INTRODUCERE Actualitatea temei Se tie faptul c eficiena activitii desfurate n cadrul firmei nu se rezum ns la estimarea profitului, avnd un coninut

mult mai larg. n accepiune general, eficiena reflect calitatea unei aciuni de-a produce efectul scontat. Din punct de vedere economic, eficiena reprezint raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezultatelor) i eforturile (cheltuielile) ocazionate de desfurarea unei activiti economice. Metodele de eficientizare a ntreprinderii eficien economic i eficien social nu pot fi disociate, ele reprezentnd un tot unitar n ce privete diagnosticarea global a activitii. Interdependena existent ntre aceste dou pri componente se accentueaz n cadrul ntreprinderii datorit contactului direct cu un numr ridicat de consumatori. n acest context, misiunea firmei const n enunarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. Dac privim la economia Republicii Moldova, economie n tranziie spre economia de pia vom observa anumite particulariti ale formrii relaiilor de tip concurenial. n primul rnd se situeaz politica economic de dereglementare, prin creterea autonomiei agenilor economici i relaxarea deciziilor acestora n materie de preuri, relaii contractuale, strategia general a firmei. Tot n acest context se includ i politicile viznd restrngerea monopolurilor unor societi comerciale i regii autonome, inclusiv prin msuri de restructurare concretizate n segmentarea unor uniti n funcie de criteriul economic general al centrelor de profit. Modalitile de eficientizare a ntreprinderii trebuie controlate ntr-o anumit msur astfel nct modalitatea prin care organizeaz producia sa reprezint propriile interese ale firmei. Modalitile de eficientizare a activitii ntreprinderi i reprezint modul n care este abordat motivaia ntreprinzatorului i se suprapune cu comportamentul fa de progres. n acest sens, profitul total al ntreprinderii reprezint diferena dintre valoarea total ncasat din distribuirea produciei i cheltuielile efectuate considerate ca i cost total de producie. Profitul va fi maxim atunci cnd ncasarea suplimentar realizat din vnzarea unei uniti marginale sau suplimentare este egal cu costul total de producie. Eficientizarea ntreprinderii poate fi nfluenat de organizarea firmei n sensul n care managerul dispune realizri de cheltuieli favorabile sau nefavorabile firmei. Odat ce marile ntreprinderi au devenit componenta esenial a vieii economice se pune problema realizrii unui echiva lent n care concepiile de dezvoltare s fie orientate spre activiti caracteristice sau proprii ntreprinderilor tradiionale.

Relevana tiinific Relevana tiinific a tezei const n faptul c, n aceste condiii, eficiena ntreprinderii poate fi atins doar dac cerinele de supravieuire pe pia permit aceasta sau n cazul n care firma mpinge excesul monetar spre mobilizare realiznd insuficiena de lichiditi. Aceast abordare este de fapt o orientare a ntreprinzatorului spre strategii de dezvoltare pe termen scurt i mediu, dar care are influen datorit necesitii pstrrii nivelului de profit pe termen lung. n aceste condiii eficiena rmne principalul obiectiv de urmrit n activitatea oricrei firme i este abordat nu numai ca rspuns imediat, ci i cu orientri pe termen lung necesare investiiilor. Obiectivele generale ale lucrrii Stabilirea temei de cercetat; asigurarea documentrii preliminare pentru a cunoate tot ceea ce s-a realizat mai valoros n lume n plan teoretic i aplicativ, pentru a nu porni pe un loc gol, sau a bate pasul pe loc, investignd probleme ce au fost deja cercetate; elaborarea ipotezei tiinifice i de lucru specifice temei cercetrii din teza de fa. organizarea i desfurarea activitii de investigaie experimental; stabilirea concluziilor i alegerea soluiei optime, pe baze tiinifice i eficiente.

Ipotezele lucrrii Stabilirea metodelor de eficientizare a activitii ntreprinderii, n general, i a unei strategii de dezvoltare, n special, reprezint un proces complex i dinamic, care necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern care pot influena activitatea ntreprinderii. Metodele de eficientizare a activitii ntreprinderii mai presupune, de asemenea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee i o bun documentare privind prognoza evoluiilor vieii economice, politice i sociale. Structura lucrrii Conform obiectivelor propuse teza cuprinde: introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie i adnotare. Lucrarea este alctuit din 77 pagini.

METODE DE EFICIENTIZARE A ACTIVITII NTREPRINDERII Studiu efectuat n baza S.A. Bucuria

CAPITOLUL I Fundamente teoretice privind metodele de eficientizare a activitii ntreprinderii

1.1. Expunerea aspectelor teoretice ntr-o economie de pia, o ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei puternice competiii att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a-i putea realiza obiectivele propuse, ea trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. Conducerea i organizarea activitii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capt o importan crescnd ca urmare a faptului c, n mod deosebit, dup anii 1960, pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria i tehnologia practic a managementului, privind definirea i aplicarea unor concept moderne i noi mutaii pe piaa intern i extern. Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de aciunea tot mai puternic a unor factori, dintre care pot fi amintii, urmtorii: a) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, intrnd n competiie i firme aparinnd rilor n curs de dezvoltare; b) creterea considerabil a calitii produselor oferite pe pia de firme, ceea ce a condus la ridicarea exigenelor consumatorilor sub raportul calitii; c) extinderea folosirii calculatoarelor electronice, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic. innd seama de aciunea crescnd a unor astfel de factori, o strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i dac este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene: 1. s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie; 2. s fac fa cu succes, prin produse, servicii noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor; 3. s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor. [1.p.65 ]

Eficiena veniturilor Cunoaterea situaiei ncasrilor ntreprinderilor comerciale, ntr-un interval de timp, prezint interes pentru firm deoarece i permite evaluarea performanelor, dar i pentru organismele din mediul exterior, de a cror aciuni i influen poate beneficia ntreprinderea (bnci, poteniali investitori etc.). n funcie de natura activitii, veniturile pot fi: venituri din exploatare, venituri financiare i venituri excepionale. Veniturile din exploatare reprezint cea mai mare parte ale ncasrilor unei firme comerciale i includ dou categorii de venituri, difereniate n funcie de sursa de provenien: venituri din activitatea de baz (vnzarea mrfurilor cu amnuntul sau cu ridicata); venituri din alte activiti (activiti de producie, prestri servicii etc.). [6.p.45]

Activitile desfurate n mod frecvent, n perioada actual, n afara celor aferente obiectului de activitate al ntreprinderii comerciale, vizeaz transportul de mrfuri i nchirierea spaiilor comerciale aflate la dispoziia societii cu activitate de comer. Veniturile financiare asigur ntreprinderii de comer o pondere redus n totalul veniturilor obinute i se refer la ncasri de dobnzi, venituri din diferene de curs valutar, ncasri din participaii, venituri din conturi deinute etc. [3.p.37] Veniturile excepionale provin din operaiuni de gestiune, din redarea activelor, subvenii pentru investiii virate la venituri etc. O tendin manifestat n sfera comerului este reducerea activitii ntreprinderilor comerciale cu ridicata n domeniul comerului cu amnuntul prin crearea unor reele proprii de distribuie direct a produselor ctre consumatorul final. Ca urmar e a acestei mutaii survenite la nivelul profilului firmei comerciale, ncasrile din cadrul comerului cu amnuntul manifest tendine de creteri n totalul vnzrilor ntreprinderilor ce au ca activitate de baz comerul de gros. Din multitudinea de factori exogeni i endogeni ntreprinderii care influeneaz mrimea veniturilor i, n acest sens, performanele firmei se disting n special urmtorii: volumul vnzrilor determinat de politica de aprovizionare a firmei, intensitatea concurenial, stadiul de via al produsului i, n strns relaie cu aceasta, mrimea cererii; preul produselor a crui evoluie este dependent de adaosul comercial practicat, de costurile de aprovizionare i efectele inflaioniste. De asemenea, valoarea vnzrilor poate fi consecina apariiei unor noi produse pe pia i strategiei de marketing adoptat de ntreprindere n raport cu concurena.

Analiza eficienei activitii comerciale ntr-o anumit perioad de timp reflect situaia pozitiv a unei perioade curente fa de o perioad de referin n condiiile creterii veniturilor intr un ritm mai mare decat cel al sporii cheltuielilor.

Cheltuielile Specificul activitii de comer impune abordarea i caracterizarea cheltuielilor ntreprinderii pe total i pe elemente componente: costul mrfurilor vndute; cheltuieli de circulaie la vnzarea mrfurilor cu amnuntul (sau cu ridicata). [2.p.4 ] Cheltuielile ntreprinderii comerciale reflect consumul de mijloace de producie, for de munc i capital, efectuate n scopul satisfacerii necesitilor de distribuie i comercializare a mrfurilor. Necesitatea nregistrrii unui nivel minim al cheltuielilor astfel nct acesta s nu influeneze n mod negativ volumul i calitatea activitii, constituie pentru orice ntreprindere o premis esenial a eficientizrii activitii. Structurarea cheltuielilor totale ale ntreprinderii poate fi efectuat pe baza mai multor criterii de clasificare. A. n funcie de natura cheltuielilor se disting: cheltuieli de exploatare: cheltuieli cu materii prime, materiale i mrfuri, cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri, cheltuieli cu impozite i taxe, cheltuieli cu personalul; cheltuieli financiare: cheltuieli privind dobanzile, sconturile acordate, titlurile de plasament cedate etc.; cheltuieli excepionale: despgubiri, amenzi, penaliti, donaii, subvenii, cheltuieli privind activele cedate etc. Mrimea cheltuielilor de exploatare este dependent de urmtorii factori: cifra de afaceri realizat; preuri de vnzare (exclusiv TVA); costurile produselor. Sporirea cifrei de afaceri influeneaz n acelai sens volumul cheltuielilor de exploatare datorit majorrii cheltuielilor variabile. De asemenea, cheltuielile de exploatare sunt influenate de structura mrfurilor comercializate ca urmare a costurilor de achiziionare a acestora i a preurilor de vnzare. [4.p.101 ] B. Dependena de volumul activitii economice delimiteaz dou categorii de cheltuieli: variabile i fixe (constante).

a) Mrimea cheltuielilor variabile este direct proporional cu volumul activitii economice. Din categoria acestor cheltuieli fac parte cheltuielile cu transportul, cheltuielile cu personalul, dobnzile i spezele bancare. Analiza eficienei cheltuielilor variabile contribuie la stabilirea strategiilor de aprovizionare prin orientare catre produse mai rentabile i la determinarea pragului de rentabilitate. Deoarece cheltuielile variabile se afl n strns legtur cu costurile variabile pe produs, analiza cheltuielilor variabile ale unei ntreprinderi comerciale recurge frecvent la examinarea lor n funcie de volumul realizrilor pe grupe de produse, costurile variabile pe produse i preurile medii de vnzare (exclusiv TVA) pe categorii de produse. b) Cheltuielile fixe sunt independente de volumul activitii economice i includ cheltuieli de organizare i conducere, cheltuieli de ntreinere etc. Majorarea eficienei cheltuielilor fixe este dependent de sporirea volumului de mrfuri comercializate. Modificarea mrimii cheltuielilor fixe se poate datora unor mutaii la nivelul managementului firmei, in sistemul de amortizare. Extinderea sau diminuarea reelei comerciale poate constitui, de asemenea, cauza modificrii sumei cheltuielilor fixe. C. Dup natura economic, cheltuielile sunt formate din cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumuri de materii prime) i cheltuieli pe munca vie. n totalul cheltuielilor de exploatare, costurile de achiziionare a mrfurilor ce fac obiectul vnzrii ntreprinderii comerciale dein pondere preponderent att n cazul comerului cu amnuntul ct i a celui cu ridicata. La rndul lor, cheltuielile materiale pot fi analizate din punct de vedere al variabilitii fa de activitatea economic. Mrimea cheltuielilor materiale este dependent, n principal, de gama sortimental comercializat, costurile de achiziionare i volumul de marf vehiculat. [9.p.51] Cheltuielile cu munca vie includ cheltuielile salariale i dein pondere prioritar n costul cheltuielilor de circulaie ale ntreprinderii comerciale cu amnuntul. Dimensiunea acestei categorii de cheltuieli este in funcie de numrul de personal, structura acestuia privit prin prisma dimensiunii calitative a resurselor umane i sistemul de salarizare utilizat n comer. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor salariale se utilizeaz urmtorii indicatori principali: cheltuieli cu personalul pe un salariat; cheltuieli salariale la un nr. specificat de uniti monetare venituri; cheltuieli salariale la un nr. specificat de uniti monetare cifr de afaceri.

Cheltuielile cu munca vie aferente intreprinderilor comerciale depind de talia punctului de vanzare, forma de vnzare utilizat, modul de mecanizare i automatizare n cadrul depozitelor etc.

Cheltuielile de circulaie Cheltuielile de circulaie constituie pentru ntreprinderile comerciale un indicator major de analiz a activitii i de apreciere a eficienei. Aceast categorie de cheltuieli reprezint consumul de resurse umane, materiale i financiare generat n procesul de derulare a distribuiei mrfurilor. Ponderea cheltuielilor de circulaie n totalul cheltuielilor ntreprinderii comerciale este difereniat de la o unitate la alta n funcie de specificitatea obiectului de activitate i dimensiunea ntreprinderii. O alt categorie de factori ce influeneaz mrimea i variaia cheltuielilor de circulaie vizeaz msurile intervenite la nivel macroeconomic, respectiv microeconomic cu efecte directe asupra diferitelor capitole de cheltuieli. Avem n vedere n acest sens consecinele pe care modificrile legislative le pot avea, precum i sistemul propriu fiecrei ntreprinderi de organizare i realizare a contractelor cu agenii economici i a activitii proprii. Pe baza criteriilor menionate, n mod sintetic pot fi delimitai urmtorii factori de influen a cheltuielilor de circulaie: talia ntreprinderii comerciale (cifr de afaceri, suprafa comercial etc.); natura operaiunilor ndeplinite de ntreprindere (comer cu amnuntul, cu ridicata sau integrat); gradul de specializare a activitii comerciale (n funcie de formele de servire sau de nomenclatorul grupelor de mrfuri comercializate); msuri legislative de impozitare, reglementri salariale, chirii etc.; efecte inflaioniste manifestate prin majorarea tuturor capitolelor de cheltuieli; majorri de preuri (sporirea preurilor la carburani cu efect asupra cheltuielilor de transport, majorarea cheltuielilor de ntreinere etc.); sistemul managerial propriu fiecrei ntreprinderi ce se constituie ntr-un ansamblu complex de influenare a cheltuielilor de circulaie prin intermediul urmtorilor factori: mrimea i modul de repartiie a cheltuielilor de organizare i administrativ-gospodreti; apelarea la surse de finanare externe generatoare de dobnzi i, n consecin, gradul de dificultate financiar; selectarea partenerilor de afaceri, ce asigur dispersarea optim a cheltuielilor de transport, cu comisioane etc. [5.p.26 ] n funcie de natura consumului de resurse, distingem, n activitatea comercial, urmtoarele categorii de cheltuieli: cheltuieli cu transportul de bunuri i personal; O trstur a firmei cu activitate de comer prin care se deosebete de ntreprinderi cu alt profil o constituie rolul de intermediar pe care comerciantul i-l asum ntre productor sau distribuitor i consumatorul final respectiv comerciantul cu amnuntul. Exercitarea acestei misiuni antreneaz

permanente cheltuieli de transport al mrfurilor de la o verig a circulaiei mrfurilor la alta. ntreprinderile de comer cu ridicata, ca urmare a vehiculrii unei cantiti mai mari de mrfuri i a contactelor directe cu un numr sporit de parteneri de afaceri, furnizori, dar i clieni, nregistreaz o pondere superioar a cheltuielilor cu transport de mrfuri, comparativ cu ntreprinderile de comer cu amnuntul. De fapt, aceast grup de cheltuieli este preponderent n totalul cheltuielilor de circulaie ale ntreprinderilor comerciale de gros. cheltuielile aferente sortrii i pregtirii mrfurilor pentru vanzare; Tendina manifestat n ce privete evoluia acestor cheltuieli evideniaz diminuarea lor la nivelul verigii cu amnuntul ca urmare a aprovizionrii cu mrfuri direct de la productor sau de la comerul cu ridicata. cheltuieli de depozitare a mrfurilor care ocup un loc primordial n totalul cheltuielilor ntreprinderii de comer cu ridicata; perisabiliti; [8.p.107 ] n procesul circulaiei mrfurilor, pierderile naturale de mrfuri variaz pe grupe de produse, ndeosebi n cazul mrfurilor alimentare n funcie de natura produsului i lungimea canalului de distribuie. Existena unor condiii optime de depozitare i transport al mrfurilor determin diminuarea mrimii cheltuielilor cu perisabiliti, dar apariia acestora n procesul de circulaie este inerent. Esenial sub acest aspect este meninerea perisabilitilor n limitele normale emindu-se sporiri artificiale ca urmare a distrugerii sau degradrii prin manipulare. cheltuieli salariale (remuneraii, contribuii privind asigurrile sociale i cheltuieli cu impozitele asupra salariilor); n cadrul ntreprinderilor comerciale cu amnuntul, cheltuielile salariale dein locul principal in ansamblul cheltuielilor legate de procesul circulaiei mrfurilor. cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe; cheltuieli pentru ntreinerea i repararea bazei tehnico-materiale; dobnzi i speze bancare; cheltuieli de protocol, reclam i publicitate; [7.p.91]

Consecin a dificultilor financiare cu care se confrunt o mare parte a societilor comerciale ce au ca obiect de activitate comerul, cheltuielile cu publicitatea dein o pondere extrem de redus, n special la nivelul ntreprinderii comerciale cu amnuntul. Eficiena profitului

Indicator de baz al aprecierii eficienei economice, profitul are un pronunat caracter specific. mpreun cu ali indicatori financiari calculai prin raportarea diferitelor posturi cuprinse n situaia patrimonial i n situaia veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor, profitul permite identificarea disponibilitilor i posibilitilor de dezvoltare a firmei. Aprecierea simplist a profitului prin evidenierea masei acestuia, static, la un anumit moment este insuficient n demersul de apreciere a profitabilitii firmei. Analiza acestui indicator, precum i a indicatorilor financiari calculai pe baza datelor incluse n bilanul contabil dobndete semnificativitate n momentul comparrii cu indicatorii calculai n perioada precedent pe baza rezultatelor firmei analizate sau a unor firme de dimensiuni i cu activiti similare. Profitul ntreprinderilor reprezint rezultatul diferenei dintre suma veniturilor i suma cheltuielilor efectuate (inclusiv TVA i accize) pentru desfurarea activitii. Corespunztor tipurilor de venituri i cheltuieli determinate n raport cu natura activitii, se calculeaz profitul din exploatare, profitul financiar i profitul excepional. Distingem n acelai timp profitul brut determinat in faza precedent impozitrii, i profitul net, calculat prin aplicarea cotei stabilite prin reglementare legal. Mrimea profitului este influenat de totalitatea factorilor determinani ai dimensiunii veniturilor i cheltuielilor. Principala surs de venituri pentru comer i n acelai timp element determinant n obinerea profitului o reprezint adaosul comercial. Prin specificul su, comerul i recupereaz cheltuielile de circulaie din adaosurile cedate de beneficiarii mrfurilor pe care le comercializeaz. Adaosul comercial aferent unei perioade date se calculeaz n sum absolut i sub forma unei cote medii procentuale. Pe grupe de mrfuri i sectoare de activitate n comer, adaosul comercial se fundamenteaz n mod difereniat. n concluzie, putem preciza c dimensiunea profitului este n funcie de creterea veniturilor ce contribuie la sporirea sumei adaosului comercial, de modificrile n structura cererii i de suma cheltuielilor de circulaie dependent de volumul de activitate i de nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie la un anumit nr. de uniti monetare desfacere. [10.p.46 ]

1.2. Gestiunea riscurilor antreprenoriale ca factor important n stabilitatea economic Msurile de gestionare a riscului ce pot fi aplicate de un agent economic cunosc o varietate deosebit, alegerea unei astfel de msuri depinznd att de natura riscului, ct i de resursele de care

dispune firma la un moment dat i de scopul urmrit. Pentru managementul riscului, decidenii pot adopta urmtoarele msuri mai importante: a) evitarea riscului; b) asigurarea mpotriva riscului; c) restructurarea activitii; d) diversificarea activitii; e) dezinvestirea; f) maximizarea profitului pe termen scurt. a) Evitarea riscului Cea mai uoar i mai eficient tehnic de protecie mpotriva riscului este evitarea lui. Aceast msur este adoptat de un mare numr mare de firme i presupune monitorizarea permanent a condiiilor economice de pe anumite piee, sectoare, activiti etc., firma evitnd, astfel, s investeasc n acele domenii caracterizate printr-un grad ridicat de risc. n acest caz, o importan deosebit revine calitii informaiilor i personalului angrenat n efectuarea studiilor i previziunilor asupra riscului ce afecteaz diferite proiecte de afaceri. naintea adoptrii unei astfel de tehnici, managerii trebuie s stabileasc raportul dintre nivelul rentabilitii pe care doresc s o obin i riscul pe care sunt dispui s i-l asume [11.p.88]. Adoptarea unei politici de evitare a activitilor caracterizate de un grad ridicat de risc, fr a lua n considerare i oportunitile de afaceri, este nefavorabil pentru ntreprindere, ntruct aceasta pierde oportunitatea de a investi n domenii cu eficien ridicat. O multitudine de manageri este dispus sa accepte nivele ridicate ale riscului, dar cu sperana obinerii unor profituri mari pe termene scurte de timp. n fond, firmele rezist n afaceri att ct timp ct i asum riscuri, cu condiia s le identifice i s le gestioneze eficient, pentru a nu pune n pericol supravieuirea firmei pe pia i pentru a obine profituri ct mai ridicate.

b) Asigurarea mpotriva riscului O alt alternativ de protecie mpotriva riscului este asigurarea. Companiile de asigurare accept s asigure numai riscurile cu caracter pur, accidental, ntmpltor, a cror materializare nu

10

poate fi prevzut dinainte, att ca intensitate, ct i ca moment. n schimbul prelurii totale sau pariale a riscului de la agenii economici, firmele de asigurare solicit o prim de asigurare, a crei valoare este cu ct mai mare cu ct riscul este mai mare. Agenii economici apeleaz la aceast tehnic atunci cnd se confrunt cu riscuri provocate de variabile de mediu pe care nu le pot controla sau pentru care gradul de control este foarte mic. n acest fel, firmele se pot concentra asupra derulrii afacerilor proprii, fr a mai fi preocupate de pierderile ce pot aprea ca urmare a materializrii riscului. n baza contractului de asigurare, asiguratul va plti o sum asigurtorului, urmnd s fie despgubit pentru pierderile nregistrate [12.p.95]. Asigurarea este principala modalitate de distribuire a riscului, care se aplic numai atunci cnd asigurtorul poate previziona statistic frecvena i intensitatea evenimentelor asigurate. c) Restructurarea activitii Presupune preocuparea permanent a firmei pentru monitorizarea constant a climatului de afaceri, n scopul anticiprii evenimentelor care ar putea deteriora mediul n care evolueaz compania. n funcie de natura fenomenelor negative estimate a se produce, managerii pot stabili msuri de restructurare i adaptare a activitii la noile condiii manifestate pe pia. O form de punere n aplicare a acestei tehnici este alegerea unei forme juridice de organizare adecvate i flexibile, precum asocierea cu o alt firm i crearea unei companii mixte, n scopul mpririi riscurilor, sau, atunci cnd nivelul riscului este foarte ridicat, acordarea de licene altor companii, ntruct nu necesit investiii foarte mari, dar poate aduce beneficii importante. De asemenea, reducerea riscului se poate realiza prin patentarea produselor i tehnologiilor create de ctre ntreprindere i prin meninerea unui control strict asupra acestora, ceea ce i asigur firmei n cauz un avans tehnologic important fa de concuren. Crearea unor tehnologii superioare presupune, ns, cheltuieli foarte mari de cercetare-dezvoltare, care nu se finalizeaz totdeauna cu rezultate ce pot fi implementate n cadrul firmei. Utilizarea unui numr ct mai mare de furnizori, diversificarea clientelei i a nomenclatorului de produse pot reduce substanial riscul. Implementarea acestor msuri determin, de regul, o cretere a cheltuielilor de exploatare ale firmei. Astfel, n privina furnizorilor, ntreprinderea ar trebui s-i aleag pe cei care asigur cele mai mici preuri la calitatea dorit a materiilor prime i materialelor i care sunt situai la mic distan de sediul firmei, n scopul reducerii cheltuielilor de transport. Extinderea numrului de furnizori reduce riscul apariiei unor disfuncionaliti n activitatea de aprovizionare (nerespectarea termenelor de livrare sau a cantitilor), dar crete considerabil cheltuielile de aprovizionare. Diversificarea nomenclatorului de produse permite, de asemenea,

11

diminuarea riscului vnzrilor, prin ptrunderea pe noi segmente de pia i prin atragerea, astfel, a noi categorii de clieni. Firma trebuie, ns, s se preocupe i de creterea numrului de clieni din fiecare segment de pia, n scopul reducerii dependenei de un numr redus de consumatori. d) Diversificarea activitii De multe ori, aceast tehnic se aplic odat cu restructurarea activitii i are n vedere reducerea riscului prin integrarea pe orizontal sau pe vertical a ntreprinderii sau chiar prin dezvoltarea unor activiti complet diferite. n urma unor astfel de msuri, se pot gestiona mult mai bine riscurile, prin distribuirea lor pe sectoare de activitate diverse, innd seama c acestea sunt expuse unor grade diferite de risc. e) Dezinvestirea Presupune reducerea volumului capitalului investit atunci cnd apare o cretere considerabil a riscului, prin vnzarea total sau parial a unui anumit activ ctre ali ageni economici. Problemele care pot aprea atunci cnd se adopt aceast msur se refer la dificultatea obinerii unui pre corect, ct mai apropiat de valoarea de pia, pentru activul vndut, precum i la dificulti n gsirea unui cumprtor pentru o afacere a crei rentabilitate a sczut semnificativ sau care este afectat de un nivel considerabil al riscului. [13.p.102] f) Maximizarea profitului Aceast tehnic se aplic atunci firmele urmresc dezinvestirea total i retragerea complet de pe o anumit pia datorit nivelului ridicat al riscului. n acest fel, se urmrete maximizarea pe termen scurt a ctigurilor din operaiunile derulate pn la vnzarea activelor. Pentru a realiza acest lucru, agenii economici vor urmri reducerea cheltuielilor prin renunarea la efectuarea operaiunilor de ntreinere i reparaii, diminuarea cheltuielilor cu distribuia, cu activitile promoionale, creterea n limita posibilitilor a preurilor de vnzare, anularea programelor de pregtire a salariailor, reducerea personalului, toate acestea avnd drept rezultat reducerea cheltuielilor i sporirea profitului pe termen foarte scurt. n acest caz, firma va trebui s stabileasc orizontul de timp pe care dorete maximizarea profitului i s determine modul n care relaiile cu furnizorii, clienii i personalul sunt afectate. Compania va trebui s analizeze foarte bine implicaiile unei astfel de strategii. Astfel, dac ea nu dorete s se retrag definit de pe pia, cu numai s-i diminueze activitatea, o astfel de politic i

12

va afecta relaiile comerciale cu partenerii de afaceri i va duce la deteriorarea iremediabil a imaginii sale pe pia. Un astfel de comportament agresiv nu face dect s micoreze perioada de timp n care firma mai activeaz pe pia. Toate aceste strategii se bazeaz pe o monitorizare permanent a nivelului riscului cu care se confrunt agentul economic. Utilizarea lor determin o diminuare a vulnerabilitii firmei la condiiile de mediu, precum i o reducere a pierderilor care ar putea aprea n cazul materializrii riscului. Gestiunea riscului nu trebuie s aib un caracter pasiv, ci unul activ, care s permit optimizarea raportului risc asumat rentabilitate obinut. Includerea riscului n procesul decizional permite o utilizare mai eficient a resurselor de care dispune o firm. Pentru realizarea acestui obiectiv, managerii trebuie s monitorizeze i s actualizeze permanent informaiile despre factorii de risc i probabilitatea lor de materializare. n acelai timp, rolul anagementului const nu numai n a asigura protecia i a gestiona eficient riscurile cu care se confrunt firma, ci i n a identifica afacerile i domeniile de activitate care asigur cea mai bun rentabilitate n funcie de nivelul riscului pe care firma este dispus s i-l asume i de potenialul de care dispune [14.p.193]. Prin utilizarea managementului riscului, firma i poate spori eficiena i sigurana n afacerile pe care deruleaz. Strategii de gestionare ntreprinztorii au la dispoziie patru strategii de gestionare a riscului: evitarea riscului, prevenirea riscului, transferul riscului i asumarea riscului. Evitarea presupune refuzul de a ntreprinde o aciune n care riscul pare s fie prea costisitor. De exemplu, nchirierea unui mijloc de transport n loc de cumprarea lui evit riscul pierderii datorit accidentelor rutiere. De asemenea, depunerea zilnic a banilor la banc evit pierderea datorit furturilor. Prevenirea (reducerea riscului, controlul pierderilor) const n utilizarea de diferite metode pentru reducerea probabilitii producerii anumitor evenimente i diminuarea efectului celor care se petrec. Tehnica principal folosit o reprezint prevenirea prin diferite msuri de siguran i protecie. ntreprinztorii pot preveni riscul accidentrii salariailor, de exemplu, prin instructaje de protecia muncii. Verificarea tehnic a mijloacelor de transport i a strii sntaii conductorilor auto reduce riscul producerii accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de sisteme de alarm i angajarea agenilor protguard diminueaz posibilitatea furturilor. Transferul presupune mutarea riscului ctre alt persoan sau organizaie. Cea mai cunoscut form de transfer a riscului este asigurarea, care este procesul prin care societatea de asigurare este

13

de acord s plteasc unei persoane sau organizaii despgubirea datorit pierderii nregist rate contra unei prime de asigurare. [15.p.68 ] Asumarea (absorbia riscului) const n absorbirea riscului deoarece este imposibil asigurarea mpotriva tuturor pierderilor posibile. n general se absorb riscurile n care pierderea nu este mare. De exemplu, dac firma are mai multe mijloace de transport, pe cele vechi poate s nu le asigure ntruct consider c are posibiliti financiare de ai asuma riscul pierderii din accidente de circulaie. n unele cazuri, asumarea riscului ia forma autoasigurrii. Aceasta poate fi definit ca acceptarea planificat a riscului pierderii. Prin autoasigurare, ntreprinztorul i constituie un fond de rezerv destinat eventualelor pierderi. De regul, ntreprinztorii nu au suficiente fonduri pentru a constitui ns acest fond. n general, se folosesc mai multe strategii de gestionare a riscului n acelai timp. n continuare, vom trata aspectele legate de transferul riscului prin asigurare i prevenirea riscului din furturi. Majoritatea pierderilor datorate sustragerilor sunt rezultatul furturilor de ctre salariai i nu de terpelitori. n SUA, ponderea furturilor salariailor este de 48,5% , iar n Republica Moldova de 60%. Aceste furturi se rsfrng asupra cumprtorilor. Un studiu efectuat n S.U.A. arat ca preurile cu amnuntul cresc din acest motiv cu 15%.

1.3. Indicatorii de eficien ai unei ntreprinderi n analiza eficienei economice a ntreprinderii un instrument important de investigare l constituie indicatorii economici. Rolul lor este acela de a exprima coninutul real al diferitelor caracteristici ale fenomenului economic, din activitatea investiional, supus analizei, cum ar fi: raportul

14

dintre mrimile acestor caracteristici, corelaiile dintre ele, evoluia lor n timp, etc. Avantajul analizei cu ajutorul indicatorilor financiari este acela al reducerii datelor iniale i al obinerii de informaii dense pe baza crora s fie posibil pregtirea variabilelor decizionale. Indicatorii prezentai sub form de rapoarte i calculai pe baza informaiilor contabile i financiare permit formularea de concluzii privind starea economico financiar a ntreprinderii; cu ajutorul lor se poate exprima soliditatea financiar, modul de gestionare a capitalurilor, lichiditatea i solvabilitatea, randamentul activului, starea de echilibru sau de dezechilibru financiar, rentabilitatea economic i financiar, etc. Comparnd valorile standart ale indicatorilor cu cele rezultate din calcule, pe baza datelor reale, se poate formula o imagine asupra poziiei economico financiare a ntreprinderii, n cadrul industriei din care face parte. ntruct numrul rapoartelor ce pot fi construite este foarte mare, analistul trebuie s selecteze doar indicatorii cei mai relevanti pentru obiectivele urmrite. Dintre indicatorii cei mai frecveni utilizai amintim: 1. Lichiditatea - este indicatorul care exprim posibilitatea ntreprinderii de a face fa obligaiilor pe termen scurt. Ea se determin prin compararea activelor circulante aflate la dispoziia ntreprinderii i cu datoriile pe termen scurt: Active circulante Lp= x 100 [%] Datorii pe termen scurt Acest raport procentual arat n ce msur datoriile pe termen scurt pot fi acoperite prin activele circulante. Se consider c lichiditatea patrimonial este bun dac valoarea rezultat este mai mare de 100 %. Dac valoarea este mai mic de 100 % atunci situaia sa devine riscant, iar ntreprinderea poate fi pus n situaia de a nu putea face fa obligaiilor scadente din resurse proprii, fiind obligat s apeleze la creditele de trezorerie. [16.p.49 ]

De remarcat c, dac valoarea lichiditii depete cu mult limita maxim, atunci ntreprinderea sar putea afla n situaia de a avea disponibiliti neutilizare, ceea ce ar putea cauza pierderi n termenii costului de oportunitate.

15

Lichiditatea imediat se determin eliminnd din totalul activelor circulante valoarea stocurilor (care au un grad mai mare de imobilitate). Ea arat capacitatea ntreprinderii de a i acoperii datoriile pe termen scurt din creane i disponibiliti: Active circulante - stocuri Li = x 100 [%] Datorii exigibile pe termen scurt Se consider c lichiditatea imediat este bun dac depete 60 %

2. Solvabilitatea (S) este indicatorul care reflect n ce msur ntreprinderea poate acoperii cu ajutorul capitalului social obligaiile sale pe termen mediu i lung, inclusiv obligaiile fa de acionari: Capital social S = x 100 [%] Capital social + datorii pe termen mediu i lung Dac valoarea raportului este mai mic dect 30 %, atunci ntreprinderea este insolvabil, dac valoarea se situeaz n intervalul 30 40 %, situaia este una alarmant, iar dac valoarea este mai mare dect 60 %, atunci i ndatorarea ntreprinderii este redus. Solvabilitatea ofer indicii, n special creditorilor pe termen mediu i lung asupra structurii financiare. Dac valorea indicatorului depete 60 %, nseamn c finanarea se face covritor din surse proprii, iar ntreprinderea prezint credibilitatea putnd apela la resurse externe n scopul extinderii. 3. Rotaia activelor (Ra) - arat relaia dintre volumul cifrei de afaceri i volumul activelor utilizate n acest scop (sau altfel, arat calitatea activelor, capacitatea acestora de a genera venituri):

Cifra de afaceri Ra =

16

Active totale Indicatorul arat un randament bun dac este mai mare de 1,40, o situaie satisfctoare dac este cuprins ntre 1, 20 1, 40, o situaie slab dac este cuprins ntre 1 1,20 i exprim pericol dac are o valoare mai mic de 1. 4. Marja profitului (Mp) Profit brut Mp = x 100 [%] Vnzri Acest indicator arat rentabilitatea vnzrilor i are o valoare bun dac depete 15 %. Dac valorea sa este cuprins ntre 0 15 %, atunci situaia ntrepinderii este precar.

5. Rentabilitatea activelor (ra): exprim eficiena utilizrii activelor, altfel spus, capacitatea managerului companiei de a obine profituri din activele pe care le are la dispoziie. Profit brut ra = x 100 [%] Active totale Indicatorul rezult din combinarea indicatorilor (3) i (4). O companie sntoas va avea o rentabilitate a activelor cuprins ntre 13% - 15%. Profit brut Profit brut Vnzri

ra = = x Active totale Active totale Vnzri

6. Rentabilitatea capitalului propriu (Rcp) Profitul net Rcp =

17

Capitalul propriu Rentabilitatea capitalului propriu este un indicator general al performanelor firmei oferind, o imgaine asupra modului n cara managerii utilizeaz fondurile investite de acionarii firmei n vederea obinerii unui profit. mpreun cu rentabilitatea activelor, acest indicator contribuie la calculul rentabilitii capitalurilor (Rcp) : Profit brut Profit brut Active totale

Rcp = = x Capital investit Active totale Capital investit

Rentabilitatea capitalului se compar cu rata inflaiei. Situaia este bun dac Rcp este superioar ratei inflaiei. 7. Rentabilitatea financiar (rf):

Profit brut rf = x 100 [%] Capital propriu Acest indicator este analizat de ctre creditor i este apreciat ca bun dac are o valore mai mare dect rata dobnzii de pe pia, precum i de ctre acionari, care evalueaz eficiena cu care au fost utilizate fondurile. Calculul poate rezulta i nmulind rentabilitatea capitalurilor investite cu proporia capitalurilor investite n ansablul capitalurilor proprii.

Profit brut

Profit brut

Capitalul investit

rf = = x Capital propriu Capital investit Capitalul propriu

18

8. Rotaia capitalului (Rc) - arat eficiena cu care sunt investite capitalurile Active totale Rc = Capital investit

9. Viteza de rotaie a stocurilor (Vs): Vnzri Vs = Stocuri Arat capacitatea stocurilor de a genera venituri, respectiv de a i recupera valoarea din vnzri. Valoarea indicatorului este bun dac este mai mare de 6 i, se afl ntr o situaie alarmant dac este mai mic de 2. n acest ultim caz stocurile nu se rotesc suficient de repede (risc s fie imobilizate) pentru a permite refacerea lichiditilor n condiii optime.

10. Perioada de ncasare a creanelor (Pmc): Sold brut clieni Pmc = x 30 Vnzri lunare pe credit

Reflect ntrzierea n ncasarea mrfurilor.

11. Perioada medie de plat a datoriilor ctre furnizori (Pmf) Sold brut furnizori Pmf = x 30

19

Cumprturi lunare Arat creditele furnizor i ntrzierea plii. Ca i indicatorul precedent i aceasta influeneaz trezoreria ntreprinderii.

12. ndatorarea la termen (t): Datorii financiare t = Capital propriu Dac indicatorul ia valori mai mici dect 1, situaia este apreciat ca fiind bun, dac ns depete acest nivel exist i pericolul de pierdere a autonomiei financiare.

13. Echilibrul financiar (Ef): Fond de rulment Ef = Necesar de fond de rulment Arat abilitatea ntreprinderii de a degaja resursele necesare desfurrii continue a activitii. Dac valoarea este mai mare dect 1, situaia este bun, dac este cuprins n intervalul 0,20 1 ntreprinderea se afl ntr o situaie alarmant, iar dac este mai mic de 0,20 ntreprinderea se afl ntr o situaie de dezechilibru. Numrul indicatorilor care pot fi construii nu este epuizat. n funci e de natura activitii i de interesele analistului ei pot fi adaptai i perfecionai.

14. Rate de recuperare a creanelor Facturi emise i nencasate Rata de recuperarea a creantelor = x 365

20

Vnzri nete Acest indicator evalueaza timpul necesar pentru recuperarea sumelor de bani aferente facturilor emise i nencasate. El este semnificativ pentru intervalele de 30, 90 zile i un an. Cu cat marimea acestui indicator este mai mica cu atat creantele se incaseaza mai rapid

15. Viteza e rotaie a capitalurilor imobilizate Cifra de afaceri Viteza de rotaie a capitalurilor imobilizate = Active imobilizate

Arat numrul de rotaii pe care l fac activele imobilizate pentru obinerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri nete. [17.p.25]

21

CAPITOLUL II: DESCRIEREA AFACERII NTREPRINDERII S.A.BUCURIA 2.1 Prezentarea generala a S.A. Bucuria n prezent, S.A. Bucuria este cea mai mare ntreprindere specializat n fabricarea produciei de cofetrie, avnd un volum de producere ce constituie aproape 90 % din volumul produciei de bomboane din Republica Moldova. Astfel, S.A. Bucuriaeste o unitate economic de perspectiv cu o dezvoltare dinamic, care pune accentul pe calitatea nalt a produselor, pstrarea originalitii, obinerea gustului plcut al produselor i pe preul competitiv n vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor i stabilirii relaiilor de cooperare cu partenerii de afaceri stabili, att din ar, ct i de peste hotarele ei. Pe lng activitatea de baz desfurat de ntreprindere, aceasta realizeaz i o serie de alte activitai , cum ar fi: Elaborarea i aplicarea tehnologiilor noi de fabricare a produselor de cofetrie; Organizarea comerului en detail; Practicarea activitilor de comer exterior i de intermediere; Producerea mrfurilor de larg consum cu elemente de creaie popular i meteuguri populare; Fabricarea noilor feluri de producie cu destinaie de producere i tehnic; Elaborarea documentaiei tehnice, de proiectare i devize a obiectelor cu destinaie de producere i gospodrie; Elaborarea i aplicarea n producie i economia naional a realizrilor i cuceririlor n tiin i tehnic, a tehnologiilor noi; Organizarea producerii mixte a articolelor de cofetrie i a altor produse cu ntreprinderile locale i firmele strine; Organizarea expoziiilor, trgurilor, licitaiilor, altor msuri de acest fel; Organizarea activitii informaional comerciale; Acordarea serviciilor i practicarea altor genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege. S. A. Bucuria ofer o gam larg de produse (Anexa 6). Acestea sunt divizate pe categorii, ce sunt prezentate n urmtorul tabel:

22

Tabelul 2.1.1 Gama produselor divizate pe categorii ale S.A.Bucuria Categorie Caramele Marmelad Zefir i zefir ciocolat Napolitane Drajeuri Bomboane neglasate Iris Bomboane cu cofetrie Bomboane cu Livada Moldovei, Griliaj, Fructe n Ciocolat, Eticheta, cutie Meteorit, Joc, Primvara, Do Re Mi, Gloria, Favorit, Dorina, Lapte de pasre, Chiinu de sear Ciocolat Torte Lux, Dor, Terra, Premier, Gloria Diverse Meteorit i batonaele SANA Batonae i tabletele de ciocolat Biscuii SANA Dor, napoletanele Artek SANA i biscuiii De la iepura Diverse Cutie Eticheta Cutie SANAPrun, Eticheta, cutie glazur de ciocolat glazur de Diverse Diverse Decelu, Ciobna, batonae Tighina, Spectru Diverse glasate Diverse Neambalat, eticheta Neambalat, cutie Eticheta Eticheta Eticheta, cutie Principalele mrci comerciale Teatrale, Mentola, Tip ambalaj

Duchesse, Berberis, Eticheta, cutie

Viinele, Prune, Victoria, Revelion, Fulguor Diverse n Diverse Neambalat, cutie Neambalat

Produse diabetice SANA din fiecare grupe

Sursa: www.bucuria.md n structura de producere ntreprinderea dispune de trei hale de producere fiecare nzestrate cu utilaj specializat i spaii de producere: ntreprinderea de cofetrii Bucuria ntreprindere de baz n mun.Chiinu (capacitatea de producie anual 38,5 mii tone);

23

BSCT biroul specializat de construcii i tehnologii cu producere experimental

(Chiinu), ce permite reprofilarea utilajului n corespondene cu cerinele pieei, filiala Criuleni, care este inclus parte component a ntreprinderii de baz din 01.01.2002 Filiala Saturn Dondueni specializat n prepararea semifabricatelor din fructe pentru industria de cofetrie, precum i n fabricarea buturilor tari din produse auxiliare, realizarea produselor de cofetrie ale ntreprinderii. Cu un trecut delicios ce i-a pus amprenta peste ultimele decenii, n fabrica S.A. Bucuria se lucreaz nc dup reete secrete, scrise pe foi nglbenite de timp. Ciocolata de la Bucuria i are secretul n dibcia i dragostea lucrtorilor care au crescut printre aromele topite de ciocolat de cas. Fiecare bomboan este ca o oper de art, preparat cu atenie, n cantiti mici, ca acas, pstrndu-se intact simfonia aromelor. n fabrica de azi se folosesc tehnologii de ultim generaie, complet automatizate, dar care, folosite cu pasiunea oamenilor ce vor s pstreze tradiia, nu altereaz cu nimic misterul aparte al delicateselor Bucuria. Gustul fin al bomboanelor, izvort din combinaiile ingenioase de ingrediente, parc ne aduce aminte de micile bucurii dulci preparate de bunica n casa de la ar unde trebluia prin buctrie cu orul ei rou. Bomboanele Bucuria pstreaz n ele o frm din inocena copilriei. Pasiunea i dragostea care stau la baza povetii Bucuria nu au trecut neobservate de ndrgostiii de dulciuri. Gustul aparte, care transmite tandree, grij i determin amintirea copilriei, nu poate fi uitat de nici o persoan care a avut ocazia de a gusta, mcar o dat n via, bomboanele delicioase. 2.2 Analiza pieei de desfacere a ntreprinderii S.A. Bucuria Piaa produselor de cofetrie din Republica Moldova nregistreaz un ritm accelerat de dezvoltare, acumulnd o valoare din ce n ce mai mare n ultimii ani. Aceast dinamic este caracterizat de diversificarea ofertelor, dar i de numrul mare de juctori, piaa fiind vizibil una dispersat. Strict legat de participaia pe pia, ultimele studii au artat c produsele Bucuria dein cea mai mare cot de pia, aceasta fiind n proporie de aproximativ 43%. Dezvoltarea companiei Bucuria este reflectat de evoluia cifrei de afaceri, care a crescut de la 366,5 milioane lei n 2009 la 415,2 milioane lei n 2010, depind i valoarea cifrei de afaceri din anul 2008, cnd a constituit 394,4 milioane lei. Evoluia cifrei de afaceri este redat n fig. 2.2.1 Fig. 2.2.1

24

innd cont c piaa de desfacere este acea component a mediului ambiant extern unde are loc recunoaterea" activitii firmei, prin vnzarea bunurilor economice produse, diagnosticul acesteia implic analiza urmtoarelor compartimente: 1. Dinamica i structura vnzrilor n anul 2011, volumul vnzrilor din cadrul ntreprinderii S.A. Bucuria au constituit 479,3 mil. lei, din care 8,42% au fost realizate prin intermediul magazinelor specializate , 3,24 % aparin exportului i 88,34% din vnzrile societii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro i a cumprtorilor mici. Astfel, structura vnzrilor poate fi prezentat n urmtoarea diagram: Fig. 2.2.2 Structura pieei de desfacere n anul 2011

S ursa : Anexa la Raportul 1-P (Anexa 7) n ceea ce privete structura vnzrilor n dinamic, aceasta este redat n baza Raportului statistic 1-P Producie (Anexele 8,9,10) n urmtorul tabel: Structura vnzrilor n dinamic Tabel2.2.1 2009 Indicatori Volumul (mii lei) Ponderea, % 2010 (mii lei) Ponderea, % 2011 (mii lei) Ponderea, %

25

vnzrilor, total: pe piaa intern pe piaa extern

370627 350621 20006

100 94,6 5,4

427175 405184 21991

100 94,85 5,15

479256,5 463731,8 15524,7

100 96,76 3,24

Sursa: Raporturile statistice 1-P Producie (Anexele 8,9,10)

Fig. 2.2.3

Piaa are un caracter sezonier, majoritatea vnzrilor axndu se n jurul srbtorilor de Pati (martie, aprilie) i de Crciun i Anul Nou (noiembrie, decembrie, ianuarie). Volumul cel mai mic al vnzrilor se nregistreaz n luna februarie i vara, cnd pomuoarele i fructele substituie dulciurile n alimentaie. 1. Distribuitorii S.A. Bucuria este una dintre puinele ntreprinderi din Republica Moldova care pstreaz imaculat marca superioar a calitii, fiind o intreprindere economic important i de perspectiv. Distribuitori oficiali interni sunt: "SIRAX" SRL "VIVLAVI-COM" SRL "SOLDI" SRL "BUCURIA-COM" SRL "CVIN-COM" SRL De asemenea compania S.A. Bucuria se bucur de un parteneriat puternic peste hotarele rii. Printre distribuitorii internaionali se numr: Romnia: .C. BUCURIA BRAVO S.R.L., S.CBUCURIAPRIME S.R.L Israel: AT Taste Cipru: Ulkina Alina & Ulkina Svetlana , Bucuria-Cyprus LTD Germania: Russischer Markt

26

 Rusia: " " Bulgaria: Bulintercomerce, SD Satelit-3 Stoyanovi etc. Astfel, S.A. Bucuria dispune de o reea larg de parteneri, distribuitori i ageni comerciali pe ntreg teritoriul republicii, ceea ce i asigur livrarea produselor n timp corespunztor consumatorilor. 2. Clienii Clienii constitue principalul element al micromediului ntreprinderii. Spre deosebire de alte produse nu exist o categorie anume de consumtori pentru produsele sale aici se incadreaz toat populaia deoarece att copiii ct i adulii iubesc dulciurile. Segmentul demografic cel mai mare al pieei conform datelor ntreprinderii este familia cu venituri medii (USD 300$ lun). Segmentul geografic cel mai mare este oraul Chiinu 60%, restul revenind oraelor: Bli, Orhei, Soroca, Cahul. Printre consumatorii produselor societii n Germania i Israel pot fi menionai, ca grup aparte, emigrani din fosta URSS, care recunosc mrcile comerciale din perioada postsovetic. Anul trecut exportul s-a efectuat n Rusia, Romnia, Germania, Italia, Frana, Canada, Israel, Mongolia, Armenia,Estonia, Letonia, Irlanda etc. 3. Concurenii S.A. Bucuria ntlnite n procesul de activitate mai muli concureni crora trebuie s le fac fa prin mbuntirea calitii produselor, diversificarea sortimentului de produse i elaborarea unor startegii bine stabilite de marketing. Printre concurenii de baz putem meniona: Ungar SRL Frigoral S.A. Franzelua S.A. Malexim S.A. Nefis SRL. De asemenea, pe lng concurenii locali S.A. Bucuria se confrunt i cu concurena internaional. Dintre produsele cele mai concurente provin din Ucraina, Rusia i alte state. 4. Furnizorii Pentru desfurarea activitii de producere S.A. Bucuria necesit o list variat de materii prime, dintre care cea mai important o reprezint zaharul, furnizorul cruia este Sudzuchker Moldova -

27

cel mai important furnizor pentru companie. De asemenea drept materie prim cum ar fi fructele (poama, viina, cpune, prune etc) sunt furnizate de productorii autohtoni, iar alte ingrediente (boabe de cacao, grsimi, arahide) sunt livrate companiei de ctre productorii strini (Germania, Ucraina, India). 2.2 Analiza performanei economico financiar a activitii ntreprinderii S.A. BUCURIA 1. Analiza potenialului tehnico - economic Evoluia activelor (determinarea coerenei gestiunii activelor ntreprinderii) Tabelul 2.3.1 Pondere, Indicatori 2008, lei % 2009, lei Pondere, % 2010,lei Pondere , % Active pe termen lung,inclusiv: Active nemateriale Active materiale pe termen lung Active financiare pe termen lung Alte active pe termen lung Active circulante, inclusiv: 107 104 687 35,01 69964003 34,06 88 188 140 37,25 53,27 116017422 56,48 144072190 60,86 20 250 0,01 15750 0,007 11 250 0,005 668 330 0,33 668330 0,32 668 330 0,28 93 965 983 543 746 92 733 657 46,73 0,27 46,12 89410174 1009618 87716476 43,52 0,49 42,70 92670640 911 770 91 079 290 39,14 0,39 38,47

Stocuri de marfuri i 70395525 materiale Creane pe termen Scurt Investiii pe termen 500000 23279082

11,58

31450429

15,31

42 637 466

18,01

0,25

28

Scurt Mijloace bneti Alte active curente 12502375 427705 6,22 0,21 13950318 652672 6,79 0,32 12 069 123 1 177 461 5,10 0,50

Active totale

201070670

100

205427596 100

236742 830

100

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie : n urma analizrii informaiei prezentate n tabelul 2.3.1 se observ c valoarea patrimoniului ntreprinderii S.A. Bucuria n anul 2010 a constituit 236 742 830 lei , majorndu- se fa de 2009 cu 31315234 lei , precum i fa de 2008 cu 35672160 lei, aceast abatere fiind asigurat de creterea pozitiv a activelor curente n perioada analizat. De asemenea observm o scdere a activelor pe termen lung de la 46,73% din totalul activelor n 2008 ,la o pondere de 39,14% din totalul activelor n 2010. Deci structura n favoarea activelor circulante poate fi apreciat ca pozitiv n activitatea S.A,,Bucuria ,constituind n anul 2010 60,86% . Evoluia pasivelor (determinarea coerenei gestiunii pasivelor ntreprinderii) Tabelul 2.3.2 Indicatori 2008, lei Pondere % Datorii pe termen scurt,inclusiv: Datorii financiare pe termen scurt Datorii comerciale pe termen scurt Datorii pe termen scurt calculate 21934958 10,91 18251344 8,88 21 220 353 8,96 11173171 5,56 12002602 5,84 18 248 232 7,71 2180403 1,08 332490 0,16 90 078 0,04 35288532 17,55 30586436 2009, lei Ponder 2010, lei e% 14,89 39558663 Pondere % 16,71

29

Datorii pe termen lung,inclusiv: Datorii financiare pe termen lung Datorii pe termen lung calculate Capital propriu, inclusiv :

17303369

8,61

1060695

0,52

11561209

5,75

5742160

2,86

1060695

0,52

14847876 9

73,84

17378046 5

84,59

197 184 167

83,29

Capital statutar si suplimentar Capital secundar

16463960

8,19

16463960

8,01

16 463 960

6,95

(7884372)

3,92

(5575353)

2,71

(5 611 962)

2,37

Rezerve

37241597

18,52

83656009

40,72

83 656 009

35,34

Profit nerepartizat

10265758 4

51,05

79235849

38,57

102 676 160

43,37

Pasive total

20107067 0

100

20542759 6

100

236 742 830

100

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie: n urma calculelor efectuate mai sus se atest o majorare a surselor de finanare a ntreprinderii S.A. Bucuria n anul 2010 comparativ cu anii precedeni, respectiv fa de anul 2009 cu 31315234 lei, iar fa de anul 2008 cu 35672160 lei, constituind n perioada de gestiune 236742830 lei. Aceast majorare a fost determinat de creterea datoriilor curente i a capitalului propriu. Analiznd structura surselor de finanare putem meniona c ponderea majoritar o deine

30

capitalul propriu cu 83,29% n anul 2010 sau mai puin cu 1,3% fa de anul 2009 i mai mult cu 9,45 % comparativ cu anul 2008. Urmeaz datoriile curente ce constituie n anul de gestiune 16,71% din totalul pasivului, iar n ceea ce privete datoriile pe termen lung, acestea au fo st rambursate integral n anul de gestiune. De aici rezult c ponderea surselor proprii prevaleaz n structura pasivului, ceea ce denot un nivel destul de nalt al independenei financiare a S.A. Bucuria de sursele mprumutate atrase. 2. Indicatori ai rezultatelor economico financiare Evoluia rezultatelor economico - financiare ale ntreprinderii Tabelul 2.3.3 Indicatori 2008, lei 2009, lei 2010, lei Abatere (+,-)2010 n raport cu : 2008 Venitul din vnzri 391958862 353282094 406 589 304 +14630442 2009 +53307210

Valoarea medie anual a activelor 214982690 203249133 221085213 +6102523 +17836080

Valoarea med. anual a cap. propr. 153668973,5 76063273 161129617 57383283 185482316 61 458 542 +31813342,5 -14604731 +24352699 +4075259

Profitul brut

Profit pn la Impozitare Profitul net

42349635

18966809

23 444 901

-18904734

+4478092

45961122

18966809

23 444 901

-22516221

+4478092

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13)

31

Concluzie:n baza informaiei prezentate n tabelul de mai sus se observ c toi indicatorii analizai nregistreaz n anul 2010 comparativ cu anul 2009 o tendin de cretere, iar comparativ cu anul 2008 de asemenea, cu excepia profitului brut care s-a micorat cu 14604731 lei. Scderea acestui indicator a influenat negativ i asupra profitului pn la impozitare, care la rndul su a influenat asupra reducerii profitului net cu 22516221 lei fa de anul 2008, cnd a fost nregistrat cea mai mare valoare a acestuia 45961122 lei Analiza rentabilitii ntreprinderii Tabelul 2.3.4 Indicatori 2008, % 2009, % 2010, % Abatere (+,-) 2010 n raport cu : 2008 Rentabilitatea activelor,ROA = (Profit pn la impozitare/ Valoarea medie anual a activelor)*100% Rentabilitatea financiara, ROE = (Profit net/ Valoarea medie anual a capitalului propriu)*100% Rentabilitatea comerciala, RC= (Profit brut/Cifra de afaceri)*100% Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie: n urma calculelor efectuate observm o tendin de cretere a indicatorilor rentabilitii n anul 2010 comparativ cu anul 2009, cu excepia rentabilitii comerciale care s-a redus cu 1,12%, ns comparativ cu anul 2008 toi indicatorii nregistreaz o reducere semnificativ. n particular, rentabilitatea activelor n anul 2010 a constituit 10,60% ceea ce denot c ntreprinderea a obinut 10,60 bani profit pn la impozitare, mai puin cu 9,1 bani fa de anul 2008, dar mai mult cu 1,27 bani comparativ cu anul 2009. 29,91 11,77 12,64 -17,27 +0,87 19,70 9,33 10,60 -9,1 +1,27 2009

19,41

16.24

15.12

-4.29

-1.12

32

Rentabilitatea financiar a constituit 12, 64% n anul 2010, reducndu-se considerabil fa de anul 2008, respectiv cu 17,27%, i majorndu-se comparativ cu anul 2009 cu 0,87%. ns nregistrarea valorilor pozitive a acestui indicator pe parcursul celor 3 ani denot un acces facil la resurse financiare datorit ncrederii proprietarilor actuali de a reinvesti in intreprindere si a potentialilor investitori detinatori de resurse financiare libere pentru plasament.Daca aceste valorii erau negative acestea ne puteau spune de un randament scazut al capitalului propriu . Iar n ceea ce privete rentabilitatea comercial, aceasta a nregistra o reducere n dinamic, constituind n anul 2010 - 15,2 %, adic la fiecare leu venituri din vnzri ntreprinderea S.A. Bucuria a ctigat 15,20 bani profit brut.

Analiza eficienii utilizrii factorilor de producie n ntreprindere Tabelul nr. 2.3.5. Ritmul creterii fa de anul precedent,%

Indicatori

2008

2009

Productivitatea medie pe salariat, (reieind din vnzri), mii lei/pers. 309,12 315,58 102

Randamentul mijloacelor fixe, (reieind din vnzri) Costul la 1 leu vnzri,bani Cheltuieli la 1 leu vnzri,bani 0,67 81 14 0,64 84 19,95 95.52 103,7 142,5

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 8, 9, 10,11,12,13) Concluzie: Din datele prezentate n tabel, rezult c la ntreprinderea S.A. Bucuria productivitatea medei pe salariat a constituit 315,58 mii lei/pers n anul 2009, majorndu-se fa de anul 2008 cu 6,46, ceea ce constituie un surplus relativ de 2 %. n ceea ce privete randamentul mijloacelor fixe, se atest o reducere a acestui indicator cu 0,03 sau cu 4, 48%, ceea ce se apreciaz negativ.

33

Referitor la costul la 1 leu vnzri se denot o cretere a indicatorului cu 3 bani n anul 2009 fa de anul precedent, constituind 84 de bani. Majorarea acestui indicator influeneaz negativ asupra profitului ntreprinderii. De asemenea, se observ i o cretere a cheltuielilor la 1 vnzri cu 5, 95 bani sau cu 42,5 % n comparaie cu anul precedent, fapt ce se apreciaz negativ pentru activitatea ntreprinderii 3.Analiza potenialului financiar Evoluia indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligaiunilor pe termen scurt) Tabelul 2.3.6 Indicatori de lichiditate Lichiditatea general = Active circulante / Datorii curente Lichiditate intermediar = (Active circulante Stocuri)/Datorii curente Lichiditatea imediat = Disponibilitati banesti / Datorii curente Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie: n urma calculelor efectuate n tabelul 2.3.6 rezult c la S.A. Bucuria n decursul anului 2010 comparativ cu anul 2009 se atest tendina negativ de scdere a coeficienilor lichiditii, ar comparativ cu anul 2008 se evideniaz o tendin de majorare a acestora, cu excepia lichiditii imediate, care se reduce cu 0,04.n particular, lichiditatea general a constituit 3,64 n anul 2010, nencadrndu-se n intervalul optim [ 2-2,5], fapt ce arat c ntreprinderea dispune de active curente suplimentare pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n sum deplin, ns aceasta nu se apreciaz neaprat pozitiv, dat fiind faptul c nu se cunoate structura activelor curente. n ceea ce privete lichiditatea intermediar, aceasta a constituit 1,41 n anul 2010, reducndu-se fa de anul 2009, ns oricum nu se ncadreaz n intervalul optim [0,7-0,8], ceea ce denot c ntreprinderea este capabil s-i onoreze obligaiunile curente fr a recurge la realizarea stocurilor de produse. 0,35 0,46 0,31 [0,2 0,25] 1,04 1,51 1,41 [0,7 0,8] 2008 3,04 2009 3,79 2010 3,64 Mrimea optim [2 2,5]

34

Iar lichiditatea imediat a constituit 0,31 n cursul anului 2010, mai puin fa de 2009 cu 0,15, iar fa de 2008 mai puin cu 0,04, apropiindu-se de intervalul optim [0,2-0,25]. ns depirea cu puin a mrimii optime denot faptul c ntreprinderea dispune de mijloace bneti suplimentare pe care nu le gestioneaz eficient. Dinamica creanelor i datoriilor ntreprinderii (capacitatea de onorare a obligatiunilor pe termen scurt ) Tabelul 2.3.7 Indicatori Creane Datorii creditoare pe termen scurt Raportul: Creane/Datorii creditoare pe termen scurt 2008, lei 23279082 2180403 10,68 2009, lei 31450429 332490 94,59 2010, lei 42 637 466 90078 473,34

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie: n urma analizei efectuate se observ c raportul creane/datorii creditoare pe termen scurt a nregistrat o tendin de cretere pe parcursul celor 3 ani analizai, constituind n anul 2010 valoare de 47,33. Aceast majorare a fost determinat de creterea considerabil a creanelor, precum i de reducerea semnificativ a datoriilor creditoare pe termen scurt. Evoluia indicatorilor de solvabilitate (msura n care ntreprinderea finaneaz activele din sursele proprii i gradul de acoperire a riscului de credit) Tabelul 2.3.8 Mrimea Indicatori de solvabilitate Solvabilitatea patrimonial = Capitalul propriu /(Capitalul propriu + Datorii totale) 2008 0,74 2009 0,85 2010 0,83 optim

> 0,5

35

Solvabilitatea general = Active totale / Datorii totale Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu / Datorii totale Coeficientul de atragere a surselor strine = Datorii totale / Pasiv total

3,82

6,49

5,98

>2

2,82

5,49

4,98

>1

0,26

0,15

0,17

< 0,5

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13)

Concluzie: n urma calculelor efectuate se observ c toi indicatorii solvabilitii se ncadreaz n mrimele optime, ceea ce se apreciaz pozitiv pentru activitatea ntreprinderii S.A. Bucuria. n particular, datele tabelului .. atest nivelul destul de nalt al independenei financiare a S.A Bucuria de sursele mprumutate atrase. Aceast concluzie rezult din faptul c n structura pasivelor absolut prevaleaz sursele proprii de finanare. Astfel, solvabilitatea patrimonial a constituit n anul de gestiune 0,83, ncadrndu-se n mrimea optim [ 0,5], ceea ce se apreciaz pozitiv, iar coeficientul de atragere a surselor strine a constituit 0,17, ceea ce denot c doar 17% din structura activelor revine surselor atrase. n anul 2010 solvabilitatea general a constituit 5,98, adic peste mrimea optim a indicatorului [ 2], fapt ce semnific c firma este stabil i poate achita obligaiunile bneti fa de teri. Rata autonomiei financiare n anul 2010 a constituit 4,98 si in aceste conditii, chiar dac fa de anul 2009 s-a depreciat, ntreprinderea prezint garanii de rambursare la timp a creditelor dispunnd de o autonomie financiar ridicat .

36

Evoluia fluxului de mijloace bneti Tabelul 2.3.9 Indicatorii fluxului de mijloace bneti 1. Activitatea operaional 1.1 ncasri din vnzri 1.2 pli bneti furnizorilor pentru asigurrile sociale 1.4 plata dobnzilor 1.5 plata impozitului pe venit 1.6 alte ncasri ale mijloacelor bneti 1.7 alte pli ale mijloacelor bneti 1.8 fluxul net din activitatea operional 2. Activitatea de investiii 2.1 ncasri bneti din ieirea activelor pe termen lung 2.2 pli bneti pentru procurarea activelor pe termen lung 2.3 dobnzi ncasate 2.4 dividende ncasate 2.5alte ncasri (pli) ale mijloacelor bneti 2.6 fluxul net din activitatea investiional 3. Activitatea financiar 3.1 ncasri bneti sub form de credite i mpumuturi 3.2 pli bneti privind creditele i mprumuturile 3.3 plata dividendelor 3.4 ncasri din emisiunea de aciuni 29363304 16342069 -13021235 +13021235 15179441 2242500 -12936941 -12936941 763160 (642486) 84134 68046 500000 (10377992) +1142486 +1142486 104412 11266202 +1116179 0 -695114 -695114 -11161790 67872 320164 +252292 +252292 2192321 156709 3433237 34764142 12245466 978851 2523080 30252325 23687823 -1213470 -156709 -910157 -4511817 +1144235 7 +1213470 +156709 -910157 +4511817 +11442357 448787354 326205075 423699507 300899319 70404269 -25087847 -25087847 -25305756 +25305756 -6252609 +6252609 2008 2009 Abaterea (+,-) Mod. infl. factor.

1.3 pli bneti salariailor i contribuii 76656878

-10462126 -10462126

37

3.5 pli bneti la rscumprarea aciunilor proprii 3.6 alte ncasri 3.7 fluxul net din activitatea financiar Fluxul net total 130155 7065 (14306953) (1977353) 2227933 (11871636) 1438195 -130155 +2220868 +2435317 +3415548 +130155 +2220868 +2435317 +3415548

Sursa: Rapoartele financiare (Anexele 11,12,13) Concluzie: n urma calculrii indicatorilor rezult c la S.A. Bucuria n anul 2009 asupra modificrii fluxului net de mijloace bneti din activitatea operaional au influenat pozitiv toi factorii, cu excepia ncasrilor din vnzri, precum i a altor vnzri.Datorit acestor factori fluxul net de mijloace bneti s-a redus cu 25087847 lei i respectiv cu 910157. Totodat n perioada raportat s-a constatat o reducere a plilor bneti n comparaie cu anul 2008, fapt ce a determinat majorarea fluxului net de mijloace bneti. n ceea ce privete fluxul net din activitatea investiional, acesta a contribuit la reducerea indicatorului rezultativ cu 10462126 lei, iar fluxul net din activitatea financiar a influenat pozitiv asupra fluxului net de mijloace bneti, determinnd majorarea acestuia cu 2435317 lei. Astfel, n anul 2009, S.A. Bucuria a generat un flux pozitiv de mijloace bneti, ceea ce se apreciaz pozitiv asupra activitii acesteia. 2.3 Analiza funciilor manageriale n cadrul ntreprinderii S.A.BUCURIA n cadrul ntreprinderii funciile managementului snt urmtoarele: de planificare; de organizare; de coordonare; de antrenare; de control evaluare. Funcia de planificare. tiind c, ntr o firm scopul suprem este cel de maximizare a profitului, funcia de planificare devine un proces raional de optimizare a tuturor resurselor disponibile. Sunt planificate activitile de perspective, obiectivele, programele de activitate, instruciunile metodologice, programele de lucru pentru fecare depatament, planificarea stratefiilor de dezvoltare. De exemplu unele din sunt planificate unele misiuni, pe care firma urmeaz s le realizeze: a propaganda produse sntoase i calitative; a crea adevrate opere de ciocolat; a anticipa ateptrilor iubitorilor de dulciuri; a lucra, a ne dezvolta i a drui oamenilor srbtoare; a propune un produs perfect i o deservire comod; a proslvi ciocolata moldoveneasc nu numai n ar, ci i peste hotarele ei. Principalele metode de planificare strategic utilizate la ntreprindere sunt:

38

 Analiza SWOT Analiza riscului Prin intermediul acestor metode se stabilesc care sunt punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i riscurile ce pot aprea ntr un viitor apropiat. n urma aplicrii acestor metode ntreprinderea prevede ce aciuni trebuie de planificat pentru a mbunti i dezvolta seciunile. Funcia de coordonare. Coordonarea este abordat ca prelungire a funciei de organizare i const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru realizarea obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, aceasta depinde att de calitatea managementului (stilul de management, nivelul de pregtire al managerilor), ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv). Funcia antrenare motivare cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. Angajamentul ntreprinderii este de a dezvolta un mediu deschis, cu oportuniti egale pentru toi, unde o echip puternic motivat, performant i dedicat contribuie la succesul afacerii prin execuie exemplar. Politica de remunerare a muncii const n crearea cointeresrii lucrtorilor societii la mbuntirea rezultatelor finale a activitii de antreprenoriat. Se folosete forma contractual de remunerare a muncii. Organizarea ritmic a procesului de producere, starea financiar stabil a permis a majora veniturile lucrtorilor, de a efectua salarizarea la timp. Salarizarea este component central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productvitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. La S.A. Bucuria salariile sunt stabilite n contractul individual de munc n baza salariului fix, volumului de producie realizat i prezentarea salariului la locul de munc. n cadrul ntreprinderii este utilizat motivarea financiar, nclunznd: Suplimentele care reprezint suma pltit salariului pentru condiii nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Reieind din specificul activitii S.A. Bucuria se prevede urmtorul sistem de suplimente pentru: condiii speciale de munc, munca prestat peste orele de serviciu, munca prestat n zilele de odihn, munca prestat n zilele de srbtoare.

39

 Premiile au rolul de a stimula ndeplinirea planurilor, ridicarea nivelului tehnic i al calitii produciei precum i ridicarea productivitii muncii. n cadrul S.A. Bucuria sunt utilizate urmtoarele modaliti de motivare: Prime de srbtori Condiii optime de munc Oferirea salariilor lunar i la timp Oferirea posibilitilor de a fi promovat n funcie Stimulrile se aplic de ctre angajator de comun acord cu reprezentanii salariailor. Salariailor, care i ndeplinesc cu succes i contiincios obligaiile de funcie, li se acord prioritate n avansarea n post. Pentru ndeplinirea exemplar a obligaiilor de munc, sporirea eficienei i calitii muncii, activitatea ndelungat i iresponsabil, inovaii n munc i pentru alte realizri de munc se aplic urmtoarele stimulri: decorarea cu diplome de onoare acordarea premiilor mulumiri alte stimulri. Pentru merite deosebite n munc i manifestare, unii salariai pot fi propui spre decorare cu decoraii de stat ale Republicii Moldova. (Anexa Regulamentul intern) Funcia de control - evaluare . Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Controlul n cadrul S.A. Bucuria este efectuat de ctre secia servicul personal, i anume, direcia legalitate i securitate n concordan cu responsabilul de ISO. Pentru asigurarea i meninerea calitii nalte n procesul de pstrare i la etapa de realizare a produselor finite, controlul se efectueaz direct n procesul de producere. Controlul tehnico-chimic i microbiologic, calitatii materiei prime i materialelor, transformrile organoleptice, fizico-chimice i microbiologice ale materiei prime i semifabricatelor la toate etapele de desfurare a procesului tehnologic. Controlul sanitar-microbiologic este o metode auxiliar de pre la examinarea sanitar a ntreprinderii. Datorit acestei metode apare posibilitatea de a evalua nivelul strii sanitare a fabricii i produciei lansate. Astzi pentru nimeni nu este un secret faptul c unul dintre factorii de baz ai competitivitii produciei de cofetrie pe piaa modern l constituie calitatea ei. Anume din acest motiv SA Bucuria acord o atenie foarte mare acestei probleme.

40

n conformitate cu legea Privind protecia drepturilor consumatorului i regulamentul tehnic privind marcarea produselor alimentare Normele sanitare de etichetare fabrica este obligat s garanteze calitatea i sigurana produciei pe durata ntregii perioade de pstrare i realizare a produsului finit. Calitatea tuturor grupelor de produse de cofetrie ale SA Bucuria este confirmat de rezultatele examinrii, iar sigurana lor este garantat de controlul tehnico-chimic efectuat de Ministerul Sntii al RM. O confirmare a acestui fapt sunt certificatele eliberate de Sistemul naional de certificare al Republicii Moldova Certificatul Igienic i Certificatul de Conformitate. 2.4 Analiza metodelor de eficientizare a ntreprinderii S.A Bucuria Firmele contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor, organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evident pentru majoritatea agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept obiect strategiile. Att n plan teoretic, ct i practic, strategia s-a impus ca o component esenial a manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din rile dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizaii. Strategia se regsete cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind component economic de baz a economiei. Acesta nu nseamn c este mai puin important la nivel de economie naional. De-a lungul timpului, strategia organizaiilor n general i firmelor n special, a fost abordat diferit datorit schimbrii concepiilor. Peter Druker a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme i a indicat coninutul su. P.Druker consider c schimbrile profunde la care suntem n prezent martori i care au un impact profund asupra lumii afacerilor i managementului firmei se produc n cinci domenii importante ale mediului economic i social: Integrarea economic internaional, n care principiul reciprocitii este larg recunoscut, chiar dac nu convine tuturor prilor care particip la aceast intergare. Reciprocitatea semnific dechiderea unor largi perspective pentru cunoaterea mai bun a diferitelor modele social-culturale (vest- i esteuropean, nord-american etc.) i transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul. Integrarea firmelor n economia mondial prin aliane care mbrac o gam larg de formesocieti mixte n domeniile produciei i comercializrii, consorii internaionale n domeniile cercetrii-dezvoltrii i marketingului, parteneriate n realizarea unor proiecte de anvergur, acordarea de licene etc.

41

Integrarea antreneaz, n msur crescnd, asociaii profesionale etc. , adic i alte componente care pot contribui benefic la reuita integrrii, la extinderea i consolidarea acesteia. Restructurarea organizatoric a firmelor constituie o alt arie a schimbrilor n care frecvena i profunzimea acestora crete nencetat. Descentralizarea tot mai puternic a activitilor i competenelor decizionale determin reducerea semnificativ a numrului de niveluri ierarhice n cadrul majoritii firmelor i, implicit aplatizarea piramidelor structurale; n acest sens se apreciaz, de exemplu, c majoritatea firmelor americane mari i-au redus, n ultimii ani, numrul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategic, incumb managementului acesteia, factori determinani ce trebuie luai n considerare fiind strategia ce va fi urmat, piaa vizat i natura tehologiilor folosite. Noile provocri care vizeaz managementul- rolul su, funciile sale, legitimitatea sa reprezint schimbri ce afecteaz nsi esena acestuia i care se concretizeaz n modele conceptuale i de aciune sensibil diferite de cele cu care ne-am obinuit. Noul rol pe care trebuie s l joace managementul confer responsabilitii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporit: eficientizarea activitii firmei nu trebuie s urmreasc exclusiv performana n sensul maximizrii profiturilor ei i a ctigurilor imediate ale acionarilor, ci trebuie s asigure echilibrul judicos ntre prosperitatea firmei i sporirea avuiei la nivelul comunitiilor locale i la cel naional. [18.p.248] Funciile manageriale cunosc, de asemenea, mutaii semnificative: funcia de previziune i sporete n continuare importana ntruct este cea care ofer managementului reperele necesare navigrii cu succes a firmei ntr-un mediu n turbulen crescnd, care prezint tot mai numeroase evenimente surpriz; Funcia de organizare se diminueaz pentru a asigura mai rapid i eficace modificrile structurale de natura celor artate mai sus; funcia de antrenare se bazeaz pe noi forme de stimulare a potenialului creativ si productiv al salariailor etc. Bazele juridice i morale ale legitimitii managementului fac i ele obiectul unor schimbri: tendina cvasimondial de privatizare a unor segmente ct mai largi din masa firmelor mari aflate n proprietatea public n acest sens, monitorizarea i evaluarea activitii S.A. Bucuria constituie o etap necesar pentru ntreprindere, avantajul principal al sistemului de evaluare i control al riscurilor fiind acela c managementul S.A. Bucuria va ti din timp dac lucrurile nu merg bine i va putea ntreprinde aciuni corective imediate. Controlul trebuie efectuat chiar din momentul elaborrii ideii de afacere. Cu alte cuvinte, se urmrete sau se verific concordana ntre obiective i misiunea S.A. Bucuria , dac strategiile de pia i de marketing elaborate sunt fezabile i asigur realizarea intelor propuse. De asemenea, se monitorizeaz i modul de implementare a strategiilor, dac acestea sunt finalizate la termenele stabilite i/sau dac sunt depite sumele alocate definitivrii

42

fiecrei aciuni. n cazul n care n urma controlului efectuat apar neconcordane se vor stabili coreciile necesare, acestea putnd viza fie modificarea strategiilor sau a resurselor necesare, fie suplimentarea numrului de persoane responsabile cu realizarea aciunilor sau chiar modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vnzrilor estimate. Prin evaluarea activitilor i rezultatelor obinute se va ncerca s se afle dac s-au atins obiectivele scontate analiznd urmtoarele aspecte: analiza cotei de pia; analiza cifrei de afaceri; analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vnzri; analiza profitabilitii; analiza eficienei campaniei publicitare; analiza financiar; analiza gradului de satisfacie a clientului; analiza nivelului calitativ al produselor. [19.p.33]

Volumul vnzrilor pentru un produs va indica modul n care evolueaz vnzrile pentru produs, care are cea mai mare profitabilitate, cum sunt apreciate produsele de ctre clieni, eventualele mbuntiri reclamate. Analiza vnzrilor din cadrul S.A. Bucuria este urmat de msuri concrete n vederea creterii acestora pe pia, pe fiecare preparat culinar. n ceea ce privete analiza raportului dintre cheltuielile de marketing i vnzri, msurarea efectului pe care o campanie de publicitate l produce asupra vnzrilor este o operaiune dificil. Pe lng publicitate, desfacerile sau ncercrile sunt influenate de numeroi ali factori, cum ar fi: caracteristicile, preul i disponibiliatea produsului, i modul n care este perceput produsul de ctre client. n acest sens se efectueaz o comparaie desfacerilor cu cheltuielile publicitare din trecut. Controlul eficienei aciunilor de marketing are n vedere n ce msur campania publicitar a contribuit la creterea gradului de cunoatere a S.A. Bucuria sau a influenat nivelul de nelegere, opiniile, preferinele ori inteniile de cumprare ale consumatorilor vizavi de marca respectiv. Atitudinea consumatorilor fa marca (alimentaia bazat pe produse naturale) este identificat dup derularea campaniei. Publicitatea de informare permite consumatorilor s afle mai multe lucruri despre avantajele produsului. Dac reclama este orientat necorespunztor, mesajul su va fi indezirabil sau neconvingtor, iar consumatorii vor manifesta antipatie la adresa marketului

43

respectiv. Ei nu se vor simi atrai n nici un fel de produsul n cauz. Riscul operaional aplicat n cadrul S.A. Bucuria : Riscul operaional din cadrul S.A. Bucuria este un risc de pierdere determinat fie de utilizarea unor procese, sisteme i resurse umane inadecvate sau care nu i -au ndeplinit funcia n mod corespunztor, fie de evenimente i aciuni externe; se refer la domeniul reprezentat de pierderile prin fraude interne i externe, neaplicarea corect a procedurilor de lucru, metode inadecvate de control, management inadecvat al riscului, distrugerea documentelor i a bazelor informatice, greeli umane i altele. Riscul operaional include i riscul legal. n cadrul riscului operaional, riscul privind instrumentele de plat prezint anumite particulariti, astfel: Riscul n activitatea de tezaur i casierie. Tranzaciile cu numerar dein o pondere nsemnat n activitatea de decontri n ara noastr. Aici avem: riscul de ncasare a unor bancnote false, n moneda local sau n valut, ca urmare a unei verificri necorespunztoare verificare a autenticitii. Riscul n activitatea de verificare, sortare i triere a bancnotelor care se realizeaz n cadrul compartimentul controlorilor verificatori. n aceast activitate exist riscul unor bancnote lips, degradate fizic, falsuri. riscul de primire a unor documente privind eliberarea de numerar care nu au fost emise de reprezentanii legali ai clienilor, aspect care conduce la producerea unor fraude i deci prejudicii. Riscul de splare a banilor prin intermediul numerarului. Riscuri generate de neutilizarea corespunztoare a sistemelor electronice de securitate. Importana marketingului este bine cunoscut n lumea afacerilor. El face conexiunea ntre entitatea economic i mediul extern. Cu ajutorul lui se obin informaii referitoare la clientel, la concuren, la modificrile i evoluia mediului de afaceri. n Republica Moldova marketingul sufer din cauza faptului c cel puin pn acum nu i-a fost acordat atenia meritat. O infuzie de know how n marketing a nceput s soseasc i s creasc n volum i calitate n ara noastr odat cu apariia companiilor multinaionale [20.p.74]. De aceea eu cred c n cadrul S.A. Bucuria este bine s existe un departament specializat pe marketing. Acest departament este necesar s aib un sistem informaional unde s aib actualizate toate informaiile posibile legate de aceast latur a economiei, teorii noi, s urmreasc evoluia sa pe toate planurile, evoluie ivit odat cu schimbarea societii civile, precum i s dein o baz de date cu elemente att din interiorul ct i din exteriorul S.A. Bucuria . Iar pentru a reduce riscul de tipul avut n cazul nostru, ntreprinderea este bine s i diversifice ct mai mult produsele i livrrile s fie realizate prin metoda cea mai ieftin i eficient: just in time, adic fiecare nou livrare s se fac exact n momentul vnzrii produselor, excluznd stocurile i cheltuielile aferente, precum i surplusul de producie. [21.p.49] Angajarea unei firme specializate n marketing pentru realizarea i implementarea de planuri cu influene majore asupra

44

viitorului S.A. Bucuria ar fi necesar deoarece ofer soluii total obiective pentru care i asum responsabilitatea ndeplinirii, precum i ajutorul pe care l poate oferi n decizia de achiziie a produselor, la preul i calitatea cea mai avantajoas.

45

CAPITOLUL III Eficientizarea profitului ntreprinderii prin aplicarea strategiilor de ajustare a structurii financiare 3.1. Rolul i calitatea deciziilor Succesul schimbrii este dictat att de calitatea deciziilor, ct i de gradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor. n acest caz eseniale sunt procedurile de luare a deciziei i existena unei culturi organizaionale n care: schimbarea s fie privit ca fiind pozitiv; oamenii s se simt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv, fie negativ fa de schimbare; schimbarea s fie abordat mai curnd raional i cu calm, dect sub influena panicii; accentul s fie pus pe generarea unor aciuni concrete n confruntarea cu situaii n schimbare nu pe blamare sau abandonare; s existe prioriti i obiective clare, astfel nct hotrrile cu privire la schimbare, chiar i cele care trebuie luate rapid, s fie elaborate ntr-un cadru prestabilit. Remarcabil este afirmaia lui J. Welch, CEO la General Electric, cunoscut drept unul dintre cei mai eficieni manageri la nivel mondial: My biggest mistake by far was not moving faster. Everything should have been done in half the time. I was to cautions and to timid. Acesta definete astfel, rapiditatea drept o condiie cheie de succes a managementului schimbrii. La polul opus se afl ncetineala, vzut ca o permisiune acordat opozanilor schimbrii s-si refac forele [22.p.12]. Totui fiecare schimbare organizaional prezint caracteristici propriile i un are efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai sunt motivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prin faptul c li se ofer anse de evitare riscurilor. Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situaiilor de criz sunt urmtoarele:

Ascultarea i nelegerea obiectivelor Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager l poate folosi n procesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n cele mai multe cazuri angajaii doresc s fie ascultai, iar propunerile lor s fie luate n considerare. Ascultnd, managerul poate identifica eventualele nenelegeri legate de schimbare. In acest context trebuie avut n vedere faptul c scopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui s le acorde angajailor timpul necesar adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce s rezolve problemele legate de schimbare ntr-o singur edin. Pentru un manager este foarte important s comunice

46

ce trebuie schimbat i nu cum trebuie efectuat schimbarea. Aceast metod transfer atribuiile asociate identificrii modalitii de efectuare a schimbrii angajailor. Implicarea angajailor n procesul de schimbare este o tehnic eficient n special n grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului. Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este caracterizat de urmtoarele propoziii: o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente; o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare; o schimbare cu efecte dramatice. ndeprtarea barierelor din calea schimbrii Aceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare, problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesar o identificare clar a barierelor n calea schimbrii. De exemplu, dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare o barier fizic de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea de familie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul va avea biroul acas sau n aproprierea locuinei familiei, bariera va fi nlturat. Este foarte important ca un manager s comunice simplu i clar care sunt aciunile, care trebuie ntreprinse i care sunt consecinele pentru fiecare angajat. Oamenii pot fi motivai mult mai bine dac li se ofer sperane, de aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun. Pentru angajai este important ca managerul s prezinte beneficiile care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte ntreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar n urma derulrii unor programe pilot [23.p.181]. Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielile i frica unor angajai n ceea ce privete schimbarea. Afirmaiile managementului de tipul: Cred n aceast schimbare; Schimbarea este important pentru mine; Eu susin schimbarea; Dac m vei susine n aciunile mele, o s fac tot posibilul s fie un succes pot contribui decisiv la crearea unei atmosphere favorabile schimbrii. Dac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot influena negativ i pe ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorva opozani puternici, pot fi atinse dou obiective legate de crearea dorinei de schimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaii dintre salariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziie influent n rndul angajailor. Prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele: seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c

47

acele cauze, care au mpiedicat progresul organizrii sunt reale i severe. Aceast metod se folosete n special n cazul angajailor, care oricum vor prsi organizaia n curnd. De exemplu: Un manager la o firm de servicii financiare i-a exprimat opoziia fa de schimbrile planificate att n ceea ce privete procesele, ct i noile sisteme. Opoziia lui a continuat un timp ndelungat, nct angajaii au crezut c schimbarea nu va mai avea loc. Lundu-se n considerare cultura i valorile organizaiei orientate spre familie, angajaii au fost surprini de anunul Directorului General, care tocmai le adusese la cunotin decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important n acest caz, este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i-a fost organizat o petrecere, oferindu-i-se n acelai timp un premiu pentru contribuia adus la succesul firmei. Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atun ci cnd metodele tradiionale au euat, metode precum premiile i avansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor i achiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este de dorit ca tehnicile recomandate s fie utilizate n ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate n condiii de criz, fiind soluii brutale, astfel nct i efectul acestora poate fi considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aprea conflicte n cadrul organizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate. Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are component educaional, fiind cea care are fora de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung. Exist o convergen a prerilor celor care studiaz economia i, mai ales, a celor care activeaz n acest domeniu, potrivit creia situaiile de criz aprute n cadrul ntreprinderii este ceva normal. Este o component fireasc i de nenlturat din lumea afacerilor. Dispariia lui creeaz derut, ineficien i genereaz comportamente nefireti ale ntreprinderilor, cum s-a constat n sistemele totalitare. Atunci, criza s-a diminuat, adesea chiar a disprut, fiindc economia a fost condus prin prghii de comand de sorginte administrativ. ntreprinderile se confrunt n permanen cu un risc economic deoarece nu au un control mulumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alturi de aceste crize, intervine nc una suplimentar, ori de cte ori apeleaz la mprumuturi, care implic cheltuieli financiare pentru remunerarea datoriilor (dobnzi) i influeneaz rentabilitatea ntreprinderii situaiile de criz. Acest risc se manifest prin sensibilitatea rezultatului net la variaiile rezultatului exploatrii i se apreciaz cu ajutorul coeficientului levierului financiar (CLF): CLF = xpRexpReRnetRnet

48

CLF exprim modificarea procentual a rezultatului net ca rspuns la modificarea cu un procent a rezultatului exploatrii i mrimea lui este direct proporional cu gradul de risc financiar. Coeficientul levierului financiar i riscul aferent se determin pe baza contului de profit i pierdere, n care rezultatul net presupune deducerea impozitului pe profit din rezultatul brut: Rnet = Rbrut (1 - i) [Rexp Chfin + (Vfin + Rextr)] (1 - i) Cum veniturile financiare i rezultatul extraordinar nu sunt legate de activitatea curent, CLF devine egal cu expresia: CLF = ChfinxpRexpRe Importana acestui coeficient decurge din faptul c rezultatul net condiioneaz att beneficiul i dividendele pe aciune, ct i autofinanarea ntreprinderii, care cointereseaz personalul, acionarii i proprietarii ntreprinderii. Pentru a preveni situaiile de criz, ntreprinderile trebuie s-i calculeze i s-i asigure un prag de rentabilitate, configurat ca un interval de ncredere i nu ca un reper valoric predeterminat. Amplitudinea acestui interval este determinat de nivelul incertitudinii n care evolueaz ntreprinderea n cauz. Cnd ea tinde spre zero, cu siguran va fi vorba de o rentabilitate punctual i nu un interval n care profitabilitatea se realizeaz cu probabilitate mulumitoare. Iar, cnd incertitudinea este ridicat, intervalul de ncredere are o dimensiune att de mare, nct devine neutilizabil n procesul decizional. Orice ntreprindere ce tinde s se nscrie n exigenele economiei de pia, indiferent de profilul de activitate, forma juridic, dimensiunea i spaiul socio-economic n care activeaz, este nevoit s se adapteze permanent la situaiile riscante, care pot aprea att n activitatea curent, ct i n cea de perspectiv [24.p.144]. Un rol esenial, n acest sens, revine analizei i evalurii corecte a situaiilor de risc, care prin demersul metodologic i interpretativ, asigur posibilitatea evitrii, diminurii sau controlrii unor dificulti poteniale asupra activitii ntreprinderii. Rezultatele teoretice i practice obinute n cadrul cercetrii respective au permis autorului de a formula unele concluzii i recomandri ce vor contribui la sporirea eficienei metodelor de analiz i evaluare a dezechilibrului financiar, inclusiv i asupra eficacitii ntregului proces de gestiune a riscurilor. Studiul diverselor abordri ale noiunii situaie de criz se caracterizeaz printr-o varietate destul de mare a definiiilor cu caracter teoretic i aplicativ. Fr o nelegere justificat a dezechilibrului financiar, este imposibil a formula careva recomandri de analiz i eviden a acestuia n activitatea de antreprenoriat. n literaura de specialitate exist diferite modaliti de evaluare a caracterului obiectiv i subiectiv al dezechilibrului financiar. Sunt de prerea c cea mai corect abordare este cea subiectiv-obiectiv,

49

deoarece principalul argument este recunoaterea faptului c n procesul activitii persoanele fizice, colectivele de munc etc. se ncadreaz subiectiv n diferite relaii. Deci, nsei activitile desfurate sunt caracterizate att printr-o latur subiectiv, ct i obiectiv. n literatura de specialitate exist mai multe abordri cu privire la procesul de gestiune a dezechilibrului financiar. nsui sistemul de gestiune al dezechilibrului financiar, ca proces, presupune efectuarea unui ir de aciuni, care influeneaz esenial asupra dezechilibrului financiar. Totalitatea acestor aciuni poate fi diferit, ns ele sunt interconexate i ndeplinirea unei aciuni deseori este imposibil fr evidenierea alteia. Totodat, majoritatea algoritmilor procesului de gestiune a riscurilor necesit o revizuire general. Alegerea metodelor de evaluare a crizelor este o sarcin dificil, deoarece o metod totalmente universal nu exist. De aceea, este optim alegerea metodelor de evaluare pentru fiecare caz concret, pornind de la situaia real i n funcie de urmtorii factori: caracterul situaiei riscante, scopul evalurii, cantitatea i calitatea informaiei disponibile, dimensiunile activitii ntreprinderii, existena resurselor necesare pentru un anumit tip de analiz etc. Relevana, corectitudinea i credibilitatea informaiilor privind analiza i evaluarea dezechilibrului financiar prin prisma variabilitii indicatorilor de rezultat depind n mare msur de modul de culegere i utilizare a informaiei operative, reflectat n registrele i conturile contabile, inclusiv calculaiile costului de producie pe secii i produse i generalizat n rapoartele financiare [26.p.78]. n practica analitic a ntreprinderilor autohtone i n literatura de specialitate aceste probleme se soluioneaz n mod diferit i nu ntotdeauna corect. n procesul analizei riscurilor antreprenoriale pot fi evideniate unele probleme de natur analitic: alegerea sistemului factorial axat pe folosirea unei dependene cauzale sub form de cauz-efect ntre indicator i factorii de influen, selectarea celei mai justificate metode de recalculare a indicatorilor, precum i determinarea consecutivitii factorilor corelai, n funcie de raporturile de condiionare economic a acestora de fenomenul analizat. Un factor important al activitii ntreprinderii care determin nivelul dezechilibrului financiar este corespunderea sortimentului i nomenclatorului articolelor fabricate cerinelor cumprtorilor. Deci, se poate concluziona, c i n cazul executrii unui control asupra volumului total de vnzri, este necesar s se analizeze permanent schimbrile structurale n sortimentul produciei finite, deoarece acesta reflect devierile profitului real de la cel programat i, respectiv, duce la diminuarea sau intensificarea influenei riscului. Problema evalurii i gestiunii riscurilor antreprenoriale are o importan semnificativ n domeniul teoriei i practicii de gestiune, planificrii i controlului intern al ntreprinderii. Alegerea unei corelaii optime, din punct de vedere analitic, ntre nivelul dezechilibrului financiar i rezultatele activitilor desfurate devine o parte component a esenei procesului de luare i realizare a deciziilor manageriale. P rocesul de luare a

50

deciziilor este legat de risc, i anume: de factorii de incertitudine, situaiile neprevzute din timp care pot influena activitatea oricrui subiect economic. ns acest fapt presupune nu doar o evaluare a mediului de luare a deciziilor, ci i a corelaiei dintre fenomene, deoarece anume acesta este scopul cunoaterii i tiinei. Deci, remarcm necesitatea implementrii unui sistem de analiz i evaluare care este capabil s msoare i s consolideze toate riscurile aferente activitii economico-financiare a ntreprinderii. Aadar, putem concluziona faptul c situaiile de criz pot fi completate cu urmtoarea definiie, elaborat de autor: Situaiile de criz n activitatea de antreprenoriat, ca noiune, face trimitere la posibilitatea de a evalua cantitativ i calitativ probabilitatea unor variaii ale rezultatelor scontate fa de valorile sau nivelurile estimate iniial, care pot avea loc n urma anumitor aciuni sau inaciuni ale ntreprinderii i genereaz diverse consecine cu caracter negativ. n scopul sistematizrii i evalurii calitative a dezechilibrului financiar pentru unitile de producie autohtone, considerm c nu este rezonabil, a atribui riscurile unei anumite ntreprinderi la o oarecare clasificare generalizat, ci este necesar s se determine nsei criteriile de clasificare, conform crora, se va putea ntocmi clasificatorul deschis al riscurilor pentru o ntreprindere concret. Gradul de minuiozitate al clasificrii i de detaliere a factorilor de grup ai dezechilibrului financiar depind de scopurile i sarcinile generale ale clasificrii crizelor ntreprinderii. Pentru a-l menine actual n permanen, acest clasificator trebuie s fie periodic modificat i completat. n vederea asigurrii unei funcionri mai eficiente a ntregului proces de gestiune a dezechilibrului financiar recomandm includerea urmtoarelor etape: formularea scopurilor de gestiune a crizelor; identificarea riscurilor pe domenii de activitate; acumularea i prelucrarea informaiei necesare pentru evaluarea riscurilor; evaluarea dezechilibrului financiar; alegerea metodelor i tehnicilor de optimizare a crizelor; aplicarea lor n practic; evaluarea rezultatelor gestiunii i nemijlocit introducerea organizrii ciclicitii acestuia. [27.p.25] n condiiile dezvoltrii relaiilor de pia cu scopul efecturii unei analize mai eficiente, obinerii unei informaii mai exacte n vederea lurii deciziilor corecte n cadrul optimizrii situaiilor de risc, este raional realizarea unei abordri complexe n ceea ce privete procesul de evaluare a riscurilor ntreprinderii. n scopul soluionrii problemelor metodologice generate de modul de culegere i utilizare a informaiei operative privind analiza i evaluarea riscurilor economic i financiar prin prisma variabilitii indicatorilor de rezultat, este necesar a lua n considerare anumite ipoteze care au fost adaptate la normele i cerinele SNC din Republica Moldova. Dac aceste ipoteze nu se respect, exist posibilitatea apariiei unor greeli semnificative i formularea unor concluzii eronate.

51

n vederea soluionrii dificultilor de alegere a sistemului factorial bazat pe folosirea unei dependene cauzale ntre indicator i factorii de influen, precum i a dificultilor de evideniere i determinare a influenei structurii i sortimentului produselor vndute, n procesul analizei riscurilor antreprenoriale prin prisma variabilitii indicatorilor de rezultat, se propune abordarea distinct a analizei factoriale a coeficientului de levier operaional i financiar, n general pe ntreprindere, n expresie valoric. Pentru a nltura consecutivitatea mecanic i formal a factorilor n analiza rentabilitii financiare propunem introducerea urmtoarei ordini de analiz a influenei factorilor, care este bazat pe raporturile de condiionare economic: a) modificarea rentabilitii activelor (modificarea rentabilitii veniturilor din vnzri, modificarea numrului de rotaii a activelor); b) modificarea ratei dobnzii; c) modificarea braului prghiei financiare; d) modificarea cotei impozitului pe venit. Pentru a determina nemijlocit influena eficienei ndatorrii asupra rentabilitii financiare, adic a marjei nete a levierului financiar, i pentru a releva situaiile de criz, propunem relaia efectului de levier. Aceast relaie permite explicarea nivelului i evoluiei efectului de levier financiar n funcie de doi factori principali: modificarea marjei nete a levierului financiar a ntreprinderii i modificarea levierului financiar. Primul factor face s intervin pe a doua treapt de analiz ali factori eseniali pentru stabilitatea financiar a ntreprinderii: modificarea rentabilitii economice, modificarea ratei medii a dobnzii, modificarea cotei impozitului pe venit. Astfel, modelul levierului financiar poate fi apreciat ca fiind un instrument performant utilizat n fundamentarea deciziilor de politic financiar, care este menit s contribuie la alegerea unei structuri echilibrate a capitalului ntreprinderii i la meninerea unei situaii economice satisfctoare. Pentru perfecionarea modalitii de analiz i evaluare complex a riscurilor economic i financiar al ntreprinderii cu activitate de producie, recomandm aplicarea unui model aplicativ n acest domeniu, care este elaborat de autor. Acest model, pe lng faptul c este uor aplicabil, contribuie la: sporirea eficacitii ntregului proces de analiz i evaluare a riscurilor ntreprinderii; obinerea ntr-un timp relativ scurt a informaiei cu privire la nivelul i evaluarea reducerea cheltuielilor privind acumularea, prelucrarea i cercetarea informaiei utilizate n procesul analizei i evalurii riscurilor economic i financiar ale ntreprinderii; selectarea adecvat a metodelor i tehnicilor de optimizare a dezechilibrului financiar; examinarea i alegerea variantei planului de afaceri din mai multe scenarii posibile etc. Experiena istoric arat c riscul neobinerii rezultatelor scontate a nceput s se manifeste, ndeosebi, n perioada apariiei relaiilor marf - bani, a concurenei participanilor la circuitul economic. De aceea, o dat cu dezvoltarea relaiilor capitaliste, apar i diverse teorii cu privire la risc, clasicii teoriei economice manifestnd o

52

atenie semnificativ cercetrii problemelor aferente dezechilibrului financiar n activitatea de antreprenoriat. Tranziia de la economia centralizat i proprietatea de stat la o economie de pia liber, concurenial, bazat pe proprietatea preponderent privat, este un proces complex, de durat i dificil. Astfel, din cauza orientrii ndelungate spre dezvoltarea extensiv a economiei naionale, existenei unui grad nalt de centralizare, dominrii metodelor administrative de conducere, nu aprea problema evidenei incertitudinii i a dezechilibrului financiar. Mai mult ca att, ntr-o economie de deficit antreprenorul nu manifesta interes i nici dorin de a recurge la risc, de a -i schimba tehnologia de producere existent. Din punct de vedere ideologic, situaiile de criz nicidecum nu se armonizau cu planificarea proclamat. Sistemul administrativ de comand nzuia s nimiceasc spiritul ntreprinztor deopotriv cu atributul su inevitabil riscul. Prin aceasta se explic interesul sczut fa de problema crizelor. Analiznd literatura de specialitate consacrat riscurilor n activitatea economic, constatm c nu exist o prere unic referitoare la noiunea de situaiile de criz. Aceasta se explic, n special, prin aspectul multilateral al acestui fenomen practic ignorat pn n prezent de legislaia economic naional cu privire la activitatea de antreprenoriat. Mai mult ca att, situaiile de criz reprezint un fenomen complex, care posed o mulime de principii contradictorii, uneori chiar incompatibile. Aceasta ofer posibilitatea existenei diferitelor tratri privind noiunea de risc sub diferite aspecte. Noiunea de situaiilii de criz este utilizat n diverse tiine. n fiecare din ele studierea dezechilibrului financiar deriv din obiectul cercetrii tiinei n cauz i se bazeaz pe metodele i tratrile proprii. n continuare vom examina unele abordri, definiii i tratri ale dezechilibrului financiar n limita unui concept concret asupra acestei probleme. n dicionarul lui Webster, situaia de criz aprut n cadrul ntreprinderii este definit ca pericolul unei pierderi sau daune materiale [28.p.108]. Deci, situaia de criz se refer la posibilitatea apariiei unei anumite situaii nefavorabile. Un interes anumit provoac tratarea dezechilibrului financiar aprute n cadrul ntreprinderii n dicionarul explicativ al limbii vii al lui Dall: crizele nseamn a porni ntr-un noroc, la o afacere nesigur, ... a aciona curajos, cu ingeniozitate, spernd la noroc. Adic a risca nseamn a face ceva fr calcule, fr evaluare. ns trebuie de menionat c evaluarea dezechilibrului financiar este menit a nu lichida criza, ci a -l optimiza pentru ndeplinirea sarcinii primordiale a activitii de antreprenoriat. Este interesant c situaiile de criz se menioneaz ca un satelit al spiritului ntreprinztor, ceea ce este just. Fr o nelegere justificat a esenei riscului este imposibil a face careva recomandri de analiz i eviden a acestuia n activitatea de antreprenoriat. De aceea, n continuare vom ncerca s selectm

53

i s clasificm cele mai reuite abordri, definiii i noiuni existente cu privire la risc, n funcie de coninutul acestora, n 3 grupe mari. Grupa I: autorii din aceast grup (N. Siropolis, N. D. Ilienkova, G. V. Cernova etc.) examineaz situaiile de criz doar ca fiind o daun posibil: pierderi materiale sau alte pierderi, care pot avea loc n urma aciunii incorecte a antreprenorului sau sunt o consecin a altor cauze, care nu depind de el. Aceasta nu e tocmai just, deoarece, dac ne vom concentra asupra obinerii unui rezultat pozitiv ca urmare a situaiei de risc, vom vedea existena unui profit evident pentru antreprenor (din care motiv el a recurs la risc). Cu toate acestea, considerm c expresia noi riscm cu scopul de a obine profit este totui incorect. Se poate oare risca n scopul reducerii pierderilor? Probabil c da, dar acesta deja nu va fi un risc legat de obinerea profitului. Lund n considerare cele menionate se poate concluziona c situaiile de criz nu sunt legate ntotdeauna de obinerea profitului, adic antreprenorul n anumite condiii poate s recurg la risc i ca rezultat, s-i micoreze pierderile sale. Grupa II: n opinia mea (aceasta o sugereaz i ali autori T. Bocikai, D. Messen, N. L. Marenkov, P. G. Grabovi, M. V. Graceva etc.), este mai corect a examina riscurile ca o deviere probabil de la scopul propus, n vederea realizrii cruia s-au luat anumite hotrri i s-a recurs la risc drept nesiguran n atingerea rezultatului scontat. Cu toate acestea, se subliniaz faptul c abaterea ateptat poate cpta forma unui eec sau a unei posibiliti de obinere a unui profit mai mare dect cel programat. O anumit expunere la risc poate conduce la faliment, ntr-un context dat, sau la prosperitate, n alte mprejurri. Mai muli autori leag apariia consecinelor negative ale riscului cu activitatea de ntreprinztor propriu -zis (N. L. Marenkov, M. G. Lapusta, L. G. Skamai etc.). Dei majoritatea unor asemenea decizii se adopt contient, totui nu pot s nu se ia n considerare i urmrile negative, care nu depind direct de aciunile antreprenorului. Unii autori (I. I. Kinev, M. Niculescu etc.) consider c consecinele dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii pot s se reliefeze nu numai n cazul cnd sunt precedate de o oarecare aciune, ci i n cazul inaciunii conducerii. Grupa III: autorii din aceast grup (A. P. Alighin etc.) evideniaz neajunsurile abordrilor precedente, menionnd necesitatea evalurii dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii ca o condiie-cheie pentru recunoaterea incertitudinii de ctre risc. De fapt, multitudinea acestor tratri i are explicaia n nsi complexitatea crizelor ca fenomen, att din punct de vedere teoretic, ct i aplicativ. Este de menionat faptul c majoritatea autorilor sunt unanimi n aprecierea impactului dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii. Dup prerea noastr, definiia dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii, care reflect mai deplin noiunea de criz n activitatea de antreprenoriat, poate fi urmtoarea: situaiile de criz n activitatea de antreprenoriat, ca noiune, face trimitere la

54

posibilitatea de a evalua cantitativ i calitativ probabilitatea unor variaii ale rezultatelor scontate fa de valorile sau nivelurile estimate iniial, care pot avea loc n urma anumitor aciuni sau inaciuni ale ntreprinderii i genereaz diverse consecine cu caracter negativ. [29.p.94] Concluzionnd cele expuse anterior, putem afirma c n fenomenul dezechilibrului financiar se evideniaz urmtoarele elemente, interconexiunea crora determin coninutul crizelor: posibilitatea abaterii de la scopul preconizat, pentru care se realizeaz alternativa aleas; probabilitatea obinerii rezultatului scontat; lipsa certitudinii n atingerea rezultatului scontat; Considerm c aceste elemente caracterizeaz suficient de exact esena dezechilibrului financiar aprute n cadrul ntreprinderii. Exist nu numai diferite aprecieri ale coninutului noiunii de risc, ci i diferite modaliti de evaluare a caracterului obiectiv i subiectiv al acestuia. Unii autori susin c situaiile de criz din cadrul ntreprinderii sunt o categorie obiectiv, care permite a regla relaiile dintre persoane fizice, colective de munc, organizaii i ali subieci ai vieii sociale. Cu toate acestea, situaiile de criz din cadrul ntreprinderii sunt privite ca posibilitatea apariiei unui pericol care ar avea efecte negative. De exemplu, din punct de vedere obiectiv, A. A. Sobciak caracterizeaz situaiile de criz din cadrul ntreprinderii ca fiind pericolul apariiei urmrilor nefavorabile, producerea crora este incert. Prin urmare, riscul obiectiv este inerent oricrei aciuni caracterizate prin variaia rezultatelor probabile i reprezint o variabil independent de individ. n literatura de specialitate este elucidat pe larg i conceptul subiectiv al dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii. Un aport considerabil n dezvoltarea acestui concept l-a adus V. A. Oighenzihit, care susine c situaiile de criz sunt ntotdeauna subiectiv, deoarece reprezint o evaluare de ctre om a faptelor, aciunilor, o alegere contient cu evidenierea posibilelor alternative. Conceptul subiectiv este orientat spre subiectul aciunii, innd cont de posibilele urmri, de alegerea variantelor de aciune, ceea ce condiioneaz aplicarea anumitor obligaiuni sau scutirea de ele. Conform acestui concept, determinarea dezechilibrului financiar ntotdeauna este legat de dorina i contiina omului [30.p.71 ]. Deci, situaiile de criz din cadrul ntreprinderii este alegerea variantei de aciune, cu evidenierea pericolelor, ameninrilor posibilelor consecine. Aadar, aprecierea subiectiv a dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii poart ampren ta personalitii individuale, reflect mentalitatea, obiceiurile i msura n care aceasta se fundamenteaz pe intuiie sau, dimpotriv, pe observaii false. Situaiile de criz din cadrul ntreprinderii, dup cum am vzut, constituie o estimare a riscului obiectiv i depinde de individ, de informaia lui, de temperamentul su. Astfel, conform argumentelor anterioare, exist trei concepte care ader la natura obiectiv sau subiectiv a riscului, ori subiectiv-obiectiv. Dup prerea mea, cea mai corect abordare este cea subiectiv-obiectiv, deoarece principalul argument este

55

recunoaterea faptului c n procesul de activitate persoanele fizice, colectivele de munc etc. se ncadreaz subiectiv n diferite relaii. Deci, nsei activitile desfurate sunt caracterizate att sub aspect subiectiv, ct i sub aspect obiectiv. [31.p.62 ] Deoarece situaiile de criz din cadrul ntreprinderii reprezint o activitate specific desfurat n condiii de incertitudine i alegere obligatorie, el concomitent este i o unitate dialectic a laturii subiective i obiective. Deci, criza este legat ntotdeauna de alegerea anumitor alternative i calcularea probabilitii desfurrii lor, acest fapt reprezentnd latura lui subiectiv. Totui, mrimea dezechilibrului financiar nu este doar subiectiv, ci i obiectiv, deoarece ea reprezint o form calitativ-cantitativ exprimat prin incertitudine real existent. Obiectivitatea dezechilibrului financiar este determinat de faptul c esena ei reflect fenomenele, procesele i laturile existente ale activitii. Este foarte important c criza exist, indiferent de faptul dac se contientizeaz prezena sau lipsa lui, se ine cont de el sau se ignoreaz. Pentru a nelege coninutul dezechilibrului financiar de antreprenor, este necesar s se defineasc asemenea noiuni cum sunt situaie de risc i nivelul dezechilibrului financiar, deoarece ele, incontestabil, au legtur direct cu noiunea risc [32.p.14 ]. n majoritatea cazurilor termenul situaie se definete ca o combinare, totalitate a diferitelor mprejurri i condiii care creeaz un anumit mediu de gestiune al ntreprinderii sau un oarecare alt tip de activitate. Nu ntmpltor, exist i alte aprecieri ale riscului: o caracteristic situativ a activitii, care este compus din incertitudinea de a obine un rezultat i posibilitatea apariiei urmrilor nefavorabile n caz de insucces; crizele reprezint unitatea mprejurrilor i criteriilor individuale i/sau de grup de evaluare a situaiilor n baza crora sunt luate decizii operaionale. Situaia poate favoriza realizarea anumitor activiti de gestiune. Pornind de la faptul c situaia se caracterizeaz prin prezena i derularea anumitor condiii, n care se constat influena unui fenomen determinat i se evideniaz cauzele apariiei lui, devine clar c din punct de vedere logic noiunea situaie este mai larg, dect un orice alt fenomen separat. Exist o multitudine de situaii cu care se ntlnesc subiecii de gestiune, dar un loc aparte l ocup situaiile de risc. Pentru desfurarea activitii de gestiune sunt specifice elemente de incertitudine, ce condiioneaz apariia situaiilor, care nu au un rezultat identic. Dac exist tentativa de a determina cantitativ i calitativ nivelul posibilitii unei sau altei variante, aceasta va reprezenta o situaie de risc. De aici rezult c situaia de risc este legat de procesele statistice i i corespund trei condiii interconexate: existena incertitudinii, necesitatea de a alege o alternativ, posibilitatea de a evalua cantitativ i calitativ probabilitatea realizrii uneia sau altei variante.

56

Astfel, situaia de risc reprezint o diversificare a incertitudinii, cnd realizarea unor evenimente este posibil i poate fi determinat, adic n acest caz obiectiv exist posibilitatea de a determina probabilitatea evenimentelor, aprute n urma activitii comune a partenerilor de producie, aciunilor concurenilor, influenei mediului asupra dezvoltrii economiei, implementrii rezultatelor tehnico-tiinifice n economia naional etc. n ceea ce privete noiunea nivelul dezechilibrului financiar, putem afirma c msura de eviden calitativ i cantitativ a certitudinii i gsete reflectare anume n aceast noiune. Un aspect nu mai puin important este evidenierea unor asemenea caracteristici ale crizelor cum ar fi: antagonismul, alternativa, legalitatea i, desigur, incertitudinea. Examinnd aspectul antagonist al crizelor, este necesar s se specifice manifestarea acestuia n diferite circumstane. Reprezentnd o varietate a activitii de antreprenoriat i ndeplinind funcii specifice, situaiile de criz din cadrul ntreprinderii, pe de o parte, sunt orientate spre obinerea rezultatelor pozitive prin metode eficiente n condiii de incertitudine i situaii de alegere inevitabil, anticipnd astfel manifestarea calitilor personale i de afaceri ale subiectului gestiunii, prin recurgerea la perfecionarea lor i cutarea unor noi perspective de atingere a scopului preconizat. Aceast caracteristic a dezechilibrului financiar din cadrul ntreprinderii are urmri importante sub aspect social i economic. Pe de alt parte, situaiile de criz din cadrul ntreprinderii cauzeaz urmri nefavorabile din punct de vedere social i economic. De exemplu, este foarte dificil s se respecte normele economice obiective de drept, care, desigur, vin n contradicie cu principiile de baz ale activitii de antreprenoriat, atunci cnd alegerea alternativei se bazeaz pe un suport informaional insuficient i nesatisfctor. Fiind examinat din punct de vedere al aspectului alternativ, situaiile de criz din cadrul ntreprinderii se manifest ca o condiie obligatorie, o necesitate de alegere dintre cteva variante posibile de gestiune a activitii de antreprenoriat. Cu toate acestea, n funcie de situaia de risc, aspectul alternativ se caracterizeaz printr-un nivel distinct de dificultate, care poate fi rezolvat prin diferite modaliti. O problem semnificativ pentru activitatea de antreprenoriat i business o constituie aspectul legal al riscului, deoarece el reprezint un element indispensabil n activitatea de antreprenoriat i este obligatoriu ca la momentul apariiei lui s se respecte un anumit mecanism ce coordoneaz cu aspectul legal. [33.p.19] 3.2. Propagarea unilateral a informaiei obiective i reale Transformarea realitii i realizarea unei imagini artificiale a acesteia nu poate fi scopul comunicrii n ntreprindere. Exemplul oferit de Shell/Brent-Spar susine acest argument. n cazul

57

scandalului scufundrii unei insule de foraj, Shell a realizat o uria campanie publicitar unilateral ns, prin care, n urma unei investiii de 15 milioane Euro, se spera sensibilizarea opiniei publice fa de angajamentul firmei n ceea ce privete societatea i mediul nconjurtor. Mesajul nu a fost perceput aa cum se spera. Shell a subestimat valoarea informaiei ntr-un asemenea caz i a sperat ca printr-o campanile publicitar reuit, firma va fi capabil s creeze o imagine modificat a adevratelor fapte, punndu-se astfel, ea nsei, ntr-o lumina favorabil. Shell a nvat din aceast experien i promite astzi s explice i s informeze mai bine. Comunicarea nu trebuie deci s susin crearea unei imagini false a realitii, ci s promoveze i s ncurajeze prezentarea obiectiv a faptelor. Principala sarcin a departamentului de PR al oricrei companii rmne aceea de a crea o imagine consistent, ct mai favorabil a firmei pe care o reprezint. Impactul i felul n care campaniile publicitare au fost percepute sunt principalele instrumente de msurare al reuitei sau eecului celor care au fost nsrcinai cu un astfel de proiect. Pornind de la imaginea pe care i -o creeaz, orice ntreprindere va ncerca pe ct posibil s nu provoace o discrepan ntre valorile promovate prin intermediul publicitii i adevratul comportament, uneori involuntar, pe care compania l afieaz n societate. PR-ul nseamn n acest caz procesul de promovare al unei imagini dorite a realitii [34.p.27]. Valoarea de adevr i autenticitatea acesteia din urm nu mai au nici o semnificaie. Susintorii au cu totul alt absidare asupra PR-ului fa de adepii utilizrii instrumentelor publicitare n scopuri exclusive, de creare a unei imagini dorite, adeseori lipsit de autenticitate. Modul de implementare a activitii publicitare orientate spre nelegere poate fi redus la trei etape reprezentative. ntr-o prim etap se are n vedere propagarea unilateral a informaiei obiective i reale prin intermediul mediilor de comunicare controlabile, de exemplu prin brouri. ntr-o a doua etap, corespunztoare activitii publicitare asimetrice, n urma feedback-ului recepionat din exteriorul organizaiei, aceasta i planific reacia i rspunde eventualelor critici care i se aduc. Cea mai nalt treapt a acestui model informaional corespunde PR-ul dual i simetric i se dorete a fi o strategie de mediere a conflictelor. n acest caz, fluxul comunicativ permite o comunicare bilateral ntre ntreprindere i grupurile de interese ale acesteia, dar vizeaz n principal eforturile companiei n cauz de a uura publicului descifrarea i nelegerea mesajelor transmise.

ntreprinderile care reuesc s optimizeze procesul de comunicare ntr-o asemenea msur, nct mesajele pe care le transmit s ating o form ct mai clar i concis grupurile de interes, se pot mndri, dup prerea lui Grunig cu un PR excelent. Conceptul unei activiti publicitare orientate spre nelegere se bazeaz pe modelul comunicrii simetrice a lui Grunig i Hunt. n acest

58

context, activitatea publicitar este perceput ca o strategie relevant a companiei, orientat spre crearea unui cadru propice relaiilor cu publicul. Acest concept accentueaz dorina realizrii unei comunicri libere, n care argumentele s domine retorica i n care prejudecile i ameninrile s nu-i aib locul. Capacitatea de schimbare a unei ntreprinderi se sprijin pe cei trei piloni fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatul calitilor personale sau colective ale salariailor. Aceste caliti pot fi considerate un factor strategic de succes n momentul n care promoveaz ncrederea. n acest context ncrederea este definit prin existena convingerii c aciunile unui partener de afaceri sunt benefice pentru toi asociaii sau cel puin nu au un efect negativ asupra activitii celorlalte entiti organizatorice. Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce, asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prin dispute contradictorii, ct i n urma obinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestat prin capacitatea salariailor de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. n cadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie depite barierele cognitive, de pild graniele propriului domeniu de activitate, sau chiar opoziia manifestat n cazul colaborrii cu organizaii concurente. Managerii ntreprinderilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilali salariai. Cunoaterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora n cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura n care partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz n contextul schimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentru supravieuirea pe termen lung a ntreprinderii. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes, actorii schimbrii trebuie s nregistreze o mbuntire a propriei situaii, care s le permit reducerea costurilor de coordonare i de comunicare, precum i minimizarea riscului asociat conflictelor. Asigurarea unei comunicri eficiente n toat ntreprinderea contribuie la succesul schimbrii. Aceast este chiar una dintre premisele eseniale avute n vedere pentru eficientizarea procesului schimbrii. n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent i schimbul reciproc de informaii cu referire la strategie, obiective i resurse permit evitarea conflictelor i chiar obinerea consensului n vederea valorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntit chiar i calitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar. Pentru promovarea comunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbrii trebuie valorificate toate formele de comunicare formal, ncepnd cu discuiile pe teme profesionale ntre colegi i continund cu edine i seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i

59

nu n ultimul rnd comunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat n nici un caz comunicarea informal, de exemplu, n cazul contactelor personale private sau a ntlnirilor din timpul liber, care prezint o importan deosebit pentru procesul schimbrii. Un comportament cooperant de succes se nregistreaz prin valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrul schimbrii. Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptare continu a atitudinii partenerilor odat cu modificrile intervenite n timp. Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaii referitoare la problemele schimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute cu precdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovarea schimbrii. Persoanele care negociaz probleme strategice, obiective concrete, sau caut s aplaneze situaiile conflictuale, trebuie s posede anumite nsuiri speciale, o anumit virtute i chiar rbdare, nsuire care nu trebuie deloc neglijat. Prin orientarea sistemului de influenare a personalului asupra problemelor specifice cooperrii i anume pregtirea i perfecionarea salariailor poate fi mbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea de cooperare a organizaiei. Valorile tradiionale i experiena managerilor din ntreprinderile care au suferit transformri semnificative permit transferul de competene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteia sunt alei din cadrul personalului existent n ntreprinderile partenere. Managerii care au o capacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar, prin flexibilitate n gndire, drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, rbdare i curiozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posede capacitatea de a lucra n echip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale. La selecia agenilor schimbrii trebuie alese acele persoane care dein suficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activi i care pot lua ntrun timp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelor strategice ale schimbrii. Pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare, deoarece cunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezente i viitoare ale procesului schimbrii. Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaiei extrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsec, de exemplu interesul pentru carier contribuind n acelai timp la succesul schimbrii. [35.p.13]

De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesar obinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit de echip. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbrii trebuie definite n primul rnd obiectivele schimbrii. De exemplu, pot fi identificai indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul ierarhic din ntreprindere i domeniul supus

60

schimbrii pentru care motivarea prezint o influen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre recompensele monetare i cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte un instrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbrii eficiente. Obinerea creterii economice datorit gestionrii riscului nainte de a se adresa dup ajutor n alte organizaii, firma trebuie s utilizez e mai nti de toate posibilitile sale interne de micorare a riscului: n primul rnd, de controlat partenerii si de afaceri; n al doilea rnd, de alctuit corect contractul de afaceri; n al treilea rnd, de planificat i prognozat activitatea firmei prin ntocmirea planului de afaceri; n al patrulea rnd, de ales corect personalul firmei. Controlul partenerilor si de afaceri n SUA se practic, de ctre businessmani, regula 5C, cu ajutorul creia se poate de evaluat capacitatea creditar a partenerului. n acest caz firma trebuie s cunoasc urmtoarele: a) caracterul (character) personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n ndeplinirea obligaiunilor luate; b) posibilitile financiare (capacity) capacitatea de a rambursa suda din contul ncasrilor curente financiare sau din contul realizrii activelor; c) averea (capital) volumul i structura capitalului acionar; d) asigurarea (collateral) tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea creditului; e) condiiile generale (conditions) starea conjuncturii economice i ali factori externi. Alctuirea corect a contractului de afaceri se bazeaz pe examinarea condiiilor iniiale oferite de viitorii parteneri. n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n urmtoarele tipuri: Afaceri fiabile sunt prezentate documente veridice, preul produselor este comparabil cu cel de pe pia, exist o cerere nelimitat la produsele sau serviciile care servesc drept obiect al contractului.

61

Afaceri reale -

sunt prezentate documente veridice, preul produselor este

comparabil cu cel de pe pia, ns exist o cerere limitat la produsele sau serviciile care servesc drept obiect al contractului. Afaceri dubioase - sunt prezentate documente veridice, iar condiiile afacerii necesit o expertiz suplimentar. Afaceri ireale se prezint copiile documentelor care ca i condiiile contractului cer o expertiz suplimentar. Clasificarea propus permite antreprenorilor s determine caracterul afacerii propuse si s-i fac alegerea. n cazul cnd conform analizei prin intermediul regulii 5 c, pe antreprenor l aranjeaz viitorul partener, n faa lui apare alt problem i anume cea legat de alctuirea corect a contractului de afaceri, prin intermeiul cruia s-ar putea reduce sau diminua un ir de riscuri. n tabelul de mai jos sunt propuse unele aciuni ce pot fi ntreprinse de antreprenor pentru diminua riscurile poteniale la etapa negocierii i parafrii contractelor de afaceri. Tabel 11 Ci de reducere a riscurilor prin intermediul contractelor de afaceri Tipul riscului Aciunile posibile ale antreprenorului

Riscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale

1.ncheierea unui protocol de intenii n care sar indica termenii n care fiecare parte poate introduce modificri, i mrimea responsabilitii prilor n caz de refuz de a semna contractul; 2. Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod separat; 3. Includerea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de ntrziere n ndeplinire obligaiilor contractuale; 4. Includerea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for major; 5. Includerea n contract a modalitilor de soliionare a litigiilor n situaii conflictuale.

Riscul de neachitare

1. Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau parial; 2. Transmiterea drepturilor de proprietate dup achitarea total; 3. Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare;

62

4. Includerea n contract a condiiior de achitare prin gaj; 5. Includerea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar

Alctuirea corect a planului de afaceri, ca nc una din sursele de minimalizare a riscului antreprenorial. Planul de afacei ndeplinete trei funcii: a) el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a businessului; b) el este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii pentru o anumit perioad; c) el poate contribui la atragerea mijloacelor bneti. d) Alegerea corect a personalului firmei. Cu ct mai muli oameni lucreaz n firm, cu att mai mare va fi riscul de la primirea deciziilor a fiecrui om. De aceea o importan major pentru activitatea eficient a firmei o are procedura de selectare i recrutare a cadrelor. Antreprenorul vestit Wilyam Iangher spune c pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta urmtoarele reguli: angajai numai persoane cu experien de munc; selectai pe cei mai calificai lucrtori; aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizaionale; strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat; facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic. [36.p.192] Cutarea angajailor poate avea loc pe urmtoarele canale: a) mijloacele de informare mas-media; b) contacte personale - predomin; c) agenii de selectare a cadrelor; d) pregtirea propriilor cadre; e) instituii de nvmnt; f) pe baz de concens.

63

Metodele principale, care se utilizeaz de conductorii firmei pentru selectarea cadrelor sunt: interviul testarea termenul de ncercare recurgerea la ajutorul centrelor de pregtire i recalificare a cadrelor.

Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei, care poate favoriza sau defavoriza activitatea ei. Informaia nu exist singur de la sine dar este n strns legtur cu purttorii si aa ca documente de hrtie, casete video, fiierele din compiuter, comunicrile telefonice, prin fax etc. Respectiv pentru protecia tainei comerciale a firmei este necesar de a organiza corect: Ordinea lucrului cu documentele interne ale organizaiei care conin informaie confidenial; Controlul asupra mijloacelor de copiere i multiplicare a documantelor; Evidena i protecie unor tipuri de materiale i produse finite; Ocrotirea teritoriului organizaiei i a cldirilor strategice; Sursa principl de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii. Prin urmare probabilitarea de obinere a informaiei confideniale prin utilizarea a aa modaliti ca mituirea lucrtorilor, antajarea, atragerea lucrtorilor firmei constituie - 43%. Utilizarea modalitii de extragere a informaiei de la lucrtori constituie - 24%; prin ptrunderea n reeaua de calculatoare 18%; prin furtul de documente - 10%; prin ascultarea convorbirilor telefonice - 5%. Deci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur existena i dezvoltarea companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea anumitor circumstane pot deveni surse de scurgere a informaiei confideniale. Drept canale de scurgere a informaiei confideniale pot servi:

Instituiile de stat; Intermediarii i partenerii; Firme de avocai i de consultan; Spionaj industrial; Angajaii firmei; Reclama, produsele poligrafice, presa, etc.

64

Pentru reducerea riscului de scurgere a informaiei confideniale antreprenorul trebuie s respecte urmtoarele reguli: S existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i financiare; s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia comercial s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie; s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei1. 3.3. Eficientizarea sistemelor privind implimentarea strategiilor Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite n funcie de capacitatea de schimbare a acestora sunt prezentate n tabelul 11

Tabel 11 Caracteristici ale sistemelor manageriale n funcie de capacitatea de schimbare a acestora

Schimbarea unui sistem managerial poate fi de natur structural sau procesual, dar foarte important n cadrul analizei este schimbarea de mentalitate. Entitile organizatorice direct implicate ntr-un proiect de cooperare, trebuie s fie n msur s preia ntreaga responsabilitate pentru deciziile operative. Pentru eficientizarea procesului, n cazul deciziilor strategice este necesar proiectarea unei structuri de comunicare foarte rapide, care s fac legtura ntre conducerea de la nivelul operativ i cea de la vrful ierarhiei. Chiar i n cazul marilor ntreprinderi,

Codul fiscal al Republicii Moldova. Legea Republicii Moldova nr. 1163 XIII din 24.04.97// Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 8 februarie 2007, ediie special.

65

de exemplu Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH funciuni organizatorice importante, cum ar fi cele de personal, finane i marketing au fost deplasate la societatea mixt. Astfel, ca urmare a planificrii pe termen lung a pregtirii personalului, multe dintre posturile de munc ale societii mixte, au fost ocupate cu personal propriu. Principiul de conducere descentralizat promoveaz un comportament bazat pe inovare i acumulare continu de cunotine. Poate apare i situaia n care n haosul diferitelor alternative de aciune sunt descoperite noi modaliti inovative de soluionare a unei probleme. Schimbarea presupune modificarea unor structuri organizatorice i naterea altora. Pentru transformare este necesar existena stabilitii n organizaie. Transformarea fr stabilitate genereaz haos i conduce nc de la nceput la naufragiul schimbrii. ntotdeauna trebuie avut n vedere faptul c n relaia cu partenerii ncrederea este premisa asigurrii stabilitii i deci si a eficienei economice. O condiie fundamental care trebuie respectat n vederea asigurrii succesului procesului schimbrii organizaionale o constituie asigurarea stabilitii necesare procesului managerial. n urma analizei relaiei existente ntre stabilitate i schimbare pot fi identificate strile viitoare care vor caracteriza evoluia activitilor unei ntreprinderi. Corespunztor dimensiunilor luate n considerare la demararea analizei i anume intensitatea schimbrii i stabilitatea cu nivelele sczut i ridicat, poziia 3 din matrice corespunde unei organizaii la care probabilitatea de supravieuire i chiar de dezvoltare este ridicat tocmai ca urmare a existenei unei dorine ridicate pentru schimbare. Poziia 1 din matrice corespunde unei probabiliti ridicate de dispariie, pe termen lung, a ntreprinderii, poziia 2 unei probabiliti ridicare de supravieuire, iar n poziiile 4 i 5 se afl ntreprinderile a cror dispari ie este aproape sigur. O ntreprindere care nu dispune de suficient stabilitate pentru a realiza schimbarea se confrunt cu confuzii i chiar cu un grad ridicat de stres n rndul salariailor. Conducerea organizaiei trebuie s fie n msur s evalueze dac schimbarea va permite atingerea obiectivelor planificate. Nu trebuie neglijat faptul c pentru asigurarea succesului pe termen lung al organizaiei trebuie efectuate mai multe schimbri. n general trebuie iniiat un tip de program care va ncuraja salariaii s-i comunice n mod continuu ideile despre noi alternative de lucru care pot conduce la creterea eficienei n ntreprindere. Managerii de succes au identificat criteriile de stabilitate necesare reorganizrii eficiente a ntreprinderii i anume: cultura ntreprinderii, starea colectivitii, stabilitatea viziunii, misiunea ntreprinderii i competenele fundamentale. Aceste atribute ale stabilitii sunt necesare pentru a pilota n siguran ntreprinderea prin perioada turbulent a modificrilor cauzate de procesul cooperrii. Multe strategii printre care i cea de cooperare naufragiaz n practic deoarece nu corespund culturii dominante. Prin cultur nelegem un sistem al reprezentrilor de valoare, al normelor de comportament, al modurilor de gndire i aciune, care influeneaz semnificativ

66

comportamentul persoanelor i chiar imaginea ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este un fenomen implicit, fiind un model de orientare i interpretare, care trebuie utilizat i orientat n vederea promovrii schimbrii. Starea colectivitii poate contribui decisiv la implementarea cu succes a unei strategii de cooperare n momentul n care ncrederea este dominanta mediului organizaional. Obinerea ncrederii reprezint rezultatul principal al stabilitii i o premiz a reorganizrii ntreprinderii, n condiii de eficien. ncrederea este un criteriu decisiv pentru evaluarea capacitii prestaiilor organizatorice. Astfel, salariaii sunt n msur s cunoasc ceea ce trebuie s reali zeze, conform obiectivelor ntreprinderii i sunt motivai n mod corespunztor. O baz de ncredere stabil este o premis a rapiditii i eficienei. ncrederea promoveaz noi energii i manifestri de bucurie permind participarea personalului la stabilirea i ndeplinirea obiectivelor. La polul opus s-a demonstrat faptul c atmosfera represiv i teroarea de la locul de munc reprezint factori contraproductivi, mai ales n domeniile de vrf. n fiecare ntreprindere ncrederea trebuie s fie un atribut al conducerii. Aceasta reprezint o garanie a stabilitii i a nzuinei de atingere a obiectivelor. Managerul este persoana care i asum o mare responsabilitate deoarece el este motorul principal al transformrilor, pretinse i cauzate de schimbare. Fundamentul necesar stabilitii este obinut ntr-o ntreprindere prin faptul c managerul este cel care joac un rol important la definirea scopului i crearea climatului de ncredere. Viziunea este instrumentul care adaug noi valori culturii ntreprinderii, iar n cazul analizat chiar i strategiei de cooperare. n cazul cooperrii mesajul viziunii este valabil pe termen lung i mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, crend cadrul necesar derulrii relaiei dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese (personal, clieni, acionari, furnizori, sindicate). Viziunea permite, de asemenea, formularea obiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltare i rentabilitate. Viziunea st la baza conceperii misiunii ntreprinderii, iar translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat se face cu ajutorul misiunii. Importana misiunii decurge din faptul c ea ine cont de caracteristicile pieei, bazndu-se pe elemente ale momentului prezent. Competenele fundamentale sunt cele care asigur obinerea de avantaj competiional, stnd la baza dimensionrii spaiului cooperrii. Fr aceste premise transformrile necesare nu pot fi implementate n condiii de eficien.

67

Tabel 12 Fundamentul stabilitii

Fundamentul stabilitii trebuie valorificat ca o surs de ncredere, de iniiativ i de curaj necesare pentru a efectua schimbrile care se impun. Conform acestui model salariaii pot fi grupai n patru categorii distincte: vizionari, catalizatori, cooperani i stabilizatori. Vizionarii i catalizatorii acioneaz ca purttori ai schimbrii. Vizionarii sunt persoane creative, care cu eforturi, resurse i experien total diferit presimt noul n organizaie, vzut ca un element entuziasmant i tangibil. Ei contopesc posibilul cu imaginarul, fiind mai mult realiti, care cred n fora progresului, dect romantici. Catalizatorii insufl energie n ntreprindere, direcionnd activitatea tuturor persoanelor din jurul lor. Cooperatorii fac posibile modificrile atrgnd persoanele ovielnice n procesul schimbrii. Stabilizatorii nu trebuie vzui ca nite ntrziai, care se opun schimbrii, ci dimpotriv ei nlesnesc modificrile stabilind o anumit structur i un grad de claritate necesar pentru viitoarele transformri. La nivelul conducerii trebuie identificat i planificat, de comun acord, sistemul de obiective. Este necesar definirea i explicitarea obiectivelor strategice i operative, vzute ca nite borne kilometrice pe parcursul derulrii schimbrii. De exemplu, n cadrul sistemului de management prin obiective conducerea personalului se realizeaz prin stabilirea de obiective la nivelul fiecrui angajat. [37.p183]

Pentru atingerea obiectivelor este necesar proiectarea unui sistem de control adecvat procesului controlat. Sistemele de control au sarcina s fac ct mai transparente decalajele

68

nregistrate ntre mrimile planificate i cele efective, astfel nct s permit managementului s formuleze primele ipoteze referitoare la cauzele acestor perturbaii. Strategii privind evaluarea Evaluarea este, o succesiune de operaiuni prin care, cu ajutorul unor metode, tehnici, procedee specifice i n baza unor ipoteze credibile se stabileste valoarea unui bun economic sau a unei ntreprinderi la un moment dat. Teoria economic prezint alternative multiple privind elementele care stau la baza valorii bunurilor: munca ncorporat, raritatea, utilitatea, moda, momentul schimbului etc. n teoria evalurii ntlnim elemente specifice care in de obiectivele vnztorului i cumprtorului, dar i de teorii specifice care stau la baza fundamentrii metodelor de evaluare. Valoare i pre Deosebirile principale sunt legate de: - Semnificaie - Nivel - Mod de obinere - Legtura cu bunul la care se refer. Evaluarea nu se poate realiza prin efectuarea unor msurtori concrete i din aceast cauz se bazeaz att pe aprecieri obiective ct i subiective. Valoarea obinut are caracter aproximativ i este util partenerilor de afaceri dac acestia i-o nsusec, n sensul c o consider corect stabilit. Aceast acceptare presupune existena unor teorii ale evalurii larg recunoscute si rspndite, a unor paradigme, n baza crora se realizeaz convertirea unei mulimi de caracteristici obiective ale unei entiti ntr-o valoare monetar. Din aceast cauz, orice afirmaie referitoare la valoare trebuie s precizeze mai nti teoria de evaluare care a fost utilizat. Cum exist mai multe teorii de acest gen, exist si mai multe niveluri ale valorii pentru acelasi bun sau aceeasi ntreprindere si mai multe metode prin care se obin aceste valori. Categorii de valori n teoria evalurii, noiunea generic de valoare este prezent doar atunci cnd se fac unele comparaii cu alte categorii, cum ar fi: preul, costul, utilitatea. Mai frecvent ntlnite sunt unele categorii sau tipuri concrete de valoare specifice entitilor de evaluat i scopurilor evalurii: valoarea de pia; valoarea bazat pe venit; valoarea bazat pe costuri; alte tipuri de valori: valoarea de investiie; valoarea de utilizare; valoarea contabil; valoarea de lichidare; valoarea lichidativ; valoarea de asigurare; valoarea de nlocuire; valoarea intrinsec. n majoritatea situaiilor n care se

69

evalueaz ntreprinderi n ntregul lor, se stabilesc mai multe categorii de valori, utile n negociere, comparaii sau n alte scopuri. Clasificarea evalurilor Actele economice care au loc ntr-o economie concurenial sunt multiple si n marea lor majoritate se bazeaz pe elemente valorice, fiind exprimate n uniti monetare. Cunoasterea valorilor reale ale bunurilor tangibile si intangibile impune efectuarea unor evaluri. Pentru o mai bun sistematizare, se poate realiza o grupare a evalurilor dup mai multe criterii: a) Dup obiectul supus evalurii, avem: evaluri de bunuri tangibile, cum ar fi: masini si utilaje, cldiri si construcii speciale, instalaii i elemente de automatizri, pmntul cu destinaie agricol i neagricol, stocuri de materii prime, materiale, produse finite etc.; evaluri de elemente intangibile (care nu pot fi percepute prin atingere) care contribuie la meninerea i dezvoltarea activitii firmei; evaluri de active economice; evaluri de grupe de bunuri care pot ndeplini o funcie comun fr a se constitui n activ distinct; evaluri de ntreprinderi n totalitatea lor. b) Dup metoda de evaluare utilizat, avem: evaluri patrimoniale, care vizeaz exclusiv latura patrimonial a ntreprinderii; Evaluri bazate pe capacitatea ntreprinderii de a produce rezultate economice utile pentru proprietar; evaluri bursiere; evaluri combinate. c) Dup obiectivul sau scopul urmrit, avem evaluri contabile; evaluri administrative; evaluri economice. O tendin manifestat n ultimul timp n domeniul evalurilor este aceea de elaborare a unor standarde pentru evaluarea ntreprinderilor, standarde necesare deopotriv evaluatorilor i beneficiarilor evalurilor. Aceste standarde au n vedere: terminologia evalurii; coninutul raportului de evaluare; metode de evaluare; analiza i interpretarea informaiilor economico-financiare i a rezultatelor evalurii; responsabilitatea evaluatorilor; problema previziunilor n evaluare; evaluarea ntreprinderilor neprofitabile; documentele evalurii.

Majoritatea standardelor abordeaz, pe lng problemele metodologice, i pe cele privind evaluatorul sub aspectul pregtirii profesionale i a inutei morale i consider c un evaluator este o persoan care trebuie s ndeplineasc mai multe cerine: deine o calificare corespunztoare obinut la o instituie universitar; are experien profesional i este n msur s evalueze ntreprinderi; este calificat n domeniul evalurilor, calificare atestat printr-o diplom acordat de o instituie acreditat; are capacitate de analiz i sintez. Un evaluator elaboreaz o lucrare n calitate de consultant, de arbitru sau de expert neutru.

70

Necesitatea evalurii economice a ntreprinderii Situaiile care impun evaluri economice pot fi grupate n dou categorii: situaii care in de viaa curent a ntreprinderii; situaii excepie, care in n principal de participarea ntreprinderii la acte comerciale i juridice de importan deosebit. n categoria situaiilor curente care impun evaluarea, putem meniona: asigurarea condiiilor pentru realizarea funciilor amortizrii; aprecierea corect a gradului de realizare a obiectivelor; participarea la bursa de valori; garantarea creditelor; aprecierea corect a unor drepturi de capital; ncheierea unor contracte de asigurare; relaii de parteneriat cu alte firme; vnzarea unor bunuri sau active; informarea terilor. n astfel de ocazii, considerate situaii normale deoarece in de viaa curent a ntreprinderii, se fac evaluri simplificate, de multe ori evaluri de componente structurale sau bunuri. Situaiile excepii sunt cele care nu apar n mod curent n viaa ntreprinderii i care produc modificri structurale, organizatorice, patrimoniale sau legate de forma de proprietate. ntre acestea, mai importante sunt: modificarea capitalului social i schimbarea structurii acionariatului; divizarea ntreprinderii;lichidarea ntreprinderii; privatizarea ntreprinderilor de stat; exproprieri sau naionalizri; tranzacii cu firme. n astfel de situaii, evaluarea este o activitate complex i este realizat, de cele mai multe ori, cu aportul unor specialiti din afara ntreprinderii sau cu firme specializate. Astfel de situaii apar mai rar pentru bunuri economice, ele fiind specifice unor ntreprinderi sau componente ale acestora. Previziunile n evaluare. Necesitate i etape. Pentru efectuarea previziunilor necesare n evaluare, se parcurg mai multe etape: stabilirea indicatorilor care vor fi previzionai; culegerea i analiza informaiilor referitoare la trecutul i prezentul ntreprinderii; alegerea metodelor de previziune i efectuarea calculelor previzionale; analiza calitativ a rezultatelor obinute i stabilirea valorilor care vor fi utilizate n calculele de evaluare. n final, n cazul aceleiai metode de evaluare, se poate ajunge la una sau mai multe valori, fiecare fiind caracterizat de o anumit probabilitate de apropiere de valoarea real.

71

Tabel 13 Sinteza principalelor metode i tehnici de previziune

Modelarea i optimizarea strategiei pentru evaluare. Coninut i tipologie.

72

Noiuni referitoare la diagnosticarea organizaiilor - analiz diagnostic - diagnosticare - diagnoz. Coninut Ansamblul mijloacelor i procedurilor prin care se realizeaz investigarea organizaiilor n vederea: identificrii relaiilor cu mediul; structurilor interne intrrilor i ieirilor; factorilor care influeneaz funcionarea i realizarea performanelor dorite.

Necesitate Identificarea posibilitilor de cretere a performanelor la o organizaie cu o situaie normal; stabilirea alternativelor pentru organizaii aflate n dificultate; toate situaiile n care este necesar evaluarea; restructurarea organizaiei; informarea prilor interesate cu privire la starea organizaiei, performanele acesteia sau dificultile cu care se confrunt; identificarea noilor surse de avantaje concureniale; fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaie.

Clasificare Dup sfera de cuprindere, putem ntlni: modelarea i optimizarea strategiei global (multifuncional); modelarea i optimizarea parial (funcional); Dup realizatorul analizei diagnostic, putem ntlni: modelarea i optimizarea realizat de specialisti neutri (externi); autoanaliza diagnostic realizat de specialitii sau managerii ntreprinderii. Dup frecvena cu care se efectueaz, exist: analiz diagnostic permanent; analiz diagnostic periodic; analiz diagnostic ocazional. Perioada de referin pentru modelare i optimizare are, de regul, n vedere: trecutul: 2-3 sau 5 ani;prezentul; viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioad mai mare. Concluziile analizei diagnostic se sistematizeaz sub forma analizelor SWOT sau a scalelor de evaluare.

1.

Aspecte metodologice

73

Instrumente specifice utilizate n analiza organizaiilor analiza economico-financiar optimizarea strategiei de ajustare a structurii financiare auditul controlul inspecia. 3. Necesitatea evalurii Modelarea i optimizarea strategiei de ajustare a structurii financiare sub aspectul obinerii creterii economice a ntreprinderii este o activitate complex care necesit echipe de specialiti i un volum mare de munc. De altfel, specialistii n domeniu apreciaz c stabilirea diagnosticului reprezint 80% din munca evaluatorului i doar restul de 20% reprezint calcule prin care se aju nge la diferite variante de valori, la care se adaug munca pentru redactarea raportului de evaluare. n etapa diagnosticului se obin i informaiile principale care stau la baza proiectrii viitorului ntreprinderii, iar calitatea acestora este dependent n mare msur de priceperea echipei de evaluatori, de capacitatea acestora de a sesiza situaiile care reprezint alternativele viabile.

4. Etapele analizei Etapizarea aciunilor pentru realizarea analizei diagnostic difer n funcie de obiectivele urmrite i metodele utilizate. Modelarea i optimizarea strategiei de ajustare a structurii financiare sub aspectul obinerii creterii economice a ntreprinderii necesit parcurgerea cel puin a urmtoarelor etape: cunoasterea preliminar; pregtirea aciunii; stabilirea componentelor analizei; culegerea informaiilor necesare; prelucrarea i analiza informaiilor; formularea concluziilor i redactarea raportului de analiz financiar [38.p.16] . Resursele necesare si timpul alocat fiecrei etape n parte difer mult, n funcie de dimensiunea organizaiei, specificul activitii desfurate, scopul evalurii. Raportul de analiz diagnostic: pagina de titlu; cuprinsul; rezumatul; introducere; obiectivele analizei diagnostic; prezentarea ntreprinderii i a mediului; metodologia de cercetare utilizat; rezultatele analizei; concluzii si recomandri; bibliografie; anexe. 5. Metode de culegere a informaiilor

74

Pentru obinerea informaiilor necesare, evaluatorul poate utiliza mai multe metode: vizite n ntreprindere; fotocopierea unor documente; completarea unor tabele, fise, diagrame; preluarea unor informaii din bazele de date ale ntreprinderii; interviuri; utilizarea chestionarelor scrise; Sinteza metodologiei de analiz diagnostic n general, orice metodologie de analiz diagnostic necesit mai nti stabilirea componentelor care pot fi: domenii, direcii sau grupe de indicatori; criterii sau indicatori de analiz i evaluare; sisteme de punctaj i coeficieni de importan; grile de evaluare, scoruri, sinteze SWOT etc. n evaluare se lucreaz frecvent cu gruparea componentelor analizei diagnostic pe domenii de analiz care vizeaz: diagnosticul general i strategic; diagnosticul juridic; diagnosticul tehnic; diagnosticul resurselor umane; diagnosticul comercial si de marketing; diagnosticul calitii; diagnosticul managementului; diagnosticul financiar.

CONCLUZII I PROPUNERI

75

n lucrarea mea de licen am ncercat s prezint ct mai multe elemente cu caracter general. Teza de fa m ajut n acelai timp s pun n valoare i abilitile dobndite n orele de studiu. Finaliznd teza, sper c am demonstrat nivelul de cunotine i abiliti. Dup cum am artatat i -n tez, La nivelul S.A. Bucuria, aplicarea metodelor de eficientizare i aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesit o anumit activitate de planificare, mai mult sau mai puin adncit i dezvoltat, n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare acordat ntreprinderii de conducerea sa. Efectuat la un nivel tiinific corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate, metodele de eficientizare reprezint o funciune de baz a managementului. La nivelul S.A. Bucuria, pentru o bun elaborare a strategiilor economice i n vederea fundamentrii i estimrii obiectivelor economice i a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioad mai lung de timp, se elaboreaz prognoze economice pe termen lung privind evoluia cererii populaiei pe diferite servicii, privind mutaiile ce vor surveni pe plan intern n domeniul conducerii i al organizrii, schimbrile ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice i sociale, pe plan intern. n condiiile aplicrii unor metode formale, fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic de ansamblu, denumit i agregat, care, la rndul su, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferitele domenii de activitate denumite potrivit practicii existente, i seciuni ale planului. resurselor de munc i materialelor ce vor fi folosite pentru realizarea diferitelor activiti, a vnzrilor de servicii propuse pe piaa intern i extern, a rezultatelor financiare .a. Aadar, obiectivele de eficientizare a activitii S.A. Bucuria se realizeaz prin ndeplinirea obiectivelor aplicate n managementul firmei, cum ar fi: satisfacerea cererii prin descoperirea unor segmente de pia nesatisfcute, completarea i diversificarea sortimentului de dulciuri; creterea cifrei de afaceri - se urmrete creterea continu a vnzrilor n expresie fizic i valoric; realizarea de profituri prin selecia materialelor i clienilor, raionalizarea proceselor de desfacere, reducerea costurilor; dobndirea, meninerea i sporirea unei cote de pia, a unor avantaje n faa concurenei prin calitate, inovare, costuri reduse. Modalitile de eficientizare a activitii ntreprinderii presupun i un efort susinut pentru a nvinge ineria mpotriva noului.

76

Persoana gestioneaz o afacere, i asum responsabilitatea i riscurile dezvoltrii ei i se bucur de roadele acestei munci. El este simbolul tenacitii i mplinirii n afaceri. Pentru a nelege aceast persoan i procesul de creare i dezvoltare a tehnicilor manageriale, teza de fa am structurat-o n trei pri. n consecin, am plecat de la abordarea noiunii de modaliti de eficientizare n complexitatea lor, abordnd apoi procesul antreprenorial, organizat n jurul conceptelor de identificare i evaluare a modalitilor de gestiune i terminnd cu lansarea eficient propriu-zis n afaceri. ntreprinzatorul are libertatea de a alege suportul punerii n aplicare a ideilor sale: pe cont propriu, lucrnd n parteneriat, tehnici manageriale n scop nelucrativ, de interes colectiv sau i poate realiza - mcar parial - ideea, ca salariat al unei firme mari, n calitate de intraprenor. Exist mai multe definiii pentru tipologia tehnicilor aplicate n managementul firmei. Pe de o parte, ntreprinzatorul este cel care i asum riscuri, pregtind inovaia; el ntreprinde. Aceast caracteristic este esena ntreprinztorului; el inoveaz n funcie de oportunitile ivite, obine i organizeaz utilizarea resurselor, pentru a produce i a comercializa produse i/sau servicii cerute pe pia. Iniiatorul modalitilor de eficientizare a activitii ntreprinderii este, de asemenea, i cel care organizeaz i coordoneaz activitile fcnd s funcioneze o firm n vederea realizrii unui ctig personal. El pltete materiile prime consumate, terenul pe care-l utilizeaz, angajaii, asigur tot capitalul necesar. n plus, aduce iniiativ personal, talentul, abilitatea sa - planificnd, organiznd i administrnd ntreprinderea. De asemenea, i asum eventualitatea de a ctiga sau de a pierde n funcie de circumstane neprevzute i necontrolabile. Ca atare, folosete n scop propriu tot ceea ce rmne din ncasri dup plata diverselor obligaii. Modalitile de eficientizare a activitii ntreprinderii este o coordonare, o combinare de resurse. Iar cel care l realizeaz trebuie s fie capabil s reuneasc resursele i s le organizeze pentru a dezvolta i comercializa inovaia.

77

BIBLIOGRAFIE 1. Al. Buglea Analiz financiar. Concepte i studiu de caz, Editura Mirton, Timioara, 2005 2. Bncil N., Evaluarea financiar a ntreprinderii n scopuri bancare (Monografie). //Chiinu: ASEM, 2006 3. Betbeze, J.P, Economie de l'entreprise, Paris, Nathan Economie, 2008 4. Bold, I., Organizarea ntreprinderii, Editura MIRTON, Timioara, 1999 5. Brezeanu, Petre. Management financiar: vol. 2: Managementul financiar al riscului. Bucureti: 6. Buletin Informativ al Ministerului de Finane al RM, nr.9, septembrie 2010 7. Burdus, Eugen. Tratat de management. Bucureti: Editura Economic, 2009, cota 658 BURt, sala Nicolae Iorga i Sala Moxa; 8. Burlacu-Bologa, Mihaela. Comparaii ntre situaiile financiare normalizate. n: Tribuna Economic, v. 16, nr. 6, 2005, cota PI3810, Sala Ion Rducanu; 9. Butler, David. Planificarea afacerii: ghid de start. Bucureti: Bic All, 2007, cota 658.11 BUT, Sala Nicolae Iorga; Cartea Universitar, 2005, cota 658.15 BREmf, Sala Mihail Moxa i Sala Paul Bran; 10. Cernusca, Lucian. Politici contabile de ntreprindere. Bucureti: Tribuna Economic, 2008 11. Ciocanel, Marius. Cnd pltim impozitul pe profit? n: Impozite i taxe, 2005, v. 12, nr. 3 12. Cocris, Vasile; Isan, Vasile. Economia afacerilor. Iai: Graphix, 1995, 344 p., cota 658 COC, Sala Nicolae Iorga; 13. Cordonnier,P., Economia ntreprinderii, Editura Arc, Chiinu 2004; 14. Davidovici, I., Utilizarea economic a factorilor de producie la ntreprindere, Editura CERES, Bucureti, 2009. 15. Dinc G., Dinc M., Boti S., Finane, moned i credit, p.47; Ed. Cartier, Chiinu, 2008 16. Dinu Marin, Socol Cristian, Merinas Marius - Mecanisme de convergena i coeziune, Editura Economic, Bucureti, 2008. 17. Dogaru, Irina Mihaela. Managementul prin obiective. n: Tribuna economic, v. 17, nr. 3, 2006, cota PI3810, Sala Ion Raducanu; 18. Dragota, Victor; Dragota, Mihaela. Abordri practice n finanele firmei. Bucureti: IRECSON, 2005, cota 658.15 DRAa, Sala Paul Bran; Editura departamentului EditorialPoligrafic ASEM, 2006.

78

19. Elena Calistru, Planul de afaceri: cum s ncepi i s redactezi un plan de afaceri. p.28, Editura Arc, Chiinu 2009 20. Ene, Adriana. Reguli generale privind impozitul pe profit. In: Revista Finante Publice i Contabilitate, 2007, v. 18, nr. 7-8 21. Gavrilescu, D, Restructurarea ntreprinderii, Editura Nemira, Bucureti 2006; 22. Gortolomei V., Planul financiar i riscurile afacerii. Planificarea afacerii, Ghid pentru antreprenori, instructori i consultani.// Chiinu, 2003 23. Ilie, V, Gestiunea eficient a ntreprinderii, Editura Cartier, Chiinu 2006 24. Ion Dogaru, Analiza nodala a sistemelor de companii. Editura Cartier, Chiinu 2008 25. Ion Stancu Finane, Ed. Economic, Bucureti, 2009 26. Ionia I., Blidaru Gh, Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Universul, Chiinu, 2003 27. Medesan, Ioan. Controlul economic al impozitului pe profit. n: Controlul economic financiar, august 2004, v. 8, nr. 8; 28. Niculescu M., Diagnostic global strategic.// Editura Economica, Bucureti, 1997 29. Paladi V., Aprecierea metodelor alternative de calculaie asupra rezultatului financiar.// Analele, 30. Petcu Monica, Analiza economico-financiar a ntreprinderii.// Editura Economica, Bucureti, 31. Prodan N., Problemele aplicrii analizei pragului de rentabilitate pentru calculul profitului optimal.// Analele, Editura departamentului Editorial-Poligrafic ASEM, 2005. 32. Prunea P., Riscul n activitatea economic.// Bucureti, Editura Economica, 2003 33. Robu, Vlceanu, Georgescu Analiz economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2006 34. Slobodeanu N., Balanu V., Analiza riscului economic pe baza metodei pragului de rentabilitate.// Conf.internaional Problemele contabilitii i auditului n condiiile globalizrii, 15-16 aprilie 2005, Chiinu, Editura ASEM, 2005 35. Verboncu, Ion. Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaii. Bucureti: Editura Tehnic, 2001, ,cota 658.151 2 VER pentru Slile Paul Bran 36. Verboncu, Ion. Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaii. Bucureti: Editura Tehnic, 2001, cota 658.151 2 VER pentru Slile Paul Bran, Mihail Moxa i cota 109190 pentru Serviciul de mprumut CSIE.

79

37. Viorel Sochirc, Planificarea strategic pentru ntrerpinderi mici, Editura Prut Internaional, Chiinu 2007 38. ., ( , , )// .: , 1982.

80