode, un specialist din compartimentul de personal analizeaz per ormanele mpreun cu e ul direct Q celui e!aluat. 'cesta e!aluiaz iecare angajat, ca mai apoi s ie !eri icate de e ul compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal tre"uie s ai" su iciente cunotine despre iecare uncie pentru Q putea e ectua e!aluri o"iecti!e. '!antajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o "az unitar, unde este eliminat su"iecti!ismul managerilor. I8. Metode comple(e de e!aluare. Managementul prin o"iecti!e. 'ceast metod arat o"iecti!ele per ormanelor pe RQST o persoan sper s le o"in n cadrul unei perioade de timp. $"iecti!ele sta"ilite de iecare manager sunt deri!ate din o"iecti!ele generale ale organizaiei. pRocesul conducerii prin o"iecti!e cuprinde patru etape# I. Re!izuirea unciei. 6onst n aptul c angajatul i superiorul su re!d descrierea unciei i acti!itile principale ale acesteia. II. *ta"ilirea standardelor de per ormane. *unt ela"orate standarde speci ice ale per ormanelor. III. *ta"ilirea o"iecti!elor. *e e ectuiaz de ctre angajat mpreun cu superiorul. $"iecti!ele tre"uie s ieast el sta"ilite nct s ie realiste i posi"il de realizat. I+. 'naliza per ormanelor o"inute. 'ngajatul i superiorul su olosesc o"iecti!ele ca "az pentru continuarea discuiilor pri!ind per ormanele realizate de ctre angajat. Metoda respecti! nu poate i aplicat iecrui angajat. %rocesul conducerii prin o"iecti!e poate i aplicate mai mult asupra managerilor.

..

&(ist di erite categorii de e!aluatori RQST pot e ectua e!aluarea per ormanelor i RQST ocup poziii di erite n ierar/ia organizaional sau a de persoana RQST este e!alut#

B. &!aluarea angajailor de ctre superiori. 'ceast modalitate se "azeaz pe presupunerea c managerul este cel cali icat i indicat s e!aluiez realist, o"iecti! i corect per ormanele iecrui su"ordonat. &!alurile e ectuate de ctre e ii direci pentru muncitori, te/nicieni i uncionari sunt cuprinse ntr-un document intitulat K )ia de apriciere Q personalului. ,ocumentul respecti! include o serie de elemente# - rezultatele o"inute n postul ocupat5 - orientarea pro isional5 - perspecti!ele de dez!oltare pro isional. )iecare element se apreciaz pe o scar cu cinci mrimi. &!aluarea de manageri prezint unele deza!antaje# - muli manageri consider c nu au capacitatea sau pregtirea necesar pentru Q e!alua contri"uia su"ordonailor lor. - Unii manageri nu permit rolul de Q determina !iitorul carierii su"ordonailor lor. C. &!aluarea superiorilor de ctre su"ordonai. Utilizarea acestei modaliti are unele a!antaje# - permite m"untirea per ormanelor n munc i Q potenialului managerial5 - determin managerii s acorde atenia cu!enit relaiilor cu su"ordonaii5 - ace posi"il e!idenierea situaiilor con lictuale i identi icarea punctelor sla"e ale managerilor mai puin competeni. &!aluarea de ctre su"ordonaii direci prezint i unele deza!antaje# - reacia negati! pe RQST o au muli manageri atunci cnd sunt e!aluai de su"ordonai5 - rica de represalii din partea managerilor crora li s-Q cut o e!aluare ne a!ora"il i RQST pot s intuiasc cine i-Q e!aluat5 - su"ordonaii pot s nu ie su icient de critici sau o"iecti!i. 'plicarea n practic Q acestei modaliti tre"uie s ndeplineascanumite condiii# - asigurarea anonomatului rspunsurilor su"ordonailor5 - managerul e!aluat s ai" n su"ordine un numr su icient de angajai5 - concentrarea e!alurii asupra acelor aspecte ale per ormanei manageriale pe RQST su"ordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai "ine. D. &!aluarea de ctre salariai a lai pe posturi ec/i!alente. 'ceast modalitate const n aptul c e!aluarea per ormanelor este e ectuat de ctre colegi a lai pe posturi similare. Utilizarea acestei modaliti poate determina nenelegeri, poate deteriora relaiile de munc sau poate dez"ina armonia unui colecti!. E. 'utoe!aluarea. &ste un instrument de autodez!oltare RQST determin pe iecare angajat s-i identi ice punctele orte i sl"iciunile proprii i s-i sta"ileasc odiecti!e de sporire Q competenei n munca sa. 'utoe!aluarea produce un eed"acW i poate constitui o modalitate de sporire Q ncrederii iecrui angajat n a"ilitatea sa de Q ndeplini sarcina de munc. 8. &!aluarea e(tern. &!aluarea, n cazul dat, este e ectuat de e(peri e(terni. &(perii e(terni sunt solicitai n cazuri speciale cnd se urmrete e!aluarea unor persoane situate la ni!ele superioare ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n !ederea unei e!entuale promo!ri.

Tema :. 6ana0ementul recompenselor 1. (a/rul conceptual al mana0ementului recompens3rii personalului .n ultimiii ani, n literatura de specialitate tot mai rec!ent este ntlnit conceptul de mana0ementul recompenselor. %rin mana0ementul recompenselor se nelege procesul de ela"orare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc o"iecti!ele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin moti!area corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rFnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care tre"uie s ie adaptate per ormanelor organizaiilor i supuse unor m"untiri continue 3eoria i practica n domeniu demonstreaz c n ceea ce pri!ete recompensele angajailor, organizaiile olosesc o multitudine de termeni cum ar i# recompense, compensaii, retri"uii, remuneraie, salariu, lea , plat, stimulente, aciliti, a!antaje etc. .n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniu consider c managementul recompenselor este o concepie mult mai larg pri!ind recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au cut sau pot ace pentru organizaie. 6u alte cu!inte, recompensele personalului este un domeniu de acti!itate deose"it de important pentru organizaie prin intermediul cruia se in lueneaz atFt comportamentul angajailor cFt i e iciena organizaiei. %otri!it literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, pentru ca recompensa s acioneze ca un moti!ator e icace tre"uie ndeplinite urmtoarele condiii# - persoana respecti! tre"uie s-i doreasc recompensa, alt el aceasta nu de!ine actor moti!ator5 - angajatului tre"uie s-i ie clar c e ortul su suplimentar !a duce la m"untirea per ormanei, apt care nu tre"uie s ie mpiedicat de actori care nu-i poate controla5

- angajatul tre"uie s ie con!ins c per ormana sa m"untit i !a aduce, ca rezultat, recompensa dorit5 *istemul de recompense cuprinde nu numai recompensele inanciare (salariul i( i cel !aria"il sau unele a!antaje care mpreun alctuiesc remuneraia total). ci i recompensele non- inanciare, cum ar i# recunoaterea, responsa"ilitatea, realizarea, dez!oltarea etc. *trategiile managementului recompenselor de inesc inteniile organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s ie ela"orate pentru a se asigura i moti!a personalul necesar n !ederea ndeplinirii o"iecti!elor organizaionale. *trategiile de recompense tre"uie s ndeplineasc o multitudine de cerine deose"it de importante i anume# - s deri!e din o"iecti!ele i strategiile organizaiei5 - s sprijine !alorile organizaionale5 - s ie legate de per ormanele o"inute5 - s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate ni!elele5 - s o ere o scal competiti! necesar pentru asigurarea cu personal de o cali icare cFt mai nalt. 1a ni!el glo"al, strategiile de recompensare depind de politica general a gu!ernului n domeniul social i se re er, n special, la protecia social. $ pro"lem important al strategiilor de recompensare re!ine sta"ilirii unei ec/iti a acesteia. &c/itatea recompenselor permite asigurarea unui ec/ili"ru ntre recompensele acordate n cadrul unei irme, pentru aceiai munc e(ecutat n uniti di erite, ntre angajaii cu caliti di erite, ntre recompensele di eritelor categorii de angajai. .n acest conte(t e(ist mai multe categorii de ec/itate a recompenselor. Ec%itatea intern const n asigurarea unui ec/ili"ru ntre recompensele angajailor de pe posturi di erite din cadrul irmei. Ec%itatea e!tern const n asigurarea ec/ili"rului ntre salariile angajailor care e ectueaz aceiai munc n organizaii di erite. 'ceast ec/itate are un caracter relati! deoarece este in luenat de puterea economico- inanciar a organizaiei. Ec%itatea individual presupune di erenierea recompenselor ntre angajai pe "aza per ormanei indi!iduale. Ec%itatea or,anizaional const n asigurarea unei mpriri ec/ita"ile a pro itului n interiorul organizaiei. %ot aprea di erenieri de salarii ntre dou organizaii care aloc procente di erite din pro it pentru in!estiii. %ot e(ista di erenieri ca urmare a politicilor de pre, di erite de la o irm la alta. Ec%itatea ,lo al const n repartizarea corect a mijloacelor ntre di erite categorii de salariai. *e realizeaz prin undamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia.

.n ceea ce pri!ete politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte ec/ita"il din !aloarea adugat s re!in angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali, e(prim o anumit ilozo ie colecti!, egalitar sau indi!idual, asigurFnd i alte aspecte cum ar i# ni!elele de recompense, recompensarea per ormanei, le(i"ilitatea sistemului de salarizare etc.

2. (oninutul sistemului /e recompensare a personalului Sistemul /e recompense a angajailor reprezint totalitatea !eniturilor materiale i "neti, a nlesnirilor i a!antajelor prezente sau !iitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de acti!itatea des urat de acesta. .n ig.B.B este prezentat coninutul sistemului de recompense. &lementele componente ale sistemului de recompense, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a acti!itilor prestate sau a produselor o"inute. %ri!it prin prisma analizei !alorii, recompensa are dou dimensiuni# - utilitatea, reprezentFnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satis acie n munc, de dez!oltare personal i poziie n societate5 - costul, reprezentFnd recompensa e(trinsec, concretizat n recunoaterea o icial, material sau nematerial, a acti!itii i calitii angajatului.
*istemul de recompense
Recompense -lata timpului indirecte nelucrat B 6oncedii de odi/n C *r"tori legale D 6oncedii medicale E 'ni!ersri 8 *tagiul militar : %auza de mas ; 3impul de deplasare

-ro0ram e /e protecie
B 'sigurri medicale C 'sigurri de !ia D 'sigurri de accidente E 'sigurri pentru incapacitate de munc 8 %ensii : %rime de pensionare ; 'jutor de omaj < %rotecia

Servicii i alte recompense B )aciliti pentru timpului li"er C Main de ser!iciu D 6onsultaii inanciare E %lata colarizrii 8 6oncedii r plat : &c/ipament de protecie ; %lata transportului < Mese gratuite = *er!icii speci ice

Recompense Sistemul /e
directe stimulente
B %remiile

-lata am;nat3 B %lanuri de economii C 6umprarea de aciuni D ,istri"uirea !eniturilor n timpul anului E ,istri"uirea !enitului la s Fritul anului

*alariul petrecereade "az *alariul C 6omisioanele de merit

D 'daosuri i sporuri de salariu E *alariul di ereniat 8 6umprarea de aciuni : %articiparea la pro it

Mrimea recompensei este determinat de mai muli factori. -erformana. $rice patron este impus s ac o corelaie ntre ni!elul salariului i ni!elul de per ormane atins de angajat n timpul des urrii acti!itilor. 'precierea corect a per ormanei permite departajarea care e(ecut acelai gen de acti!itate. %entru a asigura o corelaie ntre per orman i recompens este necesar de respectat urmtoarele condiii# - -ncrederea an,a.ailor /n mana,eri. Managerul respectat de angajai poate judeca cFt mai corect corelaia dintre per orman i recompens i poate decide di erenierea acesteia. Managerul contestat pre er s nu-i creeze greuti uni ormizFnd recompensele5 - 0i ertatea performanei. 'ngajatul tre"uie s tie c dac realizeaz o per orman superioar !a i rspltit n mod corespunztor5 - E!istena unor mana,eri instruii. Managerul poate aprecia corect per ormanele i asigur realizarea acestora de ctre angajai5 - 'osi ilitatea real de a plti recompensa. 1ipsa resurselor inanciare necesare recompensrii poate duce la diminuarea per ormanelor angajailor. - Evidenierea clar a performanei. )iecare angajat tre"uie s tie ce nseamn per ormana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii acesteia5 - $unoa&terea de ctre an,a.ai a structurii recompensei . 6unoscFnd dimensiunea iecrui element al recompensei, angajatul !a i direct interesat s modi ice acea latur a acti!itii sale care !a determina atri"uirea unei recompense mai mari5 - )le!i ilitatea sistemului de pli. Un sistem de pli mai le(i"il poate cuprinde mai multe aspecte ale acti!itii, mai multe laturi ale per ormanei. 1a rFndul su, per ormana n munc poate i in luenat de satis acia n munc i de atitudinea general a indi!idului a de munc. %rincipalele orme de mani estare a satis aciei n munc sunt# atitudinea a de munc5 atitudinea a de irm5 atitudinea a de manageri5 condiiile generale de munc5 starea de sntate5 statutul social etc.

-iaa muncii. %e piaa muncii acioneaz legea cererii i a o ertei, ast el ncFt acti!itile care nu sunt agreate de cei care ar tre"ui s le ndeplineasc !or i pltite mai "ine pentru a putea i e(ecutate. *ta"ilirea recompenselor n cadrul soc8888888888888888r transnaionale este mult mai di icil i are un caracter mult mai comple(. 'ceasta se datoreaz, n primul rFnd, tradiiilor naionale statornicite pe parcursul dez!oltrii societii i a particularitilor speci ice sta"ilite n aceste ri. (aracterul capitalului or0anizaiei. 6aracterul pri!at sau pu"lic al organizaiei in lueneaz mrimea recompensei prin aptul c organizaiile cu capital pu"lic au anumite reglementri de care tre"uie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt o"ligate s le respecte. Un actor care ar putea in luena n !iitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii pe plan internaional. 3. ecompensele /irecte eco!pensele directe includ !eniturile pe care angajaii le primesc pentru acti!itatea depus i rezultatele o"inute, iind concretizate n salarii de "az, sporuri i stimulente. "alariul de baz reprezint principala recompens direct pentru salariai, e(primat n "ani, pe care irma o pltete n sc/im"ul muncii prestate. *alariul de "az tinde s re lecte nsi !aloarea muncii i nu ine seama de contri"uia indi!idual a iecrui angajat. Mrimea salariului de "az se determin n uncie de urmtoarele !aria"ile# - puterea economico - inanciar a irmei5 - restriciile legislati!e5 - politica salarial a irmei5 - piaa muncii etc. 1a rFndul su, salariul de "az este completat cu di erite sporuri acordate salariailor, r a ine seama de rezultatele o"inute i anume# - spor pentru munca prestat n zile de odi/n i sr"toare - spor pentru !ec/ime n munc5 - spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de munc - spor pentru munca prestat n condiii noci!e i periculoase etc.. Mai putem meniona, de asemenea, ec/ipamentul de protecie i de lucru acordat gratuit salariailor din partea irmei. "ti!ulentele reprezint un adaos la salariul de "az i sunt atri"uite angajailor n uncie de per ormanele o"inute. %reocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie cFt mai corect ntre e ortul depus i recompens, de a di erenia prin salariu pe angajaii cu per ormane nalte a de cei mai puin per ormani, pentru a determina o cretere a randamentului i a producti!itii este !ec/e. .nc la nceputul secolului 22

)redericW 3a4lor a ela"orat sistemul de plat di ereniat a muncitorilor n uncie de realizrile indi!iduale. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i producti!itate, a!Fnd rolul de a impulsiona creterea per ormanei. .ns, de apt, nu pentru toi angajaii sunt !ala"ile aceleai modaliti de stimulare a per ormanei. *pre e(emplu, pentru unii angajai "anii pot ser!i principalul actor moti!ator pentru realizarea unor per ormane deose"ite, n timp ce, pentru alii mai important poate i timpul li"er compensator sau alte orme de recunoatere a per ormanei. *istemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, deoarece sumele de "ani acordate angajailor pot i compara"ile cu salariile de "az. *pre e(emplu, irma 1incoln &lectric pltete premii de =;,:Z din salariile nominale. *timulentele angajailor pot i structurate pe trei ni!eluri# indi!iduale5 de grup i organizaionale. "ti!ulentele individuale realizeaz legtura direct ntre per ormanele iecrui angajat i recompensa o"inut. %entru ca stimulentele indi!iduale s-i ating scopul sunt necesare condiiile# - angajaii s doreasc s ie pltii mai "ine5 - e ortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare5 - costurile s poat i controlate de e ortul depus, pentru a nu e ectua suprac/eltuieli n cazul sporirii !olumului de producie5 - standardele de calitate s poat i msurate i meninute5 - ntFrzierile i ntreruperile n proces s poat i controlate. )ormele principale de stimulare indi!idual sunt# salariul pe "ucat (acordul direct)5 salariul unitar di ereniat ( acordul progresi!)5 comisionul5 premiul. *alariul pe "ucat este utilizat la acele locuri de munc unde e(ist o legtur direct ntre salariul e(ecutantului i cantitatea de produse realizate. %entru ca aceast orm de stimulare s ie reuit este necesar s e(iste o dependen direct ntre e ortul indi!idual i numrul de produse realizate, precum i o normare corect a muncii. *alariul unitar di ereniat. 'ngajaii stimulai n acord progresi! sunt pltii n mod di ereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile iind n cretere, pe msura sporirii producti!itii. 'ceast modalitate de plat este justi icat de aptul c prin creterea cantitii realizate scad c/eltuielile indirecte, ceea ce permite sporirea c/eltuielilor cu salariile directe. 6omisionul reprezint stimulentul indi!idual, calculat ca procent din !Fnzri. .n prim orm, comisionul direct reprezint salariul angajatului care constituie un anumit procent din !Fnzri. $ a doua orm este constituit din salariu plus comision. .n acest

caz, comisionul constituie un supliment la salariul de "az, care se atri"uie pentru ndeplinirea unui anumit minim de realizri. %remiul, ca stimulent indi!idual, se acord angajailor pentru acti!iti i rezultate deose"ite. ,e o"icei, se premiaz in!eniile i realizrile te/nice deose"ite, rezultatele !aloroase re lectate in pro ituri suplimentare sau n rezol!area ingenioas a unor pro"leme speci ice comportamentului respecti!. "ti!ulentele de #rup. '!Fnd n !edere aptul c stimulentele indi!iduale sunt cele mai utilizate orme de recompensare, deoarece sta"ilesc legtura direct ntre indi!id i irm, nu ntotdeauna indi!idul i poate mani esta capacitatea pentru realizarea unei per ormane a!Fnd ne!oia unei cooperri. ,ac stimularea indi!idual produce in!idie, stimularea de grup promo!eaz cooperarea i e ortul comun pentru realizarea unor per ormane cFt mai nalte. %entru ca stimularea de grup s ie cFt mai e icient sunt necesare urmtoarele condiii# - grupurile s nu ie prea mari, pentru ca indi!idul s simt uor e ectul pe care l are munca lui asupra rezultatului grupului5 - s e(iste o real interdependen ntre indi!izii din grup, care "ti!ulentele la nivelul or#aniza$iei includ toi angajaii, iind acordate n uncie de rezultatele inanciare o"inute de organizaie. %rincipalele modaliti de recompensare a ntregului personal sunt# 1 distri uirea veniturilor /n timpul anului. 6unoscFnd care sunt !eniturile pe care irma tre"uie s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp ( lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri deose"ite ale acestora, salariaii pot i recompensai periodic su" orm de premii5 1 distri uirea unei pri din profit la sf2r&itul anului . 'ceast orm de stimulare este cea mai cunoscut i mai ateptat de angajai, datorit mrimii aprecia"ile a stimulentului i momentului pltirii acestuia (n preajma sr"torilor de iarn). $ cot parte din pro itul irmei este destinat stimulrii angajailor, su" orm de premii. Multe irme practic pstrarea acestor !enituri n conturile personale ale angajailor pentru o anumit perioad de timp, de o"icei D-8 ani. 1 posi ilitatea an,a.ailor de a cumpra aciunile firmei la preuri avanta.oase. 'ceast orm este a!antajoas pentru am"ele pri# pe de o parte, irma i mrete capitalul, pe de alt parte, angajatul o"ine la s Fritul anului di!idende. .n cazul unei irme per ormante prin realizarea acestor aciuni angajatul poate cFtiga. 4. ecompensele in/irecte eco!pensele indirecte reprezint acilitile acordate personalului, atFt pe perioada angajrii cFt i dup aceea, datorit statutului de angajat. .n ultimii ani, n practica managerial, un rol tot mai important, n sistemele de stimulare i recompensare a personalului, este atri"uit recompenselor indirecte.

,i!ersitatea recompenselor indirecte depinde, n mare msur, de politica promo!at de irm pri!ind stimularea i recompensarea personalului. *istemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putFnd s apar noi orme odat cu emiterea unor acte normati!e n domeniul proteciei sociale. )ormele de recompensare indirect utilizate cel mai rec!ent n practica managerial sunt prezentate n continuare. %i!pul liber. 'ngajaii au ne!oie de timp pentru re acerea capacitii de munc i pentru satis acerea unor necesiti spirituale, 3impul li"er, la rFndul su, poate i prezentat su" urmtoarele orme# Durata limitat de lucru. %entru crearea unor condiii normale de munc este utilizat durata de < ore-zi, 8 zile-sptmFn, cu zile de odi/n la s Fritul sptmFnii, sFm"ta i duminica. .n cazul n care procesul de producie este n lu( continuu, zilele de odi/n pot i acordate n timpul sptmFnii, cu condiia c cel puin o dat n lun s ie acordate la s Fritul sptmFnii5 3r torile le,ale. .n a ara zilelor de odi/n de la s Fritul sptmFnii, n timpul anului e(ist zile cu semni icaie deose"it (Viua naional, 'nul Jou, 6rciunul etc) care nu se lucreaz5 4ilele li ere ocazionate de evenimente personale . &(ist cazuri cFnd se recompenseaz cu zile li"ere pltite o serie de e!enimente personale, cum ar i# ziua de natere5 cstoria angajatului sau a unei rude apropiate5 naterea sau n ierea unui copil5 decesul unei rude apropiate etc5 $oncediul de odi%n. .n a ar de zilele de odi/n de la s Fritul sptmFnii de munc, angajaii au dreptul la un concediu anual de odi/n pltit. .n multe ri durata concediului se sta"ilete n uncie de !ec/imea n munc i di icultatea muncii. .n Repu"lica Moldo!a concediul anual de odi/n se acord salariailor pe o durat de cel puin CE zile lucrtoare. 6oncediul pentru primul an de munc se acord salariailor dup e(pirarea a unsprezece luni de munc nentrerupt la ntreprindere. 6oncediul de odi/n pentru anii urmtori poate i acordat n orice timp al anului, n uncie de dorinele angajailor $oncediul fr plat. &ste acordat angajailor pentru rezol!area pro"lemelor personale, r pierderea dreptului de angajat. 6oncediul r plat se acord pentru e!enimente de amilie sau personale# ngrijirea sau nsoirea unei rude "olna!e5 ngrijirea unui copil5 pregtirea e(amenelor i susinerea acestora etc. &acilit$i pentru petrecerea ti!pului liber %entru crearea unui climat social adec!at n cadrul grupului este necesar o !ia social acti! i n timpul li"er. .n acest scop irma organizeaz# di erite cltorii i e(cursii, piWniW-uri, rec!entarea n grup a teatrului n zilele de sr"toare, di erite serate. ,e asemenea, mai putem meniona interesele irmei pentru recompensarea c/eltuielilor angajailor care practic di erite tipuri de sport i /o""4-uri.

&acilit$i de a!eliorare a condi$iilor de trai. )irma este cointeresat pentru m"untirea condiiilor de !ia a angajailor si. %entru realizarea acestui o"iecti! irma amenajeaz sli de odi/n pentru angajai, acord spaii locati!e angajailor etc. .n multe cazuri irma este preocupat i de copiii angajailor prin# su"!enionarea c/eltuielilor pentru studii, acordarea de oi turistice copiilor n timpul !acanei sau c/iar prin construirea de cree i coli pentru copiii angajailor. "ubven$ii pentru 'ran. Unele irme dispun de cantine sau restaurante pentru deser!irea angajailor ce sunt su"!enionate parial sau complet de ctre acestea. (r)uri cu pre$ redus. Multe irme practic acest mod de stimulare pentru o erirea angajailor a produselor i ser!iciilor irmei cu un ra"at de B9Z i mai mult n dependen de !ia"ilitatea i speci icul irmelor. Auto!obilul )ir!ei. %racticarea acestei orme de recompensare este utilizat n irmele mari prin o erirea angajailor, ce ocup uncii de conducere, dreptul la olosirea automo"ilului irmei atFt n zilele de lucru cFt i n cele de odi/n. *'eltuielile pentru transport. Multe irme su"!enioneaz c/eltuielile de transport ale muncitorilor uncionarilor i specialitilor, integral sau parial, n uncie de sol!a"ilitatea acestora. .n unele cazuri irmele pot inana c/eltuielile de transport ale angajailor care locuiesc la distane mari de irm. ,e asemenea, irmele olosesc propriile mijloace de transport pentru a transporta angajaii de la irm spre domiciliu i in!ers. *redite. Unele irme acord angajailor credite r sau cu do"Fnzi mici n comparaie cu cele o erite de ctre instituiile "ancare n scopuri di erite. ,e apt, aceste credite sunt acordate n scopuri "ine determinate# cumprarea spaiului locati!5 cumprarea materialelor de construcie etc. Pl$i pentru incapacitatea te!porar de !unc. .n urma pierderii temporare a capacitii de munc !eniturile angajailor se diminueaz !izi"il n cazul n care acetea "ene iciaz numai de indemnizaia pentru incapacitate de munc. 'ceasta poate pro!oca doar nemulumiri i indispoziii din partea angajailor. .n asemenea cazuri, multe irme ela"oreaz propriile sisteme de recompensare a incapacitii temporare de munc pentru a ameliora !eniturile angajailor n aceast perioad de timp. *pre e(emplu, n cazul m"oln!irii angajatului dup un an de munc n irma respecti!, acesta !a "ene icia, n a ar de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc, de salariul de "az integral pentru primele patru sptmFni i de 89Z din salariul de "az pentru urmtoarele

patru sptmFni de incapacitate de munc. ,up opt sptmFni de incapacitate de munc angajatul !a "ene icia numai de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc. Asisten$a !edical #ratuit. 'ceast orm de recompensare conduce la implicarea irmelor n !ederea re acerii sntii personalului prin unitile medicale specializate de care dispun. $ mare parte din angajaii irmelor se !or simi mult mai siguri, tiind c n caz de m"oln!ire ei !or putea i tratai n unitile medicale respecti!e. Asi#urarea pentru accidente. 'ceast orm de recompensare a personalului este utilizat de ctre patroni pentru susinerea inanciar a angajailor n caz de accidentare. Instituiile de asigurri, n cazul dat !a recompensa-plti angajatului salariul pe durata a"senei acestuia de la locul de munc pe moti! de incapacitate temporar de munc. -rotecia salariailor mpotri!a reducerii !eniturilor, a creterii costului !ieii, a "olilor sau accidentelor pro esionale const n compensarea unor situaii care ar duce la diminuarea "rusc a !eniturilor. ! 'lementele sistemului /e salarizare &la"orarea oricrui sistem de salarizare impune luarea n consideraie a anumitor elemente ce stau la "aza salarizrii personalului. $rice sistem de salarizare se ela"oreaz pe anumite principii care constituie primul element al sistemului de salarizare. "alariul e#al pentru !unc e#al. "alarizarea +n )unc$ie de cantitatea !uncii. *alarizarea +n )unc$ie de nivelul de cali)icare pro)esional. "alarizarea +n )unc$ie de calitatea !uncii. "alarizarea +n )unc$ie de condi$iile de !unc. *aracterul con)iden$ial al salariului. 'l doilea element al sistemului de salarizare l reprezint sistemul tari ar de salarizare. *istemul tari ar de salarizare reprezint un ansam"lu de normati!e cu ajutorul crora se n ptuiete di erenierea ni!elului salariului pe di erite grupe i categorii de salariai n uncie de ni!elul de cali icare, condiiile de munc, intensitatea i responsa"ilitatea lucrrilor e(ecutate. *istemul tari ar de salarizare cuprinde# a) sistemul tari ar de salarizare al muncitorilor5 ") sistemul tari ar de salarizare al personalului de conducere, de e(ecuie i de deser!ire general.

%rincipalele componente ale sistemului tari ar de salarizare al muncitorilor sunt# indicatoarele tari are de cali icare5 reelele tari are i salariile tari are. ,ndicatoarele tari)are de cali)icare reprezint un element al sistemului tari ar de salarizare i cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor e ectuate de muncitorii din toate meseriile proprii di eritelor ramuri de producie. ,e asemenea, indicatoarele de cali icare reprezint instrumentul cu ajutorul cruia se sta"ilete ni!elul de cali icare al muncitorului pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru promo!area lui n categorii superioare de salarizare. e$elele tari)are reprezint un alt element al sistemului tari ar ormat dintr-un ansam"lu de categorii de cali icare i coe icieni tari ari ce le corespund, cu ajutorul crora se sta"ilete mrimea salariului tari ar n uncie de cali icarea muncitorilor. .n general categoriile de cali icare caracterizeaz ni!elul de cali icare al muncitorilor care depinde atFt de gradul de comple(itate al lucrrilor e ectuate, cFt i de gradul lor de responsa"ilitate. .n acelai timp, coe icienii tari ari indic de cFte ori salariile tari are pentru categoria a doua i cele urmtoare ale reelei tari are sunt mai mari decFt salariul tari ar de prima categorie. 6oe icientul tari ar al primei categorii de cali icare este permanent egal cu unu. "alariile tari)are reprezint un alt element al sistemului tari ar de salarizare i constituie principala orm a stimulrii i recompensrii personalului. *alariile tari are reprezint mrimea a"solut e(primat n "ani ca rezultat al remunerrii unor di!erse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp (or, zi, lun) pentru munca prestat. *alariile tari are ale muncitorilor se sta"ilesc pe "aza reelei tari are de salarizare. Mrimea salariului tari ar pentru prima categorie de cali icare se determin prin negocieri colecti!e ntre persoanele juridice sau izice care angajeaz, pe de o parte i salariaii sau reprezentanii acestora, pe de alt parte, n uncie de posi"ilitile inanciare ale agenilor economici. *alariile tari are pentru celelalte categorii de cali icare rezult din nmulirea salariului tari ar al primei categorii cu coe icienii tari ari ai categoriilor respecti!e. *tn=*tBAtn
n care#

*tn K salariul tari ar pentru categoria n de cali icare5 *tB - salariul tari ar pentru prima categorie de cali icare5 Atn - coe icientul tari ar pentru categoria n de cali icare. 3istemul tarifar de salarizare a personalului de conducere5 de e!ecuie &i de deservire ,eneral. .n aceste categorii de personal se cuprind pro esiuni oarte di erite n ce pri!ete specialitatea, ni!elul de pregtire pro esional, natura i comple(itatea muncii prestate.

3otalitatea unciilor de conducere, de e(ecuie i de deser!ire general dintr-o unitate economic, considerate n legtur cu ni!elul studiilor necesare pentru ndeplinirea unei uncii, se cuprind n statul de unciuni i personal. 'cesta se ela"oreaz n concordan cu structura organizatoric i de conducere adoptat de unitatea economic. *alariile tari are ale personalului de conducere, de e(ecuie i de deser!ire general se di ereniaz n uncie de# comple(itatea i responsa"ilitatea lucrrilor e ectuate, ni!elul de pregtire necesar pentru realizarea sarcinilor de munc, calitatea muncii, miestria pro esional etc. %entru unciile de conducere, precum i pentru maitri, la di erenierea salariilor se mai ine seama, atFt de mrimea i comple(itatea acti!itii unitii cFt i de mrimea ec/ipei care este condus. "iste!ul de sporuri la salariu reprezint ur!torul ele!ent al siste!ului de salarizare. .n a ar de salariul de "az, salariaii "ene iciaz i de anumite sporuri la salariu care se sta"ilesc prin contractele colecti!e de munc. *porul de salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la locul de munc ce se des oar n condiii nedorite sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. 3por pentru condiiile de munc. 3por pentru ore lucrate suplimentar peste pro,ramul normal de munc. 3por pentru munca prestat /n timp de noapte. 3por pentru munca prestat /n zilele de odi%n. 3por pentru munca prestat /n zilele de sr toare. 3por de vec%ime /n munc. "iste!ul de pre!ii reprezint ur!torul ele!ent al siste!ului de salarizare. %remiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor per ormane deose"ite. %remierea angajailor se ace n con ormitate cu regulamentele apro"ate de patronat de comun acord cu sindicatele. *ursele din care se pltesc premiile pentru cointeresarea personalului sunt# a* fondul de premiere constituit5 de o icei5 /n limita a 167 din fondul de salarii8 * fondul de participare a an,a.ailor la profitul net. Mrimea acestui ond se sta"ilete de ctre consiliul de administraie i pre!ede per ormane indi!iduale deose"ite. %ro"lema creterii rolului stimulator al premiilor tre"uie rezol!at, n primul rFnd, prin olosirea unor indicatori a cror ndeplinire sau depire ar asigura o m"untire a rezultatelor inale a acti!itii ntreprinderii. Mrimea premiilor muncitorilor se sta"ilete n mod di ereniat n uncie de importana i comple(itatea lucrrilor e ectuate. 'ngajaii seciilor i sectoarelor de "az

se premiaz con orm rezultatelor acti!itii acestor su"di!iziuni, indi erent de rezultatele acti!itii ntreprinderii n ansam"lu. %entru ca premiul s ie cFt mai e icace este necesar, n primul rFnd, s ie corect, adic s re lecte n mod o"iecti! importana contri"uiei deose"ite adus de ctre salariatul premiat. .n al doilea rFnd, premiul tre"uie s se acorde prompt, adic la cFt mai scurt timp de la momentul realizrii per ormanei. $ premiere prea tardi! poate duce la sl"irea intereselor i preocuprilor pentru realizarea unor per ormane deose"ite. .. 9ormele /e salarizare )ormele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente ale sistemului de salarizare necesar pentru calcularea mrimii salariilor. .n practica salarizrii din ntreprinderile industriale din di erite ri, managerii au imaginat i aplicat !ariate orme de salarizare. .n continuare sunt prezentate sisteme de salarizare aplicate cel mai rec!ent la calcularea salariilor. 3alarizarea dup timpul lucrat 9/n re,ie* *alarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai !ec/e orm de salarizare. *alariul angajailor salarizai dup timpul lucrat se calculeaz i se pltete n raport cu timpul e ecti! n care s-a prestat munca. *alarizarea este strict proporional cu timpul e ecti! lucrat i nu este in luenat de producia o"inut. ,e o"icei, salarizarea dup timpul lucrat se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i uncionarilor care des oar acti!iti administrati!e n ntreprindere. ,e asemenea, salarizarea n regie se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor prezint mai mare importan decFt cantitatea lor. .n asemenea cazuri salarizarea este mai ridicat, ntrucFt muncitorul lucreaz atent la calitate ne iind presat de timp. *alarizarea dup timpul lucrat are atFt a!antaje cFt i deza!antaje. %rincipalele a!antaje ale salarizrii dup timpul lucrat sunt# - salariul se calculeaz oarte simplu i este lesne de neles5 - salariaii au mai mult siguran n salariul pe care l primesc, deoarece aceasta nu !ariaz direct proporional cu !olumul de producie5 - se reduc c/eltuielile administrati!e pentru calcul i conta"ilitatea salariilor. ,eza!antajele principale ale salarizrii dup timpul lucrat sunt# - nu stimuleaz muncitorii pentru sporirea !olumului de producie i a per ormanelor n munc, - salariile sunt calculate uni orm pe categorii de cali icare r a lua n consideraie iniiati!a i per ormanele indi!iduale. - e(ist tentaia de ncetinire a ritmului de munc n condiiile unei supra!eg/eri nee iciente5 - salariile angajailor salarizai dup timpul lucrat sunt in erioare a de cele ale angajailor salarizai n acord etc.

3alarizarea /n acord *alarizarea n acord este raional s ie olosit la acele sectoare de producie i tipuri de lucrri, unde este posi"il normarea muncii i msurarea rezultatelor n munc, indi!iduale sau colecti!e. 'plicarea salarizrii n acord necesit respectarea unor condiii generale a cror nclcare poate reduce simitor e iciena ormei date de salarizare i s cauzeze prejudicii produciei# - normarea tiini ic undamentat a muncii i sta"ilirea tari elor pe categorii de lucrri n strict con ormitate cu cerinele indicatoarelor tari are de cali icare5 - organizarea corect a e!idenei rezultatelor cantitati!e ale muncii, care e(clude di erite alsi icri i majorarea arti icial a !olumului lucrrilor e(ecutate5 - e ectuarea unui control riguros asupra calitii lucrrilor e ectuate5 - organizarea raional a muncii, care e(clude ntreruperile n munc, staionrile, ormularea tardi! a sarcinilor de producie, eli"erarea materialelor, instrumentelor, etc. .n uncie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai puternic a unor laturi cantitati!e sau calitati!e ale acti!itii de producie, se pot aplica di erite !ariante de salarizare n acord. 3alarizarea /n acord direct 3alarizarea /n acord ,lo al 3alarizarea /n acord indirect 3alarizarea /n acord pro,resiv 3alarizarea /n acord colectiv