Administrao internacional

Meta da aula

Apresentar a integrao cada vez maior da economia mundial.

objetivos

Espera-se que, ao trmino desta aula, voc seja capaz de:

1

analisar o PIB de um pas e avaliar o poder de compra do mesmo; identicar o modelo de atuao internacional de diversas empresas; denir alguns termos mais comuns relacionados gesto internacional de empresas; analisar um caso hipottico com diferentes variveis relacionadas internacionalizao de empresas.

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INTRODUO

Aprendemos que ter viso estratgica signica planejar com vistas ao longo prazo, com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. Sem um comportamento tico, isso seria um paradoxo. Da mesma forma, sem aceitar a internacionalizao das atividades, nenhuma empresa pode dizer que verdadeiramente estratgica em seus negcios. Nas duas ltimas dcadas do sculo XX, tornou-se comum dizer que a globalizao era o fundamento de todos os males do mundo. Ao serem confrontados com a idia de que todas as organizaes sempre se comportaram de maneira globalizante, isto , pretendiam internacionalizar suas aes e disseminar seus ideais, os crticos da globalizao costumam retrucar dizendo que a globalizao no um mal em si, porm a globalizao econmica no desejvel. Nada pode ser mais falso. A globalizao o foco de toda organizao com viso estratgica, como a globalizao econmica o foco de toda empresa e todo pas que desejam despontar na liderana entre as naes.

O AMBIENTE GLOBAL
As barreiras comerciais ao redor do globo esto desaparecendo aos poucos. Em 1954, as Naes Unidas criaram o Fundo Monetrio Internacional (FMI), com os objetivos de trabalhar por uma cooperao monetria global, assegurar estabilidade nanceira, facilitar o comrcio internacional, promover altos nveis de emprego e desenvolvimento econmico sustentvel, alm de reduzir a pobreza. Atualmente, 191 pases fazem parte do FMI. A tendncia mundial da globalizao est integrando cada vez mais a economia mundial. A Organizao Mundial do Comrcio (OMC), formada em janeiro de 1995 com objetivos similares aos do FMI, conta agora com 148 pases-membros, incluindo a China, e serve de exemplo para mostrar o poder dessa onda de integrao. Assim como a OMC inuencia as economias globais, existem outras trs regies ou grandes reas que so economicamente dominantes: Amrica do Norte, Europa e sia.

A Europa unicada
A Unio Europia (UE) est se integrando, com o objetivo de tornar-se o maior mercado do mundo. Em 2001, foi introduzida uma moeda comum para circular entre os pases que formam o conglomerado: o euro. Na teoria, a UE foi criada para permitir que bens, servios, capital

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o Japo, como superpotncia. A unicao tem ocorrido de forma mais lenta que o planejado. Existe a necessidade de uma adaptao de alguns pases para que a UE funcione com eccia. Por exemplo, na Europa ocidental em mdia trabalha-se menos e ganha-se mais, com frias mais longas do que na Amrica do Norte e sia. A unicao, sendo bem executada, criar uma Europa mais competitiva comprando menos produtos de fora, pois estar produzindo os seus prprios bens de consumo e recebendo mais capital externo, que uir naturalmente de outros mercados para a Europa. Uma possibilidade o surgimento de uma Fortaleza Europa que restrinja o comrcio com pases que estejam fora dos muros da UE. Existe um consenso de que os EUA devem tomar o devido cuidado para que a Europa no abandone seus servios e produtos e que permaneam competitivos junto aos europeus, japoneses e demais competidores. Para isso, precisam de gestores qualicados e reconhecidos, fora de trabalho bem-educada, treinada e retreinada.

Figura 9.1: Pases-membros da Unio Europia em 2009.

Fonte: http://www.europa.eu/abc/ history/2000_today/index_pt.htm

Estados-membros: Alemanha, ustria, Blgica, Dinamarca, Espanha, Finlndia, Frana, Grcia, Irlanda, Itlia, Luxemburgo, Reino Unido, Portugal, Pases Baixos e Sucia. Novos Estados-membros: Chipre, Eslovquia, Eslovnia, Estnia, Hungria, Letnia, Litunia, Malta, Polnia e Repblica Checa. Pases candidatos: Bulgria, Romnia e Turquia.

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alcanando, assim, a meta de estabelecer-se, juntamente com os EUA e

e recursos humanos uam livremente atravs de fronteiras internacionais,

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A orla do Pacco
A hegemonia mundial do Japo com seus mercados externos est sendo hoje ameaada devido ao desenvolvimento da China e dos pases conhecidos como os quatro tigres ou quatro drages: Coria do Sul, Taiwan, Cingapura e Hong Kong, que, juntamente com Tailndia, Malsia e Filipinas, j realizam mais negcios com os EUA que ele prprio. Nas duas ltimas dcadas, os pases-membros da APEC (AsianPacic Economic Corporation Cooperao Econmica do Pacco Asitico) tm trabalhado para reduzir barreiras comerciais e estabelecer regras gerais para investimentos, bem como polticas que encorajem o comrcio internacional. Os EUA e a APEC esto trabalhando juntos para estabilizar o ambiente econmico e facilitar mais acordos de livre comrcio tanto com os pases-membros, como Austrlia, Cingapura, Malsia, Japo, Indonsia, China e Coria do Sul, com os quais j mantm comrcio, tanto quanto com o NAFTA e a UE.

A APEC um bloco que engloba economias asiticas, americanas e da Oceania. Sua formao deveu-se crescente interdependncia das economias da regio da sia-Pacco. Foi criada em 1989, inicialmente apenas como um frum de discusso entre pases da ASEAN (Association of the SouthEast Asian Nations) e alguns parceiros econmicos da regio do Pacco, tornando-se um bloco econmico apenas em 1993, na Conferncia de Seattle, quando os pases se comprometeram a transformar o Pacco numa rea de livre comrcio. A APEC tem hoje 21 membros, que so: Austrlia; Brunei; Canad; Chile; China; Hong Kong; Indonsia; Japo; Coria do Sul; Malsia; Mxico; Nova Zelndia; Papua-Nova Guin; Peru; Filipinas; Rssia; Cingapura; Taiwan; Tailndia; Estados Unidos da Amrica; Vietn. O principal objetivo do bloco reduzir taxas e barreiras alfandegrias da regio pacco-asitica, promovendo assim o desenvolvimento da economia da regio.

APEC

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cooperacao_Economica_da_Asia_e_do_Pacico.

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O Tratado Norte-Americano de Livre Comrcio (North American Free Trade Agreement NAFTA), formado pelas economias dos EUA, Canad e Mxico, considerado o maior bloco econmico do mundo, com mais de 370 milhes de altos consumidores e um PNB aproximado de 16,5 trilhes de dlares. Quando o acordo foi criado, a maior parceria foi entre EUA e Canad, porm atualmente o Canad e o Mxico tm o maior nmero de acordos livres de impostos, e estima-se que nos prximos dez anos todos os acordos comerciais entre esses dois pases sejam livres de impostos.

Um dos principais indicadores que demonstram a realidade econmica de um pas ou regio o Produto Interno Bruto (PIB). Tal indicador nada mais do que a mensurao de todos os bens e servios, ou seja, de toda a riqueza produzida. Uma das maiores confuses em relao ao PIB a diferena entre o mesmo e outro importante indicador econmico: o Produto Nacional Bruto (PNB). Embora o conceito de PIB seja preferido na maior parte do mundo, como no Brasil e na Gr-Bretanha, o PNB utilizado especialmente em determinados pases, como nos Estados Unidos, por exemplo. O PIB representa todas as riquezas produzidas dentro das fronteiras de uma regio, independentemente do destino dessa renda. O conceito de PIB tambm descarta a entrada de verbas do exterior. O que levado em considerao simplesmente aquilo que produzido dentro das fronteiras da regio ou pas. J o PNB considera todos os valores que um pas, por exemplo, recebe do exterior, alm das riquezas que foram apropriadas por outras economias, ou seja, os valores que saem. justamente esta a diferena: o PNB considera as rendas enviadas e recebidas do exterior, enquanto o PIB, no. Dessa forma, em pases em desenvolvimento, como o Brasil, o PNB normalmente menor que o PIB, uma vez que as transnacionais enviam grande parte de seus lucros para seus pases de origem. Da mesma forma, em pases com muitas empresas de atuao global, como nos Estados Unidos, o PNB tende a ser maior, j que h uma grande absoro dos lucros gerados por suas empresas no exterior.
Fonte: http://www.brasilescola.com/economia/qual-diferenca-entre-pib-pnb.htm.

Vejamos alguns exemplos de indstrias automobilsticas estrangeiras estabelecidas no Brasil que transferem seus lucros para suas respectivas matrizes no exterior:

Figura 9.2: O fusca, um dos carros mais populares do mundo, um exemplo de um empreendimento bem-sucedido da Volkswagen.
Fonte: http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/ datas/fusca/vocesabia.html

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Amrica do Norte

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Figura 9.3: Os carros da Ferrari so dos mais caros do mundo.

Fonte: http://portaldoprofessor.mec.gov.br:8080/discovirtual/61974846920/ img/800px-Ferrari308gtb.jpg

Figura 9.4: A empresa japonesa Honda uma das maiores produtoras de motos no mundo.

Fonte: Ricardo Stuckert/PR. Presidente Lula observa moto produzida pela Moto Honda da Amaznia, durante comemorao da produo de mais de 1 milho de veculos na unidade em 2006 (Manaus, AM, 18/12/2006).

Para a indstria americana, o benefcio que tem sido explorado a curto prazo vem principalmente dos fornecedores de bem de capital, fabricantes de produtos de consumo durvel, produtores e distribuidores de gros, indstria automobilstica e indstria nanceira, porque, aps a criao do NAFTA, os pases participantes tiveram acesso a um mercado outrora protegido.

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ambientais importantes para poder suportar o crescimento econmico sem que haja um colapso interno.

Amrica do Sul
No Mercado Comum do Sul Mercosul , o Brasil gura como o pas dominante. Foi criado em 1991 e os pases participantes so Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela, sendo que este ltimo entrou apenas como observador, sem direitos plenos, em julho de 2006. Atualmente, os pases do Mercosul, juntos, concentram uma populao estimada em 311 milhes e um PNB de aproximadamente 2 trilhes de dlares. As duas maiores economias do Mercosul enfrentam algumas diculdades nas relaes comerciais. O Brasil reclama de barreiras impostas pela Argentina no setor automobilstico e na linha branca (geladeiras, microondas, foges). A Argentina se justica alegando que esses produtos esto dicultando o crescimento dos respectivos setores dentro de suas fronteiras. Por sua vez, os argentinos alegam que o governo brasileiro oferece subsdios aos produtores de acar, provocando uma competio desigual. O que se espera do Mercosul para os prximos anos a entrada de novos parceiros e a superao dessas diculdades de integrao para que comece a funcionar plenamente. importante que esses arranjos possam acontecer brevemente, pois economistas renomados acreditam que o futuro das relaes comerciais no ser entre pases, mas sim entre blocos econmicos. Participar de um bloco econmico forte ser de extrema importncia para o Brasil, bem como para todos os pases do mundo.

As demais regies econmicas do mundo

Levaria muito tempo para se discutir completamente todos os fatos importantes que moldam o ambiente global. Porm, pode-se dizer que h um grande potencial de crescimento, de novas ameaas e oportunidades competitivas no restante do mundo. Alm dos acordos e tratados j mencionados, podemos citar trs grandes regies com potencial econmico imediato: o Oriente Mdio, a frica e a Amrica
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se destaca por precisar reforar sua infra-estrutura e cuidar de questes

Nesse grupo que se benecia do acordo livre de taxas, o Mxico

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Latina. importante ressaltar que essas reas concentram a principal fatia dos recursos naturais do mundo e esto entre as economias que mais crescem atualmente, abaixo somente da China.

Comparando o PIB entre os pases

A seguir, podemos avaliar uma lista de vinte pases organizados pela ordem decrescente do Produto Interno Bruto nominal, que congura o valor total de bens e servios produzidos durante um ano calculado em relao s taxas de cmbio ociais. Os dados esto apresentados em dlares americanos. Voc deve notar que h pequenas diferenas entre os dados do FMI e do CIA World Factbook. Isso se deve ao fato de haver divergncias quanto forma de se realizar os clculos. J as diferenas entre a lista do FMI e do Banco Mundial se devem ao fato de os dados referentes lista do Banco Mundial se referirem ao ano anterior.
Tabela 9.1: As vinte maiores economias do mundo segundo trs rgos internacionais de avaliao comparados com o PIB da Unio Europia e o PIB mundial Lista do FMI (2007) Pas Mundial Unio Europia 1 - Estados Unidos da Amrica 2 - Japo 3 - China 4 - Alemanha 5 - Reino Unido 6 - Frana 7 - Itlia 8 - Canad 9 - Espanha 10 - Rssia 11 - Brasil 12 - ndia 13 - Coria do Sul 14 - Austrlia 15 - Mxico 16 - Pases Baixos 17 - Turquia PIB (em milhes US$) Lista do Banco Mundial (2006) Pas PIB (em milhes US$) 48.244.879 14.309.836 13.201.819 4.340.133 2.906.681 2.668.071 2.345.015 2.230.721 1.844.749 1.951.463 1.223.988 1.067.962 986.940 906.268 888.024 839.182 768.178 657.590 402.710 Lista da CIA World Factbook (2007) Pas Mundial Unio Europia 1 - Estados Unidos da Amrica 2 - Japo 3 - Alemanha 4 - China 5 - Reino Unido 6 - Frana 7 - Itlia 8 - Canad 9 - Espanha 10 - Rssia 11 - Brasil 12 - ndia 13 - Coria do Sul 14 - Austrlia 15 - Mxico 16 - Pases Baixos 17 - Turquia PIB (em milhes US$) 53.640.000 14.370.000 13.790.000 4.346.000 3.259.000 3.249.000 2.756.000 2.515.000 2.068.000 1.906.000 1.415.000 1.286.000 1.269.000 1.090.000 981.900 889.700 886.400 754.900 482.000

54.311.608 Mundial 14.830.100 Unio Europia 1 - Estados 13.843.825 Unidos da Amrica 4.383.762 2 - Japo 3.795.827 3 - Alemanha 3.322.147 4 - China 2.772.570 5 - Reino Unido 2.560.255 6 - Frana 2.104.666 7 - Itlia 1.452.140 8 - Canad 1.438.959 9 - Espanha 1.415.582 10 - Brasil 1.313.590 11 - Rssia 1.098.945 12 - ndia 957.053 13 - Coria do Sul 908.826 14 - Mxico 893.365 15 - Austrlia 768.704 16 - Pases Baixos 663.419 17 - Turquia

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18 - Sucia 19 - Blgica 20 - Indonsia

455.319 18 - Blgica 453.636 19 - Sucia 432.944 20 - Sua

392.001 384.927 379.758

18 - Blgica 19 - Sucia 20 - Sua

442.800 431.600 413.900

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lista_de_paises_por_PIB_nominal.

A classicao dos pases por seu Produto Interno Bruto pode no ser a melhor maneira de se analisar a capacidade e a riqueza de uma nao, portanto foi criada uma outra forma de anlise, que a identicao do PIB pela P A R I D A D E mundiais.
DE

PODER

DE

C O M p R A . A tabela a

seguir permite vericar o poder de compra das vinte maiores economias

PARIDADE

DE

PODER

DE

COMpRA

Em economia, a Paridade do Poder de Compra (PPC), ou Paridade do Poder Aquisitivo (PPA), um mtodo alternativo taxa de cmbio para se calcular o poder de compra de dois pases. A PPC mede quanto uma determinada moeda pode comprar em termos internacionais (normalmente dlar), j que bens e servios tm diferentes preos de um pas para outro.

Tabela 9.2: PIB por poder de compra das vinte maiores economias mundiais, comparadas com o PIB mundial e da Unio Europia Lista do Fundo Monetrio Internacional (2007) Pas Mundial Unio Europia 1 - Estados Unidos 2 - China 3 - Japo 4 - ndia 5 - Alemanha 6 - Reino Unido 7 - Rssia 8 - Frana 9 - Brasil 10 - Itlia 11 - Espanha 12 - Mxico 13 - Canad 14 - Coria do Sul 15 - Turquia 16 - Indonsia PIB (PPC) $ milhes Lista do Banco Mundial (2006) Pas PIB (PPC) $ milhes 60.507.273 13.568.081 13.163.870 6.091.977 4.081.442 2.740.066 2.662.508 2.003.433 1.959.745 1.868.980 1.709.548 1.694.335 1.269.089 1.264.047 1.198.654 1.113.038 770.479 735.879 Lista do CIA World Factbook (2007) Pas Mundial Unio Europia 1 - Estados Unidos 2 - China 3 - Japo 4 - ndia 5 - Alemanha 6 - Reino Unido 7 - Rssia 8 - Frana 9 - Brasil 10 - Itlia 11 - Espanha 12 - Mxico 13 - Canad 14 - Coria do Sul 15 - Ir 16 - Indonsia PIB (PPC) $ milhes 65.820.000 14.440.000 13.860.000 7.043.000 4.346.000 2.965.000 2.833.000 2.147.000 2.076.000 2.067.000 1.838.000 1.800.000 1.362.000 1.353.000 1.274.000 1.206.000 852.600 845.600

64.903.263 Mundial 14.712.369 Unio Europia 1 - Estados 13.843.825 Unidos 6.991.036 2 - China 4.289.809 3 - Japo 2.988.867 4 - ndia 2.809.693 5 - Alemanha 2.137.421 6 - Reino Unido 2.087.815 7 - Frana 2.046.899 8 - Rssia 1.835.642 9 - Itlia 1.786.429 10 - Brasil 1.351.608 11 - Mxico 1.346.009 12 - Espanha 1.265.838 13 - Canad 1.200.879 14 - Coria do Sul 887.964 837.791 15 - Indonsia 16 - Austrlia

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17 - Austrlia 18 - Ir 19 - Taiwan 20 - Pases Baixos

760.812 17 - Ir 752.967 18 - Turquia 695.388 19 - Pases Baixos 639.512 20 - Polnia

694.362 614.258 597.402 565.699

17 - Austrlia 18 - Taiwan 19 - Turquia 20 - Pases Baixos

766.800 690.100 667.700 638.900

Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Lista_de_paises_por_PIB_(Paridade_do_Poder_de_Compra).

CONSEQNCIAS DE UMA ECONOMIA GLOBAL

de conhecimento comum que a integrao global provocou um fenmeno interessante observado na ltima dcada: o crescimento da produo mundial foi menor que o volume de comrcio entre naes INVESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO
aquele feito para adquirir um interesse duradouro em empresas que operem fora da economia do investidor. A relao de IED compreende uma empresa matriz e uma lial estrangeira, as quais, em conjunto, formam uma empresa multinacional. Para ser considerado como IED, o investimento deve conferir matriz o controle sobre a sua lial. As Naes Unidas denem "controle", nesse caso, como a propriedade de 10% ou mais das aes ordinrias ou do direito a voto de uma empresa de capital aberto, ou seu equivalente caso seja de capital fechado; a propriedade de menos de 10% do capital ou sem controle chama-se investimento de portflio.
Fonte: http:// pt.wikipedia.org/wiki/ Investimento_estrangeiro_direto

numa razo de 30% para o crescimento produtivo e 50% para o comrcio internacional. Os pases esto comercializando mais entre si. O valor do comrcio internacional, que engloba exportaes de mercadorias e servios comerciais, de aproximadamente US$ 7 trilhes. Esse fato aumenta a concorrncia medida que o comrcio vem sendo liberalizado, principalmente pelos grandes blocos econmicos NAFTA, UE, Mercosul e APEC. Para alcanar o sucesso nesse clima industrial, os administradores das empresas precisam estudar oportunidades em novos mercados, assim como trabalhar para melhorar o fator competitivo de suas empresas. Outro fenmeno a ser observado o chamado I N V E S T I M E N T O E S T R A N G E I R O D I R E T O (IED), que est sendo cada vez mais importante na economia global medida que empresas de todos os tamanhos tm investido em operaes estrangeiras. Os principais investimentos tm sido entre os EUA, a Unio Europia e o Japo. O terceiro fenmeno como conseqncia de uma economia global cada vez mais integrada o fato de as importaes estarem em um nvel de penetrao profundo nas maiores economias mundiais. Por exemplo, pode-se observar que nos ltimos anos, no Japo, mais da metade das importaes tm sido de produtos manufaturados, ultrapassando a importao de matria-prima. O crescimento das importaes pode ser entendido como um subproduto natural desse terceiro fenmeno e da tendncia de fabricao de componentes no exterior para montagem de um produto nal nacional.

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que as empresas por todo o mundo esto tendo seus mercados domsticos sob o ataque de concorrentes estrangeiros. O que se pode concluir dessas conseqncias observadas anteriormente? O que esse conjunto de informaes representa para o administrador? Se comparado com h alguns anos as oportunidades so muito maiores e em maior quantidade. O movimento mundial em direo ao livre comrcio provocou a abertura de muitos mercados nacionais que antes eram protegidos. As possibilidades para se exportar e investir diretamente no exterior esto em seu auge. O ambiente est mais complexo; os negcios esto sendo realizados entre culturas radicalmente diferentes. Os administradores tm de lidar com esse desao, alm de coordenar operaes globalmente dispersas dentro de um ambiente ainda mais competitivo porque, alm da concorrncia nacional, a entrada estrangeira com maior ecincia dos custos tem sido extenuante. A internacionalizao no uma exclusividade das grandes empresas. Um nmero cada vez maior de pequenas empresas e microempresas est voltando seus negcios para o exterior. Algumas inclusive tm sua produo total voltada para a exportao. Como exemplo, pode-se observar um grupo relevante de pequenas empresas e microempresas (confeces), em sua maioria sediadas no Rio de Janeiro e Salvador, que produzem exclusivamente biqunis, dos mais simples, de cor nica e tecido barato, at os mais requintados, bordados com pedras preciosas.

Atividade 1
Compare os dados das Tabelas 9.1 e 9.2, de acordo com o FMI, e preencha o 1 quadro a seguir avaliando as diferenas entre as economias de Brasil, Rssia, China e ndia. Discuta essas diferenas entre os ndices das duas tabelas e compare os pases citados.
Pas Brasil Rssia China ndia PIB nominal PIB/PPC Variao na classicao

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associado ao forte crescimento dos investimentos no exterior, implicou

Por ltimo, observa-se que o crescimento da economia mundial,

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____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

resposta Comentada
Pas Brasil Rssia China ndia PIB PIB / PPC Variao na classicao

US$ 1,31 US$ 1,41 US$ 3,79 US$ 1,09

US$ 1,83 US$ 2,08 US$ 6,99 US$ 2,98

De 11 para 9 lugar De 10 para 7 lugar De 3 para 2 lugar De 12 para 4 lugar

Esses quatro pases so conhecidos pela sigla BRIC, de Brasil, Rssia, ndia e China. So todos pases emergentes ou em desenvolvimento. A China, que tem a terceira maior economia (com dados de 2007), passa para a segunda posio, pela Paridade do Poder de Compra. A Rssia, que a dcima economia mundial, segundo o Banco Mundial em 2007, passa a ser a stima pela PPC. A ndia, que a dcima segunda economia, a quarta pela PPC. O Brasil a dcima primeira economia em 2007 e passa a ser a nona pela PPC. China e ndia so pases com populao muito pobre, onde a maioria das pessoas vive com poucos recursos. Por isso a Paridade do Poder de Compra eleva to signicativamente o ndice. O Brasil e a Rssia so pases com menor desigualdade, e a Paridade do Poder de Compra no se revela com tanto impacto. Para se chegar a uma concluso mais precisa e signicativa, necessrio comparar muitos outros indicadores sociais e econmicos para se avaliar o potencial de um pas.

ESTRATGIA GLOBAL
considerado uma tarefa crtica para o administrador internacional identicar qual ser a melhor estratgia para competir no mercado global. No basta analisar o ambiente onde haver menor custo com a mo-de-obra, ou onde a legislao trabalhista ou ambiental menos rigorosa. Ser um administrador com viso estratgica signica considerar todas as variveis com iseno de ideologias e a busca por mercados mais ecientes sem perder o foco nas questes ambientais, da postura tica e da responsabilidade social. Bateman e Snell (2007) sugerem um quadro que combina integrao global e capacidade de resposta local para visualizar a posio da empresa e facilitar a abordagem dessa

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ou multinacional.
Quadro 9.1: Estratgia segundo a integrao global e a capacidade de resposta local Presses para integrao global Global Alta Viso do mundo como um nico mercado. As operaes so controladas de modo centralizado no escritrio central. Internacional Baixa Utiliza as capacitaes existentes para expandir as atividades aos mercados externos. Transnacional Unidades especializadas que permitem capacidade de resposta local. Mecanismos de coordenao complexa que provem a integrao global. Multinacional Muitas subsidirias operando como unidades autnomas em muitos pases. Alta

Baixa

Presses por capacidade de resposta local

Fonte: Bateman; Snell (2007, p. 200).

Presses para a integrao global

Trs fatores principais criam intensas presses para a integrao global: 1. N  ecessidades universais. Existem quando a preferncia dos consumidores em diferentes locais do planeta semelhante. Os produtos que atendem a essa necessidade, em geral, necessitam de pequenas adaptaes ao mercado nacional, facilitando assim sua integrao. Bons exemplos desse tipo de produto so os capacitores, resistores e chips semicondutores. 2. P  resses competitivas para a reduo de custos. Aplicveis em setores em que o preo a principal arma competitiva e a competio muito intensa. Essa presso tambm ocorre quando um setor encontra seus concorrentes internacionais sediados em pases com fatores de custo baixo (mo-de-obra e energia). 3. C  oordenao estratgica global. Para reagir a essa ameaa competitiva se requer do administrador, que est sendo forado a centralizar decises referentes s estratgias competitivas de diferentes subsidirias, que crie uma coordenao estratgica global em resposta a seus concorrentes, forando-os a agir do mesmo modo.

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poder ser a criao de um negcio global, transnacional, internacional

questo. Comparando-se essas duas variveis, a estratgia da empresa

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Presses para a capacidade de resposta local

Em alguns casos, as empresas devem ter a capacidade de se adaptar a diferentes necessidades em diferentes locais. Uma grande presso surge quando as preferncias em relao ao produto so signicativamente diferentes em outro pas ou em outra regio. Pode-se vericar esse fenmeno com a venda de carros nas capitais e no interior: enquanto nas capitais os veculos mais procurados so os mais baratos e de baixo consumo de combustvel, no interior do pas os carros mais procurados so as picapes. Outra presso que exige resposta local acontece quando h diferenas nas prticas tradicionais. Um bom exemplo so as indstrias de veculos, que so obrigadas a adaptar seus veculos com a direo no lado direito para poderem vend-los em pases da Gr-Bretanha. Presses nas diferenas nos canais de distribuio em prticas de venda tambm requerem resposta local. Um bom exemplo para visualizar essa questo a venda de comida congelada brasileira em alguns pases rabes, onde o estilo de consumo de produtos muito mais moderado, diferente do consumismo europeu e do americano. Por ltimo, as presses demandadas por polticas econmicas impostas pelos governos locais que obrigam as empresas a se adaptarem, como nos casos em que o governo obriga que uma parte da produo deva ser feita, em determinada porcentagem, em territrio nacional.

Escolha de uma estratgia para atuao global

Como mostrado no Quadro 9.1, foi sugerida a existncia de quatro formas de ao diante da competio internacional, que se diferenciam em termos da abordagem da estratgia, da estrutura e do sistema que conduzem as operaes. Observe a seguir as denies das quatro abordagens:

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Modelo de organizao internacional Modelo de organizao multinacional Modelo de organizao global

composto de subsidirias de empresas no estrangeiro e caracterizado por um controle maior da matriz sobre a funo de pesquisa, estratgias locais de produtos e de marketing. Consiste nas subsidirias em cada pas em que a empresa realiza negcios, sob o controle nal da matriz. Consiste nas subsidirias de uma empresa estrangeira e se caracteriza pela tomada de deciso centralizada e pelo controle rgido da matriz sobre a maioria dos aspectos das operaes. Normalmente adotado por organizaes que baseiam sua estratgia competitiva global em custos baixos. Caracterizado pela centralizao de certas funes em locais que geram maior economia de custo; pela localizao das demais funes das subsidirias da empresa de forma a facilitar a capacidade de resposta s demandas locais; e pelo fomento de comunicao entre as subsidirias de modo a permitir a transferncia de conhecimentos e habilidades em tecnologia.

Modelo de organizao transnacional

Cada diferente forma de ao escolhida apresenta vantagens e desvantagens. Podemos avaliar as vantagens e desvantagens de cada modelo observando o Quadro 9.3 a seguir:
Quadro 9.3: Vantagens e desvantagens da adoo dos modelos de internacionalizao Abordagem Modelo de organizao internacional Vantagem Facilita a transferncia de habilidades e conhecimento acumulado da empresame para as subsidirias em todo o mundo. Torna a empresa mais capaz para se adaptar aos produtos estratgicos, de acordo com os gostos e preferncias dos consumidores locais, as condies competitivas locais e as estruturas polticas legais e sociais. Permite empresa comercializar um produto padro no mercado global e fabric-lo em um nmero limitado de locais onde os custos em habilidades requeridas sejam mais favorveis. Possibilita empresa capacidade de resposta local, transferncia de conhecimento acumulado e economia de custo. Desvantagem No fornece autonomia mxima para se responder s condies locais e oportunidade de se atingir uma posio de baixo custo via economia de escala. So altos os custos de fabricao e de duplicao de esforos; tende a descentralizar as decises estratgicas; torna difcil lanar ataques globais coordenados aos concorrentes.

Modelo de organizao multinacional

Modelo de organizao global

Torna a empresa menos adaptvel aos gostos e demandas dos consumidores em diferentes pases.

Modelo de organizao transnacional

Exige uma estrutura muito bem organizada e com um sistema de informao extremamente eciente.

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Abordagem

Denio

Quadro 9.2: Conceito dos modelos de internacionalizao das empresas

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Um exemplo de empresa multinacional o grupo Virgin, fundado em 1970 por Richard Branson, no Reino Unido. Trata-se de uma das maiores companhias privadas do Reino Unido, com receita estimada de cerca de 5 bilhes de libras anuais. A mais conhecida empresa do grupo a Virgin Atlantic, que congrega uma grande fora de empresas areas por todo o mundo. O grupo Virgin controlado primariamente por Branson e seus homens de conana. A tcnica de gerenciamento de tomada de deciso descentralizada, com escritrio central de baixo custo. Segundo uma pesquisa de 1996, 96% dos consumidores do Reino Unido conheciam a marca Virgin e 95% conseguiam identicar Richard Branson como membro fundador do grupo (JOHNSON, 2007, p. 369). Um exemplo de empresa global a Cemex, terceira maior produtora de cimento do mundo e a maior produtora de concreto pr-misturado, um produto embalado que contm todos os ingredientes necessrios fabricao de produtos de cimento. Para promover a integrao de seus negcios no nvel global, a Cemex utiliza a internet como forma de aumentar a receita e reduzir os custos. A conectividade entre as operaes em diferentes pases e padres universais domina sua abordagem (HITT, 2008, p. 219). Um exemplo de organizao transnacional o da Coca-Cola, que se empenha em atender demanda de gostos e culturas locais, oferecendo mais de 300 marcas em cerca de 200 pases. Sua rede de engarrafadores e distribuidores marcadamente local, e os produtos e as marcas da empresa so formulados para agradar aos gostos locais. As maneiras como as unidades operacionais locais da Coca-Cola colocam os produtos no mercado, os recipientes usados e as mensagens promocionais da empresa so todos direcionados a ajustar-se cultura local (THOMPSON, 2008, p. 209).

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Fonte: www.ibm.com.br

No nal do sculo XIX, nos Estados Unidos, o estatstico Herman Hollerith idealizou uma soluo eciente para o censo de 1890. Hollerith concebeu diversas mquinas eltricas para a soma e contagem de dados. Os resultados do censo de 1890 foram fornecidos trs anos depois e, com isso, fezse uma economia de vrios anos de trabalho. Em 1896, Hollerith criou a Tabulating Machine Company e introduziu inovaes em sua descoberta. Trs anos mais tarde, Thomas J. Watson assumiu a presidncia da organizao e estabeleceu normas de trabalho absolutamente inovadoras para a poca. Em fevereiro de 1924 a CTR mudou seu nome para aquele que ocuparia um lugar de liderana dentro do processo tecnolgico: International Business Machines. A sigla IBM passou a ser, desde ento, a frmula para que a indstria e o comrcio continuassem a resolver seus problemas de desenvolvimento. Em conseqncia do constante e rpido desenvolvimento, a International Business Machines Corporation criou em 1949 a IBM World Trade Corporation, uma subsidiria inteiramente independente, cujo objetivo era aumentar vendas, servios e produo fora dos Estados Unidos. As atividades da IBM World Trade Corporation se estendem hoje por mais de 150 pases. As fbricas e os laboratrios da IBM funcionam em 15 diferentes pases mantendo o controle pela matriz.

Atividade 2
Considere, relendo os ltimos pargrafos, as caractersticas principais citadas, os 2 exemplos de empresas mostrados e o modelo de atuao internacional considerado para apresentar outros exemplos de empresas que utilizam essa forma de abordagem internacional. Use a internet, revistas e jornais para encontrar indicaes de que a abordagem da empresa se enquadra no modelo sugerido.
Modelo Internacional Multinacional Global Caracterstica Controle geral realizado pela matriz Unidades internacionais autnomas Produtos padronizados considerando o mundo um mercado similar para os diversos produtos Busca de economia de custo com centralizao de pesquisa e outras atividades autnomas Exemplo de empresa

Transnacional

resposta Comentada
Voc pode ter encontrado muitos exemplos de empresas que praticam as caractersticas apontadas e podem ser classicadas segundo o modelo citado. Para cada uma delas esto indicadas algumas empresas bem conhecidas que aparecem na mdia com freqncia.

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Modelo Internacional Multinacional

Caracterstica Controle geral realizado pela matriz Unidades internacionais autnomas Produtos padronizados considerando o mundo um mercado similar para os diversos produtos Busca de economia de custo com centralizao de pesquisa e outras atividades autnomas

Exemplo de empresa

IBM, Xerox, Kodak, Hotis Hilton e Sheraton Internacionais Unilever, montadoras de automveis em geral e Shell Procter & Gamble, CEMEX e Sony Unilever, Caterpillar, Coca-Cola e Philips

Global

Transnacional

Em todas as empresas citadas, pode-se observar o seguinte: Modelo de organizao internacional: composto de subsidirias de empresas no estrangeiro e caracterizado por um controle maior da matriz sobre a funo de pesquisa, as estratgias locais de produtos e de marketing que no caso do modelo multinacional. Modelo de organizao multinacional: consiste nas subsidirias em cada pas em que a empresa realiza negcios, sob o controle nal da matriz. Modelo de organizao global: consiste nas subsidirias de uma empresa estrangeira e se caracteriza pela tomada de deciso centralizada e pelo controle rgido da matriz sobre a maioria dos aspectos das operaes. Normalmente adotado por organizaes que baseiam sua estratgia competitiva global em custos baixos. Modelo de organizao transnacional: caracterizado pela centralizao de certas funes em locais que gerem maiores economias de custo; localizao das demais funes das subsidirias da empresa de forma a facilitar maior capacidade de resposta s demandas locais; o fomento de comunicao entre as subsidirias de modo a permitir a transferncia de conhecimentos e habilidades em tecnologia.

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
Existem cinco formas bsicas de atuao para a empresa que considera a expanso global e deve decidir qual o melhor meio para entrar no mercado estrangeiro. No Quadro 9.4, a seguir, mostramos como Bateman e Snell (2006) sintetizam com extrema ecincia as principais formas, mostrando as principais vantagens e desvantagens de cada uma delas:

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Exportao Vantagens: Economia de escala. Consistente com uma estratgia global pura.

Licenciamento Vantagens: Menores custos de desenvolvimento. Menor risco poltico.

Franquias Vantagens: Menores custos de desenvolvimento. Menor risco poltico.

Joint venture Vantagens: Conhecimento local. Custos e riscos compartilhados. Pode ser a nica opo. Desvantagens: Perda de controle sobre a tecnologia. Conitos entre parceiros.

Subsidirias prprias no exterior Vantagens: Mantm controle sobre a tecnologia. Mantm controle sobre as operaes.

Desvantagens: Ausncia de locais de baixo custo. Altos custos de transporte. Barreiras tarifrias.

Desvantagens: Perda de controle sobre a tecnologia.

Desvantagens: Perda de controle sobre a qualidade.

Desvantagens: Alto custo. Alto risco.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 209).

ADMINISTRAO ATRAVS DAS FRONTEIRAS

Aps a instalao de operaes no exterior, os executivos da empresa devem decidir entre os tipos de funcionrios de acordo com suas origens para trabalharem nos novos postos. Existem trs opes. 1.  Expatriados: funcionrios de uma empresa, quando so enviados para trabalhar em subsidiria no exterior; 2.  Pessoas de um terceiro pas: nativos de outro pas, alm do pas natal e do pas antrio de uma subsidiria externa. 3.  Pessoas do pas antrio: pessoas nativas do pas em que uma subsidiria est localizada. At mesmo para pessoas com experincia no campo internacional o trabalho globalizado pode ser muito estressante. O desenvolvimento de um grupo de expatriados bem entrosados e denitivamente empenhados em suas funes de extrema valia para uma empresa. No entanto, os empregados locais tendem a estar prontamente disponveis, alm de serem familiarizados com a cultura e a lngua locais e, geralmente, custam menos porque no tm de ser deslocados. comum que governos locais incentivem empresas que criam vagas e que empregam cidados do prprio local. De acordo com Bateman e Snell (2006), h diferentes razes entre os principais fatores motivadores do estresse para expatriados em diferentes estgios de designaes. No Quadro 9.5, podemos visualizar alguns desses fatores principais.
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Quadro 9.4: Comparao entre as estratgias de internacionalizao

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Quadro 9.5: Fatores de estresse entre expatriados Estgio Fatores do estresse primrios Resposta do executivo Resposta do empregador

Seleo de expatriado

Despreparo entre culturas.

Estimular a avaliao pelo expatriado dele prprio e Fazer uma auto-avaliade sua famlia. Fazer uma o. avaliao de potencial e de interesses.

Aceitao de designao

Pensar na designao Avaliao no-realista de como uma oportunidade No fazer promessas diffatores de estresse que de crescimento em vez ceis de cumprir. Esclarecer viro. Prazo apressado. de um instrumento de expectativas. promoo vertical. Oferecer treinamento anNo fazer suposies intes, durante e depois da Desconhecimento de dife- justicadas de competndesignao. Estimular o renas culturais. cia cultural e de regras comportamento de buscar culturais. apoio. Choque cultural. Reavaliao dos fatores de estresse. Sentimentos de no se encaixar e de tratamento diferencial. Erros culturais graves ou inadequao das respostas para lidar com isso. Ambigidade devido inabilidade de decifrar o signicado de situaes. No interpretar a identicao com as culturas do antrio e da matriz como sendo mutuamente exclusivas. Buscar apoio social. Observar e estudar o valor funcional de respostas para lidar com o estresse entre os locais; no apenas reduzir respostas que funcionaram em casa. Oferecer treinamento depois da chegada. Facilitar a integrao na rede de expatriados.

Treinamento antes e depois da chegada

Chegada

Principiante

Oferecer treinamento de segmento. Pedir conselhos aos locais e a uma rede de expatriados.

Em transio

Rejeio da cultura do antrio ou da matriz.

Promover polticas culturalmente sensveis no pas anfitrio. Proporcionar Formatar e manter liga- acesso famlia e aos amies com as duas cultu- gos no pas de origem por ras. intermdio da internet. Manter uma comunicao constante e visitas peridicas matriz. Internalizar e gostar de se identicar com as duas culturas e caminhar entre duas culturas. Reforar em vez de punir a identicao dupla denindo objetivos comuns. Providenciar instrues e entrevistas pr-repatriao. Agendar reunies de apoio ps-repatriao.

Domnio

Frustrao com a inabilidade de desempenhar um papel de ampliar fronteiras. Incomodado por viver um paradoxo cultural.

Repatriao

Reavaliar de maneira reFrustrao com expectatialista a designao como vas no cumpridas. Senso sendo uma oportunidade de isolamento. Perda de de crescimento pessoal e autonomia. prossional.

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 213).

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O Brasil se tornou, nas ltimas dcadas, um grande exportador de atletas jogadores de futebol. Muitos jovens saem do pas com pouca idade e se aventuram em lugares muito diferentes da realidade em que foram criados sem a companhia dos pais ou amigos. O caso do jogador Adriano, vendido ao Inter de Milo, que, segundo a mdia, desapareceu por algumas semanas no incio de 2009, vindo a ser encontrado em sua comunidade de origem no Brasil, um exemplo tpico de expatriado com problemas de adaptao e estresse emocional. Recentemente, foi contratado pelo Flamengo, tendo a multa contratual liberada pelo Inter de Milo.

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR GLOBAL

Chama-se taxa de fracasso a porcentagem de administradores expatriados que voltam ao pas de origem antes de terminada a sua designao. Estima-se que, dentre os administradores norte-americanos, aproximadamente 37,5% voltaram ao pas de origem mais cedo que o planejado pela empresa. Aparentemente, a maior causa de fracasso para o expatriado tem sido uma que vai alm de capacidades tcnicas: as questes pessoais e sociais que, em sua maioria, advm da incapacidade de os cnjuges se ajustarem ao novo ambiente. Tanto para o administrador do pas de origem quanto para o cnjuge, esse afastamento requer exibilidade, estabilidade emocional, empatia pela cultura, habilidades de comunicao, jogo de cintura, iniciativa e habilidades diplomticas. Foi um hbito durante muitos anos, principalmente nas dcadas de 1980 e 1990, evitar enviar mulheres ao exterior, pois se acreditava que elas ou no queriam atribuies internacionais ou no seriam bem recebidas em outra cultura, porm a porcentagem de sucesso das mulheres se aproxima de 95%, sendo muito maior do que a dos colegas homens.

COMPREENSO DE QUESTES CULTURAIS

As questes relacionadas cultura nacional, em muitos casos, tm representado o aspecto mais enganoso dos negcios internacionais. Por mais que a cultura dita ocidental de beber Coca-Cola, vestir jeans e falar ao celular esteja difundida por todo o mundo, no se deve esquecer que diferenas nicas de cada pas criadas em funo de sua histria, cultura, lngua, geograa, condies sociais, raa e religio podem complicar

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qualquer atividade internacional. Esses fatores devem representar um guia do modo como as empresas devem conduzir seus negcios. Apesar de a maioria das pessoas acreditar que para ter sucesso em dirigir negcios no exterior basta usar o truque da aprendizagem da cultura estrangeira, a realidade tem se mostrado muito diferente, pois, na maioria dos casos, as pessoas no prestam ateno ao modo como a cultura inuencia seu comportamento. Sendo assim, acabam por adaptar-se de forma precria s situaes novas de vida no exterior. O estresse e a orientao causados por essa experincia tambm conhecido como choque cultural. Bateman e Snell (2006) listam as quatro principais dimenses observadas pelos administradores internacionais a respeito das diferenas culturais e tambm exemplicam a inuncia do choque cultural para ambos os lados dentro de um negcio.
Quadro 9.6: Fatores de choque cultural e adaptao de trabalhadores internacionais Distncia de poder Individualismo /coletivismo Averso incerteza Masculinidade /feminilidade O quanto uma sociedade aceita o fato de que o poder nas organizaes distribudo de modo desigual. O quanto as pessoas agem por si mesmas ou como a parte de um grupo. O quanto uma sociedade sente-se ameaada por situaes ambguas e incertas. O quanto uma sociedade valoriza aspectos quantitativos da vida, relacionados masculinidade (por exemplo, realizaes, dinheiro) sobre os qualitativos, mais ligados feminilidade (por exemplo compaixo, beleza). Os americanos podem no gostar de reunies, mas eles tendem a ter uma viso razoavelmente especca da razo para elas e quanto tempo pode ser desperdiado. Os trabalhadores internacionais, ao contrrio, podem ter preconcepes diferentes sobre como o tempo deve ser gasto em reunies e se ele est sendo desperdiado. Os trabalhadores de outros pases podem trabalhar durante vrias horas, mas podem car intrigados sobre como os trabalhadores dos EUA conseguem sobreviver com apenas duas ou trs semanas de frias. Os europeus em particular podem se frustrar com a idia de trabalhar nos ns de semana. A maioria do mundo ainda no adotou o e-mail e a secretria eletrnica na mesma proporo que os trabalhadores dos EUA. A maioria dos outros prefere se comunicar face a face. Apesar de empresas dos EUA poderem contratar um jovem estudante de MBA e coloc-lo rapidamente no caminho da gerncia, a maioria das outras culturas (Alemanha e Japo, por exemplo) ainda no encontra substitutos para a sabedoria que se ganha com a experincia. O uso excessivo de feedback positivo por um gerente tende a ser menos prevalecente em outras culturas do que nos EUA.

Reunies

Horrio de viciados em trabalho

E-mail

Pessoas que sobem rpido

Feedback

Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 215-7).

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Aes que podem ser corriqueiras e comuns em uma cultura em outra podem ser consideradas como uma grande ofensa. O administrador deve ser sensvel s questes culturais e ticas do pas em que estiver inserido para poder desenvolver-se em termos ticos. comum escutar que em certos pases o suborno uma prtica comum e aceita em transaes comerciais. bvio que esse tipo de comportamento criminoso. O administrador deve agir de forma a ser coerente com a tica de sua empresa, mesmo que isso faa com que negcios sejam perdidos. Estimase que as empresas norte-americanas percam cerca de US$ 64 bilhes por ano por perderem negcios por causa de suborno e corrupo. Existem dezenas de outros exemplos que podem ser citados sobre questes ticas nas empresas que se aventuram no mercado internacional. Porm, o mais importante lembrar que se deve ter uma compreenso dos hbitos locais, dos padres ticos e das leis aplicveis para se garantir ao expatriado um trabalho livre de aies e despreparo, entre outros problemas. Apesar de algumas diferenas bvias entre culturas, as pesquisas sugerem que, de fato, existe uma srie de cinco valores fundamentais que a maioria das pessoas adota, independentemente de nacionalidade ou de regio: compaixo, imparcialidade, honestidade, responsabilidade e respeito pelos outros. Esses valores esto no mago das questes sobre direitos humanos e parecem transcender diferenas superciais entre americanos, europeus e asiticos. Achar valores compartilhados como esses permite que empresas construam parcerias e alianas mais ecazes, especialmente entre culturas. Enquanto as pessoas entenderem que existe uma srie de valores fundamentais, elas podem permitir o desenvolvimento de todo tipo de diferenas em estratgia e ttica.

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Questes ticas na administrao internacional

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Atividade 3
Dena com suas palavras os seguintes termos administrativos encontrados no decorrer da aula. Voc poder utilizar um dicionrio, mas dever buscar um entendimento pessoal do signicado dos termos para poder se familiarizar com eles:
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Estratgia de exportao

Capacidade de resposta local

Expatriados

Licenciamento

Franquia

Taxa de fracasso

Choque cultural

Suborno

tica empresarial

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Estratgia de exportao

Estratgia que a empresa pode usar para se internacionalizar. Presses que surgem quando h diferenas nas prticas tradicionais entre os pases e/

Capacidade de resposta local

ou quando os gostos e preferncias dos consumidores diferem signicativamente entre os pases. Funcionrios de uma empresa quando so

Expatriados

enviados para trabalhar em subsidiria no exterior. Arranjo pelo qual o licenciado em outro pas compra os direitos de fabricao do produto da empresa em seu prprio pas por uma taxa negociada. Acontece quando uma empresa vende direitos limitados de utilizao de seu nome de

Licenciamento

Franquia

marca aos franqueados em troca do pagamento de uma quantia inicial xa e uma porcentagem do lucro dos franqueados. Porcentagem de administradores expatria-

Taxa de fracasso

dos que voltam ao pas de origem antes de terminada a sua designao. Desorientao e estresse associados a estar em um ambiente estranho. Propina paga para se obter vantagens em uma negociao. Denio dos valores que devem ser utilizados dentro do ambiente de negcios.

Choque cultural Suborno tica empresarial

CONCLUSO
Algumas empresas possuem vrias unidades de negcios. Buscar agregar valor aos seus produtos ou sua imagem, gerando lucro para os acionistas, deve ser uma preocupao constante dos executivos. Portanto, a internacionalizao das atividades torna-se quase que obrigatria para empresas de grande porte.
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resposta Comentada

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Os benefcios da escala e do escopo internacionais podem ser obtidos por meio de uma seleo cuidadosa de mercados nos quais se pode entrar internacionalmente, alm de se considerar o mercado de trabalho e o mercado de emprego, elementos da cadeia de valor da organizao que podem ser localizados em diferentes partes do mundo e em variados graus de facilidade de acesso de bens e servios relacionados que diminuem custos, facilitam os negcios e promovem os empreendimentos. Tanto em relao ao produto como ao escopo internacional, o desempenho afetado se as organizaes se tornam muito diversas. Alm disso, necessrio atentar para as diferenas culturais, regionais e de organizao social existentes. Traar estratgias ecientes pode signicar a diferena entre obter sucesso no longo prazo ou extinguir prematuramente uma empresa vivel e promissora. Executivos bem preparados e mais comprometidos com uma viso estratgica local e global podem minorar essas diculdades.

Atividade Final
O senhor Enrolado, grande investidor mundial, resolveu mais uma vez comear um novo negcio e, a partir de uma de suas inmeras empresas, resolveu criar uma subsidiria de sua fbrica de vassouras na China. Sem que tivesse feito uma pesquisa prvia e sem pedir que um administrador lhe prestasse consultoria para averiguar se o mercado chins seria um bom local para produo de suas vassouras, abriu uma lial em Pequim e comeou a contratar funcionrios e a produzir vassouras. Grande parte dos insumos era conseguida na China mesmo, porm o principal produto da fbrica eram vassouras de piaava, e a piaava era trazida da Bahia, no Brasil. Isso fazia com que os custos de produo aumentassem muito, compensando de forma negativa o baixo custo de mo-de-obra. Ele expatriou dois de seus gerentes seniores da matriz no Brasil e contratou todos os gerentes e funcionrios de cho de fbrica na prpria China. Os funcionrios expatriados reclamam constantemente da diculdade de comunicao com os outros funcionrios. Os cnjuges dos expatriados reclamam constantemente da falta de suporte, por parte da empresa, em sua adaptao ao novo ambiente e, principalmente, da comida da regio, que muito gordurosa e esquisita.
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piaava a preos muito melhores at que os da Bahia, porm a China no tem relaes diplomticas nem comerciais com o Vietn. Outro ponto importante que o senhor Enrolado descobriu ao chegar China que os chineses, assim como a maioria dos pases da sia, utilizam vassouras de palha em sua maioria ou ento vassouras de material sinttico, mas so grande compradores de ps e rodos. Na UE, as vassouras de piaava tm uma excelente aceitao, porm as relaes do bloco europeu com a China so bastante difceis, repleta de barreiras dos pases europeus aos produtos oriundos da China. Disseram em Beijing, ao senhor Enrolado, que se ele pagar um qualquer pessoa certa no cais do porto seus produtos poderiam chegar de qualquer parte do mundo sem quaisquer problemas. O senhor Enrolado veio passar frias no Brasil e contratou voc para avaliar a situao atual do novo empreendimento e solucionar os problemas da lial, alm de pedir que o ajude a melhorar os lucros do empreendimento e o escoamento da produo. Indique quais seriam as principais aes para serem tomadas pelo senhor Enrolado. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

Comentrio
Voc dever responder utilizando as informaes existentes no texto da aula. Algumas das idias que podem ser sugeridas se referem ao fato de que o senhor Enrolado deve, imediatamente, fazer uma pesquisa de mercado sobre a possibilidade de continuar ou no produzindo vassouras na China; verificar a possibilidade de criar a cultura do uso de vassouras de piaava na China; criar aes para ajudar os expatriados e suas famlias na adaptao ao novo local de moradia; providenciar professores de mandarim aos expatriados para que eles melhorem sua comunicao com os funcionrios; verificar a possibilidade de diversificar a produo ou transformar a produo para outras reas; de forma alguma aceitar pagar propina para facilitar a entrada de insumos no pas e procurar uma sada diplomtica para poder importar piaava do Vietn.

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O senhor Enrolado foi informado, por amigos do Brasil, que no Vietn se produz

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R es U m O
As barreiras comerciais ao redor do globo esto desaparecendo aos poucos. O Fundo Monetrio Internacional e a Organizao Mundial do Comrcio tm objetivos similares, contam com diversos pases-membros e servem de exemplo para mostrar o poder dessa onda de integrao. A Unio Europia est se integrando com o objetivo de tornar-se o maior mercado do mundo. O Japo mostra preocupao com o desenvolvimento da China e com os pases conhecidos como os tigres asiticos: Coria do Sul, Taiwan, Cingapura e Hong Kong. Os pases-membros da APEC (Asian-Pacic Economic Corporation Cooperao Econmica do Pacco Asitico) tm trabalhado para reduzir barreiras comerciais e estabelecer regras gerais para investimentos. O Tratado Norte-Americano de Livre Comrcio NAFTA , formado por EUA, Canad e Mxico, considerado o maior bloco econmico do mundo. No Mercado Comum do Sul Mercosul o Brasil gura como pas dominante. O PIB por poder de compra permite comparar melhor os pases, pois identica a capacidade de compra da populao considerando as diferenas regionais e locais. considerada uma tarefa crtica para o administrador internacional identicar qual ser a melhor estratgia para competir no mercado global. Trs fatores criam presses para a integrao global: 1. as necessidades universais; 2. as presses competitivas para a reduo de custos; 3. a coordenao estratgica global. Existem cinco formas bsicas de atuao para a empresa que considera a expanso global e deve decidir qual o melhor meio para entrar no mercado estrangeiro: exportao, licenciamento, franquias, joint ventures e subsidirias prprias.

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Executivos de empresas internacionais devem decidir entre os tipos de funcionrios de acordo com suas origens para trabalharem nos novos postos de trabalho. Existem trs opes: expatriados, pessoas de um terceiro pas e locais. Como existem diversos fatores para estresse entre expatriados, devese considerar as habilidades necessrias a um administrador de empresa internacional. As questes relacionadas cultura nacional tm representado o aspecto mais enganoso dos negcios internacionais. Alguns desses fatores so a distncia do poder, o individualismo e o coletivismo, a averso incerteza, as questes relacionadas masculinidade e feminilidade, as reunies, horrios, relacionamentos, comunicao e feedback. Alm disso, o administrador deve ser sensvel s questes culturais e ticas do pas em que estiver inserido.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, voc aprender sobre outro ponto fundamental da estratgia: a importncia de se usar criatividade nos negcios e inovao tecnolgica ou de gesto para se obter vantagem competitiva.

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