Universitatea din Bucureti Consultan n Afaceri

Metode i tehnici creative n consultan Inteligena emoional, inteligena social, leadership i dezvoltarea echipei de consultan

Prof.coord. Marinescu Paul Realizatori Grupa 8: Sttulescu Mdlina Cororeanu Mihaela Miclea Alexandru Epura Gabriela Preda Alexandru Bucureti 2014-03-26

Cuprins

1.1. Emoiile i valorile 1.2. Trecutul i viitorul 1.3. Intuiia, logica i speculaia 1.4. Raportul inteligena social - inteligenta emoional 1.5. Consultana i leadershipul 1.6. Relaia consultant - manager - echip 1.7. Crearea echipelor cu performane nalte

1.1. Emoiile i valorile Emoiile Termenul inteligen emotionala a fost folosit pentru prima dat ntr-un articol din anul 1990 de ctre psihologii Peter Salovey si John Mayer. Cu toate c acest termen este relativ nou, componentele conceptului, inteligena emoional pot fi datate pn la arhicunoscuta afirmaie a lui Socrate (470 399 iHr)Cunoate-te pe tine nsui. n Biblie, att n Vechiul ct i n Noul Testament Nu f altuia ce ie nu-i place i Iubete-i aproapele ca pe tine nsui pot fi vzute ca elemente de Inteligen Emoional. n 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de: Inteligene Multiple. El argumenta c exist nu doar un singur tip de inteligen ca i cea msurat prin teste i dezvoltat n cadrul colar, ci multiple tipuri de inteligene. El a inventat sintagma : Nu ntrebai ct de destepi sunteti, ci cum suntei inteligeni. Oamenii de succes dispun de inteligen emoional. Cercetrile i experiena acumulat demonstreaz c inteligena emoional este mai strns legat de obinerea succesului dect obinuitul coeficient de inteligen IQ. Asa cum spune Daniel Goleman, autorul best-sellerului Emotional Intelligence, oamenii care dispun de inteligena emotional exceleaz n toate domeniile vieii. Persoanele inteligente emoional mbrieaz provocrile i oportunitile cu curaj, determinare i nelepciune, recunosc i i "asum"deciziile luate n trecut i rolul jucat de acestea n generarea realitii prezentului. Sunt persoane integre, au un scop i o viziune clar stabilite. Principiile de via domin emoiile i "a face ceea ce este corect pentru sine i alii" devine astfel un fel de a fi. Inteligena Emotional este format din 4 elemente: 1. nelegerea mai bun a propriilor emoii;

2. Gestionarea eficient a propriilor emoii i cretere semnificativ a calitii vieii 3. nelegerea mai bun a celor din jur i o convieuire cu un grad de confort ridicat 4. Crearea de relaii mai bune la toate nivelele cu cei din jur i creterea productivitii i a imaginii personale Conform cercetrilor statistice, competena emoional este de dou ori mai important dect abilitile tehnice sau intelectuale. Dezvoltarea inteligenei emoionale reprezint nelegerea i gestionarea emoiilor pentru a crea relaii armonioase cu cei din jur. Componente ale Inteligentei Emoionale AutoContientizarea * Determinarea punctelor forte i a limitrilor. *Contientizarea emoiilor i a efectelor acestora asupra comportamentului, precum i de impactul acestora asupra celorlali. * Analiza comportamentului dinr-o perspectiv introspectiv. Managementul Emoiilor * Obinerea abilitilor de a face fa n mod eficient stresului i frustrrii. * S fii flexibil i s doreti s te adaptezi la schimbare. Imaginea proprie i Automotivarea * Dezvoltarea unui sim de autoevaluare i ncrederea n abilitile de a face fa cererilor. * Motivarea prin factori interni precum nevoia de realizare i nevoia de dezvoltare personal. Abiliti sociale * Ascultare activ * Intrare n raport cu ceea ce simt ceilali

* Prevenirea unei influene negative a factorilor emoionali asupra capacitii de ascultare * Gestionarea conflictelor Beneficiile Inteligenei Emoionale * Performane mrite * Motivaie mbuntit * Inovaie sporit * ncredere * Leadership i management eficient * Munca n echip excelent Legtura dintre Inteligen Emoional i IQ? Muli ani au existat dispute ntre cei care susin diverse teorii i factori ca fiind n legtur cu coeficientul IQ. Principalele dileme le-au reprezentat ntrebrile: Este cineva nnscut cu un anumit IQ i nimic nu poate modifica asta sau este IQ-ul o abilitate care poate fi nvat i antrenat? i De ce anumite persoane inteligente au performane sczute i de ce anumite persoane slab pregtite au performane mrite?. Nu sunt deocamdat rspunsuri clare, dar n general este acceptat faptul c exist un numar mare de factori de interferen precum stresul i aptitudinile i imaginea de sine care pot influena performanele i care au o influen i mai mare asupra succesului comparativ cu abilitile nnscute. n prezent, problema este legat nu de ct de mult ai sau de unde provine ceea ce ai, ci ce poti face cu ce ai. ntr-un mod asemntor se pune problema i n cazul Inteligenei Emoionale. Dect s se msoare anumii coeficieni, este mai util s se identifice factorii care mpiedic folosirea optim a aptitudinilor care exist i de a nva cum s se foloseasc aceti factori eficient. Inteligena Emoional nu are limite; oricine e pregtit i dorete poate s-i mbunteasc nivelul de Inteligen Emoional.

A deveni mai Inteligent Emoional implica urmatoarele presupoziii: Fiecare experien implic o reacie emoional, iar pentru a trata mai eficient emoiile, o persoana trebuie: * S remarce emoiile; * S simt emoiile; * S sesizeze ce anume transmit emoiile; * S dezvolte i s urmreasc un nou fir al aciunii. Cum treci peste obstacole n cariera i n afaceri Kevin se autodeclara om de afaceri din intamplare, dar ne ofera secretul succesului sau: pentru a avea succes, trebuie sa fii perfectionist cu tine insuti, mereu mai bun decat ai fost ieri. De altfel, el a inspirat mii de oameni din lume ca speaker, business coach i este susinut chiar de Primul Ministru al Marii Britanii n ncercarea de a forma viitorii antreprenori ai rii. Ketan vorbete din experiena sa despre cum putem s trecem mai uor peste blocajele interne i barierele care ne apar n via: 1. Crede din tot sufletul c poi s faci ceea ce trebuie i c faci asta din ce n ce mai bine, pe zi ce trece. Nu faci ceva pentru a demonstra ceva cuiva, ci pentru a-i demonstra ie ceva. 2. Obine experien n domeniul n care ai de gnd s activezi. Dac ai ocazia, devino antreprenor n firma altcuiva pentru a cpta experien. Dar orice ai face, cldete acea expertiz si urmeaz-i pasiunea. 3. Nu lucra n domenii pe care le urti. Gsete acel lucru care i face inima s bat cu putere, care te face s zmbeti c mergi la munc, nu care te face s plngi.

4. Adu-i contribuia n lumea n care trieti. Ketan a sesizat c rspunsurile pe care le cuta au venit doar cnd a ncetat s se mai concentreze pe el nsui i s-a concentrat pe cei din jurul lui. De altfel, asta face antreprenoriatul, aduce valoare celor din jur, nu numai persoanei implicate. 5. Afl pasiunea ta i transform-o n meserie. Nu mai atepta, pur i simplu ncepe. Pornete de undeva i cldete cte puin n fiecare zi. O lectie despre esec i succes Cnd i se ntmpl ceva ru i consideri c ai euat, caut mereu oportunitatea de a nva din acel lucru. Totul este s caui oportunitatea de nvare i s o percepi ca atare. Trebuie s fii deschis la schimbare. Perseverena este cea care te va duce la rezultate excelente. Cnd totul pare a-i fi mpotriv, trebuie s dai dovad de ndrjirea de a continua pentru c eti aproape de inta final, de succes. Ori de cate ori vrei s renuni, amintete-i ce anume te-a adus pn n acest moment. Mereu ne prinde bine s facem un pas napoi i s ne amintim de ce facem ceea ce facem. Valorile n trecut nu s-a acordat prea mult atenie valorilor, dar la nceputul anilor 1990 cercettorii au decis s le studieze mai mult pentru a le nelege. Unii dintre ei au fcut liste de sute de valori care mai de care mai interesante (la nivel teoretic), dar au fost i civa care au dorit s afle cum funcioneaz pentru fiecare persoan, pentru a putea crea instrumente care s ne ajute s ne identificam mai uor. Ce este cu adevrat important pentru mine? n viaa mea,n cariera/afacerea mea sau n relaiile pe care le am? Rspunznd la aceast ntrebare vom obine valorile noastre. Valorile sunt stri emoionale pe care vrem s le trim, le dobndim din familie, coal sau experiena de via. Nu sunt bune sau rele, morale sau imorale i nu cred c trebuie justificate (exemple: independen, onestitate, siguran, integritate, respect). Apreciem aceste caliti att la noi ct i la ceilali.

Valori avem cu toii, fie c suntem contieni sau nu de ele i sunt diferite pentru fiecare din noi. De multe ori confundm valoarea cu instrumentul prin care ajungem s o mplinim. De exemplu, banii nu sunt o valoare n sine, ci starea pe care o am, ce simt efectiv c mi dau banii (libertate sau siguran), acelea sunt valori. Uneori, valorile depind de context. Ceea ce este important n afacerea mea sau n viaa profesional, difer de ceea ce apreciez ntr-o relaie, iar n timp valorile se schimb. Atunci cnd ne sunt clare, valorile ne ajut s alegem, s decidem mai u or i sunt eseniale n stabilirea obiectivelor noastre. Motivaia de a atinge un obiectiv este crescut cnd acesta este n concordan cu valorile noastre. Adesea, stresul pe care l resimim vine dintr-un conflict cu valorile noastre - atunci cnd aciunile pe care le facem sau ar trebui s le facem nu sunt aliniate valorilor. Valori indispensabile n consultan Integritate Fiecare trebuie sa aib responsabilitatea de a menine cele mai nalte standarde etice si morale n munc i via. Spirit de echip Sursa de putere a unei companii are rdcini n angajaii si. Fiecare are darul su particular, nsa lucrnd mpreuna, "unu plus unu este mai mult dect doi". Participare total Angajamentul personal i efortul depus de ctre fiecare individ al echipei, concret, fiecare trebuie s dea ce este mai bun n el, zi de zi. Adaptare Succesul depinde de capacitatea noastr de a face modificri i a satisface nevoile curente. Responsabilitate Este necesar s ne asumm responsabilitatea pentru actele i deciziile noastre. Aceasta face parte din integritatea noastr att ca apartenen dintr-un grup, ct i ca indivizi.

1.2. Trecutul i viitorul Trecutul trebuie privit ca pe o coal, i nu ca pe o armat. Nu trebuie s ne luptm pn la moarte cu greelile, defectele, eecurile i pierderile din trecut. Evenimentele trecute, fie ele bune sau rele fac parte din experiena noastr de via. Pentru unii trecutul poate fi un profesor foarte sever, pentru alii nu prea. Dar totui, trebuie s nvm din leciile trecutului pentru a conferi valoare vieii actuale. O parte din miracolul viitorului nostru slluiete undeva n trecut, n leciile i greelile din care trebuie s nvm sau n succesele de care ne-am bucurat n trecut i nu trebuie s le uitm. Experienele pe care le-am trit se pot transforma n stpnul sau servitorul nostru. De aceea, este att de important s investim leciile trecutului n viitorul nostru. Dac vom aborda trecutul ntr-un mod inteligent, atunci vom putea schimba considerabil urmtoarele 12 luni din viaa noastr. Trecutul este cel mai bun profet al viitorului Lord Byron Abordarea trecutului dintr-o perspectiv diferit este cheia prin care ne putem schimba atitudinea. Dac nu vom accepta faptul c nu putem s schimbm trecutul, regretele, remucrile i tristeea ne vor mpiedica s ne concepem un viitor mai bun cu ajutorul oportunitilor de astzi. Modul n care abordm prezentul depinde de atitudinea fa de trecut. Dac nu ne vom schimba atitudinea, viitorul va fi caracterizat de aceleai regrete care ne tulbur prezentul. Nu ne putem bucura de un viitor mai luminos dac nu vom terge pentru totdeauna acea pat ntunecat a trecutului. Prezentul este momentul n care se nate viitorul nostru mai bun. Trecutul ne-a druit comori inestimabile de amintiri i experiene, iar prezentul ne ofer ansa de a le folosi cu nelepciune i de a ne contura un viitor mai frumos. Obiectivele i ambiiile trecutului ne ofer recompensele de care ne bucurm n prezent. Dac aceste recompense sunt minore, nseamn c i eforturile noastre nu au fost prea

semnificative. De aceea, pentru ca recompensele viitoare s fie pe msur, muncii mai mult i vei vedea n timp rezultate mai mbucurtoare pentru dumneavoastr. Strbatem prezentul cu ochii legai; putem, mai mult sau mai puin, s presimim i s ghicim ce ne ateapt n clipa urmtoare. i totui, abia mai trziu, cnd dezlegm ochii i examinm trecutul, ne dm seama de ceea ce am trit i ncepem s-i desluim tlcul. Milan Kundera Ne ntrebm Cum s obinem succes n via i n afaceri , Cum s ajungem acolo unde ne dorim , Cum s facem fa eecurilor i s ne continum activitatea fr a privi n urm? rspunsul este undeva n noi, trebuie doar s-l cutm, iar odat ce-l vom gsi, s nu permitem nicicnd gndurilor rele s ne distrug ansa spre un viitor mai bun, mai luminos i mai interesant. Viitorul este nu doar ceea ce vism, ci ceea ce dorim s realizm, ceea ce construim cu forele proprii, fiind ghidai de unele dorine, scopuri i aspiraii. Cea mai mare oportunitate pe care o aduce ziua de astzi este ansa de a demara procesul schimbrii. Prezentul este acel moment n care ne putem inaugura o nou via. Poate fi vorba despre o schimbare a modului de gndire, de o atitudine nou fa de personalitatea noastr, de drumul nostru n via sau chiar de destinaia unde vrem s ajungem i scopurile pe care vrem s le atingem. La fel de important este i atitudinea noastr fa de viitor. Atitudinea pe care o adoptm fa de viitor depinde de capacitatea noastr de a vedea viitorul. Fiecare dintre noi poate s viseze, s contureze i s triasc viitorul prin puterea ochiului minii. Tot ceea ce mintea uman poate s-i imagineze, de fapt reuete i s creeze. Viitorul ni-l putem modela dup cum vrem. Viaa este un lut, cruia voina i d form! Liviu Rebreanu Oamenii i contureaz viitorul n acelai fel, ncepnd cu o idee. Dup un timp, remodelm i perfecionm imaginea conturat n minte. Apoi, gndurile, deciziile i aciunile noastre conlucreaz n perfect armonie pentru a transforma imaginea schiat n minte, n aa fel, nct cu mult srguin zilnic, vom ajunge s obinem succes n via succesul la care am visat ceva timp i pentru care am muncit cu atta druire.

Acesta este motivul pentru care atitudinea pozitiv joac un rol att de important. Cnd privim trecutul i oportunitile prezente dintr-o perspectiv pozitiv, subcontientul ne ghideaz paii spre realizarea visurilor noastre. Dar dac ne lsm prad regretelor legate de trecut i ne axm doar pe grijile prezentului, subcontientul ne duce spre un viitor asemntor cu trecutul. Trim un moment extraordinar atunci cnd ne schim viitorul i stabilim noi obiective avnd n minte un scop bine determinat. Cu ct imaginea viitorului este mai clar, cu att ne vom putea inspira mai mult din ea, influenndu-ne conversaiile, nivelul energiei, relaiile i atitudinea. Cu ct visurile legate de viitor prind din ce n ce mai mult contur, cu att ne va fi mai uor s ne impunem anumite reguli i o disciplin de fier pentru a ne remodela filosofia i pentru a ntreprinde schimbrile necesare. Cu alte cuvinte, visurile ne impulsioneaz s gndim, s acionm, s simim i s devenim exact persoana pe care trebuie s o ntruchipm pentru a le transforma n realitate. Dac suntem destul de inteligeni s investim experienele trecutului i destul de nelepi s mprumutm bucuria i nerbdarea caracteristic realizrilor viitoare, atunci experienele trecute i rezultatele viitoare vor ncepe s lucreze n favoarea noastr chiar de astzi. Produsul finit pe care l vedem cu ochiul minii, ne ghideaz paii pe care i facem n prezent pentru a obine viitorul pe care ni-l dorim. Puterea viitorului este o for fantastic. Lucrurile care se pot ntmpla au puterea de a ne determina s trecem la aciune i s nelegem ceea ce putem realiza. Perspectiva unui viitor mai bun nu este gratuit. Trebuie s pltim un pre pentru toate recompensele viitoare. Preul pe care l cere viitorul implic o disciplin de fier, mult munc, fermitate i o dorin acerb de a avea un viitor mai bun dect trecutul sau prezentul. Dac suntem sinceri atunci cnd spunem c ne dorim o via mai bun, trebuie s descoperim ce lucruri vedem n viitor, lucruri care s ne alimenteze focul ncrederii i al nerbdrii. Nu putem obine un viitor mai bun din senin, aa cum nu putem s urmrim un obiectiv din pura ntmplare. Este posibil ca planul pe care ni-l concepem, referitor la un viitor ideal pe care ni-l dorim, s devin n timp la un moment dat o obsesie magnific. Trebuie s permitem

acestei obsesii s alimenteze focul talentului i al capacitilor noastre, pentru a ne putea direciona spre un viitor cu totul diferit. Viitorul este extraordinar! Cu ct imaginea viitorului devine din ce n ce mai clar i cu ct simim mai mult bucuriile i avantajele, cu att atitudinea noastr pete cu mai mult ncredere pe fgaul optimismului, ncredinndu-ne c ne vom mplini fr ndoial visurile. Aceast nou atitudine ne va narma cu ambiia de a atinge progresul i cu credina nemrginit c putem muta munii din loc.

1.3. Intuiia, logica i speculaia Uitndu-ne la definiia intuiiei se drm mitul cum c aceasta ar fi o calitate a celor alei, nzestrai cu un anumit spirit. Intuiia reprezint capacitatea gndirii de a acumula i decodifica anumite cunotine noi pe baza experienei i a cunotinelor dobndite anterior. De asemenea, este o metoda didactic de predare i nsuire a cunotinelor pornind de la reflectarea senzorial nemijlocit a obiectelor, ct i a fenomenelor studiate. Toi ne natem cu acest al aselea sim i l deinem, contient sau nu. Unii oameni de tiin susin c nu trebuie s ne ncredem n acest sim, c pare o invenie fr susinere raional n timp, dup mai multe studii amnunite, intuiia a devenit materie de cercetare de sine stttoare. Citeam, de curnd, c exist programe de training pentru managementul de vrf pentru antrenarea intuiiei n afaceri prin tehnici utilizate n arta teatral Muli lideri i speakeri de business ndeamn managerii s utilizeze intuiia n afaceri. Nu poi lua decizii bazndu-te doar pe cifre sau rapoarte. Este important s ai curajul s-i urmezi intuiia", ne spune cunoscutul om de afaceri britanic Richard Branson. Cum nimic nu este ntmpltor, chiar dac vorbim la prima vedere de o noiune abstract, descoperim c avem o alt resurs valoroas la care putem apela pentru a avea succes, i chiar dac vorbim de un sim, acesta trebuie educat i antrenat pentru ca, mpreuna cu gndirea logic s te plaseze n vrful piramidei.

Cei ce ajung s fructifice acest sim latent sunt oamenii creativi, curajoi, care au deschiderea s vad lucrurile altfel, care mbrieaz schimbarea i valorific oportunitile ce le ies n cale, care au capacitatea s vad nu doar ceea ce vor s vad, ci acele lucruri pe care este important s le vad. Cei care i educ acest al aselea sim ajung s guste din voluptatea asumrii riscului de a merge pe un drum din instinct... i de a izbndi la captul acestui drum.

Logica Schema logic poate fi definit ca i reprezentare grafic simplificat a elementelor sau caracteristicilor structurii unui aparat, ale unei maini, ale unei instalaii, ale unui proces etc. (conform dexonline.ro). Dac ne raportm doar la managementul proceselor, definiia schemei logice poate suna cam aa: reprezentare grafic simplificat a elementelor sau caracteristicilor structurii unui proces de afaceri. Avantajele folosirii schemelor logice: - sunt mult mai uor de asimilat, de studiat i de neles, o poza face ct o mie de cuvinte ; - flowchart-urile comunic mult mai bine logica procesului fiind de un foarte mare ajutor n momentul n care vrem s instruim persoane noi n organizaie; - analiza procesului reprezentat prin schema logic se face mult mai facil, putnd fi identificate mult mai uor etapele procesului precum i intrrile i ieirile caracteristice fiecrei etape; - identific zonele cu probleme i oportuniti pentru mbuntirea procesului. Dezavantajele majore care apar n momentul n care v decidei s utilizai scheme logice: - pentru desenarea schemelor logice trebuie utilizate software-uri dedicate pentru a avea certitudinea c rezultatele sunt optime; - schemele logice care reprezint procese complexe pot fi uor ameitoare dac nu suntei ateni; - dac un proces necesit revizuire este posibil s fii obligai s redesenai ntreaga schem logic.

Speculaia Speculaia este apreciat de investitorii cu "apetit mai ridicat de risc". Dar i acest risc pe care orice speculator este dispus s i-l asume este unul, pn la urm, "gndit", analizat. Asumarea riscurilor speculative nu se realizeaz "n orb", ci n urma studierii temeinice a pieei i dup ntocmirea unui plan de afaceri bine pus la punct, ntr-un mod identic cu cel n care sunt realizate planurile unei companii. Un plan de afaceri detaliat i bine conceput este la fel de important pentru speculator ca i o bun metodologie de tranzacionare, stabilirea celor dou fiind condiii eseniale ce trebuie ndeplinite nainte de tranzacionarea efectiv. Conform specialitilor, "planul de afaceri i impune speculatorului s-i formuleze viziunea i strategiile pentru a ajunge acolo unde i propune, precum i modul n care el planific s ajung la rezultatele dorite. Un bun plan de afaceri necesit identificarea resurselor pe care le are i pe acelea de care are nevoie, problemele poteniale i soluiile adecvate, banii pe care i va obine i cei pe care doreste s i ctige". Pe scurt, putem observa c un bun plan de afaceri l ine pe speculator departe de domeniul fanteziei, cu picioarele pe pmnt i l ghideaz n direcia cea bun. "Odat ce speculatorii i depesc reticena fa de crearea unui plan de tranzacionare, ei gsesc acest proces din ce n ce mai fascinant. Planul devine astfel o hart care arat calea spre succesul viitor i acesta este un subiect interesant pentru oricine. Exemplu: Gndirea Amazon Pn la apariia Amazon, cumprturile on-line se desfurau prin simularea experienei reale a vizitrii unui magazin i folosirea unui co de cumprturi. Procesul de cumprare dura prea mult din perspectiva cumprtorilor. Clienii se ateptau ca Internetul s le ofere posibilitatea unei experiene mai rapide dar cu acelai rezultat al realitii procesului de cumprare. Oamenii nu luau n calcul timpul necesar pentru conectarea on-line, examinarea

ofertelor, selectarea, transporul, trecerea prin casa de marcat. Doar doreau un proces mai rapid chiar i dect comenzile fcute prin telefon de la domiciliu. Amazon a ndrznit s pun ntrebarea: se poate cumpra printr-un singur click de mouse? Compania a realizat c poate stoca cookies pentru a nregistra informaii despre cumprtori, iar pe viitor un client va putea cumpra cu un singur click. Acest concept a revoluionat cumprturile la domiciliu. Ei au pus sub semnul ntrebrii, au analizat, au fost mpini de curiozitate spre revelaie. Au avut capacitatea de gndire independent i raional. Au simit comportamentul consumatorilor i s-au pus n pielea acestora pentru a mbuntii experienele trite de ei.

1.4. Raportul inteligen emoional inteligen social Cel care a rasturnat una din ipotezele fundamentale care au stat la baza educaiei i psihologiei, i anume aceea c eficiena apare datorit unei singure caracteristici numit "inteligen"(mental) a fost Howard Gardner . Astfel a aprut conceptul de "inteligen emoional" (E.Q.) ce l implic pe cel de I.Q., dar i l depete prin complexitate. Plecnd de la ideea c "dincolo de I.Q. este E.Q. " invocm teoria: " dincolo de E.Q. este S.Q. ". Daniel Goleman i-a adus foarte mult contribuia n explicarea celor dou concepte. Una din sesizrile fcute de acesta este faptul c "suntem judecai nu dup inteligena noastr ori dup competena profesional, ci dup comportamentul nostru fa de noi i fa de ceilali". Implicnd ambele tipuri de inteligene. Ca o definiie, am putea spune c omul care prezint un coeficient ridicat al E.Q. este o persoan inteligent dar i foarte abil n relaionarea n plan social, un om capabil s comunice eficient cu ceilali, s-i coordoneze, s rezolve abil i cu diplomaie diverse conflicte i situaii problematice.

n viziunea lui Thorndike, inteligena abstract reprezint abilitatea de a nelege i de a lucra cu idei, inteligena mecanic reprezint abilitatea de a nelege i a lucra cu obiecte concrete, iar inteligena social reprezint abilitatea de a nelege i de a lucra cu oamenii, de a aciona cu nelepciune n relaiile umane (Cantor 2000, pp. 359). Asemeni lui Thorndike, ali teoreticieni i psihologi din acea vreme erau de prere c inteligena social reprezint uurina de a te nelege cu oamenii (Moss i Hunt 1927; Hunt 1928). Goleman (2006,pp.1-12) care a adoptat viziunea lui Thorndike, a propus ca aceasta s fie definit prin termenii de cunoatere social i facilitare social (Goleman 2006, pp. 84). Astfel ntre componentele care sunt cuprinse sub umbrela cunoaterii sociale vom regsi empatia, sau, cu alte cuvinte, a simi ca cellalt, sau a deslui i contientiza i limbajul afectiv non -verbal (Goleman 2006, pp. 84). Printre componenetele care cuprind facilitarea social se afl grija, pe care Goleman (2006, pp. 84) o descrie: grija individului cu privire la nevoile altora i comportamentul activ al acestuia ca i consecin fireasc a itemului respectiv. Conform cercetrilor statistice, competena emoional este de dou ori mai important dect abilitile tehnice sau intelectuale(I.Q.). Inteligena emoional reprezint nelegerea, capacitatea de automotivare, gestionarea emoiilor pentru a crea relaii armonioase cu cei din jur, autocontrolul. Inteligena emoional are o serie de caracteristici care se dezvolt mai mult la anumite persoane acestea fiind n avantaj: la cele care i cunosc i i gestioneaz foarte bine sentimentele, definesc, analizeaz i manipuleaz emoiile celorlali, au stpnire de sine. Cei care nu reuesc s urmreasc aceste reguli nescrise pe parcursul vieii, este posibil s ntmpine greuti n coordonarea reaciilor, emoilor i impulsivitii. Efectul este iniierea unor conflicte interne ce ar duce la incapacitatea de a se concentra asupra muncii i asupa deciziilor importante. Muli ar spune c datorit I.Q.-ului succesul n via este garantat. ns exist observatori, care susin c Cea mai mare parte a locurilor pe care i le gsete cineva n societate este detrminat de factori care nu au legtur cu I.Q.-ul, pornind de la clasele sociale i ajungnd pn la noroc. Interpretnd aceast viziune, putem spune c indiferent de nivelul de inteligen la care ai ajuns, dezvoltarea ta ca om n societate depinde i de ali factori externi:

clasa social, anturaj, noroc, oportuniti, propriile ambiii i aspiraii, motivaia de a schimba ceva, impulsivitatea, capacitile de adaptare, .a. Reprezint un concept n care inteligena are la baz emoiile ca aptitudini eseniale n via. Un studiu fcut pe un numr limitat de liceeni din Illinois arat c cei care au avut note foarte mari pe parcursul studiilor, inclusiv cele universitare, au ajuns la un nivel mediu de reuit. Mai mult, doar unu din patru a ajuns s i profeseze meseria aleas. Aceste statistici ne demonstreaza c un I.Q. ridicat nu garanteaz mereu succesul profesional. Cultura i practicile colare se bazea pe concepte raionale, logice, tehnici clare de nvtur fr a fi luat n considerare latura emoional a elevilor. Se axeaz mai mult pe teorii ce trebuie urmate cu strictee i aplicate dup anumite standarde evitnd libertatea de gndire i alegere. Bineneles c trebuie s existe o legtur ntre I.Q. i performanele n via ale unui om. n cazul n care, deciziile ar fi luate raional ar ndeprta orice form de afeciune fa de efectele cauzate de acea soluie adoptat, i astfel s-ar ajunge poate chiar la rezultate neplcute. Exemplu: alegerea de a investi n cumprarea de aciuni la o companie sau decizia de a v alege partenerul de via; neimplicarea afectivitii, emoiilor ar duce la faliment sau desprire. Muli ar spune c datorit I.Q.-ului succesul n via este garantat. ns exist observatori, care susin c Cea mai mare parte a locurilor pe care i le gsete cineva n societate este detrminat de factori care nu au legtur cu I.Q.-ul, pornind de la clasele sociale i ajungnd pn la noroc. Interpretnd aceast viziune, putem spune c indiferent de nivelul de inteligen la care ai ajuns, dezvoltarea ta ca om n societate depinde i de ali factori externi: clasa social, anturaj, noroc, oportuniti, propriile ambiii i aspiraii, motivaia de a schimba ceva, impulsivitatea, capacitile de adaptare, .a. Inteligena emoional nu este nici pozitiv, nici negativ, dar poate influena comportamentul fa de alii pentru atingerea propriilor scopuri (Yuki Nozaki, cercettor la Universitatea din Kyoto, Japonia) Inteligena social este capacitatea de a nelege i de a te raporta la brbai i femei (Edward Thorndike, 1920). Aceast definiie d un exemplu de caracteristic pe care o poate avea inteligena interpersonal, pentru c se poate numi i aa, prin care fiecare persoan este

capabil s i creeze relaii sociale cu cei din jurul ei, dar mai mult de att, s neleag aceste legturi. Creierul social reprezint sistemul neural de circuite care opereaz n timp ce interacionm cu alii. Conceptul de neuropsihologie social a fost folosit la nceputul anilor 1990 de Gary Berntson i John Cacioppo. Fapt demonstrat, creierul social este suma mecanismelor care ne coordoneaz interaciunile, gndurile i sentimentele n relaiile cu oamenii din jurul nostru. S-a afirmat c este singurul sistem biologic al corpurilor noastre care ne face legtura cu starea inerioar a celorlali. Interaciunile cu cei din jurul nostru i pun amprenta asupra creierului prin experienele trite. Toate schimbrile, aciunile, legturile, situaiile de zi cu zi de care ne lovim ne influeneaz comportamentul, stilul de gandire i de percepie al lucrurilor dar i al altor persoane. Exemplu: dac suntem jignii sau din contr, ludai pentru un lucru pe care l-am fcut, aceste situaii ne pot modela creierul i ne pot face s acionm n consecin. Aceast inteligen interpersonal include i capacitatea de manipulare a persoanelor cu care intrm n contact. Pot face o paralel cu acest algoritm ntre cele dou inteligene E.Q. i S.Q. Folosirea manipulrii condus de inteligena social este lipsit de orice afectifivitate. Persoanele care procedeaz astfel nu prezint nicio trire, nu sunt constrnse de sentimentul c folosesc sau coordoneaz att activitile ct i emoiile celorlalte persoane n scopuri subiective. Nu au contiina ncrcat cu faptul c prin manipulare, efectiv profit de naivitatea, sentimentele altora n vederea obinerii unor avantaje personale. Pe cnd, inteligena emoional i face simit prezena n manipulare atunci cnd aciunile i sentimentele sunt reciproce n cazul unui cuplu, cnd exist iubire reciproc nu poate fi vorba de manipulare n scop individual, ci obiectivul principal este meninerea, mbuntirea i bunstarea relaiei, dar i a comunicarea dintre cei doi. Steven j. Stein si Howard E. Book a organizat E.Q. sub forma unor domenii, dup cum urmeaz: 1. Domeniul intrapersonal: contiina emoional de sine, caracterul asertiv, independena, respectul de sine, mplinirea de sine;

2. Domeniul interpersonal: empatia, responsabilitatea social, relaiile interpersonale; 3. Domeniul adaptabilitii: testarea realitii, flexibilitatea, soluionarea problemelor; 4. Domeniul administrrii stresului: tolerana la stres, controlul impulsurilor; 5. Domeniul strii generale: optimismul, fericirea. Capacitatea de a utiliza abilitile pentru a-i atinge scopurile alturi de flexibilitatea de a extrapola acest bagaj n noile situaii sociale se pliaz pe viziunea inteligenei sociale ca form de expertiz ce ajut indivizii s neleag felul n care o persoan cu inteligena social i folosete abilitile, timpul i efortul pentru monitorizarea interaciunilor sale n vederea dezvoltrii i meninerii inteligenei sociale. De altfel dorina de a lucra n aa fel nct s obii inteligena social cere un nalt nivel de motivaie personal. Ne putem gndi la E.Q. ca la o dimensiune a competenei interne contiina de sine i desfurarea abilitilor unor reacii emoionale. Apoi putem descrie modelul S.Q. n funcie de competenele orientate spre exterior. Aptitudini manageriale

Aptitudini manageriale (dup Whetten i Cameron) Aptitudini personale 1.Autocontientizarea Contientizarea liniei sensibile Contientizarea valorii Contientizarea stilului cognitiv Tolerana ambiguitii Locul controlului Contientizarea stilului interpersonal 2.Stpnirea stresului Eliminarea stresului (prin managementul timpului, stabilirea scopurilor, competena interpersonal) Dezvoltarea rezistenei (prin sntate fizic, personalitate puternic, reea de ajutor social) Rezisten temporar n faa stresului (prin relaxare) 3.Rezolvarea creativ a problemelor Rezolvarea raional a problemelor Creterea creativitii prin depirea piedicilor

conceptuale Stimularea inovaiei la ceilali Aptitudini interpersonale 4.Comunicarea cu scop de suport S tii cnd s-i sftuieti pe alii Ascultarea Prevenirea defensei la ceilali 5.Ctigarea de putere i influen Creterea puterii personale i sociale Folosirea influenei n mod nelept 6.Motivarea celorlali Diagnosticarea problemelor de performan Dezvoltarea abilitilor angajatului Crearea unui mediu de lucru motivant 7.Managementul conflictului Diagnosticarea surselor de conflict nelegerea culturii i diversitii Controlarea confruntrilor interpersonale 8.mputernicire i delegare mputernicirea altora Delegarea efectiv 9.Construirea de echipe efective Diagnosticarea etapelor dezvoltrii echipei Sprijinirea efectiv a muncii n echip

Sursa: (S. Campbeli Clark i colab., 2003, p. 4) Inteligena social, privit ca disciplin, are rolul de a mbunti domeniul inteligenei artificiale dar, un al doilea exemplu susine c arta de a conduce, conform cu Hatch i Gardner este o form inteligenei sociale care const n recunoaterea sentimentelor celorlali i n capacitatea de a face rapide conexiuni cu ei. n opinia cercettorilor amintii, componentele inteligenei sociale ar fi: - Organizarea grupului - abilitate esenial a liderului implicat n iniierea i coordonarea efortului colaboratorilor membrilor grupului. Este un talent observat la directorii de teatru sau productorii de spectacol, la ofierii militari etc. Ei trebuie s conduc organizaiile i unitile de orice tip. Copilul cu un asemenea talent ia

conducerea i decide cum se va juca fiecare, devenind astfel cpitan al grupului de copii. - Negocierea soluiilor - talentul de mediator care prentmpin conflictele i contribuie la rezolvarea lor cu ajutorul flerului. Persoana cu astfel de abiliti exceleaz n arbitrarea i medierea disputelor, fcnd carier n diplomaie, arbitraj. Copilul cu un astfel de talent mediaz discuiile de pe un teren de joac. - Conexiunile personale - a recunoate i a rspunde sentimentelor personale i a avea grij fa de acestea, a empatiza cu alii, ntr-un cuvnt a relaiona cu ei. Aceste persoane se dovedesc a fi prieteni, buni parteneri de afaceri. n general, copiii care tind s fie foarte abilitai n a citi expresiile faciale sunt mult mai plcui dect colegii lor, care nu reuesc s fac acest lucru. - Analiza (studierea, cercetarea) social - capacitatea de a detecta ceea ce se afl n spatele sentimentelor, motivelor i grijilor personale. Aceast abilitate face ca persoana s devin un bun terapeut, consilier sau, dac are talent literar, un romancier sau un dramaturg de succes. Toate aceste abiliti in de politica interpersonal, fiind ingrediente necesare pentru dobndirea armului, succesului social, chiar a charismei. Aceste abiliti le dein liderii nnscui, cei care exprim sentimentele nespuse ale colectivului i ntocmesc un ghid pentru scopul grupului. (Goleman, 1995). n anul 2001, Barclays Bank a folosit ca metod de marketing o reclam TV intitulat Marea idee. Actorul principal era Anthony Hopkins n rolul unui om de afaceri mare care locuia ntr-o vil mare, care se folosea de limuzina lui mare pentru a ajunge la o edin mare. Reclama a fost apreciat cu entuziasm n domeniul publicitar, primind medalia de bronz a reclamelor TV britanice din acel an. ns publicul nu a mbriat ideea la fel de plcut. Clienii chiar au ironizat reclama ca fiind un Mare lucru!. Mesajul a fost perceput ca unul negativ, scond n eviden faptul c interesele marilor bnci nu i includ i pe oamenii de rnd, ci doar marile corporaii generatoare de venituri. Putem observa lipsa de sensibilitate fa de clieni, lipsa empatiei fa de tririle acestora.

1.5. Consultana i leadershipul Ce nseamn leadership? Abilitatea de a fi motorul unei micri. Abilitatea leaderului. Leaderul este acea persoan care merge ntr-o anumit direcie i restul persoanelor l urmresc. n mediul de afaceri se disting dou categorii de leaderi. Unul n care o firma dicteaz direcia n care se dezvolzt o anumit industri, n care se deplaseaz o anumit nevoie sau viteza de dezvoltare a unei piee. Iar cea de a doua este reprezentat de poziia frunta pe care o ocup pe o anumit pia sau pe un anumit segment. Warmen Bennis, numit de Forbes n 1996 decan al mentorilor de leadership spune ntrun interviu acordat scriitorilor crii Business Minds c viitorii lideri pentru a fi eficieni au nevoie de patru abiliti: nelegerea i punerea n practic a puterii aprecierii Reamintete mereu angajailor ceea ce este important Genereaz i menine ncredere Noul lider i cei clzuii de el sunt aliai apropiai

mi imaginez acest lider ca o persoan deschis i asculttoare, o persoan care s fie rbdtoare i s asculte problemele adevrate ale celor din jur. Ba mai mult, s le neleag. Pe de alt parte va adopta un ton sczut. Profesia de consultant n afaceri. Consultant mi imaginez c este o alt form a verbului a consulta. Cnd vreau s iau o decizie m consult cu una sau mai multe persoane. Asta dac simt nevoia, bineneles. Pot s cer prerea sau pot s ofer sfaturi. Profesia de consultant n afaceri este reprezentat de partea care ofer sfaturile. Este persoana consultat. n momentul n care ofer consultan unei firme am nevoie s primesc anumite informaii pe care, ulterior, s le aez ntr-o structur teoretic pe care o cunosc i cu ajutorul creia s pot nelege starea actual a firmei. Cu alte cuvinte mi incep munca prin a asculta ceea ce are s-mi spun firma. Persoana cu care stau de vorb poate fi chiar liderul acesteia. Am descoperit c se ofer consultan pentru dezvoltarea liderilor. Acest lucru m face s m gndesc c exist ana ca aceast persoan s nu tie exact ceea ce vrea, poate are o strategie bine pus la punct dar nu reuete s o pun n aplicare chiar din cauza leadershipului. Angajaii nu neleg despre ce este vorba ntr-o schem complex pe care oamenii din vrful firmei au creionat-o. Rolul liderului este de a traduce pe nelesul tuturor ceea ce este de fcut i a reui s direcioneze oamenii ctre atingerea obiectivelor stabilite. Cnd acesta nu se descurc exist ansa ca nici mcar s nu-i dea seama. Treaba consultantului n asemenea situaii este s descopere cum liderul i poate mbuntii performana i care sunt canalele prin care se pot tranzmite informaiile ctre toi participanii direct implicai. Consultan pentru evaluarea leadership-ului:

Acest tip de activitate se axeaz pe descoperirea comportamentului i competenelor de care dispune o organizaie. Dup consultarea strategiei declarate se vor stabilii comportamentele i competenele pe care o persoan trebuie s le aibe pentru a pune n aplicare strategia. Se defoar interviuri cu persoanele aflate n funcii de conducere i se noteaz abiliti de conducere existente i cele poteniale ale acestora. Urmtorul pas este de analiz a datelor colectate. Se vor cuta banchmark-uri att n mediul extern ct i n pepiniera intern de talente. Pasul final este realizarea unui raport detaliat care s prezinte punctele forte cheie i zonele cu potenial de dezvoltare ale individului sau ale echipei. Consultan pentru dezvoltare leadership-ului Dei este strns legat de prima etap (evaluarea), acest tip de consultan se ocup de creterea efectiv a performanelor. Pe baza strategie se creioneaz modelul de lidership dezirabil. Workshop-urile de leadership eficient sunt destinate explorrii punctelor forte i zonelor ce pot suferii mbuntiri ale indivizilor. La un alt nivel, al liderilor, se ofer sprijin din partea coacherilor n procesul de mprtire a strategiei la nivelul firmei. Ultima parte a acestei etape este rezervat msurtorilor, evalurii rezultatelor i reflexiei asupra acestora. Se va urmrii impactul avut asupra afacerii i se vor stabilii paii urmtori de urmat. Consultan pentru dezvoltarea strategic a liderilor Inexistena unor lideri la ora actual mpinge organizaiile s-i gndeasc dezvoltarea pe termen lung i din punct de vedere al persoanelor care s o conduc, dirijeze. Planificarea resursei umane este necesar la toate nivelele i ca urmare, leadership-ul nu face excepie. Organizaia de azi i crete, educ i pregtete liderii de mine. Prin programele de consultan se urmrete aducerea la cunotina clienilor rolul pe care l joac liderul n strategia firmei.

Este consultantul un lider pentru firma creia i acord consultan? i da i nu. Consultantul devine lider pentru firma respectiv cnd aduce idei pe care firma respectiv s le urmeze, dar n momentul n care consultantul l ajut pe manager sau pe leader s gseasc propriile soluii acesta nu mai este un leader ci adopt o funcie mai puin vizibil. n cel de al doilea caz leaderul organizaiei i pstreaz statutul. Rolul leaderului din interiorul echipei de consultan. Fiecare organizaie deine un lider, indiferent dac acesta este numit, acceptat sau mputernicit; de altfel fiecare grup deine o asemenea persoan. Diferena dintre lider i manager, fia postului pentru fiecare. Persoana care conduce nu determin neaprat direcia n care se ndreapt. mi imaginez o situaie simpl n care n tr-o main exist dou persoane, una conduce i alta cunoate traseul. Cel care cunoate traseul i

ofer indicaii precise pe unde s mearg dar cel care conduce poate accepta sau poate schimba direcia de deplasare; deine controlul i este cel de care ascult maina.

1.6. Relaia consultant manager echip Fiecare manager vrea s construiasc o echipa de oameni mulumii i motivai ntruct ansele ca ei s prseasc organizaia pentru alte oportuniti de job s fie mult mai reduse. Asta ca s nu mai menionm i ansele ca productivitatea s se menin la cote foarte bune. Totui, destul de muli manageri calc strmb n relaia cu echipa lor. i asta, fr intenie. Iat cteva astfel de greeli i modalitile prin care le putei evita (ca i consultant, odata ce observai un astfel de comportament, putei iniia un dialog cu managerul respectiv indicndu-i cum ar putea s reconstruiasc legatura cu subalternii): 1. Neglijarea recompensrii atunci cnd vremurile sunt favorabile business-ului.

Managerii trebuie s se asigure c subalternii sunt recompensai pentru eforturile lor (atenie cum citim cuvntul efort nu trebuie s considerm c ei i ndeplinesc pur i simplu munca i c asta nu constituie un efort, altfel de ce s-ar mai fi inventat bonusurile). Dac business-ul este n cretere i lucrurile merg bine, este timpul s reevaluai aportul fiecrui angajat la succesul organizaiei i s identificai modaliti prin care s le mulumii (dac organizaia nu poate susine o recompens financiar, mcr discutai cu angajaii, multumii-le i explicai-le care sunt motivele pentru care nu vor primi bonusuri).

2. Meninerea angajailor departe de informaii Informaiile legate de dezvoltarea companiei nu pot fi ntotdeauna dezvluite de la bun nceput, ns managerii trebuie s i informeze pe angajai (ntr-o anumit msur) astfel nct s i aduc din starea nu tim ce se va ntmpla cu noi la starea nu vor s ne spun tot, dar mcar tim c nu e vorba de faliment, de exemplu. 3. Munc mult, personal restrains Cnd nivelul personalului este prea sczut, mesajul pe care managerii l transmit subalternilor este c fie nu le pas, fie nu i dau seama de situaie. Managerii ar trebui s i reevalueze fora de munc periodic pentru a vedea dac au suficiente resurse pentru a face fa nevoilor curente i viitoare. Daca sunt multe proiecte pe termen scurt sau nivelul de munc fluctueaz i nu po fi naintate estimari pe termen mediu i lung, atunci se poate apela la fora de munc temporar. 4. Timp limitat pentru interaciunea direct cu echipa S nu ai timp pentru propria echip reprezint o mare, mare greeal. ntr-adevr, avnd un portofoliu consistent de responsabiliti, managerii sunt prini de multe ori n propria munc i ajung disparui n misiune. ns angajaii se pot simi neglijai n momentul n care nu primesc niciun fel de feedback.

Managerii chiar ar trebui s depun puin efort n a discuta cu membrii echipelor lor, chiar dac iniial totul se rezum la un tur de birou dimineaa sau la final de program

5. Descurajarea asumrii riscurilor Oamenii i doresc s vin cu idei noi, s i mprospteze munca, s gndeasc inovativ. Uneori managerii au tendina de a bloca iniiativele pozitive, ncurajndu-i echipa s urmeze procedurile. Managerii ar trebui s planifice sesiuni de brainstorming, s asculte propunerile i s le selecteze pe cele viabile.

Tehnici pentru a obine performane maxime de la angajai 1. Oferirea unui feedback (spunei-le angajailor ct de mult i apreciai i n ce msur apreciai munca lor). 2. ncurajarea ficrui angajat s fac ceea ce tie el cel mai bine s fac. 3. Atenie cnd intervine critica. 4. Metode inedite de motivare a angajailor.

1.7. Crearea echipelor cu performane nalte Ce nseamn o echip. Mai multe persoane aflate n relaie de conlucrare. Cum se alctuiete o echip? Singur se alctuiete. Maxwell, n lucrarea Ceele 17 legi ale muncii n echip ne prezint reperele dup care s ne ghidm atunci cnd vrem s lucrm ntr-o echip sau dac ne ocupm chiar de construcia ei. Aici ne este atras atenia asupra faptului c nu exist persoane care s reueasc de unele singure i c fiecare succes care aparent aparine unei persoane este rezultatul unei munci de echip. Bnuiesc c suntem contieni de avantajele muncii n echip cu toii. Pornind de la familie i terminnd cu organizaiile lum parte la derularea unor activiti de echip. n aceste medii am observat cum exist situaii n care refuz s conlucrez cu echipa ci aleg o alt direcie, considernd c este mai bun. Din lectura

lucrrii Cele 17 legi ale muncii n echip am depistat c aceste reacii survin din dorina de a-mi exprima egoul, nesigurana n propriile puteri, mi imaginez c un lucru e mai puin complex, complicat (consider c l pot rezolva de unul singur). Autorul mai sugereaz i existena unei laturi a caracterului, unele persoane sunt deschise spre munca n echip iar altele spre a munii singure. Legea seminificaiei: unu este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre

Care sunt scopurile majore pentru care lucrai (lucrm) n prezent? 1. 2. 3. Legea imaginii de ansamblu: scopul este mai important dect rolul

Scopul este al echipei i rolul este al unui singur membru. Pentru realizarea unor rezultate notabile pentru ntreg colectivul, implicit i pentru propria persoan, este nevoie ca fiecare membru s-i cunoasc rolul i s fie dispus s i-l asume. Pentru a putea lucra n concordan cu echipa am nevoie s aflu scopul, obiectivul, elul acesteia, dup care pot determina stadiul n care se afl aceasta i rolul pe care l am n ndeplinirea scopului. Fiecare activitate are nevoie de anumite resurse (echipamente, fonduri, faciliti etc.) i ca urmare colectarea acestora este necesar. Legea niei: toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare

Fiecare persoan are propriile caliti i ndeledniciri. Aceasta d randamentul potrivit doar n cazul n care ocup o poziie care i permite s-i pun n valoare, s-i foloseasc resursele. Pentru a putea determina rolul ntr-o echip pot ncerca schema sugerat de Maxwell: s fiu sigur pe propriile puteri (pentru a putea fi flexibil i pentru a m putea schimba n direcia perfetitudinii), s m cunosc (puncte slabe, puncte forte, s petrec timp reflectnd asupra propriilor competene, s cer feedback), s am ncredere n lider (un lider bun va avea grij s m ndrept n direcia n care trebuie, dac nu sunt mulumit m pot duce n alt echip), s vd imaginea de ansamblu, s m bazez pe experiena deinut. Legea muntelui Everest: Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip devine din ce n ce mai necesar

Care este visul meu? Cine face parte din echipa mea? Cum ar trebui s arate echipa cu care mi voi realiza visul?

Dezvoltarea echipei: dezvoltarea membrilor, adugarea de noi membrii, schimbarea conducerii (temporar sau definitiv), ndeprtarea membrilor ineficieni. Legea lanului: puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab

Un exemplu din matematic m-a fcut s-mi dau seama de importana egalitii dintre membrii. Un singur om dintr-o echip poate njumtii rezultatul dac acesta presteaz doar jumtate din ct presteaz restul membrilor. 10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 100 000 10 x 10 x 10 x 10 x 5 = 50 000 S ne imaginm o echip format din 5 membrii. Patru dintre acetia presteaz la potenialul maxim i al cincelea depunde jumtate din munca pe care restul o depune. n cazul n care nu am ine cont de efectul sinergic am face adunare ntre prestaiile indivizilor i ar rezulta 10 + 10 + 10 + 10 + 5 = 45. Dintr-un potenial maxim de 50. Procentual, 45 din 50 reprezint 90%. Dar, deoarece vorbim de o echip i de efect sinergic, atunci operaia matematic este de nmulire a prestaiilor. Rezultatul este de 50 000, 50% dintr-un potenial de 100 000. ntr-o echip ns, nu se aplic de fiecare dat nmulirea rezultatelor. Nu de fiecare dat exist conlucrare. Pentru a crete rezultatul sunt necesare investiii att la nivel de membrii (ntrirea lor) ct i n creterea cooperrii dintre acetia. Astfel se asigur rezultate ct mai mari i operaii matematice ntre rezultate care s conduc la un produs pe msur. Dei uneori neplcut sau greu de pus n practic, cea mai bun soluie rmne nlturarea verigii slabe. Legea catalizatorului: echipele ctigtoare au juctori care pun lucrurile n micare

Nu toat lumea poate pune lucrurile n micare. Atunci cnd cineva o face, datoria celorlali este s susin acea persoan, s fie n apropiere. Persoanele care pun lucrurile n micare, de obiceimai fac i alte lucruri n afar de ceea ce au de fcut, i depesc condiia i ajung s-i provoace i pe cei din jur s-o fac. De altfel, acetia au o plcere din a pune echipa n micare ctre urmtorul nivel. Echipele lsate singure nu se dezvolt, ele stagneaz o perioad (se relaxeaz) i dup ncep s scad n performan. Catalizatorul ajut la pstrarea ritmului i a energiei acumulate (vezi Legea moralului ridicat). Legea busolei: viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere

Viziunea este proiecia trecutului i a prezentului n viitor. Ceea ce ne place s ne imaginm despre noi, despre echip. O viziune ct mai ndrznea, mai mrea prevestete succesul. Am auzit de dou tipuri de strategii, una n care oamenii i stabilesc obiective de care

sunt siguri c le pot atinge i alta n care i aleg obiective de neimaginat. n primul caz avantajul este dat de ncrederea n propriile fore ca rezultat al succesului i n al doilea de a nu avea riscul de complacere. Cum suntem nvai din btrni s alegem calea de mijloc, o combinaie ntre cele dou nu stric. Obiective realizabile pentru meninerea flacrei succesului aprins i viziune mrea pentru a evita limitrile, plafonrile sau leneveala. Legea busolei ne spune despre viziune c este nordul organizaiei i nord este i direcia n care ne ndreptm. Legea mrului stricat: atitudinile greite ruineaz echipa

Efectele negative pe care le poate produce o atitudine nepotrivit nu pot fi contracarate de o atitudine pozitiv. Dac mrul, fructul, este un membru al unei echipe i dac mrul, copacul, este echipa atunci putem spune c gustul lsat de mere este echivalent rezultatului obinut de o echip. Dac un singur mr este stricat, atunci ntreg gustul este deformat. Resimim gustul acestuia i dup altele mncate. 1. Crezi c succesul echipei i se datoreaz ie i nu muncii colective? 2. Cnd echipa este ludat iei n fa, iar cnd e criticat te ascunzi? 3. i-e greu s recunoti c ai greit? Dac DA la una din ntrebri, revizuiete-i atitudinea. Legea ncrederii reciproce: colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci cnd este nevoie

ncrederea mi se pare a fi un pas foarte important n evoluia speciei. Dac privim specia ca pe o echip atunci putem spune c ncrederea dintre membrii conduce la evoluie, evoluia este generat de performan. Legea celor trei muchetari ne spune s avem ncredere n echip i echipa va avea ncredere n noi. Legea preului: echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc preul necesar

Un om poate s fie ct de grozav vrea. Dac crezi n tine i ai curaj, determinare, dedicaie, ambiie i eti dispus s sacrifici micile lucruri din via ca s plteti preul care merit osteneala, atunci poi s o faci. (Vince Lombardi)

Exemple de moned folosit pentru plata preului: timp (minute, ore, zile, ani), sacrificiu personal (sntate, relaxare), dezvoltare personal (evoluie), altruism. Legea tabelei de marcaj: echipa poate face schimbri atunci cnd tie cu exactitate unde se afl

Schimbrile survin n urma constatrii situaiei prezente i apariia sentimentului de nemulumire fa de aceasta. Cum schimbarea este aciunea produs ntre dou stri, pentru a o putea produce este necesar msurarea strii actuale i proiecia viitoare. Ambele stri sunt cuantificate, marcate ntr-un sistem de referin cunoscut. Astfel devine mai uor de cuantificat progresul. Tabela de marcaj mai poate fi folosit i n raport cu alte organizaii (benchmarking). Legea bncii de rezerv: echipele extraordinare au rezerve extraordinare

nlocuirea unui membru care pleac este fcut de o persoan competetnt. O comunicare eficient ajut ambele pri s-i asigure continuitatea profesional. Legea identitii: valorile mprtite definesc echipa

Valorile alese definesc automat echipa. De asemenea dau o identitate unic acesteia. Legea comunicrii: interaciunea alimenteaz aciunea

Un flux consistent de informaii susine rezolvarea problemelor i alegerea celor mai eficiente soluii. La nivel de grup este necesar o interaciuni social liber, sincer i sincronizat n timp i spaiu. Exist persoane care au o nclinare spre latura comunicaional, aceti vor susine de fiecare dat o conversaie, le place s vorbeasc. Legea avantajului (mesei rotunde): diferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora

De la ncurajarea membrilor i pn la aranjarea aciunilor i corelarea membrilor cu aciunile specifice este munca managerului de echip. Managerul poate ajuta o echip s-i ating potenialul maxim i-i poate data ansa s se dezvolte singur mai departe. Legea moralului ridicat: cnd ctigi, nimic nu te afecteaz

Un succes l alimenteaz pe altul, devine ca o stare de inerie. Dup intrarea n joc i atingerea obiectivelor, urmtoarele pot prea mai uor de atins din cauza moralului ridicat i a atitudinii pozitive adoptate.

Se pune problema atingerii tuturor obiectivelor rapid din cauza moralului ridicat, dac putem s-l nvinovim. Ce se ntmpl cu motivaia? Ce anume te face s mergi mai departe? Curiozitatea sau extinderea pe orizontal. Odat ajuns n poziia n care obiectivele sunt atinse, dorinele ndeplinite, apare echipa din jur care are nevoie de susinere pentru a ajunge la acel nivel. Pe msur ce vor ajunge i alii n zona respectiv se vor crea oportuniti noi de avansare i din nou se va relua ciclul. Legea beneficiilor: investiiile n echip sunt recuperate n timp

Rspltirea celor care aduc succes. n prezent, organizaiile se dezvolt n federaii, reele, grupuri, echipeinternaionale, sisteme temporare, fore ad-hoc, module, matricii etc. Sistemele piramidale pierd uor din teren. Propunerea mea final este de a forma o echip, s ne hotrm asupra ceea ce vrem, s ne nsuim sarcini, responsabiliti i autoriti, s ne rspltim succesul dup propria reet. S fim ceea ce suntem, cu mica diferen de a contientiza valoarea potenial.