BAZELE MANAGEMENTULUI

(NOTE DE CURS)

2009

DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI Conceptul de management are semnificaii multiple cu utilitate att teoretic ct i practic. De-a lungul timpului, foarte muli oameni de tiin, teoreticieni i practicieni n activitile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea va reproduce cteva dintre semnificaiile ce i-au fost acordate conceptului, de ctre diveri oameni de tiin. F. a!lor, n lucrarea "#$op %anagement& definea managementul astfel ' "a ti e(act ce doresc s fac oamenii i a-i supraveg$ea ca ei s reali)e)e aceasta pe calea cea mai *un i mai ieftin&. +. Fa!ol, n lucrarea ",dministration industrielle et generale& spunea c ' "a administra nseamn a prevedea, a organi)a, a comanda, a coordona i a controla&. -. e)enas, n lucrarea "%et$odes actuelles de direction des entreprises& ofer urmtoarea semnificaie managementului' "tiina i arta de a folosi mi.loacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i speciali)ate, dar care cooperea) n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un o*iectiv comun&. /rofesorul 0vidiu 1icolescu definete managementul economic, n lucrrile sale, ca fiind' "studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guvernea) i a conceperii de noi sisteme, metode, te$nici i modaliti de conducere, de natur s asigure o*inerea i creterea competitivitii&. 1. /ostvaru spune n lucrarea "Deci)ie i previ)iune& c managementul este "o stare de spirit, un mod de a privi i a*orda pro*lemele, o modalitate concret de a diri.a activitatea societii spre un scop *ine conturat, respectiv ctre eficiena ma(im a oricrei aciuni& -.L. %asse afirma n 1234 c managementul este "procesul prin care un grup cooperativ orientea) activitile ctre scopuri comune&. Din punctul de vedere al autorului managementul este un compl ! " #c$%&%$'(%) m $o" *% $ +n%c% c ,n-lo. #/' 0#1c%n% #l con"uc 1%%) o1-#n%/'1%%) #"m%n%0$1'1%% *% - 0$%on'1%% un % o1-#n%/#(%%) #0$2 l ,nc3$ p1%n #"op$#1 # " c%/%%lo1 op$%m 0' 1 -l / p1oc 0 l conom%c *% 0' #n$1 n / 1 0u10 l um#n "%0pon%.%l ,n #c$%&%$'(% " m#!%m' 2%c% n('4 %anagementul se pre)int, deci, ca un proces comple( n care omul, n po)iia sa de conductor, tinde s dea directive i s controle)e activitatea diferitelor organi)aii n vederea atingerii anumitor o*iective, de ndeplinirea crora depinde *inele societii n ansam*lu.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA 5ROCES Deci)ia, ca produs finit al managementului, este re)ultatul nlnuirii unui comple( operaional de culegere i evaluare de informaii, printr-o "te$nologie& specific raiunii i gndirii umane. /rocesul managementului tiinific cuprinde mai multe etape, i anume' diagno)a situaiei, planificarea i adoptarea deci)iilor, organi)area i coordonarea activitilor, controlul i evaluarea re)ultatelor. 6n toate ca)urile, organi)aiile anga.ea) din mediul e(tern patru categorii de resurse n vederea atingerii o*iectivelor propuse. ,ceste resurse sunt' materiale, financiare, umane i informaionale. ,locarea resurselor tre*uie s se fac cu costuri minime n vederea atingerii unei eficiene ma(ime. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM Conceptul general ce st la *a)a conducerii este cel al a*ordrii acestuia n mod sistemic. eoria sistemelor presupune e(istena organi)aiei, a varia*ilelor de intrare, cone(iunilor i interdependenelor informaional-deci)ionale, varia*ile de ieire i o*iective. 0ptimi)area raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea intrinsec a componentelor celor dou su*sisteme ale organi)aiei, cel managerial i cel operaional.
#:=#7# 8% %,1,>8?7,L

%8D7: ;resurse<

Deci)ii 7nformaii interne

%8D7: ;segmente de pia<

#:=#7# 8%:L 0/8?,@701,L

MANAGEMENTUL 6NTRE ART7 8I 8TIIN7 %ircea %alia pu*lica n anul 1241, la editura Dacia, lucrarea ",urul cenuiu&. #usinea, autorul acestei lucrri, n privina raportului dintre arta i tiina managerial, c managementul este o art vec$e, aa cum i medicina a fot o art n evul mediu. #punea n continuare c "o dat cu trecerea timpului, artele medievale sau transformat n tiine, iar intuiiei, vocaiei, e(perienei i talentului li s-au su*stituit treptat reguli i te$nici *ine ela*orate. ,rta precede tiina n management.&. /ornind de la aceste valoroase afirmaii ale lui %ircea %alia, putem spune c managementul nu tre*uie privit doar ca un set de a*loane sau reete de aplicat cu strictee, ci este nevoie de mult discernmnt, talent i intuiie din partea managerilor, pentru ca acetia s aleag cele mai potrivite metode i procedee n funcie de condiiile concrete. Cu siguran c, privit din perspectiva evoluiei sale, managementul a fost o art n prima perioad a evoluiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric tre*uie a*ordat aceast tem, ci i n pre)ent e(ist opinii ce consider managementul ca fiind arta conducerii. ,rta de a conduce o organi)aie comprim tot ce nseamn a*ilitate, inovaie, creativitate, intuiie, imaginaie, talent, capacitate de reacie, aceste fiind caracteristicile de *a) ale managerului "artist&. ,rta managementului se transfer n totalitate ctre manager. ,cesta devine un maestru n gsirea de soluii la pro*lemele deose*it de diversificate cu care se ntlnesc organi)aiile n activitatea lor. %anagementul ca art, n perspectiva evoluiei sale, nglo*ea) semnificaii de pricepere, miestrie i iscusina de a conduce oamenii, care n interaciunea lor cu mediul, i propun s o*in re)ultate deose*ite n condiii de eficien. 8dificator n sensul celor pre)entate mai sus, sunt cuvintele lui +. Fa!ol, care, considernd succesul unei ntreprinderi ca re)ultat al muncii conductorilor, spunea ' "nu principiile lipsescA dac ar fi destul s la proclami pentru a le impune, ne-am *ucura peste tot de cea mai *un administraie posi*ilB.conducerea este o art grea, care reclam inteligen, e(perien, $otrre i msur msur do*ndit prin tact i e(perien&. %ai spunea "nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai principiu n condiii identice, ci tre*uie s socotim mpre.urrile diferite i varia*ile ale oamenilor, deopotriv de deose*ii i sc$im*tori&. 1imic nu poate fi mai edificator, n sensul considerrii managementului ca art, dect cuvintele celui care a fost unul dintre pionierii managementului tiinific. 6n nelesul larg pe care l ocup po)iiile unui diri.or al unei orc$estre simfonice, sau a unui antrenor al unei ec$ipe sportive, de artiti-manageri, la fel i po)iia unui conductor al unei organi)aii poate fi considerat de manager-artist.

%anagementul modern a devenit, ncepnd cu prima .umtate a secolului DD, o tiin, prelund tot ce are mai *un managementul ca art. 6n concepia modern, specialitii spun c, se poate conduce prin intuiie dar s nu ne *a)m numai pe aceasta. /entru o*inerea de re)ultate po)itive, intuiia i imaginaia pot fi aciuni necesare, dar nu i suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime. /entru a se atinge mereu o*iectivele scontate este necesar s se recurg i la metode tiinifice care s fie *a) dimensionrii precise a fenomenelor. Cu timpul, regulile managementului s-au de)voltat, diversificat i sedimentat, devenind transmisi*ile, iar n comple(itatea i diversitatea lor confer managementului titlul de tiin "multi i interdisciplinar&. %anagementul implic o munc intelectual, ce necesit competene deose*ite i o serie de instrumente de lucru specifice. %anagementul ca tiin presupune sta*ilirea de principii, metode i te$nici cu caracter general, a cror utili)are s asigure eficienti)area ma(im a muncii n organi)aie prin implicarea total a resurselor de care dispune. Etiina conducerii nseamn studiu, sistemati)are, generali)are care s conduc la formulare de principii, reguli i metode cu caracter universal. De altfel, managementul ca tiin nseamn un ansam*lu compact de cunotine, concepte, principii, metode, te$nici i instrumente cu care pot fi e(plicate fenomenele ce se petrec la nivelul organi)aiilor. %anagementul ca tiin se pre)int su* forma unui sistem *ine nc$egat, susinut de principii, legi i teorii. 8l folosete informaia nu doar n scopul de a o stoca i apoi a o refolosi n situaii identice, ci mai cu seam pentru a o supune unui proces continuu de anali) tiinific, cu caracter interdisciplinar, n scopul perfecionrii metodelor i te$nicilor specifice. %anagementul i-a formulat preteniile i i-a ctigat dreptul la titlul de tiin. Deci)ia, ca produs finit al procesului managerial, se ia n condiiile utili)rii instrumentelor tiinifice de conducere. %ai mult dect att, managerului contemporan eficient i sunt indispensa*ile, pe lng noiunile tiinifice din domeniul managementului i cunotine din cadrul altor tiine, cum ar fi informatica, matematica i statistica, ce d un caracter interdisciplinar managementului tiinific. %anagementul ca tiin nu s-a creat doar pentru a se mai aduga o pagin la istoria tiinei ci el tre*uie aplicat, iar aplicarea tiinei manageriale este o art. 1ica /anaite pre)enta o paralel edificatoare, n sensul celor pre)entate mai sus, n lucrarea pu*licat n 122C "%anagementul firmei&, paralel ce va fi reprodus n ta*elul de mai .os.

%anagementul ca art i tiin MANAGE MENTUL ART7 8TII7 =a)area pe caliti personale =a)area pe caliti personale i ;intuiie, imaginaie, talent, *un cunoaterea realitii prin mi.loace sim< tiinifice 0*servarea e(perimentelor i ,nali)a proceselor, identificarea acumularea e(perienei principiilor i legalitilor Folosirea n mod e(clusiv a Corelarea e(perienei cu cercetarea e(perienei prospectiv a evoluiei i impactul factorilor interni i e(terni ?e)olvarea pro*lemelor dup ,nali)a comple( a aciunii metoda ncercrilor succesive i diverilor factori de influen eliminarea erorilor 0rientare prioritar pe termen scurt 0rientarea prioritar pe termen lung 7nformaii limitate i unilaterale 7nformaie complet i comple( Capacitate redus de inovare i 0rientarea spre aciune, creativitate adaptare la sc$im*ri i adapta*ilitate

CURENTE 6N G9NDIREA MANAGERIAL7 6n decursul istoriei sale, gndirea managerial s-a manifestat printr-o varietate mare de a*ordri. eoriile i concepiile aprute au fost ntr-o total concordan cu evoluia managementului, n particular, i cu evoluia vieii economice, sociale i politice, n general. Cu toat varietatea modului de a*ordare, a pro*lematicii, a riguro)itii i a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii sau coli n management. Curentele de gndire cu variante de a*ordare comune privind pro*lematica managementului, sunt' - coala clasic - coala relaiilor umane - coala sistemelor sociale - coala cantitativ - coala empiric ;neoclasic< : 8co#l# cl#0%c' /romotorii de seam, i n acelai timp repre)entativi pentru coala clasic sunt F.G. a!lor, +. Fa!ol, %a( Ge*er, L. >ulicH, soii >il*ret$, L. ,llen, %. CooHe, +. 8merson i alii. C$iar dac sunt iniiatorii colii clasice, acetia au avut i ei puncte de vedere diferite ce a dat natere unor teorii generale privind definirea conceptului i aplica*ilitatea acestuia. ,stfel au fost aprofundate trei teorii, i anume' teoria managementului tiinific, teoria administraiei organi)aiilor i teoria *irocratic. :4: T o1%# m#n#- m n$ulu% *$%%n(%2%c /rincipalii repre)entani ai managementului tiinific sunt' F. a!lor, soii >il*ret$, L. ,llen, +enr! >antt, +. 8merson, i alii. /rimele preocupri n definirea managementului tiinific a fost FredericH a!lor, care nc de la sfritul secolului D7D, constatnd nereguli n practica tradiional de conducere a atelierelor, i-a concentrat atenia asupra unei anali)e tiinifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. a!lor a fost inginer, dar a lucrat mai nti ca simplu muncitor la o u)in siderurgic din #:,. , urcat treptat pe scara ierar$ic a.ungnd s ocupe post de inginer ef, dar n acelai timp s-a preocupat de de)voltarea i promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin o*servator i un analist desvrit, activitatea sa tiinific s-a materiali)at prin pu*licarea mai multor lucrri, cea mai important, i devenit lucrare fundamental n teoria managementului tiinific fiind "/rinciples of #cientific %anagement& ;/rincipiile managementului tiinific<, aprut n 1211. 6n aceast lucrare autorul

afirma' "o*iectivul principal al managementului tre*uie s fie asigurarea ma(imei prosperiti pentru patron, mpreun cu ma(ima prosperitate pentru salariat&. #e desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependen *iunivoc ntre manager i salariat, ce conduce la necesitatea munci colective n scopul atingerii o*iectivelor comune. Fiind direct implicat n activitile productive, a!lor a anali)at i cercetat n amnunime activitile la nivel industrial, cutnd i identificnd cau)ele generatoare ale nereali)rilor organi)aionale, ce se manifestau prin scderi ale randamentului, risipei de timp i efort. ,ceste cau)e erau legate de deficiene n sistemul de conducere, aplicarea unor metode de munc ineficiente i o sla* implicare afectiv a muncitorilor. /entru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru i cele mai *une te$nici de a verifica muncitorii, a!lor a emis un set de principii care pun *a)ele managementului tiinific. ,cestea sunt' nlocuirea metodelor tradiional e(perimentale cu metode fundamentate tiinific ce au la *a) anali)a tuturor componentelor organi)aie crearea unor condiii optime de munc selectarea personalului s se fac utili)nd metode moderne i s fie urmat de instruirea i perfecionarea acestuia cooperare activ ntre conductori i anga.ai n scopul utili)rii principiilor de organi)are tiinific a muncii divi)iunea corect a muncii i responsa*ili)rii intelectuale i fi)ice normarea muncii i evidenierea timpului de munc introducerea controlului te$nic n activitile productive aplicarea unor indicatori de salari)are n acord introducerea structurilor organi)atorice funcionale delimitarea strict a activitilor de conducere de cele de e(ecuie standardi)area proceselor te$nologice %ulte dintre principiile enunate de ctre a!lor se regsesc i ast)i, meninndu-i vala*ilitatea. Dar el a fost i contestat datorit faptului c a considerat muncitorul ca o unealt n mna managerului, ca o persoan ce reacionea) eficient numai la stimuli materiali, dovedind c pentru acetia nu e(ist dect motivarea primar, de natur fi)iologic. Contri*uiile soilor >il*ret$, la fundamentarea managementului tiinific, sunt recunoscute, mai ales, prin gsirea de soluii privind m*untirea eficienei i performanelor muncitorilor. Lillian >il*ret$ a devenit, n ultimii ani de via, profesor universitar de management, efectund cercetri i n domeniul psi$ologiei industriale. Cele mai importante domenii ale activitii de cercetare a soilor >il*ret$ s-au orientat spre studiul timpului i metodelor de munc, studiul motivaiei profesionale, inginerie industrial i cercetri operaionale. ?eali)rile cele mai de seam pe trmul cercetrii manageriale, sunt'

performana profesional este determinat i de importana recompensei clasificarea micrilor de *a) ale minii introducerea timpilor de munc i a unor standarde specifice au desc$is calea studiului muncii FranH i Lillian >il*ret$, n teoriile lor, nu au inut seama de faptul c oamenii sunt diferii din punct de vedere al pregtirii profesionale i au minimali)at rolul pe care acetia l pot .uca n procesul de producie prin ideile i sugestiile lor. :n alt promotor al managementului tiinific, i primul care a aplicat aceste principii n instituiile pu*lice, a fost %. CooHe. ,cesta a a.uns la conclu)ia c eficiena i eficacitatea do*ndesc aceeai valoare att n cadrul organi)aiilor cu scop lucrativ, ct i n cele non-profit. +. 8merson a emis i aplicat o serie de principii ale managementului tiinific, reuind s aduc profituri considera*ile unor firme din #:,, cum ar fi 8astern ?ate. /rincipiile enunate de el sunt urmtoarele' definirea cu e(actitate a o*iectivelor i orientarea activitilor spre atingerea acestora utili)area raional a tuturor resurselor disponi*ile nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organi)aiei principiul ec$itii i disciplinei n munc normarea muncii creterea productivitii prin stimulare material i moral ela*orarea i aplicarea unor sisteme de eviden strict a activitilor :42 T o1%# #"m%n%0$1#(% % o1-#n%/#(%%lo1 ?epre)entantul de *a) i iniiatorul acestei teorii a fost france)ul +enri Fa!ol, care se *a)a att pe cunotinele sale teoretice, ct i pe vasta sa e(perien practic ;timp de aproape .umtate de secol a ocupat diverse po)iii n structurile de conducere ale unei ntreprinderi miniere<. Lucrarea sa ",dministration 7ndustrielle et >enerale& pu*licat n anul 1213 este i ast)i una dintre lucrrile de referin n teoria managementului tiinific. ,*ordarea sa a fost una care i-a permis o vi)iune de ansam*lu asupra organi)aiei fapt ce i-a permis s emit o serie de idei i concepte de *a) privind funcionalitatea sistemului organi)aie. Cercetnd i urmrind activitile ce se desfoar la nivelul ntreprinderilor industriale, delimitnd tipologia acestora, a definit ase tipuri de activiti ' te$nic, financiar, comercial, de securitate, conta*il i administrativ ;managerial<. ,ceast delimitare poate fi considerat ca prima repre)entare a funciunilor ntreprinderii, Fa!ol insistnd asupra strnsei legturi dintre acestea precum i asupra modului de manifestare a lor, diferit n raport cu natura i tipul activitilor ntreprinderii.

7nsistnd n e(plicitarea funciunii administrative a a.uns la conclu)ia c aceasta cuprinde cinci atri*ute de *a), i anume' prevederea, organi)area, comanda, coordonarea i controlul, delimitnd n felul acesta funciile managementului. 8seniale n cercetarea sa sunt enunarea celor 1C principii ale managementului, cele mai multe dintre ele devenind, n timp, adevrate legi privitoare la aplicarea noiunilor generale ale managementului tiinific n practica economic. ,ceste principii sunt' 1. Diviziunea muncii eficiena muncii personalului este determinat de speciali)are 5. Autoritatea managerii tre*uie s ai* autoritate i, n acelai timp, s manifeste i rspundere 9. Disciplina personalul tre*uie s respecte regulile impuse de organi)aie C. Unitatea de comand dependena fiecrui anga.at fa de o singur persoan din structurile de conducere F. Unitatea de direcie un grup de oameni cu aceleai o*iective i activiti s fie condus de ctre un singur manager 3. Subordonarea intereselor individului fa de cele ale organizaiei interesul organi)aiei tre*uie s prime)e 4. Remunerarea salari)area tre*uie s fie corect n raport cu efortul depus I. Centralizarea gradul de implicare al personalului n luarea deci)iilor optime 2. Ierarhia informaiile tre*uie s parcurg ierar$ia managerial a organi)aiei n am*ele sensuri 1J. rdinea toate resursele tre*uie s se gseasc la momentul potrivit n locul potrivit, de cte ori este nevoie de ele 11. !chitatea managerii tre*uie s manifeste ama*ilitate i corectitudine n relaiile cu su*ordonaii 15. Stabilitatea personalului planificarea personalului s asigure permanen n ocuparea posturilor 19. "ibera iniiativ tre*uie ncura.at i tolerat iniiativa personalului, c$iar dac sunt posi*ile greeli 1C. Spiritul de echip de)voltarea unui climat de armonie n i de apartenen la cultura organi)aiei. :4; T o1%# .%1oc1#$%c' 7niiatorul acestui curent de *irocraie managerial a fost sociologul german %a( Ge*er, care considera c *irocraia este o form pur, ideal de organi)are, ce se *a)ea) pe ordine, logic i autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului german. 6n lucrarea sa " $e t$eor! of social and economic organi)ations& Ge*er propune o serie de caracteristici ale *irocraiei'

1J

o 7erar$ia este clar definit n care fiecare nivel se gsete su* autoritatea celui imediat superior o 1u e(ist tratamente difereniate o Divi)iunea corect a muncii cu delimitarea clar a autoritii i responsa*ilitii fiecruia o oate documentele vor fi ela*orate n scris i vor fi ar$ivate pe perioade mai lungi de timp o #elecia i promovarea personalului se face n *a)a cunotinelor, deprinderilor i e(perienei profesionale o %anagerii vor fi separai de po)iiile proprietarilor organi)aiei o %anagerii vor sta*ili reguli i proceduri ferme ce vor fi aplicate n mod identic tuturor anga.ailor Cu toate c *irocraia este nc foarte e(tins, la nivelul diverselor organi)aii, aceasta are o serie de limite, dintre care numim' - se descura.ea) iniiativa personalului prin programarea deci)iilor - adaptarea la sc$im*rile mediului este dificil - regulile nu mai sunt importante pentru atingerea o*iectivelor organi)aiei i doar pentru aplicarea lor. :n alt susintor la managementului *irocratic este engle)ul C$arles +and!, care l consider logic i raional, oferind n acelai timp securitate i siguran anga.ailor. ?epre)entanii teoriei clasice a managementului, cu toate c au emis opinii diferite de la un curent la altul, au pus *a)ele managementului tiinific impunnd o manier de a*ordare economic n implementarea teoriei manageriale. Cercetrile lor s-au canali)at spre ela*orarea unor structuri organi)atorice i a unor principii de organi)are care s permit eliminarea tuturor greutilor posi*ile n activitatea managerilor. Fa!ol i :rKicH au considerat c un manager devine eficient atunci cnd are n su*ordine un numr de trei sau patru anga.ai. +.,. #imon i G. #uo.anen au demonstrat c pentru ma.oritatea organi)aiilor teoria lui Fa!ol i :rKicH nu este vala*il, deoarece un manager are mai mult de patru su*ordonai, prin e(istena unui numr mai redus de nivele ierar$ice. Din punctul de vedere al lui 0L#$augness! numrul su*ordonailor unui manager este determinat de nevoia de coordonare, gradul de dificultate n ela*orarea deci)iilor, caracteristicile muncii n ec$ip, timpul necesar controlului, etc. ,u mai e(istat i alte curente ce au operat n cadrul colii clasice, cum ar fi mecanici#tii ;care msurau productivitatea prin eficacitate<, reionali#tii ;care considerau c oamenii se comport n mod raional<, materiali#tii ;care legau comportamentul oamenilor de salari)are i asigurarea securitii muncii<, universali#tii ;care considerau c e(periena permite definirea unor principii universale de conducere<.

11

/rincipalele contri*uii ale colii clasice n de)voltarea managementului tiinific sunt' - definirea unui ansam*lu compact de principii i concepte care au stat la *a)a de)voltrii conducerii tiinifice a organi)aiilor - diminuarea implicrii intuiiei i e(perienei n conducerea tiinific - ela*orarea unor reguli de construcie i funcionare a structurilor organi)atorice - condiionarea atingerii o*iectivelor organi)aiei de rolul important al structurilor organi)atorice - organi)aia a fot tratat n planul laturii sale formale. Cu siguran c se pot aduce i critici acestei coli n gndirea managerial, cum ar fi vi)iunea mecanicist, caracterul contradictoriu al principiilor centrali)rii i celui al e(cepiei precum i ignorarea motivaiilor factorului uman, orientarea cam e(clusivist spre funciunea de producie i funcia de organi)are.

8COALA RELAIILOR UMANE /e la nceputul secolului DD, muli oameni de tiin au criticat, destul de sever, principiile i conceptele repre)entanilor colii clasice, care nu ineau seama de pro*lemele sociale ale organi)aiei i care considerau, la fel de importante , pro*lemele de producie, ale resurselor materiale, ca i pe cele ale oamenilor. ,stfel au nceput s apar din ce n ce mai multa preocupri privind aspectele socio-umane ale muncii, oamenii de tiin studiind cu precdere funciile de antrenare i control. 8ste perioada n care se pun *a)ele managementului resurselor umane, cu accent pe factorul uman i comportamentul acestuia la locul de munc. ,depii acestui curent n gndirea managerial i-au concentrat atenia asupra factorului uman fiind convini c oamenii doresc s se autoperfecione)e, s comunice cu semenii lor, caut la locul de munc relaii sociale i reali)ri personale. ,cetia au ela*orat o serie de principii i reguli care s asigure o evaluare ct mai corect a resurselor umane din organi)aie, precum i o utili)are ct mai eficient a acestora. Contri*uii ma.ore n aprofundarea i de)voltarea colii relaiilor umane au avut' 8lton %a!o, %ar! /arHer Follett, ,. %asloK, Douglas %c>regor, F. +er)*erg, Gilliam 0uc$i, i alii. ,ustralianul 8lton %a!o a fost iniiatorul colii relaiilor umane, precum i al sociologiei industriale. , ocupat postul de profesor universitar la :niversitatea +arvard unde a desfurat o *ogat activitate de cercetare, ela*ornd o serie de principii i reguli care s asigure punerea n valoare, la ma(imum, a potenialului uman. 6n perioada 1254- 1299 a condus i coordonat e(perimentele de la +aKt$orne, din cadrul companiei Gestern 8lectric Compan! din C$icago. ,ceste investigaii au avut ca principal scop determinarea re)ultatelor muncii unui grup de persoane, crora,

15

n diferitele etape ale e(perimentului li s-au sc$im*at condiiile de iluminat la locul de munc. ,stfel au fost create dou grupuri de muncitori, care la nceput lucrau n aceleai condiii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost sc$im*ate condiiile de iluminat. ?e)ultatele o*inute nu au fost pe msura ateptrilor. 1u s-au constatat diferene privind performanele muncitorilor, am*ele grupuri lucrnd mai *ine ca urmare a acumulrii e(perienei i nu datorit m*untirii condiiilor de iluminat. 6ntr-un alt e(periment, din nou dou grupuri de muncitori, care iniial lucrau n aceleai condiii, unuia dintre grupuri i s-au pstrat condiiile iniiale iar pentru cellalt s-au operat modificri n sensul scurtrii )ilei de lucru, a mririi perioadelor de odi$n i c$iar o cretere salarial. /e tot parcursul derulrii e(perimentului, persoanele care au supervi)at cele dou grupuri au creat o atmosfer destins i rela(ant de lucru. ?e)ultatele o*inute s-au manifestat, din nou, contrar ateptrilor, n sensul c pentru am*ele grupuri productivitatea a crescut fr s in seama de modificrile efectuate. 6ntr-o ultim etap a cercetrii au fost anulate toate condiiile favora*ile de care au *eneficiat unul dintre grupuri reinstaurndu-se condiiile iniiale. Cu toate acestea re)ultatele muncii celor dou grupuri au crescut i mai mult. 6n urma testelor efectuate s-a putut conclu)iona c productivitatea muncii nu este direct proporional cu m*untirea condiiilor de munc, ci ea crete datorit faptului c muncitorii se simt mulumii i satisfcui, datorit climatului social mai plcut i atmosferei de lucru mai rela(ante. ,ceast situaie se datorea) ateniei de care s-au *ucurat muncitorii, din partea cercettorilor, i a sentimentului c acetia aparin unei ec$ipe *a)at pe relaii de competen i afiliere. #-a putut trage conclu)ia potrivit creia condiiile fi)ice de munc au un impact negli.a*il n o*inerea de re)ultate superioare, comparativ cu situaiile n care se instituie reguli de cooperare i se creea) un sistem social compact. ,tmosfera din grupul de munc, relaiile inter-personale, comunicarea direct, supraveg$erea participativ a muncii, precum i crearea sentimentului de importan a activitilor desfurate sunt factori eseniali n creterea performanelor umane. :n alt cercettor, %ar! /arHer Follet, s-a preocupat, n studiile sale, de importana a*ordrii ec$ipei de munc n atingerea performanelor umane prin sedimentarea relaiilor pe ori)ontal n cadrul structurilor organi)atorice. , susinut autonomia individului, dar, n acelai timp, a conclu)ionat c managementul tre*uie s stimule)e munca n ec$ip i s de)volte spiritul de cooperare dintre lucrtori. 0amenii, indiferent de po)iia lor ierar$ic din cadrul organi)aiei, tre*uie s se considere parteneri i s-i uneasc eforturile pentru atingerea scopurilor comune. /si$ologul ,*ra$am %asloK , cercettor i profesor universitar n #:,, a studiat comportamentul uman i a fost iniiatorul teoriei ierar$iei nevoilor umane. 0 dat iniiat aceast teorie, ea a fost demonstrat practic, de ctre autorul ei, ntr-o ntreprindere de produse electronice din #:,. 6ntr-o lucrare pu*licat n anul 124J, %asloK spunea' "odat ce nevoile fi)iologice ;$ran, locui, securitate personal< au fost satisfcute, nevoile de tip superior ;stim, amiciie, desvrire< vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului.&.

19

eoria motivaional a factorilor de igien i motivatori a fost iniiat de ctre un alt adept al colii relaiilor umane, FredericH +er)*erg, psi$olog i profesor universitar la :niversitatea din :ta$. Conform opiniilor sale i n urma c$estionrii a muli ingineri i economiti, satisfacia n munc se datorea) factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor de igien. Douglas %c>regor, speecialist n psi$ologie social i profesor universitar de management la %.7. din #:, a studiat comportamentul uman ce st la *a)a activitilor manageriale. ,cesta emite dou seturi de teorii, pe care le denumete D i M, a cror te)e se refer la natura comportamentului mem*rilor unui colectiv. e)ele teoriilor D i M T o1%#
-

< -

T / omul de condiie medie i manifest aversiunea fa de munc i face tot posi*ilul s o evite pentru c oamenii resping munca, acetia tre*uie s fie controlai, contienti)ai, o*ligai i ameninai pentru a-i determina s munceasc. #e pare c nici un fel de motivare nu este suficient. %area ma.oritate a acestei categorii de persoane prefer s fie ndrumai, nu-i asum responsa*iliti, au puine am*iii i doresc, nainte de toate, securitate manifestarea individual prin depunerea de efort fi)ic i intelectual este la fel de natural precum odi$na i distracia pe lng controlul e(tern i ameninare, un mi.loc eficient pentru determinare i ndreptarea eforturilor ctre ndeplinirea o*iectivelor, este autocontrolul i autoconducerea recompensele sunt mereu asociate cu anga.area fa de o*iective, semnificativ fiind nevoia individual de autoafirmare omul nva, n condiii propice, s accepte i s caute responsa*ilitatea muncii sale oamenii sunt capa*ili s ofere att creativitate ct i ingenio)itate n re)olvarea pro*lemelor organi)aiei n condiiile e(istenei organi)aiei de tip modern, potenialul inteligenei umane este doar parial utili)at

1C

e)ele teoriei D au stat, mult timp, la *a)a practicii manageriale, conducnd la structuri tradiionale de tip paternalist, autoritar, direcionate spre controlul mem*rilor organi)aiei. eoria M lansea) principiul integrrii i al autocontrolului, ceea ce impune organi)aiei s cree)e condiii pentru mem*rii acesteia, astfel nct acetia s-i poat ndeplini sarcinile n condiii optime. 7ntegrarea scopurilor individuale ale personalului cu cele ale o*iectivelor organi)aiei, o vor conduce pe aceasta spre atingerea elurilor propuse. ?ensis LiHert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducndu-i o contri*uie esenial n promovarea managementului resurselor umane. Conform teoriilor emise de ctre LiHert, cele patru sisteme pot fi definite astfel' - sistemul 7 N impune un stil managerial autoritar, structurat i orientat spre sarcini. - sistemul 77 N comportament managerial caracteri)at prin lips de ncredere fa de anga.ai, cu foarte puine situaii de delegare a autoritii. - sistemul 777 N se manifest ncrederea managerilor fa de anga.ai, dar aceasta nu este deplin. Deci)iile strategice sunt luate la vrf. - sistemul 7O N cel al managementului *a)at pe munca n ec$ip, ncredere i orientare ctre de)voltarea relaiilor umane. Deceniul nou al secolului DD a adus m*untiri ale teoriilor lui %c>regor prin studiile lui Gilliam 0uc$i. ,ceste a emis teoria $, conform creia pentru finali)area aciunilor organi)aiei tre*uie reali)at consensul ntre manageri i su*ordonai i scoate n eviden importana managementului participativ. eoria lui 0uc$i poate fi re)umat n urmtoarele cinci concepte' ela*orarea deci)iilor se face prin consens relaiile dintre manageri i cola*oratori se *a)ea) pe ncredere se acord importan sporit responsa*ili)rii individuale anga.area pe termen lung a personalului promovarea personalului i evaluarea performanelor sunt relativ incerte Ecoala relaiilor umane a adus contri*uii importante n m*untirea relaiilor de munc i n motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la acordarea unei importane deose*ite ec$ipei de lucru i nivelului de cooperare. /rin nlocuirea autoritii oficiale s-a dat putere de deci)ie i nivelurilor inferioare. #-a demonstrat c deci)iile luate ct mai aproape de locul aplicrii lor, precum i descentrali)area structurilor, conduc la eficienti)area muncii i la posi*ilitatea atingerii o*iectivelor organi)aiei ntr-un timp mai scurt. ; 8co#l# 0%0$ m lo1 0oc%#l Ecoala sistemelor sociale, desc$i)toare a managementului modern, i are originile n a doua .umtate a secolului DD. ,vnd n vedere creterea n

1F

comple(itate a activitilor organi)aiilor, se simea nevoia integrrii n tiina managerial a unor noiuni din matematic, ci*ernetic, statistic, informatic, sociologie, anali) economic, re)ultnd n felul acesta o a*ordare sistemic a managementului, capa*il s surprind organi)aiile n dinamismul lor. ,ceast teorie integratoare a managementului permite o orientare strategic a organi)aiilor, prin e(ercitarea tuturor funciunilor ntreprinderii. Ecoala sistemelor sociale are ca repre)entani de *a) pe' 1or*ert Giener, +er*ert #imon, /eter DrucHer, +enr! %int)*erg, %ic$al /orter, C$arles +and!, $omas /eters, Penic$i 0$mae, C$ester =arnerd, ,. 8t)ioni, %. +aire, etc. eoria ce st la *a)a e(istenei colii sistemelor sociale este aceea care tratea) organi)aia ca un ansam*lu dinamic al unor pri interdependente, a cror integrare este condiionat de o serie de factori de deci)ie, psi$ologici i sociologici ce determin armoni)area activitilor organi)aiei i orientarea ei spre atingerea o*iectivelor. #istemul, privit ca un ansam*lu de componente aflate n strns legtur i interdependen reciproc, funcionea) datorit interaciunii directe a prilor sale i se gsete n ec$ili*ru atta timp ct deci)iile luate conduc la adaptarea organi)aiei la sc$im*rile mediului e(tern. Conform principiului lui C$arles =arnard ;enunat n anii 9J, vala*il i n pre)ent<, fiecare organi)aie este un sistem desc$is ce interacionea) permanent cu mediul e(tern, dispunnd de supape de intrare i ieire, n interiorul cruia se derulea) un comple( proces de transformare. ,ceste proces poate fi privit att ca un proces te$nic, ct i ca unul strict legat de relaiile interumane din interiorul organi)aiei. 6n ceea ce privete implicarea repre)entanilor colii sistemelor sociale n de)voltarea acestui curent, nominali)m cteva dintre lucrrile de referin' - 1or*ert Giener, n lucrarea C%bernetics &'()*+, de)volt teoria sistemelor i aduce nouti n domeniul ci*erneticiiA - +er*ert #imon ;premiul 1o*el pentru economie n anul 124I<, n lucrarea sa Administrative -ehavior &'().+, pre)int limitele aciunii umane ca fiind determinate de capacitile individuale i de scopurile personale. /ornind de la aceasta, a descris apoi procesul de luare a deci)iilor ca fiind compus din determinarea situaiei pre)ente, actul de concepie i activitatea de selecieA - /eter DrucHer, n lucrarea care la impus ca cel mai de seam repre)entant al managementului modern, /he practice of management &'(0)+, emite teoria managementului prin o*iective, spunnd c acestea tre*uie s fie operaionale, motivante, multiple, sta*ilite n sectoare c$eie, s permit concentrarea resurselor i eforturilor. 8la*orea) principii ale managementului modern i a*ordea) pro*lematica organi)rii structurale a organi)aiilorA $omas /eters, n lucrrile 1n cutarea e2celenei &'(*3+ #i pasiune pentru e2celende)volt mitul pentru e(celen i emite opt caracteristici comune ale managementului pentru e(celen, avnd la *a) un studiu efectuat la C9 dintre cele mai competitive firme din lumeA

13

+enr! %int)*erg i canali)ea) cercetrile spre trei domenii de ma(im interes pentru toate organi)aiile, i anume' utili)area timpului de munc al managerilor, strategia produciei i sta*ilirea nevoilor firmei. ,cestea sun cuprinse n lucrarea 4atura muncii manageriale &'(.5+A - ?o*ert %at$is, n lucrarea 6ersonal human resource, i aduce contri*uia la de)voltarea managementului resurselor umane, pe care l consider ca un ansam*lu de activiti menite s conduc la utili)area eficace i eficient a capitalului uman ntr-o organi)aie. 8sena gndirii integratoare n a*ordarea e(ponenilor colii sistemelor sociale poate fi sinteti)at prin urmtoarele te)e' #istemul dinamic la organi)aiilor este format din su*sisteme a cror grad i nivel de integrare condiionea) reali)area o*iectivelor propuseA Comunicarea are rol esenial n integrarea su*sistemelorA /rocesul de luare a deci)iei repre)int activitatea esenial n funcionarea organi)aieiA ?ecompensa material nu este singurul stimulator n munc, e(istnd i ali factori ;condiii de munc, satisfacie personal, etc.<A Creterea performanelor organi)aiilor este dependent de capacitatea acestora de a se adapta la modificrile mediului n care i desfoar activitateaA ,*ordarea organi)aiei n manier interdisciplinar. Cu siguran c e(ist i limite i au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi' 6nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii a teoriei sistemiceA 8(acer*area po)iiei ierar$ice 1u au fost identificate cu e(actitate varia*ilele ce afectea) activitile interne ale organi)aieiA > 8co#l# c#n$%$#$%&'
-

De)voltarea acestui curent n gndirea managerial s-a afirmat i a luat amploare n timpul celui de-al doilea r)*oi mondial. /rotagonitii acestui curent au a*ordat iniial pro*leme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative pentru optimi)area alocrii resurselor. 6n esen, acetia au adaptat modelul matematic i statistic la cerinele practicii manageriale, contri*uind la de)voltarea caracterului aplicativ al soluiilor deci)ionale. Dintre repre)entanii de seam ai colii cantitative pot fi nominali)ai' ,. Paufman, -. Lesourne, -. #tarr, etc. Contri*uiile eseniale n ceea ce privete implicarea repre)entanilor colii cantitative n de)voltarea managementului modern, sunt' - interdisciplinaritatea - utili)area ec$ipamentelor informatice n procesarea rapid a datelor - introducerea metodelor i te$nicilor cantitative n conducerea activitilor

14

- utili)area modelelor matematice ca instrumental precis n activitile de conducere - concentrarea pe utili)area unor criterii deci)ionale de natur economic ;cost, profit, venit<. Cea mai su*stanial contri*uie a colii cantitative a fost cea legat de fundamentarea deci)iilor i aciunilor manageriale prin utili)area instrumentalului matematic i statistic, folosind te$nica de calcul modern. ,u aprut noi concepte, precum progno)a, anali)a stocurilor, metode statistice de control, i altele, acestea datorit utili)rii pe scar larg a sistemelor informaionale computeri)ate ;sisteme informatice<, ce satisfac cerinele moderne impuse de conducerea unei organi)aii. %ulte au fost e(emplele care au condus la o audien deose*it n rndul managerilor unor firme de renume privind aplicarea te)elor colii cantitative. Firma ,O01, n planificarea i de)voltarea acesteia, a utili)at metode statistice pentru anali)a implicaiilor sc$im*rii politicii sale de preuri. #88Q 8C+10L0>M, productor de microcipuri, i-a m*untit managementul stocurilor i procesul de producie atunci cnd surplusul de pe pia a fcut s scad vertiginos preurile, su* costul de fa*ricaie. ,u fost aduse i critici ale acestor teorii, pe care unii le consider ca fiind limite ale colii cantitative' - simplificarea realitii prin ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de re)olvareA - limitarea la aspectele de natur cantitativ a avut ca efect minimali)area elementelor calitativeA - limitarea demersului dor la pregtirea deci)iilor fr a se oferi alternative la variantele propuseA - factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcionalitatea modelelor este limitatA - a*ordarea insuficient a tuturor funciilor managementului. ? 8co#l# mp%1%c' Ecoala empiric, denumit i coal neoclasic, a aprut n ultimele dou decenii ale secolului DD i are ca principali repre)entani pe ,. #loan, 8. Dale, 0. >elinier i alii. /romotorii acestei coli au avut ca principal o*iect de)voltarea teoriilor colii clasice precum i a*ordarea normativ a pro*lemelor conducerii organi)aiilor. /rincipalele contri*uii ale colii empirice se manifest n urmtoarele direcii' cea mai frecvent msur a capacitii organi)aiei de a se adapta, menine i de)volta este profitul, prin msurarea acestuia n indicatori e(aci, stimularea folosirii mi.loacelor ce asigur creterea i locali)area elementelor ce pot determina nivelul productivitiiA

1I

 se conturea) metoda conducerii prin o*iective ;divi)area pe centre de profit, sau de costuri<A se aduc argumente faptului c eficacitatea activitilor organi)aiilor este direct proporional cu gradul de descentrali)are a responsa*ilitilor i cu e(istena unui sistem de control rigurosA este ela*orat te)a conform creia organi)aia este performant n msura n care personalul este motivat corespun)tor i e(ist un autentic climat de competitivitate. Dintre criticile aduse colii empirice, se pot enumera' o imposi*ilitatea aplicrii conceptelor la marile corporaiiA o supraevaluarea interesului repre)entat de e(perienele unor organi)aii repre)entativeA o tensionarea climatului din organi)aie prin ma(imi)area efectului profituluiA o riscul repre)entat de utili)area e(agerat a studiilor de ca) n programele de perfecionare a cadrelor de conducere @4 T n"%n( ,n m#n#- m n$ul mo" 1n De- a lungul timpului, n evoluia tiinei manageriale s-au manifestat diferene i tendine ma.ore n modul de a*ordare teoretic, ct i de aplicare practic a principiilor i teoriilor enunate. Cel mai adesea se face referire direct la managementul occidental ;n particular 1ord ,merican< i cel -apone). De)voltarea activitilor economice ntr-un ritm alert, n cele dou )one geografice distincte, precum i implicarea n aceasta a dou culturi total diferite, face ca managementul occidental i cel .apone) s fie punctul de control al tuturor variantelor aplica*ile la nivelul organi)aiilor mondiale. :n studiu comparativ al celor dou culturi manageriale se pre)int astfel' A.o1"#1 occ%" n$#l' A.o1"#1 A#pon /' Delimitare e(act ntre cei ce ,tt conductorii ct i gndesc i cei ce e(ecut e(ecutanii se implic direct n procesul deci)ional %ediul n care ntreprinderea %ediul este considerat a*stract e(ist este considerat cunoscut #e pune accent pe motivarea #e consider motivai prin nsi salariailor, antrenarea lor i apartenena lor la organi)aie valorificarea total a potenialului acestora /reocupare prioritar asupra 7mportan egal acordat att aspectelor te$nologice aspectelor te$nice ct i economice

12

/reocupare pentru pregtirea personalului %isiunea organi)aiei este de a prote.a pe cola*oratorii si

8forturi impresionante privind pregtirea personalului Cola*oratorii au datoria s prote.e)e organi)aia n care lucrea) Oiaa economic, social, politic este n continu sc$im*are, ceea ce determin profunde modificri ale culturii organi)aiilor. ,m*iia pe care ne-o mrturisim de a reinventa organi)aia viitorului, ne conduce la e(presii radicale, precum transformare, cotitur, rena#tere, restructurare7 6n redesenarea ta*loului organi)aional tre*uie avut n vedere att rolul, locul, ct i dimensiunea acesteia n scenariul economic al viitorului. Firma i va ctiga e(istena ntr-un loc n care se poate identifica. %anagerii, pentru a se adapta i supravieui acestei lumi noi, vor tre*ui s gseasc acele o*iective de performan care s asigure anvergura organi)aiei, vor avea nevoie de noi competene care s permit de)voltarea organi)aiei i vor fi nevoii s asigure controlul la 93J grade. ot mai adesea se pune pro*lema e(istenei managerilor generaliti ce se speciali)ea), sau a specialitilor ce se generali)ea). #e pare c a*ilitile creatoare i cele de sinte), precum i cele de disponi*ilitate de a renuna la cunotinele speciali)ate sunt vitale n viitorul organi)aiilor. %anagementul eficient al viitorului nglo*ea) capacitatea de a comunica, de a fi a*orda*il, de a ncura.a i reaciona la flu(ul de idei i de a adopta fle(i*ilitate comportamental. 6n acest conte(t, este posi*il ca ' - managementul relaiilor s fie mai important dect cel al re)ultatelorA - managerii de carier vor fi promovai pentru competenele lor manageriale i mai puin pentru cunotinele te$niceA - vor fi acceptai tot mai mult managerii cu competene do*ndite genetic, fr a mai fi supui unor programe de inducere a acestor calitiA - se va scurta foarte mult timpul n care managerii tre*uie s-i dovedeasc eficiena, acetia fiind supui unor programe de pregtire, ce vor deveni afaceri n sine. Gerner Petel$ol$n, profesor de strategii la 7%D Lausanne, spunea c managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contri*ui la crearea condiiilor n care oamenii pot s-i ndeplineasc eficient o*iectivele. >ndirea i aciunea nu sunt alternative, ci sunt insepara*ile.

5J

FUNCIILE MANAGEMENTULUI 8sena managementului este dat de funciile acestuia, ca nsuiri eseniale ale activitii de conducere. rsturile caracteristice ale funciilor managementului sunt urmtoarele' - ele sunt specifice managerilor - se e(ercit n toate organi)aiile i la toate nivelurile ierar$ice - se diferenia) ca form de manifestare i coninut - au pondere diferit pe verticala piramidei ierar$ice Funciile managementului sunt urmtoarele' 51 & " 1 # (p1 &%/%un #) pl#n%2%c#1 #)4 ?epre)int ansam*lul eforturilor de gndire i aciune al managerilor n scopul anticiprii pro*lemelor cu care se va confrunta n viitor organi)aia i de a gsi soluii pentru aciunile viitoare. /revederea presupune sta*ilirea misiunii organi)aiei, a o*iectivelor, a mi.loacelor necesare i a strategiilor. ?eali)area acestei funcii presupune o permanent preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile reali)rii lui. /revederea se materiali)ea) n progno), prin intermediul creia se pot prefigura condiiile n care va evolua organi)aia ntr-un anumit interval de timp. /ro*lemele care tre*uie soluionate de ctre manageri apar su* forma' c se va face, c3n" se va face, cum se va face, " c se va face i c3$ se va faceR ,ctivitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii, i anume' previ)iune i deci)ie. %anagerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru previ)ionarea activitilor viitoare. O1-#n%/#1 #4 ,ceasta const n sta*ilirea cadrului organi)atoric optim care permite desfurarea activitilor organi)aiei n condiii de ma(im eficien i profita*ilitate. ?eali)area funciei vi)ea) o definire clar a elementelor ce determin cadrul organi)atoric prin sta*ilirea structurii corespun)toare activitilor sistemului, a su*sistemelor sale, preci)area necesarului de resurse i armoni)area lor n vederea asigurrii unei funcionaliti ma(ime, potrivit profilului organi)aiei. 6n e(ercitarea acestei funcii se vor succeda activiti precum' informare a situaiei e(istente, anali)a critic a sistemului de organi)are e(istent, iniierea unui sistem m*untit i pregtirea mi.loacelor economice i apoi aplicarea propriu )is a aciunii de organi)are. An$1 n#1 #4 ,ceasta include activiti orientate spre transmiterea i transformarea deci)iilor n aciuni i materiali)area lor prin sarcini ce revin e(ecutanilor. Cuprinde dou activiti distincte. Com#n"# ca drept al conductorului de a da dispo)iii su*ordonailor si, cu caracter de

51

o*ligativitate, n virtutea autoritii cu care a fost investit. 8ste posi*il doar printr-un proces permanent de comunicare. Mo$%&#1 # ca activitate ce urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor cola*oratorilor cu reali)area o*iectivelor i sarcinilor atri*uite. %otivarea poate fi po)itiv ;se *a)ea) pe amplificarea satisfaciilor cola*oratorilor ca urmare a reali)rii sarcinilor< sau negativ ;*a)at pe ameninarea cola*oratorilor cu reducerea satisfaciilor n ca)ul nereali)rii o*iectivelor<. Funcia de antrenare nglo*ea) ansam*lul proceselor de munc prin care personalul unei organi)aii este determinat s contri*uie la reali)area o*iectivelor prev)ute. ,ntrenarea tre*uie conceput pe *a)a unor scri motivaionale, ca elemente ce pre)int interes pentru mem*rii organi)aiei. %otivarea tre*uie s fie comple( i difereniat. Coo1"on#1 #4 ,re ca int armoni)area i sincroni)area activitilor organi)aiei privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii o*iectivelor propuse. /entru asigurarea unei coordonri eficace este o*ligatorie e(istena unei comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai e(act transmiterea de informaii i perceperea integral a mesa.elor coninute. Coordonarea poate fi .%l#$ 1#l' ;implic comunicarea ntre un manager i un su*ordonat< i mul$%l#$ 1#l' ;implic o comunicare concomitent ntre un manager i mai muli su*ordonai<. Coordonarea depinde n mare msur de latura uman a potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i nelege cola*oratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie esenial a coordonrii. Con$1olul4 ,cesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n sesi)area i msurarea a*aterilor de la standardele propuse, preci)area cau)elor i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii cu care a fost investit. rsturile de *a) ale controlului sunt' caracterul preventivA tre*uie s fie general, permanent, complet i aprofundatA tre*uie e(ecutat de organe competente i n dreptA tre*uie reali)at cu tact i msurA tre*uie s fie eficient.

55

ORGANIZAREA 5ROCESUAL7 8I STRUCTURAL7 A FIRMEI

ORGANIZAREA 5ROCESUAL7

0rgani)area firmei const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, anali)a acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii te$nice, economice i de personal n vederea atingerii o*iectivelor propuse, n condiii de ma(im eficien. 0rgani)area procesual const n studierea principalelor categorii de activiti i a proceselor necesare reali)rii ansam*lului de o*iective ale organi)aiei. ?e)ultatul acestei organi)ri repre)int de fapt, funciunile ntreprinderii, ca ansam*lu de activiti desfurate de ctre ntreg personalul. Funciunile ntreprinderii nu se manifest cu aceeai intensitate n diversele etape de de)voltare a acestora i se pot pre)enta su* form' - potenial N o anumit funciune poate s nu se manifeste ntr-o anumit perioad de de)voltare a organi)aieiA - integrat N unele activiti se desfoar la nivel de ntreprindere, iar altele la nivele ierar$ice superioareA - real i efectiv N cnd toate activitile se desfoar n cadrul organi)aiei. #unt recunoscute urmtoarele funciuni ale ntreprinderii' c 1c $#1 B" /&ol$#1 N ansam*lul activitilor ce se desfoar n cadrul ntreprinderii i are ca principal o*iectiv producerea de idei novatoare i transformarea lor n produse sau aciuni utile. " p1o"uc(% N repre)int ansam*lul activitilor de *a), au(iliare i de servire prin care se reali)ea) o*iectivele propuse n scopul o*inerii de *unuri i servicii. com 1c%#l' N include activiti ce conduc la reali)area o*iectivelor n domeniul sta*ilirii legturilor cu mediul am*iant. Cuprinde aprovi)ionarea, desfacerea i marHetingul. 2%n#nc%#1Bcon$#.%l' N cuprinde activitile ndreptate spre o*inerea i folosirea mi.loacelor financiare necesare organi)aiei, precum i nregistrarea i evidenierea n e(presie valoric a fenomenelor economice. ,re la *a) dou activiti' cea financiar i cea conta*il. " p 10on#l N include ansam*lul activitilor desfurate n cadrul organi)aiei n vederea reali)rii o*iectivelor din domeniul asigurrii i de)voltrii potenialului uman. ,ctivitile de *a) sunt' planificarea, recrutarea, selecia, anga.area, motivarea, perfecionarea, salari)area i protecia personalului.

59

ORGANIZAREA STRUCTURAL7

0rgani)area structural preia re)ultatele organi)rii procesuale i le integrea) n structuri organi)atorice adecvate caracteristicilor i posi*ilitilor fiecrei organi)aii economice. Structura organizatoric este considerat ca fiind sc$eletul organismului ntreprinderii. 8ste definit ca ansam*lul persoanelor, su*divi)iunilor organi)atorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure ndeplinirea o*iectivelor sta*ilite. 8lementele primare ale structurii organi)atorice sunt' - /ostul N alctuit din ansam*lul o*iectivelor, sarcinilor, competenelor i responsa*ilitilor desemnate pe un interval de timp, unui mem*ru al organi)aiei. itularului de post i sunt atri*uite sarcini i atri*uii. - Funcia N factorul de generali)are al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsa*ilitii. Funciile pot fi de conducere sau de e(ecuie. - Compartimentul N unitatea structural format dintr-un numr de persoane su*ordonate unei singure autoriti i care e(ecut permanent activiti determinate. Compartimentele pot fi de comand ;iau deci)ii<, de stat ma.or ;pregtesc luarea deci)iilor< i de e(ecuie ;pun n practic deci)iile<. - 1ivel ierar$ic N delimitea) po)iia succesiv fa de organul superior de conducere. 7maginea nivelurilor ierar$ice se reali)ea) prin e(aminarea structurii de conducere n plan vertical. - /onderea ierar$ic N repre)int numrul de persoane conduse nemi.locit de ctre un manager. La niveluri ierar$ice superioare ponderea ierar$ic optim este C-3 su*ordonai, iar la cele inferioare se poate a.unge pn la 9J su*ordonai. - ?elaiile N sunt contactele ce se sta*ilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere. ,cestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control, sau de repre)entare. La nivelul diferitelor firme pot e(ista structuri organi)atorice de tip ierar$icliniare, funcionale i ierar$ic-funcionale. rganizarea informal este format din ansam*lul grupurilor i al relaiilor interumane sta*ilite n mod spontan ntre mem*rii unei organi)aii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. ,ceste relaii poart denumirea de relaii informale i pot fi de tip' uvi, ciorc$ine, margaret i necoerent. rganigramele sunt repre)entrile grafice ale structurilor de conducere specifice unei organi)aii. ,cestea au ca principal o*iectiv punerea n eviden a funciilor i reparti)rilor ntre diferitele servicii, a responsa*ilitilor serviciilor, al

5C

ntinderii autoritii, precum i a relaiilor dintre acestea. 0rganigramele pot fi de tip vertical, ori)ontal i circular. STRATEGII 8I METODE DE MANAGEMENT
ABORD7RI CONCE5TUALE

/rin intermediul ansam*lului de reguli, metode, te$nici, procedee i instrumente de lucru, managerii ncearc s pstre)e ec$ili*rul dinamic necesar naintrii concureniale. 6n toate mpre.urrile se va apela la avanta.ele unui sistem de principii, metode, te$nici i procedee care acional, se vor susine reciproc i se vor ntreptrunde. 6rincipiile managementului sunt reguli fundamentale pe *a)a crora se desfoar o aciune i se materiali)ea) o conduit comportamental a organismelor manageriale. /rincipiile, n esen, fundamentea) tiinific coninutul metodelor, acestea, la rndul lor, asigur condiii de utili)are practic a principiilor, le fac acionale. 8etodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utili)rii la ma(imum a potenialului productiv e(istent. %etodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul managerial, n cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea o*iectiv n deci)ii i aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un comple( de te$nici *a)ate pe un ansam*lu de procedee i instrumente. %etodele de management pot fi definite i ca mi.loace, modaliti de reali)are practic a managementului. ,ceasta nseamn c ele se deose*esc nu prin scopul urmrit, care este acelai, ci prin coninutul, te$nicile i procedeele de aplicare, ce difer de la un ca) la altul. /ehnicile de management, la modul general, pot fi definite ca un ansam*lu de procedee i te$nici prin care se delimitea) n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen. 6n cadrul lor se identific modurile de activitate ale managerilorA prin care acetia m*in cunotinele teoretice cu e(periena i iscusina personal acumulat n timp. e$nicile de management sunt moduri de aciune practic a managerilor n care acetia m*in cunotinele teoretice cu miestrie i iscusin n valorificarea principiilor, folosirea metodelor, procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii proceselor economice cu re)ultate presta*ilite. 6n accepiunea definit, te$nicile permit efectuarea unor anali)e economice rapide i precise, prin care se prelucrea) informaiile despre activitatea practic i se

5F

fundamentea) tiinific deci)iile. %etodele sunt ntregul, iar te$nicile de management sunt pri ale acestui ntreg. 6rocedeele de management repre)int felul sau maniera de a aciona n cadrul e(ercitrii unor te$nici sau metode. 8le sunt definite prin totalitatea procedeelor folosite, sau prin sistemul de proceduri cu a.utorul crora se a.unge la un re)ultat. Instrumentele managementului se identific prin mi.loacele te$nice i conceptuale care determin funcionalitatea metodelor i te$nicilor de management. S%0$ mul 0$1#$ -%c #l m#n#- m n$ulu% %anagementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosinduse un sistem de metode i te$nici adecvate, se ncearc att detectarea cu anticipaie a principalelor pro*leme ce vin din viitor, ct i pregtirea re)olvrii raionale a acestora. 8ste, de fapt i mo*ilul principalelor pro*leme ale organi)aiilor economice ;previ)ionarea pieelor de desfacere, a momentului cnd produsele tre*uie moderni)ate sau nlocuite, evaluarea resurselor, identificarea evoluiei te$nice i te$nologice<. Strategia se definete ca o perspectiv acional precis i specific conturat, care cuprinde calea de de)voltare a totalitii resurselor firmei, modalitile i direciile de concentrare a eforturilor materiale i umane pentru a se reali)a o*iectivele propuse n limita unor termene determinate. Resursele prioritare n fundamentarea de de)voltare a firmei sunt cele financiare, te$nice, materiale, energetice, organi)atorice, informaionale i umane. ?esursa uman, prin capacitatea sa de inovare i organi)atoric repre)int fundamentul strategiei de de)voltare a firmei biectivele sunt concepte necesare ce e(prim re)ultatele viitoare dorite. /rin intermediul o*iectivelor sistemul managerial i e(prim scopurile unor aciuni teoretice i practice. 0*iectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. 0 dat cu fi(area acestora se declanea) procesul de management, se anga.ea) n viitor totalitatea resurselor disponi*ile ale firmei. re*uie urmrit concordana deplin a o*iectivelor i strategiilor. /ermenele se refer la datele calendaristice care configurea) n timp ori)ontul strategiei. 8i9loacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalitilor utili)ate n practica managementului pentru a face vala*il i reali)a*il o strategie. E$#p l " l#.o1#1 *% 2%n#l%/#1 # 0$1#$ -% % m#n#- 1%#l

- diagno)a situaiei e(istente N cunoaterea situaiei reale n comparaie cu performanele pe plan mondialA - definirea sistemului de o*iective strategice N particulari)area strategiei pe domenii ;producie, comercial, te$nic, financiar, uman<A

53

- ela*orarea planurilor i programelor de aciune N aea) n timp aciunile de *a) ce fac funcional o strategieA - coordonarea reali)rii practice a strategiei ela*orate N se declanea) n momentul trecerii la aciune i d via strategiei. #e verific realismul gndirii n perspectiv, a o*iectivelor sta*ilite n vederea formulrii strategiei.
METODE DE MANAGEMENT

M $o"# " con"uc 1 p1%n o.% c$%&

8 ,/, 1 N sta*ilirea o*iectivelor generale ale firmei

,nali)
8 ,/, C N anali)a re)ultatelor i revi)uirea o*iectivelor

7dentificare
8 ,/, 5 N sta*ilirea o*iectivelor compartimentale

7nformaii

8 ,/, 9 N sta*ilirea msurilor i o*inerea re)ultatelor

Deci)ii

Figura 7. /rin o*iective se nelege elul i scopul propus spre reali)are ntr-un termen sta*ilit, cu mi.loace predeterminate. 8sena acestei metode const n sta*ilirea precis a o*iectivelor fiecrui nivel ierar$ic corelate cu o*iectivele generale ale firmei. ,plicarea metodei de conducere prin o*iective presupune parcurgerea a patru etape ;figura 7<' - etapa 1 N este necesar documentrii i este foarte important pentru nivelurile ierar$ice superioare n vederea atingerii politicii i strategiei generale, a planurilor de medie i lung duratA

54

- etapa 5 N se definesc o*iectivele specifice pentru compartimente i se sta*ilesc nivelurile de performanA - etapa 9 N aici au loc activitile de e(ecuie direct a o*iectivelor ce revin conductorului ct i e(ecuia indirect a su*ordonailorA - etapa C N se anali)ea) re)ultatele, se compar cu o*iectivele propuse, se revi)uiesc o*iectivele i se actuali)ea). #e compar re)ultatele o*inute cu o*iectivele i se fi(ea) o*iectivele pentru etapa urmtoare

?e)ultate glo*ale reali)ate

0*iective glo*ale

C01D:CS 0?

Conductorul urmrete re)ultatele su*alternilor

Conductorul reparti)ea) o*iectivele i mo*ili)ea) resursele

?e)ultate

0*iective

#u*altern

%i.loace Figura 77. 1umrul o*iectivelor tre*uie sta*ilit la 9 N 4 pentru fiecare compartiment sau persoan. 0*iectivele unei firme se caracteri)ea) prin' - orientea) modul de aciune

5I

- sugerea) mi.loacele pentru msura i controlul eficienei activitii economice - sta*ilesc anumite niveluri de atins - se *a)ea) pe resurse interne i e(terne ,ctivitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup anali)a o*iectivelor propuse anterior se definesc o*iective pentru perioada urmtoare ;figura 77<. M $o"# con"uc 1%% p1%n .u- $ ,ceast metod are la *a) ela*orarea *ugetului, ca instrument managerial, ce asigur n e(presie financiar dimensionarea o*iectivelor, a c$eltuielilor, a veniturilor i re)ultatelor la nivelul centrelor de gestiune. ,re ca o*iectiv final evaluarea eficienei economice prin compararea re)ultatelor cu nivelul *ugetat al acestora. 8tapele parcurse n aplicarea managementului prin *ugete sunt' - delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune - ela*orarea i fundamentarea *ugetelor - apro*area *ugetelor - e(ecuia *ugetar - controlul i anali)a *ugetar M $o"# " con"uc 1 p1%n !c p(% ,ceasta este repre)entat printr-un sistem de identificare i comunicare a pro*lemelor ntre cadrele de conducere. /rin aceast metod se semnalea) conductorului ierar$ic superior cnd este necesar intervenia sa. /rin urmare un cadru de conducere urmea) s intervin numai atunci cnd apare o situaie e(cepional pe care su*ordonaii si nu o pot re)olva, altfel acesta rmne inactiv. =a)a de aplicare a acestei metode vine din delegarea de competene de ctre managerii superiori ctre managerii inferiori. M $o"# " con"uc 1 p1%n p1o% c$ 8ste aplica*il pe o perioad limitat de timp n vederea re)olvrii unor pro*leme comple(e, de mari dimensiuni, ce presupun desfurarea unui ansam*lu de activiti de natur diferit cu implicarea a numeroi specialiti. 8(ist 9 forme de reali)area a managementului prin proiecte' - cu responsa*ilitatea individual - cu stat ma.or - mi(te M#n#- m n$ul p p1o"u0

52

7mplic descentrali)area managementului produciei asigurnd o a*ordare speciali)at a gestiunii unui produs ;produse omogene< pe parcursul ntregului ciclu de reali)are a acestuia. /otrivit acestei metode, managerul de produs are menirea s urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispo)iia cumprtorului. Dinamica pieei contemporane este aceea de diversificare a fa*ricaiei, de moderni)are a produselor e(istente i de accelerare a introducerii de produse noi. /entru a mri fora de penetrare a organi)aiei, pe pia, firmele contemporane recurg la descentrali)area structurii organi)atorice prin nsuirea funciei de manager de produs. Ciclul de via al unui produs ;lansare, cretere, maturitate, saturaie, declin< este cel care impune firmei s-l menin att ct este renta*il. :tili)area conducerii pe produs este indicat, i poate avea succes, doar n organi)aiile cu producie diversificat. 6n aplicarea managementului pe produs este necesar parcurgerea urmtoarelor etape' - evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia - ela*orarea programelor de fa*ricaie a produsului - coordonarea reali)rii produsului - *ilanul activitii i anga.area de noi sarcini M $o"# " con"uc 1 p1%n co0$u1% ,ceast metod cuprinde toate laturile ce privesc c$eltuielile aferente unui produs. /rin aplicarea ei gestiunea economic a organi)aiei se e(tinde pn la nivelul formaiilor de lucru, n vederea mo*ili)rii tuturor resurselor e(istente att n ceea ce privete creterea produciei, ct i raionali)area c$eltuielilor.

9J

TECNICI DE MANAGEMENT :4 An#l%/# "%#-no0$%c Diagnosticare N sta*ilirea cu e(actitate a strii de moment a unor procese ;activiti< la nivelul organi)aiei ca fundament pentru sta*ilirea deci)iilor. Diagnostic' - fa) a activitii manageriale N e(ercitarea sarcinilor de control, coordonare, evaluare - fa) de investigaie pe pro*lematici comple(e Diagnosticarea' metod folosit de manageri ;n ec$ip multidisciplinar< pentru identificarea punctelor sla*e i tari ale domeniului anali)at, evidenierea cau)elor generatoare i recomandri cu caracter corectiv. ,re trei caracteristici' - anali)a cau) N efect - participativ - finali)are i recomandri Diagnosticul poate fi' - general - speciali)at 8tapele anali)ei diagnostic - sta*ilirea domeniului de investigat i a competenelor ec$ipei de diagnosticare - documentarea preliminar N cunoaterea principalelor elemente ce-l caracteri)ea). #unt scoase n eviden simptomele po)itive, cele negative i o*servaiile ce se impun. - sta*ilirea punctelor sla*e i cau)ele generatoare N se a(ea) pe deficienele activitilor investigate ;puncte sla*e, termene de comparaie, cau)e principale, efecte, o*servaii< - sta*ilirea punctelor forte i cau)e generatoare N se desfoar similar cu etapa anterioar - formularea recomandrilor 24 8 "%n(# ?eunirea mai multor persoane, un interval de timp sta*ilit, su* coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor pro*leme. ipuri de edin' - deci)ionale - de armoni)are

91

- de e(plorare - eterogene :tili)area metodei impune parcurgerea a patru fa)e' pregtire desc$idere desfurare finali)are

;4 D l -#1 # /rincipalele elemente sunt' nsrcinarea N atri*uirea de sarcini unui su*ordonat, de ctre un manager, preci)nduse att perioada ct i re)ultatele scontate atri*uirea de competene N asigurarea li*ertii deci)ionale pentru sarcinile atri*uite asumarea responsa*ilitii N e(ecutantul se o*lig s reali)e)e performant sarcina delegat. %anagerul i menine responsa*ilitatea final. >4T +n%c# B1#%n0$o1m%nConst n mo*ili)area colectivelor prin motivarea i stimularea creativitii n grup. #e o*in mai multe idei i soluii de re)olvare a unor pro*leme. 8tape' - pregtirea discuiei N sta*ilirea i delimitarea precis a su*iectului pro*lemei puse ;se sta*ilete i componena grupului, consistena lui i conductorul< - anali)a pro*lemei N compus din fa)a iniial, discuii propriu-)ise, comparaia soluiilor - etapa de selecie N inventarierea soluiilor, selecionarea celor utile, calcule de eficien, alegerea soluiei finale ?4 T +n%c# D lp+% Const ntr-un dialog permanent ntre dou grupuri de oameni ;specialiti< n vederea o*inerii prerilor acestora pe diverse pro*leme puse. 8tape' - pregtirea i lansarea reuniunii - desfurarea reuniunii - prelucrarea datelor o*inute @4 S 0%un # S%n c$%c# #timularea i antrenarea creativitii unor persoane ;grupuri< *a)at pe asocierea de idei folosind principiile creativitii. 4. R un%un # 5+%l%p0 D@@

95

#ta*ilirea unui sistem de comunicaii ntre mai muli participani ;apro(. 9J< pentru de)*aterea unor pro*leme, re)ultatele fiind apoi utili)ate de manager pentru luarea deci)iilor. 6NTRE5RINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI D 2%n%(%% ,n$1 p1%n" 1 E - principala verig a unei economii naionaleA - unitate economic de producie, prestri servicii, comerA - form de organi)are a activitii economice autonom i autori)at legal avnd ca scop o*inerea de profitA - etc. IMM ( ,n$1 p1%n" 1% m%c% *% m%Aloc%%) 1oiunea cuprinde dou criterii de definire' - cantitative' numr anga.ai, cifr afaceri, valoare capital, etcA - calitative' tipul proprietii, legtura cu mediul, conducerea, etc. %a.oritatea rilor europene i din ,merica adopt criteriul cantitativ al numrului de anga.ai n clasificarea ntreprinderilor. ,stfel, n ?omnia, ca i n rile :8, clasificarea ntreprinderilor se face n felul urmtor' - microntreprindere' 1-2 anga.aiA - ntreprindere mic' 1J-C2 anga.aiA - ntreprindere mi.locie' FJ-5C2 anga.aiA - ntreprindere mare' peste 5FJ anga.ai. 6n #:, criteriul de clasificare este urmtorul' - ntreprinderi mici' - ntreprinderi mici N miciA - ntreprinderi mici N mi.lociiA - ntreprinderi mici N mariA - ntreprinderi mari' - ntreprinderi mari N miciA - ntreprinderi mari N mi.lociiA - ntreprinderi mari N mari. 1. 5. 9. C. S%$u#(%# *% pon" 1 # IMMBu1%lo1E #:,' 22,4T din total firme i FCT din total anga.ai -aponia' 22,1T din total firme i 42T din total anga.ai :8' 22,2T din total firme i 4JT din total anga.ai ?omnia' - peste IJJ.JJJ comerciani nmatriculaiA - nu se tie e(act procentul firmelor cu activitateA - apro(imativ FJT din total anga.ai.

99

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI : Conc p$ul " S%0$ m In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l 8(plo)ia informaional la care asistm n epoca actual pune n imposi*ilitate managerii de a conduce fr a fi foarte *ine informai. 7nformaia a devenit i tinde s devin o resurs tot mai important pentru activitatea managerial, dar, din pcate, este su*utili)at n mare parte. Dac managerii se las prad *om*ardamentului )ilnic de informaii primare i le utili)ea) fr a fi prelucrate, risc s ia deci)ii confu)e, fr eficien asupra reali)rii o*iectivelor organi)aiei sau c$iar cu impact negativ asupra re)ultatelor scontate. 7nformaiile sufoc uneori dar, parado(al, nu sunt suficiente pentru ela*orarea unor deci)ii importante. ,pare fireasc necesitatea de a se face ordine n aceast privin i a se construi un sistem informaional la nivelul fiecrei organi)aii, ori ct de mic ar fi, prin care s se gestione)e informaiile, cu care operea) managerii organi)aiei. 8vident c structura acestuia depinde de mrimea organi)aiei, precum i de gradul de comple(itate a activitii acesteia. #istemul informaional managerial este o manifestare concret a categoriei generale de sistem, adic repre)int un ansam*lu de elemente dependente ntre ele printr-o mulime de relaii, formnd un ntreg organi)at. 8l poate fi definit ca ansam*lul metodelor, procedeelor, te$nicilor i mi.loacelor folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare planificrii i ela*orrii deci)iilor, n vederea ndeplinirii o*iectivelor organi)aiei. 7on Ceauu, n Dicionarul 8nciclopedic managerial, vol.5, folosete ca elemente definitorii ale #istemului 7nformaional %anagerial resursele materiale, umane i financiare utili)ate n gestionare de ctre manager a informaiilor. #istemul informaional repre)int latura dinamic a sistemului managerial i face legtura ntre sistemul conductor i cel condus, att n interiorul organi)aiei, ct i ntre acesta i mediul e(terior. 8ste grefat pe structura organi)aional a ntreprinderii ;instituiei< n care funcionea). 6n figura 3.1 sunt pre)entate principalele tipuri de flu(uri de informaii i procese dintr-o ntreprindere, n concepia lui 7on Dnia'

9C

5 1$ u1.# (%%

Flu( de inform. de la alte unit.

51oc 0 " con"uc 1

Flu( de inform. 7n intreprind.

Flu( de inform. spre alte unit.

Flu( de *unuri de la alte unit.

Flu( de *unuri

51oc 0

conom%c

spre alte unit.

5 1$ u1.# (%%

F%-4 @4:

/ertur*aiile sunt cau)ele care determin a*ateri po)itive sau negative de la o*iectivele organi)aiei. #istemul conductor are sarcina de a compensa influena pertur*aiilor i de a asigura ec$ili*rul necesar ntreprinderii. 2 Rolul *% 2unc(%%l S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l 24: Rolul S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l #istemului 7nformaional %anagerial apare ca un distri*uitor de informaii. 8l preia datele din mediul intern i e(tern al organi)aiei, le prelucrea) i le distri*uie celor care au nevoie de le. ?olul su principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoatere pentru conducerea eficient a organi)aiei. 8l repre)int *a)a e(ercitrii tuturor funciilor sistemului managerial. re*uie s asigure informaiile necesare i pertinente pentru o planificare realist a activitii organi)aiei care s asigure competitivitatea produselor pe piaa intern i c$iar e(tern, dar care s ai* n vedere resursele materiale i umane de care dispune. De asemenea tre*uie s asigure informaiile de care are nevoie managerul pentru luarea deci)iilor, care s conduc la reali)area o*iectivelor organi)aiei. #istemului 7nformaional %anagerial tre*uie s asigure reali)area feed-*acHului n munca de conducere. ,cest lucru, presupune ca managerii s primeasc

9F

informaii n urma evalurii de ctre *eneficiari a produselor, ;serviciilor< organi)aiei, care vor contri*ui la corectarea unor deficiene, n activitatea viitoare. :n #istem 7nformaional %anagerial *ine construit, pentru a fi eficient i a-i e(ercita rolul po)itiv asupra reuitei muncii managerilor, tre*uie s previn "*olile informaiei& i "fenomenele negative& ce apar. Dup 7oan i. /op acestea sunt' 24:4: Bol%l %n2o1m#(% %E /roliferarea, nsemnnd tendina de nmulire a informaiilor ?eticena la difu)are ,nar$ia patologic, adic tendina de nclceal Circulaia anevoioas endina de apro(imaie 24:42 F nom n l n -#$%& E Distorsiunea informaiilor, re)ultat fie dintr-o interpretare necorespun)toare, fie dintr-o modificare parial, ca urmare a unor defeciuni aprute pe circuit. :iltra9ul, care presupune o selectare premeditat a informaiilor ce se transmit, considerate importante pentru receptor. Alegerea gre#it a momentului transmiterii informaiilor Scurtcircuitarea liniilor care leag nivele ierar$ice Redundana manifestat fie prin repetarea pe circuit a acelorai informaii datorit gestionrii deficiente a acestora, fie prin punerea n circulaie a mai multor informaii dect cele strict necesare managerului n vederea lurii unei deci)ii sau desfurrii unor activitii. 242 Func(%%l S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l #istemul 7nformaional %anagerial se manifest prin urmtoarele trei funcii' o Decizional N prin care este pus n eviden rolul informaiilor pentru pregtirea, ela*orarea, aplicarea, controlul i evaluarea deci)iilor luate de manageri. o peraional N prin care #istemului 7nformaional %anagerial contri*uie la declanarea tuturor aciunilor menite s asigure reali)area o*iectivelor organi)aiei. o De documentare N care asigur prin informaiile puse n circulaie, m*ogirea cunotinelor personalului cu impact n de)voltarea carierei tot mai necesar n condiiile de)voltrii societii *a)at pe cunoatere, precum i formarea unor *a)e de date i *a)e de cunotine.

93

; S$1uc$u1# S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l 6n drumul de la intrarea n sistem pn la prsirea sistemului, informaiile trec prin apte fa)e care constituie osatura #istemului 7nformaional %anagerial. ;4: F#/# " cul - 1 , care presupune identificarea informaiilor provenite din interiorul sau e(teriorul organi)aiei, relevante pentru activitatea managerial i nregistrarea acestora de ctre un operator uman n documente scrise sau pe suporturi electronice. ;42 F#/# " p1 -'$%1 ;organi)are< n care informaiile culese se sortea), se verific, se selectea) i se transmit la unitatea de prelucrare. ;4; F#/# " p1 luc1#1 . 6n aceast fa) se procedea) la compararea, sinteti)area, filtrarea, restaurarea informaiilor i efectuarea unor calcule matematice. 0peraiile de prelucrare se e(ecut cu a.utorul unor programe ;o succesiune de instruciuni<. ;4> F#/# " 0$oc#1 # "#$ lo1 pentru refolosire la nevoie, care se reali)ea) pe documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice. ,re loc astfel si o protecie a datelor. ;4? F#/# " comun%c#1 ;e(tragerea informaiilor< n care se asigur accesul la informaiile prelucrate prin e(tragerea lor din unitatea de prelucrare ;operator uman sau sau dispo)itive de ieire cum ar fi monitorul video sau imprimant<. ;4@ F#/# " u$%l%/#1 care presupune aplicarea informaiilor prelucrate n aciuni sau procese deci)ionale. > Compon n$ l S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l >4: In2o1m#(%% *% "#$ >4:4: D#$ l sunt componentele primare ale #istemului 7nformaional %anagerial. 8le descriu fenomene, o*iecte, procese, prin sim*oluri, cuvinte, cifre, coduri i repre)int suportul informaiilor. Datele devin informaii numai daca interpretarea lor sugerea) elemente de noutate privind starea unui o*iect, fenomen, proces. Ca urmare aceeai dat poate deveni informaie sau nu n funcie de o*iectul, fenomenul sau procesul la care se refer. >4:42 In2o1m#(%# D 2%n%(%% Definiie '' 7nformaia este partea unui mesa. care prin elementele de noutate, de cunoatere pe care le conine declanea) deci)ii i aciuni din partea managerului.

94

6n activitatea de conducere managerii se ntlnesc cu informaii tiinifice i informaii economice. Definiia 3' 7nformaiile tiinifice sunt cele care se refer la fapte tiinifice, ipote)e tiinifice, concepte, teorii ale cunoaterii tiinifice. Definiia 5' 7nformaiile economice sunt informaiile care aduc elemente noi de cunoatere n privina organi)rii i desfurrii proceselor te$nologice, activitii financiar-conta*ile, activitatea de marHeting, a organi)rii muncii, a resurselor umane, a impactului acestora asupra reali)rii o*iectivelor organi)aiei. Cl#0%2%c#1 # %n2o1m#(%%lo1 6n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe criterii de clasificare a informaiilor, care difer de la un autor la altul. 6n ta*elele 3.1 N 3.2 am reali)at o sinte) a clasificrilor fcute de 7oan 7 /op5, 7oan %i$u, 7on Dnia, 7on La)r, ,rcadie +inescu, n lucrrile pre)entate n lista *i*liografic de la sfritul crii. 1. Dup provenien' a*elul 3.1 N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% e(ogene C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l provin din mediul e(tern, din suprasistemele din care face parte organi)aiaA se regsesc n deci)ii, instruciuni, indicaii, norme, etc.A ma.oritatea sunt o*ligatorii. sunt produse n interiorul unitiiA sunt rspndite n ntreaga organi)aie i se refer la toate activitileA sunt eterogene, fapt ce re)ult din multitudinea aspectelor la care se refer. a*elul 3.5 N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% descendente C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l circul pe vertical de sus n .osA se transmit de la managerii de nivel superior la cei de nivel inferior sau la persoanele operativeA

5.

endogene

5. Dup direcia i sensul circulaiei'

9I

5.

ascendente

9.

ori)ontale

apar su* form de deci)ii, instruciuni, recomandri. circul pe vertical de .os n susA se transmit de la nivelele ierar$ice inferioare spre cele superioare se pre)int su* form de rapoarte, informri, propuneri, cereri. se transmit ntre manageri aflai pe acelai nivelA au un caracter funcional i operativ i servesc la integrarea pe ori)ontal a activitii organi)aiei.

9. Dup perioada de apariie sistematic' a*elul 3.9 N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% periodice C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l apar regulat dup o anumit perioad ;o )i, o lun, un trimestru, un an<A cuprinde rapoarte periodice, evaluri periodice, etc. n aceast categorie intr cele mai multe dintre informaiile care circul ntr-o organi)aie sau ntre aceasta i mediul e(ternA apar i se transmit atunci cnd pro*lematica organi)aiei cere.

5.

neperiodice

C. Dup modul de organi)are' a*elul 3.C N14 c1$4 1. 5. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% te$nicooperative statistice C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l sunt folosite de manageri de nivel inferior pentru a controla munca e(ecutanilor. au caracter sinteticA sunt folosite pentru evaluarea re)ultatelor organi)aiei i previ)ionarea de noi o*iective.

92

F. Dup modul de e(primare' a*elul 3.F N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% orale C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l 9. audiovi)uale au vite) mare de circulaieA nu sunt controla*ileA nu presupun investiii n mi.loace de tratareA las loc de interpretriA se transmit prin viu grai i ca urmare i ca urmare pot suferi distorsiuni. sunt consemnate pe $rtie, ceea ce implic un consum mare de timpA c$eltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt moderateA se pot pstra nealterate mai mult timp. au vite) mare de circulaieA se pot transmite la distan n timp foarte scurtA implic aparatur special i deci c$eltuieli mariA pot fi stocate integral i rapidA sunt sugestive.

5.

scrise

3. Dup o*ligativitatea pentru adresant' a*elul 3.3 N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% imperative C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l se transmit pe vertical, de sus n .os, de ctre manageri spre nivelele inferioareA mesa.ul lor este o*ligatoriu de luat n seam de catre cei crora le sunt adresateA au caracter deci)ional pronunat. sunt emise de e(ecutani i conductori i se adresea) colegilor sau managerilor de pe nivelele ierar$ice superioareA

5.

nonimperative

CJ

 au caracter informativ pronunatA nu este o*ligatorie luarea n seam a mesa.ului lor. 4. Dup destinaie' a*elul 3.4 N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% interne C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l *eneficiarii acestora sunt managerii i e(ecutanii din cadrul organi)aieiA se refer la toate activitile din organi)aieA au un grad redus de formali)areA au nivele de agregare diferite. sunt adresate suprasistemelor din care face parte organi)aia i cola*oratorilor e(terniA se refer doar la aspectele eseniale ale activitilor organi)aieiA au un ridicat grad de formali)are i agregare. a*elul 3.I N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% primare C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l sunt cele consemnate n documente ;nregistrate magnetic sau optic< cum au fost n momentul i la locul produceriiA sunt cele mai rspndite la nivelul e(ecutanilorA sunt foarte diverseA au caracter analitic. sunt cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i a managerilor de nivel inferiorA se afl n diferite fa)e de prelucrare. nglo*ea) date cu un grad ridicat de prelucrare. au trecut prin ntregul proces de prelucrareA au caracter deci)ionalA se adresea) ndeose*i managerilor de vrf i celor de nivel mediu.

5.

e(terne

I. Dup gradul de prelucrare'

5.

intermediare

9.

finale

C1

2. Dup secretul mesa.ului pe care-l transmit' a*elul 3.2 N14 c1$4 1. 5. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% secrete secret serviciu nesecrete de C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l sunt adresate doar managerilor de vrfA au caracter strategic. la ele au acces doar corpul te$nic i managerialA au caracter tactic ;secrete de fa*ricaie, te$nologii noi, re)ultatele cercetrii tiinifice<. au un coninut informativ sc)utA la ele au acces toi anga.aii.

9.

1J.Dup natura proceselor reflectate' a*elul 3.1J N14 c1$4 1. C#$ -o1%% " %n2o1m#(%% cercetarede)volatare C#1#c$ 1%0$%c% p1%nc%p#l sunt cele care reflect activitatea de cercetare tiinific desfurat n cadrul organi)aiei, n vederea de)voltrii acesteiaA sunt emise n mod deose*it de ec$ipele de cercettori din corpul te$nicA se adresea) managerilor i specialitilor din organi)aie reflect activitatea comercial a organi)aieiA cu ele operea) ndeose*i serviciile de aprovi)ionare, desfacere i financiar-conta*ile, dar i unii manageri de nivel mediu. se refer la procesele te$nologice i n general la activitatea de producie. sunt cele care se refer la *ugetul organi)aiei, la venituri i c$eltuieli i la operaiunile financiar-conta*ile, impuse de ncasri, pli i gestionarea patrimoniului. se refer la activitile desfurate ndeose*i de compartimentul de resurse umane ;asigurarea

5.

comerciale

9. C.

producie financiarconta*ile resurse umane

F.

C5

cu personal, promovarea personalului, motivarea, de)voltarea carierei, disciplina muncii, etc.<. C#n$%$#$ # " %n2o1m#(% Cantitatea de informaie pe care o o*inem dup efectuarea unui e(periment e(prim noul pe care-l poart informaia. Cu ct mai nedeterminat este de)nodmntul unui eveniment ;fenomen<, cu att tirile despre re)ultatele acestuia poart n ele o cantitate mai mare de informaie. 8ste o te) care a.ut la nelegerea conceptului de "cantitate de informaie&. 1edeterminarea re)ultatelor crete odat cu sporirea numrului de de)nodminte ec$ipro*a*ile. Cantitatea de informaie este ec$ivalent cu entropia ;starea de determinare a sistemului<. 6n sistemele ci*ernetice n care evenimentele nu sunt ec$ipro*a*ile, cantitatea de informaie se poate determina cu formula entropiei lui #c$annon'
; = p log
i =1 i n

,unde'

+ U entropia coninut n mesa.A pi U pro*a*ilitatea de apariie a evenimentului i

7nterpretri' 1< + V J, ceea ce nseamn c ntotdeauna e(ist pro*a*ilitatea intreruperii sau a*aterii de la desfurarea normal a evenimentelorA 5< + U J, dac un eveniment este sigur i toate celelalte sunt imposi*ile ;este ca)ul ordinei perfecte<A 9< + U +ma( i valoarea tinde spre 1, ca)ul corespunde de)ordinei totale. /entru asigurarea informaiei necesare tre*uie ca valoarea informaiei transmise s fie mai mare dect cantitatea de informaie util. 8(cedentul de informaii se e(prim prin redundan care poate fi definit ca raportul dintre plusul de informaii i cantitatea de informaii nou transmis efectiv i ; se calculea) cu relaia R = 1 , care ne conduce la urmtoarele valori e(treme'

ma(

C9

1< ? U 1 dac + U J 5< ? U J dac + U +ma( W 1. 6n proiectarea unui sistem informaional mai *ine se admite un nivel al redundanei dect su*informarea. ?edundana micorea) capacitatea canalelor prin care se transmit informaii dar mrete securitatea transmisiei. >42 Flu!u1% *% c%1cu%$ %n2o1m#(%on#l >424: Flu! %n2o1m#(%on#l Flu(ul informaional se definete ca fiind mulimea informaiilor care circul ntre emitor i receptor pe un circuit sau mai multe circuite cu trsturi asemntoare. Flu(ul se caracteri)ea) prin' lungime, vite), fia*ilitate, cost, volum ;de*it de informaii<, suport, proces de o*inere, frecven. De*itul de informaii N caracteristica de *a) a flu(ului, repre)int numrul de cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o surs ntr-o unitate de timp. 6n ta*elul 3.1J este pre)entat o clasificare a flu(urilor informaionale i principalele particulariti pe tipuri de flu(uri, dup 7oan 7. /op5. a*elul 3.1J C1%$ 1%% " T%pu1% 5#1$%cul#1%$'(% cl#0%2%c#1 Frecvena /ermanente #e transmit )ilnic, de mai multe ori pe )i, transmiteri continuuA i #e ntlnesc la procese economice. informaiei /eriodice #e transmit regulat, dup anumite intervale de timpA ?eflect caracterul secvenial al proceselor. 0ca)ionale ,par neregulat, se repet fr reguli sau nu se repet. Direcia ,scendente #e transmit de .os n sus, de la e(ecutani spre ve$iculrii decideni ;rapoarte, informri<. informaiei Descendente #e transmit de la decident spre e(ecutani. 0ri)ontale #e transmit pe acelai nivel. 7on %i$u desprinde din multitudinea flu(urilor informaionale e(istente ntr-o organi)aie pe cel managerial i-l pre)int sugestiv prin sc$ema din figura 3.5.

CC

=a)e de date
#trategia de conducer e

F%-4 @424

#istemul conductor ;managerial<

7nform. prelucrate

#isteme calcul distri*uite

Deci)ii

de
7nform. primare

#istemul condus

Deci)ii

Deci)ii

>4242 C%1cu%$ul %n2o1m#(%on#l Circuitul informaional repre)int drumul pe care-l parcurge un flu( de informaii de la emitor la receptor. Circuitul i flu(ul informaional sunt concepte care tre*uie tratate mpreun i privite ntr-o interdependen. Flu(ul repre)int partea vi)i*il, iar circuitul partea materiali)at a sistemului informaional. Clasificarea circuitelor informaionale n vi)iunea lui 7oan 7. /op5. a*elul 3.11 C1%$ 1%% " T%pu1% 5#1$%cul#1%$'(% cl#0%2%c#1 #fera de interne 8mitorul i receptorul se afl n interiorul cuprindere organi)aiei 8mitor 7nformaiile se emit din e(teriorul e(terior organi)aiei, de ctre suprasistem sau organi)aii din sfera de cola*orare. ?eceptor 7nformaiile se transmit din interiorul e(terior organi)aiei spre e(terior ctre suprasisteme sau cola*oratori.

CF

raiectoria Oerticale informaiilor 0ri)ontale 0*lice

7nformaia circul ascendent sau descendent ntre nivele ce au relaii nemi.locite. Flu(ul informaional se propag ntre persoane iXsau compartimente de pe acelai nivel. 7nformaiile se transmit ntre persoane i compartimente de pe nivele diferite, fr a fi n relaii de su*ordonare.

>4; 51oc "u1% %n2o1m#(%on#l /roceduri informaionale repre)int ansam*lul elementelor prin care se asigur modalitile de culegere, nregistrare, transmiterea, prelucrarea i ar$ivarea informaiilor cu preci)area operaiilor, suporturilor, mi.loacelor de tratare i a succesiunii tratrii. /ot fi manuale sau automate. ,u un pronunat caracter operaional, o economicitate mare i un grad sporit de formali)are dat de atenia acordat standardi)rii, tipi)rii i codificrii informaiilor. >4> M%Alo#c l " $1#$#1 # %n2o1m#(% % ?epre)int componenta te$nico-material a #istemului 7nformaional %anagerial i cuprinde totalitatea mi.loacelor materiale i ec$ipamentele implicate n culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor. #e disting trei categorii de mi.loace' o 8anuale - care se caracteri)ea) prin' intrarea informaiei n sistem manual, ieirea pe suport de $rtie, vite) mic, cost redus, se pot strecura greeli. #e folosesc n organi)aii de dimensiuni mici. o 8ecanizate - caracteri)ate prin' memorie limitat, vite) mai mare dect la cele manuale dar totui redus, costuri medii, cartela perforat este suport de informaie ;pe cale de dispariie<, limite n comple(itatea pro*lemelor a*ordate i deci a numrului de varia*ile. o Automatizate - ale cror caracteristici sunt' memorie foarte mare, vite) mare de prelucrare, dimensiunea pro*lemelor a*ordate nelimitat, posi*iliti nelimitate de stocare. /erformanele lor sunt n evoluie ascendent. ? Comun%c#1 # ,n #c$%&%$#$ # m#n#- 1%#l' ?4: Conc p$ul " comun%c#1

C3

Comunicarea interuman presupune un transfer de informaii de la o persoan, pe care o numim surs sau emitor, la o alt persoan ;sau mai multe<, numit receptor. ransmiterea informaiei se face prin viu grai, nscrisuri, imagini, gesturi, mimica feei, etc. ?42 Con0%" 1#(%% - n 1#l 6n procesul managerial informaia circul ntre manager i su*alterni, manager i cola*oratori, manageri de pe nivele ierar$ice, n am*ele sensuri. 6n procesul managerial informaia circul, n spe, ntre manageri i su*ordonai pe diferite suporturi. De aceea rolul de emitor i receptor, alternea) ntre nivelul conductor i cel condus. /rocesul de comunicare este caracteri)at prin urmtoarele cinci elemente' #ursa ;emitorul< N #A ?eceptorul N ?A %esa.ul N %A 7nstrumente de transmitere - 7tA 7nstrumente de receptare N 7r. %esa.ul repre)int partea virtual a procesului, pe cnd celelalte elemente pot fi materiali)ate. 6n raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arat, ntr-o repre)entare simpl ca n figura 3.9
# 7t 7r ?

F%-4 @4;4 7oan ?adu pre)int n "Didactica %odern&, editura Dacia, Clu.-1apoca, 122F, o sc$em intuitiv mai comple( a procesului de comunicare, pe care o redm n figura 3.C.
Ygomot sau /ertur*aie

Codificare

Decodificare

8mitor 8 sau #ursa #

Canal de transmitere ?e ?r ?e

?eceptor ? sau @inta

F%-4 @4>4 ?r C4

:nde'?e N mulimea informaiilor transmise de 8 ?r N mulimea informaiilor ce pot fi nelese ? ?e ?r N re)ultatul comunicrii #c$ema repre)int un proces de comunicare parial, ce se desfoar ntr-un singur sens. :n proces complet de comunicare presupune reali)area feed-*acH-ului, care nseamn mesa.ul returnat de receptor ca reacie la stimulul e(pediat de emitor i care se poate e(prima i pe ci nonver*ale. ,ceast cone(iune invers este indispensa*il n comunicarea managerial deoarece pe aceast cale se asigur o evaluare imediat de ctre su*alterni, a mesa.ului transmis de manager, prin semnale care e(prim acceptarea sau respingerea acestui mesa.. #-a constatat c un manager consum IJT din timpul folosit pentru conducerea organi)aiei, primind i transmind informaii. 8ste uor de neles c procesul de comunicare n activitatea managerial este strns legat de #istemul 7nformaional %anagerial. 8ste deose*it de important asigurarea competenei de comunicare a managerului, adic eficacitatea rolului su n actul de comunicare e(primat prin influena pe care acesta o e(ercit asupra gndirii, simirii i comportamentului interlocutorului. Creterea competenei de comunicare a managerului este asigurat de' e(periena relaionrii interumane a acestuia, cunoaterea psi$ologiei individului, capacitatea de descifrare a mesa.elor nonver*ale, arta retoricii i nu n ultimul rnd flerul managerului. 0rice proces de comunicare managerial produce efecte asupra protagonitilor, de natur s facilite)e re)ultate ale actului managerial, cu implicaii asupra performanei organi)aiei. 6n primul rnd este vor*a de efecte n ac$i)iie de informaii i de)voltarea unor capaciti intelectuale. 6n al doilea rnd sunt efectele afective e(primate prin emoii, sentimente i atitudini. 6n al treilea rnd i de mare importan apar efectele comportamentale care se manifest prin maniera de a aciona n toate mpre.urrile dnd via normelor, deprinderilor, ndemnrilor, cunotinelor i convingerilor.

CI

?42 S$'1% " %n$ 1#c(%un ,n p1oc 0ul " comun%c#1 6n orice proces de comunicare se poate identifica una din urmtoarele cinci stri de interaciune ntre sursa i receptorul de informaii' Cei doi interlocutori nu au lim*a. comun. 6n acest ca) comunicarea nu se poate reali)a i este nevoie ca unul din cei doi s se familiari)e)e cu lim*a.ul celuilalt sau fiecare s nvee o parte din lim*a.ul celuilalt. # ? 0 repre)entare intuitiv arat astfel 6ntre interlocutori se reali)ea) o comunicare accepta*il. 0 parte a lim*a.ului lor este comun aa nct mesa.ele transmise s poat fi nelese n mare parte de fiecare din cei doi. 7ntuitiv se repre)int prin dou cercuri secante. 7ntersecia lor corespunde lim*a.ului comun. # ? Calitatea comunicrii este proporional cu aria interseciei celor dou mulimi. Comunicarea perfect. 6n acest ca), cei doi interlocutori vor*esc n lim*a. comun i i neleg n totalitate mesa.ele reciproce. >rafic cele dou entiti coincid. #? Comunicarea inclusiv, care se pre)int su* dou aspecte' o Cnd sursa dispune de un potenial de comunicare mai mare dect receptorul, iar acesta nelege n totalitate mesa.ul sursei. 8ste ca)ul relaiei profesor N student. >rafic arat astfel'
# ?

o Cnd potenialul de comunicare al receptorului este mai mare dect al sursei. 6n acest ca) receptorul nelege perfect ce transmite sursa. 6n practic aceast stare apare n ca)ul n care receptorul este mai competent dect sursa i se pre)int ? # grafic astfel' /entru ca mesa.ul emis de surs s fie acceptat de receptor se impun trei condiii' ?ecunoaterea de ctre receptor a autoritii n domeniu a surseiA %esa.ul transmis de surs s fie credi*il pentru receptorA ,cceptarea de ctre receptor a scopului i o*iectivelor ce decurg din mesa.. ?4; Mo"u1% " comun%c#1

C2

?4;4: Comun%c#1 # o1#l' (& 1.#l') ,proape orice aciune n relaii cu alt persoan se *a)ea) pe un mesa. oral. Cuvintele sunt sim*oluri crora li se confer anumite semnificaii. 8le sunt stimuli care provoac reacii. 8ficacitatea i preci)ia mesa.ului ver*al depinde de gradul n care interlocutorii acord cuvintelor aceleai nelesuri. Comple(itatea comunicrii orale este dat de nelesul pe care-l pot avea cuvintele. 8(primarea concisa a ideilor este o calitate mai mult nnscut dect do*ndit. Comunicarea oral se poate reali)a n mai multe moduri' fa n fa cu persoana, fa n fa cu un grup ;neprotocolar<, interviu individual, interviu de grup, discursuri n pu*lic, convor*iri telefonice, teleconferine, etc.. ,legerea o face iniiatorul convor*irii, n funcie de scopul urmrit. ,vanta.e' - se reali)ea) un contact natural direct, personali)at ntre interlocutoriA - se pot lmuri toate neclaritileA - se asigur fle(i*ilitatea adaptrii sursei la receptorA - caracterul *ilateral al sc$im*ului de mesa.eA - se pot transmite pe lng idei i sentimenteA - creea) participanilor sentimentul de coparticipare la eli*erarea deci)iilorA - asigur o transmitere instantanee, rapid, simpl, spontan, direct i nuanat a informaieiA - o*inerea n timp scurt a feed-*acH-ului. De)avanta.e' - informaiile transmise pe aceast cale pot fi distorsionate ca urmare a influenei unor pertur*aiiA - comunicarea implic pre)ena fi)ic simultan a partenerilor A - nu ntotdeauna informaiile ve$iculate se pot constitui ca pro*e n instane de .udecat. ?4;42 Comun%c#1 # 0c1%0' 8ste o modalitate mai pretenioas de comunicare, care nu ofer attea li*erti de e(primare dect cea ver*al i solicit mai mult creativitate i timp de redactare a documentelor prin care se transmite mesa.ul. Cuvntul scris are greutate mai mare dect cuvntul rostit. %i.loacele folosite sunt' scrisori, adrese, informri rapoarte, memorii, norme, fa(uri, *rouri pu*licitare, etc. 6n comunicarea scris tre*uie respectate anumite reguli i anume' scrierea corect a datelor de identificare a e(peditorului i destinataruluiA

FJ

s se fac distincie n ce privete modul de adresare n corespondena oficial i cea informal. folosirea unor meniuni de confidenialitate ;"confidenial&, "personal&, "secret&, etc.< pentru limitarea accesului la anumite documente. comunicarea s nu depeasc anumite dimensiuni, n primul rnd din respect pentru timpul destinatarului i n al doilea rnd, pentru a avea sigurana c te(tul va fi parcurs n ntregime de ctre destinatar. #-a constatat c mesa.ele mai mari de o pagin nu sunt citite. folosirea cu discernmnt a stilului de redactare, care poate fi imperativ sau ama*il.

,vanta.e' - asigur o reflectare mai profund i densitate mai mare a discursului, o e(primare mai clar i mai precisA - comunicarea nu este influenat de pertur*aii e(terioareA - permite alegerea cuvintelor i revenire asupra te(tului nainte de e(pediereA - suporturile de informaii transmise pe aceast cale se pot pstra pentru a se reveni asupra coninutuluiA - scutete sursa de a da rspunsuriA - informaiile transmise pot constitui dovad n instanA - permite utili)area unei ane(e vi)uale ;ta*ele, sc$eme, imagini, grafice, etc.<A - permite transmiterea simultan a informaiilor mai multor persoane, fr a le convoca la edine. De)avanta.e' - costuri mai ridicate dect comunicarea ver*alA - necesit consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de informaii n mai multe e(emplare i depo)itarea acestora pentru care e nevoie i de spaii. ?4;4; Comun%c#1 # non& 1.#l' 8ste strns legat de comunicarea oral. 6n comunicarea oral informaiile se transmit prin cuvinte. 6n ma.oritatea ca)urilor cuvintele sunt nuanate prin' tonul vocii, nlimea vocii, utili)area pau)elor, tcerea, po)iia corpului, mimica feei. ,ceste elemente se constituie n conceptul de comunicare nonver*al. 8ficacitatea comunicrii orale n activitatea managerial este cu att mai mare cu ct managerul stpnete mai *ine te$nica emiterii sau descifrrii mesa.elor nonver*ale.

F1

,celai mesa. are semnificaii diferite dac este transmis de un tenor, *areton, sau *as. cerea n momentul potrivit a comunicrii poate nsemna un rspuns. 6n privirile interlocutorilor poate descifra mesa.e aproape imposi*il de transmis pe alt cale. /entru a-i ndeplini rolul de conductor managerul tre*uie s fie un *un actor n discuiile pe cale le poart cu su*alternii, cola*oratorii i cei crora li se su*ordonea). ?4;4> O.0$#col ,n comun%c#1 # m#n#- 1%#l' #e refer la comunicarea oral. #ursa 7oan 7. /op "=a)ele %anagementului&, :niv. Cretin "Dimitrie Cantemir&, Clu.-1apoca, 1224. 0*stacole generate de conductori' o insuficient pregtire i documentare n domeniuA o tendina de a transforma dialogul n monolog i de su*estimare a interlocutoruluiA o supradimensionarea prii introductive a dialoguluiA o folosirea unui ton dictatorial n convor*irile cu su*alternii generea) lipsa rspunsuluiA o lipsa de respect n relaiile cu partenerii ;ner*dare, gra*, lim*a. neadecvat, superficial<. 0*stacole generate de su*ordonai' o re)erv n e(primarea opiniilor pentru a nu Ni supra sefulA o teama c ideile lor nu repre)int interes pentru managerA o lips de e(perien n comunicareA o nencredere n capacitatea de e(primare a prerilor proprii. 0*stacole generate de capacitatea de ascultare i nelegere' ,cestea sunt sugestiv pre)entate n figura 3.F B
Ceea ce dorete emitorul s comunice Ceea ce emitorul comunic n mod real Ceea ce aude receptorul Ceea ce ascult receptorul Ceea ce nelege receptorul Ceea ce accept receptorul

F%-4 @4?4
Ceea ce reine receptorul

F5

Comunicarea este satisfctoare dac

b=

1 9

/entru asigurarea eficacitii comunicrii orale se impun urmtoarele reguli de ascultare a interlocutorului de ctre manager' o 7nterlocutorul tre*uie lsat s vor*easc i s nu fie ntreruptA o re*uie creat un mediu favora*il comunicriiA o %anagerul s neleag punctul de vedere al interlocutoruluiA o re*uie formulate ntre*ri de ctre manager pentru a o*ine informaii suplimentareA o # cear argumentarea afirmaiilor interlocutorului doar la sfritul convor*irii. @ C 1%n( 2#(' " S%0$ mul In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l #istemul 7nformaional %anagerial tre*uie s fie corelat cu sistemul managerial n ansam*lu i tre*uie construit pe structura organi)atoric a unitii n care funcionea). re*uie s asigure fiecrui manager din organi)aie toate informaiile de care are nevoie pentru a-i e(ercita atri*uiile de conducere n vederea reali)rii o*iectivelor organi)aiei. 7nformaiile pe care le asigur tre*uie s fie' - e(acteA - completeA - suficiente, dar nu n e(cesA - reale. 7nformaiile ve$iculate n cadrul #istemului 7nformaional %anagerial tre*uie s circule cu o vite) suficient de mare i pe cele mai scurte canale pentru asigurarea operativitii muncii manageriale. #istemul 7nformaional %anagerial tre*uie s asigure cone(iunea invers n procesul de comunicare dintre manager i su*ordonai. F 51o% c$#1 # *% p 12 c(%on#1 # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l

F9

F4: 51o% c$#1 # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l 6n orice organi)aie e(ist un #istem 7nformaional %anagerial organi)at ad$oc. 8l tre*uie reorgani)at dup anumite criterii tiinifice. 6n acest scop se impune o proiectare a sistemului care respect anumite principii, folosete anumite metode i trece prin mai multe etape o*ligatoriu de urmat. F4:4: 51%nc%p%% " conc p 1 # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l #u*ordonarea conceperii i funcionrii #istemului 7nformaional %anagerial cerinelor conducerii organi)aiei. /roceduri' - studierea planurilor i documentelor organi)aionale ale unitiiA - discuii i anali)e cu cadrele de conducere. Corelarea strns a #istemului 7nformaional %anagerial cu sistemul deci)ional i structura organi)atoric a unitii prin' - utili)area su*divi)iunilor organi)atorice pentru culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilorA - utili)area informaiilor a cror coninut reflect necesitile specifice lurii deci)iilor. /roiectarea tuturor elementelor sistemului dup o metodologie unitar' /rocedee' - asigurarea riguro)itii #istemului 7nformaional %anagerialA - facilitarea sc$im*rilor n structur i funcionalitatea i controlul conducerii asupra funcionriiA - apelarea la serviciile unor informaticieni. Concentrarea asupra a*aterilor iniiale prin' - economie de timp pentru e(ecutani i cadrele de conducereA - diminuarea flu(urilor informaionale, care generea) economie cu suporii de informaii. ,sigurarea unui timp corespun)tor de reacie deci)ional i operaional pentru toi *eneficiarii de informaii prin' - diferenierea timpilor de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilorA - utili)area raional a mi.loacelor de prelucrare i transmitere. ,sigurarea de ma(im de informaii finale din fondul de informaii primare' 6n acest scop' - se vor aplica proceduri informaionale ct mai rafinateA - deci)iile tactice i strategice se vor fundamenta pe informaiile finale. ,sigurarea fle(i*ilitii sistemului prin' - conceperea modular a #istemului 7nformaional %anagerialA

FC

- posi*ilitatea modificrii sistemului, mai ales n domeniul funcional. 8ficiena #istemului 7nformaional %anagerial. /roceduri' - evaluarea permanent i compararea efectelor cu costurile necesare funcionriiA - luarea n considerare a efectelor de propagare.

F4:42 E$#p ,n p1o% c$#1 # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l ("up' I4 C #u*u:0) 1. #ta*ilirea necesitii modificrii sau reali)rii unui nou sistem care s-ar datora urmtoarelor cau)e' creterea volumului datelor de prelucratA sc$im*area o*iectului principal de activitateA apariia unor noi te$nologii sau te$nici de prelucrare a informaiilorA modificri n structura informaiilor de pia. 5. 0*inerea acordului de participare la reali)area sistemului din partea utili)atorilor i a celorlali mem*rii ai ec$ipei de proiectare. re*uie determinat' Costul lucrrilorA impul progno)at pentru terminarea proiectuluiA Contravaloarea personalului implicatA 8(periena specialitilor implicai n proiectare. 9. ,legerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care s se urmreasc' Definirea clar a pro*lemei, a o*iectivelor, a oportunitilor, a direciilor de aciuneA ,nali)a mediului, a cau)elor i efectelor pe care le implic pro*lema sta*ilitA Definirea cerinelor n funcie de care s se gseasc soluia via*ilA 7dentificarea soluiilor alternativeA #electarea celor mai *une soluiiA /roiectarea i implementarea soluiei selectateA 0*servarea i evaluarea impactului pe care l are soluia gsit. C. #ta*ilirea fa)elor i activitilor pe parcurs' /lanificarea sistemuluiA ,nali)a sistemuluiA /roiectarea conceptual i de detaliu a sistemului.

FF

F. #tandardi)area informati)at cu avanta.ele' :tili)area unui singur lim*a.A /lanificarea activitilor n funcie de cerinele utili)atorului. 3. -ustificarea de)voltrii sistemului din punct de vedere al eficienei investiiei de capital, prin' ,nali)a mai multor soluii posi*ileA 8valuarea fiecrei soluii din punct de vedere al fe)a*ilitii i n mod special, al raportului cost-eficien. 4. Corecii dup implementare. I. Descompunerea proiectului reali)at n su*sisteme. 2. ,coperirea pla.elor de toate su*sistemele. 1oul sistem s permit de)voltarea i sc$im*area organi)aiei pentru care este reali)at. F4:4; O.% c$%& l p1o% c$'1%% S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l ,sigurarea calitii informaiei n sistemA Circulaia continu a informaiilor i asigurarea feed-*acH-uluiA 8vitarea redundanei n circulaia informaieiA ,sigurarea cantitii i calitii personalului necesarA ,sigurarea sta*ilitii sistemului i a siguranei n funcionare. F42 5 12 c(%on#1 # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l #istemul 7nformaional %anagerial tre*uie s in tot timpul pasul cu ritmul de)voltrii socio-economice mondiale dar i cu de)voltarea organi)aiei n care funcionea). De aici necesitatea perfecionrii continue a sistemului care tre*uie s urmreasc cteva direcii principale i anume' adaptarea sa la flu(ul real de informaiiA creterea promptitudinii n funcionareA sporirea capacitii de memorare a sistemuluiA creterea operativitii i dinamismului informaiilorA nlocuirea treptat a procedeelor manuale i mecanice de culegere, prelucrare, stocarea i transmiterea informaiilor cu cele automateA perfecionarea sistemului de indicatori, definirea clar a coninutului lor informaional, eliminarea a ct mai multe pro*leme de calcul i raportareA perfecionarea sistemului de eviden, eliminarea unor documente inutile primare i intermediare, adaptarea documentelor la cerinele prelucrrii automate a datelor.

F3

F4; E2%c% n(# conom%c' # S%0$ mulu% In2o1m#(%on#l M#n#- 1%#l p 12 c(%on#$ :n #istem 7nformaional %anagerial perfecionat presupune, n mod deose*it, folosirea ec$ipamentelor electronice n tratarea informaiilor. ,cest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative i anume' - reducerea costului informaiilor ;n timp<A - riguro)itatea seleciei informaiilorA - optimi)area procesului deci)ional ;scurtarea ciclului de informaie deci)ie - aciune<A - creterea operativitii controlului' - crearea de condiii favora*ile aplicrii cu succes a metodelor moderne de management. 7ntroducerea unui sistem perfecionat tre*uie s fie eficient din punct de vedere economic. /entru determinarea eficienei economice a perfecionrii #istemului 7nformaional %anagerial se introduce indicele c$eltuielilor totale ;7ct<.

I
, unde'

ct

C C

t1 t5

Z1 J J [ T]

Ct1 N c$eltuielile totale cu sistemul e(istentA Ct5 N c$eltuieli totale n sistemul nou introdus.

8ste necesar ca Ct1 i Ct5 s se msoare n acelai volum de munc util. 8ficiena glo*al a acestei aciuni est dat de durata de recuperare a c$eltuielilor cu perfecionarea #istemului 7nformaional %anagerial.

D
, unde' perfecionatA 8
,

C/SI Z [ ani] = rp !
/A

#7

costul

total

al

introducerii

sistemului

N economiile anuale re)ultate prin utili)area #istemului 7nformaional %anagerial perfecionat.

G S%0$ mul %n2o1m#$%c m#n#- 1%#l 6nglo*area n produse i servicii a ct mai mult informaie asigur succesul oricrei organi)aii.

F4

%anagementul modern este un mare consumator de informaie dar poate fi i un prim productor de informaie directiv dac se dotea) cu ec$ipamente informatice necesare. Dac n urma procesului de perfecionare a #istemului 7nformaional %anagerial, o parte a tratrii informaiilor se reali)ea) prin mi.loace automate i aceasta formea) un sistem, acesta se numete sistem informatic. Deci sistemul informatic managerial este o parte a #istemului 7nformaional %anagerial, inclus n acesta. Dac n ntregul #istem 7nformaional %anagerial se reali)ea) prelucrarea automat a informaiilor, vor*im la nivelul organi)aiei doar de sistem informatic managerial. /rin folosirea informaticii n management se e(tinde modelarea i simularea pro*lemelor practice care conduc la o*inerea unor re)ultate i deci)ii optime. 8(tinderea sistemului informatic managerial presupune' e(tinderea organi)rii unor *nci de date, comple(eA organi)area unor *nci i *i*lioteci de programeA dotarea cu uniti centrale de calcul la care se pot conecta mai multe calculatoare i terminale compati*ileA folosirea ec$ipamentelor de calcul de mici dimensiuni i mari performaneA formarea i de)voltarea unei culturi informatice a personaluluiA folosirea sistemelor e(pert i multi-e(pert n asistarea actului deci)ionalA instalarea reelelor de microcalculatoare la nivelul organi)aiei i conectarea la sisteme integrateA /rin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigur' descentrali)area optim a procesului deci)ionalA automati)area su*divi)iunilor organi)atoriceA posi*ilitatea controlului n reea ;din *irou< a re)ultatelorA posi*ilitatea atestrii permanente a eficienei sau ineficienei aciunilorA delimitarea aportului fiecrei su*divi)iuni organi)atorice la reali)area o*iectivelor. ,vanta.ele sistemului informatic' preci)ie mai mare a informaiilorA vite) de calcul net superioarA capacitate mare de stocareA asigur acces uor i rapid la informaiiA asigur continuitatea informaiilor prin micareA determin economie de timpA

FI

 facilitea) racordarea la reeleA posi*ilitatea punerii datelor n diferite forme ;fle(i*ilitatea programelor<A vite) de comunicare la distane mariA asigurarea utili)rii mai *une a resurselor umaneA prelucrarea automat a datelor permite pre)entarea operativ i sintetic a informaiei aa cum se vede n figura 3.3.

/rocese informatice stocare 7ntrri # sortare identi urse clasificare ficare i de actuali)are nregistrare date corectare date calcule 9 T#.loul " .o1" m#n#1%#l

7eiri 7nfor maii sintetice comunicate pe ecran

Luar ea deci)iilor manageriale

F%-4 @4@4

a*loul de *ord repre)int un document de sinte) a informaiilor pre)entate su* form sinoptic presta*ilit accesi*il anali)elor i interpretrilor i este determinat de o*iectivele propuse de ec$ipa managerial. #e ntocmete la nivelul fiecrui nivel managerial i poate fi lunar, decadal sau )ilnic. a*loul de *ord se poate pre)enta su* form de' ta*ele de valori, grafie, fie com*inate, etc.. Dou principii stau la *a)a conceperii i ela*orrii acestui document de sinte)' Concentrarea ma(im a datelor pe un numr redus de documente ;pe un ecran n ca)ul sistemului informatic<A Funcionaliti multiple. Cerine pentru un tablou de bord eficient' - s asigure gruparea ntr-un singur loc ;sau mai multe< a informaiilor necesare pentru actul deci)ionalA - s asigure ncorporarea selectiv a informaiilor pe nivele ierar$iceA - s reflecte evoluia fenomenelor, aciunilor i re)ultatelorA - s pre)inte sistemati)at informaiile aa nct s fie uor de descifratA - s averti)e)e conductorii asupra elementelor pertur*atorii a ca)urilor de e(cepie i a re)ultatelor deose*iteA - s sugere)e msuri de perspectivA - s permit eventuale completri operativeA - s asigure ela*orarea de progno)eA - s permit n timp minim anali)a comple( a funcionrii sistemuluiA

F2

- s dispun de un sistem e(pert n ca)ul sistemelor informatice manageriale evoluate. :0 Cul$u1% %n2o1m#(%on#l :04: Conc p$ul " cul$u1' %n2o1m#(%on#l' /rin cultur informaional vom nelege ansam*lul valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influenea) gestionarea informaiilor. 8ste un element decisiv n gestionarea sc$im*rii. Formarea culturii informaionale tre*uie s fie pe agenda oricrui manager din cel puin trei motive' o modelarea viitorului presupune asimilarea te$nologiei informaiei de ctre ec$ipele manageriale i o mare parte a personalului operativA o te$nologia informaiei facilitea) conectarea organi)aiilor n reea i distri*uia informaiei ntre manager i anga.aiA o culturile informaionale ale unor servicii funcionale ale aceleiai organi)aii pot fi diferite. Cei mai muli manageri accept ideea c n ela*orarea i implementarea sc$im*rii, culturile informaionale .oac un rol deosi*it de important. :042 T%pu1% " cul$u1% %n2o1m#(%on#l 8(ist patru tipuri de culturi informaionale, fiecare fiind caracteri)at prin importana pe care liderii organi)aiilor o acord informaiilor pentru o*inerea succesului, comportamentul informaional al anga.ailor i relaia manageri N anga.ai n gestionarea informaiilorA' Cultura funcional, n cadrul creia managerii folosesc informaiile pentru a-i e(ercita puterea asupra anga.ailorA Cultura participativ care presupune c managerii i anga.aii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor, mai ales a celor legate de pro*leme deose*ite i eecuri pentru m*untirea performanei organi)aieiA Cultura investigativ. 6n cadrul acesteia managerii i anga.aii caut informaii pentru o mai *un nelegere a viitorului i perfecionarea activitii pre)ente pentru adaptare la sc$im*areA Cultura e2plorativ, nsemnnd desc$iderea managerilor i anga.ailor la noi vi)iuni despre cri) i sc$im*ri radicale, cutarea unor ci de creare a discontinuitilor competitive.

3J

:04; D%02unc(%on#l%$'(% ,n compo1$#m n$ul %n2o1m#(%on#l #e manifest prin atitudini i comportamente care generea) re)isten la iniiativele de sc$im*are ale conducerii. Le putem grupa n patru categorii' o Comple2ul controlului, apare cnd managerii nu caut informaii noi pentru re)olvarea unor pro*leme noi ci folosesc aceleai informaii orientate spre controlA o Regresia comportamental se manifest cnd managerii confruntai cu apariia unor situaii noi cer informaii la niveluri inferioareA o 6aralizia mentalitii, apare cnd capacitatea managerului de a se adapta la noile situaii este *locat de metodele de folosire a informaiei acceptateA o Comportamentul de tip reacie, se ntlnete atunci cnd organi)aiile sunt confruntate cu perioade de cri) i se manifest prin reacii agresive fr a avea certitudinea eficienei acestei reacii. 0*servm c disfuncionalitile n managementul informaional se refer att la comportamentul managerilor ct i al su*ordonailor. Comportamentul informaional este influenat att de gradul de comple(itate al pro*lemelor ce apar ct i de nivelul incertitudinii. ;ve)i figura 3.4<.

incertitudine

nalt

,1 7C7/,?8 8vit erorile i pro*lemele C01 ?0L %onitori)ea) erorile i pro*lemele

C?8,?8 ?edefinete criteriile de succes i eec ,D,/ ,?8 Corectea) erorile i pro*lemele F%-4@4F

sc)ut

comple(itate

nalt

:04> G 0$%on#1 # cul$u1%lo1 %n2o1m#(%on#l

31

/entru a asigura succesul organi)aiei orice manager tre*uie s dispun de competena de a gestiona circulaia informaiei i comportamentul informaional al tuturor anga.ailor. 8ste o condiie "sine [ua non& pentru statutul de conductor ce promovea) un management al sc$im*rii n vederea atragerii unei nalte cote de performan a organi)aiei. /entru o *un gestionare a culturilor informaionale managerii tre*uie s fie n msur' s identifice sursele de informaii i cunotine care ofer un caracter dura*il i competitiv al organi)aieiA s sta*ileasc modul n care sunt influenate n pre)ent culturile i practicile informaionale de ctre cultura, organi)area i practicile organi)aieiA s evalue)e dac organi)aia dispune o com*inaie adecvata de culturi i comportamente informaionale care sa-i permit s se anga.e)e n procesul sc$im*riiA s sta*ileasc i s nlture lipsurile n atitudini i comportamente pentru a putea diri.a cu succes sc$im*area i pentru a alinia cultura informaional cu strategiile de de)voltare ale organi)aiei. e$nologia informaional nu repre)int n sine un atu competitiv. 8a tre*uie folosit cu suport pentru o strategie competitiv.

35

5ROCESUL DECIZIONAL 6ntreaga activitate de conducere a unei organi)aii este o nlnuire de deci)ii fr de care aceasta nu poate funciona. Deci)ia poate fi definit ca o aciune individual, sau de grup, aleas n mod contient n scopul atingerii unui o*iectiv. 8ste un act de creaie n care se mpletete logica cu factorul psi$ologic. 6n orice proces deci)ional se ntlnesc urmtoarele elemente' - decidentul ;individual, sau grup< - o*iectivul urmrit - mulimea alternativelor ;variante posi*ile< - mulimea criteriilor deci)ionale ;aspecte ale realitii economice< - mediul am*iant - consecinele variantelor - utilitatea consecinelor /entru a se putea atinge o*iectivele sta*ilite, deci)iile tre*uie s rspund urmtoarelor cerine' - tre*uie s fie fundamentate tiinific - tre*uie luate de ctre persoane cu drept legal, sau mputernicire - deci)iile tre*uie coordonate - tre*uie luate la timp ;oportune< - tre*uie s fie eficiente - tre*uie s fie complete i s cuprind toate elementele necesare nelegerii i aplicrii corecte. Dup gradul de cunoatere a mediului de ctre decident, deci)iile sunt' - deci)ii n condiii de certitudine - deci)ii n condiii de risc

39

- deci)ii n condiii de incertitudine Dup ori)ontul de timp pentru care se adopt, deci)iile sunt' - strategice - tactice - curente Dup numrul de persoane ce particip la luarea lor, deci)iile sunt' - individuale - de grup Dup sfera de cuprindere, deci)iile sunt' - glo*ale - pariale - locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT INDIHIDUAL :4 M $o"# u$%l%$'(%% -lo.#l S .#/ #/' p c#lculul u$%l%$'(%lo1 &#1%#n$ lo1 "up' c1%$ 1%%l #"op$#$ 4 C1%$ 1%%l #l 0 $1 .u% 0' po#$' lu# &#lo1% num 1%c 4 E0$ o p1o.l m' " m#!%m%/#1 4 C1%$ 1%% H#1%#n$ H: H2 I H% I Hm Co 2%c% n$ " %mpo1$#n(' C: U:: U2: I U%: I Um: J: C2 U:2 U22 I U%2 I Um2 J2 I44 I I I I I I I CA U:A U2A I U%A I UmA JA I44 I I I I I I I Cn U:n U2n I U%n I Umn Jn

H K &#1%#n$ " c%/%on#l C K c1%$ 1%% " c%/%on#l J K co 2%c% n(% " %mpo1$#n(' U%A K u$%l%$#$ # &#1%#n$ % % "up' c1%$ 1%ul A

3C

U%A L (#%A K #oA) E (#:A B #oA) un" E #%A K con0 c%n(# conom%c' # &#1%#n$ % % "up' c1%$ 1%ul A #oA K con0 c%n(# c # m#% n 2#&o1#.%l' conom%c "up' c1%$ 1%ul A #:A K con0 c%n(# c # m#% 2#&o1#.%l' conom%c "up' c1%$ 1%ul A Hop$ L m#! U%AMJA 24 M $o"# ELECTRE - 0 0$#.%l 0c con0 c%n( l c1%$ 1%%lo1 p n$1u 2% c#1 &#1%#n$' #"op$#$' - 0 c#lcul #/' u$%l%$'(%l &#1%#n$ lo1 "up' c1%$ 1%% - 0 c#lcul #/' co 2%c% n(%% " conco1"#n(' "up' 1 l#(%#E C (H-)H+) L ( JA) E ( JA) ) un" JA p n$1u #c l c1%$ 1%% p n$1u c#1 U-A U+A B 0 c#lcul #/' co 2%c% n(%% " "%0co1"#n(' "up' 1 l#(%#E " (H-) H+) L :NE m#! U-A K U+A ) "%2 1 n(# 0 c#lcul #/' p n$1u U-A U+A B 0 compl $ #/' m#$1%c # conco1"#n('B"%0co1"#n(' B 0 compl $ #/' m#$1%c # "%2 1 n( lo1) ,n$1 C *% " B 0 compl $ #/' m#$1%c # " 0u1cl#0#1 ( 0 #$1%.u% &#lo#1 : p n$1u "%2 1 n( po/%$%& ) &#lo#1 0 p n$1u "%2 1 n( n -#$%& *% &#lo#1 0)? p n$1u &#lo1% m "%#n ) B 0 0$#.%l *$ &#1%#n$# op$%m') c#1 0$ co1 0pon" n$# m#!%mulu% 0um % p o1%/on$#l' "%n m#$1%c # " 0u1cl#0#1 4 H#1%#n$ H: H2 I H% I Hm ;4 H: MMMMMMMM H2 MMMMMMMM MMMMMMMM MMMMMMMM MMMMMMMM MMMMMMMM I H% I Hm

M $o"# ONICESCU S #"op$' ,n "ou' &#1%#n$ E - &#1%#n$ l op$%m 0un$ c+%%mpo1$#n$ - co 2%c% n(%% " %mpo1$#n(' 0un$ "%2 1%(%

3F

51o.l m' E O 0oc% $#$ com 1c%#l' ,*% p1opun 1 #l%/#1 # un % %n& 0$%(%% p n$1u o pl#n$#(% " &%(' " &% 4 C1%$ 1%%l " c%/%on#l #"op$#$ 0un$E &#lo#1 # %n& 0$%(% %) "u1#$# " 1 cup 1#1 ) p1o2%$ul 0con$#$) c#l%$#$ # p1o"u0ulu%4 SB#u -'0%$ p#$1u &#1%#n$ " 1 #l%/#1 # %n& 0$%(% %) cu &#lo1% "%2 1%$ 4 S' 0 -'0 #0c' &#1%#n$# " c%/%on#l' op$%m'4 M#$1%c # con0 c%n( lo1 H#lo#1 Du1#$' 51o2%$ 0con$#$ C#l%$#$ %n& 0$%(% 1 cup 1#1 p1o"u0 Ml"N+# #n% M%lN#n 5unc$ H: >)? 9 F00 9 H2 ?)2 :0 F20 G H; ?)0 G F@0 @ H> >)G G FG0 :0 O 0)2 0)2 0); 0); M#$1%c # u$%l%$'(%lo1 C: H: : H2 0 H; 0)29 H> 0)?F O 0)2 C2 0)? 0 : : 0)2 C; 0 0)2? 0)F? : 0); H; 0)? N 0)F? O); N : C> 0)F? 0)? 0 : 0); H> 0)2 N : 0N:

M#$1%c # conco1"#n('B"%0co1"#n(' H: H2 H: MMMMMMM 0)F N 0)2? H2 0); N : MMMMMM

33

H; H>

0)? N 0)F? 0)G N 0)>;

0)F N 0)? :N0 H2 0)>? MMMMMM B0)2 :

MMMMMM :N0 H; B0)2? B0)F MMMMMM :

0)2 N : MMMMMM H> B0)G B: B0)G MMMMMM

M#$1%c # "%2 1 n( lo1 H: H: MMMMMM H2 B0)F H; B0)2? H> 0);F

M#$1%c # " 0u1cl#0#1 H: H2 H: MMMMMM : H2 0 MMMMMM H; 0)? : H> : :

H; 0)? 0 MMMMMM :

H> 0 0 0 MMMMMM

:)? 0 :)? ;

51%n #m. l m $o" 2olo0%$ 0 o.(%n c# &#1%#n$' op$%m' &#1%#n$# >) %#1 c# c # m#% 0l#.' &#1%#n$') &#1%#n$# 24

34

M#n#- 1% *% m#n#- m n$ : D 2%n%1 # 0$#$ulu% " m#n#- 14 Locul *% 1olul m#n#- 1ulu% ,n o1-#n%/#(% :4: D 2%n%1 # 1olulu% " m#n#- 14 C#1#c$ 1%0$%c%l munc%% m#n#- 1%#l 6n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului ntr-o organi)aie, dar toate aceste definiii e(prim n esena acelai lucru. /rin manager vom nelege o persoan, n)estrat cu anumite caliti, care posed un minim admis de cunotine de management, care planific, organi)ea), emite deci)ii, controlea), ndrum i evaluea) munca unui grup de anga.ai al unei organi)aii. /rin ntreaga activitate managerul urmrete ndeplinirea cu succes a o*iectivelor organi)aiei i este responsa*il pentru re)ultatele o*inute n munc de cei pe care i conduce. 6n funcie de po)iia pe care o ocup n ierar$ia organi)aiei, managerii poart diverse denumiri' preedinte, vicepreedinte, director general, director e(ecutiv, director economic, director ad.unct, ef de producie, director de marHeting etcB #tatutul managerului se refer la po)iia i prestigiul n organi)aie, aa cum este perceput de mem*ri organi)aiei si are o tripl determinare conform 1icolescu 0., Oer*oncu 7.i' funcional, care ine de profesie i tipul de activitateA ierar$ic, care se raportea) la po)iia postului n organigramA personal sau informal, care se refer la cunotine, caliti, aptitudini, deprinderi. 6n concepia lui 7oan #. /opii, managerii se deose*esc de e(ecutani ;personalul operativ< prin urmtoarele considerente' 1. %unca lor const n sta*ilirea de o*iective, adoptarea de deci)ii, controlul i evaluarea ndeplinirii acestoraA 5. %anagerii au o sfer larg de competene, atri*uii i mai ales responsa*ilitiA 9. %anagerii au n su*ordine direct i semi direct, cel puin doi conductori de pe nivelul ierar$ic imediat inferiorA C. #fera de cunotine, caliti, aptitudini i deprinderi ce caracteri)ea) managerii, este superioar fa de cea a su*alternilor.

3I

%anagerii tre*uie s posede cunotine manageriale, capacitatea de a decide, a*ilitatea de a diri.a oamenii, dorina de a conduce. Comple(itatea muncii managerului nu poate fi neleas fr a evidenia principalele trsturi ce o caracteri)ea) i anume' %unca managerului este o munc de concepie %anagerii tre*uie s se foloseasc tot timpul, n relaiile cu anga.aii, de puterea, e(emplul personalA %anagerii tre*uie s ai* o du*l profesionali)are, cea de specialist n domeniul condus i cea de managementA 0*iectivele muncii managerilor sunt superioare fa de ale e(ecutanilorA %anagerii folosesc multe mi.loace de comunicareA %anagerii au contacte personale multipleA ,ctivitatea managerilor este fragmentat de multe ntreruperiA Yiua de munc a managerilor este aglomerat. 8i lucrea) ntre FJ - 2J ore pe sptmn. Caracteristica definitorie a managerului dup 7. %i$uiii, este puterea. ,ceasta nseamn capacitatea unei persoane de a determina o alt persoan sau un grup s reali)e)e un anumit lucru i are dou componente. /rima const n dreptul de a influena i repre)enta autoritatea ;latura formal a puterii<, iar cea de a doua const n a*ilitatea ;talentul< de a influena i repre)int latura informal a puterii, determinat de trsturile personale ale conductorului. 0 po)iie informal adecvat presupune ca managerul s fie persoana central, n .urul creia se orientea) grupul i gravitea) preocuprile mem*rilor organi)aiei, dar i persoana cea mai influent din organi)aie. 1.5 Funciile i rolurile managerului n organi)aie ,. Funciile managerului n organi)aia contemporan. #e ntlnesc mai multe a*ordri ale acestei pro*leme n literatura de specialitate. 1e vom opri asupra a dou din ele. ,m*ele grupea) funciile managerului n dou categorii ;genuri<, dar nu aceleai. 7larau( i /raietiv consider e(istena a trei funcii de e(ecuie i apte de meninere. Funciile e(ecutive sunt' funcia de planificare. %anagerul este cel care planific ;programea)< pe termen lung, mediu i scurt activitatea organi)aiei. #ta*ilete o*iective, reali)rile, aciuni pentru reali)area acestora, resursele necesare, instrumente i te$nici de lucru, cuantific re)ultatele ateptate i sta*ilete msuri de control i evaluare. funcia de reprezentare. %anagerul transmite i primete informaii, nspre respectiv dinspre e(teriorul organi)aiei 8l repre)int organi)aia n relaiile cu partenerii e(terni. funcia de control #i relaii interne. %anagerul organi)aiei sta*ilete i ntreine o reea de relaii cu anga.aii, dar i ntre acetia, menit s susin ndeplinirea o*iectivelor sta*ilite. 8l organi)ea) controlul ndeplinirii o*iectivelor de ctre su*ordonai, folosind att controlul nemi.locit, ct i delegarea de autoritate. Controlul este necesar pentru reali)area feed*acHu-lui n activitatea de conducere care s-i permit managerului, intervenia n e(ecutarea unor aciuni, n ca)ul unor demersuri, greite de e(ecutani.

32

Funciile de meninere ;psi$ologice< se refer la modul n care managerul este repre)entat n organi)aie i n acest conte(t managerul este' punctul focal al organizaiei cristalizator de energie. Concreti)ea) dorinele i aspiraiile anga.ailor surs de ideologie. 6n cadrul democraiei, managerul repre)int centrul real de deci)ie i important surs de creativitate. ideal #i model. 6n e(emplul personal tre*uie s impun un anumit sistem de valori. 8l tre*uie perceput de cola*oratori i su*alterni c are anumite caliti, c$iar dac nu le are. obiect de identificare. #u*ordonaii i identific trsturile ce le caracteri)ea) conduita n organi)aie cu cele ale managerului, pe care "le mprumut&. substitutul de responsabiliti individuale. %anagerul preia o mare parte din responsa*ilitile pentru aciunile celor din su*ordine. imagine a printelui. Fr a fi paternal, managerul sta*ilete i ntreine o relaie afectiv cu su*alternii. Dup Prec$ i CrutaHfieldv, gruparea se face n trei funcii e(ecutive i dou a(ate pe grup. Funciile e(ecutive sunt' funcii ce se refer la calitile managerului ;planificator, organi)ator, decident, etc.<. funcia de reprezentare a grupului n e(terior ;motivat mai nainte<. funcia de organizare a grupului. 8ste vor*a de sta*ilirea relaiilor interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii. Funciile a(ate pe grup sunt' funcia de impulsionare. #e refer la mo*ili)area mem*rilor grupului pentru ndeplinirea o*iectivelor, managerul fiind n acest ca) distri*uitor de deci)ii, recompense i sanciuni funcia de reprezentare n interiorul organi)aiei. 6n acest conte(t managerul este' model, sim*ol al grupului, su*stitut al responsa*ilitilor colective, imaginea printelui, ideolog. =. ?olurile managerului 6n concepia lui +enr! %int)*ergvi, e(ist trei roluri manageriale fundamentale i )ece roluri secundare. 0 sinte) a modului n care este pre)entat aceast teorie de ctre 7. %i$u 9 i 7on Di.mrescuvii arat ca n ta*elul 1. Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de tipul de activitate i de nivelul managerial. 8ficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acionea) rolurile fundamentale n aceast activitate. a*elul 1
?olul fundamental ?olul secundar Descriere 8(emplu

4J

?eali)ator de Director N sim*ol, contacte interumane ndeplinete datorii legale sau sociale ?olul de repre)entare ?olul deci)ional ?olul informaional

/rimirea vi)itatorilor, semnarea unor documente. Conductor ;Lider< ?esponsa*il cu crearea Cele mai multe motivaiei su*ordonailor, activiti ce cu pro*leme de personal i implic cu instruirea su*ordonaii. Legtur %enine reeaua de contacte /relucrarea ;?epre)entant de e(terioare corespondenei, grup< convor*iri telefonice, participarea la ntlniri. %onitor ;controlor< Caut i primete informaii /relucrarea pentru a cunoate corespondenei, organi)aia i mediul su meninerea contactelor personale, citirea rapoartelor i a periodicelor. Diseminator ransmite informaii altor /re)entarea de ;Dispecer< mem*ri ai organi)aiei rapoarte i memorii, informri telefonice, organi)area de ntruniri. /urttor de cuvnt ransmite informaii celor /re)entarea de din afara organi)aiei rapoarte i memorii, informri telefonice, organi)area de ntruniri. 6ntreprin)tor 7niia) proiecte pentru 0rgani)area de ;,ntreprenor< perfecionri organi)atorice. conferine privind strategia, identificarea de noi responsa*iliti i idei noi pentru de)voltarea organi)aiei. %onitor de Corectarea n ca)ul unor ?e)olvarea disfuncionalitate cri)e neateptate conflictelor dintre ;responsa*il cu su*ordonai, re)olvarea adaptarea la pertur*aiilor< situaiile de cri) din mediul am*iant. ,locator de resurse ?esponsa*il cu alocarea /rograme resurselor necesare *ugetare, state de funciuni, acordarea de recompense. 1egociator ?epre)int organi)aia la 1egocieri cu negocieri sindicate, cu furni)orii, cu partenerii.

41

Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de tipul de activitate i de nivelul managerial. 8ficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acionea) rolurile fundamentale n aceast activitate. :4; N%& lu1% m#n#- 1%#l 7erar$i)area managerilor pe niveluri se face dup criteriul dreptului de a decide i a sferei de responsa*ilitate. 8(ist manageri care au dreptul s emit deci)ii, cu inciden asupra tuturor anga.ailor organi)aiei i care rspund d performanele ntregii organi)aii, aa cum e(ist manageri ale cror deci)ii se refer doar la un compartiment sau o formaie de lucru din cadrul organi)aiei, de activitatea creia rspunde. 6n funcie de aceste criterii au fost considerate trei trepte n ierar$ia managerial, numite niveluri manageriale, pe care le putem identifica n orice organi)aie de dimensiune foarte mare, mare sau mi.locie. 1ivelul de *a) sau nivelul managerilor de linia nti sau operaionali. %anagerii cuprini n acest nivel conduc persoane care nu au atri*uii de conducere. ,cetia iau deci)ii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui compartiment. #unt responsa*ili pentru anumite activiti de *a). #unt selecionai datorit a*ilitilor de a lucra cu oamenii. 6n aceast categorie intr efii de formaii, maitri, ef de compartimente. 1ivelul mediu sau mi.lociu. %anagerii de mi.loc au i superiori i su*alterni tot manageri. 8i coordonea) activitatea unei su*uniti, a unuia sau a mai multor compartimente, implementea) planuri. 8(emple de manageri de nivel mediu sunt' directorul economic sau directorul de marHeting. 1ivelul de vrf. %anagerii de vrf rspund n faa proprietarilor de resurse, de modul n care le gestionea) precum i pentru performanele ntregii organi)aii. 8i sta*ilesc politicile, strategiile i o*iectivele organi)aiei. 7au deci)ii pe termen lung i mediu. ,u n su*ordine direct managerii de pe nivelul mediu. 6n categoria managerilor de vrf intr' preedintele, vicepreedintele, directorul general, directorii e(ecutivi. Dup 7. %i$u9, indiferent de nivelul ierar$ic pe care se afl, managerii au trei mari responsa*iliti' ?esponsa*ilitatea orientrii i nscrierii activitii pe coordonatele strategice ale organi)aieiA ?esponsa*ilitatea asigurrii armoniei socialeA ?esponsa*ilitatea gestionrii corecte a resurselor. /entru ndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de a*iliti manageriale fundamentale, pe care ?o*ert Patrviii le pre)int n raport cu cele trei niveluri manageriale, sugestiv prin diagrama 1. Diagrama 1
,*iliti Conceptuale :mane e$nice M#n#- m n$ " &312 e$nice M#n#- m n$ " n%& l m "%u Conceptuale :mane e$nice M#n#- m n$ op 1#(%on#l Conceptuale :mane

45

/rin abilitate vom nelege priceperea ;ndemnarea< de a transpune cunoaterea n aciune, pentru a o*ine performana dorit. o ,*iliti te$nice sunt cele care se refer la procedur, metod, ndemnare te$nic, utili)area cunotinelor pentru a ndeplini o sarcin. o ,*iliti umane referitoare la relaiile managerului cu oamenii. o ,*iliti conceptuale privitoare la anali), sinte), intuiie, gndire creatoare multidimensional, contri*uie la reali)area unei performane nalte. 6n diagram se poate vedea cum importana lor ;repre)entat prin mrimea suprafeei dreptung$iurilor< varia) n funcie de ierar$ia managerial. :n raport interesant ntre activitatea managerial i cea profesional a unui manager, n funcie de ierar$ia managerial este pre)entat n diagrama 5, conform lui 7on Di.marescu4.

%anageri de vrf

,ctivitate managerial

%anageri de mi.loc

%anageri operaionali /ersonal de e(cuie

,ctivitate profesional

Diagrama 5. :042 5 10on#l%$#$ # m#n#- 1ulu%

competena unei persoane este definit n dicionarul lim*ii romne moderne ca fiind "capacitatea de a se pronuna ntr-un domeniu pe *a)a cunoaterii&. Competena managerului conform definiiei date de 7on Oer*oncui( repre)int "capa*ilitatea de a ndeplini o*iective proprii i pe ale domeniului de activitate&. 6ntr-o accepie mai larg a e(presiei competena managerului presupune capacitatea acestuia de a-i e(ercita funciile de planificare, organi)are, control, ndrumare i evaluare, la nivelul organi)aiei, pe *a)a cunoaterii realitilor n domeniu, a stpnirii tiinei manageriale, dar i a recunoaterii de ctre cola*oratori i su*alterni a veridicitii msurilor pe care acesta le adopt. 24: C#l%$'(%l n c 0#1 unu% m#n#- 1 :n manager competent se *ucur de o seam de caliti, unele nnscute altele, do*ndite prin educaie. ,cestea se pot grupa n patru categorii' 1. C#l%$'(% 2%/%c . Dei unii autori le tratea) cu indiferen, nu sunt deloc negli.a*ile.

49

8(periena a demonstrat c un *un manager, tre*uie s fie' pre)enta*il, impuntor, fr defecte fi)ice, sntos, viguros, re)istent la eforturi intelectuale prelungite, re)istent la stres, s ai* condiie fi)ic i un nalt nivel energetic. 5. C#l%$'(% %n$ l c$u#l . %anagerul tre*uie s fie un intelectual desvrit, un i)vor de nvminte pentru mem*ri organi)aiei. 6n aceast categorie intr calitile legate de cunoatere. 6n primul rnd este vor*a de cunotine de specialitate i mai ales cele de management. Du*la personali)are este caracteristic unui manager competent. ,lte caliti care vin n spri.inul cunoaterii i s-au dovedit indispensa*ile unui manager sunt' o *un memorie, o gndire logic *a)at pe cunoaterea realitii, gndire conceptual, sta*ilitatea i fle(i*ilitatea gndirii, capacitatea de anali) i sinte), intuiie, suplee intelectual, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernmnt, dorina i capacitatea de autoperfecionare i autodepire. 9. C#l%$'(% mo1#l . %anagerul tre*uie s fie un e(emplu de conduit moral n faa cola*oratorilor i a su*alternilor. 6n acest conte(t n ntreaga lui carier managerial tre*uie s dovedeasc' modestie, perseveren, fermitate, onestitate, independen, spirit de rspundere, respect fa de cola*oratori i su*ordonai, devotament pentru munc, loialitate fa de organi)aie, sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, genero)itate, toleran ;la nevoie<. C. C#l%$'(% p0%+%c . 0 condiie esenial a reuitei activitii manageriale, este ec$ili*rul psi$ic al managerului, care este asigurat de armoni)area urmtoarelor caliti psi$ice' inteligen, perspicacitate, capacitatea de a decide, imaginaie, puterea de previ)iune, tact *untate, pasiune, receptivitate la nou, originalitate n gndire, sta*ilitate emoional, reacie rapid, iniiativ, autocontrol, om de caracter, ;r*dtor, dar activ, *un organi)ator dar nelept, cu capacitate de receptare, pricepere i intuiie<. Cele trei categorii de caliti nmnunc$iate conturea) personalitatea managerului. 242 5 10on#l%$#$ # m#n#- 1ulu% personalitatea repre)int dup 7on Ceauu( "un ansam*lu sta*il de comportamente psi$ice interne, cognitive, afective, motivaionale i de atitudini n cadrul interaciunii individului cu o realitate socio-cultural determinant&. 8ste un concept dinamic i se refer la o anumit persoan. 8ste unic i original. /ernete de la o )estre ereditar, str*ate o perioad n care trsturile nnscute se de)volt i se conturea) tot mai mult su* influena factorilor educaionali. Formarea personalitii individului este un proces continuu care nu se sfrete. C$iar dac la vrsta maturitii putem vor*i de o personalitate format, la aceasta se adaug, cu trecerea timpului, noi valori date de relaiile sociale n care omul este prins. /ersonalitatea managerului este un ansam*lu de valori acumulate i nsuite n timp. 8ste dat de ' temperament, aptitudini, caracter, ansam*lul calitilor fi)ice, intelectuale, morale i psi$ice, ce se regsesc n comportament. 0 condiie important a de)voltrii personalitii managerului este unitatea dintre interesele individuale i cele ale organi)aiei. #e reali)ea) pe parcursul unui proces contradictoriu. 6n studierea personalitii managerului de succes, 7. %i$u9 propune s fie luate n seam urmtoarele caracteristici< o Caracteristici fi)ice' statura, culoarea oc$ilor, dimensiunea nasului, forma *r*iei, limea frunii, im*rcmintea, ngri.irea personal. #unt preferai oamenii cu o statur impuntoare , cu *r*ie ptrat, fruntea lat, cu o inut vestimentar decent i aran.at.

4C

o Orsta' tinerii sunt dinamici li*erali, au gndire creativ, dar mai puin structurat, mai puini fermi, fr e(perien. o #e(ul' nu s-au identificat diferene ma.ore ntre *r*aii i femeile care ocup funcii de manager. Cu toate acestea ma.oritari pe posturi sunt *r*aii. o >ndirea po)itiv, orientarea spre viitor, ncrederea deplin n propriile capaciti. :n rol mare l are autosugestia. o /referina emisferelor' dominaia emisferelor cere*rale este responsa*il de caracteristicile comportamentale. ,stfel' - %anagerii caracteri)ai prin predominaia emisferei stngi promovea) un stil de conducere autocrat. - Cei caracteri)ai prin predominaia emisferei drepte promovea) un stil de conducere permisiv. - Cei la care operea) simultan cele dou emisfere promovea) un stil de conducere democrat. o #imul timpului' un manager care i gestionea) corect timpul de care dispune, care l tratea) ca o resurs limitat i ireversi*il i nu i permite s-l risipeasc pe nimicuri, este un manager de succes. o /ercepia raportului ef-su*ordonai' un manager de succes este i cel care i construiete relaiile cu anga.aii pe *a)a respectului reciproc, care tie s-i motive)e su*ordonaii, s coopere)e cu ei n luarea deci)iilor, s-i asume rspunderea pentru activitatea proprie i pentru cea a su*ordonailor. o emperamentul' este una din dimensiunile cele mai importante ale personalitii umane. Din m*inarea re)ultatelor o*inute n urma studierii a dou trsturi de personalitate i anume intensitatea e(teriori)rii i nivelul ec$ili*rului psi$ic, re)ult cele C tipuri de temperament. Cunoaterea i descrierea lor este deose*it de nsemnat pentru studierea personalitii managerului de succes. 1. Colericul ;e(travertit i de)ec$ili*rat<. %anifest un grad sporit de autoritate. 8ste inegal i imprevi)i*il. De aici decurge faptul c este generator de conflicte i tensiuni. 6i asum iniiativa. 8ste eficient ca manager operaional. 5. %elancolicul. ;introvertit i de)ec$ili*rat<. #e caracteri)ea) prin r*dare, sim analitic, sensi*ilitate emoional, la*ilitate psi$ic, nu re)ist conflictelor. 8ste autoritar incompetent sau permisiv. 9. Flegmaticul ;introvertit i ec$ili*rat<. 8ste calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist i practic. /oate fi un *un conductor, dar nu este lider. C. #anguinul ;e(travertit i ec$ili*rat<. 8ste' creativ, fle(i*il, om de aciune. ,re sim practic, du*lat de instinct. 6i centrea) activitatea pe relaii umane i proces. 6ntrunete calitile unui lider adevrat. Corespunde stilului de conducere democrat. Dintre dimensiunile personalitii managerului ;caliti, aptitudini, temperament i caracter<, cea mai important n opinia lui 7on Ceauu1J este caracterul. ,cesta nsumea) atitudinea fa de oameni, de munc, de via, de propria persoan. Dac temperamentul managerului este nnscut, caracterul se formea) ca urmare a influenei educaionale a colii, a mediului n care triete i muncete. /ersonalitile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au do) mare de sinceritate, cura. civic, toleran i integritate moral i social.

4F

8ste demn de reinut faptul c pentru munca de conducere sunt preferai indivi)ii cu personalitate puternic i un coeficient mai redus de inteligen, n comparaie cu cei inteligeni dar cu personalitate tears. rsturile personalitii managerului se manifest n comportamentul acestuia. 6n funcie de aceasta managerii au fost clasificai n categorii numite tipuri de manageri, care se manifest prin stiluri manageriale de conducere. ; S$%lu1% m#n#- 1%#l *% $%pu1% " m#n#- 1%4 #tilul de conducere ;managerial< este denumit de 7on Oer*oncu2 ca un mod propriu de a gndi i aciona *a)at pe un fond de cunotine i pe o structur psi$ic a managerului i a anga.ailor organi)aiei. 8ste re)ultatul a dou atitudini fundamentale' o ,nga.area personal n ndeplinirea o*iectivelor organi)aiei o ?elaiile acestuia cu su*ordonaii i cola*oratorii. :nul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale dup 7on %i$u9, este modul de folosire a celor dou coordonate ale puterii, autoritatea i capacitatea de influen. 6n literatura de specialitate se ntlnesc foarte multe criterii dup care se clasific stilurile manageriale, dar nu se poate spune despre unul c este cel mai *un sau cel mai complet. Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerm ca fiind mai des ntlnite i necesar s fie cunoscute. ;4: 6n 1#po1$ cu #u$o1%$#$ # ! 1c%$#$' (Mo" lul L%pp%$BP+%$ )) .#/#$ p o &#1%#.%l'. S$%lul #u$o1%$#1. %anagerii din aceast categorie promovea) relaii de autoritate de tip ierar$ic, pun pe locul nti reali)area o*iectivelor, instaurea) un climat de austeritate n organi)aie, nencre)tor n potenialul su*ordonailor, folosete foarte puin delegarea de autoritate sau aproape deloc. 6n practic se ntlnesc su* form de' - autoritarul absolut caracteri)at prin' severitate e(cesiv, egoism, conservatorism, fr dialog cu su*ordonaii, dar corect. - autoritarul binevoitor care se consult su*ordonaii, dar decide singur. - autoritarul incompetent. ,cesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur. 1u tie nimic dar crede c le tie pe toate. ,deptul monologului. ,menin. ,dopt deci)ii a*erante. S$%lul " moc1#$%c, cuprinde managerii care cola*orea) cu su*alternii n luarea deci)iilor, i convinge prin argumente i i respect. ,cetia ating performane nalte. 6n cadrul acestui stil se disting trei categorii' - pseudo=democratul' aparent *inevoitor i participativ, dar nu se interesea) de oameni - democratul=consultativ. ,cesta consult cola*oratorii i su*alternii dar decide singur. - democratul=participativ este conductorul autentic, deleag autoritate, ine cont de prerile su*alternilor, se comport ca un coleg, i asum rspunderea att pentru propria activitate ct i pentru a su*ordonailor S$%lul p 1m%0%& ;anar$ic<. Conductorii care aparin acestui stil, intervin sporadic n activitatea anga.ailor ;numai cnd apar a*ateri vi)i*ile<, sunt apatici i e(cesiv de

43

tolerani. ,u o anume eficien doar n organi)aiile a cror mem*ri au o *un pregtire profesional i un nalt grad de contiin a muncii. Din scurta descriere fcut reiese, evident, superioritatea stilului democratic n raport cu celelalte dou. ;42 6n 1#po1$ cu mo"ul " m#n%2 0$#1 # #u$o1%$'(%% ,n 2unc(% " &olumul %n2o1m#(%%lo1 " c#1 "%0pun . ;mo" l .#/#$ p "ou' &#1%#.%l )4 %anifestarea autoritii, prin deci)iile luate n funcie de volumul resurselor informaionale este repre)entat grafic n figura 1. cele 4 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale re)ultate din dependena dintre cele dou varia*ile. %anagerii ce corespund acestor stiluri sunt'

,utorita tea deci)ion al

1 5 9 C F 3 4

1. 5. 9. C. F. 3. 4.

6ncre)ui, nec$i*)uii #peculativi Dispui la risc 8c$ili*rai 8)itani Eovielnici Fricoi

Fig. 1.

Oolumul informaiilor
(.#/#$ p "ou'

/re)entarea grafic din figura 5 pune n eviden cinci stiluri manageriale repre)entate ptrele $aurate i prin cte o perec$e ordonat de numere naturale. ,cestor stiluri le corespund managerii' 1.1 incompeteni 1- ocup mai mult de oameni 21.2 care se 2 oamenii ;te$nocrai< 2 2.1 negli.ea) F.F ec$ili*rai 2.2 foarte *uni

7nteresul pt. oameni 1 5 9 C F 3 4 I 2

;4; 6n 1#po1$ " %n$ 1 0ul p n$1u o#m n% *% c l p n$1u 1 /ul$#$ &#1%#.%l )4 Mo" lul R4 Bl#O *% I4 Moun$on4

121 5 9 C F 3 1 1 4 I 2 7nteresul pt. re)ultate

Fig. 5 44

;4> Mo" lul $1%"%m n0%on#l #l #l comp $ n( % SG5 - # - puternic - s - sla* consideraia pentru grup, cu varia*ilele' - > - puternic - g - sla* concentrare pe proces, cu varia*ilele' - / - puternic - p - sla* Com*innd ntr-un anume fel cte trei valori, din cele ase ale varia*ilelor luate n seam, se o*in opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespun)toare. 0-p K 0up 1 %ncomp $ n$ul caracteri)at prin' incompeten, iresponsa*ilitate, imoralitate cu implicaii negative ce decurg asupra organi)aiei. S-p B #. 1#n$ul. Corespun)tor managerilor preocupai doar de interesul lor, nepstori fa de su*alterni i pro*lemele organi)aiei, care adopt unilateral deci)ii pgu*oase. ,cetia au re)ultate sla*e i sunt a*andonai de su*alterni. 0Gp B " &o$#$ul. 8ste stilul care corespunde managerilor preocupai doar de meninerea relaiilor de cola*orare. 1u se recomand ca manageri de vrf. 0-5 B $ +noc1#$ul. 6n aceasta categorie se ncadrea) managerii preocupai doar de re)ultate ma(ime, care renun la orice plceri personale i impun un ritm alert activitii organi)aiei. ?e)ult o eficien redus. SGp B um#n%0$ul. %anagerii umaniti trec cu vederea anumite scpri n domeniul produciei. 1u corespund ramurilor clasice. S-5 B "%c$#$o1ul. /e managerii aparintori acestui stil i interesea) re)ultatele organi)aiei doar dac acestea-i satisfac interesele personale. 1u este recomandat pentru economia modern. 0G5 B 0p 1%#$ul. Corespunde celor aflai la nceput de carier care sunt foarte prudeni i privesc cu spaim po)iia lor n societate. SG5 B comp $ n$ul. 8ste stilul ideal. ,ici sunt inclui cei pasionai de activitatea managerial i se dovedesc de a fi adevrai lideri. Lucrrile de specialitate ;7oan 7. /op, 7on Ceauu< pre)int o list de cinci stiluri de conducere eficiente i cinci ineficiente ;ve)i 1J.C.5.5 i 1J.C.5.C<. ipul de manager repre)int ansam*lul de cunotine, caliti psi$ice, morale i intelectuale, cu un grad de sta*ilitate n timp, pe care le posed un grup de manageri. Oaria*ilele luate n seam sunt' consideraia pentru sine, cu varia*ile'

4I

De aici conclu)ia care se poate trage din acest su*capitol, c fiecrui stil managerial i corespunde un tip de manager, ceea ce nseamn c nu mai e necesar o tratare separat a tipurilor de manageri. 8ste interesant, n acest conte(t, pre)entarea de ctre 7. 7. /op, a unei diagrame care sinteti)ea) tipurilor de conductori n funcie de trsturile temperamentale ale acestora. ;ve)i figura 9<.

In0$#.%l

,n(ios %orocnos Defensiv #erios /esimist ?e)ervat 1esocia*il #imit

In$1o& 1$%$

#uscepti*il ,gresiv Fr astmpr 8(cita*il #c$im*tor 7mpulsiv M l#ncol%c Fl -m#$%c Col 1%c S#n-&%n #ocia*il /reventiv Oor*re #pontan =ine dispus Dega.at ,utoritar
0ptimist ,ctiv

E!$1o& 1$%$

/asiv /rudent >nditor /anic Constant Calm B

S$#.%l

Fig. 9 > E2%c% n(# *% 2%c#c%$#$ # munc%% m#n#- 1%#l 4

42

8ficiena i eficacitatea muncii managerului asigur performana scontat n re)ultatele organi)aiei e(primat prin cantitatea de nsuiri noi adugate o*iectului muncii acestuia i cuantificat prin indicatorul numit productivitate, care nseamn cantitatea de performan o*inut prin consumul unei uniti de resurs. 8ficacitatea repre)int msura ieirilor, a re)ultatelor o*inute, a reali)rii nivelurilor i se e(prim prin raportul dintre re)ultatele reali)ate i re)ultatele ateptate ;scontate< sau prin raportul dintre resursele efectivi utili)ate i resursele prev)ute a fi folosite. :n manager eficace este cel care face *ine lucrurile care tre*uie ;s planifice, s organi)e)e, s armoni)e)e, s antrene)e su*ordonaii, s controle)e i s evalue)e<. 8ficiena repre)int msura costului resurselor asociat standardelor sta*ilite i se e(prim prin raportul dintre re)ultatele o*inute i resursele consumate sau prin raportul dintre re)ultatele scontate i resursele planificate. :n manager eficient este cel care face toate lucrurile cum tre*uie. 8ficiena muncii managerului implic' derularea tuturor aciunilorA comensurarea consumului de resurseA identificarea i cuantificarea efectelor. 8ficiena nu este o predispo)iie nnscut. 8(ist oameni care strlucesc n inteligen, imaginaie, dotai intelectual, dar care nu sunt eficieni. 6n sc$im* se gsesc oameni care nu au o dotare psi$ic i intelectual nativ, dar muncesc mult i perseverent i sunt foarte eficieni. \Capacitatea devine eficient numai prin aport susinut& spune /eter F. Dnic$er1C. 6n accepia aceluiai autor \este mai important s re)olvi sarcini care tre*uie ;eficacitate<, dect s re)olvi alte sarcini aa cum tre*uie ;eficien<&. /eter F. Dnic$er1C consider c sunt cinci deprinderi ale minii care tre*uie nsuite pentru a fi factor de deci)ie eficient. 1. Factorii de deci)ie eficieni tiu de ct timp dispun 5. 8i i ndreapt atenia spre contri*uia e(terioar i se ntrea* ce re)ultate se ateapt de la ei i nu ce activiti se ateapt s desfoare. 9. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale cola*oratorilor i ale su*alternilor, pe ceea ce pot s fac. C. #ta*ilesc prioriti i fac mai nti lucrurile de importan ma.or pentru organi)aie. F. 7au deci)ii *a)ate pe preri contradictorii i nu pe consens. >4: C'% " c1 *$ 1 # 2%c% n( % munc%% m#n#- 1ulu% 1J.C.1.1 /rogramarea i organi)area tiinific a muncii /entru ca aceasta s fie eficien se impune' informarea n toate domeniile pe care le conducei scrutarea viitorului acordarea prioritii creativitii i inovaiei nominali)area atri*uiilor compartimentelor, sarcinilor i responsa*ilitilor salariailor controlul nemi.locit n ndeplinirea deci)iilor i evaluarea e(ecutanilor concentrarea eforturilor pe pro*lemele c$eie soluionarea la primele ore a pro*lemelor dificile i importante delegarea su*ordonailor pentru re)olvarea pro*lemelor de rutin

IJ

 folosirea delegrii de autoritate folosirea specialitilor n re)olvarea pro*lemelor folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii ;program de activitate anual, trimestrial, sptmnal, dosar cu pro*leme comple(e, agenda )ilnic, fie individuale pe pro*leme< inventarierea i ierar$i)area pro*lemelor ce tre*ui re)olvate folosirea agendei personale i a fielor gruparea pro*lemelor n urmtoarea ordine' - pro*leme neimportante pentru re)olvarea o*iectivelor organi)aiei - pro*leme care pot fi re)olvate n etapa urmtoare celei programate - pro*leme care nu pot fi re)olvate n etapa actual - pro*leme care pot fi soluionate de ctre cola*oratori i su*ordonai - rmn cele ce tre*uie re)olvate. ,cestea se vor ae)a n ordinea importanei. >4:42 O1-#n%/#1 # 1-onom%c' # loculu% " munc' #l m#n#- 1ulu% ,mplasarea locului de munc, dimensiunea locului, dotarea cu mo*ilier i ec$ipamente de comunicare, prelucrare i stocare a informaiei se face n funcie de nivelul ierar$ic pe care se afl managerul. Locul de munc tre*uie s-i asigure managerului comoditate, confort, un mediu am*iant favora*il muncii de concepie dar i primitor. Diminuarea efectului negativ al factorilor de solicitare fi)ic i armoni)area influenelor acestora supra activitii managerului. 8ste vor*a de' temperatur, umiditate, circulaia aerului, radiaiile, iluminatul, )gomotul. 8liminarea sau mcar diminuarea cau)elor su*iective ale factorilor de solicitare nervoas. >4:4; E2%c% n$%/#1 # #c$%&%$'(%% 0 c1 $#1%#$ulu% ?ecrutarea i selectarea persoanei care urmea) s ocupe postul de secretar va avea n vedere urmtoarele' nfiarea capacitatea de comunicare, re)isten adapta*ilitate, caliti intelectuale, morale i umane, deprinderi de protocol, s posede deprinderi de a mnui ec$ipamente de *irotic, s opere)e pe calculator, s ai* cunotine de secretariat i *irotic, s ai* dicie si o e(primare corect, s fie ordonat, s ai* o inut ngri.it dar decent. ,ceste cerine tre*uie s asigure ndeplinirea celor patru funcii ale secretariatului' - de adresare direct a managerului - de legtur i filtru - de repre)entare - de tratare a informaiilor ,celeai cerine vor fi ndeplinite i de secretarele e(istente pe post. 6n acest scop managerul se va ocup n permanen de instruirea i de)voltarea profesional secretarei, de de)voltarea ca)ului acesteia. #e va reali)a periodic testarea si evaluarea acesteia. #ecretara se transforma n manager administrativ. #e va constitui ec$ipa manager-secretar.

I1

>4:4>4 G 0$%on#1 # 2%c% n$' # $%mpulu%4 T%mpulB1 0u10# un%c' # m#n#- 1ulu%4 %unca managerului este o succesiune de deci)ii i aciuni pentru reali)area o*iectivelor organi)aiei 6ndeplinirea acestora i solicit foarte mult, timp care sa fie *ine gestionat. /rima treapt spre eficienti)area conducerii este folosirea eficient a timpului alocat impul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care tre*uie luate n seama n conducerea organi)aiei, i anume' - se consum n ritm constant independent de voina omului - este perisa*il i nu se poate stoca - re)erva de timp este e(trem de mic i neelastic - nu poate fi nlocuit de alta resurs - este irecupera*il - trecerea lui este ireversi*il - este o resurs limitata Din pcate asupra tuturor managerilor se e(ecuta nsemnate presiuni pentru folosirea neproductiv a timpului. Cu ct se afla mai sus pe ierar$ia manageriala cu att mai multe solicitri are organi)aiei fa de timpul managerului i deci cu att mai mare este partea de timp care nu este su* controlul lui. Cu ct mai muli oameni lucrea) mpreun cu att mai mult timp va fi petrecut n "interaciune& i nu la munc. Deci cu ct organi)aia este mai mare cu att mai puin timp efectiv are conductorul. :n numr foarte mare de manageri reclam c se afl n cri) de timp, n nenumrate situaii. Cri)a de timp a conductorului are tendine de agravare. oi conductorii consum timpul, dar din pcate, muli, poate c$iar ma.oritatea l risipesc. D 2%c% n( ,n - 0$%on#1 # $%mpulu% " c'$1 m#n#- 14 C#u/ l c#1 l - n 1 #/'. /rincipalele deficiene n utili)area timpului sunt' - depirea duratei )ilei de munca - structura necorespun)toare a )ilei de munc care se manifest prin' /onderea redusa a muncii de concepie /onderea ridicat a timpului destinat edinelor imp mult consumat pentru re)olvarea unor pro*leme mrunte Fragmentarea e(cesiva a )ilei de munca.;peste CJT din *ugetul de timp al managerilor de vrf, este format din secvene de pana la 1J minute<. rei categorii de cau)e pot e(plica nereuit n gestionarea timpului' care in de comportamentul managerului legate de organi)area muncii re)ultate din supra ncarcarea managerului cu activiti care-i depesc potenialul. lipsa de planificare a muncii i a timpului destinat activitilor managerului. un sistem informaional la nivelul organi)aiei prost organi)at e(cesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu relaii interumane insuficienta delegare de autoritate sau neurmrirea modului n care sarcinile delegate au fost ndeplinite desfurarea activitii doar su* presiune ,mnarea re)olvrii pro*lemelor neplcute

I5

aglomerarea edinelor care sunt prost organi)ate i pregtite i n desfurarea crora se pierde mult timp. lipsa de autodisciplina pregtirea e(agerata a deci)iei ncercarea de a face mai multe lucruri deodat nepreci)area aciunilor ncepute prea mult timp acordat convor*irilor telefonice, re)olvrii corespondenei sau ntrevederilor metode de conducere neeficiente un *irou suprancrcat, de)organi)at i un sistem prost de clasare a documentelor. tendina de a se supraestima a managerului i lipsa de ncredere a posi*ilitilor cola*oratorilor perpetuarea rutinei incapacitatea de a spune "nu& acceptarea tuturor vi)itelor neanunate discuii cu personalul la o cafea. :nele din aceste cau)e sunt o*iective dar cele mai multe sunt de natur su*iectiv. 8fectul lor este o*oseala, surmena. i ineficien n conducerea organi)aiei. De aceea tre*uie gsite mi.loace de prevenire i com*atere a acestor cau)e n vederea unei gestionari eficiente a timpului. M'0u1% (1 com#n"'1%) p n$1u u$%l%/#1 # 1#(%on#l# *% 2%c% n$' # $%mpulu% " c'$1 m#n#- 1%4 I" n$%2%c#1 # " 2%c% n( lo1 ,n - 0$%on#1 # $%mpulu% *% # c#u/ lo1 c#1 l " $ 1m%n'4 #e recomand sa se poarte o eviden a consumului de timp \real&, ntr-un .urnal n care de dou ori pe an se va nregistra, timp de 5-9 sptmni, activitatea desfurat, consemnnd timpul alocat pentru fiecare aciune n parte. Din anali)a consemnata se desprind informaii utile privind demersurile ce tre*uiesc fcute pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conductor. 5l#n%2%c#1 # $%mpulu% /lanificarea presupune ntocmirea unor documente ;instrumentar adecvat< cum ar fi' planuri anuale, trimestriale i lunare, programe i grafice de activitate, agenda )ilnic, fie individuale pe pro*leme, etc., prin care se sta*ilete' ce aciuni se ntreprind, de ce anume tre*uiesc ntreprinse, cu ce resurse, n ce perioad de timp, cnd se vor nc$eia, i cu ce re)ultate. /lanurile anuale sta*ilesc o*iective i strategii, iar cele trimestriale i lunare prevd detaliile necesare reali)rii acestor o*iective. /lanurile se scriu i sunt afiate la loc vi)i*il n *iroul conductorului, pentru ca acestea sa poat urmri n permanen reali)area lor. 8ste important ca re)ultatele vi)ate s fie cuantificate pentru a le putea consemna i evalua. Cerine ce tre*uie avute n vedere pentru reuita planificrii timpului' #e elimin nti din lista de pro*leme, cele care n-ar tre*ui fcute. ,cest lucru presupune ca managerul s nvee s spun "nu& pentru o activitate care nu contri*uie cu nimic la *unul mers al organi)aiei. #e elimin apoi pro*lemele care se pot delega ;care pot fi fcute la fel de *ine sau c$iar mai *ine de altcineva din organi)aie<. ,sigurarea unei structuri adecvate )ilei de munc. #pecialitii recomand'

I9

 1IJ min. pentru re)olvarea a 5-9 pro*leme foarte importanteA 5-9 module de cte 3J min. pentru re)olvarea a 5-9 pro*leme importanteA 9J-CJ min. pentru convor*iri telefonice, vi)ite, pro*leme urgenteA restul timpului pentru re)olvarea unor pro*leme mai puin importante. Concentrarea eforturilor pe pro*leme c$eie de care depinde succesul organi)aiei ;domeniului<. #oluionarea pro*lemelor importante i dificile n partea )ilei corespun)toare randamentului ma(im pe care-l poate avea managerul ;ntre orele a 9-a i a F-a din program, ve)i graficul

?andamentul

,sigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual. /rogramarea re)erve timp pentru unor pro*leme neprev)ute. 1 5 9unor C F de 3 4 I re)olvarea 2 impul 8vitarea suprancrcrii nceputului de sptmn. ?e)ervarea de timp pentru pregtirea reuniunilor, nu numai pentru participare. ?espectarea legilor timpului' a< Legea lui /areto N conform creia 5JT din timpul consumat contri*uie la a IJT re)ultate. *< Legea lui /arHinson N Fiecare ndatorire tinde s se dilate nedefinit pn ocup tot timpul disponi*il pentru re)olvarea sa complet.

IC

c< Legile lui %urf!' 1. 1imic nu este aa simplu cum pare. 5. otul necesit mai mult timp dect s-a prev)ut iniial. 9. Dac ceva poate s mearg ru, atunci va merge ru. d< Legile lui ,costa' 1. impul necesar pentru soluionarea unei pro*leme, este cu att mai mare cu ct o vom ntrerupe i relua de mai multe ori. 5. , programa iXsau a reali)a o activitate comple( sau "lung& presupune dificulti mult mai mari dect a programa iXsau a reali)a o activitate simpl sau "scurt&. 9. Oaloarea unei activiti nu crete proporional cu timpul care i se dedic. O1-#n%/#1 # $%mpulu% c#"1 lo1 " con"uc 1 Dac un manager nu i organi)ea) timpul cum se cuvine risc s i-l organi)e)e alii. 0 *un organi)are a timpului presupune o mrire a timpului avut la dispo)iie i se reali)ea) prin' o 6ntlniri )ilnice sau sptmnale n funcie de mrimea organi)aiei i a comple(itii activitii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferiorA a cror durat s nu depeasc 1X5 or cele )ilnice i o or cele sptmnale. o Folosirea agendei ca instrument ce concentrea) nsemnrile i programea) activitile )ilei. #olicitarea secretarei pentru mnuirea acestui instrument. o /rimele 1J min. ale fiecrei )ile de munca vor fi dedicate unui moment organi)atoric n care se vor nota sarcinile ce tre*uie ndeplinite, evaluarea duratei fiecreia, re)ervarea de timp pentru situaii neprev)ute, clasarea activitilor dup preponderen, delegarea a ceea ce e posi*il. o :n moment organi)atoric va marca i sfritul )ilei de munc i va cuprinde' verificarea activitilor delegate, notarea re)ultatelor, reportarea nereali)rilor, ordine pe masa de lucru. o Lecturarea eficient a pu*licaiilor periodice care nsemnea) ' lectura titlurilor, lecturarea primelor aliniate, n )iare, a ultimelor aliniate n reviste, a celor ngroate n toate, su*linierea pasa.elor utile. o #curtarea duratei convor*irilor telefonice. o Diminuarea numrului de edine i scurtarea duratei acestora. o Convocarea la edine doar a personalului direct interesat n pro*lemele care se discut. o /racticarea delegrii de autoritate. o 8vitarea ntreruperilor n activitate. Conductorul eficient are nevoie de timp nentrerupt. Frnturile n-au valoare. o ,legerea unei direcii proprii de aciune. o ?ectigarea pe loc a timpului pierdut, c$iar dac tre*uie prelungit durata )ilei de munc. o Desfurarea activitii n afara *iroului personal, cu pau)e de F min. la fiecare or. o #ta*ilirea timpului limitat pentru convor*iri. o ?espectarea orelor fi(ate pentru ntlniri i diminuarea timpului dedicat acestora.

IF

o ,sigurarea c o activitate amnat pentru )iua urmtoare, se poate reali)a, pentru a nu se amna de mai multe ori.

I3

o Mo" lul $ mpo1#1 #l m#n#- 1ulu%, pre)entat n figura C, are n vedere dou varia*ile' preocuparea pentru activiti urgente i preocuparea pentru activiti importante i grupea) managerii n patru categorii' 7responsa*il N care i organi)ea) timpul la ntmplare. Depit de evenimente N simte care sunt activitile importante, dar le negli.ea) pe cele secundare , urgente, nu poate fructifica oportunitile. +iperstresat N se preocup de activiti cu finalitate imediat, n daune celor mai importante, dar posi*il de amnat. ?ealist N face fa ntregului set de pro*leme tiind s ec$ili*re)e cele dou categorii de activiti.
activiti importante/reocuparea pentru

depit de evenimente

realist

iresponsa*il

$iperstresat

/reocuparea pentru activiti urgente Figura 4

>4:4? Op$%m%/#1 # 1#po1$ulu% m#n#- 1ulu% cu #n-#A#(%% ?aportul sef-su*ordonat este important din punctul de vedere a modului n care este perceput de manager i dup Douglas 8c7 >regor, e(ist dou moduri opuse de a privi acest raport ;dou componente ale raportului<' o compon n$# 2o1m#l' potrivit creia comportamentul su*ordonailor tre*uie controlat i modificat prin mecanisme e(terne ;comand, recompense, sanciuni, etc.< cu un pronunat caracter autoritar, dictatorial. o compon n$# %n2o1m#l' conform creia su*ordonaii tre*uie influenai prin motivare, e(emplul personal. #til participativ, climat adecvat. 6n vederea eficienti)rii activitii manageriale este necesar creterea ponderii componentei informale. 0ptimi)area raportului managerului cu anga.aii se reali)ea) prin' m#!%m%/#1 # mo$%&'1%% #n-#A#(%lo1 Fora motivaiei este factorul psi$osocial cel mai important, care determin reali)area performanei organi)aiei. %otivaia repre)int suma tuturor energiilor interne care iniia) i diri.ea) comportamentul uman. 8a are dou dimensiuni, una o*iectiv i alta su*iectiv.

I4

Dimensiunea o*iectiv se refer la diferenierea ctigurilor anga.ailor n funcie de' calificare, eficien pe post, prosperitatea firmei, calitatea de mem*ru fondator, iniiativ, inovaie i creativitate. Dimensiunea su*iectiv nu folosete efectul recompenselor pecuniare. 8a cuprinde' - stimularea moral a anga.ailorA - capacitatea de adaptare a managerului su* aspectul acceptrii cola*oratorilor aa cum suntA - stimularea i de)voltarea simului de deci)ie la su*ordonaiA - crearea condiiilor de de)voltare a carierei pentru anga.ai. ?euita n carier. 1imic nu poate motiva mai mult ca reuita individuluiA - asigurarea accesului su*alternilor la managerA - asumarea de ctre manager a responsa*ilitii pentru activitatea proprie i pentru cea a su*ordonailorA - o mare transparen. !mer% #i /horsrud n "Forma i coninutul democraiei industriale& aprut n 1232 vor*esc despre 4 pro*leme psi$ologice care motivea)' 1. anga.area re)istenei fi)ice ntr-o munc puin BBBBA 5. a nva prin muncA 9. a cunoate natura munciiA C. a lua deci)ii i a avea iniiativA F. contact social po)itiv i de recunoatere n organi)aieA 3. a-i pune activitatea n slu.*a o*iectivelor organi)aieiA 4. sigurana viitorului. 8ficienti)area comunicrii prin urmtoarele modaliti' - asigurarea unui flu( informaional operativ accesi*il i integruA - informati)area managementuluiA - m*untirea capacitii de e(primare i ascultareA - promovarea unor stiluri participativeA - motivarea comunicrii ;argumentarea<A - perfecionarea structurilor organi)atorice. 6m*untirea controlului, care tre*uie s fie' realist, constructiv, continuu, cau)al i s permit adoptarea de deci)ii pentru m*untirea muncii. /romovarea unor reguli specifice n raportul manager-anga.ai. ;ve)i pag 49 Oer*oncu< ?espectarea unor reguli de conduit a managerului cu persoanele dificile. 6ersoanele dificile pot fi ncadrate n trei categorii' 1. 8anipulatorii N ncearc s inocule)e sentimentul de vinovie, c$iar dac nu e ca)ul, folosind anta.ul emoional. 5. Cei caracterizai prin insatisfacie pasiv N ,cetia ntmpin greuti n e(primarea propriilor nervi i dorine. 6n sc$im* comunic prin lim*a. nonver*al ;ncletarea flcilor, *ti dintr-un picior, micare sacadat cu degetul, ton ridicat, evitarea contactului vi)ual. 8tc. %anagerii tre*uie s tie deslui acest lim*a.<. 9. Cei care se manifest prin furie #i agresiune. Con"u%$# m#n#- 1ulu% cu #c 0$ p 10o#n ) "up' I4 C #u*u:0) $1 .u% 0' 1 0p c$ u1m'$o#1 l 1 -ul%'

II

 Cnd catalogai pe cineva ca persoan dificil, asigurai-v c nu dumneavoastr ai generat acest lucru. oi avem moduri diferite de a vor*i i argumenta. Dac v-a suprat cineva luai po)iie ct mai rapid. 6nelegerea unei pro*leme este primul pas spre re)olvare. 1u v plngei c cineva v deran.ea), fr a-i da oca)ia de a pune singur lucrurile la punct. 8vitai confruntrile n pu*lic. 8vitai tonul acu)ator. Fii receptivi la soluii alternative. /strai-v calmul. ,scultai nainte de a aciona. 6ntre*ai-o direct pe persoana potrivnic. 1u devenii defensiv. 1u pasai rspunderea. >42 M#n#- 1% 2%c% n(%4 M#n#- 1% %n 2%c% n(%4 Dup 7oan 7. /op5 e(ist anumite trsturi comune ale managerilor eficieni precum i ale celor ineficieni. >424: C#1#c$ 1%0$%c%l con"uc'$o1ulu% 2%c% n$4 o consider timpul drept cea mai puternic resursA o dovedete o personalitate evidentA o se cunoate *ine pe el i se preocup de cunoaterea cola*oratorilorA o are dorin s construiasc cevaA o are putere de concentrare asupra re)ultatelorA o tie s lucre)e n ec$ipA o are simul esenialului i al sinte)eiA o este simplu i modestA o are stil de munc colegialA o este preocupat continua autoperfecionareA o muncete cu pasiuneA o este prompt n luarea deci)iilor, o identific pro*lemele i urmrete re)olvarea lor. De aici decurg cinci stiluri de conducere eficient. >4242 T%pu1% " m#n#- 1% 2%c% n(% managerul organi)ator al tuturor sistemelor, caracteri)at prin' o definirea clar a atri*uiilor i a relaiilor ierar$ice i funcionaleA o asigur o structur organi)atoric simplA o evit du*la su*ordonareA o asigur un grad sporit de intervenie a cola*oratorilorA o are un regulament de organi)are i funcionare real i acord importana cuvenit fiei postului pentru anga.ai. %anagerul participativ

I2

o Concepe conducerea su* forma unei ec$ipe n care toi sunt solidari pentru re)ultateA o 8ste n mi.locul oamenilor i le ascult prerileA o Etie s dea sfaturi folositoare, s acorde a.utor, s menin starea de spirit de cooperareA o 6n ca)uri de de)acord anali)ea) cau)eleA o ,ccept prerile su*ordonailor. %anagerul ntreprin)tor o Consider c tre*uie s conduc fiecare su*ordonatA o ,ccept competiia, a*ordea) strile conflictualeA o #ta*ilete relaii ierar$ice *a)ate pe competenA o ,re influen asupra cola*oratorilorA o ,re gustul puterii, dar motivea) dispo)iiile %anagerul realist o #ta*ilete relaii ierar$ice pe ncredere i respect reciprocA o ,dopt deci)iile importante doar n urma consultrii cola*oratorilor de pe scara ierar$icA o ,sigur condiii de aplicare a ordinelor dateA o 7ntervine rar asupra unei deci)ii, deoarece au fost corect ela*orateA o >sete soluii vala*ile pentru toate pro*lemele. %anagerul ma(imalist o Etie s o*in re)ultate *uneA o Consider c ierar$ia tre*uie s dovedeasc utilitateA o Consider c divergenele pot genera idei eficienteA o 6i gndete cariera i o*ine re)ultate dura*ileA o ,ccept influene nonformale.

>424;4 C#1#c$ 1%0$%c%l con"uc'$o1ulu% %n 2%c% n$4 1u-i asum rspunderea pentru propriile greeliA 1u este sincer. Laud su*ordonaii doar n pre)ena lorA /refer oamenii de care se serveteA 1u respect promisiunileA #e esc$ivea) de la re)olvarea pro*lemelor simpleA 8(cesiv de autoritarA 7a deci)ii contradictoriiA 1u-l interesea) preocuprile su*alternilorA Critic nea.unsurile, dar nu laud re)ultatele su*alternilorA 1u-i motivea) deci)iileA 1u-i informea) cola*oratoriiA 1u-i apr su*alternii. Conform acestor caracteristici s-au sta*ilit cinci BB.. de conducere ineficient. >424>4 T%pu1% " m#n#- 1% %n 2%c% n(%4 %anagerul *irocratic a crui trsturi definitorii sunt'

2J

triete i)olat fa de cola*oratori i su*ordonaiA nu recunoate BBB.. deci)iilor luateA nu-l interesea) re)ultateleA dorete cola*oratori sla*iA BBBB.. un formalism *irocratic pentru a-l prote.a. %anagerul partenalist i demagog caracteri)at prin' vor*ete n termini am*igui BBB.. i democraieA nu vor*ete de putereA este influena*ilA este gri.uliu fa de aspiraiile personaleA poate fi uor manipulate de su*alterni. %anagerul oportunist care se manifest prin' a.unge BBBB. la conducere i consider compromisul cea mai *un soluie practicA dup el \timpul le re)olv pe toate&A organi)ea) coaliiile care se fac i se desfac. %anagerul modernist ;utopist< care' dorete promovarea unui tip de relaii am*iioaseA vrea sa fie conductor de avangarda, dar realitatea este altaA nu sta*ilete corespun)tor o*iectivele. Las li*ertate fiecruia s-i e(ercite influenaA nu re)olv pro*lemele n profun)ime i nici conflictele. %anagerul temperat i autocrat cu urmtoarele trsturi' face totul pentru a-i apra po)iia ierar$icA are un comportament autoritar N dictatorialA agresiv i nu permite nclcarea ierar$ieiA acorda importan BBBB.. fundament te$nic a deci)iilorA este paternist i dur.

?4 L #" 10+%p4 ?4:4 D 2%n%1 # conc p$ulu%4 Liderul unui grup de persoane este un mem*ru al grupului care se *ucur de anumite caliti de conductor, recunoscute de ceilali mem*ri ai grupului, care-l \scot n fa& spre a le pre)enta interesele sale. Dup BBBB liderul tre*uie s mprteasc interese reciproce cu cei condui. 8ste n contrast violent cu puterea corectiv. /entru el toi liderii sunt conductori sau poteniali conductori, dar nu toi deintorii de putere pot fi descrii ca lideri. 6n figura F am repre)entat relaia lider manager. ZZZZZZZZZZZZZZ 7nteriorul cur*ei C1 repre)int mulimea managerilor ,iar 7nteriorul cur*ei C5 repre)int mulimea liderilor.

21

#uprafaa $aurat corespun)toare interseciei celor dou domenii repre)int mulimea managerilor care se *ucur i de statutul de lideri. De reinut ca liderii se fac, nu se nasc. Liders$ipul repre)int capacitatea unui lider, unui conductor, de a determina un grup de persoane s conlucre)e cu acesta, pentru reali)area unui o*iectiv ;unor o*iective< prin implicarea afectiv i operaional. La *a)a liders$ipului st spiritual de ec$ipa adic' 6ncrederea ntre persoanele implicateA #ta*ilitatea misiunii i scopurile la care ader persoaneleA Derularea de procese deci)ional-participativeA %otivare puternic. ?elaia liders$ip - putere este repre)entat grafic de =urns, prin matricea \putere colectiv& 7nterese reciproce ;fig3<. ZZZZZZZZZZZZ 6n aceast matrice liders$ipul autentic este ntotdeauna po)iionat n cadranul de B......dreapta. Cele patru forme de liders$ip corespun)toare cadranelor 1 - C din fig. 3 se pot manifesta la aceleai persoane n funcie de situaie. %ecanismul liders$ipului dup 7oan La)r presupune' pregtirea liderului, modaliti de reali)are i ncrederea n disponi*ilitile afective ale persoanelor avute n vedere' Care nu pot si nu doresc s se impliceA Care nu pot dar doresc s se impliceA Care pot dar nu doresc s se impliceA Care pot i doresc s se implice. 6n funcie de aceste categorii liderul folosete diferite tipuri de putere. 7oan La)r pre)int n ta*elul 5, trei tipuri de liders$ip, studiate comparativ n *a)a a 11 caracteristici i su*linia) c liders$ipul o*inea eficaciti manageriale pe *a)a spiritului de ec$ip a managerilor. ?424 L%" 10+%pul $1#n/#c(%on#l apare cnd liderii intr n relaie de negociere cu su*alternii, *a)at pe mulimea de sc$im* care invoc una din BBBB' 8conomic - sc$im* de *unuri sau *unuri pentru *aniA /olitic - comerciali)area spri.inului sau alianelor ntre indivi)i sau grupuriA /si$ologic - ospitalitatea acordat unei persoane n sc$im*ul disponi*ilitii de a-i asculta pro*lemele. Liderii din aceasta categorie cooperea) cu anga.aii n e(ercitarea atri*uiilor manageriale. ?42424 L%" 10+%pul $1#n02o1m#(%on#l 8sena acestui concept al repre)int anga.amentul dintre lideri cei care-i urmea). ,cest tip de liders$ip ridic nivelul condiiei umane, aspiraiilor etice, att ale conductorului ct i ale celui condus. Liderul lucrea) ntr-o astfel de relaie n loc s controle)e i manifest interes pentru de)voltarea individual a su*alternilor. Conform lui /onss i ,volio, e(ist patru componente de *a) ale liders$ipului transformaional descrise n cele ce urmea)' 7nfluena ideali)at. Liderii pot construi o platform de influen pentru viitoare misiuni i o*iective, artnd su*alternilor ca pot reali)a o*iective pe care ei le-au

25

v)ut ca virtual imposi*ile. #u*alternii vor face eforturi suplimentare genernd de)voltare i performan. ,tenia acordat individual. ,cest aspect repre)int a*ilitatea liderilor de a acorda atenie diagnosticrii nevoilor i capa*ilitilor su*alternilor luai ca indivi)i. 8fectul este c su*alternii i asum responsa*iliti suplimentare n performana i de)voltarea personal. #timularea intelectual. ,semenea lideri promovea) creativitatea, regndirea i ree(aminarea pro*lemelor n curs de re)olvare. Ca re)ultat apar situaii n care am*ele pari sunt capa*ile de a influena ideile i raionamentul celeilalte. 7nspiraia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunic optimism i entu)iasm cola*oratorilor i su*alternilor. 8i stimulea) energia pentru reali)area unor nivele mai nalte de performan i de)voltare, unii autori o numesc' "inspiraie carismatic& i este caracteristic unor manageri indiferent de nivelul ierar$ic pe care se afl. Conclu/%%4 7ndividual sau n cadrul grupului, am*ele forme de liders$ip sunt necesare dac sunt cerute re)ultate care depind att de comportamentul orientat spre relaii interumane BBBBB. 6n ec$ipe su*alternii necesit mai mult conducere tran)acional, n stadiile BBB... /e msura maturi)rii ec$ipei este necesar mai mult liders$ip transformaional pentru satisfacerea sentimentelor anga.ailor' de mndrie, reali)are, recunoatere. Conductorii care pot alterna cu uurin ntre formula tran)acional si cea transformaional vor .uca un rol po)itiv n organi)aiile ale cror lideri sunt. =7=L70>?,F78
1. 5. 9.

C. F. 3. 4. I.
2. 1J. 11. 15. 19.

1C.

1icolescu 0., Oer*oncu 7.' -azele managementului, Clu. 1apoca, 1224A 7oan 7. /op' 8anagement, ,l*a 7ulia, 122IA 7oan %i$u i cola*oratorii' !ficiena factorului decizional, 8d. Destin, 122CA +arau( i /raiet Prec$ i CructecHfield +enr! %int)*erg 7on Di.mrescu ?o*ert Pat) 7on Oer*oncu' 8anageri #i 8anagement, 8d. 8conomic, 5JJJA 7on Ceauu' Dicionar enciclopedic de management, =ucureti, 5JJJA ,. +inescu i cola*oratorii' 8anagement, 8d. #tar #oft, ,l*a 7ulia 122IA 7on La)r' 8anagement general, 8d. ?isoprint, Clu. 1apoca, 5JJCA %. %arc$is i Feomi /eteau' 8anagementul strategic al resurselor umane, C%D, Clu. 1apoca 5JJJA /eter F. DucHer

29

i ii iii iv v vi 9 vii viii i( (