Mnica Balczar Icaza

MERCADO

A travs del sistema de precios, logra que los individuos cooperen de manera inconsciente en la produccin e intercambio de bienes y servicios

EMPRESA

Constituye el mecanismo de cooperacin para producir bienes y servicios

A pesar de que los costos representan la parte ms importante para la toma de decisiones en las organizaciones, es poca o nula la atencin y el tiempo quer se les ha dedicado.

En los ltimos aos han comenzado a tomar importancia a los requerimientos propios de la gestin de negocios

1. Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad, provocan la necesidad de aumentar el catlogo de productos, as como disminuir su ciclo de vida.
2. Los avances tecnolgicos repercuten tambin en la reduccin del peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos directos. Este comportamiento obliga a las organizaciones a ser ms flexibles y orientadas al cliente lo que conlleva a: a) Un mayor peso en los costos relacionados con la investigacin y desarrollo b) Lanzamiento de series ms cortas

c) Programacin de la produccin logstica d) Administracin e) Comercializacin

3. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no generan valor, o sea, que existan actividades que generen despilfarros.

Por los nuevos cambios en las tecnologas y la globalizacin las empresas se han visto en la necesidad de administrar de manera diferente; adecundose a los cambios necesarios y teniendo que contar a su vez con informacin real en tiempo y forma; para ello, surge la CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O GERENCIAL que permite a las empresas tener una visin ms clara del ambiente en el que se encuentra.

Los cambios sustantivos e irreversibles en la administracin de costos son:

Los sistemas de informacin

Control Total de la Calidad

Orientacin hacia los clientes

Tiempo como factor clave

Cadena de Valor

Sistemas de informacin
Sistema tradicional El detonador para asignar se basa siempre en unidades prorrateo intensivo. Sistema contemporneo Detonador se basa en relaciones lgicas. Identificacin intensiva para distribuir los costos ind. Orientacin para incrementar la eficiencia y as lograr el liderazgo en costos. Flexible en funcin de las necesidades del usuario. Utiliza indicadores financieros y no financieros para evaluar su actuacin. Mucha orientacin hacia los usuarios internos.

Fuerte orientacin a costear, no a propiciar el mejoramiento rgido.

Utiliza solo indicadores financieros para evaluar la actuacin. Poca orientacin hacia usuarios internos.

Gestin

Cadena de valor

Cultura de calidad total

Tiempo

Orientacin hacia los clientes

( JIT ) JUSTO A TIEMPO.

Consiste en tener los insumos necesarios y suficientes en el momento necesario, liberan recursos que puedan invertirse en otras partidas.

( ABC ) COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES. Es el sistema que determina las actividades que determina las actividades que agregan valor y las que no lo hacen con el fin de lograr el mejoramiento continuo.

( ABM ) ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES Este sistema permite administrar con base en reas y niveles de responsabilidad permitindole ser la base o estructura del sistema anterior.

REDUCCIN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

Actividades de planeacin y administracin

Fijacin de precios y mezcla de productos

CONCEPTOS ABM

Decisiones de diseo

Reduccin de costos y mejora de procesos

Durante la segunda mitad de los aos 80s, la investigacin de los costos por actividades entr en una segunda fase que se conoci como Gestin basada en las actividades (ABM).

La Administracin Basada en la Actividad (ABM) es una herramienta de la administracin que involucra el anlisis de los datos que proporciona el costeo basado en actividades (ABC) con la finalidad de estimular el mejoramiento continuo, satisfacer a los clientes y mejorar la rentabilidad.

El ABM detecta los procesos que se concentran en gastos, los optimiza y se redimensionan los recursos que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso. As la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico de la gerencia.

El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicarse a varios grupos de clientes y canales de distribucin.

Algunas de las caractersticas principales del ABM son: Realizar tareas por un individuo o grupo de individuos. Gestionar las realizaciones. Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Analizar las actividades como partes integrales de un proceso de negocio y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin. Enmarcar las actividades en un plan de actuacin global. Mantener como objetivo el mejoramiento continuo.

Administracin por objetivos Los presupuestos son una fuente para facilitar la administracin por objetivos, expresados en trminos monetarios, tales como:

a) Valor econmico agregado ( EVA, siglas en ingls). Es una importante herramienta para evaluar la actuacin de los directivos de la empresa. Cosiste en exigir a los administradores que con la utilidad de operacin (considerando impuestos) cubran el costo de capital de todos los recursos que estn administrando.

El valor econmico agregado apoya fuertemente la toma de decisiones como la colocacin de productos o servicios a fin de llegar a una retribucin que se considere justa.

La frmula para calcular el EVA se menciona a continuacin:

El valor econmico agregado, es la generacin de riqueza en un tiempo determinado que proviene de la utilidad de operacin despus de impuestos; esto motiva a los empresarios a centrar sus esfuerzos en los generadores de valor. Tambin representa una forma evaluar el desempeo de los centros de inversin.

b) Tasa de Rendimiento de la inversin. Es la medida de desempeo de un centro de inversin o del desempeo relativo de las divisiones. Esta medida de desempeo auxilia a los usuarios de la informacin tanto externos como internos.
a) Ingresos de Operacin / Promedios de Activos de Operacin. Ingresos de Operacin Promedios Activos de Operacin

b) (Ingresos de Operacin / Ventas) X (Ventas / Promedio de Activos de Operacin). Ingresos de Operacin Ventas X Ventas Promedio de Activos de Operacin

c) Margen de Ingresos de Operacin X Rotacin de Ingresos de Operacin. Margen de Ingresos de Operacin Rotacin de Ingresos de Operacin

Donde: Ingresos de operacin: Utilidades antes de intereses e impuestos.

Activos de Operacin: Activos adquiridos para generar ingresos de operacin (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, terrenos, edificios y equipo).

El promedio de activos de operacin se calcula como sigue:

Valor Neto en Libros Inicial + Valor Neto en Libros Final 2 El margen expresa la parte disponible de las ventas para intereses, impuestos y utilidades.

La rotacin es el resultado de dividir las ventas entre el promedio de los activos de operacin para determinar la medida en que los activos son utilizados para generar ventas.

c) Nivel de endeudamiento. Indica el nivel en el que se utiliza dinero de terceros para generar utilidades; este nivel llega a ser de gran importancia ya que puede comprometer a la empresa y sus recursos.

La Razn de Endeudamiento se puede medir:

RE= b) Liquidez

Pasivo Total Activo total

Es juzgada por la capacidad de la organizacin para solventar obligaciones segn sus vencimientos. Tambin se refiere a la habilidad de la organizacin para hacer efectivo algunos activos y pasivos corrientes.

Contabilidad por reas de Responsabilidad, con Base Estratgica y con Base en Actividades

El ambiente en el que una empresa opera actualmente tiene un efecto significativo en el tipo de control, la comunicacin y la prctica.

Reducir y administrar costos. Mejorar calidades. Reducir tiempos de respuestas. Mejoramiento de los eslabones de la cadena de valor.

contabilidad por reas de responsabilidad, se forma de cuatro elementos principales:

1. Asignacin de responsabilidades 2. Establecimiento de medidas de comparacin o desempeo. 3. Evaluacin del desempeo 4. Asignacin de premios

La contabilidad por reas de responsabilidad se clasifica en tres tipos: a) Base funcional b) Base en actividades c) Base estratgica

 En la contabilidad por reas y niveles de responsabilidad con base funcional el ambiente es estable, la responsabilidad se distribuye a las unidades organizacionales y las medidas de desempeo se presentan en trminos financieros. En la contabilidad por reas y niveles de responsabilidad con base en actividades se opera en un ambiente de mejoramiento continuo, distribuyendo la responsabilidad a los procesos, utilizando medidas de desempeo financieras y no financieras. En la contabilidad por reas y niveles de responsabilidad con base estratgica (Balanced Scorecard) que traduce la misin y la estrategia de la organizacin en objetivos operativos en cuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

Como se puede observar, el camino ha cambiado, las empresas ahora deben dirigir
sus recursos y esfuerzos en una propuesta de valor para el cliente que le de una ventaja competitiva sustentable para su existencia en el futuro.

Indicadores de medicin.

En la medicin del desempeo, entre los principales y tradicionales estn el presupuesto y el costeo estndar; sobre todo, en un sistema con base funcional; esto significa que las medidas de desempeo son tanto objetivas como de naturaleza financiera, tienden a apoyar el estatus quo y son relativamente estables con el paso del tiempo.

Sin embargo, al hablar de empresas que estn orientadas al proceso, las medidas de desempeo deben ocuparse de atributos del proceso como el tiempo, calidad y eficiencia.

En un marco de referencia funcional, el desempeo se mide comparando resultados reales con los presupuestados; los individuos son responsables solo de aquellas partidas sobre las que tiene control, haciendo gran hincapi en el desempeo de los costos. En un marco de mejoramiento continuo, el desempeo tiene que ver con algo ms que la perspectiva financiera. El tiempo, la calidad y la eficiencia

Por lo consiguiente, las medidas de reduccin logradas, las tendencias en costos y los costos unitarios o por unidad de producto son: indicadores tiles para evaluar si un proceso ha mejorado o no, puesto que el objetivo final es aportar productos de bajo de costo, de alta calidad y entregados oportunamente.

La gestin del ABM permite detectar las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. Los indicadores de medicin son:

Conocimiento del mercado. Investigacin o diseo de productos. Precio Meta. Distribucin y Logstica de los Productos. Satisfaccin del Cliente. Incremento en el valor agregado de los productos

a) Conocimiento del mercado En la actualidad, el mercado afecta directamente al precio y los costos. Encontramos para su anlisis cuatro tipos de mercados: Competencia Perfecta Competencia monoplica Oligopolio Monopolio

Un mercado perfectamente competitivo tiene buena cantidad de compradores y vendedores sin ser tan grandes para influir en el mercado, productos homogneos y barreras al ingreso. Quienes estn en un mercado de estas caractersticas, tienen que vender a precios que no sean superiores o inferiores a los que marca el mercado.

La competencia monoplica tiene en parte competencia perfecta y en parte monopolio. Existen compradores y vendedores pero los productos son diferentes en alguna medida. En este mercado, los clientes estn dispuestos a pagar ms segn el valor que le den al producto. Un buen ejemplo pueden ser los restaurantes.
En el oligopolio existen pocos vendedores, las barreras contra el ingreso son altas y basadas en el costo. Tiene cierto poder para mover los precios en el mercado pero no deja de vigilar el movimiento de sus competidores. Existe un lder. En el monopolio existen barreras tan grandes de ingreso que slo una empresa atiende el mercado, teniendo la exclusividad del producto y el establecimiento de precios; esto, no obliga en ningn momento a la compra de los productos.

b) Investigacin o diseo de productos Los diseos debern procurar respetar la calidad y evitar tiempos ociosos. El anlisis efectivo de las actividades elimina trabajos costosos que no generan valor. El diseo del producto en especial, debe considerar los intereses de los clientes.

En la actualidad, la investigacin y diseo del producto se encamina a reducir los costos ambientales mediante el grado de reciclabilidad.

c) Precio meta Para ingresar y permanecer en el mercado, las empresas utilizan diversas estrategias para establecer sus precios, ya que ste, es de gran importancia para mover la oferta. Precio de penetracin: incluye un precio bajo inicial, inclusive, inferior al costo para lograr que el producto penetre en el mercado y sea conocido. Este precio no tiene que ver con el precio predatorio, ya que su inters no es destruir a la competencia. Precio descremado: incluye un precio alto cuando se introduce por primera vez en el mercado un producto o servicio. Precio de extorsin: este precio es similar al descremado, ya que lo establecen empresas con poder de mercado.

Distribucin y logstica de los productos: Los apoyos logsticos se pueden dar en la etapa de preproduccin, durante la produccin y posterior a la produccin.

e) Satisfaccin del Cliente El siguiente paso es disear productos con calidades que se incluya un buen funcionamiento, durabilidad, esttica, etc.; de modo que con ellos se mantenga una buena reputacin de la empresa. En la actualidad, los clientes demandan productos, servicios de la ms alta calidad, a precios accesibles y de valor agregado.

f) Incremento en el valor agregado de los productos. El valor desde muchas perspectivas, es la fuerza o energa que motiva la accin o comportamiento humano. El valor se puede incrementar con el mejoramiento del desempeo o con la disminucin del precio. La administracin basada en el valor est dirigida principalmente a ofrecer la mxima satisfaccin a los clientes, accionistas, integrantes de la empresa y comunidad en general. Ofrecer un producto o servicio bajo esta perspectiva, significa que el valor siempre ser superior a su costo; esto es que los beneficios son mayores.

El ABM genera un sistema de informacin gerencial basado en la identificacin de los costos reales de procesos, productos, y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad as como racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.

Objetivos del ABM El ABM tiene dos objetivos ambos en comn para cualquier tipo de empresa. El primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes. El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar ese valor. Estos objetivos se alcanzan mediante la gestin de las actividades.

GERENCIA BASADA EN PROCESOS Y/O ACTIVIDADES

CADENA DE VALOR COSTEO BASADO EN CADENA DE ABASTECIMIENTO CADENA DE SUMINISTROS DESDE EL PROVEEDOR DE MI PROVEEDOR PRESUPUESTO BASADO EN

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

HASTA EL CLIENTE DE MI CLIENTE

BALANCE SCORECARD

La ventaja competitiva consiste en entregar propuestas de valor hacia el cliente, por el mismo o menor costo, inclusive que el de la competencia.

El valor del cliente es la diferencia entre lo que ste recibe y lo que cede.

Lo que el cliente recibe lo definimos como el producto total que incluye calidad, servicio, instrucciones de uso, reputacin, nombre de la marca y cualesquiera otros factores importantes por el usuario.

Lo que el cliente cede est acompaado por el costo de la compra, el tiempo y el esfuerzo dedicados a utilizar el producto y los costos posteriores a la compra.

El valor del cliente es sin duda uno de los elementos estratgicos de competitividad y sustentabilidad para la organizacin. Existen sin embargo, tres clasificaciones de ventaja competitiva que forman parte de las decisiones estratgicas como:

Liderazgo en costos: consiste en que una vez acumulado el costo de todas las
actividades de valor agregado realizadas, stos sean menores que el de los competidores. Diferenciacin: adems de ofrecer un precio justo, le permite a la empresa vender ms productos y obtener beneficios como lealtad del cliente durante depresiones cclicas o estacionales. Enfoque: consiste en seleccionar o hacer hincapi en un segmento del

mercado o clientes en el cual competir. Una posibilidad consiste en seleccionar

a los mercados as como capacidades. clientes que parecen atractivos y desarrollar

La Administracin Basada en Actividades (ABM) relaciona el consumo de recursos con las actividades que realiza la organizacin asignado el costo de las mismas a los productos o a los clientes. Una de las herramientas de gran utilidad en la asignacin de costos en funcin a las actividades es Costos Basados en Actividades (ABC)

El sistema de Costos Basado en las Actividades, se sustenta en la filosofa de que:

los productos consumen actividades; recursos.

y estas, a su vez, consumen

Las actividades representan procesos que ocasionan acciones o trabajos.

Este sistema de costeo es una valiosa herramienta para el procesos de mejora continua.

ABC ( ACTIVITY BASED COSTING ), COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES)

El sistema de Costos Basado en las Actividades, se sustenta en la filosofa de que los productos consumen actividades; y estas, a su vez, consumen recursos. Las actividades representan procesos que ocasionan acciones o trabajos. Este sistema de costeo es una valiosa herramienta para el procesos de mejora continua.

La contabilidad por reas de responsabilidad con base funcional se concentra en las unidades organizacionales funcionales y en los individuos.

Los procesos se eligen como foco de atencin porque son las fuentes de valor tanto para los clientes internos como externos. Los procesos son la forma en la que las cosas se realizan, modificarlas significa cambiarlos radicalmente; hay tres mtodos por los cuales se logra lo anterior: a) b) c) Mejoramiento Innovacin Creacin

El mejoramiento se refiere a incrementos graduales y constantes de la eficiencia de un proceso existente.

Innovacin (reingeniera del negocio), se refiere al desempeo de un proceso en forma radicalmente nueva para lograr mejoras drsticas en tiempos de respuesta, calidad y eficiencia.

Creacin de proceso se refiere a la implantacin de un proceso completamente nuevo con la finalidad de satisfacer los objetivos del cliente y por efecto, los financieros de la empresa.

Algunas de las ventajas en la implementacin de un sistema por reas y niveles de responsabilidad son:

Facilita la evaluacin de los ejecutivos de la empresa proporcionando

informacin y sealando las reas que lograron su objetivo, las que lo

superaron, etc. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepciones. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido. Permite detectar qu actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

Motiva a utilizar la administracin por objetivos, ya que separa el objetivo

principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea.

Existen dos tipos de sistemas de informacin: los tradicionales calcular las tasas de asignacin de los costos indirectos en funcin a las unidades producidas, horas de mano de obra directa u horas mquina Los contemporneos

Se utilizan diferentes bases de asignacin relacionadas a las actividades y sustentadas en la filosofa de causa - efecto.

La meta del ABC no es prorratear los gastos indirectos de fabricacin a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades que dan soporte a la produccin y a la entrega de productos y servicios a los clientes.

El proceso para la implementacin del mtodo de costeo ABC es el siguiente:

a) Identificacin de actividades y sus atributos. b) Asignacin de costos a las actividades. c) Asignacin de los costos de las actividades a otras actividades (primarias y secundarias).

d) Asignar los costos al producto.

Las actividades se pueden clasificar como sigue:

1) Nivel unitario. Actividades que se realizan cada vez que se producen una unidad.

2) Nivel de tirada. Actividades que se consumen cada vez que se lleva a

cabo una tirada de produccin. 3) Nivel de producto. Actividades que se realizan para fabricar un producto en lo particular. 4) Nivel de fbrica. Actividades que se efectan para posibilitar los procesos de fabricacin en general.

Una vez que se han identificado las actividades, lo que sigue es determinar el costo en que se incurre al realizar cada una de ellas y la forma de correlacionarlas con los objetos de costos mediante un cost driver (indoctor del costo) que es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad.
Existen tres tipos de cost driver de acuerdo con la funcin a la cual se asigne el costo de las actividades al producto o al cliente.

1) Por transaccin, consiste en el nmero de tiradas de produccin, unidades producidas o clientes atendidos. 2) Por duracin, se refiere al tiempo para preparar una tirada, horas de inspeccin u horas de mano de obra directa. 3) Por intensidad, consiste en asignar directamente los recursos utilizados cada vez que una actividad es llevada a cabo.
Actividad
Recepcin de materiales Mantenimiento de mquinas Introducir nuevos productos

Inductor
Materiales recibidos Horas hombre de mantenimiento Cantidad de productos

Algunas de estas limitaciones se resumen en: 1. Existe poca evidencia de que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. 2. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional 3. La informacin obtenida es histrica 4. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades

no se encuentran satisfactoriamente resueltas.

5. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos resultados (outputs) son adecuados sin juicios cualitativos 6. En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.

COSTEO TRADICIONAL Los productos consumen los costos

COSTEO ABC Las actividades consumen los costos, los productos

consumen actividades.

Asigna los costos indirectos de fabricacin usando Asignacin de los costos indirectos de fabricacin en como base una medida de volumen. Una de las mas funcin de los recursos consumidos por las actividades usadas, es la de horas hombres

Se preocupa de valorizar principalmente los procesos Se

preocupa

valorizar

todas

las

reas

de

la

productivos

organizacin

Valorizacin de tipo funcional

Valorizacin de tipo transversal y mejoramiento de los procesos

El justo a tiempo (JIT) es una filosofa japonesa desarrollada en los aos 50s por Toyota que implica contar con lo necesario en el momento necesario para satisfacer las necesidades tanto del cliente como de la empresa, evitando as acumulacin de inventarios de todas clases, aumentos de costos y desperdicios.

El modelo JIT es el que tiene dos objetivos estratgicos: aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanza controlando costos, mejorando las condiciones de entrega y calidad; adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las demandas del cliente; por lo tanto, calidad, flexibilidad y eficiencia en costos son principios fundamentales de este sistema, a la vez para la competencia de clase mundial.

Justo a tiempo no slo es un sistema de administracin de inventarios, es tambin un sistema que elimina ineficiencias en la produccin e incrementa la complejidad de la informacin de la organizacin. Uno de los aspectos importantes a considerar es que el inventario se considera como un desperdicio innecesario. Dentro de la operacin del sistema Justo a Tiempo se enfatiza en:

Menos Transacciones
Cuentas Combinadas Medidas del Desempeo Seguimiento de Gastos

ASPECTO

PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO Reduce el inventario Reduce el tiempo de espera

PRODUCCIN TRADICIONAL

INVENTARIO TIEMPO EN ESPERA

Incrementa el inventario Incrementa el tiempo de espera

TIEMPO DE PREPARACIN

Reduce preparacin

el

tiempo

de

Omite el tiempo de reparacin

DISPOSICIN DE LA PRODUCCIN

Hace nfasis en la disposicin Hace nfasis en la disposicin orientada en orientada a productos procesos

FUNCION DEL EMPLEADO

Hace nfasis en el trabajo en equipo Hace nfasis en la produccin

Hace nfasis solo en trabajo de personas

POLTICA DE PROGRAMACIN DE LA

PRODUCCIN

en tiraje

Hace nfasis en la produccin por presin

CALIDAD

Hace nfasis en cero defectos

Tolera los defectos

PROVEEDORES

Hace

nfasis

en

la Los trata a distancia como entidades independientes

participacin del proveedor

Administracin de Inventarios La filosofa de justo a tiempo no es solo de administracin de inventarios, sino es una filosofa de manufactura que sostiene que los artculos deben de ser jalados por la demanda y no empujados a lo largo del sistema de acuerdo con un programa fijo basado en la demanda anticipada, sino que tambin la demanda de los clientes jala los materiales a travs del sistema.

El modelo JIT es el que tiene dos objetivos estratgicos: aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanza controlando costos, mejorando las condiciones de entrega y calidad; adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las demandas del cliente; por lo tanto, calidad, flexibilidad y eficiencia en costos son principios fundamentales de este sistema, a la vez para la competencia de clase mundial.

Justo a tiempo no slo es un sistema de administracin de inventarios, es tambin un sistema que elimina ineficiencias en la produccin e incrementa la complejidad de la informacin de la organizacin.

Uno de los aspectos importantes a considerar es que el inventario se considera como un desperdicio innecesario. Se argumenta que el inventario puede ocultar problemas fundamentales de produccin, como ejemplo tenemos que el inventario mantiene los niveles entre ventas y produccin.

De la misma manera, un sistema just in time requiere de un proceso contable que de rapidez y objetividad evitando el acumulamiento de costos en produccin en proceso; para ello, se recomienda implementar el sistema de registro backflush costing. Cabe mencionar que previo a la implementacin de este sistema se debe tener dominio de presupuestos y costos estndar

Al contar con un sistema de compras just in time, un sistema contable como backflush y un buen soporte por parte del rea de recursos humanos, podemos considerar que la empresa esta orientada a buscar una estrategia que la conduzca a una ventaja competitiva, a una reduccin de costos y a alimentar su proceso de mejora continua.

La filosofa de justo a tiempo no es solo de administracin de inventarios, sino es una filosofa de manufactura que sostiene que los artculos deben de ser jalados por la demanda y no empujados a lo largo del sistema de acuerdo con un programa fijo basado en la demanda anticipada, sino que tambin la demanda de los clientes jala los materiales a travs del sistema. Un efecto de justo a tiempo es reducir los inventarios al mximo; esto es, mantener el inventario necesario de acuerdo con la mezcla de productos.

Tener inventarios significa contar con bodegas que requieren de mantenimiento, instalacin y utensilios, lo que genera el uso de recursos que no tienen un efecto positivo o una propuesta de valor para el cliente. El aseguramiento de estos inventarios puede ser alto al igual que el riesgo de no hacerlo.

La inversin en inventarios representa un costo de oportunidad debido a que los recursos empleados en l pudieran mejor aplicarse en reas que nutran la propuesta de valor al cliente y el proceso de mejora continua.

Una herramienta de gran ayuda en la reduccin de los costos relacionados con el inventario es el lote econmico. Este sistema supone un nivel estable de la demanda que representa el tamao de la orden que minimiza los costos de ordenar y mantener. La filosofa justo a tiempo disea estrategias para mantener inventarios tendientes a cero, incluyendo un anlisis de compras, produccin y ventas. La relacin que guardan los departamentos desde la entrega o embarque hacia atrs, se le denomina como jalar el sistema.

El margen de seguridad es un amortiguador que protege a la organizacin contra incrementos inesperados en la demanda y reduccin en el tiempo de anticipacin o fallas en el suministro por parte de los proveedores.

Los clculos del inventario de seguridad dependen de las proyecciones de la demanda. Para obtener el inventario de seguridad se utilizan los siguientes elementos: Consumo Diario Mximo Consumo Diario Promedio Consumo Diario Mnimo Plazo de Entrega

El consumo se refiere a la cantidad de inventario que se utiliza o se vende por da y el tiempo de anticipacin son los das que transcurren desde la colocacin del pedido hasta la fecha del ingreso o produccin de los artculos. En el cuadro 4.3. se detallan algunos de los costos relacionados a los inventarios. Otro mtodo consiste en calcular la probabilidad de que haya faltantes de inventarios segn varios niveles de inventario de seguridad y determinar el costo anual esperado por faltantes de inventarios.

El costo anual derivado del mantenimiento de un inventario de seguridad se aade a este costo. Este costo aumenta si en el nivel de inventario sucede lo mismo.

Para determinar el punto de reorden es necesario tomar en cuenta el consumo diario, tiempo de envi, surtido del pedido, tiempo de transportacin, entrega, recepcin, revisin de calidad y almacenaje.

Tiempo de envi de pedido. Es el tiempo que tarda el departamento de compras en realizar las siguientes actividades: cotizacin, negociacin y formulacin de la orden de compra.

Tiempo de surtido del proveedor. Es el tiempo en que el proveedor recibe el pedido; ordena el surtido, facturacin, embarque y el retardo que tenga en entregas anteriores.

Tiempo de transportacin y entrega. Representa el tiempo que tarda en llegar la mercanca desde que sale de la bodega del proveedor hasta el arribo a las instalaciones de la empresa. Tiempo de recepcin y revisin de la calidad. Se refiere al tiempo de recepcin del pedido y su revisin en cuanto a calidad y cantidad.

Tiempo de almacenaje. Es el tiempo de acomodo de la mercanca.

A diferencia de los sistemas de costos, los cuales se registran en cuentas auxiliares de produccin en proceso, el sistema backflushing no mantiene cuentas e inventarios de produccin en proceso ni de materiales; en lugar de ello, una cuenta mayor general denominada materias primas en proceso incluye nicamente a las materias primas compradas.

El costeo blackflush acelera el proceso contable porque no se hace ningn asiento de diario por el consumo de los materias a medida que ocurre la produccin y tampoco se contabiliza en el diario ninguna variacin en costos; de este modo, en lo que se refiere a los asientos de diario y a las operaciones de registro, el costeo blackflush elimina muchas actividades contables que no aaden valor al producto de la empresa.

El costeo de backflush es un mtodo condensado de contabilidad de costos apropiado en su caso, de las empresas que minimizan saldos de inventarios, que usan costos estndar y que tienen una variacin mnima respecto del mismo. Dentro del control de produccin es importante establecer el plan de produccin considerando lo siguiente:

Lmites y niveles de operaciones en el futuro. Nivel de produccin requerido para una provisin de produccin especfica. Ambiente dentro del cual funcionarn las tcnicas de control de inventario incluyendo el monto de los pedidos. Comparacin con regularidad del inventario contra los niveles predeterminados.

En un sistema de produccin se pueden encontrar las siguientes fallas: Falta de materiales y refacciones Atraso para surtir pedidos a tiempo Incremento inesperado de la demanda Mano de obra excesiva Tiempo de espera en la distribucin Materiales defectuosos Una herramienta de gran utilidad en el control de la produccin es el uso de la tecnologa que ayuda a controlar procesos, detectar errores, simular y automatizar procesos.

Sistema de Produccin Jala Empuja Jala Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno por uno. El sistema de jalar permite entre otras cosas: Llevar inventarios tendientes a cero Producir lo necesario. Retro-informar. Reducir tiempo de entrega Utilizar la capacidad ociosa

En un sistema just in time la manufactura es jalada por la demanda y requiere del establecimiento de clulas de manufactura que son la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.

CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR
ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES
Disgrega actividades importantes de la empresa. La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente. El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de valor. La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su estrategia, etc.

UNA DEFINICIN
Cada empresa es un conjunto de actividades que se lleva a cabo para:

Disear Producir Llevar al mercado Entregar Apoyar sus productos

 Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algn tipo de tecnologa para desempear su funcin.

Cada actividad de valor utiliza y crea informacin. (por ejemplo: datos del comprador, parmetros de desempeo de maquinaria, estadsticas de fallas del producto, etc.).

Las actividades de valor se pueden dividir en dos grandes tipos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS Actividades implicadas en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta.

ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO). Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa.

VALOR AGREGADO VS CADENA DE VALOR

Valor agregado: Precio de venta menos el costo de la materia prima comprada.

El valor agregado no es una base slida de anlisis de costos y ventajas competitivas ya que no distingue el costo de materias primas de muchos otros insumos que son adquiridos (comprados) que se utilizan en las actividades de una empresa. El comportamiento de los costos no puede ser comprendido sin examinar simultneamente los costos de los insumos usados para lograrlos.

En la CADENA DE VALOR realza las relaciones entre la empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin. (la diferencia que una empresa establece al proporcionar algo nico que es valioso para los compradores ms all de ofrecer un precio bajo). ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica interna: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolucin a los proveedores, etc.). Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacn de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc.

Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, seleccin del canal, etc.). Servicio: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin, mantenimiento, etc.).

ACTIVIDADES DE APOYO Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en s. Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del proceso.

 Administracin de recursos humanos: Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal. Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc.

Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.

TIPOS DE ACTIVIDAD Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas: Actividades implicadas directamente en la creacin de valor para el comprador: ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, etc. Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones, etc. Seguro de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, etc.)

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR La CADENA DE VALOR es un sistema de actividades interdependientes relacionadas por eslabones o relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

Optimizacin Coordinacin

Los eslabones surgen de: La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo de desempeo de las actividades directas se puede mejorar por mayores esfuerzos de actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.

Los eslabones son cruciales en la CADENA DE VALOR pero muchas veces son sutiles y pasan desapercibidos. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en que las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

ESLABONES VERTICALES

Los eslabones no slo existen dentro de la CADENA DE VALOR de la empresa, sino entre la cadena de una empresa y las CADENAS DE VALOR de los proveedores y los canales.

Tambin hay cadena de valor de comprador y la forma en que se relaciona con la CADENA DE VALOR de la empresa, marca diferenciacin.
La CADENA DE VALOR despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.