FARMACEUTICOS EQUIVALENTES S.A DE C.

MANUAL DEL SUPERVISOR

LOGISTICA CENTRO DE DISTRIBUCION
Francisco Vladimir Sosa

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ESPECIALISTAS EN MEDICINA GENERICA

CONTENIDO
1. EL SUPERVISOR.
SUPERVISANDO A LOS EMPLEADOS. LAS RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR. LAS DESCRIPCIONES DEL TRABAJO Y LOS ESTNDARES DE EJECUCIN.

2. ORGANIZACIN.
OBJETIVO DEL SUPERVISOR. DESARROLLO DE LA SUPERVISIN.

3. CUALIDADES HUMANAS.
RELACIONES PBLICAS. ACONSEJANDO Y ENTRENANDO A LOS EMPLEADOS. VALORACIONES DE LA EJECUCIN. DISCIPLINA.

4. ENTRENAMIENTO.
EL SUPERVISOR COMO ENTRENADOR. ENTRENAMIENTO EN LA DESTREZA DEL TRABAJADOR. SEGUIMIENTO DEL ENTRENAMIENTO DEL EMPLEADO.

5. POLTICAS DE PERSONAL.

EL SUPERVISOR
Qu se necesita para ser un supervisor? Qu tipo de habilidades y aptitudes son necesarias para una gestin exitosa? Una definicin ampliamente aceptada y concisa de supervisin es: Conseguir que las cosas se hagan a travs de otras personas. Simplificando a sus bases esenciales, la supervisin requiere dos requisitos fundamentales: 1.- Conocer lo que ha de hacerse. 2.- Motivar a las personas para que lo hagan. Primero, debe existir la habilidad de mantener un claro entendimiento de la idea global que encierra la supervisin. Un supervisor es capaz de fijar prioridades, establecer un plan y dirigir a los empleados para conseguir que se haga el trabajo.

SUPERVISANDO A LA GENTE
1.- Ganando Confianza.
El primer requisito para un supervisor recin designado es ganar la confianza de los empleados. Durante los primeros das sus palabras y acciones sern observadas con minuciosidad. Su primer objetivo es disuadir a los empleados de cualquier tipo de aprehensin o temor. Luego, ganar la confianza de su gente, respeto e incluso afectividad. Para construir esa confianza muestra que conoces tu trabajo. Muestra una sincera correspondencia con la gente y muestra consistencia en el trato con ellos. La gente busca fortaleza en sus lderes, fortaleza que es reconocida en fuertes conceptos tales como lealtad a la compaa, completo compromiso con el programa, y entusiasmo contagioso por el mismo.

2.- Autoridad con Humanidad.

Autoridad es poder otorgado. Con ello va un ttulo reconocido por los subordinados como la posicin de supervisor. En el ejrcito existe el concepto de que la autoridad est detrs de las rdenes dadas a los subordinados. Ellos no son propensos a ser abiertamente cuestionados y mucho menos desobedecidos. Una situacin bien diferente es la del supervisor.

T tienes autoridad para dirigir un grupo de empleados. A diferencia de los soldados en el ejrcito, tus empleados tienen alternativas si ellos no desean someterse. T debes mostrarte como digno de esa autoridad a los miembros del equipo. El perodo en el que el supervisor y los empleados se estn conociendo es slo de ajuste. En este perodo tan sensible, cualquier sentimiento de estar oprimido producir reacciones negativas; por otro lado, si eres reacio a usar esa autoridad, ser pronto percibido como sntoma de debilidad. La gente respeta la autoridad que es usada con ciertos lmites, aquella que se corresponda a un estado de bienestar. En esto descansa el secreto que transforma una delegacin terica de autoridad en una autoridad reconocida por los empleados.

3.- Disciplina.
A menudo nos llegan noticias de aquellos supervisores que aplican un control estricto. Esto significa que el supervisor ha tenido xito en el desarrollo de una eficiente organizacin alrededor de una eficiente y altamente disciplinada mano de obra. La disciplina empieza con el supervisor. Ninguna persona que no est disciplinada puede disciplinar a las otras de modo exitoso. Cuando un supervisor viene al trabajo todos los das siguiendo un horario consecuente, el/ella ser reconocido como un individuo disciplinado. El personal disciplinado aparecer sensible al uso inteligente del tiempo - no descansos dilatados o llegadas y salidas del trabajo falseadas. Aqu es donde empieza la disciplina - por ejemplo. La eficiencia no puede existir donde est ausente. Una mano de obra disciplinada no se desarrolla de la noche a la maana. Se requiere tenacidad, paciencia y buen juicio. La falta de disciplina aparece en los retrasos, absentismo laboral, trabajo incompleto, pobres actitudes y falta de moral. Mantener una actitud positiva. Cuando un problema de disciplina ocurre, habla. Recuerda, lo que ests haciendo no es slo beneficio de la persona correspondiente; pero a travs de manifestaciones, ests dando un mensaje al conjunto del grupo. Debes coordinar la disciplina con las polticas y procedimientos de la Compaa.

4.- Reconocimiento.
Con pocas excepciones, la gente en los centros de trabajo seda cuenta cuando fallan y dan por supuesto cuando actan exitosamente. Aquellos que estn ocupados en los centros de trabajo se han ido acostumbrando a crticas, y la mayora llevan ya tiempo desde que aprendieron a sobrellevarlas. El efecto sobre la moral puede ser dramtico y a menudo transforma a los empleados marginales en excelentes.

Detrs de los programas de reconocimiento, t puedes hacer un reconocimiento de una parte de tu mtodo normal de trabajo. Empieza por corresponder a tus empleados con cortesa, como por ejemplo con tratamientos respetuosos y en ocasiones con felicitaciones por el trabajo bien hecho. Luego, cuando se evale el trabajo y el progreso constatado, se debera reconocer y apreciar el trabajo bien hecho (si lo merece). Pero hay que ser cuidadosos de no complacer simplemente por darle la oportunidad al empleado de ser feliz. Cualquier expresin falsa no es apreciada y devaluar los reconocimientos merecidos.

LAS RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

Las responsabilidades de un supervisor se encuadran en cinco categoras. Esas categoras son bastante distintas; sin embargo, todas ellas estn interrelacionadas. Estas son: Tcnica. Relacin con los empleados. Calidad (mantenimiento o incremento del estndar). Entrenamiento. Servicio.

1.- Tcnica.
Una de estas fases se refiere a los aspectos tcnicos del trabajo. Se requiere en un supervisor que tenga un nivel alto de conocimiento y habilidades en las tareas encomendadas. Un supervisor debe conocer profundamente todos los procedimientos referidos a la constante mejora y mantenimiento del estndar de calidad. Los empleados son juzgados principalmente por su habilidad en llevar a cabo su trabajo y por la calidad y cantidad de ese trabajo. Los supervisores son juzgados por diferentes bases. Su efectividad se refleja en el desarrollo, actitudes y crecimiento de la gente que trabaja para ellos. Los resultados de los supervisores dependen ms de las acciones de los trabajadores que de su propia actuacin personal.

UN SUPERVISOR NUNCA ES JUZGADO POR COMO EL/ELLA CONSIGUE UN OBJETIVO, PERO SI POR COMO SUS EMPLEADOS DESARROLLAN ESE OBJETIVO. 2.- Las relaciones con los empleados.
Otra fase en el trabajo de un supervisor es el mantenimiento de unas buenas relaciones con los empleados. El trato diario con el personal requiere que la gente sea manejada sabiamente. El supervisor debe referirse a las actitudes de los empleados, la moral de los mismos, la satisfaccin en el trabajo, y por ltimo, a los problemas personales. Los empleados quieren que se les reconozca la importancia de su trabajo y que a la vez sea apreciado. Ellos quieren ser tratados justamente y tener un sentimiento de seguridad. Los empleados quieren que se les comenten los progresos en su trabajo. Un supervisor consigue resultados a travs de su gente. Todo lo que haga un supervisor depender de la gente con la que trabaje. Existen ciertos elementos para una buena relacin con los empleados. a) Entrenar al empleado a realizar adecuadamente su trabajo. b) Permitir a cada trabajador conocer cmo va progresando. Contarles lo que esperas de ellos. Sealarles modos para que mejoren. c) Dar confianza cuando se lo merezcan. d) Ser amistoso. Hay un buen nmero de cosas que los supervisores deben evitar si ellos quieren tener buenas relaciones con sus empleados. a) Ser demasiado amistoso con los individuos. b) Ser demasiado reservado. c) El favoritismo. d) Dar mal ejemplo. e) Ser demasiado severo cuando no es necesario. f) Tener un temperamento imprevisible. g) Dar toda la confianza. h) Llevar a cabo falsas promesas. i) Ser demasiado fcil. Las buenas relaciones con los empleados son un equilibrio de dos cualidades: firmeza y amabilidad. Los empleados ganan en fortaleza gracias a la firmeza del supervisor. Ellos respetan los altos estndares.

3.- Calidad.
La cosa ms importante de un supervisor es que alcance o mantenga el estndar de calidad a un nivel alto. Esto es la cosa ms importante porque este es el ltimo fin- el nico para el cual los empleados trabajan. El estndar de calidad en la faceta de un supervisor es la ms importante base para determinar la efectividad de un supervisorcmo el/ella realiza el trabajo. Un supervisor conoce los aspectos tcnicos de su trabajo mejor que nadie y puede ser apreciado por sus empleados. Si el estndar de calidad en la faceta del supervisor es inferior al estndar, el supervisor ha fallado en su trabajo.

4.- Entrenamiento.
La segunda parte ms importante del trabajo de un supervisor es el entrenamiento. El entrenamiento es una ayuda para el supervisor por varias razones. a) Los supervisores pueden mejorar su actuacin slo si la gente bajo su direccin mejora. b) No hay mejor modo de incrementar el conocimiento del trabajo y la comprensin con el personal que ensendoles. c) Los individuos entrenados que hacen su trabajo de acuerdo con el procedimiento estndar, suponen un trabajo ms llevadero para el supervisor.

5.- Actitud servicial.

Es difcil, a veces, ser servicial cuando vemos tanta gente egosta cada da. Ellos hacen lo que quieren, y se supone que hacemos lo que otros quieren que hagamos. Estos trabajadores egostas estn equivocados. No es bueno discutir con ellos, pero podemos tomar la delantera demostrando una actitud servicial todo el tiempo. Si mantienes lo que se te ha dicho acerca del servicio, toma el primer paso hacia el desarrollo de la actitud apropiada. Para este crecimiento, debes empezar pensando en trminos de buscar necesidades. Estn en todas partes y encontrarlas es tu responsabilidad. El prximo paso es cubrir esa necesidad - rpidamente, eficientemente y con un mnimo de atencin. T no deberas esperar que se te felicite por hacer estas cosas, esto constituye parte de tu trabajo. Resumiendo, una actitud servicial consiste en encontrar necesidades y cubrirlas. Tambin, significa hacer el trabajo de buena gana y de forma divertida, y mirando cada objetivo como algo que se te ha permitido hacer, no como algo que hayas tenido que hacer.

DESCRIPCIN DEL TRABAJO Y ESTNDAR DE ACTUACIN.

1.- Descripcin del trabajo.
Cada supervisor tiene su propia forma de describir y definir cada trabajo. Esta afirmacin no cambia a menos que lo haga el trabajo a realizar.

2.- Estndar de actuacin.

Los estndares de actuacin son aquellas condiciones que existirn cuando el trabajo, como define la descripcin del trabajo, se hace exitosamente a los ojos del supervisor y a los del encargado. Los estndares de actuacin para cada puesto se revisan anualmente basndose en el acuerdo entre el supervisor y el encargado. El supervisor y el subordinado establecen sus propios estndares. Estos se concluyen como resultado del acuerdo entre el supervisor y el encargado en su ltima fase.

ORGANIZACIN
La descripcin del trabajo del supervisor incluye el ttulo del trabajo, responsabilidades, informes de comportamiento. Los ejemplos deberan ser adaptados por el encargado a las necesidades de su propia empresa. Los estndares de actuacin slo son significativos si el supervisor desarrolla las medidas con la direccin del encargado. He aqu algunos pasos a la hora de establecer los estndares: a) Objetividad. Usar medidas que sean declaraciones definidas tomadas de acciones especficas. Ejemplo: Inspeccionar todos los trabajos realizados en las prximas veinticuatro horas. Es necesario ser especfico y determinar cantidades, fechas, nmeros y cantidades. Una declaracin pobre de estndares es inspeccionar trabajos. b) Puede haber varias medidas para cada descripcin de trabajo.

OBJETIVO DEL SUPERVISOR

Cuando establecemos las descripciones del trabajo y ayudamos al supervisor con los estndares de ejecucin, es importante recordar que el trabajo del supervisor puede ser dividido en cuatro grandes reas: inspeccin, motivacin, entrenamiento y direccin.

a) Inspeccin. Esta es la palabra ms asociada a la supervisin. Comienza con sper visin. La visin no es simplemente lo que una persona mira, incluso no es lo que se ve pero si se concluye que de la visin se puede deducir de lo que se ve. Un supervisor debe saber lo que busca (lo que es bueno y lo que es inaceptable) y cmo interpretar lo que es observado en trminos de cumplimiento. La inspeccin debe convertirse en un modo de vida. Muchos supervisores deben ser entrenados para ver, y esa funcin recae sobre el manager. b) Motivacin. La gente insegura, defensiva no le gusta que su trabajo sea inspeccionado. Esto es una amenaza directa. El supervisor tiene el objetivo adicional de convertir lo negativo en positivo, as que las inspecciones contribuirn a construir una motivacin positiva. Esto exige una cualidad como es la manipulacin, el manejo de la gente, necesario para todo supervisor. La cualidad de motivar a la gente puede ser aprendida otra responsabilidad del manager. c) Entrenamiento. El supervisor, al entrenar a la gente, ensea de palabra, hace demostraciones del trabajo y seguidamente hace recordatorio de lo que acaba de hacer. Esto es una de las claves para crear un clima de confianza y de aprecio mutuo, un clima que facilite la motivacin de los empleados. El supervisor es el primer entrenador de la empresa. d) Direccin. Como en cualquier otra posicin de liderazgo, un supervisor debe tener la capacidad de usar a toda la mano de obra como si de un equipo se tratara. El supervisor dicta cmo, dnde, cundo y cules son los utensilios para que un trabajo sea ejecutado. Mientras la mayora del trabajo es regular y programado (en el sentido en que est predeterminado), cada da surgen problemas que deben solucionarse en el momento en que se aprecian y varias presiones que demandarn una accin por parte de la persona responsable.

EL DESARROLLO DE LA SUPERVISIN.
El supervisor debe poseer: a) Suficientes conocimientos tcnicos para mantener el estndar ms alto de calidad y conseguir el cumplimiento del trabajador. b) La habilidad para asumir la completa responsabilidad en el rea especfica para la que fue nombrada. c) La habilidad para asumir una responsabilidad temporal sobre todos los empleados durante una corta ausencia del manager. d) La habilidad para proporcionar una enseanza diaria a todos los empleados de la empresa. Una revisin peridica de los estndares de ejecucin del supervisor, junto con estimaciones significativas y sesiones de revisin son herramientas importantes para su desarrollo.

CUALIDADES HUMANAS.
RELACIONES PBLICAS.
No es suficiente hacer las cosas bien; debemos aparentar que se hace bien a los ojos de otra gente. Una empresa puede tener los estndares ms altos y an as tener problemas si los clientes no se sienten bien servidos. Ninguna parte del entrenamiento puede ensear al individuo todo lo que hay que saber acerca de la gente. Sin embargo, hay varios pasos que pueden ser tomados y que establecern buenas relaciones con los dems. 1.- Se sincero, ten un inters honesto en el cliente. 2.- Recuerda los nombres. Conocer a la gente a la que sirves. Todos los clientes deberan ser conocidos por su nombre; tambin se debera conocer algo acerca de sus familias y sus relaciones. 3.- Desarrolla la confianza. Habla con ellos de forma amistosa de acuerdo con nuestro objetivo - servirles. Hazte conocer a la gente para que ellos puedan aproximarse a ti con sus problemas. Es de vital importancia que ellos discutan los problemas contigo y no a tus espaldas. En las conversaciones ms tempranas, pregunta si existe algn tipo de problema que tu deberas tratar inmediatamente. Si esos problemas pueden ser solucionados inmediatamente, el individuo empieza a crear la confianza.

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4.- Se positivo.
Presenta una imagen positiva. Se positivo en la aproximacin a otra gente de la empresa. Siempre ten cuidado de las ocasiones para fomentar tu estndar. Desarrolla una precaucin y sensibilidad de los problemas que incumben a tu trabajo. 5.- Soporta las quejas. Dale a todas las quejas tu atencin inmediata y personal. Hay varios tipos de quejas que aparecern en cualquier programa. a) Las quejas del cliente. En ningn momento discutir o mostrar desacuerdo con los clientes. Expresa apreciacin por la persona que te comunica las quejas. Anima a la gente a contarte sus problemas para evitar que vayan con los problemas a otras personas. Siempre indica a la persona que te hace la queja que a la situacin se le prestar atencin. No son aceptables las excusas para evitar las quejas que son legtimas. La mayora de los problemas y las quejas se disolvern cuando vayas a la fuente de la queja sin retraso. Las quejas que no son atendidas de forma inmediata pueden permanecer o pueden convertirse en problemas serios. b) Las quejas del empleado. Este tipo de queja debera ser atendida con la misma urgencia que las otras quejas. Soluciona cualquier queja. Comprueba que la solucin propuesta ha funcionado realmente. Si la queja no ha sido tratada correctamente, toma precauciones antes de que haya un segundo aviso. Si solucionas el problema hasta eliminarlo habrs obtenido la reputacin de conseguir que las cosas se hagan correctamente.

7.- Transmites bien las rdenes?

a) Entiendo que mi actitud es importante para el clima de comunicaciones en mi departamento. Me doy cuenta, tambin, que debe existir mutuo respeto antes de que pueda existir comprensin entre la gente. La cooperacin est basada en el respeto. b) Soy simptico y un buen oyente. S que depende de m poner hacer que los empleados hablen y expongan su punto de vista. Si les censuro, ellos formarn sus propias ideas de forma que no habr sitio para las del supervisor. c) Me aseguro que mis rdenes, mis instrucciones y mis explicaciones son perfectamente claras para mis subordinados. Soy paciente y no tengo ningn problema en repetir lo que he dicho cuando sea necesario. Entiendo que las instrucciones confusas o incompletas pueden confundirles. Tengo una idea exacta de lo que quiero que se haga, y antes de dar una orden he considerado cmo explicarlo.

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d) Se que debe haber una mutualidad de intereses para una mayor efectividad en las comunicaciones. Por lo tanto, intento hacer que los empleados vean cmo sus intereses individuales estn ligados a nuestros problemas comunes. Algunas veces tengo que averiguar para identificar los objetivos comunes. e) Explico las metas a corto y a largo plazo cuando imparto las instrucciones. Entiendo que las buenas comunicaciones deben de estar bien planificadas y pensadas en trminos de presente y futuro. Cuando hablo con la gente hoy, pienso en el efecto que mis declaraciones habrn tenido en lo que digo maana.

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