Libro de Jorge Robledo Introducción A La Gestión Tecnológica

!"#$%&'#()( +),#-"). (% /-.-01#) 2 3%(% 4%(%..
5"
FacuItad de Minas
EscueIa Ingeniera de Ia Organizacin

6+789:!//6;+ < =< >?376;+ 7?/+9=;>6/<
@-&A% 8-1.%(- B%.C'DE%F

Medelln, julio de 2010

ii

ntroduccin a la Gestin Tecnolgica
Segunda edicin electrnica: Medelln, julio de 2010

Jorge Robledo Velsquez
jrobledov@unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln
Facultad de Minas
Carrera 80 N 65-223
Medelln
COLOMBA

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra sin citar la fuente

iii
CONTENIDO
Pg.
PRLOGO .................................................................................................................. ix
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE CIENCIA Y TECNOLOGA ............. 15
NTRODUCCN ....................................................................................................... 15
CENCA Y TECNOLOGA ........................................................................................ 15
Las respuestas del hombre .................................................................................... 16
Ciencia y Tecnologa: en qu se parecen y en qu se diferencian? .................... 16
Datos, informacin, conocimiento y entendimiento ................................................ 17
Tipos de conocimiento y naturaleza de la tecnologa............................................. 19
QU ES LA TECNOLOGA? ................................................................................... 21
NVESTGACN Y DESARROLLO EXPERMENTAL (+D) .................................... 23
La investigacin bsica y aplicada ......................................................................... 24
El desarrollo experimental ...................................................................................... 24
2. LA INNOVACIN .................................................................................................. 26
NTRODUCCN ....................................................................................................... 26
NNOVACN Y DESARROLLO ECONMCO ........................................................ 26
DE LA NVENCN A LA NNOVACN ................................................................... 28
LA NNOVACN EMPRESARAL ............................................................................ 29
La innovacin tecnolgica ...................................................................................... 31
Las actividades de innovacin (o innovativas) ....................................................... 33
La empresa innovadora ......................................................................................... 34
nnovaciones organizacionales y gerenciales ........................................................ 34
Los modelos de innovacin tecnolgica empresarial ............................................. 35

iv
Modelos lineales ................................................................................................. 35
Modelo Articulado ............................................................................................... 36
Modelo ntegrado ................................................................................................ 36
Modelo Sistmico e ntegrado en Red ................................................................ 36
El modelo de Kline & Rosenberg ........................................................................ 37
Clasificacin de la innovacin ................................................................................ 38
Clasificacin de la innovacin segn su objeto .................................................. 38
Clasificacin de la innovacin segn su magnitud ............................................. 38
NDCADORES Y ENCUESTAS DE NNOVACN TECNOLGCA ....................... 39
ndicadores de innovacin ..................................................................................... 39
Las encuestas de innovacin ................................................................................. 40
SSTEMAS DE NNOVACN ................................................................................... 42
Sistema Nacional de nnovacin (SN) ................................................................... 43
Entidades de interfaz del SN ................................................................................. 44
Centros de Desarrollo Tecnolgico (CDT) .......................................................... 44
Centros Regionales de Productividad (CRP) ..................................................... 44
ncubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (EBT) .................................... 44
Parques Tecnolgicos ........................................................................................ 45
3. MARCO INSTITUCIONAL Y POLTICAS DE CIENCIA Y TECNOLOGA EN
COLOMBIA ............................................................................................................... 46
NTRODUCCN ....................................................................................................... 46
HTOS EN LA CONSTRUCCN DE UNA NSTTUCONALDAD PARA LA CENCA
Y LA TECNOLOGA EN COLOMBA......................................................................... 46
EL SSTEMA NACONAL DE CENCA Y TECNOLOGA (SNCyT) .......................... 48
NSTRUMENTOS JURDCOS DEL SNCT .............................................................. 50
LA POLTCA NACONAL DE CENCA Y TECNOLOGA ........................................ 52

v
NSTRUMENTOS FNANCEROS Y FSCALES ....................................................... 55
Financiacin de recuperacin contingente ............................................................. 55
Crdito con incentivo a la innovacin tecnolgica .................................................. 56
Cofinanciacin ....................................................................................................... 57
Fondos de Capital de Riesgo ................................................................................. 58
Exencin de VA..................................................................................................... 58
Deduccin tributaria ............................................................................................... 59
4. PROPIEDAD INTELECTUAL ............................................................................... 60
NTRODUCCN ....................................................................................................... 60
JUSTFCACN DE LOS SSTEMAS DE PROPEDAD NTELECTUAL ................. 60
NATURALEZA DE LA PROPEDAD NTELECTUAL ................................................ 61
CLASFCACN ....................................................................................................... 61
MARCO NSTTUCONAL Y NORMATVO ............................................................... 62
MODALDADES DE PROPEDAD NDUSTRAL ...................................................... 64
Patentes de invencin ............................................................................................ 64
Modelos de utilidad ................................................................................................ 65
Diseos industriales ............................................................................................... 66
Esquema de trazado de circuitos integrados ......................................................... 66
Marcas y lemas comerciales .................................................................................. 66
Nombre o ensea comercial .................................................................................. 67
Secreto empresarial ............................................................................................... 67
Denominacin de origen ........................................................................................ 68
DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS ............................................... 70
PATENTAMENTO DE ANMALES Y TTULOS DE OBTENTOR DE VAREDADES
VEGETALES ............................................................................................................. 71

vi
5. GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA .............. 73
NTRODUCCN ....................................................................................................... 73
EL SSTEMA DE GESTN DE LA NNOVACN EMPRESARAL ......................... 74
Formulacin e implementacin de la estrategia de innovacin .............................. 74
A nivel de gerencia de Grupo Empresarial ......................................................... 74
A nivel de gerencia de empresa ......................................................................... 76
A nivel de UEN ................................................................................................... 76
nteligencia tecnolgica y referenciacin competitiva............................................. 76
Promocin y gestin del banco de ideas de +D+i ................................................. 76
Gestin del portafolio de proyectos de +D+i ......................................................... 77
Ejecucin de proyectos de +D+i ........................................................................... 77
Adquisicin de tecnologa ...................................................................................... 77
Proteccin de la propiedad intelectual ................................................................... 77
Valoracin de los resultados de los proyectos de +D+i......................................... 77
Venta y licenciamiento de tecnologa ..................................................................... 78
Evaluacin de insumos, resultados e impactos de la innovacin ........................... 78
Premiacin y retribucin de resultados .................................................................. 78
CLASFCACN DE LAS ESTRATEGAS DE NNOVACN .................................. 78
Estrategia de innovacin ofensiva ......................................................................... 79
Estrategia de innovacin defensiva........................................................................ 80
Estrategias de innovacin imitativa y dependiente ................................................ 80
Estrategias de innovacin tradicional y oportunista ............................................... 81
GESTN ESTRATGCA DE LA TECNOLOGA .................................................... 82
El contexto tecno-econmico actual para la actividad empresarial ........................ 83
Estrategia y xito empresarial ................................................................................ 84

vii
Propsito fundamental de la estrategia tecnolgica ............................................... 85
Aprendizaje tecnolgico ......................................................................................... 87
Canales de aprendizaje tecnolgico ...................................................................... 89
Aprendizaje a travs de la experiencia productiva ............................................. 89
Aprendizaje a travs del enganche y el entrenamiento de personal .................. 90
Aprendizaje a travs de la +D ........................................................................... 91
Aprendizaje a travs de la colaboracin y las relaciones interinstitucionales ..... 93
CAPACDADES TECNOLGCAS Y CAPACDADES DE NNOVACN ................ 94
6. GESTIN DE PORTAFOLIOS Y PROYECTOS DE I+D+i ................................... 97
NTRODUCCN ....................................................................................................... 97
GESTN DE PORTAFOLOS DE PROYECTOS DE +D+i ..................................... 97
Definicin, contexto y objetivos .............................................................................. 97
Mtodos de Gestin de Portafolios ........................................................................ 99
GESTN DE PROYECTOS DE +D+i .................................................................... 103
dentificacin del problema y anlisis de las alternativas de solucin .................. 104
Formulacin del proyecto de +D+i ...................................................................... 105
Problema y alternativas de solucin ................................................................. 105
Objetivos y resultados del proyecto .................................................................. 105
mpactos del proyecto ...................................................................................... 107
Metodologa, cronograma y presupuesto ......................................................... 110
Evaluacin ex-ante del proyecto .......................................................................... 111
Evaluacin de mercado, comercial y financiera ............................................... 111
Evaluacin de normas y regulaciones .............................................................. 111
Evaluacin tecnolgica ..................................................................................... 112
Evaluacin ambiental ....................................................................................... 113

viii
Evaluacin sociocultural ................................................................................... 113
Anlisis organizacional y administrativo ........................................................... 113
Evaluacin tica ............................................................................................... 113
Ejecucin y seguimiento del proyecto .................................................................. 114
Cumplimiento de metas y objetivos .................................................................. 114
Cumplimiento de cronograma y presupuesto ................................................... 114
Previsiones de implantacin ............................................................................. 114
Garanta de confidencialidad y proteccin de la propiedad intelectual ............. 114
Evaluacin ex-post del proyecto .......................................................................... 115
REFERENCAS ....................................................................................................... 116
SOBRE EL AUTOR ................................................................................................. 122

ix
PRLOGO
El anlisis de las experiencias de desarrollo econmico y social de pases cuyos
principales indicadores muestran una tendencia positiva en aos recientes, tipo
Singapur, Corea e rlanda, revelan que su desarrollo estuvo basado en la capacidad
de la sociedad para, a travs de procesos de innovacin, transformar el conocimiento
cientfico y tecnolgico en valor agregado econmico, en bienestar social y en
desarrollo humano.
Como resultado, estos pases no slo han alcanzado altas tasas de crecimiento del
PB y del PB per cpita, sino que ese crecimiento se ha traducido en altos niveles de
empleo, en el aumento de los salarios y en el crecimiento y la diversificacin del
consumo final. gualmente, muestran valores elevados del ndice de Desarrollo
Humano, que recoge variables como la esperanza de vida y el nivel de educacin de
la poblacin.
Otros pases no han sido tan exitosos en el desarrollo de sus economas. Colombia,
por ejemplo, presenta una economa en la cual el valor agregado de sus productos
es bajo y guarda poca relacin con la ciencia, la tecnologa y la innovacin; sus
ventajas competitivas provienen, predominantemente, del bajo costo relativo de la
mano de obra y el favorable acceso a recursos naturales. La participacin del sector
industrial en el PB es todava dbil frente al aporte del sector primario agropecuario
y minero-energtico. Las empresas industriales compiten con productos poco
sofisticados tecnolgicamente y de sectores tradicionales como el de alimentos,
bebidas, industria metalmecnica, cuero y sus manufacturas, tabaco, madera y
papel, textiles, confecciones, plstico y productos qumicos tradicionales. En
Antioquia, particularmente, la estructura productiva reproduce el mismo patrn,
siendo notable en el sector industrial los textiles y las confecciones.
Esta estructura productiva ofrece pocas posibilidades de prosperidad para el pas y la
regin antioquea. Como lo ha demostrado ECSM en su proyecto COLOMBA
9000.3, el modelo productivo actual de la economa colombiana, basado en bienes y
servicios de bajo valor agregado, no permitir ingresos per cpita superiores a los
3000 dlares ni niveles sostenidos de desempleo por debajo del 10%, aunque se
logre un aumento moderado en las exportaciones y el consumo interno. Solamente
logrando altas tasas de productividad basadas en crecientes niveles de innovacin
ser posible construir una sociedad con ingresos per cpita cercanos a los 9000
dlares, niveles de desempleo iguales o inferiores al 4% y una mayor vinculacin de
la poblacin a la generacin y el disfrute del bienestar.
Conclusiones similares se alcanzan para Antioquia en el marco del mismo proyecto.
Todo parece indicar, entonces, que el futuro deseable y posible del pas y la regin
pasa necesariamente por el conocimiento cientfico y tecnolgico y su
transformacin, mediante procesos de innovacin, en riqueza y bienestar. Como
concluye uno de los informes de la Agenda de nnovacin y Desarrollo Cientfico y
Tecnolgico para Medelln y Antioquia: "El nico camino viable para un crecimiento

x
econmico sostenible y una mayor vinculacin de la poblacin a la generacin de
bienestar, es la creacin de nuevas capacidades sociales para la produccin de
bienes de mayor valor agregado, y para la innovacin en nuevos productos
intensivos en tecnologa y conocimiento" (Aubad et al, 2003, pp. 30-31).
Bajo los anlisis anteriores se hace imprescindible reconocer el papel de la creacin
de valor a travs de procesos de innovacin intensivos en conocimiento cientfico y
tecnolgico. Sin embargo, la generacin e incorporacin de conocimiento a los
sistemas productivos y su transformacin en riqueza econmica y bienestar social no
es algo sencillo de lograr, esto es, no sucede a travs de procesos simples de
generacin-uso o compra-uso de conocimiento. Nuevas formas de competencia; de
creacin de mercados; de difusin, uso, generacin y reproduccin de conocimiento;
de produccin de bienes y servicios; de modificaciones radicales en las formas de
vida y hbitos en la sociedad, generan nuevas retos en las organizaciones y exigen
en ellas flexibilidad y capacidad de adaptacin, de innovacin, de apertura y de
generacin de nuevas mecanismos de direccionamiento estratgico.
Ahora bien, si los actuales desafos de las organizaciones se enfrentan sobre la base
de la generacin e incorporacin creciente de nuevos conocimientos a la produccin
de bienes y servicios, es necesario, entonces, cambiar muchas concepciones,
mtodos, prcticas y relaciones imperantes en las organizaciones e introducir nuevas
estrategias orientadas al aprendizaje continuo, la generacin de valor y la integracin
organizacional a travs de la construccin de capacidades empresariales sostenible
a largo plazo. La innovacin (entendida como la generacin de conocimiento
cientfico y tecnolgico y su transformacin en riqueza econmica, bienestar social y
desarrollo humano) se constituye, entonces, como uno de los principales
mecanismos para generar organizaciones productivas perdurables, econmicamente
rentables, socialmente responsables y ambientalmente viables, que contribuyan a
aumentar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.
Siendo la variable tecnolgica condicin necesaria en la construccin de una
sociedad prspera, no es, sin embargo, un bien que se genera en forma exgena al
sistema econmico y que se pueda adquirir e incorporar adecuadamente en un
medio diferente a aquel en el cual fue creado (ver, por ejemplo, Katz, 1987; Freeman,
1989; Cimolli & Dosi, 1994). La dimensin tecnolgica posee dinmicas internas que
imposibilitan tal cosa: se requiere de un proceso de adaptacin a condiciones
locales, as como de procesos de aprendizaje y dominio que permitan desarrollos
innovadores propios. En este contexto, la construccin y acumulacin de
capacidades tecnolgicas y de innovacin, supone una trayectoria de aprendizaje
tecnolgico que depende de las caractersticas del medio y de las condiciones
internas de las empresas, que lo facilitan o lo limitan, pero que, en cualquier caso,
determinan trayectorias y ritmos diferentes en cada pas, regin, sector y empresa.
El entorno productivo, la historia y las caractersticas intrnsecas de la empresa
resultan as fundamentales en el desarrollo tecnolgico y, por ende, en la
competitividad. La dinmica tecnolgica est estrechamente ligada a factores como

xi
la cultura empresarial, la integracin organizacional, los estilos de gerencia, el diseo
de los procesos productivos y los sistemas de incentivos del cambio tcnico.
En consecuencia:
! Los procesos de desarrollo no puede descansar en la modernizacin del aparato
industrial como simple compra y transferencia de tecnologas incorporadas a los
bienes de capital. Al contrario, cada vez es mayor el reconocimiento del papel
central que juegan las tecnologas blandas, esto es, administrativas y de gestin,
segn lo demuestran las experiencias de ciertos pases en los que las formas de
organizacin de los procesos de produccin y prcticas gerenciales han resultado
fundamentales para el desarrollo sistemtico de la tecnologa y el mejoramiento
continuo, que son la base para sostenerse y ampliar mercados en los cuales la
competitividad se fundamenta en la capacidad de investigacin e innovacin.
! Son de vital importancia las relaciones que las empresas establecen con su
entorno socioeconmico, de orden nacional, regional y local; por ello se requiere
que las dinmicas del desarrollo tecnolgico y la innovacin sean entendidas
desde una perspectiva sistmica que revele la multiplicidad de agentes, la
complejidad de relaciones y la naturaleza social de los procesos de aprendizaje
tecnolgico (Freeman, 1987; Lundvall, 1988; Nelson, 1993; Esser, 1996).
! En la actual sociedad del conocimiento, las actividades que producen, difunden y
apropian conocimiento cientfico-tecnolgico cobran una importancia indiscutible,
as como tambin el desarrollo y acumulacin de las capacidades tecnolgicas
que las posibilitan y su permanente reconfiguracin mediante estrategias
organizacionales adecuadas (Teece et al, 1997; Freeman & Soete, 1997).
! gualmente, se vuelve primordial la comprensin, construccin e interrelacin de
instituciones, formas organizacionales y procesos de gestin para generar y
aplicar creativamente el conocimiento cientfico y tecnolgico (centros de
desarrollo tecnolgico, centros y grupos de investigacin, incubadoras
empresariales, centros de productividad, etc.).
Desde esta comprensin terica de los procesos de desarrollo y su relacin con el
conocimiento, la tecnologa, la investigacin y la innovacin, delineada a grandes
rasgos en los prrafos anteriores, surgen las propuestas de contenidos temticos
para los Estudios en nnovacin y Gestin Tecnolgica y las responsabilidades que
las instituciones de educacin superior deben asumir de cara a la generacin de
conocimiento y la formacin de profesionales idneos en la materia (Khalil, 1998).
Obviamente, la importancia de la Gestin Tecnolgica es clara y ha sido reconocida
de tiempo atrs, como se aprecia en el informe del National Research Council de los
Estados Unidos titulado "Management of Technology: The Hidden Competitive
Advantage" (USA. National Research Council, 1987) en el cual la recomendacin
fundamental apunta a cerrar la brecha entre el conocimiento y la prctica de la
ingeniera y las ciencias, por una parte, y la administracin y la gestin empresarial,

xii
por otra. El reporte concluye sealando la imperiosa necesidad de apoyar tanto la
educacin como la investigacin en el campo de la Gestin Tecnolgica.
Los esfuerzos en esta direccin tienen que ser claros y explcitos. Los analistas
expertos en el tema sealan que, en ausencia de programas adecuados de Gestin
Tecnolgica, los contenidos de los programas a nivel tanto de ingeniera como de
administracin empresarial tienden a concentrarse en asuntos tecnolgicos y
empresariales bien establecidos por sus respectivas comunidades acadmicas,
dejando un espacio vaco de vital importancia para que las organizaciones
productivas puedan encarar con xito el desafo de la sociedad del conocimiento.
Es precisamente aqu donde los Estudios de nnovacin y Gestin Tecnolgica
entran a jugar un papel fundamental en la formacin de los profesionales que
requieren las organizaciones productivas modernas. En trminos del NRC, este
campo de estudios integra aportes de las disciplinas de la ingeniera, las ciencias y la
administracin "...para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnolgicas
que configuren y alcancen los objetivos estratgicos y operacionales de una
organizacin (Khalil, 1998, p. 10, traduccin del autor).
En resumen, es claro que el conocimiento, la tecnologa y la innovacin estn
cambiando radicalmente los fundamentos de la competitividad en el mundo actual de
los negocios y las organizaciones y constituyen, sin duda alguna, factores esenciales
para el crecimiento econmico, el bienestar social y el desarrollo humano. La
Gestin Tecnolgica, como campo interdisciplinario de conocimiento cientfico y
fundamento de polticas, estrategias, procesos y herramientas organizacionales,
constituye una de las claves del dominio de estos factores de xito competitivo y
bienestar social perdurable.
En este sentido y para contribuir desde una perspectiva acadmica a que la sociedad
afronte con xito los retos del conocimiento, la tecnologa y la innovacin, la Escuela
ngeniera de la Organizacin de la Facultad de Minas ha venido impulsado una
Lnea de Profundizacin e nvestigacin en nnovacin y Gestin Tecnolgica, como
un espacio de trabajo acadmico, interdisciplinario e interinstitucional, que posibilita a
los estudiantes de la Universidad asimilar y aplicar conocimientos de Gestin de la
Tecnologa y la nnovacin.
Este espacio busca tambin impulsar el trabajo conjunto e interdisciplinario de
estudiantes y docentes, de una manera tal que permita el abordaje de temas
pertinentes con continuidad, profundidad y masa crtica de recursos. De esta
manera, la Universidad estar en mejores condiciones para asumir sus
responsabilidades, por una parte frente a la generacin de conocimiento sobre las
dinmicas de innovacin y desarrollo tecnolgico desde una perspectiva propia, y por
otra frente a la formacin de profesionales capaces de contribuir eficazmente a
dinamizar el desarrollo tecnolgico empresarial y los sistemas de innovacin en sus
dimensiones nacional, regional y local.
Medelln, julio de 2010

xiii
*******************************************
El presente texto constituye un esfuerzo por recoger, organizar y poner al alcance de
los estudiantes y otros lectores interesados, el material que el autor ha venido
desarrollando como componente terico de los cursos de Gestin Tecnolgica
dictados en la Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln. Est dirigido
principalmente a estudiantes de pregrado de todas las disciplinas, as como a los
estudiantes de postgrado que no hayan recibido cursos introductorios a los Estudios
de Gestin de la Tecnologa y la nnovacin. No obstante, la presentacin de los
temas est tambin pensada para que, sin perder su intencin docente, el texto sea
til para un pblico ms amplio de practicantes de la administracin, empresarios,
dirigentes gremiales y funcionarios del gobierno que, por inters personal o
responsabilidad profesional, consideren importante fortalecer sus conocimientos
tericos en la materia.
El texto est dividido en seis captulos, cada uno de los cuales desarrolla un tema
central de una manera sencilla, buscando establecer los fundamentos conceptuales y
tericos que otorguen al lextor una comprensin bsica de los problemas y
propuestas de la Gestin Tecnolgica:
El primer Captulo introduce los conceptos fundamentales relacionados con la ciencia
y la tecnologa, la investigacin y el desarrollo experimental (+D).
El segundo Captulo define y clasifica la innovacin y otros conceptos relacionados,
basndose, fundamentalmente, en las propuestas del Manual de Oslo y los criterios
que este manual propone para su medicin y anlisis. gualmente, hace una
presentacin de los modelos de innovacin, los sistemas nacionales de innovacin y
las unidades de interfaz entre la investigacin y la produccin.
El tercer Captulo describe el marco institucional y las polticas de ciencia y
tecnologa en Colombia, haciendo un recuento histrico y un anlisis de su desarrollo
reciente, y relaciona los principales instrumentos jurdicos, financieros y fiscales de la
poltica actual.
El cuarto Captulo hace una introduccin a la gestin de la propiedad intelectual,
exponiendo la justificacin y naturaleza de los sistemas de proteccin de la
propiedad intelectual, describiendo el marco institucional y normativo que rige el
sistema colombiano y presentando las distintas modalidades de proteccin
disponibles para la gestin de la innovacin.
El quinto Captulo desarrolla los fundamentos de la gestin estratgica de la
innovacin y la tecnologa, proponiendo una estructura organizacional bsica para
los sistemas de gestin de la innovacin en la empresa. Presenta la clasificacin de
estrategias de innovacin de Freeman y propone un marco terico y conceptual para
gestionar estratgicamente la tecnologa.

xiv
Finalmente, el sexto Captulo se enfoca, inicialmente, en la gestin de portafolios de
proyectos de +D+i, concluyendo con la presentacin de un esquema conceptual y
metodolgico para abordar la gestin de proyectos de +D+i.
El desarrollo de este contenido es de naturaleza esencialmente conceptual y terica;
queda por fuera del alcance del texto el tratamiento de los muchos y variados
instrumentos de gestin que se han desarrollado para asistir al practicante. Sin
embargo, bajo circunstancias apropiadas, se espera que el lector que asimile
adecuadamente el material del texto, pueda luego construir un conocimiento ms
especializado sobre los tpicos de su inters a partir de estudios avanzados y de la
integracin de su propia experiencia profesional, as como desarrollar conocimientos
y competencias prcticas para el dominio de los instrumentos de gestin disponibles
en el mercado.
La idea del texto surgi de la necesidad de contar con un documento de referencia
bsica para los cursos de Gestin Tecnolgica de la Universidad Nacional de
Colombia Sede de Medelln. En este sentido, el autor expresa su agradecimiento a
las personas que contribuyeron a la estructuracin de estos cursos, y en particular al
profesor Jos Javier Aguilar Zambrano, con quien el autor comparti varios de los
cursos y desarroll muchas de las ideas que se exponen en el texto.
Jorge Robledo Velsquez, 2010
Introduccin a la Gestin Tecnolgica
15
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE CIENCIA Y
TECNOLOGA
INTRODUCCIN
Para entender la Gestin Tecnolgica es necesario entender la naturaleza de la
Ciencia y la Tecnologa, as como sus procesos de creacin, transformacin y
aplicacin. De all la importancia de construir unos slidos conceptos fundamentales
sobre la Ciencia y la Tecnologa, as como sobre la actividad de nvestigacin y
Desarrollo Experimental, sobre la cual descansa la generacin y aplicacin creativa
del conocimiento cientfico y tecnolgico. Estos sern los temas que se abordarn
en el presente Captulo.
CIENCIA Y TECNOLOGA
La Ciencia y la Tecnologa son trminos ampliamente utilizados debido a la
percepcin cada vez mayor que existe sobre su importancia para el desarrollo
econmico y social. Sin embargo, su significado es todava vago e impreciso para la
mayora. A qu se refieren, despus de todo? En este texto vamos a utilizar las
clasificaciones y convenciones que al respecto ha venido impulsando la UNESCO
desde hace varias dcadas, que define las Actividades Cientficas y Tecnolgicas
(ACT) como "...all systematic activities which are closely concerned with the
generation, advancement, dissemination, and application of scientific and technical
knowledge in all fields of science and technology" (UNESCO, 1984, p. 17).
La UNESCO clasifica las ACT en tres grandes grupos, a saber:
1. nvestigacin y Desarrollo Experimental (+D)
2. Educacin y entrenamiento cientfico y tecnolgico de tercer nivel
3. Servicios cientficos y tecnolgicos
Segn lo anterior, cuando se habla de "Ciencia y Tecnologa se est haciendo
referencia a un amplio conjunto de actividades que no se restringen a la investigacin
cientfica y tecnolgica, sino que abarcan tambin actividades de enseanza,
entrenamiento y servicios que incluyen la consultora y asesora especializadas, los
sistemas de informacin cientfica y tecnolgica, y los sistemas de normas y
calidades, entre otros.
16
Las respuestas deI hombre
Podramos definir la Ciencia como un sistema cultural creado por el hombre para
responder de cierta manera preguntas sobre s mismo, sobre la sociedad, la cultura y
la naturaleza. Sin embargo, la respuesta cientfica no es la nica respuesta posible.
Muchas preguntas han sido respondidas desde otros sistemas de "conocimiento,
igualmente vlidos, como la religin, la esttica y la tica. nclusive, hay respuestas
que por mucho tiempo fueron construidas desde la mitologa y que, a pesar de que
entraron en franca decadencia con la Modernidad, guardan similitud con las prcticas
actuales de la astrologa y otras "ciencias ocultas semejantes.
Entonces, cul es la peculiaridad de la respuesta cientfica? Algunos
epistemlogos y filsofos de la Ciencia se refieren a esta pregunta como "el criterio
de demarcacin. En particular, por ejemplo, Popper (1963) propuso un criterio de
demarcacin que se ha dado en llamar "Falsacionismo de Popper o "Criterio de
Falsacin de Popper. En lo fundamental, este criterio propone que, para
considerarse "cientfico, un enunciado debe admitir la posibilidad de ser falso y,
eventualmente, ser sustituido por otro.
Por otra parte, obviamente, el hombre, desde sus mismos orgenes, ha resuelto
preguntas y problemas de orden prctico relativos a su vida cotidiana,
particularmente en lo referente a la produccin, almacenamiento, distribucin y
consumo de productos. Durante muchos siglos esto lo hizo sin un entendimiento de
los fenmenos subyacentes a tales prcticas. Es lo que conocemos como "tcnicas,
cuya esencia era el saber emprico y las habilidades de las personas que las
dominaban. Posteriormente, tales tcnicas fueron enriquecidas con conocimiento de
tipo cientfico proveniente de las nuevas ciencias que poco a poco comenzaban a
desarrollarse, y se convirtieron en lo que conocemos actualmente como
"tecnologas. Todava hoy, las tecnologas se caracterizan por ser un complejo
sistema de conocimientos y habilidades, en el que se mezclan los conocimientos
cientficos con aquellos de ndole emprica asociados a las tcnicas que les sirven de
base.
Ciencia y TecnoIoga: en qu se parecen y en qu se diferencian?
En lo fundamental, entonces, consideramos que la Ciencia y la Tecnologa estn
constituidas por "conocimiento; en otras palabras, la Ciencia y la Tecnologa son el
cmulo de conocimiento que la humanidad ha desarrollado en su afn de dar cierto
tipo de respuestas a sus interrogantes sobre el hombre, la sociedad, la cultura y la
naturaleza. Tal cmulo de conocimiento, en su estado actual y sobre cierta materia
especfica, es lo que denominamos "estado del arte. Es, por cierto, un conocimiento
no inmutable, que se mantiene en constante cambio. Por ello hablamos del "avance
cientfico y del "desarrollo tecnolgico, refirindonos a este proceso constante de
evolucin del conocimiento cientfico y tecnolgico.
17
Sin embargo, Ciencia y Tecnologa no son lo mismo; a pesar de que ambas son, en
lo fundamental, conocimiento, tienen elementos que las diferencian, los cuales deben
tenerse en cuenta para formular polticas y adelantar una gestin exitosa de ambas
(ver Pavitt, 1987, 1991). Las diferencias son varias, entre ellas:
El conocimiento cientfico se refiere a la comprensin fundamental de fenmenos y
hechos naturales, sociales, culturales y humanos, y pretende ser generalizable y
reproducible en el tiempo y el espacio. La Tecnologa no solamente involucra
conocimiento (que puede ser cientfico o emprico), sino tambin habilidades, est
asociada fundamentalmente a productos (bienes y servicios) y procesos (productivos
y de gestin) y es altamente especfica y localizada.
La Ciencia se realiza principalmente a travs de actividades de investigacin bsica;
sus principales agentes son los cientficos e investigadores que trabajan en
universidades, laboratorios y centros de investigacin, y sus productos principales
son las publicaciones cientficas. Tiene un carcter ms disciplinario que
interdisciplinario. La Tecnologa se realiza principalmente a travs de la
investigacin aplicada y el desarrollo experimental, e involucra actividades tcnicas
llevadas a cabo por ingenieros, personal tcnico y otros profesionales, quienes
trabajan principalmente en empresas y producen inventos e innovaciones a nivel de
bienes, servicios y procesos, que con frecuencia conducen a patentes y registros. A
diferencia de la Ciencia, tiene un carcter ms interdisciplinario que disciplinario.
En la Tabla 1 se resumen algunas de las principales diferencias entre Ciencia y
Tecnologa.
Sin embargo, sobre todo en ciertos campos del conocimiento, las diferencias entre
Ciencia y Tecnologa son cada vez ms difusas, dando paso a lo que se ha
denominado la "tecnociencia. Esto parece ser ms claro, por ejemplo, en relacin
con la Biotecnologa y otras de las "Nuevas Tecnologas, que encuentran su lugar
de desarrollo privilegiado en entornos productivos que cuentan con una base de
investigacin bsica supremamente slida.
Datos, informacin, conocimiento y entendimiento
El conocimiento, entonces, constituye la base de la Ciencia y la Tecnologa. Sin
embargo, qu es el conocimiento? Para abordar esta pregunta es conveniente
revisar otros conceptos asociados.
Para empezar, el concepto de "dato. Podramos decir que un dato es el elemento
bsico de la comunicacin. En efecto, los sistemas de comunicacin estn
construidos sobre conjuntos limitados de datos que los hacen posibles. En la
actualidad hemos desarrollado sistemas altamente complejos de comunicacin
basados en dos datos elementales: 0 y 1 (o cualquier par de elementos
diferenciables: punto y raya en el Cdigo Morse, presencia o ausencia de
magnetismo en las memorias de almacenamiento de los primeros computadores,
etc.). ncluso, hoy podemos afirmar que la vida misma est construida a partir de
18
slo cuatro datos elementales (guanina, citosina, adenina y timina, las bases del
ADN).
TabIa 1. Principales diferencias entre Ciencia y Tecnologa.

CENCA TECNOLOGA
PROPSTO Comprensin fundamental
de fenmenos y hechos
naturales, sociales,
culturales y humanos.
Desarrollo, produccin y
distribucin de productos;
desarrollo e implantacin de
procesos.
ESENCA Conocimiento cientfico. Conocimiento cientfico,
conocimiento emprico,
habilidades.
NSUMOS Una o pocas disciplinas. Mltiples disciplinas.
ACTVDADES
CENTRALES
nvestigacin bsica. nvestigacin aplicada y
desarrollo experimental,
diseo, pruebas y ensayos,
control de calidad.
AGENTES Cientficos. ngenieros, tcnicos y
profesionales.
LUGAR DE
PRODUCCN
Universidades, laboratorios y
centros de investigacin.
Empresas y centros de
desarrollo tecnolgico.
PRODUCTOS Publicaciones cientficas. nventos e innovaciones
relacionadas con bienes,
servicios y procesos.
CARACTERSTCAS
DEL CONOCMENTO
PRODUCDO
Generalizable, reproducible,
explcito, publicable.
Especfico, localizado, en
gran parte tcito, protegible.
Fuente: Elaboracin del autor con base en Pavitt (1987, 1991).
Sin embargo, los datos por s mismos no dicen nada. Una serie de puntos y rayas no
tiene sentido para alguien que no lea en Cdigo Morse. Para que los datos
adquieran significado es preciso ponerlos en un contexto interpretativo, de tal manera
que el conjunto de datos y contexto interpretativo en el que los datos adquieren
significado es lo que llamamos "informacin. En los sistemas modernos de
informacin computarizada este contexto interpretativo es capturado en gran parte
por un conjunto particular de datos que se conocen como "metadatos.
19
Algo similar ocurre con la construccin de conocimiento a partir de informacin. La
informacin, en s misma, es normalmente insuficiente para construir pleno
conocimiento sobre un objeto, hecho o fenmeno. Para ello se requiere
contextualizar la informacin en un marco interpretativo que la relacione con otro
cmulo de experiencias e informacin disponible. Normalmente nos referimos a tal
contexto interpretativo, en lo que tiene que ver con el estado del arte de las
disciplinas involucradas, como "marco terico.
La diferencia entre datos, informacin y conocimiento es un tema recurrente en la
literatura sobre Gestin del Conocimiento. En general, los planteamientos
encontrados son bsicamente coincidentes. Como ilustracin, el Cuadro 1 presenta
la propuesta de Davenport (1997), considerada como tpica de este tipo de literatura.
Cuadro 1. Diferencias entre datos, informacin y conocimiento.
Datos: Observaciones simples de los estados del mundo:
! Fcilmente estructurables
! De sencilla captura en mquinas
! Frecuentemente cuantificables
! De sencilla transferencia
Informacin: Datos dotados de relevancia y propsito:
! Requieren de unidad de anlisis
! Es necesario consenso sobre su significado
! Es necesaria la mediacin humana
Conocimiento: nformacin procesada por la mente humana que incluye reflexiones, sntesis y
contextos:
! Difcil de estructurar
! Difcil de capturar en mquinas
! De manera frecuente es tcito
! Difcil de transferir
Fuente: Elaboracin del autor con base en Davenport (1997).
Sin embargo, la capacidad de la humanidad de contextualizar no para all. De forma
similar podra decirse que el conocimiento puede ser contextualizado e interpretado
de manera diferente, llevando a distintos "entendimientos de lo que se conoce. An
ms, quizs sera posible decir que conocimiento y entendimiento pueden ser
puestos en contextos ticos, axiolgicos y teleolgicos tales que conducen a algo
que llamaramos "sabidura.
Tipos de conocimiento y naturaIeza de Ia tecnoIoga
La importancia del conocimiento para entender la Ciencia y la Tecnologa y su
dinmica de desarrollo ha llevado a los investigadores y practicantes de la Economa,
la Gestin Tecnolgica y otros campos de estudio afines, a entender la naturaleza
del conocimiento cientfico y tecnolgico y sus manifestaciones en contextos
20
organizacionales. En particular, desde esta perspectiva, dos tipos especficos de
conocimiento son relevantes: el conocimiento explcito y el conocimiento tcito.
El conocimiento explcito puede ser definido como "[h]ighly refined knowledge,
consisting of descriptions of facts, concepts, judgments, and relations between
'knowledge chunks'", tal como se presenta en libros y documentos escritos (Wiig,
1993, p. 11). En cambio, el conocimiento tcito "consists of complex, diffuse, and
mostly unrefined knowledge accumulated as know-how and understanding in the
minds of knowledgeable people" (Wiig, 1993, p. 11). En la prctica, el conocimiento
tcito est en la mente de las personas y se va con ellas cuando estas salen de la
organizacin. El conocimiento explcito es conocimiento documentado y permanece
en la organizacin aun cuando las personas se vayan. De aqu el esfuerzo que
muchas organizaciones hacen por documentar sus procesos y promover que el
personal convierta en explcito el conocimiento que posee y que sea de inters para
la organizacin. An ms, con el advenimiento de la nteligencia Artificial y sus
aplicaciones, se estn haciendo esfuerzos cada vez ms exitosos por codificar el
conocimiento de los expertos y transferirlo a sistemas robticos e informticos.
Segn las anteriores definiciones, podramos afirmar que la informacin constituye el
componente explcito del conocimiento. Este componente est altamente
desarrollado en las ciencias, lo cual explicara, al menos en parte, la popularidad de
los artculos, libros y documentos en la prctica comunicativa de los cientficos. Sin
embargo, en relacin con la Tecnologa, este componente explcito est dbilmente
desarrollado; es decir, la Tecnologa es slo parcialmente informacin, siendo de
forma significativa conocimiento tcito.
Las anteriores consideraciones son importantes para efectos de determinar la
naturaleza de la Tecnologa. Una concepcin equivocada de la Tecnologa puede
llevar a orientaciones de poltica y gestin con desastrosas consecuencias para el
desarrollo de las organizaciones y de los pases. En la perspectiva de la Economa
Neoclsica, por ejemplo, la Tecnologa ha sido incorrectamente conceptualizada
como informacin y, como tal, se ha considerado de fcil y amplia comunicacin y
difusin, por lo cual su transferencia no constituye un problema significativo. Desde
esta perspectiva, la Tecnologa plantea un reto para quien la crea, pero no para
quien la adopta, por lo cual es lgico esperar trayectorias convergentes en el
desarrollo de los pases. Sin embargo, tal hiptesis, conocida como la Hiptesis de
la Convergencia, ha sido desvirtuada por la historia reciente de ciertos grupos de
pases, que pone en evidencia trayectorias divergentes en sus principales
indicadores de desarrollo.
De manera alternativa, la Tecnologa se puede conceptualizar como conocimiento,
en gran parte tcito. Siendo as, la Tecnologa involucra componentes que hacen
que su transferencia sea difcil, requiera esfuerzos deliberados, inversin de recursos
y acumulacin de capacidades tecnolgicas especficas para el efecto, lo cual hace
que el proceso de transferencia resulte costoso y no siempre exitoso. Estas y otras
caractersticas de la Tecnologa se analizarn con ms detalle en la seccin
siguiente.
21
QU ES LA TECNOLOGA?
Para empezar, es necesario superar las concepciones reduccionistas de la
tecnologa que la asimilan a los artefactos y las mquinas. Desde una concepcin
integral, la tecnologa no se agota en estas dimensiones tangibles y pasa a ser, ante
todo, un fenmeno social y humano; en palabras de Pitt (2000, p. 11), "technology is
humanity at work". Es decir, la tecnologa no se reduce a las mquinas, los equipos
y las instalaciones fsicas que sirven para transformar materias primas, insumos y
componentes en bienes y servicios. La tecnologa es tambin informacin,
conocimiento, experiencia, habilidades y organizacin que, en conjunto con los
elementos tangibles antes mencionados, conforman un cuerpo de capacidades
dotadas de sentido al crear posibilidades de decisin y accin para el logro de
objetivos socialmente reconocidos.
En este sentido, desconocer las dimensiones social y humana de la tecnologa es
reducirla a un agregado de aparatos y estructuras fsicas que rpidamente son
ignorados o rechazados por la comunidad como un cuerpo extrao.
Desafortunadamente, en los procesos de introduccin de nuevas tecnologas, es
comn que la atencin se concentre en sus elementos tangibles, ignorando las
capacidades que dan cuenta de las posibilidades de una real apropiacin social de
las tecnologas y de su posterior mejoramiento y transformacin.
Estas mltiples dimensiones de la tecnologa son aprehendidas en definiciones
recurrentes en la literatura especializada, de las cuales retomamos aqu la propuesta
por la UN Economic and Social Commission for Asia and the Pacific (ESCAP, 1988),
que identifica cuatro dimensiones principales en toda tecnologa:
! Humanware: Conocimiento, habilidades y aptitudes de los empleados y
trabajadores.
! Infoware: Datos, informacin y, en general, conocimiento explcito contenido
en bases de datos, bibliotecas, manuales, informes, procedimientos, normas,
etc.
! Technoware: Equipos, software, redes y sistemas informticos y de
comunicacin.
! Orgware: Estructura, clima y cultura organizacional.
La tendencia actual es recoger estas propuestas multidimensionales que, adems,
enfatizan el carcter cognitivo de la tecnologa (ver, por ejemplo, Clark, P. &
Staunton, 1989), poniendo el conocimiento como esencia misma de la tecnologa.
La perspectiva de los estudios de Ciencia, Tecnologa y Sociedad (ver, por ejemplo,
Tezanos & Lpez, 1997), agrega importantes cualificaciones a esta forma de
entender la Tecnologa, adoptando una visin sistmica que la define en trminos de
"sistema tecnolgico, el cual integra no solamente su propia realidad tecnolgica y
22
conexin con la Ciencia, sino que tambin abarca las necesidades y requerimientos
sociales que le dan vida y sus efectos transformadores que no necesariamente son
siempre positivos. Desde esta perspectiva, la tecnologa, como sistema, es un
.conjunto dinmico de la realidad tecnolgica de una sociedad determinada, en la que se
integran: 1) la ciencia y la tcnica como un todo continuo; 2) los imperativos sociales, los rasgos
propios y exigencias de la sociedad y de las instituciones desde las cuales se desarrolla la
tecnologa; 3) los efectos transformadores que generan una nueva realidad social, que no se
reduce a la mera suma de los avances tecnolgicos sectoriales. (Tezanos & Lpez, 1997, p.
81)
Complementariamente con esta visin multidimensional y sistmica de la Tecnologa,
los economistas evolucionistas conciben la Tecnologa como un cuerpo de
capacidades altamente "especficas" a la organizacin, "tcitas" y "acumulativas"
(Dosi, 1988), que se desarrolla a lo largo de ciertas "trayectorias tecnolgicas" (Dosi,
1982). El carcter de "especfica hace alusin a que la Tecnologa adquiere
particularidades que la hacen diferente entre distintas organizaciones, generadas por
diferencias en las materias primas e insumos locales, la educacin y capacitacin del
personal, las caractersticas de la infraestructura local, la articulacin con otras
tecnologas previamente existentes, las exigencias y requerimientos del mercado
atendido, las polticas y valores de la gerencia, las relaciones con clientes y
proveedores, las caractersticas de la infraestructura cientfica y tecnolgica local, las
normas y regulaciones aplicables, etc.
El hecho de que la Tecnologa sea en gran parte "tcita refleja la dificultad existente
para describirla en forma exhaustiva travs de los medios disponibles para tal fin
(textos, dibujos y planos, algoritmos, frmulas y modelos matemticos, bases de
datos, sistemas expertos, etc.). Esta caracterstica explica los costos y esfuerzos, no
siempre exitosos, involucrados en la transferencia tecnolgica, en la ingeniera
reversa y en el aprovechamiento de la informacin contenida en las patentes de
invencin. En definitiva, la evidencia disponible constata la insuficiencia del
conocimiento explcito para dar razn de la Tecnologa, lo cual tiene implicaciones
significativas para su gestin.
Finalmente, el hecho de que la Tecnologa sea "acumulativa y se desarrolle a lo
largo de ciertas "trayectorias, hace alusin al carcter histrico de la Tecnologa y a
los procesos de aprendizaje necesarios para dominarla. En efecto, los estudios han
demostrado que las decisiones en materia de Tecnologa dependen de decisiones
tomadas en el pasado y de capacidades previamente acumuladas en la organizacin
y su entorno.
Considerar la tecnologa como una capacidad "especfica a la organizacin,
"acumulativa y en gran medida "tcita, implica que la Transferencia de Tecnologa
requiere normalmente mecanismos ms complejos que el simple intercambio de
informacin (Senker & Faulkner, 1993; mai & Baba, 1991; OECD, 1992). Estos
mecanismos toman variadas formas, entre las que podemos mencionar: esfuerzos
propios de +D, interaccin con universidades y centros de investigacin,
participacin en redes de innovacin, relacionamiento con clientes, usuarios y
23
proveedores, interaccin con los sistemas de proteccin a la propiedad intelectual,
los sistemas de acreditacin, normalizacin y metrologa, y los sistemas de
capacitacin y entrenamiento, etc. En una palabra, se requiere la accin sistmica, a
nivel local y nacional, de un conjunto de instituciones y agentes econmicos y
sociales, en cuya dinmica se compromete en gran medida el xito del proceso de
desarrollo tecnolgico. Este conjunto de elementos sistmicos, que conforman la
base de las capacidades cientficas y tecnolgicas de un pas y determinan su
potencial de innovacin tecnolgica, se ha dado en denominar "Sistema Nacional de
nnovacin" (Lundvall, 1985; Freeman, 1987; Nelson, 1992) que, como se sabe,
tiene tambin fuertes connotaciones regionales.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO EXPERIMENTAL (I+D)
Segn el Manual de Frascati,
La investigacin y el desarrollo experimental (+D) comprenden el trabajo creativo llevado a
cabo de forma sistemtica para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el
conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear
nuevas aplicaciones. (OCDE, 2002, 63)
Es importante advertir que, en el lenguaje cotidiano, muchas veces hablamos de
"investigacin para hacer alusin a la +D y que, en este sentido, la investigacin no
slo tiene que ver con la generacin de nuevo conocimiento, sino tambin con la
aplicacin del conocimiento existente para desarrollar nuevos productos y procesos.
En el contexto de tal definicin surge una pregunta clave desde una perspectiva
normativa: cundo hay +D y cundo no?. En otros trminos, cundo puede
afirmarse que algo es +D y, por lo tanto, puede contabilizarse como tal e incluso
solicitar los incentivos que para tales actividades se ofrecen por parte del gobierno y
otras instituciones? Al respecto, el Manual de Frascati propone un criterio de
demarcacin que se resume bsicamente como:
Existencia en el seno de la +D de un elemento apreciable de novedad y la resolucin de una
incertidumbre cientfica y/o tecnolgica; o dicho de otra forma, la +D aparece cuando la
solucin de un problema no resulta evidente para alguien que est perfectamente al tanto del
conjunto bsico de conocimientos y tcnicas habitualmente utilizadas en el sector de que se
trate. (OCDE, 2002, 84)
Tal criterio podra clasificarse como de "novedad absoluta; es decir, el Manual de
Frascati propone que la +D surge cuando se genera o aplica conocimiento de forma
completamente nueva para la humanidad. Sin embargo, en la prctica, sobre todo
de los pases en desarrollo, acceder al conocimiento existente para resolver un
problema puede ser casi imposible, demasiado costoso o estratgicamente
inadecuado, pudiendo resultar mejor recrear tal conocimiento en el sitio y bajo las
circunstancias de quien lo requiere. En tales casos, consideramos que es tambin
pertinente hablar de +D, con todas las consecuencias de tipo normativo que ello
implique.
24
La investigacin bsica y apIicada
Otra de las propuestas polmicas del Manual de Frascati tiene que ver con la
clasificacin de la +D. Para empezar, distingue la investigacin propiamente dicha
(la " de la ecuacin) del desarrollo experimental (D). Esto no es problemtico,
siempre y cuando se acepte que el desarrollo experimental hace parte del mundo
amplio de la "investigacin, lo cual no es tan claro en muchos contextos
institucionales en los que nicamente se acepta como investigacin la generacin de
nuevo conocimiento y no la aplicacin creativa del conocimiento existente. Quizs
por donde hay ms resistencia es en la clasificacin de la en investigacin bsica y
aplicada. El Manual de Frascati propone que:
La investigacin bsica consiste en trabajos experimentales o tericos que se emprenden
fundamentalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de
fenmenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicacin o utilizacin
determinada. (OCDE, 2002, 240)
A su vez, la investigacin bsica puede ser "pura u "orientada:
La investigacin bsica pura se lleva a cabo para hacer progresar los conocimientos, sin
intencin de obtener a largo plazo ventajas econmicas o sociales y sin un esfuerzo deliberado
por aplicar los resultados a problemas prcticos ni transferirlos a los sectores responsables de
su aplicacin. (OCDE, 2020, 243)
La investigacin bsica orientada se lleva a cabo con la idea de que producir una amplia base
de conocimientos susceptible de constituir un punto de partida que permita resolver problemas
ya planteados o que puedan plantearse en el futuro. (OCDE, 2002, 243)
Por otro lado, "La investigacin aplicada consiste tambin en trabajos originales
realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, est dirigida
fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico (OCDE, 2002, 245).
Puede observarse que el criterio de clasificacin radica fundamentalmente en la
intencionalidad de la investigacin, lo cual no resulta convincente para muchos,
sobre todo considerando que, independientemente de la intencionalidad, los
resultados de la investigacin se relacionan con el mundo econmico y social de una
manera compleja y no necesariamente prevista ex-ante. An as, la clasificacin se
mantiene, sobre todo por su utilidad para establecer si los esfuerzos y recursos
privilegian investigaciones realizadas muy lejos o muy cerca de su aplicacin social o
explotacin econmica, lo cual muchas veces define el tipo de financiacin disponible
para tales investigaciones.
EI desarroIIo experimentaI
Este es uno de los componentes menos comprendidos de la actividad investigativa.
Para empezar, la mayora de personas, incluyendo gran parte de los investigadores,
ni siquiera sabe el significado del trmino "D en la ecuacin "+D, asocindolo
equivocadamente con expresiones como "desarrollo tecnolgico o simplemente
25
"desarrollo. Mucho menos se da una definicin siquiera aproximada de su
significado. Para el Manual de Frascati, de forma muy precisa,
El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemticos fundamentados en los
conocimientos existentes obtenidos por la investigacin o la experiencia prctica, que se dirigen
a la fabricacin de nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer nuevos
procedimientos, sistemas y servicios, o a mejorar considerablemente los que ya existen.
(OCDE, 2002, 249)
Es interesante observar que el desarrollo experimental, bajo la definicin anterior,
corresponde a muchas de las actividades investigativas llevadas a cabo en
empresas, centros de desarrollo tecnolgico, institutos tecnolgicos de educacin
superior, facultades de ingeniera, facultades de medicina y otras facultades y
centros universitarios de disciplinas aplicadas. An as, poco se ha trabajado en
nuestro medio el significado y alcance de tal actividad.
Otra precisin interesante del Manual de Frascati es que el desarrollo experimental
no solo tiene sentido en las ingenieras y disciplinas tecnolgicas. Tambin existe en
las Ciencias sociales y humanas, aunque en el caso de estas ltimas quizs el
concepto sea mucho ms difcil de entender. En particular, en el campo de las
ingenieras y tecnologas, el desarrollo experimental toma cuerpo en dos tipos de
actividades investigativas ampliamente conocidas: el desarrollo de prototipos y el
desarrollo de plantas piloto.
Los prototipos son aproximaciones investigativas hechas a los productos tangibles
(bienes) en su proceso de desarrollo, que tienen como finalidad principal despejar
incertidumbres relacionadas con caractersticas constructivas, operativas,
funcionales, normativas, econmicas y ambientales que no es posible despejar en el
laboratorio o con la ayuda de sistemas de diseo. Las plantas piloto son etapas
intermedias en el desarrollo o escalamiento de procesos industriales que, al igual que
con los prototipos, contribuyen a despejar incertidumbres, en este caso referidas a
las condiciones reales de operacin de las plantas industriales.
26
2. LA INNOVACIN
INTRODUCCIN
La Ciencia y la Tecnologa adquieren poca legitimidad social si se agotan en ellas
mismas. Su sentido se realiza plenamente cuando son instrumentos de logro de
objetivos que las trascienden. De aqu surge la importancia de la innovacin en el
marco de la Gestin Tecnolgica. En lo fundamental, la Gestin Tecnolgica hace
de la Ciencia y la Tecnologa instrumentos de innovacin, valga decir, de generacin
y transformacin del conocimiento en riqueza, bienestar y desarrollo. En este
Captulo se abordar la innovacin desde sus elementos conceptuales bsicos,
ligndola con el desarrollo econmico, por una parte, y con la organizacin
productiva, por otra, para terminar exponiendo la concepcin sistmica de la
innovacin, eje de los planteamientos tericos contemporneos en este tema.
INNOVACIN Y DESARROLLO ECONMICO
La palabra "nnovacin tiene acepciones comunes como trmino del lenguaje
corriente, las cuales se pueden consultar en los diccionarios de la lengua espaola.
Transcribimos aqu, como ejemplo, las definiciones del Diccionario de la Real
Academia:
innovacin. (Del lat. innovato, -nis). 1. f. Accin y efecto de innovar. .2. f. Creacin o
modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado (Real Academia Espaola).
Sin embargo, el trmino tiene tambin un significado especializado en el contexto de
las Ciencias Econmicas y Administrativas. Dicho significado, obviamente, introduce
una clara diferenciacin con aquellos significados que le otorga el lenguaje comn.
Esto, muchas veces, se presta a confusiones y malentendidos, cuando los
interlocutores emplean el trmino sin precisar, por desconocimiento u omisin, el
contexto en el que estn utilizando el trmino.
Quizs fue Schumpeter (1883-1950) quien le dio al trmino "innovacin su
relevancia como concepto especializado en el contexto de la Economa. En
contraste con sus colegas, quienes privilegiaban la reflexin en torno a los estados
de equilibrio del fenmeno econmico y a los problemas relacionados con el
comercio y el empleo, Schumpeter vea la economa como un proceso en continuo
cambio y orientaba su trabajo a la compresin de los estados dinmicos de la misma.
Para l, el cambio tecnolgico y la innovacin se encontraban en el centro de los
procesos de transformacin econmica, como una suerte de destruccin creadora
responsable de la permanente reconfiguracin de los mercados y la produccin.
En su trabajo sobre la dinmica del capitalismo, Schumpeter (1939) introdujo una
nueva interpretacin de los ciclos econmicos de Kondratieff, poniendo en el centro
27
de los mismos un conjunto de innovaciones tecnolgicas que explicaban en cada
ciclo la dinmica expansiva de la economa. As, Schumpeter pone la innovacin
como el principal motor del desarrollo capitalista y la ms importante fuente de
ganancias empresariales (Freeman & Soete, 1997, p. 18). Las caractersticas ms
importantes de tales ciclos son definidas por Freeman & Soete como aparece en la
Tabla 2, haciendo una reinterpretacin y complementacin de las propuestas de
Schumpeter.
TabIa 2. Ciclos de la economa capitalista y su relacin con la innovacin.
CICLO PERODO FUENTE DE ENERGA RECURSO
CLAVE
Revolucin ndustrial:
Fbricas de textiles.
1780 - 1840 Potencia hidrulica Algodn
Era de la potencia del
vapor y el ferrocarril
1840 - 1890 Potencia de vapor Carbn y hierro
Era de la electricidad y
el acero
1890 - 1940 Electricidad Acero
Era de la produccin
masiva (Fordismo) de
automviles y
materiales sintticos
1940 - 1990 Petrleo Petrleo y
plsticos
Era de la
microelectrnica y las
redes de computadores
1990 - ? Petrleo y gas Microelectrnica
Fuente: Freeman & Soete (1997, p. 19).
Estamos, pues, ante un fenmeno que es central en el desarrollo capitalista. Por
ello, no es de extraar que la innovacin haya atrado tanto el inters de los
investigadores y analistas durante las ltimas dcadas del Siglo XX. Sin embargo,
esto no siempre fue as, y el cambio tecnolgico y la innovacin estuvieron durante
mucho tiempo relegados a ser factores secundarios en el anlisis econmico. Como
argumentan Freeman & Soete,
Yet although most economists have made a deferential nod in the direction of technological
change, until recently few stopped to examine it. Jewkes and his colleagues explained this
paradox in terms of three factors: ignorance of natural science and technology on the part of
economists; their preoccupation with trade cycle and employment problems; and the lack of
usable statistics (Jewkes et al, 1958).
"...#
28
The earlier neglect of invention and innovation was not only due to other preoccupations of
economists nor to their ignorance of technology; they were also the victims of their own
assumptions and commitment to accepted systems of thought. These tended to treat the flow of
new knowledge, of inventions and innovations as outside the framework of economic models, or
more strictly, as exogenous variables. A large body of economic theory was concerned with
short-term analysis of fluctuations in supply and demand for goods and services. Although very
useful for many purposes, these models usually excluded changes in the technological and
social framework from consideration, under the traditional ceteris paribus assumptions (other
things being equal). Even when, in the 1950s, economists increasingly turned their attention to
problems of economic growth, the screening off of other things was largely maintained, and
attention was concentrated on the traditional factor inputs of labour and capital, with technical
change as a residual factor embracing all other contributions to growth, such as education,
management and technological innovation. (Freeman & Soete, 1997, pp. 2-3)
La tendencia actual es a reconocer, siguiendo a Schumpeter, el papel central del
cambio tecnolgico y la innovacin como factores explicativos fundamentales de la
dinmica de la economa capitalista y, como tales, a otorgarles un espacio
privilegiado en las polticas pblicas y en la estrategia empresarial.
DE LA INVENCIN A LA INNOVACIN
Para entender el significado de la innovacin como categora conceptual
especializada, es necesario distinguirla de la invencin. Esta ltima, la invencin, es
un hecho tecnolgico asociado a la introduccin de novedades significativas a
productos y procesos susceptibles de aplicacin industrial. Sin embargo, ello no
quiere decir que todas las invenciones sean aplicadas y explotadas industrialmente
de manera exitosa. De hecho, lo ms frecuente es lo opuesto: invenciones que se
quedan a nivel de creaciones tecnolgicas sin relevancia para la produccin y el
mercado.
La innovacin, en cambio, es un hecho social. Aparece cuando la invencin
trasciende la dimensin puramente tecnolgica y tiene impactos en la produccin y el
mercado. Es decir, la innovacin est asociada a las dinmicas econmicas y
sociales responsables por la produccin y transformacin del conocimiento cientfico
y tecnolgico en riqueza econmica, bienestar social y desarrollo humano.
Sin embargo, la innovacin exitosa tampoco sera suficientemente significativa en
trminos sociales si no hubiera un mecanismo adicional que garantizara altos niveles
de impacto. Tal mecanismo es la "difusin que, como fenmeno y concepto
econmico, se refiere a la adopcin de la innovacin que hacen de la misma los
agentes econmicos y sociales, luego de su primera introduccin por el innovador
lder.
Desde nuestro punto de vista, el inters se centra en el fenmeno integral de
generacin y aplicacin creativa de conocimiento cientfico y tecnolgico, produccin
de invenciones, introduccin de innovaciones y difusin de las mismas en la
sociedad, para lo cual adoptaremos una perspectiva sistmica y construiremos un
29
marco conceptual y propositivo para el abordaje de los problemas de la poltica y la
gestin.
LA INNOVACIN EMPRESARIAL
Si bien es cierto que la innovacin desborda el marco empresarial y se desarrolla en
un contexto social amplio que involucra una gran diversidad de instituciones, nos
interesa aqu particularmente examinar el mbito empresarial de la innovacin, bajo
la consideracin de la importancia que la empresa tiene en este fenmeno. En
efecto, sin dejar de reconocer el carcter sistmico de la innovacin, sobre lo cual
haremos consideraciones ms amplias despus, tambin es necesario reconocer el
papel crucial que para el xito de la innovacin tienen las empresas, en tanto que
organizaciones a travs de las cuales la mayora de las innovaciones emergen
asociadas a los productos (bienes y servicios) que comercializan y a los procesos
que utilizan en su produccin y comercializacin.
Congruentemente con la importancia de la empresa para la innovacin y, viceversa,
de la innovacin para el desarrollo empresarial, el proceso de innovacin empresarial
se ha venido perfeccionando en su gestin y volviendo ms efectivo y eficiente en
sus resultados.
Uno de los avances ms significativos que se han dado en esta direccin lo
constituye el surgimiento de la +D profesional en la industria, lo cual ha posibilitado
que las empresas se involucren de lleno en el proceso de generacin y aplicacin
creativa del conocimiento cientfico y tecnolgico, buscando explorar, destrabar y
explotar las posibilidades de innovacin asociadas a los hallazgos obtenidos o a las
oportunidades de mercado detectadas. Esto ha sido as hasta el punto en que un
reconocido cientfico afirm que "The greatest invention of the nineteenth century was
the method of invention itself" (citado por Freeman, 1995, p. 9), haciendo alusin a la
maquinaria organizacional y a la batera de talentos puestas en marcha en algunas
empresas para producir invenciones y explotarlas de manera sistemtica y eficiente.
No es extrao, entonces, que el tiempo entre invencin e innovacin se haya
acortado tan significativamente en los ltimos tiempos, como lo ilustra la Tabla 3.
Sin embargo, no todas las empresas se sitan y responden de igual manera frente al
reto de la innovacin. En ello influyen varios factores, entre los que destacan las
caractersticas mismas de la empresa y las de su sector de actuacin. Para
empezar, ya el mismo Schumpeter, en sus primeros escritos (Mark
1
), haba puesto
de relieve las particularidades del perfil del empresario innovador que diferenciaban

1
As se refieren algunos autores a las proposiciones iniciales de Schumpeter en esta materia,
conocidas tambin como Hiptesis Schumpeterianas , para diferenciarlas de las proposiciones que
aparecen en otros escritos posteriores o Hiptesis Schumpeterianas .
30
aquellos empresarios responsables del xito innovador, a quienes denomin
entrepreneurs, de otros empresarios orientados exclusivamente a producir y
comercializar de manera tradicional bienes y servicios tradicionales. Obviamente, el
mismo Schumpeter aclaraba, no se trata de ser un emprendedor permanentemente,
sino que es un estado que se adquiere y que se pierde dependiendo de la estrategia
empresarial, y los empresarios de carne y hueso pueden pasar sucesivamente por
estados en que se comportan de la manera tradicional o actan como
emprendedores.
TabIa 3. Tiempo entre invencin e innovacin.
PRODUCTO AO DE
INVENCIN
AO DE
INNOVACIN
TIEMPO
TRANSCURRIDO
Luz fluorescente 1852 1934 82
Radar 1887 1933 46
Pluma de punto rodante 1888 1938 50
Cremallera para ropa 1891 1923 32
Papel Celofn 1900 1926 26
Cohetes 1903 1935 32
Helicptero 1904 1936 32
Televisin 1907 1936 29
Khodachrome 1910 1935 25
Transistor 1940 1950 10
Fuente: Burrus & Gittines (1993, p. 81), citado por Medina & Espinosa (s.f., s.p.) $en lnea%.
En sus escritos tardos, Schumpeter (Mark ) pone en duda sus primeras hiptesis,
argumentando que, ms que a rasgos de personalidad, el xito innovador obedece a
la puesta en juego de un conjunto de recursos y capacidades empresariales a las
cuales slo las grandes empresas pueden acceder. As, el protagonismo innovador
es trasladado por Schumpeter del entrepreneur como persona, a la gran empresa
como organizacin, introduciendo una discusin que todava hoy es relevante,
respecto a las fortalezas y debilidades de las pequeas y las grandes empresas
frente a la innovacin.
Complementariamente a la pregunta sobre quin innova (sujeto), emerge la pregunta
sobre qu se innova (objeto). Al respecto, Schumpeter introduce una taxonoma que
ofrece una primera respuesta en esta perspectiva, proponiendo los siguientes tipos
de innovacin:
nnovacin de producto
nnovacin de proceso
nnovacin de mercados
nnovacin de fuentes de materias primas o componentes
nnovacin de estructura industrial
31
Esta clasificacin podra, seguramente, complementarse con otros tipos de
innovacin que se consideran relevantes en la actualidad. Entre los ms
mencionados en la literatura figuran, por ejemplo, la innovacin institucional o social
(semejante al ltimo tipo de innovacin sugerido por Schumpeter, pero sin
restringirse al sector industrial) y la innovacin organizacional (dejada
inexplicablemente de lado por Schumpeter, quizs porque inicialmente su
apreciacin de la importancia de los recursos, capacidades y estructuras
organizacionales respecto a la innovacin era secundaria frente al protagonismo del
entrepreneur).
Para las encuestas nacionales de innovacin y la construccin de indicadores
internacionalmente comparables, temas que se abordarn con algn detalle en una
seccin posterior del presente Captulo, el Manual de Oslo propone la siguiente
definicin de innovacin, basada en los cuatro tipos de innovacin ms relevantes
para el estudio de las dinmicas de la empresa y el mercado: "An innovation is the
implementation of a new or significantly improved product (good or service), or
process, a new marketing method, or a new organisational method in business
practices, workplace organisation or external relations" (OECD, 2005, 146). Este
manual propone las siguientes definiciones para cada uno de los tipos de innovacin
que considera:
A product innovation is the introduction of a good or service that is new or significantly
improved with respect to its characteristics or intended uses. This includes significant
improvements in technical specifications, components and materials, incorporated software,
user friendliness or other functional characteristics. (OECD, 2005, 156)
A process innovation is the implementation of a new or significantly improved production or
delivery method. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software.
(OECD, 2005, 163)
A marketing innovation is the implementation of a new marketing method involving significant
changes in product design or packaging, product placement, product promotion or pricing.
(OECD, 2005, 169)
An organisationaI innovation is the implementation of a new organisational method in the
firms business practices, workplace organisation or external relations. (OECD, 2005, 177)
Los criterios para definir cundo una innovacin es de producto, proceso,
mercadotecnia u organizacin se presentan detalladamente en el captulo 3 del
Manual de Oslo, tercera edicin. En esta seccin nos concentraremos en los
productos y procesos (objetos de la innovacin tecnolgica) y la organizacin, como
elementos tpicos del contexto empresarial.
La innovacin tecnoIgica
La definicin de innovacin tecnolgica ms ampliamente aceptada a nivel
internacional es la propuesta por el Manual de Oslo para efectos de disear e
interpretar las encuestas de innovacin tecnolgica. Aqu haremos referencia a la
segunda edicin del Manual de Oslo (OECD, 1996), segn el cual,
32
Technological product and process (TPP) innovations comprise implemented technologically
new products and processes and significant technological improvements in products and
processes. A TPP innovation has been implemented if it has been introduced on the market
(product innovation) or used within a production process (process innovation). (OECD, 1996,
130)
Notar que el Manual de Oslo se refiere a "innovaciones tecnolgicas de productos y
procesos, recalcando el objeto de la innovacin tecnolgica como los productos y
los procesos. Por "producto se entiende tanto los bienes (productos tangibles)
como los servicios (productos intangibles), siguiendo la tendencia general de los
Sistemas de Cuentas Nacionales. Por "proceso se hace referencia a los procesos
productivos, es decir, aquellos procesos que se ponen en marcha para fabricar
bienes y prestar servicios, incluyendo los procesos auxiliares o secundarios de apoyo
(de tipo administrativo, por ejemplo la gestin financiera, o de tipo tcnico, por
ejemplo la gestin de la calidad o del mantenimiento).
Por otra parte, el calificativo de "tecnolgica se enfatiza en tanto que este tipo de
innovacin tiene que ver con las especificaciones tecnolgicas de los productos y
procesos, es decir, aquellas caractersticas relacionadas con su desempeo y
aplicacin, dejando de lado las caractersticas meramente estticas de los mismos o
aquellas asociadas al gusto subjetivo del consumidor.
Es tambin relevante el hecho de que la innovacin tecnolgica aparece no solo
asociada a productos o procesos nuevos, sino tambin mejorados significativamente.
Es decir, una mejora significativa tambin tiene el rango de novedad. En este punto
surge la dificultad prctica de determinar cundo una mejora es suficientemente
significativa o no. Una posible respuesta es asociar el calificativo de "significativo
al requerimiento de "altura o nivel inventivo exigido a las invenciones para acceder a
la posibilidad de patentamiento. Un criterio complementario podra ser que el
esfuerzo intelectual y material de la mejora sea de suficiente envergadura para dar
lugar a un proyecto con asignacin de actividades, recursos y tiempos definidos y
que puedan ser diferenciados de aquellos asignados a las actividades rutinarias de la
organizacin. Esta aproximacin tiene la ventaja de introducir criterios de
demarcacin que distinguen la innovacin tecnolgica de la simple mejora continua,
la cual debe ser un componente constitutivo universal de las prcticas productivas y
de gestin de las empresas modernas.
En cuanto al calificativo de nuevo aplicado al producto o proceso, explcitamente lo
define el Manual de Oslo con referencia a la empresa que innova. Es decir, un
producto o proceso es nuevo si lo es para la empresa, aunque no lo sea a nivel
mundial o ni siquiera a nivel nacional, regional o sectorial. Obviamente, es
importante conocer el nivel de novedad de la innovacin en relacin con estos
referentes, pero el punto de partida bsico es la empresa que innova. Esta es una
importante precisin que es coherente con el carcter localizado, especfico y
acumulativo de la tecnologa, y que reconoce que el esfuerzo tecnolgico propio es
imprescindible para el xito del desafo innovador.
33
Finalmente, la caracterstica esencial de la innovacin tecnolgica y que la distingue
de la invencin es expresada por el Manual de Oslo en trminos de
implementacin: su introduccin al mercado (en el caso de los productos) o su uso
en la organizacin productiva (en el caso de los procesos). Mientras esto no haya
sucedido, estamos ante un hecho que quizs pueda tener inters desde ciertas
perspectivas y encerrar un alto potencial de desarrollo, pero que indudablemente no
ha llegado a la madurez de su expresin como hecho econmico.
Las actividades de innovacin (o innovativas)
Segn el Manual de Oslo,
nnovation activities are all scientific, technological, organisational, financial and commercial
steps which actually, or are intended to, lead to the implementation of innovations. Some
innovation activities are themselves innovative, others are not novel activities but are necessary
for the implementation of innovations. nnovation activities also include R&D that is not directly
related to the development of a specific innovation. (OECD, 2006, 149)
nteresante destacar de esta definicin, que la innovacin involucra un amplio rango
de actividades que se encuentran a lo largo y ancho de una organizacin productiva;
o, desde otra perspectiva, la innovacin es un asunto que compromete a toda la
organizacin y no meramente a una o pocas dependencias de la misma.
Obviamente, no se trata nicamente de Actividades Cientficas y Tecnolgicas, sino
tambin de actividades administrativas, productivas y comerciales. ncluso, algunas
de las actividades de innovacin no necesariamente deben ser nuevas para la
empresa, pero se incluyen porque son necesarias para la innovacin. El Manual de
Oslo clasifica las actividades de innovacin en seis grandes grupos:
1. +D
2. Adquisicin de conocimiento externo en la forma de know-how, secretos
industriales, patentes y licencias, marcas, diseos, servicios de cmputo y
otros servicios cientficos y tecnolgicos.
3. Adquisicin de mquinas, equipos, software y otros bienes de capital que se
requieran para la implementacin de los productos y procesos innovadores.
4. Otros preparativos para la innovacin, incluyendo las actividades de
introduccin y los desarrollos asociados a productos y procesos que son
nuevos para la empresa pero no para el mercado; diseos ingenieriles e
industriales; ajuste y calibracin del proceso de produccin; cambios en los
procedimientos y el software; arranque de produccin y lotes de prueba; y
ensayo y evaluacin de los productos y procesos.
5. Preparativos para el mercadeo, incluyendo las investigaciones de mercado,
las pruebas de mercado y la promocin de los nuevos productos.
34
6. Capacitacin y entrenamiento, cuando se requiere para la implementacin del
producto o proceso innovador.
Es de resaltar que la +D aparece como una de las seis categoras de actividades,
pero no siempre es indispensable. En otras palabras, la empresa no necesariamente
tiene que abordar la +D para adquirir o generar conocimiento nuevo para ella, sobre
el cual pueda impulsar la produccin de innovaciones tecnolgicas. Dicho
conocimiento puede obtenerse de otras formas, por ejemplo, a travs de la
adquisicin de know-how, el licenciamiento de patentes, la inversin en equipos de
nueva tecnologa, etc. En muchos casos, podra decirse que la innovacin
tecnolgica requiere no tanto de la +D como de la aplicacin de mejores prcticas de
ingeniera y gestin, lo cual abre un amplio campo de accin innovativa a la mayora
de nuestras empresas que tienen todava una gran brecha por cerrar para llegar al
lmite de las posibilidades del conocimiento disponible. En este sentido, se habla de
"proyectos de +D+i para referirse a proyectos que contribuyen a producir
innovaciones a travs de combinaciones variadas de investigacin, desarrollo
experimental y otras actividades de innovacin.
La empresa innovadora
Segn el Manual de Oslo, las empresas innovadoras son aquellas que han realizado
innovaciones tecnolgicas durante el perodo bajo anlisis. En el caso de las
empresas que nacen durante tal perodo, se consideran innovadoras si sus
productos o procesos son innovadores (nuevos o significativamente mejorados) para
el mercado que atienden al momento de nacer.
Desde la perspectiva del Manual de Bogot, el criterio anterior da lugar a lo que se
denomina "la empresa innovadora en sentido estricto, el cual propone que sea
complementado con un criterio ms amplio que incluira en la categora de
innovadoras a las empresas que lleven a cabo cierto tipo de actividades de
innovacin, poniendo de relieve los esfuerzos de acumulacin de capacidades
tecnolgicas que estn en la base del xito innovador:
El concepto estricto de nnovacin adoptado en el Manual de Oslo conduce a que no se
destaque suficientemente la importancia del anlisis de las actividades de innovacin (concepto
amplio), con lo que no se atiende adecuadamente el proceso de acumulacin de capacidades
para crear y usar conocimiento por parte de las firmas, aspecto que hemos considerado clave
para el desarrollo de los procesos de innovacin en la regin. (Jaramillo, Lugones & Salazar,
2000, p. 79)
Innovaciones organizacionaIes y gerenciaIes
Una particularidad de la segunda versin del Manual de Oslo es que excluy de las
encuestas de innovacin las innovaciones organizacionales y gerenciales "puras, es
decir, que no estn asociadas a la introduccin de una innovacin tecnolgica. Este
tipo de innovaciones constituye el ncleo de lo que Oslo denomina "innovaciones no
tecnolgicas y pueden ser de tres tipos (OECD, 1996, 439):
35
1. mplementacin de tcnicas avanzadas de gestin (TQM, TQS, etc.)
2. ntroduccin o cambio significativo de nuevas estructuras organizacionales
3. mplementacin de orientaciones estratgicas nuevas o mejoradas
Reconociendo la estrecha interdependencia entre cambio organizacional y cambio
tecnolgico puesta en evidencia por numerosas investigaciones, la segunda versin
del Manual de Oslo recomend, sin embargo, incluir en las encuestas de innovacin
un conjunto de preguntas orientadas a avanzar en nuestra comprensin de la
innovacin organizacional y gerencial y su relacin con la innovacin tecnolgica.
Fruto del conocimiento y experiencia ganados de la aplicacin de las
recomendaciones de la segunda versin del Manual de Oslo, la tercera versin del
mismo incluy dos tipos de innovaciones no tecnolgicas: las de mercadotecnia y las
organizacionales.
Los modeIos de innovacin tecnoIgica empresariaI
Como fenmeno social, la innovacin tecnolgica evoluciona en el tiempo, lo cual
hace aun ms difcil su comprensin. En este sentido, los modelos de innovacin
tecnolgica revelan no slo nuestra comprensin de este cambiante fenmeno, sino
tambin su evolucin en el tiempo. Siguiendo a Rothwell (1992), clasificaremos los
modelos de innovacin en: a) Modelos lineales; b) Modelo Articulado; c) Modelo
ntegrado; y d) Modelos Sistmicos e ntegrados en Red.
ModeIos IineaIes
Los modelos lineales fueron el resultado de los primeros esfuerzos de
conceptualizacin de la innovacin tecnolgica y posiblemente estuvieron
influenciados por la herencia que nos dej la Segunda Guerra Mundial sobre la
relacin entre el avance cientfico y sus aplicaciones prcticas de carcter blico. En
estos modelos se revela una concepcin que relaciona los descubrimientos
cientficos con la generacin de riqueza econmica y el bienestar social, que
encuentra un eslabn intermedio en el desarrollo tecnolgico. El nombre de lineal
dado a los modelos hace referencia a la forma secuencial y unidireccional que
establecen de la relacin entre avance cientfico, desarrollo tecnolgico, riqueza
econmica y bienestar social. nicialmente, un primer modelo, denominado de
Empuje Tecnolgico (Technology Push), pona en el avance cientfico y sus
aplicaciones tecnolgicas el detonante del proceso, resultado del cual era la
generacin de riqueza econmica y el logro de bienestar social.
Este modelo encontr pronto analistas que lo desvirtuaban en gracia a la fuerza que,
segn ellos, mostraban en muchos casos las demandas del mercado como
elementos detonadores del proceso de innovacin. En estos casos, se
argumentaba, el proceso proceda en forma inversa, siendo jalonado por las
demandas sociales y de mercado que inducan desarrollos tecnolgicos que, cuando
carecan de una base de conocimientos suficientes, generaban preguntas que
alimentaban los proyectos de investigacin de los cientficos. De esta forma el
36
modelo sufri un cambio de sentido, pasando a denominarse de Jalonamiento de la
Demanda (Market Pull) que, no obstante, segua siendo de carcter lineal.
ModeIo ArticuIado
Pronto fue evidente para los analistas que los modelos lineales previamente
planteados podan sobreponerse, dando como resultado un modelo todava
secuencial pero con puntos de retroalimentacin, perdiendo el carcter original de
lineal y poniendo un mayor balance entre el empuje tecnolgico y el jalonamiento de
la demanda, lo cual se traduca en una articulacin entre las funciones de +D y de
marketing en las empresas.
Un ejemplo de este tipo de modelos es el propuesto por Kline & Rosenberg (1986), el
cual se expondr ms adelante.
ModeIo Integrado
Este modelo de la innovacin tecnolgica se basa en el anterior, pero reconoce un
mayor nivel de articulacin entre las distintas funciones empresariales
comprometidas con la innovacin, dando lugar a la aparicin de equipos de trabajo
integrados y el desarrollo paralelo de actividades que rompen con la articulacin
secuencial sugerida por el Modelo Articulado. El Modelo ntegrado de la innovacin
reconoce la importancia que para la dinmica del trabajo y el desempeo del proceso
tienen prcticas como la ngeniera Concurrente (integracin de +D, produccin y
marketing), el desarrollo de proveedores, la colaboracin horizontal y otras que
buscan hacer realidad la integracin organizacional en sus dimensiones interna y
externa.
ModeIo Sistmico e Integrado en Red
Rothwell (1992) propone una generacin adicional de modelos de la innovacin
tecnolgica, que captura el profundo impacto de las Tecnologas de la nformacin y
la Comunicacin y que estara caracterizado por:
" Desarrollo paralelo y completamente integrado.
" Uso de sistemas expertos y modelos de simulacin.
" Fuertes alianzas con clientes de punta (enfoque en clientes con estrategias
vanguardistas).
" ntegracin estratgica con principales proveedores, incluyendo el co-
desarrollo de nuevos productos y sistemas CAD.
" Articulacin horizontal (joint-ventures, investigacin conjunta, acuerdos
conjuntos de mercadeo, etc.).
" nfasis en flexibilidad corporativa y velocidad de nuevos desarrollos.
" Enfoque en la calidad y otros factores no orientados al precio.
37
EI modeIo de KIine & Rosenberg
Como parte del marco conceptual y terico necesario para disear e interpretar las
encuestas de innovacin, el Manual de Oslo sugiere utilizar el modelo propuesto por
Kline & Rosenberg (1986), presentado esquemticamente en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de innovacin de articulacin en cadena.
Fuente: Kline & Rosenberg (1986), citado por OECD (1996, 88).
En relacin con este modelo, es preciso tener en cuenta algunas de sus principales
consideraciones:
" La innovacin no puede entenderse como una progresin lineal de
actividades. Hay retroalimentacin entre las etapas del proceso, lo cual
sugiere la presencia de ciclos y avances en espiral.
" El proceso no est determinado unilateralmente ni por el empuje del desarrollo
tecnolgico ni por el jalonamiento de las demandas del mercado. Hace
nfasis en que la innovacin resulta de la interaccin entre ambas fuerzas.
" La +D es una actividad que acompaa a la innovacin y no debe ser
considerada como una condicin para la innovacin. Es decir, la +D no
puede ser vista como el trabajo de descubrimiento que precede a la
38
innovacin; ms bien, su funcin es la de abrir oportunidades y despejar el
camino tecnolgico de las innovaciones.
CIasificacin de Ia innovacin
La innovacin puede clasificarse desde varios puntos de vista. Ya nos referimos a la
clasificacin propuesta por Schumpeter segn el objeto de la innovacin, la cual,
introduciendo algunos ajustes segn lo visto anteriormente, podra quedar como
sigue:
CIasificacin de Ia innovacin segn su objeto
" Tecnolgica (de producto y de proceso)
" nnovacin de mercados (cuando la empresa abre nuevos mercados o
incursiona en mercados existentes nuevos para ella)
" De fuentes de materias prima o componentes (que podra asociarse, en
algunos casos, a innovacin tecnolgica de producto o de proceso)
" nstitucional o social (uno de cuyos casos sera la innovacin de estructura
industrial)
" Organizacional y gerencial
CIasificacin de Ia innovacin segn su magnitud
" ncremental
" Radical
" De sistemas tecnolgicos
" Revoluciones tecnolgicas
Esta es una clasificacin muy popular, sobre todo en los tipos incremental y radical,
los cuales hacen referencia a la mejora de algo existente o a la introduccin de algo
completamente nuevo. Sin embargo, esta distincin, aparentemente clara, se vuelve
problemtica cuando se consideran los efectos acumulados de las mejoras
incrementales, los cuales pueden producir algo complementa diferente a lo que fue
su punto de partida. Considrense, por ejemplo, las mejoras hechas
incrementalmente a las armas de fuego desde su introduccin en el Siglo XV hasta
nuestros das. Aunque el principio bsico de funcionamiento y su efecto han
permanecido prcticamente invariantes, las modificaciones introducidas se han
acumulado hasta el punto de que entre las modernas armas de fuego y los primeros
ejemplares fabricados hay un gran abismo tecnolgico.
Las innovaciones radicales son seguidas usualmente por una secuencia de
innovaciones incrementales hasta el momento en que la tecnologa de producto o
proceso es desplazada por una tecnologa rival o emergente. Por otra parte, las
innovaciones radicales estn asociadas a nuevos descubrimientos cientficos y
39
encuentran su origen frecuentemente en los laboratorios de investigacin, en tanto
que las incrementales estn ms asociadas a la +D empresarial o, incluso, a
procesos de aprendizaje tecnolgico del tipo "learning-by-doing" o "learning-by-
using".
Las innovaciones de sistemas tecnolgicos y las revoluciones tecnolgicas (Freeman
& Prez, 1988), son tipos de innovaciones de amplio espectro y profundo impacto
econmico social. En lo fundamental, hacen referencia a conjuntos interrelacionados
de innovaciones tecnolgicas, innovaciones institucionales e innovaciones
organizacionales y de gestin que cambian por completo los mercados, los sistemas
de produccin, las capacidades tecnolgicas que les sirven de base y las reglas de la
competencia dominantes hasta el momento. Las innovaciones de sistemas
tecnolgicos tienen una cobertura sectorial (por ejemplo, el reemplazo de la
fotomecnica por la pre-prensa digital en el sector de artes grficas), en tanto que las
revoluciones tecnolgicas tienen un impacto general en la economa mundial, como
ha sucedido antes con la introduccin de la electricidad y el acero a escala industrial,
luego con la industria petroqumica y de materiales sintticos y, ms recientemente,
con la industria de base microelectrnica y las Tecnologas de la nformacin y la
Comunicacin.
INDICADORES Y ENCUESTAS DE INNOVACIN TECNOLGICA
Indicadores de innovacin
Los indicadores son datos construidos a partir de -y que adquieren significado en- un
contexto terico determinado, aunque esto no significa que no puedan ser usados en
el marco de contextos tericos diferentes. Son, a la vez, resultado e insumo del
anlisis de un fenmeno; es decir, su diseo obedece a la comprensin que tenemos
del fenmeno y, luego de construidos, su contextualizacin puede aportar una nueva
comprensin del mismo. En este sentido, los indicadores cumplen un papel
importante desde una lgica epistmica.
Sin embargo, el origen de los indicadores responde, frecuentemente, a una lgica
normativa que busca establecer definiciones, clasificaciones y criterios uniformes que
permitan construir indicadores normalizados susceptibles ser utilizados con fines
comparativos y en series de tiempo.
En particular, los indicadores de innovacin nos ayudan a responder preguntas del
tipo:
" Quin innova
" Con qu intensidad y frecuencia
" Qu tipo de innovacin
" Por qu, para qu y con qu resultados
40
" Con qu costo
" Cmo, con quin y dnde
No obstante, construir indicadores de innovacin tecnolgica no es fcil. Esta es una
afirmacin que se vislumbra desde la reflexin terica y se confirma en la prctica.
Diversos analistas han expuesto ya con lujo de detalles los problemas de ndole
conceptual involucrados (ver, por ejemplo, Brisolla, 1995; Lugones, 1997; y Robledo,
1998). Estos problemas son particularmente importantes en el contexto
latinoamericano, donde no poseemos la tradicin terica y experimental que
fundamenta en otras latitudes el trabajo con indicadores de innovacin. De todas
formas, hay que considerar que este tipo de indicadores es de reciente aparicin en
el concierto mundial, si se compara con, por ejemplo, los indicadores de +D
(particularmente los de insumo), en los que ya hay una larga historia de esfuerzos de
normalizacin, medicin, anlisis y uso.
A pesar de estas dificultades, es innegable que no se puede prescindir de los
indicadores de innovacin tecnolgica, tanto ms cuanto que los tradicionales
indicadores de +D han demostrado su insuficiencia para describir y contribuir al
anlisis de los procesos de innovacin. Por otra parte, a medida que tanto las
polticas pblicas como las estrategias privadas de innovacin tecnolgica van
ganando espacios de importancia cada vez mayor, se hace imprescindible contar con
indicadores pertinentes como insumo de anlisis. Obviamente, para elaborarlos se
debe tener muy claro para qu se quieren y conforme a qu supuestos tericos se
van a interpretar. Los indicadores, entonces, son elementos portadores de
informacin que resultan de una compleja interaccin entre teora, medicin y
propsitos.
Las encuestas de innovacin
Para recolectar los datos necesarios para construir los indicadores de innovacin
tecnolgica, la prctica usual es la de realizar encuestas de innovacin. La OCDE
propone realizar estas encuestas siguiendo las orientaciones del Manual de Oslo y
de otros manuales de la familia Frascati. Ello busca conducir a la obtencin de
indicadores comparables longitudinalmente en el tiempo y transversalmente entre los
distintos pases.
En la Tabla 4 se presentan las reas temticas para la construccin de indicadores
de innovacin incluidas en los manuales de Frascati y Oslo y algunas encuestas de
innovacin recientes de pases latinoamericanos.
En nuestros pases latinoamericanos, un examen a las experiencias disponibles de
encuestas de innovacin revela un hecho notorio: la diversidad de temas,
perspectivas e indicadores considerados (Robledo & Cuartas, 2000). Esto, podra
argumentarse, es resultado de la carencia de unidad conceptual y metodolgica
frente al complejo fenmeno de la innovacin tecnolgica y frente a la descripcin de
su estado y dinmica. Probablemente, tambin, resulta de la diversidad de objetivos
de poltica que motivan el diseo y realizacin de encuestas y similares. La situacin
41
recuerda la poca previa al Manual de Oslo en los pases de la OCDE, cuando haba
un ambiente de exploracin general y de aproximaciones individuales al tema de los
indicadores de innovacin
2
. Sin embargo, la experiencia latinoamericana es posterior
al Manual de Oslo y la heterogeneidad temtica obedece, ms bien, a una
percepcin de que los indicadores normalizados propuestos por la OCDE son
insuficientes, por no decir inadecuados.
TabIa 4. reas temticas para la construccin de indicadores en las encuestas de
innovacin tecnolgica.
nstrumento

rea
F
r
a
s
c
a
t
i

(
1
9
9
3
)

O
s
l
o

(
1
9
9
7
)

B
r
a
s
i
l

(
1
9
9
6
)

E
.

C
.

(
1
9
9
2
-
3
)

C
h
i
l
e

(
1
9
9
5
)

E
s
p
a
a

(
1
9
9
4
)

V
e
n
e
z
u
e
l
a

(
1
9
9
5
)

C
a
n
a
d

(
1
9
9
6
)

C
o
l
o
m
b
i
a

(
1
9
9
6
)

Personal dedicado a +D X X X X X
Gastos en +D X X X X X X X
Objetivos econmicos de la innovacin X X X X X X
Factores que facilitan/obstaculizan el
proceso de innovacin
X X X X X X X
dentificacin de firmas
innovadoras/investigadoras
X X X X X X
mpacto de la innovacin en el
desempeo de la empresa
X X X X X X X X
Difusin de la innovacin X
Compra/venta de tecnologa X X X X X X X X
Costo de la innovacin y fuente de
recursos
X X X X X X X X
Mecanismos de estmulo y proteccin de
las innovaciones
X X X X
Cooperacin para la innovacin X X X X X X X
Personal dedicado a actividades
innovativas (no +D)
X X X
Origen de las ideas de innovacin X X X
Tipo de innovacin/actividades in-
novativas desarrolladas por la empresa
X X X X X X
Previsiones de la actividad innovadora X X X X
Ejecucin de las actividades innovativas X X
Factores de competitividad X X
Planeacin estratgica X
Fuente: Robledo & Cuartas (2000).
Sin que lo anterior signifique, necesariamente, que los resultados de las encuestas
deban ser descalificados, s preocupa esta variedad de aproximaciones desde la

2
Esta situacin todava contina en el presente, aunque en menor medida y con cierta tendencia a la
convergencia.
42
perspectiva de la comparabilidad internacional de los indicadores y para efectos de
construir series de tiempo consistentes. Desde otra perspectiva, esta situacin
podra favorecer el proceso del conocimiento del fenmeno de la innovacin
tecnolgica con las particularidades con las que se presenta ms frecuentemente en
Latinoamrica.
Se requiere, sin embargo, tanto para acrecentar nuestra comprensin de la
innovacin tecnolgica, como para acelerar la convergencia hacia un conjunto
normalizado de indicadores de innovacin para Latinoamrica, una accin articulada
de los representantes de las tres lgicas necesarias para la produccin y utilizacin
de indicadores (Robledo, 1998, pp. 538-539): la lgica epistmica o de la produccin
de conocimiento, la lgica poltica o de utilizacin de los indicadores, y la lgica
formal o de normalizacin de los mismos. Tal situacin llama, sin duda, a mantener,
e incluso acelerar, el trabajo de entidades como la RCYT y la OEA en torno a los
indicadores de innovacin y su normalizacin en el contexto latinoamericano, en el
que ya se han dado pasos importantes, como lo ponen de manifiesto los talleres
internacionales realizados en Campinas (1996), Bogot (1997), Caracas (1998) y
Bogot (2000), que concluyeron con la publicacin del Manual de Bogot sobre
indicadores de innovacin tecnolgica.
SISTEMAS DE INNOVACIN
La innovacin no es algo que una empresa pueda abordar exitosamente en el
estrecho marco de sus lmites organizacionales. Si bien es cierto que las empresas
son protagonistas de la innovacin, el alcance institucional de la innovacin desborda
por completo el mbito empresarial. Como vimos antes, tampoco es un fenmeno
lineal secuencial determinado solamente por las demandas del mercado o por
empuje del desarrollo tecnolgico, de forma que se pueda inducir fcilmente.
Podramos decir que la innovacin es un proceso social no lineal y dinmicamente
complejo, cuyos resultados son inciertos, en el que participan mltiples actores con
respuestas y comportamientos no conocidos a priori. Su xito es multi-causal y
especfico: no tiene causas simples ni generalizables, por lo que es difcil de
establecer relacionas causa efecto, y las extrapolaciones en el tiempo y en el
espacio son altamente problemticas. Estas caractersticas hacen que iniciativas
innovadoras aparentemente simples se conviertan en algo supremamente complejo.
Por otra parte, la innovacin es un fenmeno histrico y geogrfico: se sostiene
sobre una base de capacidades acumuladas histricamente en firmas,
conglomerados productivos (clusters), regiones y pases. Decisiones pasadas
afectan sensiblemente las posibilidades presentes y futuras. Las dimensiones
espaciales cuentan e imponen limitaciones o abren oportunidades de desarrollo
innovador.
Todo ello hace que para inducir dinmicas de innovacin exitosas se requiera la
planificacin y la accin articulada de un conjunto de actores sociales claves, cuyos
esfuerzos se orienten y encaucen mediante polticas, estrategias y planes de accin
43
concertados para el largo plazo, buscando generar procesos de aprendizaje
colectivos, as como crear sistemas de incentivos adecuados y fortalecer las
capacidades cientficas y tecnolgicas que permitan a la sociedad alcanzar
dinmicas innovativas exitosas.
En este escenario, se ha encontrado que la perspectiva sistmica es de gran utilidad
para abordar el desafo de la innovacin. En pocas palabras, el propsito toma la
forma de construir "Sistemas de nnovacin dinmicos con dimensiones
consolidadas en lo nacional, regional y local.
Sistema NacionaI de Innovacin (SNI)
La perspectiva terica tradicional de la economa del desarrollo, fundada sobre la
premisa de la tecnologa como factor exgeno de produccin, ha sido incapaz de
explicar las diferencias de crecimiento entre pases y entre regiones (la convergencia
y divergencia del desarrollo nacional y regional) (Freeman, 1995). Desde la
economa evolucionista, la explicacin se ha abordado con una perspectiva sistmica
que pone la innovacin, siguiendo a Schumpeter, como motor del desarrollo
econmico. Desde esta perspectiva, lo nacional es todava altamente relevante, sin
desconocer las dinmicas globalizantes y las cada vez ms fuertes dinmicas
regionales y locales que se desarrollan como contracara a la globalizacin.
La nocin de Sistema Nacional de nnovacin (SN) como concepto de alto poder
explicativo de las dinmicas nacionales de desarrollo fue introducido por Lundvall
(1985) y Freeman (1987). La definicin de Freeman hace nfasis en las
interacciones institucionales, refirindose al SN como una red de instituciones de los
sectores pblico y privado cuyas actividades e interacciones inician, importan,
modifican y difunden nuevas tecnologas. Las propuestas de Lundvall desarrollan el
concepto en su dimensin de aprendizaje colectivo, como un sistema social que tiene
como actividad central el aprendizaje interactivo entre las personas.
En Colombia, desde mediados de la dcada del 90 se viene aplicando el trmino
Sistema Nacional de nnovacin como una categora conceptual que soporta el
diseo de polticas nacionales en materia de innovacin tecnolgica. Esta situacin
se remonta a 1994, cuando se reestructur Colciencias (nstituto Colombiano para el
Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa) y se cre una nueva subdireccin
denominada de nnovacin y Desarrollo Empresarial, que impuls una propuesta
aprobada en 1995 por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa con el ttulo de
Poltica Nacional de nnovacin Tecnolgica, cuyo concepto orientador es el de
Sistema Nacional de nnovacin (ver Colombia. Colciencias, 1995). Esta orientacin
de la poltica ha sido ratificada posteriormente en varios documentos de poltica, en
sus aspectos fundamentales, hasta el punto en que podemos afirmar que la
innovacin tecnolgica es actualmente una dimensin consolidada de la poltica
cientfica y tecnolgica nacional.
A nivel regional tambin se viene explorando este concepto, con el propsito de
impulsar el desarrollo innovativo sistmico de los principales actores regionales
44
involucrados en este proceso. Tal es el caso del departamento de Antioquia, donde,
bajo el liderazgo del Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia se estableci una
coordinacin del Sistema Regional de nnovacin, responsable por su dinamizacin y
consolidacin, y se est impulsando una Agenda Regional de nnovacin que busca
renovar y potenciar las capacidades productivas y tecnolgicas del departamento
para incrementar sustancialmente sus indicadores econmicos, sociales y de
desarrollo humano (ver http://www.cta.org.co).
Entidades de interfaz deI SNI
Uno de los objetivos de la estrategia nacional de innovacin es diversificar, ampliar y
consolidar las capacidades institucionales para el desarrollo cientfico y tecnolgico
del pas, particularmente en relacin con aquel tipo de instituciones que funcionan
como mecanismos de interfaz entre las capacidades cientficas e investigativas
universitarias y las capacidades tecnolgicas y productivas empresariales.
Especficamente, cuatro modelos particulares de instituciones se vienen impulsado:
a) los Centros de Desarrollo Tecnolgico (CDT); b) los Centros de Productividad
(Nacional y Regionales); c) las ncubadoras de Empresas de Base Tecnolgica
(EBT); y d) los Parques Tecnolgicos. A continuacin se presentan los elementos
bsicos de dichos modelos institucionales, tal como los ha caracterizado Colciencias.
Centros de DesarroIIo TecnoIgico (CDT)
Entidades sin nimo de lucro, con personera jurdica propia, que contemplan en su
objeto social la ejecucin de actividades cientficas y tecnolgicas (+D, capacitacin
y servicios cientficos y tecnolgicos) enfocadas a las tecnologas relevantes para
uno o varios sectores productivos o actividades econmicas, para lo cual establecen
vnculos directos con empresas, universidades, entidades gubernamentales y
organizaciones que persiguen fines similares o complementarios.
Centros RegionaIes de Productividad (CRP)
Se distinguen de los CDT en que su objeto son las tecnologas gerenciales, en gran
medida transversales a varios sectores o actividades econmicas. Estos centros
estn tambin llamados a desempear una misin de promocin del desarrollo de las
capacidades regionales de ciencia y tecnologa y de articulacin de conglomerados
productivos o clusters.
Incubadoras de Empresas de Base TecnoIgica (IEBT)
Oranizaciones independientes sin nimo de lucro, cuya funcin en los sistemas de
innovacin es crear espacios y ambientes propicios para que la innovacin
tecnolgica emerja a travs de nuevas empresas o de nuevas unidades de negocio
en empresas existentes. De esta forma, las incubadoras contribuyen a regenerar el
tejido industrial, crear nuevas oportunidades de trabajo calificado, aumentar la
competitividad sectorial, abrir nuevos mercados y dinamizar la economa regional.
45
Parques TecnoIgicos
Organizaciones espaciales que integran capacidades productivas, investigativas y de
prestacin de servicios empresariales especializados, mediante un desarrollo
urbanstico, de infraestructura fsica y de normatividad que usualmente permite a sus
ocupantes acceder a incentivos fiscales, laborales y otros creados para fomentar su
ocupacin y el desarrollo de actividades productivas de alto valor agregado.
46
3. MARCO INSTITUCIONAL Y POLTICAS DE CIENCIA Y
TECNOLOGA EN COLOMBIA
INTRODUCCIN
La generacin de conocimiento cientfico y tecnolgico y su aplicacin creativa en
todo tipo de organizaciones productivas, es un rea donde la participacin estatal ha
sido reconocida como necesaria aun por los ms extremos defensores de las
polticas econmicas neoliberales. De hecho, la ciencia y la tecnologa son campos
en que incluso los tericos del liberalismo econmico aceptan que las solas fuerzas
del mercado no son suficientes para garantizar una asignacin adecuada de los
recursos econmicos de un pas para la generacin de riqueza y bienestar. Se
puede decir que entre las principales escuelas de pensamiento econmico hay un
consenso fundamental sobre la importancia de la ciencia y la tecnologa como
factores de desarrollo econmico y social, y en la necesidad de la participacin
estatal para garantizar un adecuado impulso a la ciencia y la tecnologa. Hay, por
supuesto, grandes divergencias en torno al cunto, cmo y dnde se debe dar la
participacin estatal, pero la importancia de las polticas pblicas de ciencia y
tecnologa est fuera de discusin.
Por otra parte y en coherencia con lo anterior, las polticas pblicas de ciencia y
tecnologa son un entorno de importancia fundamental para el desarrollo de los
procesos de aprendizaje tecnolgico e innovacin en las organizaciones productivas.
Los estudiosos del tema argumentan que, si bien el mbito central que propicia o
dificulta estos procesos es la organizacin misma, sta no funciona
independientemente de su entorno institucional local, regional y nacional, el cual
puede facilitar o impedir el aprendizaje tecnolgico y la innovacin en las
organizaciones. Es as como el concepto de "Sistema Nacional de nnovacin es
objeto actualmente de amplia investigacin en relacin con su significado e
implicaciones para el desarrollo productivo de las comunidades. Las polticas
pblicas de ciencia y tecnologa se convierten entonces en un tema de preocupacin
para aquellos involucrados en la gestin tecnolgica de empresas y organizaciones,
y uno que deben estar en capacidad de entender, analizar y ayudar a construir
mediante la crtica y la interaccin activa con las entidades del gobierno.
HITOS EN LA CONSTRUCCIN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA
LA CIENCIA Y LA TECNOLOGA EN COLOMBIA
Aunque podramos identificar hechos histricos que han dejado huella en nuestro
desarrollo cientfico y tecnolgico ya desde la Colonia, nuestra institucionalidad
actual para la Ciencia y la Tecnologa tiene unos antecedentes directos mucho ms
47
recientes. Son estos hechos especialmente significativos para la Ciencia y la
Tecnologa, o hitos, los que enumeraremos a continuacin.
1968: Gobierno de Carlos Lleras Restrepo. Creacin de Colciencias, como "Fondo
Colombiano de nvestigaciones Cientficas y Proyectos Especiales -Francisco
Jos de Caldas-, adscrito al Ministerio de Educacin Nacional (Decreto
Nmero 2869 del 20 de noviembre).
1984: Gobierno de Belisario Betancur. Primer Crdito de Ciencia y Tecnologa
otorgado por el BD (US 20 millones ms 24 de contrapartida).
1987: Gobierno de Virgilio Barco. "Foro Nacional sobre Poltica de Ciencia y
Tecnologa para el Desarrollo, realizado en Bogot entre el 7 y el 9 de
octubre. En l se decidi presentar al Congreso un proyecto de ley marco
para estructurar un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa para el pas.
1988-1989: Ao Nacional de la Ciencia y la Tecnologa.
1988-1990: Misin de Ciencia y Tecnologa.
1990: Ley Marco de Ciencia y Tecnologa (Ley 29 de 1990).
1991: Constitucin Poltica (Artculos 69, 70 y 71).
1991: Decretos-ley de Ciencia y Tecnologa.
1991: Segundo Crdito de Ciencia y Tecnologa otorgado por el BD (US40
millones ms US26,7 de contrapartida).
1992: Ley 6 de 1992, Reforma Tributaria. ncorporacin al Estatuto Tributario de los
estmulos fiscales para las donaciones e inversiones en CyT (artculo 125
"Deduccin por donaciones; artculo 158-1 "Deduccin por inversiones en
investigacin cientfica y tecnolgica; artculo 480 "Exencin de VA para
bienes y equipos importados).
1992: nstalacin de los Consejos de los Programas Nacionales de CyT.
1993: Misin de Ciencia, Educacin y Desarrollo (Misin de los Sabios).
1995: Tercer Crdito de Ciencia y Tecnologa otorgado por el BD (US100 millones
ms US105 de contrapartida).
1996: Ley 344. Financiacin del SENA para Programas de Competitividad y
Desarrollo Tecnolgico Productivo.
2002: Crdito del Banco Mundial para Educacin Superior (Programa ACCES).
2009: Ley 1286 de Ciencia, Tecnologa e nnovacin.
48
EL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA (SNCyT)
El SNCyT constituy el primer marco institucional de carcter legal para la Ciencia y
la Tecnologa en el pas. Segn la ley colombiana (Decreto-ley 585 de 1991, Artculo
4), "...es un sistema abierto, no excluyente, del cual forman parte todos los
programas, estrategias y actividades de ciencia y tecnologa, independientemente de
la institucin pblica o privada o de la persona que los desarrolle. Este Sistema fue
transformado en 2009 por la Ley 1286 en el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa
e nnovacin (SNCT), como ".un sistema abierto del cual forman parte las polticas,
estrategias, programas, metodologas y mecanismos para la gestin, promocin,
financiacin, proteccin y divulgacin de la investigacin cientfica y la innovacin
tecnolgica, as como las organizaciones pblicas, privadas o mixtas que realicen o
promuevan el desarrollo de actividades cientficas, tecnolgicas y de innovacin (Art.
20).
Las principales instancias de direccin y coordinacin creadas por ley para el SNCyT
y sus recientes transformaciones a partir de la Ley 1286 de 2009 han sido:
a) El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
Los "Consejos Nacionales son las mximas instancias asesoras de poltica en
la institucionalidad colombiana. Son tradicionales, por ejemplo, el CONPES
(Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social) y el CONFS (Consejo
Nacional de Poltica Fiscal), entre otros. El Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa estaba presidido por el Presidente de la Repblica, quien solo
poda delegar su presidencia en el Director General del Departamento
Nacional de Planeacin. Estaba constituido por miembros representantes de
instituciones del gobierno, miembros acadmicos (rectores de universidades
pblicas y privadas), miembros investigadores y miembros empresarios o de
organizaciones privadas. El carcter de sus miembros (excepto los
institucionales) no era de representacin sino que eran elegidos por sus
mritos y su participacin en el Consejo era a ttulo personal. La Secretara
Tcnica y Administrativa del Consejo era ejercida por Colciencias.
A partir de la Ley 1286 de 2009 las funciones del Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa fueron asumidas por el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnologa e
nnovacin, que pas a ser presidido por el Director General de Colciencias,
excepto aquellas funciones que en materia de beneficios tributarios vena
ejerciendo el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, que fueron asumidas
por el Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en Ciencia, Tecnologa e
nnovacin creado por la nueva ley.
b) Los Consejos de Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa
Los Programas Nacionales de Ciencia y Tecnologa fueron creados por el
Decreto-ley 585 de 1991, como "un mbito de preocupaciones cientficas y
tecnolgicas estructurado por objetivos, metas y tareas fundamentales, que se
49
materializa en proyectos y otras actividades complementarias que realizarn
entidades pblicas o privadas, organizaciones comunitarias o personas
naturales (Artculo 5). La norma cre siete Programas Nacionales, los cuales
permanecen vigentes hasta el presente y son:
El Programa Nacional de Ciencias Bsicas
El Programa Nacional de Ciencias Sociales y Humanas
El Programa Nacional de Desarrollo Tecnolgico ndustrial y Calidad
El Programa Nacional de Ciencia y Tecnologas Agropecuarias
El Programa Nacional de Ciencias del Medio Ambiente y el Hbitat
El Programa Nacional de Estudios Cientficos de la Educacin
El Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa de la Salud
Adicionalmente, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa cre otros
cuatro Programas Nacionales, a saber:
El Programa Nacional de Ciencias del Mar
El Programa Nacional de Biotecnologa
El Programa Nacional de Electrnica, Telecomunicaciones e nformtica (ET)
El Programa Nacional de nvestigaciones en Energa y Minera
Cada uno de estos once Programas est coordinado por un Consejo Nacional
de composicin tripartita (sector gobierno sector investigacin sector
privado), cuya presidencia est en cabeza el Ministerio afn al tema respectivo
(con excepcin de los Programas de Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales y
Humanas, Ciencias del Mar y Biotecnologa). En todos los casos la Secretara
Tcnica y Administrativa es ejercida por Colciencias y el Ministerio que lo
preside (esto ltimo slo en los Programas que son presididos por un Ministro
o su delegado).
c) Las Comisiones (Consejos o Comits) Regionales de Ciencia y Tecnologa.
Estas instancias constituyeron los rganos de direccin y coordinacin del
SNCyT a nivel regional a partir de la Ley 29 de 1990. nicialmente, las
regiones de Ciencia y Tecnologa en el pas correspondieron a las regiones
CORPES (Consejos Regionales de Poltica Econmica y Social). Con la
desaparicin de estas ltimas, las regiones de Ciencia y Tecnologa se han
venido asimilando a los departamentos y las Comisiones Regionales han
pasado a ser Comisiones o Consejos Departamentales de Ciencia y
Tecnologa; solo en el caso de los departamentos de la Costa Caribe se han
hecho esfuerzos por conservar una sola instancia regional de direccin y
coordinacin. Con la Ley 1286 de 2009 se ratifica al departamento como la
unidad territorial para la regionalizacin de la Ciencia, la Tecnologa y la
nnovacin, con la posibilidad de que sus administraciones creen Consejos
Departamentales de Ciencia, Tecnologa e nnovacin como instancias de
direccin y coordinacin regionales.
50
d) Los Comits para el Desarrollo de Estrategias
Estos Comits, cuya creacin est posibilitada por el Decreto-ley 585 de 1991,
no se han constituido en la prctica. La nica excepcin la constituye el
Comit de Formacin de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnologa,
creado expresamente por la ley, que ha sido la instancia de direccin y
coordinacin del SNCyT para los programas de beca-crdito de estudios en el
exterior y de fortalecimiento de los doctorados nacionales.
Tambin se posibilit la creacin de "Consejos de Programas Regionales, pero
estas instancias nunca se constituyeron ni pusieron en marcha. Ms recientemente,
a nivel regional, Colciencias ha impulsado el desarrollo de Agendas Regionales de
Ciencia y Tecnologa y de Programas Territoriales de Ciencia y Tecnologa bajo la
direccin de grupos gestores territoriales.
Por otra parte, la ley posibilit a Colciencias disear, impulsar y ejecutar estrategias
permanentes de Ciencia y Tecnologa. Desde entonces, Colciencias impulsa
iniciativas en cinco Estrategias Permanentes, a saber:
a) Formacin de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnologa
b) nternacionalizacin de la Comunidad Cientfica y Tecnolgica
c) Ciencia, Comunicacin y Cultura
d) Regionalizacin de la Ciencia y la Tecnologa
e) nformacin Cientfica y Tecnolgica
INSTRUMENTOS JURDICOS DEL SNCTI
Durante casi dos dcadas el SNCyT se soport jurdicamente en la Ley Marco de
Ciencia y Tecnologa (Ley 29 de 1990) y en otras normas que la desarrollaron y
complementaron. La Ley Marco de Ciencia y Tecnologa otorg facultades
extraordinarias al Ejecutivo para legislar en materia de Ciencia y Tecnologa por el
trmino de un ao a partir de la fecha en que fue sancionada. En uso de tales
facultades, el Presidente de la Repblica aprob un conjunto de Decretos-ley que
introdujeron cambios significativos a la institucionalidad nacional para la Ciencia y la
Tecnologa. En particular, son relevantes los siguientes aspectos:
! La creacin de las instancias de direccin y coordinacin del SNCyT (Decreto-ley
585 de 1991).
! La reestructuracin de Colciencias (Decreto-ley 585 de 1991). Esta primera
reestructuracin fue seguida casi dos dcadas despus por una segunda
reestructuracin aprobada por la Ley 1286 de 2009 (Ver Cuadro 2).
51
! La creacin de un rgimen especial de asociacin entre entidades pblicas y
privadas para realizar ciertas actividades de Ciencia y Tecnologa (Decreto-ley
393 de 1991). Bajo este rgimen especial, el Estado y los particulares pueden
realizar dichas actividades bajo dos modalidades de asociacin: a) de manera
permanente, creando entidades de Ciencia y Tecnologa sin nimo de lucro (tipo
asociaciones, fundaciones y corporaciones); b) de manera temporal, suscribiendo
Convenios Especiales de Cooperacin Cientfica y Tecnolgica. Para ambos
casos rigen las normas aplicables del Derecho Privado, con excepcin de la
obligatoriedad de: 1) garantizar la debida apropiacin y registro presupuestal de
los aportes de las entidades pblicas; 2) hacer las publicaciones debidas en el
Diario Oficial; y 3) pagar el mpuesto de Timbre Nacional.
Cuadro 2. Las reestructuraciones de Colciencias (1991 y 2009).
A travs del Decreto-ley 585 de 1991 se reestructur a Colciencias. De "Fondo Colombiano de
nvestigaciones Cientficas y Proyectos Especiales -Francisco Jos de Caldas-, adscrito al Ministerio
de Educacin Nacional (Decreto 2869 de 1968), esta entidad pas a ser el nstituto Colombiano para
el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa "Francisco Jos de Caldas, adscrito al Departamento
Nacional de Planeacin (DNP). Tal cambio se decidi frente a tres principales alternativas: crear un
Ministerio de Ciencia y Tecnologa; dejarlo adscrito al Ministerio de Educacin Nacional; o adscribirlo
al Ministerio de Desarrollo Econmico.
La propuesta de adscribir a Colciencias al DNP prevaleci sobre la base de tres argumentos
fundamentales:
! La intencin de convertir la Ciencia y la Tecnologa en factor de desarrollo de alta pertinencia para
todos los ministerios y asuntos del Estado.
! Una mayor capacidad de interlocucin del nstituto con todos los ministerios y otras entidades
gubernamentales.
! Una mayor cercana e injerencia del nstituto en los asuntos de planeacin nacional,
principalmente a travs de los Planes Nacionales de Desarrollo, cuyo diseo, elaboracin y
ejecucin es responsabilidad del DNP.
Sin embargo, despus de casi dos dcadas de implementacin, esta solucin mostr ser insuficiente,
por lo que varios congresistas revivieron la propuesta de crear un Ministerio de Ciencia y Tecnologa,
que concluy con la transformacin de Colciencias en un Departamento Administrativo Nacional
mediante la Ley 1286 de 2009.
! La creacin de un rgimen especial de contratacin entre entidades pblicas y
privadas para realizar ciertas actividades de Ciencia y Tecnologa (Decreto-ley
591 de 1991)
3
. Bajo este rgimen especial, el Estado y los particulares pueden
contratar la realizacin de dichas actividades bajo cuatro modalidades: a)
Contratos de Reembolso Obligatorio; b) Contratos de Reembolso Condicional; c)

3
Este Decreto-ley fue parcialmente derogado por la Ley 80 de 1993, que regula la contratacin de las
entidades del Estado; sin embargo, quedaron vigentes los elementos que configuran un rgimen
especial de contratacin en materia de Ciencia y Tecnologa.
52
Contratos de Reembolso Parcial; y d) Contratos de Recuperacin Contingente
4
.
Al igual que para el caso del rgimen especial de asociacin, estos contratos se
rigen por las normas aplicables al Derecho Privado, con excepcin de las tres
obligaciones ya mencionadas sobre apropiacin y registro presupuestal,
publicacin en el Diario Oficial y pago del mpuesto de Timbre Nacional.
Estos instrumentos jurdicos fueron recontextualizados por la Ley 1286 de 2009 que
deroga y sustituye varios de los artculos de la Ley 29 de 1990 y de los decretos-ley
que la desarrollan. En particular, esta ley:
! Eleva el nivel institucional de Colciencias al de un Departamento Administrativo
del orden nacional: el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e
nnovacin.
! Fortalece el proceso de financiacin de la CT mediante la definicin de un Marco
de nversin en Ciencia, Tecnologa e nnovacin y la creacin del Fondo
Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnologa y la nnovacin (Fondo
Francisco Jos de Caldas).
! Busca consolidar un modelo sistmico con mucha mayor interdisciplinariedad,
transformando el antiguo Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa en el Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnologa e nnovacin.
! Fomenta el proceso de regionalizacin.
! Afianza la relacin con el sector productivo nacional.
LA POLTICA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA
La Poltica Nacional de Ciencia y Tecnologa se dibuja, en sus grandes rasgos, en el
Plan Nacional de Desarrollo. Una definicin ms detallada de la poltica se realiza,
tradicionalmente, a travs de los documentos CONPES.
Aunque por derecho propio cada gobierno formula e implanta una poltica propia, en
materia de Ciencia y Tecnologa se constata una cierta permanencia de los
lineamientos bsicos que definen la poltica. En lo fundamental, las polticas de los
ltimos gobiernos han tenido como objetivo fomentar la generacin y aplicacin
creativa del conocimiento cientfico y tecnolgico, buscando incrementar la riqueza
econmica y el bienestar social de la poblacin colombiana, con criterios de
responsabilidad social, sostenibilidad ambiental y respeto por los principios ticos
aplicables.

4
De estos tipos de contrato, en la prctica los ms aplicados son los de Reembolso Obligatorio y los
de Recuperacin Contingente, sobre los cuales se han diseado instrumentos especficos de fomento
que se explicarn ms adelante.
53
gualmente se constata, con algunos tintes propios en cada gobierno y, sobre todo,
variaciones importantes en los recursos presupuestales disponibles, propuestas en
las siguientes direcciones estratgicas:
! Promocin y fomento de la +D
El Estado colombiano tiene la responsabilidad constitucional de promover la
investigacin cientfica. Esta responsabilidad es asumida por las organizaciones
gubernamentales de varias formas, entre ellas mediante la financiacin de la
investigacin cientfica y tecnolgica como uno de los instrumentos bsicos de
poltica. Tal responsabilidad es asumida por el Estado en consideracin a que la
investigacin cientfica y tecnolgica es un factor clave de desarrollo, cuya
dinmica no puede dejarse enteramente en manos de agentes privados que
toman decisiones con base en las seales del mercado. Si esto fuera as, habra
una sub-inversin en investigacin que tendra profundas implicaciones
econmicas y sociales, debido principalmente a las siguientes consideraciones:
" El xito de la investigacin es incierto y riesgoso.
" Sus resultados, cuando son exitosos, usualmente son aplicables y
explotables econmicamente en el largo plazo (desde una perspectiva
empresarial).
" Gran parte del conocimiento resultante de la investigacin (sobre todo
bsica, pero tambin aquella realizada en campos sociales y humanos) es
de difcil o imposible proteccin y apropiacin por agentes privados para su
explotacin econmica.
! ncentivo a la innovacin tecnolgica
Desde 1995, el gobierno colombiano viene impulsando una poltica explcita en
materia de innovacin tecnolgica, con el objetivo fundamental de fortalecer los
sistemas responsables de la produccin y transformacin del conocimiento
cientfico y tecnolgico en riqueza econmica y bienestar social. Para ello, se ha
soportado tericamente en la perspectiva sistmica de la innovacin y sus
propuestas en torno a los sistemas nacionales y regionales de innovacin. Como
es propio de tal aproximacin terica, la empresa productiva de bienes y servicios
ocupa un lugar privilegiado en la poltica como beneficiaria de los sistemas de
incentivo diseados para promover la innovacin.
! Fortalecimiento institucional para la Ciencia, la Tecnologa y la nnovacin
Esta estrategia se ha venido impulsando en cuatro frentes: a) el fortalecimiento
del SNCT en sus instancias de direccin y coordinacin, y en su capacidad para
aunar, articular y canalizar esfuerzos y recursos interinstitucionales; b) la creacin
y consolidacin de grupos y centros de investigacin; c) la creacin y
consolidacin de centros de desarrollo tecnolgico, centros regionales de
productividad, incubadoras de empresas de base tecnolgica y otras unidades de
54
interfaz investigacin-produccin; y d) el impulso a la formacin de redes y al
trabajo colaborativo en conglomerados (clusters), cadenas productivas y otras
formas de asociacin para la innovacin y la produccin.
! Formacin de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnologa
En el marco de esta estrategia se han impulsado programas de formacin de
investigadores a nivel de maestra y doctorado en el pas y en el exterior a travs
del mecanismo de las becas-crdito. Ms recientemente y con recursos de
crdito del Banco Mundial, se est impulsando una estrategia de fortalecimiento
de los programas nacionales de doctorado, que conjuga el otorgamiento de
becas-crdito y la financiacin de la movilidad de investigadores, de proyectos de
investigacin y de infraestructura para la investigacin, a nivel de construcciones
y adecuaciones locativas, equipos, bibliografa y software.
Tambin se han impulsado programas para propiciar la iniciacin de estudiantes
de pregrado y de profesionales recin graduados en las actividades
investigativas, buscando fomentar el espritu cientfico y el gusto por la
investigacin desde etapas tempranas en el desarrollo profesional de los jvenes.
! Ciencia, comunicacin y cultura
Fortalecer la Ciencia y la Tecnologa como componentes vitales de la cultura a
travs de los recursos de la comunicacin y la educacin es el propsito bsico
de esta estrategia. En el marco de la misma se han impulsado iniciativas como el
Programa Cucl-Cucl y, ms recientemente, ONDAS, dirigidos a propiciar el
desarrollo del espritu investigativo en nios y nias de edad escolar y
preuniversitaria. En otros frentes de trabajo, esta estrategia propende por el logro
de altos estndares de calidad de las publicaciones peridicas de carcter
cientfico y tecnolgico, a travs del servicio de escalafonamiento de revistas y
otras publicaciones peridicas en PUBLNDEX (ndice Nacional de Publicaciones
Seriadas Cientficas y Tecnolgicas Colombianas). gualmente, apoya la
consolidacin del periodismo cientfico colombiano y los esfuerzos de distintas
entidades en la divulgacin y apropiacin pblica de la Ciencia y la Tecnologa.
! nternacionalizacin de la comunidad cientfica y tecnolgica
Una fuerte dimensin internacional de las actividades cientficas y tecnolgicas es
esencial para consolidar los grupos y centros de investigacin nacionales y para
insertar con xito a las empresas en redes internacionales de innovacin. Esta
dimensin es fortalecida mediante la estrategia de internacionalizacin cientfica y
tecnolgica, que se aplica mediante varios mecanismos que facilitan la movilidad
de los investigadores y su participacin en programas y redes internacionales de
investigacin tipo CYTED y otros programas de cooperacin internacional
impulsados por organismos multilaterales como la OEA, la OE, la SECAB, etc., o
por entidades financieras multilaterales como el BD, el Banco Mundial, la CAF,
etc., o enmarcados en acuerdos bilaterales con otros pases.
55
! Regionalizacin de la Ciencia y la Tecnologa
Como la otra cara de la moneda de un mundo cada vez ms globalizado, lo
regional y local est tambin tomando cada vez ms relevancia, hasta el punto de
que se ha acuado el trmino "glocalizacin para referirse a estas tendencias de
desarrollo aparentemente contradictorias. Para dar respuesta a esta realidad, el
SNCT impulsa una estrategia de regionalizacin que atiende las necesidades de
consolidacin de una plataforma institucional formal para la promocin de la
Ciencia, la Tecnologa y la nnovacin en los departamentos a travs de la
constitucin de Consejos Departamentales de Ciencia, Tecnologa e nnovacin,
as como tambin la consolidacin de capacidades de poltica y gestin del
desarrollo cientfico y tecnolgico regional y local (por ejemplo, mediante la
formulacin de planes estratgicos de desarrollo, agendas, programas y proyectos
departamentales y municipales).
INSTRUMENTOS FINANCIEROS Y FISCALES
5

Para apoyar la implantacin de las polticas, en el pas se han diseado y aplicado un
conjunto de instrumentos de tipo financiero y fiscal que constituyen componentes
claves del sistema de incentivos a la innovacin y el desarrollo cientfico y
tecnolgico. Entre ellos se destacan los siguientes: a) la financiacin bajo la
modalidad de Recuperacin Contingente; b) la modalidad de crdito de Reembolso
Obligatorio con incentivo a la innovacin tecnolgica; c) la cofinanciacin; d) el capital
de riesgo; e) la exencin del VA; y f) la deduccin tributaria.
Financiacin de recuperacin contingente
Esta es una modalidad de financiacin diseada para proyectos de +D cuyos
resultados no son susceptibles de aplicar y explotar econmicamente en el corto
plazo. A ella pueden aspirar los grupos y centros de investigacin de instituciones de
educacin superior o constituidos como entidades de Ciencia y Tecnologa sin nimo
de lucro. Tpicamente, este tipo de instrumento financiero se aplica mediante un
contrato entre la entidad financiadora (Colciencias, por ejemplo) y la entidad
beneficiaria, cuyo objeto es la ejecucin de un proyecto de investigacin que
establece unos objetivos, una metodologa, unas actividades, un cronograma, unos
resultados, un equipo de personas y unos recursos costeados en forma de
presupuesto. A la finalizacin del proyecto ambas entidades proceden a su
liquidacin, en la que se declara el paz y salvo de la entidad beneficiaria en caso de
que el informe del proyecto sea satisfactorio. En caso de que se configure alguna de
las razones de Recuperacin Contingente (bsicamente, incumplimiento del contrato

5
Para informacin detallada y actualizada en los temas desarrollados aqu se recomienda visitar los
sitios web de las entidades del gobierno con responsabilidades de desarrollo cientfico y tecnolgico,
entre ellas Colciencias, el SENA y el Ministerio de Comercio, ndustria y Turismo.
56
en alguno de sus componentes), en el acta de liquidacin del contrato se establece la
cantidad que la entidad beneficiaria deber reintegrar a la entidad financiadora. gual
sucede si el presupuesto del proyecto no se ejecuta segn lo convenido, en cuyo
caso la entidad beneficiaria tendr que reintegrar los recursos no ejecutados o
remanentes.
Una de las situaciones problemticas que surgen con frecuencia en los procesos de
asignacin de recursos financieros en la modalidad de Recuperacin Contingente es
la seleccin de los proyectos que se financiarn. Obviamente, la dificultad aqu
estriba en la definicin de criterios adecuados de evaluacin, en la aplicacin
correcta de tales criterios en el proceso de evaluacin y en una acertada decisin de
parte de los responsables a partir de la informacin recopilada. El procedimiento de
seleccin establecido en el caso colombiano incluye, normalmente, una convocatoria
pblica a presentar proyectos, la evaluacin por "pares de cada uno de los
proyectos presentados a la convocatoria y la decisin por parte del Consejo del
Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa del rea respectiva.
Crdito con incentivo a Ia innovacin tecnoIgica
El crdito con incentivo a la innovacin tecnolgica consiste en un crdito de fomento
que otorgan Colciencias y algunas entidades gubernamentales a empresarios que
soliciten crdito para proyectos de innovacin o desarrollo tecnolgico, en el cual el
fomento consiste en un prepago que hace Colciencias o la entidad respectiva a la
deuda del empresario en un porcentaje que puede oscilar entre el 25 y el 50% del
crdito aprobado. Por lo dems, los intereses del crdito son los del mercado
financiero y los plazos son relativamente amplios, pudiendo incluir varios aos de
gracia (hasta tres en el caso de la lnea F-COLCENCAS
6
) y perodos largos de
amortizacin (de hasta siete aos en el caso de la lnea antes mencionada).
El procedimiento para solicitar tales crditos consiste en formular un proyecto y
presentarlo acompaado de la informacin sobre la empresa, tal como es requerida
por las entidades financieras. Dicha informacin incluye, tpicamente, los estudios y
evaluaciones de mercado y financiera del proyecto, las proyecciones del flujo de
caja, los estados financieros de la empresa y las garantas ofrecidas. En la Figura 2
se muestra el flujo de actividades asociadas a una solicitud de crdito presentada a
la lnea F-COLCENCAS y que involucra tambin una solicitud de certificado de
garanta del Fondo Nacional de Garantas.

6
Con la integracin del F y BANCOLDEX, esta lnea de redescuento pas a denominarse
BANCOLDEX-COLCENCAS.
57
Cofinanciacin
Esta modalidad se aplica a proyectos cooperativos de investigacin y desarrollo
tecnolgico que se ejecutan mediante alianzas estratgicas entre entidades
beneficiarias (empresas y organizaciones productivas de bienes y servicios que se
benefician directamente de los resultados del proyecto) y entidades ejecutoras
(instituciones de educacin superior, centros de investigacin, centros de desarrollo
tecnolgico y otros centros tecnolgicos similares). Estas entidades ejecutoras
deben tener la capacidad cientfica, tecnolgica y administrativa para llevar a cabo el
proyecto de manera exitosa.
Figura 2. Procedimiento para el trmite de una solicitud de crdito con ncentivo a la
nnovacin Tecnolgica.
La modalidad de Cofinanciacin involucra la financiacin bajo un esquema de
Recuperacin Contingente de un porcentaje del costo del proyecto, siendo el
porcentaje complementario aportado por la entidad beneficiaria como contrapartida.
En el caso de los contratos de Cofinanciacin otorgados por Colciencias, por
ejemplo, este nstituto financia, con carcter de recuperacin contingente, una parte
del valor total del proyecto, y la entidad beneficiaria cofinancia la parte
complementaria, en proporcin 70/30 50/50 dependiendo del tamao de la entidad
beneficiaria (es decir, si se asimila a una PYME o a una gran empresa).
Recientemente en el pas, adems de Colciencias, otras entidades tambin han
diseado y puesto en marcha instrumentos de fomento cientfico y tecnolgico de
Presentacin
del proyecto
COLCENCAS
Presentacin
del proyecto
nt. Financiero
Presentacin
del proyecto
FNG
Evaluacin y
Aprobacin del
nc. nnovacin
Evaluacin y
Aprobacin del
Crdito
Evaluacin y
Aprobacin de
la Garanta
Proyecto
de la
Empresa
Desembolso
del
Crdito
Elaboracin del
Contrato y
desembolso del ..
Certificado de
Garanta
Presentacin
del proyecto
COLCENCAS
Presentacin
del proyecto
nt. Financiero
Presentacin
del proyecto
FNG
Evaluacin y
Aprobacin del
nc. nnovacin
Evaluacin y
Aprobacin del
Crdito
Evaluacin y
Aprobacin de
la Garanta
Proyecto
de la
Empresa
Desembolso
del
Crdito
Elaboracin del
Contrato y
desembolso del ..
Certificado de
Garanta
58
este tipo. Entre ellas, cabe mencionar al SENA, al FOMPYME y al Programa
Nacional de Productividad y Competitividad.
Fondos de CapitaI de Riesgo
Los Fondos de Capital de Riesgo son definidos como
...empresas que se dedican a servir de intermediarios financieros entre inversionistas
potenciales -personas naturales o jurdicas- que buscan altas ganancias de capital, ms que
ingresos corrientes, en inversiones a largo plazo, pero con perodos predefinidos, y empresarios
con proyectos de alto riesgo que buscan financiacin -aportes de capital o prstamos- para la
creacin, crecimiento y desarrollo de empresas no financieras. Ello se logra mediante la
participacin minoritaria en su capital -20-40%- y temporal -entre dos y ocho aos-, por efecto
de los aportes de fondos captados mediante diversos inversionistas. (Colombia. DNP, 1998, p.
193-194)
En etapas tempranas de creacin o durante el crecimiento y desarrollo de las nuevas
empresas de base tecnolgica, los mecanismos de tipo crediticio no son los ms
adecuados para suplir las necesidades financieras de los emprendedores. En tales
situaciones, la disponibilidad de capital de riesgo es vital. Lamentablemente, en
Colombia los nuevos emprendimientos empresariales de base tecnolgica han tenido
dificultades para acceder a esta modalidad de financiacin. Para contribuir a resolver
esta deficiencia, a mediados de los 90 Colciencias promovi la creacin del Fondo
Colombiano de nversiones y Capital de Riesgo S.A., financiado con recursos
provenientes de este nstituto y de algunas entidades privadas. Este Fondo invirti
luego en Mercurius Ventures S.C.A. con el propsito de avanzar en la consolidacin
de la oferta de capital de riesgo en el pas, de forma que los emprendedores
colombianos encontraran en l una alternativa a la financiacin de sus empresas.
Ms recientemente han surgido algunas otras alternativas de acceso a capital de
riesgo en el pas, que contribuyen a disminuir el dficit que los emprendedores
colombianos tienen de esta forma clave de financiamiento empresarial.
Por otra parte, aunque no se trate de un mecanismo de capital de riesgo propiamente
dicho, es importante mencionar el Programa Nacional de ncubadoras de Empresas
de Base Tecnolgica, mediante el cual el SENA, con recursos de la Ley 344 de 1996,
apoya proyectos de emprendedores presentados a travs de las ncubadoras de
Empresas de Base Tecnolgica colombianas en las cuales el SENA es socio.
Tambin del SENA es el Fondo EMPRENDER, creado en 2002 por iniciativa del
Gobierno Nacional, y cuyo objeto es financiar proyectos empresariales provenientes
de aprendices del SENA, practicantes universitarios (que se encuentren en el ltimo
ao de la carrera profesional) o profesionales que no superen dos aos de haber
recibido su primer ttulo profesional.
Exencin de IVA
El Estatuto Tributario prev la exencin del VA para los equipos y elementos
importados necesarios para el desarrollo de proyectos de investigacin cientfica o
59
innovacin tecnolgica, calificados como tales por Colciencias. Dichos proyectos
deben ser desarrollados por nstituciones de Educacin Superior reconocidas como
tales por el CFES o por centros de investigacin, grupos de investigacin o centros
de desarrollo tecnolgico reconocidos por Colciencias.
Deduccin tributaria
La deduccin tributaria prevista en el Estatuto Tributario para ciertas actividades de
Ciencia y Tecnologa constituye un incentivo fiscal a estas actividades. Dicho
incentivo consiste en que los empresarios o cualquier persona que haga donaciones
o invierta en proyectos calificados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
como de carcter cientfico, tecnolgico o de innovacin tecnolgica, puede deducir
de su renta lquida el 125% de su inversin o donacin, hasta una cantidad que no
exceda el 20% de dicha renta antes de restar la deduccin, disminuyendo as la base
impositiva para el clculo del impuesto a la renta.

60
4. PROPIEDAD INTELECTUAL
INTRODUCCIN
En la economa actual, que algunos han dado en llamar "Economa del
Conocimiento, la proteccin de la Propiedad ntelectual adquiere una relevancia
indiscutible, en tanto acta precisamente sobre aquellos activos en torno a los cuales
orbitan cada vez ms las competencias medulares de las organizaciones. En este
sentido, la proteccin y valoracin de los desarrollos tecnolgicos y otros activos
intangibles objeto de salvaguardia de los Sistemas de Propiedad ntelectual, es una
preocupacin central de la Gestin Tecnolgica. En el presente Captulo se har una
aproximacin introductoria a un conjunto de tpicos que conforman los fundamentos
de los Sistemas de Propiedad ntelectual, buscando la comprensin bsica de los
problemas enfrentados, las soluciones propuestas y las discusiones abiertas.
JUSTIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Aunque los Sistemas de Propiedad ntelectual tienen antecedentes en algunas de las
grandes civilizaciones antiguas, las versiones modernas se consolidaron a finales del
Siglo XV en los pases europeos y Estados Unidos, con la introduccin de leyes
especficas sobre patentes de invencin y copyright que constituyen la base de la
legislacin moderna en estos temas. Desde entonces, los Sistemas de Propiedad
ntelectual se han diversificado, fortalecido e internacionalizado, hasta el nivel que
constatamos en el presente.
Desde sus orgenes, los Sistemas de Propiedad ntelectual modernos, en particular
las patentes, han basado su justificacin en dos consideraciones fundamentales:
" La importancia de estimular la creatividad y la actividad inventiva, fuentes de
mltiple innovaciones y de un profundo impacto en la vida econmica.
" La importancia de incentivar la transferencia de tecnologa, condicin para que
los impactos de las innovaciones se difundan cada vez ms.
Bajo la lgica de los Sistemas de Propiedad ntelectual, se supone que la proteccin
de los inventos y las creaciones intelectuales y artsticas, generan no solo un
estmulo a la inventiva y la creatividad, sino que tambin establecen un marco de
confianza que incentiva la amplia explotacin econmica de la produccin intelectual
y la transferencia de las tecnologas desarrolladas.
61
NATURALEZA DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Los Sistemas de Propiedad ntelectual son, en lo fundamental, un contrato entre la
sociedad (representada por las organizaciones gubernamentales definidas para tal
efecto) y los particulares (personas naturales o jurdicas) en calidad de titulares,
inventores o autores. Tal contrato adquiere fuerza legal a travs de las normativas
nacionales e internacionales.
En funcin de dicho contrato, la norma otorga y garantiza a los titulares, inventores o
creadores dos tipos de derechos:
! Derechos morales: El reconocimiento pblico de la autora del invento o
creacin que se otorga al autor o autores.
! Derechos patrimoniales: La concesin monoplica limitada y temporal para
la explotacin econmica de la obra o invencin, que se otorga al titular.
A cambio de estos derechos, la norma exige al titular revelar y publicar
completamente la creacin, as como renunciar a sus derechos patrimoniales al
vencimiento de la respectiva patente o registro (cuando esto est previsto), los
cuales pasan a ser de dominio pblico.
Una particularidad importante de los derechos otorgados por los Sistemas de
Propiedad ntelectual es que es posible que el titular de los derechos patrimoniales
sea distinto al poseedor de los derechos morales. En efecto, los derechos morales
de autor son irrenunciables, intransferibles y perpetuos (no caducan en el tiempo).
La nica forma de renunciar a los derechos morales es recurriendo al anonimato.
Sin embargo, los derechos patrimoniales pueden ser transferidos a otra persona
natural o jurdica, por voluntad del titular o por aplicacin de una clusula contractual
acordada, y tienen un trmino temporal. Por ejemplo, el autor de una obra literaria
puede ceder en todo o en parte sus derechos patrimoniales a una empresa editorial
que comercialice la obra; sin embargo, l siempre ser reconocido como autor de
dicha obra. Tambin puede ocurrir que, como resultado del contrato de trabajo
firmado entre un individuo y una empresa, los derechos patrimoniales asociados a
una invencin producida por el individuo o su equipo durante la vigencia del contrato
laboral, pasen a ser propiedad total o parcial de la empresa contratante.
CLASIFICACIN
Tradicionalmente se han reconocido dos grandes vertientes de los Sistemas de
Propiedad ntelectual: La Propiedad ndustrial y los Derechos de Autor y Derechos
Conexos (Copyright). Recientemente se ha agregado a esta clasificacin los Ttulos
de Obtentor de Variedades Vegetales, e incluso hay quienes proponen una cuarta
categora, la Proteccin del Software y Productos Relacionados, como una
proteccin especfica (sui generis) derivada del Derecho de Autor.
62
Adicionalmente, hay nuevos campos abiertos a la discusin en materia de Propiedad
ntelectual, que tienden a diferenciarse de los dominios tradicionales de dichos
sistemas, pero sin que a la fecha hayan logrado instaurarse a travs de sistemas
especficos o proteccin sui generis. Nos referimos a la proteccin del Conocimiento
Tradicional y al Acceso a los Recursos Genticos.
Segn lo anterior, en el desarrollo de este captulo se utilizar la siguiente
clasificacin de la Propiedad ntelectual:
1. Propiedad ndustrial
a. Patentes de nvencin (Patente)
b. Modelos de Utilidad (Patente)
c. Diseos ndustriales (Registro)
d. Esquema de Trazado de Circuitos ntegrados (Registro)
e. Marcas y Lemas Comerciales (Registro)
f. Nombres o Enseas Comerciales (Depsito)
g. Secreto Empresarial (Notificacin o Reporte)
h. Denominacin de Origen (Declaracin)
2. Derechos de Autor y Derechos Conexos, incluyendo el registro de software y
productos relacionados.
3. Ttulos de Obtentor de Variedades Vegetales
MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO
En Colombia son tres las instituciones responsables por las principales formas de
Proteccin a la Propiedad ntelectual:
La Superintendencia de ndustria y Comercio: Entidad adscrita al Ministerio de
Comercio, ndustria y Turismo, es responsable de definir y aplicar las normas
relativas a la Propiedad ndustrial.
La Direccin Nacional de Derecho de Autor: Oficina adscrita al Ministerio del nterior,
es responsable de los asuntos pertinentes a este tipo de Propiedad ntelectual,
incluyendo la proteccin del software.
El nstituto Colombiano Agropecuario: Entidad adscrita al Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, es responsable de definir y aplicar las normas relativas a los Ttulos
de Obtentor aplicables a las nuevas variedades vegetales.
63
En cuanto a la normativa aplicable en el pas en materia de Propiedad ntelectual,
pueden sealarse las siguientes normas nacionales e internacionales entre las ms
relevantes:
Responsabilidad del Estado frente a la Propiedad Intelectual
Segn la Constitucin Poltica de Colombia de 1991, Artculo 61, ""e#l Estado
proteger la propiedad intelectual por el tiempo y mediante las formalidades que
establezca la Ley.
Propiedad Industrial
Aplican la Decisin 486 de la CAN, que establece el Rgimen Comn sobre
Propiedad ndustrial para los pases de la Comunidad Andina de Naciones, y el
Decreto 2591 de 2000, por el cual se reglamenta parcialmente dicha Decisin.
A nivel internacional, Colombia es miembro del Patent Cooperation Treaty (PCT), por
el cual los interesados en patentar una invencin en varios pases simultneamente
pueden simplificar y hacer ms efectivos y econmicos los trmites respectivos.
Adems, Colombia es signatario del Convenio de Pars de 1883 para la proteccin
de la Propiedad ndustrial y del Protocolo de Madrid de 1886 para el registro
internacional de marcas.
Derechos de Autor y Software
Aplica la Decisin 351 de la CAN, que establece el Rgimen Comn sobre Derechos
de Autor y Derechos Conexos. Adicionalmente, aplica un conjunto de Leyes,
Decretos-Ley y Decretos en la materia, entre los que es relevante mencionar el
Decreto 162 de 1996, por el cual se reglamenta la Decisin 351 de la CAN y se
dictan otras disposiciones pertinentes.
Adems, Colombia ha aprobado y adherido a las siguientes normas internacionales:
El Convenio de Berna para la Proteccin de Obras Literarias y Artsticas.
La Convencin Universal de Pars sobre Derechos de Autor.
La Convencin nternacional de Roma sobre la Proteccin de los Artistas, ntrpretes
o Ejecutantes, los Productores de Fonogramas y los Organismos de Radiodifusin.
Obtenciones Vegetales
En esta materia aplican la Decisin 345 de la CAN que establece el Rgimen Comn
de Proteccin a los Derechos de los Obtentores de Variedades Vegetales y el
Decreto 533 de 1994 que reglamenta dicha Decisin. Adems, en 1995 Colombia
adhiri a la Unin nternacional para la Proteccin de Obtenciones Vegetales
(UPOV).
64
Normas aplicables a varias modalidades de proteccin de la Propiedad
Intelectual
Algunos tratados o convenios internacionales cubren varias modalidades de
proteccin de la Propiedad ntelectual. En particular, es relevante mencionar el
Acuerdo de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) sobre los ADPC (Aspectos
de los Derechos de Propiedad ntelectual relacionados con el Comercio, o TRPS en
ingls) al que ha adherido Colombia. Este acuerdo establece disposiciones
generales o principios bsicos que definen la filosofa u orientacin de los Sistemas
de Propiedad ntelectual, en asuntos relacionados con el alcance de la proteccin
que brindan dichos sistemas, el trato nacional, el trato a la nacin ms favorecida y el
trato a los pases miembros que estn clasificados como menos adelantados, entre
otros.
MODALIDADES DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
Patentes de invencin
Las patentes de invencin se pueden otorgar a productos o procedimientos que
cumplan tres requisitos:
Novedad: Es decir, cuando la invencin no est comprendida en el estado de la
tcnica a la fecha de presentacin de la solicitud de la patente (o a la fecha de la
prioridad reconocida cuando exista una reivindicacin de este tipo). Por "estado de
la tcnica se entiende "todo lo que haya sido accesible al pblico por una
descripcin escrita u oral, utilizacin, comercializacin o cualquier otro medio
(Decisin 486 de la CAN, Art. 16).
Nivel inventivo: Hace referencia a que la invencin no sea el resultado obvio ni se
derive de manera evidente del estado de la tcnica segn el criterio de un experto en
el tema de la invencin.
Susceptibilidad de aplicacin industrial: Es decir, cuando el objeto de la solicitud
de patente pueda ser producido o utilizado en la industria de bienes o servicios.
Segn la Decisin 486 (Art. 15), no se consideran invenciones, y por tanto no se
pueden patentar:
a) los descubrimientos, las teoras cientficas y los mtodos matemticos;
b) el todo o parte de seres vivos tal como se encuentran en la naturaleza, los procesos
biolgicos naturales, el material biolgico existente en la naturaleza o aquel que pueda ser
aislado, inclusive genoma o germoplasma de cualquier ser vivo natural;
c) las obras literarias o artsticas o cualquier otra protegida por el derecho de autor;
d) los planes, reglas y mtodos para el ejercicio de actividades intelectuales, juegos o
actividades econmico-comerciales;
65
e) los programas de ordenadores o el soporte lgico, como tales; y,
f) las formas de presentar informacin.
Por otra parte, la normativa vigente en el pas tambin impide el patentamiento de
invenciones en los siguientes casos (Decisin 486, Art. 20):
" Cuando las invenciones sean contrarias al orden pblico o la moral.
" Cuando pongan en riesgo la salud o la vida de personas o animales, o atenten
contra los vegetales o el medio ambiente.
" Cuando la invencin se refiera a una planta o a un animal, o a procedimientos
esencialmente biolgicos para producirlos. Se exceptan los procedimientos
no biolgicos o miocrobiolgicos, los cuales pueden ser patentables.
" Cuando la invencin sea un mtodo teraputico, quirrgico o de diagnstico
aplicado a seres humanos o animales.
En caso de ser aprobada, la patente tendr una vigencia de 20 aos contados a
partir de la fecha de presentacin de la solicitud. Durante este tiempo el titular podr
disfrutar de los derechos patrimoniales que le otorga la patente, bajo las siguientes
limitaciones adicionales:
" Los derechos patrimoniales slo son vlidos en el pas o en aquellos pases
donde tambin se obtuvo la patente. Es decir, una patente solo protege la
invencin en el territorio nacional del pas que la otorga. La proteccin
tambin incluye la prohibicin de que alguien importe o comercialice el
producto o proceso objeto de la patente en el pas, sin contar con la licencia o
permiso del titular de la misma.
" La patente slo garantiza derechos sobre las reivindicaciones aprobadas;
estas consisten en los elementos constitutivos de los productos o procesos
que cumplen a cabalidad con los requisitos de patentabilidad, que han debido
ser clara y concisamente descritos y sustentados en la solicitud.
En cuanto a la explotacin de la patente por terceros, esto slo podr ocurrir en
casos en que los derechos patrimoniales de la patente hayan sido transferidos o
licenciados y la respectiva transferencia o licencia haya sido registrada ante las
autoridades competentes.
ModeIos de utiIidad
Las patentes de modelo de utilidad aplican a invenciones que, cumpliendo con otros
requisitos establecidos por la normativa, no tengan el suficiente nivel inventivo para
acceder a patentes de invencin.
66
En general, las mismas condiciones y derechos de las patentes de invencin aplican
a las patentes de modelo de utilidad. Una excepcin notable es la vigencia de la
patente, que en el caso de los modelos de utilidad disminuye a 10 aos a partir de la
fecha de presentacin de la solicitud.
Diseos industriaIes
Un diseo industrial se refiere a "cualquier reunin de lneas o combinacin de
colores o cualquier forma externa bidimensional o tridimensional, que se incorpore a
un producto industrial o de artesana para darle una apariencia especial, sin que
cambie el destino o finalidad de dicho producto (Colombia. Superintendencia de
ndustria y Comercio & Cmara de Comercio de Medelln, s. f., s. p.).
Solo son registrables los diseos que cumplan con el requisito de novedad absoluta
a la fecha de presentacin de la solicitud. La novedad debe hacer referencia a
rasgos sustantivos del diseo y en ningn caso a diferencias secundarias respecto a
realizaciones existentes a la fecha de solicitud. Es importante aclarar que la
autoridad competente (en este caso la Superintendencia de ndustria y Comercio) no
realiza de oficio ningn examen de novedad del diseo industrial, salvo cuando se
presenten oposiciones a la solicitud. De todas formas, la Superintendencia puede
negar la solicitud cuando de manera manifiesta el diseo carezca de novedad.
El registro de un diseo industrial otorga a su titular el derecho de excluir a terceros
de la explotacin del diseo y de la comercializacin de productos cuyo diseo sea
idntico o presente solo diferencias secundarias frente al diseo registrado, por un
trmino de 10 aos a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.
Esquema de trazado de circuitos integrados
Un circuito integrado es un producto conformado por elementos electrnicos
interconectados (al menos uno de los cuales debe ser activo) que forman parte de
una pieza o dispositivo que realiza una funcin electrnica. El esquema de trazado
se refiere a la disposicin tridimensional de los elementos y conexiones del circuito
integrado y se utiliza para el diseo y fabricacin del mismo.
El registro de esquemas de trazado de circuitos integrados otorga al titular derechos
similares al registro de un diseo industrial.
Marcas y Iemas comerciaIes
Se refiere a marcas de productos o servicios y a los lemas comerciales que las
pueden acompaar. Su registro da derecho al uso exclusivo de las respectivas
marcas y lemas y al derecho a actuar contra terceros que las utilicen sin el
consentimiento del titular; la proteccin se otorga por un trmino de 10 aos, al cabo
67
de los cuales el registro puede renovarse por perodos adicionales sucesivos de 10
aos.
Nombre o ensea comerciaI
Los nombres y enseas comerciales son las denominaciones y signos distintivos que
adopta un comerciante con el objeto de ser reconocido en el desarrollo de su
actividad comercial. Pueden ser registrados nombres y enseas comerciales
siempre y cuando no estn en uso a la fecha de presentacin de la solicitud y cuando
las denominaciones utilizadas no sean contrarias a las buenas costumbres o al orden
pblico. Tampoco se admite el registro de marcas o enseas comerciales que
puedan inducir a engao sobre la naturaleza de la actividad que se desarrolla bajo el
nombre o ensea respectiva.
Es importante aclarar que el derecho sobre el nombre o ensea comercial no se
adquiere necesariamente con el depsito sino mediante su primer uso; sin embargo,
el depsito puede aportarse como prueba en caso de conflicto o demanda.
Secreto empresariaI
La Decisin 486 (Art. 260) define el secreto empresarial as:
Se considerar como secreto empresarial cualquier informacin no divulgada que una persona
natural o jurdica legtimamente posea, que pueda usarse en alguna actividad productiva,
industrial o comercial, y que sea susceptible de transmitirse a un tercero, en la medida que
dicha informacin sea:
a) Secreta, en el sentido que como conjunto o en la configuracin y reunin precisa de sus
componentes, no sea generalmente conocida ni fcilmente accesible por quienes se
encuentran en los crculos que normalmente manejan la informacin respectiva;
b) Tenga un valor comercial por ser secreta; y
c) Haya sido objeto de medidas razonables tomadas por su legtimo poseedor para
mantenerla secreta.
La informacin de un secreto empresarial podr estar referida a la naturaleza, caractersticas o
finalidades de los productos; a los mtodos o procesos de produccin; o, a los medios o formas
de distribucin o comercializacin de productos o prestacin de servicios.
El secreto empresarial surge como una alternativa a otras formas de proteccin de la
Propiedad ndustrial, en casos en los que se configure una o varias de las siguientes
situaciones:
" La invencin y su explotacin son de muy corta vigencia en sus efectos
industriales y econmicos y rpidamente se vuelven obsoletas. En tal
situacin no es conveniente optar por una proteccin mediante patente o
modelo de utilidad, en consideracin al tiempo que normalmente tarda su
aprobacin (hasta cuatro aos).
68
" Contrario al punto anterior, la invencin y su explotacin pueden permanecer
vigentes durante un tiempo mucho mayor a la proteccin que brindan las
patentes.
" La informacin revelada por la patente puede ser susceptible de ser copiada y
mejorada con relativa facilidad por la competencia.
" Hay intereses de tipo estratgico en la informacin de la patente que pone en
peligro la competitividad de la empresa u organizacin.
" La invencin es relativamente fcil de proteger por la organizacin.
" La organizacin no est dispuesta a incurrir en los costos del patentamiento,
de las tasas peridicas de sostenimiento o de los litigios que podran
requerirse para hacer valer sus derechos (aunque estos ltimos pueden
eventualmente aparecer tambin para defender un secreto empresarial).
Una vez tomada la decisin favorable al secreto empresarial, la organizacin debe
disear y poner en marcha medidas y procedimientos estrictos para salvaguardar
dicho secreto, entre los que figuran las clusulas de confidencial en los contratos de
tipo laboral o comercial establecidos con empleados, trabajadores, proveedores y
todo tipo de personas y contratistas que tengan acceso a la informacin confidencial.
Una de tales medidas suele ser la notificacin o el reporte del secreto empresarial
ante las autoridades competentes en casos en que el secreto se d a conocer a otra
persona, por ejemplo en los contratos de franquicia, con el fin de facilitar la
proteccin del secreto o su defensa en caso de litigio.
En la Tabla 5 se presentan las principales diferencias entre la patente y el secreto
empresarial como modalidades alternativas y mutuamente excluyentes de proteccin
de la propiedad industrial.
Denominacin de origen
Debido a circunstancias locativas de tipo natural o productivo, el lugar de
procedencia de ciertos productos (principalmente agrcolas) puede influir de manera
significativa en su calidad u otras caractersticas de valor para el mercado. En tales
condiciones, las personas o autoridades de la localidad, la regin o el pas pueden
solicitar una declaracin de denominacin de origen ante la oficina nacional
competente, proveyendo la informacin requerida para establecer la denominacin,
el rea geogrfica respectiva y sus lmites, as como los productos a los que aplicara
la denominacin y su inters jurdico. Un ejemplo de denominacin de origen es el
de "champaa dado a los vinos espumosos de la regin francesa de Champagne.
El titular de una denominacin de origen es el estado, pero cualquier ciudadano
puede acceder a una autorizacin de uso de la denominacin, mediando el trmite
pertinente y el cumplimiento de los requisitos establecidos para el efecto. El uso no
autorizado de una denominacin de origen asociada a un producto comercial se
considera como una prctica desleal.
69
TabIa 5. Diferencias entre patente y secreto empresarial.
PATENTE SECRETO
Tiempo de proteccin: 20 aos. Tiempo de proteccin: indefinido.
Requisitos para obtencin:
Se requiere acreditar elementos de novedad,
nivel inventivo y aplicacin industrial.
No requiere un aparato administrativo
complejo ni efectuar juicio sobre el nivel
inventivo de las tecnologas protegidas.
Precauciones fcticas:
Las patentes otorgan un conjunto de
derechos, definidos legalmente, de una
duracin determinada. La extensin de estos
derechos NO est supeditada a las
precauciones fcticas que tome el titular de
la patente.
Precauciones fcticas:
Los secretos tienen una proteccin que
depende de las precauciones que tome el
titular a su respecto y an si dichas
precauciones son efectivas no pueden
impedir que terceros desarrollen la misma
tecnologa en forma independiente y que
luego la divulguen.
mbito de proteccin:
mplica que la entidad encargada de
preservar la titularidad del invento patentado,
establece un bloqueo sobre la actividad de
quienes desean utilizar dicha invencin, con
fines funcionales, dentro de sus actividades
productivas.
mbito de proteccin:
No inhibe a potenciales usuarios o
competidores del titular de la tecnologa
respecto a la obtencin independiente de la
misma.
Derechos otorgados:
Las patentes otorgan un derecho exclusivo
respecto de la invencin patentada. Para
quien explota el invento sin la autorizacin
de su titular no es posible argumentar que lo
ha obtenido por medios independientes.
Derechos otorgados:
Otorga al titular de tales conocimientos el
derecho a que los mismos no sean objeto de
apropiacin por terceros no autorizados que
acten por medios LCTOS.
Reserva de empleados:
Como la informacin protegida por la patente
es de conocimiento pblico, su divulgacin
tiende a ser jurdicamente irrelevante y el
empleado, igual que cualquier tercero, est
inhibido de explotar la invencin durante el
trmino de la patente, sin autorizacin del
titular, subsista o no la relacin laboral.
Reserva de empleados:
Se impone sobre los empleados una serie de
obligaciones implcitas. Deben abstenerse
de comunicar tales conocimientos a terceros
y de utilizarlos en el mbito de otras
empresas o para actividades hechas en
inters propio (subsista o no la relacin
laboral pertinente).
Cargas:
- Explotacin/uso de la invencin patentada.
- Pago de tasas peridicas.
Cargas:
La decisin de no explotar el secreto carece
de efectos jurdicos propios. Tampoco se
pagan tasas.
Slo se requiere tomar precauciones para
impedir que terceros tengan acceso a esa
tecnologa y a informar a quienes entren en
contacto con ella que sta tiene carcter de
confidencial.
Fuente: Sociedad Nacional de ndustrias (2006) En lnea.
70
DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS
Bajo el ttulo de Derechos de Autor se agrupan los derechos que se otorgan a los
autores de obras literarias, cientficas y artsticas. Los Derechos Conexos hacen
referencia a la autorizacin o prohibicin de comunicar al pblico, por cualquier forma
o medio conocido o por conocerse, toda produccin en el mbito literario o artstico.
El Derecho de Autor y los Derechos Conexos brindan a sus titulares un medio de
prueba, publicidad, autenticidad y seguridad de sus derechos y de los actos y
contratos que transfieran o cambien el dominio amparado por la ley. Para el efecto,
en Colombia, la Direccin Nacional de Derecho de Autor pone al servicio del pblico
el Registro Nacional de Derecho de Autor (RNDA), en el cual se puede inscribir una
amplia gama de obras y producciones con el fin de acceder a los derechos que
otorga la ley (ver Cuadro 3).
Los derechos morales otorgados por esta modalidad de proteccin comprenden el
derecho del titular a ser reconocido como autor cuando la obra se publique, se
reproduzca, se traduzca, se represente o se comunique de alguna forma, as como a
oponerse a cualquier modificacin de la misma, a conservarla indita cuando as lo
considere, a modificarla antes o despus de su publicacin o a retirarla de
circulacin. Los derechos morales de autor son irrenunciables, intransferibles y
perpetuos. A la muerte del autor y en ausencia de herederos que los defiendan,
corresponde al nstituto Colombiano de Cultura velar por la proteccin de tales
derechos.
En cuanto a los derechos patrimoniales, la ley colombiana establece una vigencia
para los mismos que se extiende hasta 80 aos despus de la muerte del titular.
Cuadro 3. Obras que pueden ser objeto de inscripcin en el RNDA.
1. Libros, folletos y otros escritos.
2. Conferencias, alocuciones, sermones y similares.
3. Composiciones musicales, con o sin letra.
4. Obras dramticas y dramtico-musicales.
5. Obras coreogrficas y pantomimas.
6. Obras cinematogrficas, audiovisuales, videogramas y similares.
7. Obras de bellas artes (que incluyen dibujos, pinturas, esculturas, grabados y litografas).
8. Obras de arquitectura (dibujos, modelos, maquetas, croquis).
9. Obras fotogrficas y similares.
10. Obras artsticas aplicadas a objetos de uso prctico de produccin artesanal o industrial.
11. lustraciones, mapas, croquis, planos, bosquejos y obras plsticas relativas a la geografa, la
topografa, la arquitectura o las ciencias.
12. Software (soporte lgico o programas de computador) y las bases de datos.
13. Fonogramas (discos, discos compactos, casetes).
14. Antologas o compilaciones de obras diversas.
Fuente: Decisin 351 (Rgimen Comn de la CAN sobre Derecho de Autor y Derechos Conexos).
71
En relacin con las transgresiones contra el Derecho de Autor, es importante sealar
las siguientes como las ms relevantes:
La piratera: Consiste en reproducir y comercializar obras protegidas sin el
consentimiento del autor y del titular de los derechos patrimoniales.
El plagio: Consiste en la apropiacin de una obra o parte de ella sin la autorizacin
del autor o su representante legal. Una excepcin a esta transgresin est dada por
el "derecho de cita, que permite la utilizacin de obras o parte de ellas para la
produccin de otras obras, siempre y cuando se cite la fuente y se referencie el autor
y su obra, respetando los usos honrados y los protocolos de citacin y referenciacin
aceptados por las comunidades involucradas, a condicin que tales citas se hagan
conforme a los usos honrados y en la medida justificada por el fin que se persiga.
La copia: Consiste en la reproduccin de uno o ms ejemplares de una obra o de
parte de ella sin el consentimiento del autor o su representante legal. Ciertas copias
son automticamente permitidas para usos restringidos, como la elaboracin de una
copia de respaldo cuando se adquieren programas o juegos de computador.
La Decisin 351 del Acuerdo de Cartagena contempla varias limitaciones y
excepciones al Derecho de Autor que evitan las anteriores transgresiones, entre las
que figuran, adems del derecho de cita antes mencionado, el derecho de copia de:
! Obras (artculos o extractos de libros) con fines educativos sin nimo de lucro, o
para uso exclusivamente personal en casos como investigacin o esparcimiento.
! Obras adquiridas por las bibliotecas para su preservacin o sustitucin.
! Obras para actuaciones judiciales o administrativas.
PATENTAMIENTO DE ANIMALES Y TTULOS DE OBTENTOR DE
VARIEDADES VEGETALES
Hasta hace relativamente poco tiempo, los Sistemas de Propiedad ntelectual
excluan la posibilidad de proteger organismos vivos, sus mtodos de obtencin y
sus aplicaciones. El principio bajo el cual se actuaba era el de que los "productos de
la naturaleza no podan considerarse invenciones humanas ni creaciones
intelectuales. Sin embargo, el escenario empez a cambiar con la aparicin de la
biologa molecular y la ingeniera gentica y su cada vez mayor impacto en la
produccin de bienes y servicios, de tal manera que empez a considerarse la
conveniencia de permitir el patentamiento de seres vivos con el propsito de crear
incentivos para la investigacin y la innovacin en este y otros campos relacionados.
Los cambios en esta materia han sido introducidos recientemente en la normativa de
manera gradual (Arteaga, Nemog & Reguero, 1997, pp. 91 y ss.): ya con el
descubrimiento de la penicilina y su produccin mediante mtodos fermentativos se
haba aceptado el patentamiento de dichos procesos, que involucran la accin de
72
microorganismos, sin mediar cambios en la normativa de patentes. Sin embargo, un
cambio ms drstico ocurri con la posibilidad de patentar microorganismos
modificados genticamente, con los cuales se han desarrollado procesos industriales
en renglones tan diversos como el alimenticio, la salud, la minera y el cuidado del
medio ambiente. Actualmente, tanto los microorganismos como los procesos
asociados a ellos pueden ser patentados en casi todos los pases desarrollados.
Sin embargo, el patentamiento de seres vivos superiores ha avanzado con ms
dificultad. Si bien es cierto que en los Estados Unidos se abri la posibilidad de
patentar organismos superiores en 1988 con el patentamiento del llamado "Ratn de
Harvard, un roedor transgnico que tiene la capacidad de reproducir tumores
cancergenos humanos y ser utilizado para la investigacin contra esa enfermedad,
el hecho no se produjo sin gran debate y oposicin (Arteaga, Nemog & Reguero,
1997, p. 93). Algo parecido est ocurriendo actualmente con la posibilidad de
patentar secuencias de genes humanos, las cuales pueden utilizarse para la
produccin de nuevos productos de diagnstico y terapia gentica. Si bien este tipo
de posibilidades se est abriendo paso en las normativas de varios pases
desarrollados, en nuestro pas el patentamiento de seres vivos superiores o sus
partes, incluyendo su genoma o germoplasma, no es permitido.
En relacin con las plantas, su proteccin mediante sistemas de propiedad intelectual
se ha desarrollado a travs de dos caminos diferentes: uno, liderado e implementado
por los Estados Unidos, que acepta el patentamiento de nuevas variedades de
plantas mediante el sistema tradicional de patentes; y otro, liderado por los pases
europeos, que abre un camino alternativo al de las patentes, ms flexible y sin las
implicaciones a nivel productivo que tienen las patentes, conocido como el Sistema
de Titulacin de Obtenciones Vegetales y que dio origen a la UPOV (Unin para la
Proteccin de Obtenciones Vegetales). En la Tabla 6 se aprecian las caractersticas
distintivas de ambos sistemas de proteccin.
TabIa 6. Comparacin entre patentes y ttulos de obtentor.
CARACTERSTICAS PATENTES TTULOS DE OBTENTOR
LEGSLACN Convenio de Pars.
Decisin 486 de la CAN.
UPOV
Decisin 345 de la CAN.
CONDCONES Novedad, nivel inventivo y
aplicacin industrial.
Descripcin del producto o
proceso.
Novedad, estabilidad, homogeneidad y
distinguibilidad.
Depsito del ejemplar.
PRERROGATVAS Explotacin monoplica. Explotacin monoplica.
EXCEPCONES Seguridad nacional,
invencin contra la moral.
Derechos del agricultor, derechos del
mejorador, investigacin.
DURACN DE LA
PROTECCN
20 aos 15-20 aos, variedades de ciclo corto.
20-25 aos, variedades permanentes.
Fuente: Arteaga, Nemog & Reguero (1997, p. 104).
73

5. GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN Y LA
TECNOLOGA
INTRODUCCIN
Retomando brevemente dos ideas claves del segundo Captulo, comenzaremos
sealando, por una parte, la importancia de la innovacin como motor del desarrollo
socioeconmico de las sociedades contemporneas y como responsable de la
transformacin del conocimiento cientfico y tecnolgico en riqueza econmica,
bienestar social y desarrollo humano; y, por otra, la importancia de la organizacin
productiva como actor protagnico de los sistemas de innovacin. En tales
condiciones, la suerte de las organizaciones productivas y del desarrollo social est
ligada inexorablemente a la innovacin. Para las empresas, este es un reto en el
que se compromete el xito de los negocios y la supervivencia de la organizacin.
En efecto, como bien afirma Freeman (1982)
7
, muchas empresas estn abocadas a
innovar o morir:
Consequently, if they wish to survive despite all their uncertainties about innovation, most firms
are on an innovative treadmill. They may not wish to be offensive innovators, but they can often
scarcely avoid being defensive or imitative innovators. Changes in technology and in the market
and the advancement of their competitors compel them to try and keep pace in one way or
another. (Freeman & Soete, 1997, p. 266).
Un reto tan significativo debe ser asumido seriamente por las empresas a travs de
sus procesos de gestin. Ello exige, como todo desafo trascendente de gestin,
asumir la innovacin desde una doble perspectiva: estratgica y tctica. La
perspectiva estratgica implica abordar dimensiones de la actividad empresarial en
las que la organizacin compromete sus posibilidades de existencia y xito futuro a
travs de orientaciones y decisiones irreversibles o que pueden representar altos
costos para la organizacin en trminos de recursos, oportunidad y tiempo. En
cambio, la perspectiva tctica u operativa orienta sus objetivos hacia el desarrollo
exitoso de aquellas actividades que, en el corto plazo y de manera conjunta,
contribuyen a la implantacin de las orientaciones y decisiones estratgicas.
En este Captulo se har una introduccin conceptual a la gestin de la innovacin,
con una perspectiva estratgica, como elemento indispensable para abordar con
xito el desafo de la gestin empresarial. El Captulo inicia presentando la gestin
de la innovacin como un sistema organizacional en el que se contextualiza la
estrategia de innovacin; contina con la clasificacin propuesta por Freeman sobre

7
Esta obra pionera de Chris Freeman, cuya primera edicin data de 1974, ha sido reeditada ms
recientemente con la contribucin de Luc Soete (ver Freeman & Soete, 1997).
74
las estrategias de innovacin como insumo de anlisis, para luego profundizar en la
gestin estratgica de la tecnologa como un componente clave de la estrategia de
innovacin. El tratamiento terico-conceptual del tema se hace desde la Perspectiva
de la Empresa Basada en Recursos, sobre la cual se propone como objetivo
fundamental de la estrategia la acumulacin de capacidades tecnolgicas mediante
procesos de aprendizaje organizacional. Al final del Captulo, se ponen en contexto
las capacidades tecnolgicas en el marco del conjunto ms amplio de capacidades
que una empresa debe acumular para garantizar un desempeo adecuado en
materia de innovacin.
EL SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN EMPRESARIAL
En el mbito empresarial y considerando un diseo organizacional por procesos, la
gestin de la innovacin puede entenderse como un sistema cuyo objetivo es
garantizar las mejores condiciones y el mximo desempeo de la empresa en
materia de innovacin. El sistema de gestin de la innovacin puede tambin
considerarse como un macroproceso organizacional, por cuanto sus actividades
crticas se encuentran distribuidas a lo largo y ancho de la organizacin; visto de otra
forma, la innovacin exitosa exige un despliegue estratgico y tctico de la
organizacin que integra el compromiso, los recursos, las capacidades y los
esfuerzos conjuntos de las distintas dependencias de la empresa, desde la alta
gerencia hasta los operarios, e incluyendo las funciones de ingeniera e +D,
produccin, mercadotecnia, comercializacin, finanzas, recursos humanos y otras.
La Figura 3 representa, de manera genrica, el tipo de procesos que deben ser
gestionados como componentes del sistema de gestin de la innovacin y su
relacionamiento. A continuacin se hace una descripcin de las funciones bsicas
de cada uno de los procesos, teniendo como referencia el caso ms general de un
grupo empresarial con varias Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Empresas
con estructuras menos complejas concentran las funciones de alto nivel en la
gerencia general.
FormuIacin e impIementacin de Ia estrategia de innovacin
A niveI de gerencia de Grupo EmpresariaI
Toma las decisiones del mximo nivel en materia de innovacin, en particular:
intenciones de estrategia de innovacin para las empresas del Grupo; definicin de
mtricas de innovacin -objetivos, indicadores y metas- para las empresas;
coordinacin entre empresas; aprobacin de grandes inversiones; e inclusin de la
dimensin de la innovacin en la macroestructura del Grupo. Se articula con otros
procesos de definicin, implementacin y evaluacin de polticas y estrategias
empresariales de nivel gerencial del Grupo Empresarial, buscando la congruencia
organizacional en estas dimensiones.
75

Figura 3. Sistema de gestin de la innovacin en la empresa.
76
A niveI de gerencia de empresa
Toma las decisiones de la empresa en materia de innovacin, en particular:
coordinacin entre UEN; adquisiciones, fusiones y joint ventures tecnolgicos;
mtricas de innovacin para las UEN; presupuesto de inversiones de +D+i; polticas
de seleccin y desarrollo del talento humano (incluyendo criterios de evaluacin de
desempeo en materia de innovacin); y estructura para la innovacin. Se articula
con otros procesos de definicin, implementacin y evaluacin de polticas y
estrategias a nivel de gerencia, buscando la congruencia organizacional en estas
dimensiones.
A niveI de UEN
Toma las decisiones de la UEN en materia de innovacin, en particular: tecnologas
crticas para la propuesta de valor; portafolio de proyectos de +D+i; socios
tecnolgicos; poltica de proteccin y explotacin de la propiedad intelectual; mtricas
de innovacin; y estructura para la innovacin. Se articula con otros procesos de
definicin, implementacin y evaluacin de polticas y estrategias de la UEN,
buscando la congruencia organizacional en estas dimensiones.
InteIigencia tecnoIgica y referenciacin competitiva
dentifica tecnologas emergentes y evala su impacto potencial en el negocio;
establece el estado del arte de las tecnologas de inters del negocio; define brechas
tecnolgicas en los productos y procesos del negocio. Se articula con otros procesos
de inteligencia y referenciacin competitiva, de manera que se mejore la integracin
y eficiencia de estos procesos.
Promocin y gestin deI banco de ideas de I+D+i
Promueve la creatividad y la innovacin; incentiva la generacin de ideas de +D+i a
partir de la identificacin de problemas y oportunidades; provee asesora y recursos
para la generacin de ideas; establece las definiciones, clasificaciones y
procedimientos aplicables; provee los instrumentos para presentar las ideas de
+D+i; evala las ideas, las selecciona, clasifica y registra en el banco de ideas. Se
articula con: 1) otros procesos que involucren actividades de promocin,
capacitacin, sensibilizacin y comunicacin, de forma que mejore la integralidad y
eficiencia de este tipo de actividades; 2) el sistema de gestin de calidad, buscando
que las ideas de +D+i que sean presentadas a este sistema como ideas de
mejoramiento continuo o sugerencias se canalicen al sistema de gestin de la
innovacin, y que las ideas de mejoramiento continuo o sugerencias presentadas al
sistema de gestin de la innovacin sean remitidas al sistema de gestin de calidad.
77
Gestin deI portafoIio de proyectos de I+D+i
Evala las ideas de +D+i del banco de ideas y define las que pasan a la fase de
formulacin de proyectos; provee asesora y recursos para la formulacin de
proyectos; evala los proyectos formulados y define los que pasan a la fase de
ejecucin; define los proyectos que son retirados del portafolio; apalanca la gestin
financiera de los proyectos; establece el acta de iniciacin de los proyectos; hace la
interventora de los proyectos; decide la terminacin de proyectos inviables; evala
los resultados de los proyectos; establece el acta de finalizacin de los proyectos.
Ejecucin de proyectos de I+D+i
Administra los recursos del proyecto; planea las actividades y asigna
responsabilidades; desarrolla las actividades segn el cronograma y el presupuesto
asignados; presenta informes de avance y final de proyecto. Se articula con las
actividades de captura, compilacin, difusin y seguridad propias de la gestin del
conocimiento, de forma que se facilite a los investigadores el trabajo con el
conocimiento que requieren y que resulta de la ejecucin de los proyectos.
Adquisicin de tecnoIoga
(Este proceso incluye la compra de tecnologa incorporada y desincorporada, el
desarrollo conjunto y la contratacin de proyectos de +D+i). Evala alternativas de
adquisicin de tecnologa para proyectos de +D+i; establece los trminos de la
negociacin; define los contratos de adquisicin. Se articula con la oficina jurdica,
de forma que se consideren adecuadamente las posibilidades y restricciones
normativas en materia de propiedad intelectual en los contratos de adquisicin de
tecnologa.
Proteccin de Ia propiedad inteIectuaI
Evala y define las formas de proteccin de la propiedad intelectual aplicable a los
resultados de los proyectos de +D+i; define las clusulas de propiedad intelectual de
las actas de iniciacin de los proyectos; establece los compromisos de
confidencialidad aplicables; tramita las patentes, modelos de utilidad, registros y
otras formas de proteccin de la propiedad intelectual. Se articula con la oficina
jurdica, de forma que el proceso sea coherente con las responsabilidades y los
recursos de dicha oficina en materia de propiedad intelectual.
VaIoracin de Ios resuItados de Ios proyectos de I+D+i
Define y valora los resultados de los proyectos de +D+i para efectos contables y
comerciales.
78
Venta y Iicenciamiento de tecnoIoga
Evala alternativas de venta o licenciamiento de tecnologas; establece los trminos
de negociacin; define el contrato de venta o licenciamiento. Se articula con la
oficina jurdica, de forma que se consideren adecuadamente las posibilidades y
restricciones normativas en materia de propiedad intelectual en los contratos de
venta y licenciamiento de tecnologa.
EvaIuacin de insumos, resuItados e impactos de Ia innovacin
Define los indicadores de innovacin y los mtodos para su obtencin; evala los
resultados e impactos de la innovacin. Se articula con las unidades de planeacin
del Grupo Empresarial, buscando sinergias y eficiencias en la generacin y
utilizacin de informacin para efectos de evaluacin y planeacin.
Premiacin y retribucin de resuItados
Convoca, evala y premia resultados intermedios y finales asociados a los proyectos
de +D+i; asigna retribuciones a la participacin de los funcionarios en el sistema de
gestin de la innovacin. Se articula con el sistema de gestin del desempeo,
buscando incentivar que el trabajo cotidiano de los empleados contribuya al
desarrollo del sistema de gestin de la innovacin.
CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
La principal dimensin estratgica de toda empresa tiene que ver con los productos
que constituyen la esencia del negocio, los procesos para producirlos y los mercados
abiertos para los mismos. La mezcla producto-proceso-mercado es, entonces, la
decisin estratgica bsica de toda empresa, a la cual nos referiremos en lo sucesivo
en trminos de "estrategia de innovacin, en tanto que es el proceso de innovacin
empresarial el que da cuenta e integra estos tres elementos bsicos que identifican a
cada empresa. Siguiendo a Freeman & Soete (1997), podemos incluso simplificar
estos elementos a dos componentes an ms bsicos del negocio: la tecnologa y el
mercado. Esta es una integracin lgica si consideramos que, en el mbito
empresarial, la tecnologa es fundamentalmente tecnologa de producto y tecnologa
de proceso, y est presente en los productos y procesos actuales y los que tenga
previsto la empresa implementar en el futuro.
En este sentido, puede decirse que toda empresa trabaja sobre la base de una
estrategia de innovacin, aunque muchas veces no sea una estrategia consciente y
explcita. Obviamente, en la realidad encontraremos tantas estrategias de
innovacin como empresas existen, en tanto que toda empresa hace una integracin
nica de tecnologa y mercado. No obstante, para efectos conceptuales y analticos,
es valioso intentar una clasificacin de las estrategias de innovacin empresariales,
79
aunque, como toda clasificacin, el resultado puede ser un tanto artificial y arbitrario.
Aqu utilizaremos la clasificacin propuesta desde hace varias dcadas por Freeman
(1982), que ha sido ampliamente utilizada en la literatura sobre el tema y an
conserva plena vigencia. Dicha clasificacin define los siguientes tipos de estrategia
de innovacin: a) ofensiva, b) defensiva, c) imitativa, d) dependiente, e) tradicional y
f) oportunista, cuyas caractersticas se resumen a continuacin.
Estrategia de innovacin ofensiva
Segn Freeman & Soete (1997, p. 168), "An 'offensive' innovation strategy is one
designed to achieve technical and market leadership by being ahead of competitors
in the introduction of new products". Tal estrategia es solamente posible cuando la
firma puede acceder de manera exclusiva o preferencial a nuevo conocimiento
cientfico y tecnolgico y es capaz de convertir tal conocimiento en una innovacin
tecnolgica. Una posicin competitiva tal se configura cuando:
" la empresa establece una relacin particularmente fuerte con el sistema de
ciencia y tecnologa;
" tiene una fortaleza propia considerable en +D, con un componente importante de
investigacin bsica orientada e investigacin aplicada;
" es particularmente veloz en aprovechar las posibilidades de innovacin;
" presenta una combinacin de varias de las circunstancias anteriores.
Las estrategias ofensivas usualmente exigen la acumulacin de capacidades
tecnolgicas significativamente mayores al promedio del sector, lo cual demanda un
cuidadoso desarrollo de los canales de aprendizaje tecnolgico que se examinarn
ms adelante en este captulo. En particular, son relevantes los aprendizajes
logrados a travs de la +D, la vinculacin y capacitacin de personal cientfico y
tcnico altamente especializado, y el mantenimiento de fuertes relaciones con
centros externos de investigacin.
Por otro lado, este tipo de estrategias involucran generalmente altas inversiones y
conllevan grandes riesgos e incertidumbres, factores estos que no favorecen la
adopcin de estrategias ofensivas por parte de las empresas. En este sentido, los
analistas han identificado una mayor propensin de parte de las empresas pequeas
y nacientes a asumir tales riesgos, impulsadas por la provisin de capital proveniente
de fondos de inversin o de inversionistas privados que estn preparados para ello,
incentivados por la posibilidad de obtener altas rentabilidades en caso de alcanzar el
xito. En las grandes empresas se observa, por el contrario, una tendencia a una
mayor aversin a asumir el riesgo que implican las estrategias ofensivas. Sin
embargo, a este tipo de empresas las favorece su capacidad gerencial, operativa y,
principalmente, financiera.
80
La necesidad de un sistema cientfico y tecnolgico consolidado y la presencia de
alto riesgo e incertidumbre asociados a las estrategias ofensivas, hacen que la
participacin del Estado sea crucial para inclinar la balanza en favor de este tipo de
estrategias. Esta participacin puede darse, por ejemplo, asumiendo con recursos
pblicos una porcin significativa de los costos involucrados en crear condiciones
propicias para el desarrollo cientfico y tecnolgico y para el acceso al mismo por
parte de las empresas.
Estrategia de innovacin defensiva
Este tipo de estrategia es similar a la ofensiva en muchos aspectos; la diferencia
fundamental estriba en que las empresas que siguen estrategias defensivas deciden
no ser las primeras en llegar al mercado con sus innovaciones. De esta manera
buscan disminuir los riesgos y despejar muchas incertidumbres relativas a la
reaccin del mercado ante la innovacin, as como aprovecharse de los errores que
cometen los innovadores lderes. Sin embargo, quienes siguen este tipo de
estrategia hacen esfuerzos por no ser dejados muy atrs en el proceso de
innovacin, pues arriesgaran perder las ventajas que tiene ser los segundos en el
mercado, muy cerca de los lderes.
Aunque una estrategia de innovacin defensiva no requiere capacidades propias de
investigacin bsica orientada, de todas maneras la funcin de +D s juega un papel
muy importante en hacer viable la estrategia; por otra parte, la ausencia de
investigacin bsica orientada debe compensarse con una cercana y permanente
relacin con centros de investigacin que estn a la vanguardia del desarrollo
cientfico y tecnolgico en el campo respectivo, y con una funcin de inteligencia
tecnolgica altamente desarrollada.
Estrategias de innovacin imitativa y dependiente
Las empresas que siguen estrategias ofensivas recurren permanentemente a las
patentes y otras formas de proteccin de la propiedad intelectual como un medio
para recuperar sus considerables inversiones en +D. Ello les permite no solamente
explotar los monopolios temporales otorgados por las patentes, sino tambin percibir
ingresos adicionales significativos por licenciar sus derechos. Algo semejante ocurre
con las empresas que siguen estrategias defensivas; sin embargo, en este caso las
patentes juegan un papel predominantemente defensivo, buscando evitar la
concurrencia de competidores a su mercados; el licenciamiento es ms escaso y
funciona ms bien en sentido inverso: la empresa busca acceder a licencias con el
propsito de adquirir el dominio de determinada tecnologa e introducirle mejoras que
diferencien sus procesos y productos de los de la competencia. Bajo estrategias
defensivas, es comn que los pagos por licencias superen los ingresos por el
licenciamiento de patentes propias.
Las empresas que siguen estrategias imitativas no buscan deliberadamente patentar,
aunque ello puede ocurrir espordicamente como un subproducto de su actividad
81
tecnolgica; an as, en estos casos las patentes suelen otorgarse por mejoras ms
que por invenciones, tomando usualmente la forma de patentes de modelos de
utilidad.
Las empresas imitativas se caracterizan por introducir innovaciones con un retraso
significativo frente a los lderes. Con frecuencia, ello sucede cuando las patentes ya
estn vencidas y las tecnologas son de dominio pblico y de relativo fcil acceso.
En caso de que las patentes estn todava vigentes, las empresas que siguen este
tipo de estrategia recurren a la transferencia de tecnologa basada en licenciamiento
y compra de know-how. Normalmente este tipo de empresas no hace +D, pero
requiere de ciertas capacidades tecnolgicas en sus funciones de ingeniera,
produccin y servicios tcnicos, para lo cual es altamente relevante el aprendizaje a
travs de la vinculacin de tcnicos, la capacitacin y el entrenamiento de personal.
Sin embargo, en los pases en va de desarrollo las empresas imitativas pueden
encontrar dificultades para acceder al dominio de ciertas tecnologas por
insuficiencias en los sistemas de ciencia, tecnologa y educacin, lo cual hace que
estas empresas tengan que acumular mayores capacidades tecnolgicas propias e,
incluso, hacer +D, a diferencia de sus similares de pases desarrollados. En este
caso, la funcin de +D juega un papel significativo como canal de aprendizaje
tecnolgico para el dominio de ciertas tecnologas de producto y de proceso, que son
necesarias para garantizar una adecuada transferencia tecnolgica a travs de
compra de tecnologa incorporada y desincorporada. De todas formas, la capacidad
de competencia de las empresas imitativas es dbil y usualmente reside en la
reserva o proteccin del mercado y en el bajo costo de ciertos factores de produccin
(materias primas y mano de obra).
Las estrategias dependientes son muy similares a las imitativas, con la particularidad
de que las empresas que siguen tales estrategias son fuertemente dependientes de
la iniciativa de otras empresas, usualmente ms grandes y desarrolladas
tecnolgicamente, a las cuales sirven como proveedores. En este caso, la
innovacin es inducida por la empresa cliente, quien puede tambin, con frecuencia,
proveer asistencia tcnica para introducir la innovacin. Este fenmeno da lugar en
ocasiones al establecimiento de fuertes y productivas relaciones cliente-proveedor,
con beneficios mutuos para ambos tipos de empresas. nclusive, es posible que,
dadas las circunstancias correctas de colaboracin interempresarial y apoyo
gubernamental, las relaciones de dependencia comercial y tecnolgica de los
proveedores respecto a sus clientes se puedan superar poco a poco, dando lugar a
empresas ms autnomas tecnolgicamente y con mercados ms diversificados.
Estrategias de innovacin tradicionaI y oportunista
La caracterstica principal de las empresas tradicionales es que sus productos no
cambian o cambian muy poco, y el cambio, cuando lo hay, es predominantemente
esttico, dictado por tendencias de moda o relacionado con caractersticas
accesorias de los productos o de su forma de suministro. Los procesos de
82
produccin de estas empresas tienen muy pocas o nulas bases cientficas, y
descansan ms en el conocimiento tradicional y las habilidades artesanales o
artsticas. Algunos de los mejores ejemplos de empresas tradicionales se
encuentran en el sector de alimentos y bebidas, en el comercio minorista y en ciertos
sectores manufactureros de productos bsicos como calzado, confecciones,
muebles, etc.
Estas empresas tienden a competir con base en su capacidad para identificar y
satisfacer los gustos de sus clientes, por la favorable relacin precio / calidad de sus
productos, por su localizacin o por otros factores estticos. Sin embargo, ciertos
sectores en los que es comn encontrar empresas tradicionales (calzado,
confeccin, muebles y otros) han sido recientemente sensibles a la competencia de
empresas extranjeras innovadoras, incluso de pases desarrollados. El mensaje es
claro: muchas empresas tradicionales que han disfrutado por largos aos de una
significativa participacin del mercado, corren actualmente el riesgo de desaparece
ante la competencia de empresas con estrategias de innovacin ms agresivas.
La clasificacin de estrategias de innovacin propuesta por Freeman se completa
con la estrategia oportunista, adelantadas por aquellas empresas que identifican
nichos de mercado sin explotar y que se mueven rpidamente para aprovechar las
oportunidades de negocio emergentes. Por tal motivo, estas estrategias son tambin
conocidas como estrategias de nicho. En este caso, la capacidad competitiva de
estas empresas reside no tanto en su capacidad tecnolgica o productiva, como en
su capacidad para identificar los nichos de mercado y responder rpidamente a la
oportunidad. Sin embargo, la posicin competitiva de las empresas oportunistas es
frgil y su xito en el mercado se puede agotar rpidamente ante la competencia de
empresas que concurren al nicho atradas por los resultados obtenidos.
GESTIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA
Tecnologa y mercado son, entonces, los dos trminos bsicos tradicionales de la
ecuacin de la innovacin; ambos, por supuesto, son susceptibles de una
aproximacin diferenciada desde una perspectiva estratgica. En este sentido, se
puede ver a la gestin estratgica de la tecnologa, por una parte, y del mercado, por
la otra, como dos componentes centrales de la gestin empresarial.
En este Captulo se profundizar en la gestin estratgica de la tecnologa. Para ello
y como fundamento terico-conceptual, se adoptar la Perspectiva de la Empresa
Basada en Recursos (Resource-Based View of the firm). Desde esta perspectiva, los
recursos son "cualquier cosa que pueda ser vista como una fortaleza o debilidad de
una empresa" (Barney, 1991, citado por Hafeeza, Zhanga & Malak, 2002, p. 40,
traduccin del autor); incluyen todo tipo de activos, tangibles e intangibles, a los que
una empresa tenga acceso o no pero que debera conseguir para lograr sus objetivos
corporativos. Esta perspectiva nos ayuda a entender la relacin entre recursos,
capacidades, competencias nucleares y aprendizaje, conceptos fundamentales para
cimentar los planteamientos que se hacen aqu sobre la estrategia empresarial.
83
Segn Hafeeza, Zhanga & Malak (2002, p. 40), las capacidades son "la habilidad
para hacer uso de los recursos con el fin de realizar alguna tarea o actividad"
(traduccin del autor). En este sentido, por ejemplo, las rutinas que representan
soluciones exitosas a problemas particulares de la empresa pueden tambin
considerarse capacidades. Esto ilustra cmo, si bien los recursos pueden tener
existencia propia, las capacidades estn profundamente arraigadas en las rutinas
organizacionales, las prcticas y las actividades de la empresa (Hafeeza, Zhanga &
Malak, 2002). Por otra parte, segn estos mismos autores, las competencias
nucleares (core competencies) son capacidades que posibilitan a la empresa el
despliegue de sus recursos de forma que le generen ventajas competitivas. Barney
(1991) sugiere que para que las capacidades se conviertan en competencias
nucleares deben ser valiosas (es decir, jugar un papel crtico en la competencia por
el mercado), raras (en el sentido de que no sean comunes) y difciles de imitar y
sustituir.
Finalmente, el aprendizaje organizacional se puede entender como la forma en que
la empresa acumula capacidades y, por ende, competencias nucleares. Sobre la
base de estos conceptos, es posible entonces plantear como objetivo central de la
estrategia tecnolgica empresarial, la acumulacin de capacidades a travs de
procesos de aprendizaje. Esta ser la aproximacin estratgica que se desarrolla a
continuacin. El nfasis se pone en las capacidades tecnolgicas, aunque no son
las nicas capacidades organizacionales necesarias para el buen desempeo
innovador de la empresa, como se pondr de manifiesto en la ltima seccin de este
Captulo.
EI contexto tecno-econmico actuaI para Ia actividad empresariaI
El contexto tecno-econmico que a nivel global afecta hoy a las empresas est
caracterizado, entre otros factores, por: a) un nivel de competencia que aumenta
rpidamente y que eventualmente abarcar todos los mercados; b) un rpido avance
de la tecnologa que est impactando fuertemente la actividad productiva; y c) una
creciente exigencia de altas tasas de retomo en el corto plazo a la inversin
productiva por parte de un sistema financiero global cada vez ms eficiente. El
sector empresarial colombiano no escapa a estas tendencias; por el contrario, los
programas de internacionalizacin de la economa que se vienen implantando desde
finales de los 80 y que posiblemente se van a profundizar con el Tratado de Libre
Comercio con los Estados Unidos y otros tratados similares, lo estn insertando cada
vez ms en la dinmica global de la competencia de los mercados internacionales y
del acelerado cambio tecnolgico.
Sin embargo, la alta competencia de los mercados y el acelerado cambio tcnico no
son fenmenos nuevos. De alguna u otra forma, ya han sido tenidos en cuenta por
muchos gerentes en su labor de gestin empresarial. Lo nuevo es, sin duda, una
mayor exposicin de las empresas nacionales a la competencia de firmas
extranjeras, resultado de la supresin de las reservas de mercado, la reduccin o
supresin de las barreras aduaneras y la negociacin de acuerdos de libre comercio
84
que abren los mercados nacionales a la competencia internacional y que, de manera
irreversible, desmontan el modelo de industrializacin basado en la sustitucin de
importaciones que conform el contexto en que naci y creci gran parte de la
industria nacional.
Estas circunstancias exigen una revaluacin de las capacidades competitivas de la
industria colombiana y una reformulacin de las estrategias empresariales
tradicionales. En esta seccin se har nfasis en los procesos de aprendizaje que
construyen capacidades tecnolgicas a nivel de empresa. Como se sustentar ms
adelante, la adquisicin de capacidades tecnolgicas conduce a una posicin
estratgica que debe ganarse mediante acciones deliberadas que induzcan procesos
de aprendizaje empresarial. Este punto de vista ha dado lugar a una aproximacin al
tema de la estrategia tecnolgica que est siendo ampliamente explorada para
abordar el desafo de la competencia internacional. En este contexto, la estrategia
tecnolgica empresarial es examinada aqu desde la ptica del aprendizaje
organizacional, con el propsito de inducir algunas conclusiones relevantes para la
insercin de la industria colombiana en el comercio internacional.
Estrategia y xito empresariaI
Hasta la fecha no se ha demostrado la existencia de una fuerte y positiva correlacin
entre la implantacin de una determinada estrategia y el xito empresarial, definido
ste en trminos de crecimiento, rentabilidad y mercado. Sin embargo, estudios
recientes han suministrado evidencia suficiente como para aceptar que las firmas
que adoptan estrategias tecnolgicas apropiadas alcanzan posiciones competitivas
ventajosas. Aunque todava hay mucho conocimiento por ganar en este campo, en
general se reconoce el carcter multicausal de la competitividad. Un amplio rango de
factores relacionados y no relacionados con el precio de los bienes y servicios afecta
la posicin competitiva de las empresas, entre los cuales la innovacin tecnolgica
es un factor preponderante, a tal punto que en muchos casos se le atribuye un papel
decisivo.
Desafortunadamente, la industria colombiana no descuella por su desarrollo
tecnolgico ni su dinamismo innovador. ndudablemente, es imperativa una revisin
a fondo de las estrategias empleadas por las empresas nacionales para hacer frente
al acelerado cambio tcnico y, antes que sufrir pasivamente la rpida obsolescencia
de productos y procesos, actuar proactiva y flexiblemente para explotar las
oportunidades que conlleva.
La reorientacin de la estrategia empresarial es ms necesaria y se hace
imprescindible en aquellos sectores donde el cambio tcnico se produce con mayor
velocidad. Las estrategias imitativas, viables en circunstancias de mercado cautivo o
de ventajas comparativas excepcionales, debern evolucionar hacia estrategias ms
agresivas de liderazgo (ofensivas) o de seguimiento (defensivas), que permitan mirar
con mayor confianza el xito empresarial en el futuro.
85
Propsito fundamentaI de Ia estrategia tecnoIgica
En lo fundamental, la estrategia tecnolgica propone respuestas a preguntas en
torno a las tecnologas que una empresa debe dominar para desarrollar su misin y
hacer realidad su visin. Sin ninguna duda, la tecnologa contribuye a este propsito
de una manera estratgica y, como tal, se convierte en un componente de la
estrategia empresarial o, ms precisamente, de la estrategia de innovacin. Esto por
cuanto la tecnologa est ineludiblemente presente en los productos y procesos que
constituyen la esencia de la empresa y el objeto del proceso de innovacin.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la importancia relativa de la
tecnologa como factor estratgico de competitividad vara entre sectores industriales
y a travs del tiempo para un mismo sector. La estrategia tecnolgica a seguir, por
tanto, debe tomar en cuenta estas diferencias intersectoriales. An en un mismo
sector industrial, es de esperar que las estrategias entre empresas difieran segn las
particularidades de cada cual. La competitividad a nivel de firma se basa en
competencias especficas que establecen diferencias entre firmas concurrentes en
un mismo mercado con productos similares (Dodgson, 1991b). Sin embargo,
haciendo abstraccin de las caractersticas sectoriales y las especificidades de cada
firma, se sugiere a continuacin un propsito fundamental y un conjunto de
elementos bsicos que pueden orientar la formulacin de estrategias tecnolgicas
para insertarse con xito en el comercio internacional.
El objetivo final de una estrategia puede asimilarse a una posicin slida y duradera
de ventaja relativa respecto a la competencia, desde donde se est en capacidad de
acometer en forma privilegiada un conjunto de acciones vitales para la empresa. No
es, por tanto, una posicin fcil de lograr, pero en ella se est jugando el xito
duradero del negocio. Normalmente, las posiciones estratgicas se consiguen en el
largo plazo y luego de un esfuerzo deliberado que exige inversin, concentracin y
flexibilidad para cambiar cuando las circunstancias as lo exijan.
As, una vez identificada la posicin a alcanzar, la estrategia debe sealar la mejor
direccin a seguir, concentrar el esfuerzo y los recursos, y proveer consistencia en
las decisiones tomadas en el corto y el largo plazo. Adems, y aunque parezca
contradictorio, una buena estrategia deber asegurar la suficiente flexibilidad
organizacional para que la empresa est en condiciones de cambiar rpidamente
cuando el cambio del contexto estratgico as lo demande. El papel de la estrategia
es, entonces, delicado: proveer un balance entre la determinacin en la bsqueda de
un objetivo y la habilidad para cambiar de direccin cuando se requiera (Pearson,
1990).
Desde la perspectiva del aprendizaje tecnolgico, se propone que la posicin
estratgica fundamental a lograr sea el desarrollo de capacidades tecnolgicas a
nivel de firma y, en particular, aquel tipo de capacidades asociadas a las
competencias nucleares (core competencies) de la empresa. Siguiendo a Pavitt &
Bell (1992), por capacidades tecnolgicas se entiende aqu el conjunto de recursos
que se necesitan para generar y dirigir el cambio tcnico: 1) conocimientos,
86
destrezas y experiencia, y 2) adecuadas estructuras internas y conexiones inter-
institucionales. Al respecto, es pertinente hacer los siguientes comentarios:
Primero, hay que diferenciar claramente entre capacidades tecnolgicas y
capacidades productivas
8
(Pavitt & Bell, 1992): la existencia de estas ltimas no
necesariamente conlleva la existencia de las primeras. Esta curiosa situacin,
argumentan Pavitt y Bell, es relativamente comn en los pases latinoamericanos,
donde el esfuerzo industrializante ha estado durante mucho tiempo dirigido
fundamentalmente a crear capacidades productivas, sin un esfuerzo paralelo o
posterior por adquirir las necesarias capacidades tecnolgicas.
Segundo, la definicin de una estrategia tecnolgica parte de reconocer el nivel de
desarrollo de las capacidades tecnolgicas de la empresa y acordar un nivel (o
niveles sucesivos) a alcanzar como objetivo. Esta decisin y la direccin a seguir
para el logro del objetivo estratgico estn condicionadas por las trayectorias
tecnolgicas a lo largo de las cuales la empresa ha desarrollado sus capacidades
productivas y tecnolgicas hasta el presente.
Tercero, las capacidades tecnolgicas en cuestin deben desarrollarse y acumularse
a nivel de la empresa; las capacidades existentes a nivel institucional extra-firma son
importantes pero complementarias, nunca sustitutivas de las capacidades intra-frma
(Freeman, 1991). Esta complementariedad, por otra parte, no se da
espontneamente: debe construirse mediante un esfuerzo deliberado que encaje en
la estrategia definida, mediante el establecimiento de relaciones colaborativas con
universidades y centros de investigacin, documentacin y servicios tcnicos,
proveedores, clientes, consultores y otras firmas nacionales y extranjeras.
Cuarto, las capacidades tecnolgicas no se refieren exclusivamente a la funcin +D;
un importante volumen de capacidades tecnolgicas se acumula a nivel de las
funciones de ingeniera, diseo, mantenimiento, proyectos, servicios tcnicos
(homologacin, metrologa, pruebas y ensayos, etc.), calidad, informacin y
documentacin, planeacin, supervisin y control y otras relacionadas directamente
con las gerencias tcnicas y de produccin. El nfasis en la funcin +D encontrado
en la literatura tcnica obedece a las prioridades definidas en los pases en
desarrollo, cuya industria ha acumulado ya las capacidades tecnolgicas bsicas e
intermedias para generar y dirigir el cambio tcnico
9
.

8
Estas capacidades productivas son diferentes a las capacidades productivas que se mencionan al
final del Captulo: aqu, Pavitt & Bell (1992) se refieren a las capacidades que requieren las empresas
para mantener el proceso rutinario de produccin de bienes y servicios, sin incluir aquellos
componentes de capacidad necesarios para transformar los resultados de los proyectos de +D+i en
nuevos productos y procesos completamente implementados.
9
No obstante, se observa en la literatura especializada una tendencia a considerar como sinnimos la
capacidad tecnolgica y la capacidad de +D, entendiendo que la +D, en el contexto empresarial,
incluye algunas de las actividades de innovacin de carcter tcnico que el Manual de Frascati no
considera como actividades constitutivas de la +D.
87
En resumen, la acumulacin de capacidades tecnolgicas puede colocar a la
empresa en una posicin estratgica que le permita:
! Preparar, evaluar, proyectar, desarrollar y controlar las actividades de inversin,
de tal manera que obtenga una alta eficiencia tcnica y financiera en los
proyectos y mantenga la direccin administrativa y el dominio tecnolgico sobre
los mismos.
! nteractuar eficazmente con los proveedores de equipo, maquinaria y
componentes para que las adquisiciones de la empresa satisfagan sus
necesidades actuales y sean compatibles con sus planes de expansin y
desarrollo futuro.
! Desarrollar innovaciones incrementales o radicales en el proceso de produccin
para aumentar la productividad, disminuir o suprimir el impacto ambiental,
mejorar la eficiencia energtica del proceso, introducir nuevas materias primas,
cumplir con regulaciones nacionales o internacionales, o cambiar alguno de los
factores que aumentan la competitividad de la empresa, le permiten acceder a
nuevos mercados o mejoran su imagen ante la sociedad.
! Desarrollar innovaciones incrementales o radicales en los productos para
satisfacer mejor las necesidades del mercado, mejorar su funcionalidad y
presentacin, facilitar su manufactura y mantenimiento, cumplir con normas de
calidad y proteccin del medio ambiente o introducir nuevas materias primas.
! Desarrollar innovaciones organizacionales para asegurar la calidad de los
productos, reducir los tiempos muertos y cuellos de botella en la produccin,
disminuir los inventarios de materias primas, productos en proceso y productos
terminados, mejorar y agilizar la interaccin y coordinacin interna y con los
proveedores de materias primas y componentes o aumentar la flexibilidad
organizacional para una respuesta gil a las demandas del mercado, las
oportunidades de la tecnologa o las iniciativas de los competidores.
! Establecer relaciones eficaces de colaboracin con instituciones cientficas y
tecnolgicas, con los proveedores y los clientes y con otras firmas, as como con
las instituciones gubernamentales responsables por la promocin de la
educacin, la ciencia y la tecnologa.
! Responder gilmente a la obsolescencia tecnolgica producida por las
innovaciones radicales de procesos o productos y aprovechar las "ventanas de
oportunidad" creadas por el rpido cambio tcnico.
Aprendizaje tecnoIgico
El aprendizaje tecnolgico ha sido identificado como un proceso de adquisicin de
capacidades tecnolgicas en el sentido sealado arriba para este concepto (Lall,
1980). Se refiere, por consiguiente, a la adquisicin de conocimiento, destrezas,
88
experiencia y relaciones por parte de las personas y la organizacin (Bell, 1984), de
forma que sta quede en condiciones de dominar y dirigir el cambio tecnolgico en
aquellos campos identificados por la empresa como de inters estratgico o tctico.
Se requiere an investigacin adicional para entender la dinmica de los procesos de
aprendizaje y acumulacin de capacidades tecnolgicas a nivel de las empresas,
pero ya se han dado importantes pasos sobre su conceptualizacin y su relacin con
la estrategia tecnolgica (Dodgson, 1991a). En particular, Dodgson (1991a, pp. 135-
136) ha avanzado en la prueba de cuatro hiptesis relativas a este asunto:
1. El aprendizaje requiere esfuerzos deliberados y se relaciona con las estrategias
empresariales para tratar circunstancias competitivas, tecnolgicas y regulatorias,
as como para manejar su especificidad organizacional y de relaciones humanas.
2. Hay sistemas diferenciales y complejos para el aprendizaje, que incorporan
diferentes metas, focos y naturaleza.
3. El aprendizaje tiene aspectos internos y externos a la organizacin que se
complementan y el balance de estas fuentes y componentes del aprendizaje
cambia con el tiempo.
4. Las estrategias para el aprendizaje tecnolgico son inseparables de
consideraciones respecto a las estructuras organizacionales y la gestin de
recursos humanos.
Si definimos el propsito fundamental de la estrategia tecnolgica como la
adquisicin y acumulacin de capacidades tecnolgicas, es obvio entonces que se
deben considerar los procesos de aprendizaje tecnolgico como un componente
fundamental de dicha estrategia. Este punto de vista da lugar a una aproximacin
particular al problema de la estrategia que se centra en los procesos de aprendizaje
tecnolgico empresarial. Su punto de partida es la identificacin del aprendizaje
como una de las actividades empresariales clave y de mayor contribucin a la
competitividad, por lo que alcanza un nivel estratgico y demanda inversin y
esfuerzos deliberados.
Este cometido a nivel de empresa debe ser complementado por polticas y
estrategias coherentes a niveles ms agregados de la actividad industrial: la cadena
productiva, el sector industrial y el pas. En otras palabras, el desarrollo de
capacidades tecnolgicas a travs de procesos de aprendizaje, a niveles de
empresa, industria y pas, es un objetivo que concierne al desarrollo econmico de
largo plazo.
Esta concepcin del desarrollo empresarial y social impulsado por el aprendizaje
tecnolgico se alimenta a travs de un conjunto amplio y variado de canales de
aprendizaje, entre los cuales los ms significativos se presentan a continuacin.
89
CanaIes de aprendizaje tecnoIgico
Las investigaciones sobre el aprendizaje tecnolgico empresarial son relativamente
recientes, aunque ya desde la dcada del 50 se saba que la productividad de un
proceso de manufactura aumentaba segn un patrn previsible en funcin de la
produccin acumulada, lo cual dio lugar a un mayor estudio de este fenmeno
particular que se denomin learning-by-doing. Desde entonces se han identificado
mltiples canales de aprendizaje tecnolgico empresarial, entre los cuales los ms
relevantes han sido agrupados aqu en las siguientes categoras: 1) experiencia
productiva, 2) enganche y entrenamiento de ingenieros, cientficos y tcnicos
calificados, 3) +D, y 4) colaboracin y establecimiento de relaciones
interinstitucionales con fines tecnolgicos.
Aprendizaje a travs de Ia experiencia productiva
Luego del trabajo de Arrow (1962), las implicaciones de esta forma de aprendizaje
(learning-by-doing) fueron introducidas frecuentemente en las proyecciones de los
costos de produccin empresarial tomando la forma de herramientas especfica de
gestin. Una de ellas, popularizada por el Boston Consulting Group, fue la Curva de
Experiencia.
No obstante, el modelo de aprendizaje que se difundi a partir de estas prcticas
llev en algunos casos a prescripciones inapropiadas sobre estrategia empresarial y
poltica industrial. A nivel de empresa, este modelo condujo a una confianza
exagerada en los beneficios de la experiencia que, como subproducto necesario de
la actividad productiva, se supona automtica y gratuita, conduciendo a una actitud
pasiva de los dirigentes empresariales. A nivel poltico indujo al establecimiento de
varias formas de proteccin de la industria nacional, favoreciendo el establecimiento
de capacidades productivas y dejando de lado las capacidades tecnolgicas.
Con el propsito de identificar hasta qu punto este mecanismo de aprendizaje ha
contribuido efectivamente al aumento de las capacidades tecnolgicas industriales,
Bell (1984) distingue entre el aprendizaje a travs de la operacin del sistema de
produccin y el aprendizaje a travs de la ejecucin de cambios tcnicos a este
sistema.
El aprendizaje logrado mediante la operacin del sistema productivo (learning-by-
operating) surge de una combinacin de actividades operativas, de pequeos
cambios operaciones y de realimentacin del proceso de operacin-cambio, que
induce un mayor conocimiento del comportamiento del sistema productivo y que
revierte en una mejora en la ejecucin de las tareas por parte de obreros,
supervisores y directivos. Este proceso parece darse ms o menos
automticamente, no requiere de una actitud proactiva y ocurre a una rata
relacionada con el producto total acumulado. Sin embargo, la magnitud de la mejora
lograda a travs de este mecanismo tiene un lmite que se alcanza con frecuencia
muy rpidamente, e incluso en las economas en va de industrializacin es probable
90
que no sea una fuente significativa de mejora en el desempao productivo a largo
plazo (Bell, 1984).
El aprendizaje a travs de la ejecucin de cambios tcnicos al proceso (learning-by-
changing) resulta de abrir la "caja negra" de una tecnologa particular de produccin y
manipular su contenido con miras a producir mejoras incrementales en el proceso.
Esta prctica genera con ms probabilidad un conocimiento adicional sobre la
tecnologa especfica utilizada y sobre los principios cientficos y tecnolgicos ms
generales que le sirven de base. De esta manera, la empresa ve aumentadas sus
capacidades para producir cambios tcnicos en el proceso y para aplicar los
conocimientos generales obtenidos a situaciones nuevas, a la vez que incrementa la
confianza en sus propias capacidades para innovar. Es poco probable que este tipo
de aprendizaje se d como resultado automtico de la experiencia operativa; por el
contrario, parece depender de una actitud proactiva hacia el cambio tcnico y de la
presencia simultnea de otros mecanismos que posibilitan el aprendizaje (Bell,
1984). En la actualidad, este tipo de actitud proactiva ha sido institucionalizada a
travs de los programas de mejoramiento continuo.
Aprendizaje a travs deI enganche y eI entrenamiento de personaI
Un canal de aprendizaje que posibilita y hace ms eficientes otras formas de
desarrollo de las capacidades tecnolgicas empresariales es el enganche y
entrenamiento continuo de ingenieros, cientficos y personal tcnico calificado
(learning-by-hiring y learning-by-training). La importancia de los denominados
"recursos humanos" para el desarrollo industrial ha sido reconocida de tiempo atrs,
tanto por la clase poltica como por los dirigentes empresariales. Adicionalmente, los
estudiosos del tema no cesan de recalcar la necesidad de disponer de gran nmero
de ingenieros, cientficos y tcnicos para soportar los procesos de industrializacin.
Las consecuencias de este reconocimiento, sin embargo, se han cristalizado slo
parcialmente al nivel de las polticas educativas y laborales del gobierno y, en
general, del lado oferente de personal capacitado. Las empresas, por su parte, no
parecen dar al capital humano el peso que sera de esperar de una apropiada
estrategia tecnolgica. Tal como lo describi Martin Bell, un estudioso del desarrollo
tecnolgico industrial de los pases en desarrollo,
Mucha de la literatura emprica existente conlleva una impresin generalizada de que tal
inversin explcita en el capital humano como uno de los componentes de la capacidad de
cambio es frecuentemente inexistente, intermitente y de baja prioridad en la asignacin de
recursos. (Bell, 1984, p. 204, traduccin del autor)
Esta situacin parece no haber cambiado mucho desde entonces, hasta el punto en
que hoy se ha convertido en un elemento crtico para la industrializacin de los
pases en va de desarrollo. Es ms, se ve como conveniente que el desarrollo del
talento humano no sea considerado simplemente en trminos del fortalecimiento de
la infraestructura institucional exterior a la empresa, sino tambin en trminos de la
educacin y entrenamiento de gerentes, ingenieros, empleados y obreros en las
empresas industriales (Bell, 1991).
91
Aqu se pone de relieve el papel proactivo, si no protagnico, que la industria debe
asumir en el desarrollo de su personal y de los programas de educacin, con la
asignacin correspondientes de recursos presupuestales y la necesaria interaccin
con las entidades que definen las polticas educativas y con las instituciones de
enseanza y entrenamiento.
Por otra parte, las personas tienen que sentirse suficientemente estimuladas para
aplicar con eficiencia sus capacidades al servicio de la organizacin. De nada sirve
contar con personal altamente calificado si las condiciones laborales no posibilitan el
despliegue efectivo de sus competencias. En consecuencia, paralelamente a una
correcta poltica de enganche y entrenamiento del personal, las empresas deben
transformar el ambiente de trabajo de forma que se puedan desarrollar al mximo las
potencialidades de su talento humano. nvestigaciones que tocan el tema han
encontrado, por ejemplo, relacin entre:
" Las estructuras matriciales y el xito en la innovacin de productos (Kolodny,
1980).
" La eficiencia del desempeo investigativo y un diseo orgnico-profesional de la
organizacin (Hull, 1988).
" La innovacin tecnolgica exitosa y la existencia de comunicacin eficiente tanto
nter como intra-organizacional (Rothwell & Robertson, 1973).
" Las formas de trabajo polivalentes y la productividad (Dodgson, 1987).
" Las prcticas de estmulo a la participacin de obreros y empleados para el
mejoramiento continuo y la competitividad empresarial (mai, 1986).
Adicionalmente, son conocidos los efectos positivos de prcticas y mecanismos de
organizacin de la produccin para la calidad y la flexibilidad (Calidad Total, Justo a
Tiempo, etc.). Sin embargo, es necesario reconocer que existe ms de una forma de
organizacin eficiente para la produccin y la innovacin (Hull, 1988; DeSanctis,
Glass & Ensing, 2002), por lo que no es posible obtener conclusiones prescriptivas
generales al respecto. Baste aqu subrayar la importancia de este tema y sealar la
estrecha interdependencia entre estrategia tecnolgica, aprendizaje, estructura
organizacional y gestin del talento humano (Dodgson, 1991a).
Aprendizaje a travs de Ia I+D
La nocin de aprendizaje a travs de la +D (learning-by-R&D, learning-by-searching)
ha sido introducida a partir de la observacin del hecho de que las firmas invierten en
+D para estar en capacidad de utilizar la informacin disponible externamente
(Cohen & Levinthal, 1989). Estos autores argumentan, adicionalmente, que las
firmas se involucran con frecuencia en investigacin bsica, antes que para obtener
resultados particulares, para poder identificar y explotar conocimientos cientficos y
tecnolgicos generados por universidades y laboratorios pblicos. Por tanto, la
inversin en +D, adems de los logros directos que proporciona para la innovacin
92
de productos o procesos, genera un aumento en la capacidad de la empresa para
aprender, es decir, para identificar, asimilar y aplicar conocimientos producidos
externamente.
Esta capacidad de asimilacin es importante para una empresa que compita en el
mercado mundial, aun as su estrategia innovativa no sea de liderazgo u ofensiva,
como es el caso de muchas firmas latinoamericanas. Por ejemplo, el xito de una
estrategia defensiva depende de la capacidad de respuesta gil de la empresa
seguidora frente a los movimientos del lder, lo cual se ve facilitado enormemente por
su capacidad de aprendizaje. La extensin del mercado ganado por un seguidor
depende de la introduccin del producto antes que otros competidores y de las
ventajas que ofrezca, en costo, calidad, etc., frente al producto de la empresa lder.
Esto hace que una estrategia defensiva requiera +D en magnitud comparable a la de
una estrategia de liderazgo (Freeman, 1982). La diferencia es que la +D conducida
por una empresa seguidora tiene como propsito fundamental acumular los
conocimientos necesarios que le permitan, cuando lo considere oportuno, moverse
rpidamente detrs del lder tecnolgico.
ncluso la implantacin de estrategias imitativas, menos demandantes
tecnolgicamente, se hace difcil, si no imposible, si la empresa no cuenta con una
capacidad mnima para entender, asimilar y aplicar las nuevas tecnologas. De
nuevo aqu el ejercicio de +D es importante y las posibilidades de rpida maniobra
que da una buena capacidad de aprendizaje representan una ventaja competitiva
significativa.
Para la industria de los pases en desarrollo las dos caras de la +D tienen profunda
significacin. Por una parte posibilitan el lanzamiento de nuevos (o mejores)
productos y la puesta en prctica de nuevos (o mejores) procesos. Esto, no
obstante, se puede hacer muchas veces mediante el licenciamiento de la tecnologa,
con los consiguientes ahorros de tiempo. Esta alternativa es frecuentemente la
salida ms adecuada. Lo importante en este caso no es tanto el hecho en s del
licenciamiento sino la forma como se realice, pues esta representa la diferencia entre
la dependencia tecnolgica continuada o la asimilacin de la tecnologa y su
posterior mejora.
Por otra parte, y tal vez ms importante, las actividades de +D en los pases en va
de industrializacin, si bien no necesariamente contribuyan a correr las fronteras del
conocimiento ni se alimenten de los ltimos descubrimientos cientficos, pueden
contribuir eficazmente a desarrollar las capacidades tecnolgicas de la empresa y,
por tanto, a avanzar hacia la posicin estratgica que se ha sugerido aqu como
propsito fundamental de la estrategia tecnolgica. Obviamente, las actividades de
+D no necesitan en este contexto cumplir con el criterio de demarcacin propuesto
por el Manual de Frascati. Lo importante aqu es que contribuyan a desarrollar las
capacidades tecnolgicas de la firma, es decir, que acten como canal eficaz de
aprendizaje tecnolgico.
93
La magnitud del aprendizaje resultante de las actividades de +D ha llevado a
Maidique & Zirger (1985) a sealar que, incluso cuando su objetivo inmediato (la
introduccin exitosa de una innovacin) resulte fallido, el conocimiento ganado a
travs de la +D y las actividades complementarias del proceso innovativo se han
convertido frecuentemente en instrumento para lograr el xito de subsiguientes
proyectos. Tal constatacin ha llevado a estos autores a proponer un ciclo de
aprendizaje para la innovacin de productos basado en una sucesin de fracasos y
xitos y en lo que denominan "aprendizaje a travs del fracaso" (learning-by-failure).
Una importante consecuencia inmediata de esta constatacin para efectos de gestin
es que el xito o el fracaso de un proyecto de innovacin no se puede concluir a
partir del xito o el fracaso de un proyecto individual: la unidad de anlisis debe
cambiar del proyecto unitario a la familia de productos o al programa general de
investigacin.
Aprendizaje a travs de Ia coIaboracin y Ias reIaciones interinstitucionaIes
A pesar de la importancia atribuida a la funcin de +D, su existencia no es suficiente
si no interacta eficientemente con otras funciones dentro de la empresa (Rothwell &
Robertson, 1973; Freeman, 1991a). Este aspecto fue mencionado antes en relacin
con la necesidad de una estructura y unas prcticas organizacionales que posibiliten
un eficaz desarrollo de los conocimientos y capacidades de los individuos en la
empresa. Ms an, esta integracin interna es indispensable para el xito de los
procesos de innovacin tecnolgica, donde la +D, si bien ocupa un lugar prominente,
es slo uno de sus componentes en asocio con las funciones de ingeniera y diseo,
produccin y mercadeo.
Aqu se desea subrayar la importancia de la colaboracin e interaccin de las
empresas entre s y con las instituciones de investigacin (universidades y centros
investigativos), como uno de los factores emergentes del xito en los procesos de
innovacin actuales (Rothwell, 1992). La viabilidad y alcance de esta interaccin se
ha potencializado recientemente con el desarrollo de las telecomunicaciones y la
difusin de las tecnologas de la informacin. Tal vez sea este aspecto lo que ha
hecho popular el trmino "red" para referirse al establecimiento de acuerdos
(formales o informales) entre instituciones.
Este canal de aprendizaje, sin embargo, no puede darse independientemente de
otros canales. Por ejemplo, hay evidencias que sugieren que un factor restrictivo del
aprendizaje a travs de la colaboracin tecnolgica es la falta de ingenieros,
cientficos y tcnicos calificados en las empresas. Esto cobra especial significacin
en las firmas pequeas y medianas. Sin los recursos adecuados de personal, las
empresas ven limitadas sus capacidades de acceder al conocimiento externo o, si
tienen xito en ello, de asimilar y desarrollar las aplicaciones tecnolgicas en
productos y procesos competitivos (Rothwell & Dodgson, 1991).
La diferencia entre "informacin" y "tecnologa" ayuda a entender por qu la
colaboracin interinstitucional es tan importante en los procesos de aprendizaje
tecnolgico: como se expuso en un captulo anterior, el conocimiento tecnolgico es
94
en parte especfico a la firma, tcito y acumulativo, en tanto que la "informacin" es
su componente universal, articulado y pblico (Dosi, 1988a; 1988b). Por
consiguiente, la transferencia de conocimiento con frecuencia requiere mecanismos
de comunicacin ms complejos que el simple intercambio de informacin, exigiendo
el establecimiento de redes de interaccin y canales especiales de aprendizaje
(OECD, 1992). Un estudio sobre innovacin y redes realizado por mai y Baba
(1991), para el caso de los VCRs, pone de manifiesto esta situacin. Senker &
Faulkner (1993) presentan evidencia emprica adicional acerca del papel del
conocimiento tcito en la innovacin y de su adquisicin por medio de la participacin
en redes.
Una consecuencia inmediata es que, como lo seala Rothwell (1992),
progresivamente parece tener menos sentido hablar de "la firma A y la innovacin", o
"la firma B y la innovacin". Esto es particularmente relevante con respecto a las
firmas de alta tecnologa, en la medida en que las altas tecnologas son cada vez
menos el resultado de los esfuerzos aislados de un inventor o de una firma, siendo
creadas, desarrolladas, introducidas al mercado y difundidas ms frecuentemente a
travs de complejos mecanismos construidos sobre relaciones y conexiones inter-
organizacionales (Rothwell, 1983a; 1983b; OECD, 1992).
CAPACIDADES TECNOLGICAS Y CAPACIDADES DE INNOVACIN
La importancia de acumular capacidades tecnolgicas para el xito competitivo
justifica el lugar privilegiado de la estrategia tecnolgica en la gestin empresarial.
Sin embargo, conclusiones de estudios recientes muestran que las capacidades
tecnolgicas no son suficientes por s mismas para garantizar un adecuado
desempeo innovador. Ya en el Captulo 2 se haba puesto de manifiesto la
importancia del mercadeo junto a la tecnologa como trminos indispensables en la
ecuacin de la innovacin. Una tendencia significativa de los hallazgos reportados
en la literatura especializada muestra la emergencia de un conjunto complementario
de dimensiones constitutivas de la capacidad de innovacin empresarial, adems de
aquellas asociadas a la tecnologa y el mercadeo. En este sentido, distintos autores
trabajan con varias categoras de capacidades constitutivas de la capacidad de
innovacin, que si bien varan en nmero y en designacin, dejan ver un consenso
emergente sobre la naturaleza de tales capacidades. A continuacin se presenta la
agrupacin de capacidades definida por Aguirre & Robledo (2010), a partir de la
constatacin de la relevancia que para el anlisis del desempeo innovador de las
empresas colombianas tiene la acumulacin de tales capacidades, segn las
conclusiones de Robledo, Gmez & Restrepo (2009).
Capacidad de Direccin Estratgica. Denota la habilidad de la direccin
empresarial para asegurar la productividad, el rendimiento y la armona
organizacional desde el proceso de toma de decisiones sobre innovacin
tecnolgica, realizando una correcta planeacin prospectiva, estratgica y operativa,
y promoviendo una cultura organizacional propicia a la innovacin (Kim & Nelson,
95
2000). Yam et al. (2004) se refieren a esta capacidad como la habilidad de la firma
para identificar las fortalezas y debilidades internas, las amenazas y oportunidades
externas, formular planes de acuerdo a la misin y visin corporativa y ajustar los
planes para su implementacin. Por su parte, Guan & Ma (2003) la definen como la
capacidad de formular e implantar diferentes tipos de estrategias que se adapten a
los cambios externos para sobresalir en los ambientes competitivos actuales. Wang,
Lu & Chen (2008) consideran que la capacidad de direccin estratgica denota la
habilidad de las empresas para tomar e implementar decisiones estratgicas
relacionadas con la innovacin.
Capacidad Tecnolgica: Esta capacidad integra lo que varios autores refieren como
capacidad de +D, por una parte, y capacidad de aprendizaje organizacional, por
otra; ambas capacidades estn dirigidas a introducir nuevo conocimiento tecnolgico
a la organizacin. La capacidad de +D, segn Yam et al. (2004), se refiere a la
habilidad de la empresa para integrar la estrategia de +D, la implementacin de
proyectos, la gestin de portafolios de proyectos y los gastos de +D. Por su parte,
Sher & Yang (2005) definen la capacidad de +D como la suma de dos componentes
asociados a los insumos que tradicionalmente ha definido el Manual de Frascati
(OCDE, 2002): la intensidad de +D y el personal de +D. Segn Wang, Lu & Chen
(2008), la capacidad de +D contribuye a que la empresa expanda sus actuales
tecnologas, introduzca nuevas tecnologas y mejore sus funcin de +D.
Por su parte, la capacidad de aprendizaje organizacional hace referencia a lo que
Yam et al. (2004) definen como la habilidad de la empresa para identificar, asimilar y
explotar el conocimiento proveniente del ambiente circundante; puede entenderse
como la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos y procesos que,
sin ser nuevos para el mercado, son nuevos para ella. Estrictamente hablando,
estas son actividades que no se catalogan como +D, pero que s pueden tener un
alto contenido tecnolgico y constituir actividades innovadoras importantes para el
desempeo innovador de la empresa (adquisicin de know-how, de patentes, de
equipos y software; elaboracin de diseos ingenieriles e industriales; ajuste y
calibracin del proceso de produccin; arranque de produccin y lotes de prueba;
ensayo y evaluacin de los productos y procesos; capacitacin y entrenamiento,
etc.).
Capacidad de Produccin. Tanto Guan & Ma (2003) como Yam et al. (2004)
definen esta capacidad como la habilidad de la empresa para transformar los
resultados de +D en productos que satisfagan los requerimientos del mercado,
integrando los requisito del diseo y las limitaciones y posibilidades del sistema de
manufactura disponible para la empresa. Wang, Lu & Chen (2008) la entienden
como la habilidad de la empresa para transformar los resultados de +D en tcnicas
de produccin y mejoramiento de la calidad de los productos.
Capacidad de Mercadeo. Segn Yam et al. (2004) y Guan & Ma (2003), esta
capacidad representa la habilidad de la firma para publicitar y vender productos con
base en la comprensin de las necesidades del mercado tanto presentes como
futuras, el ambiente competitivo, los costos y beneficios y la aceptacin de la
96
innovacin. De acuerdo con Wang, Lu & Chen (2008), esta capacidad se puede
entender como la habilidad de promover y vender productos con base en la
comprensin de la demanda.
Capacidad de Gestin de Recursos. Yam et al. (2004) y Wang, Lu & Chen (2008)
se refieren a esta capacidad como a la habilidad de la firma para adquirir y asignar
apropiadamente capital, experiencia y tecnologa a los procesos de innovacin.
Segn Wang, Lu & Chen (2008), esta capacidad se refleja en la habilidad de la
empresa para acceder a recursos financieros externos y para asignar los recursos de
capital.
En sntesis, las capacidades tecnolgicas son esenciales para un desempeo
innovador que garantice posicionamientos competitivos ventajosos en el largo plazo;
sin embargo, no son suficientes. Es necesario que la estrategia de innovacin
atienda tambin de manera central la acumulacin de otras capacidades
complementarias: la capacidad de direccionamiento estratgico, la capacidad de
produccin, la capacidad de mercadeo y la capacidad de gestin de recursos.
97
6. GESTIN DE PORTAFOLIOS Y PROYECTOS DE I+D+i
INTRODUCCIN
Los proyectos de +D+i son la forma operativa que adquiere la gestin de la
innovacin en la empresa. En ellos se hace explcita la estrategia y se posibilita el
logro de objetivos concretos. En este Captulo se har una introduccin a la gestin
de proyectos de +D+i con un alcance conceptual y metodolgico, comenzando por la
gestin de portafolios como fase intermedia entre la estrategia y la tctica. En la
segunda parte del Captulo se abordar la gestin de proyectos individuales, con
foco en su formulacin, evaluacin ex-ante, ejecucin y evaluacin ex-post.
GESTIN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS DE I+D+i
En esta seccin se hace una introduccin a la gestin de portafolios de proyectos de
+D+i, con base en el trabajo de Robert G. Cooper
10
, Scott J. Edgett
11
y Elko J.
Kleinschmidt
12
. nicia con la definicin y los objetivos del portafolio, contextualizando
su gestin desde una perspectiva empresarial, para luego analizar los problemas
metodolgicos de su gestin y plantear algunas soluciones y recomendaciones.
Definicin, contexto y objetivos
Segn Cooper, Edgett & Kleinschmidt,
Portfolio management is a dynamic decision process, whereby a businesss list of active new
product (and R&D) projects is constantly up-dated and revised. n this process, new projects are
evaluated, selected and prioritized, existing projects may be accelerated, killed o de-prioritized;
and resources are allocated and re-allocated to the active projects. The portfolio decision
process is characterized by uncertain and changing information, dynamic opportunities, multiple

10
El experto mundial ms reconocido en el campo de la gestin de nuevos productos. Presidente del
Product Development Institute (PDI) y profesor de mercadeo en la U. de McMaster, Ontario, Canad.
Es considerado el padre del proceso Stage-Gate
para la gestin de nuevos productos. ngeniero

Qumico con MBA y Ph.D. en Negocios.
11
Experto internacional en el campo de la gestin de portafolios y desarrollo de nuevos productos.
CEO y co-fundador del PD y profesor asociado de mercadeo en la U. de McMaster. Contador con
MBA en Mercadeo y Finanzas y Ph.D. en Mercadeo.
12
Experto lder en procesos de desarrollo de nuevos productos, gestin de portafolio de nuevos
productos y factores de xito de programas de desarrollo de nuevos productos. Profesor de mercadeo
y negocios internacionales en la U. de McMaster y Director del Programa de ngeniera y Gestin.
ngeniero Mecnico con MBA y Ph.D. en Administracin de Negocios.
98
goals and strategy considerations, interdependence among projects, and multiple decision-
makers and locations. (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2001, p. 3)
En lnea con la definicin anterior e interpretndola desde un contexto conceptual
coherente con los captulos anteriores, podemos afirmar que la gestin de portafolios
de proyectos de +D+i y su actividad central, la seleccin y priorizacin de proyectos,
constituyen el vnculo entre la estrategia tecnolgica, la toma de decisiones sobre
asignacin de recursos escasos y el desarrollo de procesos y procedimientos
operativos para generar conocimiento, aplicarlo en la solucin de problemas y
convertirlo en innovaciones. En una poca en que para su prosperidad futura e
incluso su supervivencia, las organizaciones enfrentan una competencia cada vez
mayor, en condiciones de un acelerado cambio tecnolgico y sometidas a crecientes
presiones de rentabilidad financiera, el proceso de toma de decisiones para la
conformacin de portafolios de proyectos de +D+i se vuelve cada vez ms crtico.
En el mbito empresarial, el portafolio de nuevos productos adquiere una importancia
tal, que llega a determinar el valor futuro de la organizacin (Cooper, Edgett &
Kleinschmidt, 2001). Esto es vlido tambin desde la perspectiva de otro tipo de
organizaciones que enfrentan desafos similares respecto a sus decisiones sobre
inversin en +D e innovacin para el logro de sus objetivos estratgicos, como las
universidades y los centros de investigacin, e incluso para conjuntos de
organizaciones que trabajan colaborativamente para el logro de objetivos sistmicos,
como los clusters.
En este sentido, los modelos viables de gestin de portafolios y tcnicas adecuadas
de seleccin y priorizacin de proyectos contribuyen a una correcta implementacin
de las polticas y estrategias de +D e innovacin, tanto en una perspectiva pblica,
como acadmica y empresarial. El resultado es una mayor capacidad sistmica para
alinear polticas, estrategias y decisiones sobre +D e innovacin, en entidades
pblicas y privadas, frente a iniciativas de orden macro (por ejemplo, programas
nacionales y regionales de +D e innovacin), meso (iniciativas sectoriales y de
cluster) y micro (en organizaciones empresariales, universitarias e investigativas).
Una gestin adecuada del portafolio de proyectos de +D+i posibilita a la
organizacin, entonces, un proceso de toma de decisiones que consulta las polticas
y estrategias a todo nivel, las capacidades y limitaciones internas y las posibilidades
y retos externos a la organizacin, en presencia de contradicciones e incertidumbres.
Es sabido que la elaboracin e implementacin de estrategias organizacionales
enfrenta mltiples objetivos y criterios de asignacin de recursos, con frecuencia
contradictorios, para lo cual es crucial que las organizaciones adopten slidos
modelos y prcticas adecuadas de gestin de portafolios. As se generan mejores
posibilidades en la toma de aquellas decisiones que confrontan incertidumbres,
riesgos, limitaciones de recursos, interdependencia entre propsitos de proyectos,
objetivos contradictorios, diferentes niveles de prioridad, resultados de corto,
mediano y largo plazo y necesidad de balances adecuados entre los beneficios
financieros y los beneficios intangibles (Cooper et al., 1999; Ghasemzadeh & Archer,
2000; Osawa & Murakami, 2002).
99
Es por ello que la gestin del portafolio de proyectos de +D+i:
! Es una de las funciones directivas ms importantes;
! es fundamental para la supervivencia empresarial presente y la prosperidad
futura de los negocios; y
! es la manifestacin explcita de la estrategia empresarial;
Adems, se relaciona con:
! La maximizacin del valor del portafolio;
! el retorno de la inversin en +D+i;
! un balance apropiado de las inversiones; y
! decisiones de +D+i alineadas con la estrategia de innovacin.
Por su importancia estratgica y tctica, la gestin de portafolios de proyectos de
+D+i est presente en muchas empresas que implementan procesos formales de
gestin de la innovacin. Desde una perspectiva empresarial, sus objetivos son
mltiples y de variado alcance, pero pueden ser resumidos en los siguientes
(Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2001):
1. Financieros: maximizar valor y retorno.
2. Ganar posicin competitiva: aumentar ventas y participacin en el mercado.
3. Asignar eficientemente recursos escasos.
4. Articular los proyectos con la estrategia.
5. Focalizar los esfuerzos en las mejores propuestas de creacin de valor.
6. Lograr balance entre caractersticas opuestas: largo y corto plazo, alto y bajo
riesgo.
7. Comunicar prioridades.
8. Mejorar la objetividad en la seleccin y priorizacin.
Mtodos de Gestin de PortafoIios
A pesar de su importancia, la gestin de portafolios de proyectos enfrenta mltiples
problemas, que Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2001) clasifican como:
! Estratgicos: Portafolios carentes de criterios estratgicos, no alineados con la
estrategia empresarial.
! Bajo valor: ncapacidad de valorar los proyectos y diferenciar los de alto / bajo
valor.
! Desenfocado: ncapacidad de seleccionar y priorizar, recursos dispersos,
proyectos de alto valor desfinanciados.
! Mala seleccin: Mtodos incorrectos, decisiones basadas en poltica, opinin y
emocin.
Enfrentar exitosamente estas dificultades es una tarea compleja, debido a que la
gestin de portafolios est expuesta a muchas aproximaciones conceptuales y
100
metodolgicas, entre las cuales es difcil identificar las que mejor se adaptan a las
necesidades y circunstancias de la empresa, y en cuya aplicacin surgen dificultades
de orden prctico para las que no hay respuestas fciles. An as, la direccin
empresarial no puede renunciar a aplicar mtodos que contribuyan a realizar las
potencialidades de la gestin de portafolios.
La revisin de la literatura internacional revela la existencia de una amplia variedad
de mtodos y tcnicas para la gestin de portafolios de proyectos, varias de ellas
basadas en modelos ya consolidados (ver las revisiones hechas por Henriksen &
Traynor, 1999, y Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2001) y otras en modelos de ms
reciente difusin, como aquellos basados en Lgica Difusa (Wang & Hwang, 2005;
Carlsson et al., 2007), Programacin Estocstica (Fang, Chen & Fukushima, 2008) y
Data Envelopment Analysis (Eilat, Golany & Shtub, 2006), por mencionar algunos de
los ms representativos.
Siguiendo a Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2001), los mtodos de gestin de
portafolios ms populares se clasifican como:
1. Financieros: Los ms populares (NPV, RO, Payback Period, ECV, Productivity
Index, etc.). Ver Figura 4 para una ilustracin del mtodo ECV.
2. Decisin Estratgica: Los recursos son distribuidos con criterios de importancia
estratgica (i.e., los cubos estratgicos)
3. Diagramas o Mapas de PortafoIio: Ayudan a visualizar informacin crtica. Ver
Figura 5.
4. ModeIos de puntaje (scoring): Los proyectos reciben puntaje en varias
dimensiones evaluativas con diferentes pesos; el puntaje total es una suma
pesada de los puntajes individuales. Usado para priorizacin. Ver Cuadro 4.
5. Lista de Chequeo (check list): Una versin simplificada de los modelos de
puntaje, pero ms usado para decisiones Go/Kill.
Para comparar el desempeo de los mtodos de gestin de portafolios, Cooper,
Edgett & Kleinschmidt (2001) realizaron una investigacin entre 205 empresas de
Estados Unidos y Canad, buscando identificar aquellas empresas con un
desempeo superior y descubrir qu factores explicaban su superioridad. Para ello,
definieron seis mtricas de desempeo resumidas en una sola mediante anlisis
factorial y compararon el 20% de las empresas con mejor desempeo contra el 20%
con el desempeo ms bajo. Segn las conclusiones del estudio, las diferencias
entre ambos grupos de empresas se resumen en las siguientes:
1. Las mejores tienen una ms clara percepcin de la importancia de la gestin de
portafolios.
2. Las mejores usan mtodos explcitos, definidos y consistentes de gestin de
portafolios.
101

Figura 4: lustracin del mtodo ECV (Expected Commercial Value).
Fuente: Cooper & Edgett (2001, p. 3a)

Figura 5: lustracin del mtodo de diagramas o mapas de portafolio.
102
Cuadro 4: lustracin del mtodo de puntaje (scoring).

3. Las mejores confan ms en decisiones estratgicas que en mtodos financieros,
al contrario de las peores.
4. Las mejores tienden a usar simultneamente ms mtodos que las peores.
Una de las conclusiones ms interesantes del estudio tiene que ver con el problema
de los mtodos financieros. Segn el estudio, las peores empresas adoptaron como
mtodo principal el que pareca ser el ms riguroso y desarrollado: un mtodo
financiero. Sin embargo, obtuvieron lo contrario a lo que deseaban: un portafolio de
bajo desempeo. Los autores proponen las siguientes explicaciones:
1. La sofisticacin de estos mtodos excede en mucho la calidad de los datos de
entrada disponible.
2. Las decisiones de priorizacin y Go/Kill ocurren temprano en la vida de los
proyectos, precisamente cuando los datos son menos precisos.
3. Las proyecciones financieras son altamente susceptibles de manipulacin,
conduciendo frecuentemente a resultados amaados.
103
Como implicaciones para la gestin de portafolios, Cooper, Edgett & Kleinschmidt
(2001) sealan las siguientes:
! La gestin de portafolios funciona: implemente una gestin sistemtica, formal y
rigurosa.
! Vndale la idea a la alta direccin.
! ntente una aproximacin hbrida.
! Tenga cuidado con un exceso de confianza en los mtodos financieros.
! Otorgue la mayor importancia a las decisiones estratgicas.
! Considere los modelos de puntaje como una herramienta efectiva de priorizacin.
! ncluya los diagramas o mapas como parte de su repertorio de mtodos.
GESTIN DE PROYECTOS DE I+D+i
El proyecto es quizs la herramienta administrativa ms poderosa cuando se trata de
realizar una gestin tctica de la innovacin. Siguiendo las propuestas de
Colciencias, entendemos aqu como proyecto al conjunto articulado y coherente de
actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodologa
definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idneas as como de otros
recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prev el logro de determinados
resultados sin contravenir las normas y buenas prcticas establecidas, y cuya
programacin en el tiempo responde a un cronograma con una duracin limitada.
Los proyectos de +D+i son, entonces, herramientas administrativas bsicas para
hacer de la innovacin una realidad. Esto es muy importante para la gestin, pues
significa que podemos utilizar el cmulo de conocimientos y experiencias
acumulados en torno a la figura de proyectos y aplicarlos a la gestin tctica de la
innovacin empresarial. En este sentido, haremos referencia aqu a las etapas
tpicas bsicas de la gestin de proyectos para el caso de la innovacin:
! dentificacin del problema y anlisis de las alternativas de solucin
! Formulacin del proyecto
! Evaluacin ex-ante del proyecto
! Ejecucin y seguimiento del proyecto
! Evaluacin ex-post del proyecto
104
Identificacin deI probIema y anIisis de Ias aIternativas de soIucin
El detonante de una iniciativa particular de innovacin es la toma de conciencia de
que hay que actuar para resolver un problema o aprovechar una oportunidad que
precisa una respuesta de parte de la empresa.
El trmino "problema debe aqu ser despojado de las connotaciones negativas que
usualmente se le asocian, en tanto los problemas suelen ser sinnimo de errores,
malas decisiones e incompetencia, y tienden, por tanto, a ser ocultados,
desconocidos o justificados. Por el contrario, los problemas deben ser vistos como
una oportunidad excepcional para mejorar y avanzar y, en este sentido, no tiene
objeto distinguir entre "problema y "oportunidad. Al respecto, es interesante anotar
que la actitud ante los problemas es uno de los rasgos distintivos de las culturas
empresariales japonesa y estadounidense, que contribuye a explicar la diferencia en
desempeo empresarial de ambos pases en materia de creatividad y satisfaccin
laboral: los japoneses tienden a considerar los problemas como "golden eggs" que
deben ser buscados, identificados, entendidos y aprovechados en desarrollo de la
empresa y sus empleados; en cambio, la cultura anglosajona parece privilegiar una
actitud de desconocimiento y justificacin de los problemas bajo la consideracin de
que estos no deberan de existir en una organizacin exitosa (Basadur, 1992).
Los problemas deben ser identificados, obviamente, pero esto no es suficiente. Es
necesario describirlos claramente, delimitarlos y entenderlos en un contexto de
posibles causas y consecuencias, de forma que la empresa pueda trazar el mejor
curso de accin posible para resolverlos. Desafortunadamente, esto no siempre es
tan sencillo como parece a primera vista, lo cual compromete desde el principio el
xito del proyecto de +D+i. En efecto, la comprensin cabal de un problema exige,
usualmente, la referencia a un marco interpretativo que incluye informacin,
conceptos y teoras, as como creencias, ideas y concepciones que provienen
muchas veces de la experiencia y la historia particular de xitos y fracasos de los
individuos y las organizaciones. Todo ello configura lo que algunos autores
denominan "modelos mentales o "paradigmas empresariales, los cuales ejercen un
poderoso efecto de ceguera ante ciertos problemas y la imposibilidad de vislumbrar
ciertas posibles soluciones, privilegiando una percepcin sesgada de la realidad y la
exclusin de posibles vas exitosas de accin.
A ello se une, con frecuencia, la imposibilidad o dificultad prctica para obtener
informacin esencial para analizar el problema, lo cual puede conducir a que, en los
contextos empresariales, las decisiones en materia de innovacin se tomen bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, una caracterstica que muchas veces se
configura como una barrera a la innovacin empresarial.
El riesgo y la incertidumbre asociados frecuentemente a la innovacin, as como la
necesidad de transformar culturas organizacionales miopes por el efecto de ciertos
modelos mentales y paradigmas, constituyen justificaciones tradicionales para la
intervencin estatal en materia de fomento e incentivo a la innovacin empresarial.
105
Finalmente, una dimensin muy importante de esta etapa del proyecto tiene que ver
con el anlisis de las alternativas de solucin del problema. Una adecuada
comprensin y tratamiento del mismo es imposible sin tener claro cules son las
posibles alternativas de solucin, las tecnologas en uso y los nuevos desarrollos que
se estn investigando, sus ventajas y limitaciones, el costo y las posibilidades de
acceso a las distintas soluciones y tecnologas, etc. Como resultado de dicho
anlisis se generar informacin crtica para el proceso de toma de decisiones
respecto al camino a seguir en el desarrollo del proyecto.
FormuIacin deI proyecto de I+D+i
A partir de la identificacin y definicin del problema se procede a la formulacin del
proyecto, etapa que da como resultado un documento que recoge y presenta de una
manera clara y coherente los elementos que constituyen el mismo. Este documento,
denominado usualmente "perfil del proyecto (project outline), es elaborado por el
lder o coordinador del proyecto, y es a la vez resultado e instrumento de negociacin
que permite dar forma al proyecto, posicionarlo en el portafolio de proyectos de la
empresa y, eventualmente, si su ejecucin es decidida, conducirlo a feliz trmino.
En trminos de contenido, el perfil del proyecto define y establece claramente: a) el
problema que le da origen, sus causas, consecuencias y alternativas de solucin; b)
la solucin escogida y su justificacin; c) los objetivos del proyecto; d) la metodologa
adecuada para el logro de dichos objetivos; e) las actividades que desarrollaran tal
metodologa y el cronograma del proyecto; f) el equipo del proyecto y las
responsabilidades asumidas por cada integrante; g) los recursos necesarios para
llevar a cabo el proyecto, su justificacin y presentacin en forma de presupuesto; h)
los resultados directos del proyecto y sus impactos. A continuacin se harn algunas
reflexiones en torno a algunos de estos elementos del perfil del proyecto, aunque no
necesariamente en el orden indicado.
ProbIema y aIternativas de soIucin
Aunque es claro que para iniciar la formulacin de un proyecto de +D+i ya debe
haber un anlisis suficientemente convincente del problema en cuanto a su
importancia y la factibilidad de resolverlo, en este punto se abre un espacio para
profundizar la comprensin del mismo y para analizar a fondo las distintas
alternativas de solucin que se le presentan a la empresa. El resultado es una clara
presentacin del problema y su inclusin en el perfil de proyecto, una exposicin
sucinta de las distintas alternativas de solucin posibles y una justificacin de la
opcin seleccionada.
Objetivos y resuItados deI proyecto
Por su misma naturaleza, los objetivos bsicos de un proyecto de +D+i empresarial
(tecnolgica u organizacional) son:
106
a. la introduccin al mercado de un producto nuevo o significativamente
mejorado;
b. la implantacin de un proceso nuevo o significativamente mejorado; o
c. la introduccin de cambios o mejoras significativas a la organizacin de la
empresa.
Sin embargo, en el contexto particular de cada proyecto de +D+i, estos objetivos
pueden ser expresados de varias formas, recogiendo los intereses especficos del
proyecto. Por ejemplo, una mejora significativa de un producto puede estar asociada
a la sustitucin de una materia prima para la elaboracin del mismo, por lo cual el
objetivo del proyecto puede tomar la forma de "sustituir la materia prima X para la
elaboracin del producto Y. Asimismo, la implantacin de un nuevo proceso puede
referirse a la sustitucin de un equipo en particular por otro basado en una tecnologa
avanzada de control automtico, especificidad que ser recogida en la formulacin
del objetivo del proyecto, y as sucesivamente.
En cuanto a los resultados e impactos del proyecto, ambos tienen que ver con los
efectos de la ejecucin exitosa del mismo sobre la empresa y su contexto.
Usualmente, los resultados hacen referencia a los efectos directos asociados al
proyecto, en tanto que los impactos se producen por la interaccin de los resultados
del proyecto con otras realidades y fenmenos de la empresa y su contexto, no
siempre bajo el control del equipo responsable del proyecto. Ambos, resultados e
impactos, deben ser medibles y verificables.
Para efectos de ilustracin se listan a continuacin algunos resultados posibles de
los proyectos de +D+i:
" Disminucin del costo de un producto
" Mejora de la calidad, funcionalidad o durabilidad de un producto
" Diversificacin del portafolio de productos de la empresa
" Disminucin del consumo de energa
" Sustitucin de una fuente de energa por otra ms econmica, confiable o segura
" Conservacin o ampliacin de la cuota del mercado (market share) para un
producto
" Conquista de un nuevo mercado para un producto (en el pas o en el exterior)
" Mayor flexibilidad de un proceso de produccin
" Atenuacin o supresin de daos ambientales causados por un producto o
proceso de produccin
107
" Mejora en las condiciones de salud o seguridad ocupacional en ciertos puestos
de trabajo
Es interesante observar que, con frecuencia, los perfiles de proyecto establecen
como objetivos ciertos enunciados que corresponden ms exactamente a resultados
que se alcanzarn una vez ejecutado exitosamente el proyecto, lo cual puede
suscitar ciertas confusiones frente a cules son los objetivos y cules los resultados.
Impactos deI proyecto
La identificacin y medicin de los impactos de un proyecto de +D+i es compleja en
razn de la misma naturaleza de los impactos, muchas veces intangibles,
observables con frecuencia slo en el mediano y largo plazo, y mediados por
fenmenos y variables internas y externas a la empresa. En general, se recomienda
evaluar los impactos de los proyectos en tres momentos distintos de la vida del
mismo. Un primer momento es cuando se formula el proyecto; aqu, adems de
identificar los impactos, se debe hacer una primera estimacin de los mismos
(evaluacin ex-ante). Un segundo momento es cuando el proyecto finaliza y se
elabora el informe final de ejecucin, resultados e impactos; aqu se espera una
evaluacin ex-post y reconsideracin de los impactos inmediatos y futuros del
proyecto. Un tercer momento se da durante el seguimiento al proyecto, con
posterioridad a su finalizacin; aqu puede pensarse en evaluar los impactos
anualmente, por espacio de unos cinco aos a partir de la fecha de terminacin del
proyecto, aunque esta frecuencia y horizonte temporal dependen, obviamente, de las
caractersticas del proyecto.
A pesar de las dificultades y costos involucrados, es importante hacer un esfuerzo de
medicin de los impactos de cada proyecto, en aquellos casos en que se pueda
establecer una relacin cierta y directa entre el proyecto y el impacto. En otros
casos, el problema excedera los alcances y la responsabilidad de la empresa y
pasara a ser materia de estudio y competencia de otras instituciones. As, por
ejemplo, es razonable pensar que una forma de evaluar el impacto ambiental de un
proyecto de +D+i del proceso de una curtiembre sea midiendo el efecto de los
efluentes lquidos en la contaminacin de las aguas de la localidad que reciben los
vertimientos de la empresa, e incluso en el ro que recibe esas descargas, pero no
los impactos en la salud de las comunidades ribereas afectadas. Esto se podra
hacer, pero requerira de indicadores y anlisis que excederan normalmente las
posibilidades del ejecutor del proyecto en cuestin, pasando a ser responsabilidad de
las autoridades sanitarias regionales.
gualmente, es necesario hacer un esfuerzo por aislar los impactos directos del
proyecto de los impactos atribuibles a otras causas. Esto puede ser bastante difcil
en ciertos casos, pero consideramos que el esfuerzo debe hacerse para lograr una
contabilidad aceptable de los impactos de los proyectos de +D+i.
Un tema de reflexin complementario al de los impactos de los proyectos individuales
sera el de los impactos de la actividad investigativa e innovativa de la empresa, tanto
108
en su conjunto como a lo largo de lneas especficas de tecnologas de producto o
proceso. Como ha sido demostrado ampliamente (ver, por ejemplo, Maidique &
Zirger, 1985), para efectos de la evaluacin de impacto, generalmente la unidad de
anlisis ms conveniente no es el proyecto, sino la familia de proyectos que se
realizan en torno a una tecnologa especfica. En efecto, se ha comprobado que los
xitos en innovacin estn precedidos por uno o ms "fracasos previos que han
contribuido no solo a acumular capacidades tecnolgicas crticas para el xito
posterior, sino que han mostrado los caminos que se deben evitar y han encauzado
hacia rutas de exploracin ms promisorias.
A continuacin se propone una clasificacin de los impactos de los proyectos de
+D+i a nivel empresarial; igualmente, se sugieren algunos elementos para avanzar
en la medicin de los mismos.
1. mpactos en la competitividad empresarial
1.1. Aumento en las ventas de productos / servicios (millones de pesos
anuales, % respecto a las ventas del ao anterior)
1.1.1. Aumentos en las ventas nacionales, mercados ya atendidos
1.1.2. Aumento en las ventas nacionales por apertura de nuevos
mercados
1.1.3. Aumento en las exportaciones, mercados ya atendidos
1.1.4. Aumento en las exportaciones por apertura de nuevos mercados
1.2. Reduccin / aumento de costos de produccin (millones de pesos
anuales, % respecto a los costos del ao anterior)
1.3. Reduccin / aumento en la rentabilidad (%)
1.4. Cambio en el uso de factores de produccin (%)
1.4.1. Mano de obra no calificada (aumento / disminucin, mayor
calificacin / menor calificacin)
1.4.2. Mano de obra calificada (aumento / disminucin, mayor
calificacin / menor calificacin)
1.4.3. Materia prima, insumos y componentes (aumento / disminucin /
sustitucin)
1.4.4. Energa (aumento / disminucin / sustitucin de fuente)
1.4.5. Capital fijo (aumento / disminucin / sustitucin)
1.5. mpactos en la organizacin, los productos y los procesos (aumenta -
mejora / disminuye - desmejora)
1.5.1. mpactos en la calidad de bienes / servicios
1.5.2. mpactos en la flexibilizacin de la produccin
1.5.3. mpactos en los riesgos profesionales
109
1.5.4. mpactos en el estilo de gestin y el ambiente para la creatividad
y la innovacin
1.5.5. mpactos en las relaciones laborales
1.5.6. mpactos en las relaciones con las comunidades afectadas por la
actividad productiva de la empresa
1.5.7. mpactos en el servicio a clientes y usuarios
1.5.8. mpactos en las alianzas estratgicas o en las relaciones con
proveedores, clientes y usuarios
2. mpactos ambientales
2.1. Contaminacin del aire (aumenta / disminuye, cantidad)
2.2. Contaminacin del suelo (aumenta / disminuye, cantidad)
2.3. Contaminacin del agua (aumenta / disminuye, cantidad)
2.4. Restauracin o rehabilitacin de ecosistemas degradados (alta / media /
baja)
2.5. mpacto en la biodiversidad (alto / medio / bajo)
2.5.1. Deterioro de la biodiversidad
2.5.2. Preservacin de la biodiversidad
2.5.3. Recuperacin de poblaciones diezmadas
2.6. mpactos asociados a la introduccin de organismos modificados
genticamente (alto / medio / bajo)
2.6.1. Control o mitigacin del riesgo
2.6.2. mpactos en otras especies o procesos del ecosistema
2.6.3. mpactos en la salud humana
3. mpactos en las polticas pblicas
4. mpactos en los bienes y servicios pblicos
5. mpactos en la cultura
6. mpactos en la capacidad tecnolgica
6.1. Creacin o fortalecimiento de lneas, grupos, centros o unidades de
investigacin adscritos a entidades (nmero -especificar-)
6.2. Creacin o fortalecimiento de instituciones autnomas (con personera
jurdica) que desempeen papeles claves en los procesos de innovacin
(centros de desarrollo tecnolgico, incubadoras de empresas, centros de
innovacin y productividad, parques cientficos y tecnolgicos y otras) (nmero
-especificar-)
110
6.3. Mejora en la oferta de servicios tecnolgicos (alta / media / baja)
6.4. Aumento de la calidad, la pertinencia, la visibilidad o la sostenibilidad de
la investigacin (alto / medio / bajo)
6.5. Formacin de personal para la +D (nmero -especificar-)
6.5.1. A nivel de doctorado
6.5.2. A nivel de maestra
6.5.3. A nivel de especializacin
6.5.4. Jvenes investigadores
6.5.5. Tcnicos y personal asimilado (ver definicin del Manual de
Frascati)
6.6. Mejora del reconocimiento pblico o la apropiacin social de la ciencia y
la tecnologa (alta / media / baja)
6.7. Creacin o fortalecimiento de formas de divulgacin de la ciencia y la
tecnologa (nmero -especificar-)
6.8. Creacin o fortalecimiento de vnculos internacionales de cooperacin
cientfica o tecnolgica (nmero -especificar-)
6.9. Creacin o fortalecimiento de formas colaborativas de trabajo para el
desarrollo de actividades cientficas y tecnolgicas (redes de investigacin e
innovacin, programas interinstitucionales, colaboracin universidad -
empresa, cadenas productivas, clusters, etc.) (nmero -especificar-)
7. Otros impactos que no se pueden clasificar en las categoras anteriores
MetodoIoga, cronograma y presupuesto
Dado el carcter de herramienta administrativa que tiene todo proyecto, la
metodologa, el cronograma y el presupuesto son elementos constitutivos bsicos del
perfil del proyecto. La metodologa debe ser cuidadosamente escogida y claramente
establecida, de manera que conduzca a una ejecucin exitosa del proyecto en
trminos de eficiencia en la utilizacin de los recursos y efectividad en la obtencin
de los resultados esperados. Segn la metodologa escogida, se identificarn las
actividades que conduzcan al desarrollo del proyecto y se establecer el cronograma
del mismo. Estos elementos se podrn utilizar despus para la programacin y
control del proyecto.
Por otra parte, la ejecucin exitosa del proyecto descansa crticamente en el equipo
responsable del mismo y en los recursos disponibles para llevarlo a cabo. El equipo
debe estar integrado por personas idneas y que garanticen la integracin de las
distintas funciones empresariales necesarias para hacer de la innovacin una
realidad. Frecuentemente, ello exige la participacin activa de personal de +D
(cuando esta funcin existe), ingeniera, produccin, marketing y, posiblemente, el
111
apoyo de personal de finanzas, recursos humanos y logstica. En no pocas
oportunidades, los proyectos de +D+i involucran la participacin de entidades
externas que colaboran en labores investigativas, como universidades o centros de
investigacin.
Los gastos en personal y otros gastos e inversiones requeridas para la ejecucin del
proyecto deben ser determinados, cuantificados cuidadosamente y presentados en
forma de presupuesto segn los formatos requeridos para el efecto.
EvaIuacin ex-ante deI proyecto
Una vez definido el perfil del proyecto es necesario someterlo a consideracin de las
instancias organizacionales que toman la decisin sobre su ejecucin. Para ello, es
preciso someter el proyecto a un proceso de evaluacin ex-ante que generar la
informacin necesaria para que los tomadores de decisin cumplan su papel
adecuadamente. Desafortunadamente, es normal que en materia de proyectos de
+D+i las decisiones haya que tomarlas bajo condiciones de riesgo e incertidumbre,
tanto relativas a la tecnologa como al mercado y al contexto financiero y normativo.
La evaluacin ex-ante de los proyectos de +D+i considera usualmente un conjunto
diverso de dimensiones evaluativas, las cuales pueden variar dependiendo del tipo
particular de innovacin. Las dimensiones ms frecuentes analizan aspectos de
mercado, comerciales, financieros, normativos, tecnolgicos, ambientales,
socioculturales, organizacionales, administrativos y ticos. A continuacin se har
una breve referencia a cada una de ellas.
EvaIuacin de mercado, comerciaI y financiera
La evaluacin de mercado tiene como propsito estimar el mercado potencial del
producto objeto del proceso de innovacin y analizar la competencia, tanto en
trminos cuantitativos (tamao del mercado y concurrencia de competidores) como
cualitativos (caractersticas del producto que demanda el mercado, referenciacin
competitiva, etc.). Estimado el mercado y la capacidad competitiva del producto, la
evaluacin comercial tiene por objeto verificar la capacidad de la empresa para
colocar el producto en los mercados objetivo y atender el servicio postventa; esta
evaluacin es crtica cuando la empresa pretende abrir nuevos mercados, sobre todo
en el extranjero. Por su parte, mediante la evaluacin financiera se obtienen distintos
indicadores financieros del proyecto que permiten analizar aspectos relativos al flujo
de caja, la rentabilidad de la inversin, etc.
EvaIuacin de normas y reguIaciones
Este tipo de evaluacin tiene como propsito identificar las normas y regulaciones
aplicables al producto o proceso objeto de innovacin, as como verificar las
posibilidades de cumplimiento de tales normas y regulaciones. De nuevo aqu, esta
evaluacin exige supremo cuidado sobre todo cuando la innovacin pretende
112
conquistar nuevos mercados de exportacin, debido al normal desconocimiento de
las normas y regulaciones aplicables en otros pases a los productos de la empresa.
Tales normas pueden ser normas tcnicas de obligatorio cumplimiento, normas de
calidad de bienes y servicios, normas de Buenas Prcticas de Manufactura exigidas
a productos alimenticios y farmacuticos, normas de etiquetado (informacin mnima
obligatoria provista en los productos), normas de seguridad y proteccin laboral, etc.
Muchas veces el cumplimiento de este tipo de normas no es exigido legalmente, pero
constituye un requerimiento de los clientes que las convierten en un requisito
indispensable para colocar exitosamente el producto en el mercado.
Es importante considerar tambin las regulaciones aplicables, sobre todo aquellas
provenientes de convenios o tratados internacionales de tipo comercial, que pueden
afectar la exportacin de ciertos productos. Algunas veces, incluso, tales
regulaciones pueden ser beneficiosas, como aquellas que brindan acceso
preferencial al mercado europeo o norteamericano a ciertos productos colombianos y
andinos.
EvaIuacin tecnoIgica
Usualmente, la tecnologa es un componente crtico de los proyectos de +D+i y,
como tal, exige una evaluacin cuidadosa en varias de sus dimensiones antes de
tomar una decisin favorable a determinada opcin tecnolgica. A continuacin se
mencionan algunas de estas dimensiones.
Nivel de capacidades tecnolgicas. La empresa debe evaluar si posee suficientes
capacidades tecnolgicas para llevar a cabo exitosamente la innovacin; en caso
negativo, debe prever los medios para acumular la capacidad necesaria.
Anlisis de riesgos tecnolgicos. Deben evaluarse los riesgos inherentes a la
tecnologa y las formas de evitar o disminuir los riesgos de siniestros para las
personas y las instalaciones. Adems, debe preverse la adquisicin de los seguros
respectivos, en caso de ser necesario.
Estudios de Propiedad Intelectual. Debe verificarse que la tecnologa no est
protegida por derechos de Propiedad ntelectual; en caso de que lo est, deben
tomarse las precauciones necesarias para no incurrir en delitos contra los derechos
morales y patrimoniales de los titulares.
Cumplimiento de normas tcnicas. Debe verificarse que los productos y procesos
cumplan con las normas tcnicas de obligatorio cumplimiento o requeridas en los
pases en que la empresa desee operar o comercializar sus bienes y servicios.
Anlisis de tecnologas rivales. Es importante conocer a profundidad y evaluar el
estado de desarrollo, las ventajas y las desventajas de la tecnologa seleccionada,
as como de otras tecnologas existentes y que sean utilizadas por la competencia,
con el fin de determinar las posibilidades y limitaciones de la tecnologa en cuestin y
las tecnologas rivales.
113
Anlisis de tecnologas emergentes. Es preciso indagar y determinar el estado de
desarrollo y evaluar las posibilidades de difusin amplia de nuevas tecnologas que
estn emergiendo de la +D, de forma que la empresa no sea tomada por sorpresa y
la tecnologa adoptada sea desplazada rpidamente por tecnologas emergentes.
EvaIuacin ambientaI
Tiene que ver con la identificacin, caracterizacin y cuantificacin de los principales
contaminantes ambientales y subproductos asociados al proceso de produccin y al
producto. nvolucra tambin la evaluacin de mtodos de eliminacin, reduccin o
tratamiento del impacto ambiental de tales contaminantes y subproductos. Con
frecuencia, en el marco de los proyectos de +D+i se tiene que tramitar una licencia
ambiental otorgada por las autoridades gubernamentales, que exige el cumplimiento
de estrictos requisitos de gestin ambiental. Adems, es necesario tener en cuenta
el pago de tasas retributivas en los casos en que tales tasas aplican por el impacto
ambiental causado por la empresa.
EvaIuacin sociocuIturaI
Con este tipo de evaluacin se busca analizar los costos y beneficios sociales
directos, indirectos e intangibles que ocasiona el proyecto, as como sus
externalidades sociales favorables y desfavorables. Se deben considerar los efectos
sobre la redistribucin del ingreso, la generacin de empleo, la calidad de vida, las
costumbres de las comunidades, el patrimonio cultural, etc.
AnIisis organizacionaI y administrativo
La evaluacin del proyecto debe considerar las variantes de estructura
organizacional o forma jurdica para asegurar la implantacin exitosa de la
innovacin, as como las capacidades administrativas que se requieren en la etapa
post proyecto. La introduccin de una innovacin puede, en determinados casos, dar
lugar a la transformacin organizacional de la empresa; a la creacin de una nueva
empresa; al establecimiento de un joint venture; a la proteccin y licenciamiento o
venta de los derechos de propiedad intelectual, o a otra variante similar.
EvaIuacin tica
Deseablemente, y por obligacin legal en el caso en que se realicen investigaciones
en el campo de la salud humana, los proyectos de +D+i deben someterse al examen
de un comit de tica que concepte sobre el respeto al cdigo de tica aplicable al
tema del proyecto. En el caso mencionado de la salud humana, este concepto es
obligatorio para acceder a beneficios pblicos ofrecidos por el gobierno para
incentivar la ciencia, la tecnologa y la innovacin.
114
Ejecucin y seguimiento deI proyecto
Durante esta etapa, la gestin del proyecto busca garantizar el cumplimiento de los
objetivos y la obtencin de los resultados esperados con sujecin al cronograma y al
presupuesto establecidos. gualmente, se toman las medidas pertinentes para
asegurar la proteccin de los derechos de propiedad intelectual y para establecer las
condiciones propicias para la implantacin exitosa de la innovacin en la etapa post
proyecto.
CumpIimiento de metas y objetivos
Un proyecto de investigacin requiere un trabajo en equipo altamente integrado, con
asignacin de responsabilidades individuales y colectivas para el desarrollo de las
actividades y el logro de las metas y los objetivos establecidos. Ello implica una
programacin cuidadosa del trabajo y una interaccin permanente entre los
miembros del equipo, bajo la coordinacin del lder del proyecto. Asimismo, el
trabajo en equipo y la necesidad de explicitar el conocimiento utilizado y generado
durante el proyecto, exigen elaborar una memoria tcnica detallada del proyecto y un
cuidadoso registro de bitcoras de trabajo de campo y laboratorio.
CumpIimiento de cronograma y presupuesto
La gestin del proyecto en su etapa de ejecucin debe garantizar, en la medida de lo
posible, el cumplimiento del cronograma previsto y el ajuste de los gastos e
inversiones realizadas al presupuesto aprobado. Las desviaciones del cronograma y
el presupuesto deben ser analizadas y decididas con la autorizacin de las instancias
organizacionales previstas para el efecto.
Previsiones de impIantacin
Los proyectos de +D+i transforman los productos, los procesos, las formas
organizativas y los mtodos de mercadotecnia de la empresa; normalmente, su
impacto es significativo y durable. Debe tenerse en cuenta que el proyecto de +D+i
contina hasta lograr el posicionamiento de los productos en el portafolio de la
empresa, o la implantacin de los procesos o de las transformaciones
organizacionales o mercadotcnicas que constituyen el objetivo del proyecto.
Es por ello que durante la ejecucin del proyecto se deben tomar las previsiones
necesarias para que se lleve a cabo el proceso de asimilacin de la innovacin por
parte de la organizacin. Entre ellas, quizs la medida ms efectiva es la
conformacin de un equipo de trabajo que represente e integre las distintas
funciones empresariales comprometidas en el proceso de innovacin.
Garanta de confidenciaIidad y proteccin de Ia propiedad inteIectuaI
En el marco del proyecto se debe definir la forma en que se manejarn los resultados
susceptibles de proteger mediante patentes, registros u otras modalidades de
proteccin de la propiedad intelectual. Durante la ejecucin del proyecto se buscar,
115
entonces, garantizar que dicha proteccin sea factible. Para ello, posiblemente se
deba cuidar la confidencialidad de la informacin, negociar la participacin en los
derechos patrimoniales y tomar otras medidas de este tipo que garanticen que los
trmites posteriores de patente o registro avancen sin contratiempos.
EvaIuacin ex-post deI proyecto
Esta evaluacin, que se realiza una vez concluido el proyecto, tiene por objeto
verificar el cumplimiento de objetivos y analizar el desarrollo del proyecto con el fin
de dar razn de los resultados alcanzados.
116
REFERENCIAS
Aguirre Ramirez, J.J. & Robledo Velasquez, J. (2010). Metodologia de Evaluacion de
Capacidades de Innovacion. Cap. 2 en: Robledo Velasquez, J. (Ed.). Capacidades de
Innovacion v Competitividad en la Industria Antioquea del Software. Medellin: En
prensa.
Arrow, K. (1962). The Economic Implications oI Learning by Doing. Review of Economic
Studies, Vol. 29, pp. 166-170.
Arteaga, L., Nemoga, G. R. & Reguero, M. T. (1997). Los derechos de propiedad intelectual
y los organismos vivos. Capitulo VI en: Mayorga Pinzon, J. (Coord.). Manual sobre la
propiedad intelectual de productos derivados de la actividad academica en
universidades v centros de investigacion. Bogota: Colciencias, Universidad Nacional de
Colombia, (pp. 91-11).
Aubad, R., Gomez, D.F., Ospina, O.M. & Niebles, L.M. (2003). Las actividades claves para
la Antioquia del futuro - Documento en consulta publica. Medellin: Centro de Ciencia y
Tecnologia de Antioquia, Centro de Estudios en Economia Sistemica.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, Vol. 17, pp. 99-120.
Basadur, M. (1992). Managing Creativity: A Japanese Model. Chapter 8 in Katz, R. (Ed). The
Human Side of Managing Technological Innovation. A Collection of Readings. New
York: OxIord University Press.
Bell, M. (1984). Learning and the Accumulation oI Industrial Technological Capacity in
Developing Countries. En: Fransman, M and King, K. (Eds.). Technological Capabilitv
in the Third World. London: Macmillan.
Bell, M. (1991). Science and Technologv Policv Research in the J990s. Kev Issues for
Developing Countries. Paper prepared Ior the SPRU 25th Birthday ConIerence, July.
Brisolla, S. (1995). Indicadores de innovacion, el gran desafio. Ponencia presentada en el
Seminario 'Hacia la construccion de un Observatorio de Ciencia y Tecnologia para
Colombia, Bogota: Colciencias.
Burrus, D. & Gittines, R. (1993). Technotrends. Harper Business, U.S.A.
Carlsson, C., Fuller, R., Heikkila, M. & Majlender, P. (2007). A Iuzzy approach to R&D
project portIolio selection. International Journal of Approximate Reasoning, Vol. 44,
pp. 93-105.
Cimoli M. & Dosi G. (1994). De los paradigmas tecnologicos a los sistemas nacionales de
innovacion. Comercio Exterior, BANCOMEX, Mexico, agosto.
Clark, P. & Staunton, N. (1989). Innovation in Technologv and Organi:ation. London:
Routledge, 242 p.
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1989). Innovation and Learning: The Two Faces oI R&D.
The Economic Journal, Vol. 99, Sep., 569-596.
117
Colombia. DNP (1998). El futuro del sistema colombiano de innovacion. Volumen II,
InIormes Finales. Departamento Nacional de Planeacion, Colciencias, Gobierno del
Japon, Banco Mundial. SantaIe de Bogota, 309 p.
Colombia. Colciencias (1995). Politica Nacional de Innovacion v Desarrollo Tecnologico.
Documento de trabajo elaborado por Colciencias en colaboracion con el Ministerio de
Desarrollo Economico, el Ministerio de Agricultura y el IFI, SantaIe de Bogota, Junio.
Colombia. Colciencias (2005). Propuesta de reforma de los Programas Nacionales de Ciencia
v Tecnologia. Documento aprobado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia,
Bogota, 22 de julio.
Colombia. MinComEx & SIC (2008). Diseos Industriales, Esquemas de Tra:ado de
Circuitos Integrados, Secretos Empresariales. Bogota.
Colombia. SIC & Camara de Comercio de Medellin (s.I.). Como obtener un registro de un
diseo industrial. Folleto de divulgacion, Santa Fe de Bogota, s. p.
Comision de la Comunidad Andina de Naciones (s. I.). Decision 486. Regimen Comun sobre
la Propiedad Industrial. En:
http://www.sic.gov.co/Normatividad/Supranacionales/Decision486.htm. Fecha de
consulta: septiembre 5 de 2002.
Cooper, R.G. & Edgett, S.J. (2001). Portfolio Management for New Products 'Picking the
Winners`. Working Paper N 11. Ancaster (Canada): Product Development Institute.
Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio Management for New Product
Development. Results of an Industrv Practices Studv. Working Paper N 13. Ancaster
(Canada): Product Development Institute.
Davenport, T. (1997). Information Ecologv. OxIord: OxIord University Press, 255 p.
DeSanctis, G., Glass, J. T. & Ensing, I. M. (2002). Organizational designs Ior R&D. Academv
of Management Executive, Vol. 15, No. 3, pp. 55-66.
Dodgson, M. (1987). Small Firms, Advanced ManuIacturing Technology and Flexibility.
Journal of General Management, Vol. 12, No. 3, pp. 58-75.
Dodgson, M. (1991a). Technology Learning, Technology Strategy and Competitive Pressures.
British Journal of Management, Vol. 2, pp. 133-149.
Dodgson, M. (1991b). Strategies for Accumulating Technologv in Small High Tech Firms. A
Learning Approach and its Public Policv Implications. Brighton: Science Policy
Research Unit, University oI Sussex.
Dosi, G. (1982). Technological Paradigms and Technological Trajectories. Research Policv,
Vol. 11, pp. 147-162.
Dosi, G. (1988a). Sources, Procedures and Microeconomic EIIects oI Innovation. Journal of
Economic Literature, Vol. 26, Sep.
Dosi, G. (1988b). The Nature oI the Innovative Process. Ch. 10 in: Dosi, G. et al. (Eds.),
Technical Change and Economic Theorv. London: Pinter Publishers.
Dosi, G., Freeman, C., Nelson, R., Silverberg, G. & Soete, L. (Eds.) (1988). Technical change
and economic theorv. London: Pinter Publishers.
118
Eilat, H., Golany, B. & Shtub, A. (2006). Constructing and evaluating balanced portIolios oI
R&D projects with interaction: A DEA based methodology. European Journal of
Operational Research, Vol. 172, pp. 1018-1039.
ESCAP (1988). A framework of technologv for development. UN Economic and Social
Commission Ior Asia and the PaciIic, Bangalore, India.
Esser, H. et al. (1996). Competitividad Sistemica: nuevo desaIio para las empresas y la
politica. Revista de la CEPAL, 59, Santiago de Chile.
Fang, Y., Chen, L. & Fukushima, M. (2008). A mixed R&D projects and securities portIolio
selection model. European Journal of Operational Research, Vol. 185, pp. 700715.
Freeman, C. & Soete, L. (1997). The Economics of Industrial Innovation. Third Edition,
Cambridge (Massachusetts): The MIT Press, 470 p.
Freeman, C. (1982). The Economics of Industrial Innovation. 2nd. edition, London: Francis
Pinter.
Freeman, C. (1987). Technologv policv and economic performance. Lessons from Japan.
London: Pinter Publishers.
Freeman, C. (1989). Cambio tecnico y productividad. Finan:as v Desarrollo, Washington:
FMI, Septiembre.
Freeman, C. (1991). Catching up in World Growth and Trade. SPRU/MERIT.
Freeman, C. (1995). The 'National System oI Innovation' in historical perspective. Cambridge
Journal of Economics, Vol. 19, pp. 5-24.
Guan, J. & Ma, N. (2003). Innovative capability and export perIormance oI Chinese Iirms.
Technovation, Vol. 23 N 9, 2003, pp. 737747.
HaIeez, K., Zhanga, Y. & Malak, N. (2002). Determining key capabilities oI a Iirm using
analytic hierarchy process. International Journal of Production Economics, Vol. 76, pp.
3951.
Henriksen, A.D. & Traynor, A.J. (1999). A Practical R&D Project-Selection Scoring Tool.
IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 46, N 2, May.
Hull, F. (1988). Inventions Irom R&D: Organizational Designs Ior EIIicient Research
PerIormance. Sociologv, Vol. 22, No. 3, pp. 393-415.
Imai, K.J. & Baba, Y. (1991). Systemic Innovation and Cross-Border Networks: Transcending
Markets and Hierarchies to Create a New Techno-Economic System. In: OECD,
Technologv and Productivitv. The Challenges for Economic Policv, Paris.
Imai, M. (1986). Kai:en. The Kev to Japans Competitive Success. New York.
Jaramillo, H., Lugones, G. & Salazar, M. (2000). Manual de Bogota. Normali:acion de
indicadores de innovacion tecnologica en America Latina v el Caribe. OEA, RICYT,
Colciencias, CYTED, OCyT. Bogota, 124 p.
Jewkes, J., Sawers, D. & Stillerman, R. (1958). The Sources of Invention (rev. edition. 1969).
London: Macmillan.
119
Katz, J. (Ed.) (1987). Technologv Generation in Latin American Manufacturing Industries.
Macmillan.
Katz, R. (Ed) (1992). The Human Side of Managing Technological Innovation. A Collection of
Readings. New York: OxIord University Press.
Khalil, T. M. (1998). Management of Technologv. Future directions and needs for the new
centurv. Report oI the Workshop on Management oI Technology and the Paradigm
ShiIt in Education in Response to the Technology Revolution, September 14 & 15,
1998, National Science Foundation Headquarters, Arlington (Virginia).
Kim, L. & Nelson, R.R. (2000). Technologv, Learning, and Innovation. Experiences of Newlv
Industriali:ing Economies. New York: Cambridge University Press.
Kline, S.J. & Rosenberg, N. (1986). An overview oI innovation. In: Landau, R. & Rosenberg,
N. (eds.), The Positive Sum Strategv. Harnessing Technologv for Economic Growth.
Washington DC: National Academy Press, 289 p.
Kolodny, H.F. (1980). Matrix Organization Designs and New Product Success. Research
Management, Sep., pp. 29-33.
Lall, S. (1980). Developing Countries as Exports oI Industrial Technology. Research Policv,
Vol. 9, pp. 24-52.
Landau, R. & Rosenberg, N. (eds.) (1986). The Positive Sum Strategv. Harnessing
Technologv for Economic Growth. Washington DC: National Academy Press, 289 p.
Lugones, G. (1997). El proceso de innovacion tecnologica en America Latina. Criterios para
la definicion de indicadores, trabajo presentado en el 'Taller Internacional de
Indicadores de Innovacion, Colciencias, RICYT, SantaIe de Bogota, Iebrero.
Lundvall, B-A. (1985). Product Innovation and User-Producer Interaction. Aalborg: Aalborg
University Press.
Lundvall, B. A. (1988). Innovation as Interactive Process: From User Producer Interaction to
the National Systems oI Innovation. In: Dosi, G. et al. (Eds.). Technical Change and
Economic Theorv. London: Pinter Publishers.
Maidique, M.A. & Zirger, B.J. (1985). The New Product Learning Cycle. Research Policv,
Vol. 14, pp. 299-313.
Mayorga Pinzon, J. (Coord.) (1997). Manual sobre la propiedad intelectual de productos
derivados de la actividad academica en universidades v centros de investigacion.
Bogota: Colciencias, Universidad Nacional de Colombia, 448 p.
Medina, C. & Espinosa, M.T. (s.I.). La innovacion en las organizaciones modernas. Gestion v
Estrategia- Edicion Internet, Dpto. de Administracion de la Universidad Autonoma
Metropolitana, Mexico, en
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc06.htm. Fecha de consulta:
Febrero 25 de 2005.
Nelson, R.R. (1992). National Innovation Systems: A Retrospective on a Study. Industrial and
Corporate Change, Vol. 1, No. 2, pp. 347-374.
120
Nelson, R. (1993). National Svstems of Innovation. A comparative Studv. OxIord: OxIord
University Press.
OCDE (1993). Manual de Frascati. Traduccion al espaol a cargo de Maria del Rosario
Nicolas y Alvaro G. Meseguer, Secretaria General del Plan de ID, Espaa.
OCDE (2002). Manual de Frascati. Edicion en espaol de la Fundacion Espaola para la
Ciencia y la Tecnologia (FECYT), 2003, Espaa.
OECD (1991). Technologv and Productivitv. The Challenges for Economic Policv. Paris.
OECD (1992). Technologv and the Economv. The Kev Relationships. The Technology
/Economy Programme, Paris.
OECD (1996). Oslo Manual. Proposed guidelines for collecting and interpreting
technological innovation data. Second edition, Paris.
OECD (2005). Oslo Manual. Proposed guidelines for collecting and interpreting innovation
data. Third edition, Paris.
Pavitt, K. (1987). The objectives oI technology policy, Science and Public Policv. Vol. 14,
No. 4, pp. 182-188.
Pavitt, K. (1991). What makes basic research economically useIul? Research Policv, Vol. 20,
pp. 109-119.
Pavitt, K. & Bell, M. (1992). National Capacities for Technological Accumulation. Evidence
and Implications for Developing Countries. World Bank Annual ConIerence on
Development Economics, Washington, April 30 and May 1.
Pearson, G. (1990). Strategic Thinking. Prentice Hall.
Pitt, J. C. (2000). Thinking about technologv - Foundations of the Philosophv of Technologv.
New York: Seven Bridges Press.
Popper, K. (1963). El Desarrollo del Conocimiento Cientifico. Confeturas v Refutaciones.
Robledo Velasquez, J. (Ed.) (2010). Capacidades de Innovacion v Competitividad en la
Industria Antioquea del Software. Medellin: En prensa.
Robledo Velasquez, J., Gomez Jimenez, F.A. & Restrepo Arias, J.F. (2009). Relacion entre
capacidades de innovacion tecnologica y el desempeo empresarial y sectorial. Cap. 4
en: Robledo Velasquez, J., Malaver Rodriguez, F. & Vargas Perez, M. (Eds.).
Encuestas, datos v descubrimiento de conocimiento sobre la innovacion en Colombia.
Bogota: Fundacion Cultural Javeriana de Artes GraIicas (JavegraI). 366 p.
Robledo Velasquez, J., Malaver Rodriguez, F. & Vargas Perez, M. (Eds.) (2009). Encuestas,
datos v descubrimiento de conocimiento sobre la innovacion en Colombia. Bogota:
Fundacion Cultural Javeriana de Artes GraIicas (JavegraI). 366 p.
Robledo, J. & Cuartas, D. (2000). Indicadores de innovacion para los paises latinoamericanos:
entre la normalizacion y la experimentacion. Economia v Gestion, Mexico.
Robledo, J. (1998). Indicadores de ciencia y tecnologia para America Latina. Comercio
Exterior, Vol. 48, No. 7, pp. 538-546.
121
Rothwell, R. (1983a). The Role oI Small Firms in the Emergency oI New Technology.
Omega, Vol. 12, No. 1.
Rothwell, R. (1983b). Innovation and Firm Size: A Case oI Dynamic Complementarity.
Journal of General Management, Vol. 8, No. 3.
Rothwell, R. (1992). SuccessIul Industrial Innovation: Critical Factors Ior the 1990s. R&D
Management, Vol. 22, No. 3.
Rothwell, R. & Dodgson, M. (1991). External Linkages and Innovation in Small and Medium-
Sized Enterprises. R&D Management, Vol. 21, No. 2, pp. 125-137.
Rothwell, R. & Robertson, A.B. (1973). The Role oI Communications in Technological
Innovation. Research Policv, Vol. 2, pp. 204-225.
Schumpeter, J. A. (1939). Business Cvcles. A Theoretical, Historical and Statistical Analvsis
of the Capitalist Process. 2 vols., New York: McGraw Hill.
Senker, P. & Faulkner, W. (1993). Networks, Tacit Knowledge and Innovation. Paper
presented to Second ASEAT ConIerence, Technological Collaboration: Networks,
Institutions and States, Manchester, April.
Sher, P.J. & Yang, P.Y. (2005). The eIIects oI innovative capabilities and R&D clustering on
Iirm perIormance: the evidence oI Taiwan`s semiconductor industry. Technovation, Vol.
25, 2005, pp. 3343.
Sociedad Nacional de Industrias (2006). Patentes vs Secretos Industriales. Tomado de:
http://www.sni.org.pe/servicios/legal/reportelegal/content/view/156/30/ Fecha de
consulta: julio 25 de 2010.
Teece, D. et al. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, Vol. 18, N 7, pp. 509-533.
Tezanos, J. F. & Lopez, A. (1997). La tecnologia como sistema.
UNESCO (1984). Manual for Statistics on Scientific and Technological Activities. Division oI
Statistics on Science and Technology, OIIice oI Statistics, Document ST-84/WS/12,
Paris, June.
USA. National Research Council (1987). Management of Technologv. The Hidden
Competitive Advantage. National Academy Press.
Wang, C-H., Lu, I-Y. & Chen, C-B. (2009). Evaluating Iirm technological innovation
capability under uncertainty. Technovation, Vol. 28, pp. 349-363.
Wang, J. & Hwang, W. (2007). A Iuzzy set approach Ior R&D portIolio selection using a real
options valuation model. Omega, Vol. 35, pp. 247-257.
Wiig, K. (1993). Knowledge Management Foundations. Arlington (TX): Schema Press, 474 p.
Yam, R.C.M., Guan, J.C., Pun, K.F. & Tang, E.P.Y. (2004). An audit oI technological
innovation capabilities in Chinese Iirms: some empirical Iindings in Beijing, China.
Research Policv, Vol. 33, N 8, pp. 11231140.
122
SOBRE EL AUTOR
JORGE ROBLEDO VELSQUEZ
ngeniero Mecnico de la Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia
Sede Medelln, con una maestra en Sistemas de Generacin de Energa Elctrica de
la Universidad del Valle y un doctorado en Estudios de Poltica y Gestin de Ciencia
y Tecnologa de la Universidad de Sussex (nglaterra).
Es profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, donde
dicta asignaturas relacionadas con la Gestin de la nnovacin y la Tecnologa.
Desempe el cargo de Vicedecano de nvestigacin y Extensin de la Facultad de
Minas en el perodo 2006-2010.
Ha estado vinculado varias veces a COLCENCAS, donde desempe los cargos de
Subdirector General de nnovacin y Desarrollo Empresarial, Coordinador del
Programa Nacional de Desarrollo Tecnolgico ndustrial y Calidad, Jefe de la Divisin
de Planeacin Estratgica de Ciencia y Tecnologa y Jefe del Departamento de
ngeniera e ndustria. Adems, fue Coordinador Tcnico de la Primera Reunin
Hemisfrica de Ministros Responsables de Ciencia y Tecnologa realizada en
Cartagena de ndias en 1996 y cuya secretara tcnica fue desempeada por
COLCENCAS.
Antes de vincularse a la Universidad Nacional de Colombia, tambin desempe
cargos acadmicos y administrativos en la Universidad Pontificia Bolivariana de
Medelln, donde fue co-fundador y director de la Maestra en Gestin Tecnolgica y
del Grupo de Poltica y Gestin Tecnolgica.
Desde 1991 ha sido socio activo de ALTEC, la Asociacin Latino-beroamericana de
Gestin Tecnolgica, de la cual fue miembro de la Junta Directiva por el perodo
2007-2009 como Director de ALTEC Colombia. Ha sido miembro del Comit
Cientfico de los Seminarios de ALTEC desde hace tres lustros. A nivel regional, es
miembro de la Unidad de Planeacin Estratgica y Prospectiva de Ciencia y
Tecnologa del PLANEA de Antioquia.
Es investigador activo en temas de poltica y gestin de ciencia, tecnologa e
innovacin, campo en el que ha publicado mltiples artculos, ponencias y captulos
de libros. Como investigador, ha pertenecido a varias redes nacionales e
internacionales de investigacin y se desempea como evaluador inscrito en el
Registro Nacional de Pares Evaluadores de Colombia.

Libro de Jorge Robledo Introducción A La Gestión Tecnológica

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Libro de Jorge Robledo Introducción A La Gestión Tecnológica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!"#$%&'#()( +),#-"). (% /-.-01#) 2 3%(% 4%(%..

para la gestin de nuevos productos. ngeniero

S-ar putea să vă placă și