Edison Talarico marketing / comunicação / vendas

KAM - Key Account Management

Gerencia estratégica de contas.

Trata-se da implantação do modelo de vendas consultivas, criando forças-tarefa de

produtos, grupos de atendimento executivo e comitês de gerenciamento de contas.

Não sei qual a origem do tema. Alguns autores, entre eles Philip Kotler, defendem
a IBM como empresa iniciadora do processo do “gerente de contas” para segmen-
tos específicos de clientes (Key Account Manager). Outros procuram nomear a
Motorola como a escola na estruturação de células de atendimento (Key Account
Management).

Eu mesmo já participei de um programa de gerenciamento de canais de vendas

pela Berkeley University, que analisava essas duas visões e discutia a necessidade
de implantação de células de atendimentos diferenciados.

O foco são os clientes de alta atratividade, clientes A da curva ABC de Pareto,

contas corporativas de grande impacto nos ciclos produtivos ou categorias de
mercado.

A estruturação do modelo de atendimento KAM pode ser classificada em:

• Venda Corporativa: ESP - Enterprise selling process.

• Vários vendedores em uma única conta
• Gestão de portifólio: PMP - Portfolio management process.
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• Um vendedor com número limitado de contas
• Gestão de território: TMP - Territory management process.
• Um vendedor com carteira ampliada
• Gestão de canais e alianças: Channels & Alliances management.
• Canais indiretos de vendas

De acordo com a descrição do cargo (job description), cabe ao “KAM” desenvolver

como atividades:

Construir e manter relações estratégicas de curto, médio e longo prazo, identifi-

cando oportunidades na cadeia de negócios e mobilizando a organização para
implantá-las.

Comandar os negócios com o cliente, criando políticas comerciais e gerenciando

CLASSIFICAÇÃO, volumes, participação, custos e os contratos comerciais.
MAPEAMENTO,
MODELO DE Coordenar o time de atendimento ao cliente e o plano operacional.
ATENDIMENTO,
PROGRAMA DE Como podemos perceber, o profissional tem que ser um líder multifuncional e ter
RELACIONAMENTO expertise em finanças e administração. Tendo em vista que uma de suas principais
E INDICADORES. responsabilidades é gerenciar os custos para servir ao cliente.

Mas como colocar em prática a teoria? Tenho aprendido, em alguns projetos com
meus clientes, que precisamos seguir um processo de cinco etapas: classificação,
mapeamento, modelo de atendimento, programa de relacionamento e indicadores.
Vamos a elas:

O primeiro ponto é criar uma certidão de nascimento do cliente. Isso mesmo! Na

fase de classificação devemos rever a nossa cultura de informações cadastrais, do
passado do cliente e criar uma nova base de dados estabelecendo uma perspectiva
de potencial de longo prazo para a conta (três anos). Deve-se avaliar a capacidade
futura do cliente depois da primeira venda realizada.

Como segunda etapa busca-se o mapeamento. Recomenda-se a realização de

entrevistas de profundidade com os principais executivos do cliente, feitas pelo
próprio “KAM”, identificando expectativas, oportunidades objetivas de negócios,
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cenários, cultura empresarial e a percepção do que representa valor para a
empresa.

Costumo adotar as perguntas de levantamento de expectativas dos Sistemas de

Informação de Mercado (SIM), descritos no livro “Administração de Marketing,
Kotler, Editora Atlas”.

Como terceira etapa estrutura-se o melhor modelo de atendimento ao cliente. Nesse

momento é que criamos os grupos de trabalho, levando em conta as características
operacionais da conta, o perfil comportamental dos públicos envolvidos, os
procedimentos consultivos e a nossa capacidade de entrega.

Os times são formados por executivos que apresentam as competências

necessárias, avaliando-se o seu conhecimento técnico, as habilidades exigidas e a
atitude comportamental desejada pela empresa (CHA).

A quarta etapa é a criação do programa de relacionamento na conta. São progra-

madas as freqüências de visitas comerciais, técnicas e de suporte operacional, bem
como de envio e recebimento de informações.

São definidos calendários trimestrais com disparos de informações corporativas

(presidência), informes mercadológicos de produtos, boas práticas (marketing) e
ações motivacionais de reconhecimento e de valorização pessoal.

Finalizando, devem ser criados os indicadores de performance para a conta (KSI -

Key Sales Indicators) , permitindo avaliar cenários , tendências e as metas estabele-
cidas.

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