LIVRE BLANC

La formation distance
pour une DRH plus stratgique
Les meilleures pratiques des entreprises innovantes
Par Steve Fiehl, CrossKnowledge
Prface de Jean-Marie Peretti
1
Prface
La recherche de la performance de la fonction ressources humaines favorise le dvelop-
pement de la formation en ligne. La formation distance permet en effet aux directions
des ressources humaines et de la formation de mieux remplir leurs quatre missions :
tre un partenaire stratgique ;
conduire le changement ;
dvelopper la motivation et limplication des salaris ;
tre un expert administratif efficace.

La formation en ligne contribue la mise en uvre des orientations stratgiques et
lalignement des dcisions managriales. Elle permet une large dmultiplication des
actions en un temps rduit. Accrotre massivement et de faon cible le portefeuille de
comptences des salaris de lentreprise pour permettre dassumer les choix strat-
giques devient possible grce la formation distance. La cohrence entre le contenu
des formations et les orientations stratgiques est mieux assure. Avec elle, la DRH
peut tre un partenaire stratgique contribuant efcacement au succs des choix de
lorganisation.
La formation en ligne permet de conduire et daccompagner le changement en apportant
en temps opportun aux managers les comptences et outils leur permettant de jouer
pleinement leur rle dacteurs du changement et de prendre les dcisions en ligne avec
les politiques dnies. Consommateur, le manager est aussi prescripteur de modules
de formation en ligne. Il peut ainsi amliorer au quotidien les comptences de ses
collaborateurs pour atteindre les objectifs assigns. La souplesse des formations en
ligne et leur disponibilit pour un grand nombre de personnes sont deux atouts cls
pour russir le changement.
Le dveloppement de la formation en ligne dans une entreprise contribue accrotre
le degr de motivation et dimplication des salaris. En effet, les possibilits de
dvelopper ses comptences en fonction des besoins de lorganisation, damliorer sa
performance oprationnelle et de disposer de plus de choix grce la richesse et la
disponibilit de loutil, contribuent accrotre le niveau de motivation des salaris. La
formation en ligne, individualise et disponible en libre-service, sinscrit dans lvolution
vers une entreprise la carte offrant les espaces de choix quattendent les salaris.
La formation distance accrot la motivation des salaris en favorisant le dialogue
avec leur hirarchie autour de leurs parcours personnaliss de dveloppement des
comptences.

2
Biographie :
Jean-Marie Peretti, professeur des universits, docteur habilit en sciences de gestion, diplm
de lESSEC et de Sciences Po, a une longue exprience de praticien, denseignant et de
consultant en France et ltranger dans les diffrents domaines de la gestion stratgique des
ressources humaines . Il est professeur lESSEC et directeur de lIAE de Corse, prsident de
lIAS (Institut international de laudit social) et past prsident de lAGRH (Association francophone
de gestion des ressources humaines).

Publications rcentes :
Gestion des Ressources Humaines , 14
me
dition, Vuibert, 2006.
FAQ Ressources Humaines , Dunod, 2006.
Tous DRH , ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, 3
me
dition, ditions
dOrganisation, 2006.
Tous diffrents , ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, ditions dOrganisation, 2006
Les seniors dans lentreprise (avec E. Marbot), Village mondial, 2
me
dition, 2006.
Ressources Humaines , 10
me
dition, Vuibert, 2006.
Tous reconnus , ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, ditions dOrganisation, 2005.
Dictionnaire des Ressources Humaines , 4
me
dition, Vuibert, 2005.
Ressources Humaines et Gestion des Personnes , 5
me
dition, Vuibert, 2005.
Les cls de lquit dans lentreprise , ditions dOrganisation, 2004.
Jean-Marie Peretti
Enn, le suivi et la gestion des formations en ligne offrent une grande simplicit tout
en apportant une richesse dinformations, personnelles et collectives, permettant
damliorer en permanence ladaptation et lefcience du systme de formation, en
ligne avec la stratgie organisationnelle. La traabilit apporte est un atout excep-
tionnel. En France, ladoption du DIF (Droit individuel la formation) par la loi du
4 mai 2004 a fait ressortir ladaptation de la formation distance pour rpondre aux
objectifs de la loi et prendre en charge les contraintes rglementaires. Linterface entre
le SIRH et la plate-forme de formation distance amliore la qualit et lefcacit du
systme.
Incontestablement la formation en ligne prsente de nombreux atouts pour rpondre
ces attentes. Elle concilie production de qualit et formation de masse. Dans la
mesure o elle met la disposition des entreprises et des salaris des modules de
grande qualit, son succs est justi. Ses perspectives de dveloppement au service
des stratgies dentreprises sont considrables. Les entreprises qui sauront exploiter
toutes les richesses de cet outil disposeront dun avantage comptitif rel.
3
Prambule
Les enjeux
Le knowledge worker
Dployer la stratgie et manager le changement
Le dveloppement des comptences, arme marketing
dans la guerre des talents
Quelle learning strategy ? Les cinq objectifs des nouvelles politiques
de dveloppement des comptences
Augmenter laccs la formation et au savoir en matrisant les cots
Favoriser la souplesse et la ractivit
Dmontrer des impacts mesurables
Favoriser la mise en place dune culture dapprentissage
Servir le business ET les individus
Cinq pratiques innovantes en matire de RH-formation pour rpondre
aux nouveaux enjeux du dveloppement des comptences
Pratique n1 : du mono-mode au multi-mode
Pratique n2 : la formation accompagne sur le lieu de travail
Pratique n3 : la formation et le dveloppement, nouveaux services RH
destination des collaborateurs
Pratique n4 : se concentrer sur une comptence stratgique
Pratique n5 : industrialiser la dispense de formation sous toutes ses formes
Conclusion

Sommaire
5
7




13

19
37
4
Prambule
En lespace de quelques annes, la formation distance sest impose progressi-
vement dans les entreprises. Aprs leffet de mode , lheure est des utilisations
plus mres et plus rchies, sappuyant sur des premires expriences russies. Plus
grand monde ne remet aujourdhui en question la pertinence de la formation distance,
commencer par ses utilisateurs. Mais comment lui faire jouer son plein potentiel ?
Comment peut-elle aider les directions des ressources humaines jouer le rle que les
comits de direction attendent delles : attirer et dliser les talents, garantir lentre-
prise laccs aux comptences dont elle a besoin pour grandir, laider rester agile et
apte au changement, faire comprendre et sapproprier la stratgie ?
Ce livre blanc cherche rpondre ces questions.
Il sappuie :
sur les enseignements de centaines de projets de formation distance dans des
entreprises de tailles et de secteurs trs varis ;
sur les tmoignages de dizaines de dirigeants dentreprise, directeurs de
ressources humaines, directeurs formation de grands groupes ;
sur des tudes menes auprs de directions de grands groupes pour comprendre
la valeur stratgique quelles prtent la formation et aux politiques de dvelop-
pement de la comptence.

5
Remerciements
Nous remercions particulirement les entreprises suivantes pour leur tmoignages :
ALCAN, ALTADIS, AXA, CAISSE DEPARGNE, EADS, EDF, ESCP-EAP, ESSEC,
ITALCEMENTI, LOREAL, RENAULT, SANOFI-AVENTIS.

6
7
Les enjeux
Toute rexion sur les stratgies dapprentissage et de dveloppement
des comptences doit tenir compte de trois grands phnomnes luvre
dans les socits contemporaines en matire de ressources humaines.
Le knowledge worker , nouvel actif cl des entreprises
Le premier phnomne correspond la monte en puissance de ce que Peter Drucker
appelle le knowledge worker ou travailleur intellectuel. La part du service et de la
cration devient majoritaire dans la valeur ajoute des entreprises. La performance
des entreprises dpend prsent, et de manire massive, du facteur humain. Comme
lexplique Peter Drucker, la plus importante contribution du management au
XX
me
sicle a consist multiplier par 50 la productivit du travailleur manuel.
La plus importante contribution du management au cours du XXI
me
sicle
sera daccrotre de faon similaire la productivit du travailleur intellectuel
(knowledge worker). Lactif cl des entreprises du XX
me
sicle tait les biens
dquipement. Lactif cl des entreprises du XXI
me
sicle sera leurs travailleurs
intellectuels et leur productivit.
De deux entreprises aux lignes de produits comparables, la stratgie proche, au
mme environnement concurrentiel, celle qui surperformera sa concurrente sera
celle qui aura les collaborateurs les plus qualis, les plus motivs et les plus aligns
sur la stratgie de lentreprise.
Tous les dirigeants dentreprise sont convaincus de ce qui prcde. La ralit est
malheureusement assez loigne de cet idal. Une tude mene par Harris Interactive
1

auprs de 23 000 salaris dans des entreprises de tous secteurs aux tats-Unis rvle
des rsultats dconcertants :
seulement 37 % des personnes sondes dclarent comprendre parfaitement les
objectifs de lentreprise et les raisons de ces objectifs ;
seul un salari sur cinq se dclare enthousiasm par les objectifs de son entre-
prise et de son quipe ;
seul un salari sur cinq comprend la relation entre ce quil fait et la stratgie de
lentreprise ;
seuls 15 % pensent que leur organisation leur donne les moyens dexcuter les
objectifs cls qui leur sont confis ;

8
seuls 17 % pensent que leur organisation encourage le dialogue et les nouvelles ides ;
seuls 10 % pensent que leur organisation les tient pour responsables de leurs rsultats ;
seuls 20 % dclarent avoir confiance dans leur organisation ;
seuls 13 % dclarent travailler dans des relations de confiance avec les autres
dpartements de lentreprise.
Mobiliser, xer des objectifs, motiver, accompagner, former, valoriser les knowledge
workers devient un enjeu cl pour toute lorganisation, et plus seulement une
composante des politiques de ressources humaines sous peine de voir plonger la
performance globale de lentreprise. Quelles rponses doivent apporter les directeurs
des ressources humaines, de plus en plus nombreux dans les comits excutifs ? Et
en particulier quelle politique de dveloppement du leadership ? Quel accompagnement
pour la ligne managriale ? Quelle stratgie de dveloppement de la comptence lorsque
la formation est encore vcue comme une dpense et donc une ressource rare ?
Dployer la stratgie et manager le changement
Le deuxime phnomne luvre est lacclration des changements et des disconti-
nuits stratgiques dans les organisations. Des changements de business models aussi
radicaux que celui dIBM (qui a abandonn progressivement la fabrication dordinateurs
pour un mtier de service) ou de Thomson Multimedia (qui a abandonn llectronique
grand public pour des services et des technologies multimedia vendus en B to B) ne
sont plus des exemples isols. La cration en quelques annes de gants de lInternet
modiant les rgles du jeu de secteurs conomiques entiers ou lmergence de
nouveaux leaders indiens ou chinois, devenant des raiders aprs avoir t longtemps
des proies, font prendre conscience aux multinationales europennes, japonaises ou
amricaines du caractre temporaire de leur avantage concurrentiel. Le PDG dune
grande entreprise du Fortune 100 avait demand ainsi tous ses cadres de mettre
dans les poches de leurs pantalons un petit papier o tait crit : your business
model is no longer sustainable.* Ils devaient le lire chaque matin !
Lacclration de ces changements engendre dnormes problmes dalignement. Si le
business, comme on la vu, dpend des hommes, chaque fois quune grande entreprise
change de stratgie, elle doit la communiquer lensemble de son encadrement qui
doit la relayer aux quipes sur le terrain. Ces mmes quipes doivent dvelopper des
comptences nouvelles pour sadapter la nouvelle stratgie, aux nouveaux mtiers et

La croissance
en revenu ne
peut excder la
croissance en
hommes qui
peuvent excuter
et soutenir
cette croissance
Dave Packard,
1937
* Votre modle nest plus viable.
9
aux nouvelles faons de faire. Or les effectifs sont de plus en plus nombreux, de plus
en plus disperss, de plus en plus internationaux.
Voil probablement lenjeu o la formation et plus gnralement toute politique dappren-
tissage ont le plus de valeur pour les directions gnrales. Interrogs par IBM et lASTD
2

pour savoir o la formation cre, selon eux, le plus de valeur, 50 prsidents et directeurs
gnraux de grands groupes amricains rpondent massivement : 1/ le dploiement
de la stratgie ; 2/ la transformation ; 3/ le dveloppement du leadership.
Dans cette gestion difcile du changement, le management intermdiaire joue un rle cl
3
:
il doit traduire les politiques du top management en un langage comprhensible pour
les quipes de terrain. Encore faut-il que ce message ne soit ni interprt ni dform ;
il doit mettre en uvre la stratgie en justifiant le projet, en fixant les objectifs, en
choisissant les responsables, en tablissant les plans dactions et en les contrlant ;
il doit encourager et motiver les quipes atteindre les objectifs fixs par le top
management, en jouant sur une palette doutils : charisme personnel, politique de
rmunration, dlgation, formation et dveloppement.
Le management de lentreprise est-il sufsamment prpar aux difcults de cette
gestion du changement ? On peut en douter. Comme le note Jacques Horowitz,
professeur lIMD, Les managers sont souvent jugs responsables de lchec
des politiques dcides par le top management : le management interm-
diaire na pas assez pouss , le management est rsistant au changement,
le management ne prend pas dinitiative, le management a dtourn nos
objectifs initiaux. linverse, dans les entreprises o les choses sont faites,
les managers sont le plus souvent ceux quon doit remercier.
4
On le voit, les politiques de dveloppement du capital humain dans des contextes de
changements brutaux et rapides nont rien dvident. Dautant que tous les change-
ments nont pas la totalit de lentreprise pour chelle. Une nouvelle activit, un
nouveau mtier, linternationalisation dun business, une nouvelle gamme de produits,
etc., demandent dsormais une monte en comptences extrmement rapide dune
population de vendeurs, la formation intensive dun call center, la mise en place dune
quipe projet : les directions des ressources humaines doivent suivre, rpondre de
plus en plus vite aux demandes des oprationnels en fournissant les comptences
ncessaires, l o nagure les usines devaient fournir les produits et les acheteurs la
matire premire.

Learning
is not about
creating
programs.
It is about
realizing the
strategic agenda
established by
the executive
committee*
Un CEO
amricain
interview
par IBM
* Former, ce nest pas crer des programmes. Cest mettre en uvre le plan stratgique tabli
par le comit excutif.
Le dveloppement des comptences, arme marketing
dans la guerre des talents
Le troisime phnomne est tout la fois dmographique et sociologique. Avec larrive
la retraite de la gnration du baby-boom , les entreprises vont tre confrontes
une rarfaction des ressources humaines qualies. Dans de nombreuses grandes
entreprises occidentales ou japonaises, 50 % de lencadrement partira en retraite dici
2010, ce qui signie le recrutement et la formation intensive de dizaines de milliers de
personnes pour les remplacer, capables de travailler dans des environnements de plus
en plus complexes et changeants, avec de plus en plus de technologies, en quipes,
parfois distance, avec un haut degr dautonomie et de responsabilisation.
La fameuse guerre des talents est dclare. Attirer les talents, identier et dliser
les potentiels devient lobsession des directions gnrales. Les politiques de dvelop-
pement des comptences sont devenues aujourdhui un argument de vente pour
les candidats et font partie intgrante de ce quon appelle dsormais la marque
employeur. Comme lindique en effet une tude mene par Hay Group auprs de
500 000 personnes dans 300 entreprises britanniques, la capacit se former et
dvelopper en permanence ses comptences est devenue le facteur cl n1
dattraction et de rtention des collaborateurs.
Ce phnomne majeur sexplique par une nouvelle sociologie de lindividu au travail.
Selon Loc Cadin
5
, les carrires obissent aujourdhui un nouveau modle : celui de
la carrire nomade . Les volutions ne sont plus linaires, mais faites de ruptures et
de rorientations, pouvant entraner des crises identitaires profondes. Le salari dune
entreprise a compris quil ne devait plus attendre de celle-ci un plan de carrire mais
quil devait avant tout dvelopper ses comptences et son employabilit pour pouvoir
rebondir, changer de mtier, sadapter des changements de primtre ou daction-
naire, voire quitter tout moment son employeur.
Les entreprises proposent aujourdhui un nouveau contrat : performance contre employa-
bilit. Ce qui signie concrtement : faites-nous proter de votre capacit de
travail, nous vous garantissons en change la formation et laccompagnement
qui vous maintiendront employable sur le march du travail.
Dans un tel contexte, les politiques de dveloppement des comptences ne doivent
plus seulement servir les enjeux stratgiques des organisations, mais galement les
besoins individuels. En formation, lindividu devient lacteur cl des dispositifs : indivi-
dualisation des politiques de formation, personnalisation des parcours, dveloppement
de lautoformation, reconnaissance et prise en compte de lexprience individuelle, etc.
10
11
Le changement de contexte lgislatif franais, avec la loi de 2004 sur la formation
professionnelle, qui oriente fortement les politiques de formation sur le dvelop-
pement individualis de la comptence et de lemployabilit, entrine ce changement
dpoque.
Offrir tous les collaborateurs un accompagnement individualis doit faire partie
dsormais du marketing des entreprises sur un nouveau march, celui des comp-
tences. Mais comment organiser et nancer une telle promesse ?
En conclusion sur cette partie, jamais les directions des ressources humaines nont t
aussi attendues sur des sujets comme les politiques de dveloppement et de formation
ou la qualit de la ligne managriale. En 2002, selon une tude amricaine (Human
Resources Competency Study
6
), les comptences et les pratiques des RH avaient un
impact sur 10 % de la performance nancire de lentreprise, soit deux fois plus que
cinq ans auparavant. Il y a fort parier que ce pourcentage aura encore considra-
blement augment depuis.
12
13
Quelle learning
strategy ?
Les cinq objectifs des nouvelles politiques de
dveloppement des comptences
Confrontes ces enjeux, les entreprises cherchent adapter leurs
politiques RH-formation et se doter de ce quon pourrait appeler une
learning strategy , que lon pourrait traduire par une stratgie o
toute forme dapprentissage est valorise pour servir les objectifs long
terme de lentreprise.
Vu par les directions gnrales, le cahier des charges assign une telle
learning strategy pourrait se dcliner selon cinq grands objectifs.
Objectif n1 : Augmenter laccs la formation et au
savoir en matrisant les cots
Il est difcile dimaginer dvelopper la performance des travailleurs intellectuels ,
daligner les quipes sur les stratgies et les nouvelles comptences requises, et de
servir les individus dans leurs projets de dveloppement personnel sans augmenter
massivement laccs la formation et au savoir.
Ce taux daccs la formation, malgr les efforts entrepris, reste insufsant dans
labsolu. En France, le pays dEurope o la formation est la plus dveloppe, 25 % des
salaris ont accs au moins une formation dans lanne
7
. Ce pourcentage monte
54 % lorsquon parle des cadres. Pas si mal, pourrait-on se dire. Mais si un stage dure
en moyenne trois jours et quun cadre y participe une fois tous les deux ans, cela signie
quil passe moins de 1 % de son temps au travail se former. Augmenter laccs signie
donc non seulement former et dvelopper plus de personnes, mais aussi former plus
souvent.
Ces statistiques cachent par ailleurs une grande disparit. Mme sur la population a priori
la plus privilgie dans les entreprises franaises - les cadres - il ny a pas de commune
mesure entre le taux de formation dun manager bas en France et celui de collgues
dans des pays mergents. Une entreprise aussi formatrice que LOral constatait ainsi
14
rcemment le manque de culture marketing de ses cadres en Asie, compare celle de
leurs homologues europens et se donnait pour objectif de rattraper le retard.
Enn et surtout, ces taux de formation nabsorbent plus les contraintes rglementaires
nes de la loi de 2004. Le contexte de la formation a en effet compltement chang
en France. Avec la rforme de la formation professionnelle et la mise en place de sa
mesure phare, le Droit individuel la formation (DIF), la formation devient une obligation
nationale et tout salari peut dsormais prtendre 20 heures de formation par an,
cumulables sur six ans.
Cette rforme a un impact norme sur lorganisation de la formation, ses enjeux et la
rpartition des rles entre les diffrents acteurs. Mais elle a aussi un impact nancier.
Une simulation sur laccs au DIF porte limpact thorique plus de 2 %
de la masse salariale de lentreprise , dclarait Pierre-Jean Lambert, prsident
dAgefos-PME, le 22 mars 2004. An dabsorber ces impacts, les entreprises cherchent
transfrer une partie de leur plan de formation vers le DIF et surtout, recherchent des
solutions de formation adaptes au DIF qui soient moins chres que les formations
traditionnelles.
Dans les simulations, laugmentation des dpenses dune entreprise peut tre limite
13 % du budget formation (ce qui est dj trs signicatif pour un grand groupe), mais
uniquement sur la base des hypothses suivantes :
cot pdagogique des formations DIF infrieur de 20 % aux formations
classiques ;
30 % du plan formation transfr vers le DIF ;
taux de dpart en DIF de 60 %
8
.
Bien videmment, si le taux de dpart augmente, le cot devient vite insupportable si
aucune solution conomique nest trouve.
Le premier objectif de toute learning strategy est donc daugmenter laccs la
formation et au savoir mais cots constants, voire en diminution. En somme,
comme disent les Amricains, to do more with less* .

* Faire plus avec moins.

15
Objectif n2 : Favoriser la souplesse et la ractivit
Les directions des ressources humaines doivent livrer aux oprations les quipes et
les comptences dont elles ont besoin et ce, dans des dlais de plus en plus courts.
Cela signie dabord un systme de formation trs efcace et ractif, et une
remise en question :
des manires de produire la formation. Les ingniries pdagogiques
lourdes, demandant plusieurs mois de mise au point avant de dmarrer un
programme, sont de moins en moins souhaitables ; lheure est la mutualisation,
llaboration de troncs communs prts lemploi ;
des faons de dployer internationalement la formation. Lappel au
cascading , trs long et difficile matriser, laisse progressivement la place
la rplication en local de programmes conus ailleurs ou des dploiements
mondiaux de programmes ne faisant plus appel la formation en salle.
Cela signie ensuite une capacit anticiper les besoins : identication des comp-
tences cls de lorganisation, mesure plus systmatique des carts entre les besoins
et les comptences disponibles.

Le droit anglo-saxon promeut le e-Learning pour garantir la

non-discrimination de laccs la formation
LAngleterre a promulgu en 1995 une loi sur la Discrimination des personnes handi-
capes (Disabled Discrimination Act). Cette loi rend illgaux les dispositifs daccs
lemploi, aux locaux ainsi que les services proposs aux salaris des entreprises qui
excluent les personnes handicapes.
Un amendement vot en 2001 intitul Formation et Handicaps prcise que cela
sapplique aussi aux dispositifs de formation proposs par un employeur. Ces derniers
doivent tre accessibles aux personnes handicapes et pour garantir cela, les entreprises
doivent raliser tous les amnagements raisonnables ncessaires. Lamendement
prcise que le e-learning fait partie de ces amnagements raisonnables.
Par ailleurs, les Etats-Unis ont adopt un amendement, en 1998, concernant la loi de
Rinsertion sociale (Rehabilitation Act). Il prcise que les Agences Fdrales doivent
rendre leurs systmes dinformations et leurs services informatiques accessibles aux
personnes handicapes, pour promouvoir lgalit des chances.
Cela signie enn plus dindividualisation, pour pouvoir intervenir sur les bonnes
personnes, au bon endroit et au bon moment, sans devoir systmatiquement penser en
termes de gros programmes et de groupes runis en salle.
Objectif n3 : Dmontrer des impacts mesurables
La question de la mesure de la rentabilit de la formation est rcurrente. Mme
prouver que la formation est efcace, ce qui est loin dtre tabli, il reste dmontrer
quune formation efcace a un impact sur la performance et la bottom line , ce qui
dpend dune quantit dautres facteurs exognes.
Une tude mene auprs de grands groupes amricains
9
rvle que les directions
gnrales nattendent pas forcment, contrairement ce quon pourrait penser, une
mesure chiffre du ROI de la formation, car elles sont conscientes des difcults de
lexercice, sagissant notamment des formations comportementales.
Mais elles attendent une valuation qualitative de la performance de la fonction
formation / dveloppement des comptences : sert-elle correctement les besoins du
business ? Dveloppe-t-elle les comptences critiques pour lorganisation ? Rpond-elle
aux besoins de dveloppement des individus ? Les plans daction / contrats de progrs
sont-ils mis en uvre ?
Dans certaines entreprises amricaines, la formation est value en observant les
rsultats des quipes et en remontant aux formations auxquelles elles ont eu accs.
Sans parler donc de mesure de type ROI, la mesure de limpact de la formation ne peut
donc plus se contenter du taux de satisfaction des utilisateurs et des clients. On doit pouvoir
avoir un retour sur les consquences que la formation a eues sur le travail des individus,
leur capacit atteindre les objectifs xs, les comptences quils ont acquises.
Objectif n4 : Favoriser la mise en place dune culture
dapprentissage
Beaucoup dentreprises remettant en question leurs pratiques en matire de dvelop-
pement des comptences prennent conscience quil faut dabord quelles changent leur
culture dentreprise vis--vis de lapprentissage. Pour que les quipes se dveloppent et
sadaptent en permanence, le rapport des collaborateurs la formation doit passer de la
consommation passive la responsabilisation. Lide nest plus denvoyer les collaborateurs
en formation (ou alors avec un haut degr dappropriation des enjeux du programme et un
suivi rel du management) ; mais plutt de crer une culture o les personnes prennent
en main leur dveloppement et grent elles-mmes leurs stratgies dapprentissage, avec
16
17
laide de leur management et des services RH. En dautres mots, il sagit de dvelopper
les capacits dapprenance des salaris, pour reprendre le concept labor par
Philippe Carr et Marc Dennery.
Nous voulons forger dans notre groupe une culture o se former devienne une
pratique quotidienne et o la formation soit vcue comme un investissement et
non comme un cot , indique ainsi le Chief Learning Ofcer de Shell. Dans le monde
anglo-saxon, cette notion mme de Chief Learning Ofcer (CLO) montre bien limportance
de toutes les formes dapprentissage pour lentreprise.
Chez Valeo, un kit RH est distribu tous les managers leur expliquant tous les moyens de
dispenser de la formation : organiser un tutorat entre pairs, envoyer ses colla-borateurs une
confrence ou un salon, permuter des postes, favoriser une mobilit temporaire pendant
un an, favoriser lautoformation sur son poste de travail ou en centre de ressources Toute
une panoplie de moyens pour se former avant denvisager lenvoi en stage.
Forger une culture dapprentissage revient concrtement augmenter le nombre docca-
sions de se former pour tous les collaborateurs, sans forcment augmenter le budget
global. La comptence et la motivation saccroissent et lacte formatif sort de son espace
rserv, symbolis par le dpart en formation , pour converger avec la situation de travail
au quotidien, devenant ainsi plus oprationnel, plus concret et plus efcace.
Objectif n5 : Servir le business ET les individus
On la vu, toute politique de dveloppement de comptences sera de plus en plus
value par les collaborateurs eux-mmes qui se demanderont si lentreprise sert aussi
leurs intrts et si leur employabilit est bien maintenue, voire dveloppe.
Lobjectif de toute politique de dveloppement RH doit donc :
dune part, servir la performance immdiate ( learn for today ) ;
dautre part, dvelopper les individus sur le moyen terme ( learn for tomorrow ),
travers des programmes individualiss, rpondant leurs enjeux personnels
(quel dveloppement pour quel type de carrire, et notamment quelle certification,
quel diplme reconnus lextrieur ?) comme ceux de lorganisation (quelles
comptences critiques pour les mtiers de demain ?).
Ce qui signie probablement :
dune part, des programmes de formation avec un objectif de plus en plus court
terme, de plus en plus spcialiss et de plus en plus provoqus par un problme
ou le besoin dune comptence spcique ;
dautre part, des initiatives de dveloppement ayant lieu dans un contexte plus
large et dans une optique plus long terme.
10

Training
supports
business
performance
and employee
growth*
Un CEO
amricain
interview
par IBM
11
* La formation est au service de la performance de lentreprise et du dveloppement des quipes.
18
19
Cinq pratiques
innovantes
en matire de RH-formation pour rpondre
aux nouveaux enjeux du dveloppement des
comptences
travers son exprience cumule auprs dune centaine de clients
internationaux et des milliers de projets de formation utilisant la
formation distance, CrossKnowledge a identi cinq grandes
pratiques innovantes rpondant tout ou partie du cahier des charges
que nous avons dcrit plus haut. Cet inventaire nest bien videmment
pas exhaustif mais montre des tendances lourdes.
Pratique innovante n1 : du mono-mode au multi-mode
Les pratiques traditionnelles de formation, et notamment en matire de formations
comportementales, reposent sur le principe du stage : un regroupement dune dizaine
de personnes pendant une priode pouvant aller de un cinq jours, les dures longues
tant en gnral vites au prot de plusieurs squences.
Les tudes montrent aujourdhui :
que 66 % de lenseignement en salle est oubli deux jours aprs la formation
12
;
que la comptence est plus facilement dveloppe chez un individu lorsque la
priode daccompagnement sallonge dans le temps et va jusqu la mise en
pratique incluse.

"
"
b "
4 "
Z "
"
b "
33 "
3
m|n
4
Hrs
1|me alter course comp|et|on : 3 weeks
3ource : besearcH lnst|tute ol /mer|ca
Taux de rtent|cn d'un stage prsent|e|
20
Par ailleurs, le taux dabsence d au dpart en formation, en particulier chez les popula-
tions cadres, est croissant dans les entreprises, paradoxalement sur les thmes que
les intresss jugent peu prioritaires. Les directions de formation ont ainsi de plus en
plus de mal mobiliser leurs managers sur des formations lentretien dvaluation,
par exemple, alors que cet exercice est la plupart du temps mal conduit et quil est la
pierre angulaire de la performance individuelle dans le poste.
Do lmergence dun nouveau format dapprentissage, dit multi-mode (ou
blended learning en anglais) :
qui dure en gnral trois quatre mois au lieu de quelques jours concentrs dans
le temps ;
qui combine diffrentes modalits pdagogiques, comme la confrence
tlphonique, la classe virtuelle (formation synchrone dispense distance
un groupe de cinq dix personnes maximum, de faon interactive), lauto-
formation (formation asynchrone dispense une seule personne, son rythme
et lorsquelle le souhaite), les auto-valuations, des ateliers de mise en pratique
(une demi-journe une journe), laccompagnement individuel par un tuteur ou un
manager, des forums pour le travail collaboratif, etc. ;
ces modalits tant choisies en fonction des objectifs pdagogiques poursuivis,
mais aussi en fonction de la population cible (niveau de motivation, exprience
vis--vis du sujet, familiarit avec les nouvelles technologies) et des contraintes
du donneur dordre (budget, date la quelle la formation doit tre lance puis
acheve, caractre plus ou moins dispers de la population vise, etc.).
Les bnces de ce nouveau format sont multiples :
il permet de mieux sadapter aux besoins du donneur dordre. Plus la population
est disperse et le lead-time court, plus lappel la formation distance doit tre
important ;
il rduit limmobilisation des quipes grce une diminution du temps pass en
salle, rduisant ainsi les cots induits et diminuant labsentisme ; la diminution
des cots totaux peut permettre daugmenter les populations participantes ;
il augmente le lien avec la mise en pratique. En stalant sur plusieurs mois,
il permet en effet plusieurs allers-retours entre la thorie et la pratique ; les
objectifs du parcours peuvent devenir des objectifs oprationnels (amliorer la
performance dune quipe ou dun projet, par ex), la formation se mettant au
service de cet objectif oprationnel au lieu den tre dissocie comme dans le
processus de formation classique ; enfin, le lien avec le N+1 peut seffectuer plus
facilement, ce qui est un gage de plus grande efficacit.

Exemple : le parcours multi-mode AXA Manager

AXA France a dploy en 2004-2005 un parcours de formation ambitieux
destin lensemble de ses managers. Conu avec CrossKnowledge, ce
parcours dure huit mois et alterne successivement des phases dautofor-
mation et des ateliers dune journe en salle. Ce parcours intgre par ailleurs
de nombreuses innovations :
une partie du parcours est individualise pour correspondre aux besoins de
chaque participant : une auto-valuation pralable permet de calibrer le niveau
dentre et de prescrire des parties dautoformation sur mesure, sajoutant un
tronc commun ;
lefficacit pdagogique du parcours est mesure par une auto-valuation finale,
intgrant non seulement une mesure de connaissance mais galement une
valuation des pratiques manageriales intgres au cours de la formation ;
le N+1 participe activement au programme en suivant lavancement du participant
et en validant les chantiers de progrs proposs pendant la formation ;
la formation donne une quivalence avec une partie du programme diplmant
PGM de lEM Lyon grce un dispositif de VAE.
Les rsultats sont les suivants :
+ 46 % de gain de comptences en moyenne observ entre le dbut et la fin du
parcours ;
plusieurs centaines de chantiers concrets damlioration dfinis et lancs pendant
le parcours ;
plusieurs managers partis suivre le programme EM Lyon et revenant ainsi
diplms ;
cration de communauts managriales de partage de pratiques.

Bien videmment, toutes les formations multi-modes ne sont pas forcment aussi
sophistiques en termes dingnierie pdagogique.
La formation multi-mode la plus courante dans les entreprises observes par
CrossKnowledge quivaut un stage de trois jours et se droule de la faon suivante :
confrence tlphonique de lancement (recueil des attentes, explication du parcours,
participation ventuelle dun membre de la fonction ressources humaines) ;
mesure en amont via des self-assesments ;
phase dautoformation tronc commun sur les concepts cls ou sur les techniques
matriser ;

21
22
atelier dune journe de mise en pratique ;
phase de mise en pratique appuye par des complments en autoformation
souvent individualiss et par du tutorat ;
mesure du gain de comptence en aval ;
confrence tlphonique de retour dexprience.
On constate ici qu part les phases dautoformation ralise via Internet, ces nouveaux
types de dispositifs font peu appel aux nouvelles technologies, pour sadapter aux
parcs informatiques des entreprises et ne pas bousculer trop vite les habitudes. Il est
probable que lappel la technologie ira croissant avec le temps :
substitution des confrences tlphoniques par des classes virtuelles, des forums
ou des chats en fonction des objectifs pdagogiques poursuivis ;
adjonction de nouvelles modalits de formation comme les simulateurs.
Simple ou sophistique, la formation multi-mode sinstalle durablement dans
le paysage.
En France, ce phnomne va sacclrer la suite de la rforme de la formation.

EADS : de hauts potentiels soucieux doptimiser leurs temps

Ils sont 3 000 tre identis comme de hauts potentiels au sein du groupe EADS.
ce titre, ils ont notamment accs lexhaustivit du catalogue CrossKnowledge. Deux
mois avant de suivre les programmes de formation en salle qui leurs sont proposs,
ces cadres sont invits suivre des modules slectionns par les formateurs an de
valider des prrequis. Au cours et lissue des formations en salle, les formateurs
invitent ensuite leurs participants approfondir en ligne certaines notions.
Cette introduction de la formation distance a permis de rduire de 30 % le nombre de
jours des formations en salle. Les formateurs ont tout de suite remarqu une amlio-
ration dans la qualit des changes. Les stagiaires se rjouissent que le nombre
de jours de formation en salle ait t rduit. Leur temps est compt. Il y a une
relle apptence de ces ingnieurs et managers exploiter les ressources
que lon met leur disposition. Dautant que cela augmente lefcacit des
regroupements , rapporte Herv Borenstejn, Head of Leadership Development &
Learning du groupe EADS.
23
Avec la rforme de 2004, les dispositifs de formation doivent pouvoir
tre proposs hors temps de travail et la double initiative du salari et de
lemployeur, ce qui signie :
une planification des formations en dehors du temps de travail, privilgiant
lautoformation chez soi ou pendant les pauses, au dpens des journes de
regroupement contraignantes pour la gestion du temps personnel ;
un dcoupage des actions de formation en modules courts ;
une personnalisation des actions de formation ;
une certification des actions de formation pour permettre leur capitalisation.
Le format classique de stage de trois jours est rinventer : le temps de formation
collectif et prsentiel est rduire sensiblement. Le tout prsentiel cde la place au
blended learning qui mle diffrents types de techniques classiques (journes de
formation en groupe, ateliers dchange de pratiques) avec des techniques innovantes :
autoformation, e-tutorat, travail collaboratif
Il aura fallu une bonne dcennie place sous le signe de linnovation pdagogique
(coaching, e-learning, formations alternes, apprentissage exprientiel) pour, peut-tre,
en nir avec la stagication.
13
Pratique innovante n2 : la formation accompagne sur le
lieu de travail
On la vu, plus la formation se rapproche de la pratique professionnelle, plus elle est
efcace et plus elle rpond aux attentes des diffrentes parties.
La personne la plus lgitime pour accompagner le dveloppement de son collaborateur
dans la situation de travail est le manager.
Jacques Horowitz, lun des spcialistes mondiaux de la qualit de service, voit dans le
manager-formateur lune des cls du succs des entreprises qui russissent. Dans les
entreprises qui russissent, les quipes ne passent pas leur temps apprendre
des thories du management mais les appliquer de faon concrte. (Citant
une entreprise de service :) Les runions mensuelles animes par les managers
sont consacres 60 % la formation des quipes.
14
Malheureusement, les exemples dentreprises o les managers ont compris ce nouveau rle
de formateur et jouent activement ce rle sont encore rares. En effet, ils manquent souvent
de la comptence de pdagogues et surtout du temps et de la patience ncessaires.

Les entreprises qui ont compris ce problme utilisent la formation distance comme un
alli dans cet objectif de transformer le manager en coach ou en formateur. Les pratiques
innovantes qui font la part belle la formation sur le lieu de travail sappuient ainsi :
sur de lautoformation disponible tout moment et adapte sur mesure aux
besoins rels du collaborateur grce des ressources bien granularises ;
et sur de laccompagnement managerial.
Dans ces dispositifs :
le manager prend en main la monte en comptence de son collaborateur ;
il simplique dans sa formation ;
la formation nourrit et entretient le dialogue entre le manager et le collaborateur ;
le manager, nagure un peu perdu lorsquon lui demandait de jouer le rle du
formateur, trouve cette fois un alli dans la formation distance qui le libre des
problmatiques pdagogiques tout en valorisant son rle de coach.
Ces nouvelles pratiques correspondent bien aux orientations de la loi de 2004 sur la
formation. Les managers y sont invits prendre le relais des responsables de formation
en devenant co-acteurs de la professionnalisation de leurs quipes. Ils devront pouvoir
orienter leurs collaborateurs dans le choix des parcours de professionnalisation. Ils
seront galement invits intgrer la gestion des parcours professionnels de leurs
collaborateurs dans la gestion quotidienne de leurs activits.
Exemple 1 : la formation accompagne par les managers chez Altadis France
Dans la principale activit dAltadis en France, la division Cigarettes, les managers en charge
des ventes ont accs un portail dautoformation quils utilisent de deux manires :
une utilisation libre, en fonction des besoins individuels quils ne remontent pas
forcment leur hirarchie ;
le suivi dun parcours individualis dfini avec leur N+1 en fonction des plans de
progrs dfinis lors de lentretien dvaluation et pendant lactivit courante ;
linterface de la plate-forme permet au participant de savoir exactement quelle
est sa progression dans le parcours et surtout au N+1 de suivre lavancement de
son collaborateur. Il peut ainsi le relancer si besoin. Prcisons que le N+1 na pas
accs aux modules libres choisis par son collaborateur.
Les rsultats sont les suivants au bout dun an :
95 % des abonns se sont connects ;
tous les N+1 ont prescrit des parcours leurs collaborateurs managers ;
la dure moyenne dutilisation est de 2 h 26 minutes par personne. Cinq sessions
dautoformation en moyenne ont t suivies ;
les sessions suivies par les participants servent dappui des runions de
formation dsormais organises par les managers.

24
25
Comme lexplique Patricia Duquesnel, en charge du projet chez Altadis : Ce qui nous
intresse cest de voir nos managers sapproprier les modules pour en diffuser
le contenu autour deux. Dans ce cas particulier, le e-learning est un outil de
formation la disposition de nos managers, dont nous attendons prcisment
quils soient des formateurs.
Exemple 2 : le portail e-Campus de Sano-Aventis Europe
Chez Sano-Aventis, des managers rpartis dans plus de 20 pays dEurope prescrivent
des parcours personnaliss de formation distance leurs collaborateurs eux-mmes
managers, lissue dun entretien de dveloppement situ au milieu de lanne. La
prescription du parcours est automatise grce un couplage trs n entre les diff-
rentes sessions de formation distance disponibles et le rfrentiel de comptences de
Sano-Aventis. Il suft au N+1 de renseigner le niveau de matrise de son collaborateur
sur chacun des grands axes du rfrentiel pour lui gnrer un parcours personnalis.
Le dispositif a contribu faire connatre en quelques mois par toute la ligne manage-
riale le rfrentiel de comptences du nouveau Groupe, ce qui tait lun des objectifs
stratgiques donns au programme.
La formation en juste temps sur le lieu de travail correspond aux prf-
rences pdagogiques des adultes. Selon Malcom Knowles (1998),
ladulte prfre contrler ce quil apprend et comment il apprend ;
ladulte prfre sappuyer sur son exprience vcue ;
ladulte prfre apprendre ce qui lui semble urgent ou pertinent pour son activit ;
ladulte prfre apprendre dans le cadre de situations quil veut mieux comprendre
ou dans lequel il doit se comporter diffremment de ses habitudes.
Pratique innovante n3 : la formation et le dveloppement,
nouveau service RH destination des collaborateurs
Les politiques de dveloppement des comptences doivent prendre en compte, on la
vu, tant les enjeux de lindividu que les enjeux de lentreprise.
Les salaris vont ainsi se voir offrir de nouveaux services RH : valuation du potentiel
et des comptences, portails dautoformation, coaching, aide la dnition du projet
professionnel, etc. Ces services seront intgrs dans la proposition de valeur que
lentreprise devra offrir pour attirer et dliser des prols de qualit.

26
Nous
sommes dans
une logique
doutils offerts
aux salaris pour
que ces derniers
deviennent,
au mme titre que
leur entreprise,
acteurs de leur
parcours volutif
en termes de
comptences et
de qualication
Rgis Rgnault,
CGT
15
Pour les entreprises, lenjeu nest pas simple :
il leur faut dmontrer que le dveloppement des comptences individuelles et la
professionnalisation sont des proccupations de leur part et que ces proccupa-
tions deviennent une composante de leur marque employeur ;
elles doivent trouver une solution conomique mais aussi crdible la question
pose par le droit individuel la formation (DIF) ;
elles sont attendues sur de la certification, des dispositifs de VAE, tout ce qui peut
concourir dvelopper lemployabilit des personnes sur le march du travail ;
elles ont besoin dapproches souples et individualisables, couvrant le spectre des
besoins des personnes (mobilit, requalification suite la cessation dun mtier,
retour de cong parental, etc.).
La formation distance est de plus en plus utilise pour contribuer rpondre ces
enjeux. Si elle ne peut videmment pas tout, elle apparat comme une composante
incontournable pour rpondre aux nouvelles contraintes rglementaires franaises
des cots abordables et surtout en tant par nature individualisable.
Appuye par la formation distance, la politique formation devient ainsi un moyen pour
accompagner la tendance au nomadisme professionnel. chaque population cible de
lentreprise (hauts potentiels, senior, femmes revenant de cong parental, personnes
en milieu de carrire souhaitant se rorienter) correspondent des enjeux ressources
humaines diffrents et des actions de formation adaptes. La formation va sinscrire
ainsi de plus en plus dans une dmarche marketing. Les collaborateurs deviennent
des clients. Le responsable formation et le DRH doivent segmenter ces populations et
laborer une offre formation adapte.
Les exemples qui suivent sont le reet de ces nouvelles tendances.
Exemple 1 : formations DIF chez Renault
Chez Renault, un portail dautoformation lefcacit personnelle a t ouvert ds 2004
pour les 30 000 collaborateurs de Renault en France. Anim grce des campagnes
de e-mailing, il propose tous les salaris de se former sur le thme de leur choix. Le
temps pass en cumul sur les formations proposes par le portail est comptabilis la
n de lanne dans le cadre du DIF. Ce dispositif permet de prendre en compte dans le
DIF des milliers dheures de formation.

Exemple 2 : formations DIF chez Alcan

Alcan France propose depuis dbut 2006 un panel de formations distance sur les
thmes de la communication, de la ngociation, du dveloppement personnel et de
la culture gnrale dentreprise (fondamentaux de nance, etc.). Ces parcours durent
20 heures pour rpondre la problmatique du DIF. Ils mettent en uvre une ingnirie
pdagogique trs innovante.
Ils dmarrent par un entretien tlphonique avec un tuteur au cours duquel est
ralis le recueil des attentes et surtout, est dfinie une mission, un chantier
concret de progrs raliser pendant le parcours.
Le participant se positionne grce une auto-valuation lui indiquant les parties
de la formation les plus importantes pour lui.
La ralisation de la mission est suivie par le tuteur pendant tout le parcours grce
des points tlphoniques et des retours par mail. Le participant sautoforme
pour raliser sa mission avec succs.
la fin du parcours, les rsultats sont valus grce une auto-valuation finale.
Grce au caractre trs oprationnel de la formation, les taux de satisfaction sont
levs et la rputation de qualit de la formation est tablie.
Exemple 3 : une formation diplmante chez Italcementi
Italcementi a mis en uvre en 2003 une formation diplmante interne sappuyant
partiellement sur la formation distance.
Le groupe Italcementi recrute dans le monde entier des ingnieurs dont nous
devons dvelopper les comptences en management , explique Jean-Pierre
Herbinier, directeur formation et dveloppement du management du groupe Italcementi.
La plupart ont en effet de fortes comptences techniques mais doivent apprendre
le mtier de manager pour accder plus tard des responsabilits croissantes. Les
former correspond aux besoins de lentreprise mais galement une demande trs
forte de ces populations. Dans les phases de recrutement, on nous demande en effet :
Que vais-je apprendre ?, Comment allez-vous me former ? La politique de formation
est donc lun des moyens de se diffrencier lorsquon cherche attirer des talents. Do
lide de faire un cycle diplmant, dont la valeur perue est beaucoup plus forte quune
formation classique, et qui reprsente galement un signe important de reconnais-
sance. Il sagit dun Master reconnu internationalement que nous avons construit avec le
Politecnico de Milan et qui intgre du e-learning avec CrossKnowledge. Ses participants
viennent des liales du Groupe dans le monde entier.

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28
Ce Master est compos de trois niveaux successifs. Le niveau 1 correspond un
programme interne dintgration. Le niveau deux est le programme management
proprement dit. Le niveau 3 est une formation pour les populations senior de 35
40 ans. Pour donner de la souplesse au dispositif, des cours dits lectifs peuvent
tre pris sparment dans dautres universits. Cest dans le programme Management
qua t introduit de la formation distance. Le programme est compos de deux
semaines de prsentiel : une en novembre, lautre en juin. Entre les deux, les parti-
cipants travaillent distance avec une inter-session assez dense de 25 modules sur
des thmes comportementaux destins prolonger la session de novembre, et sur le
marketing pour prparer celle de juin.
Laccompagnement a t soigneusement tudi. Un systme de confrences tlpho-
niques, animes par des consultants du rseau de CrossKnowledge, aide capitaliser
sur les connaissances acquises et soutenir les apprenants. Le tutorat a t, lui,
effectu directement par Jean-Pierre Herbinier, compte tenu du nombre limit dappre-
nants. la n, grce cet accompagnement, nous avons vraiment eu le
sentiment davoir contribu construire une vritable communaut dappre-
nants , tmoigne-t-il.
Enn, dernier volet de laccompagnement, un dispositif de validation des acquis par
questionnaire a t mis en oeuvre pour lobtention de crdits dans le cadre du Master.
Les rsultats
87 % des participants ont russi les tests. Le parcours faisant lobjet dun examen
officiel, lquipe pdagogique a vrifi comment les participants appliquaient
les principaux concepts de management en leur faisant exposer des cas prcis
dapplication, en gestion du changement par exemple.
90 % des participants ont suivi toutes les sessions prescrites, totalisant chacun
plus de dix heures de formation distance, ce qui reprsente lquivalent de deux
ou trois semaines de formation en prsentiel.
lissue du parcours, les cadres participants sont devenus des fervents dfen-
seurs de lapprentissage et du travail distance.

Ces trois exemples dessinent de nouvelles logiques doffres de formation, conues

pour dvelopper la comptence et la professionnalisation tout au long de la carrire.
condition de bien les marketer , en segmentant nement les populations cibles, en
proposant des dispositifs adapts chaque type denjeu individuel, il est probable que
ces offres rencontrent normment de succs, pour le bnce mutuel de lentreprise
et du collaborateur.
Pratique innovante n4 : se concentrer sur une
comptence stratgique
La formation distance peut aider dployer la stratgie dune entreprise en se concen-
trant sur le dveloppement des comptences ncessaires sa ralisation.
Lenjeu est double :
dvelopper effectivement les personnes l o lentreprise a le plus besoin delles ;
pouvoir le faire rapidement et mondialement.
La plupart des programmes dalignement stratgique, sils restent appuys sur la
formation en salle, utilisent de plus en plus souvent des parties distance soit pour
transfrer les apports indispensables, soit pour permettre la mise en place dun projet
transverse travers des plates-formes collaboratives.
Exemple : EDF utilise la formation distance pour acculturer ses cadres aux
fondamentaux de la nance
la veille de louverture de son capital et aprs son passage en SA, EDF souhaitait
dvelopper la culture nancire de ses 1 500 dirigeants, aux trois-quarts prol ding-
nieur. Il fallait que la totalit de la population ait acquis ces connaissances en nance en
moins de deux ans. La formation distance est apparue rapidement comme la solution
la plus pertinente (cest le temps de cycle le plus court) et la moins onreuse.
Cette solution avait en outre lavantage de pouvoir, via internet, et grce la version
anglaise en plus de la version franaise, datteindre une population trs disperse
(40 % ltranger).

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Le programme tait compos de plusieurs tapes.
Tout dabord, lapprenant ralise un autodiagnostic de ses connaissances en
finance. En fonction de ses rponses, une prescription de modules lui est faite :
le participant a donc un parcours compltement individualis.
Lapprenant suit son parcours dans une priode de temps dtermine avec
laccompagnement dun tuteur.
la fin du parcours, le manager ralise un autodiagnostic final pour valuer la
progression de ses comptences.
La communication autour du programme a t particulirement soigne.
Courrier sign par le directeur gnral en charge des ressources humaines et de
la communication lui expliquant les raisons de cette action de sensibilisation la
finance.
Package avec un CD-Rom, les instructions de connexion et des couteurs.
Mail de bienvenue cosign avec CrossKnowledge.
Tous ces documents sont volontairement bien identifis comme une action
corporate EDF.
Relais par la newsletter managriale, avec des tmoignages trs positifs dans les
numros suivants pour entretenir la flamme.
Les rsultats
Malgr une participation au programme non obligatoire et base sur le volontariat,
prs des trois-quarts des apprenants ont particip, avec en moyenne un taux de
suivi de plus de 70 %.
Entre les deux autodiagnostics, les participants enregistrent une progression de
leurs comptences en finance de 40 %.

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Catalogue tous les tages pour lEssec
Depuis 1995, lEssec intgre progressivement la formation distance dans sa
pdagogie. Jusquen 2001, lcole a systmatiquement dvelopp ses propres
contenus de formation en ligne. Mais devant les cots levs de la dmarche, il a t
dcid de concentrer les dveloppements internes sur une dizaine de cas multimdia
par an qui sont ensuite mis sur le march. partir de 2003, face la richesse du
march de loffre de contenus en ligne, de plus en plus de professeurs ont commenc
intgrer cette dimension dans leurs formation jusqu atteindre un volume critique. En
septembre 2005, lEssec signait un accord avec CrossKnowledge pour mettre dispo-
sition sur le portail Myessec.com tout le catalogue. Un partenariat reconduit en 2006.
20 % des 102 professeurs ont dores et dj intgr lexploitation du catalogue dans
leurs cours.
Chaque trimestre, 1 500 tudiants et salaris en formation continue suivent des parcours
sur myessec.com avec un taux de compltude de 67 % : Cest la capacit du
professeur scnariser lexploitation du catalogue qui fait la diffrence , estime
Jean-Pierre Choulet, directeur du ple systmes dinformation de lEssec. Avec une quipe
de cinquante personnes, ce dernier assure, avec une bonne dose daccompagnement
auprs des professeurs, la monte en puissance dun rseau au service de la pdagogie.
Et dajouter, en formation continue, proposer un accs illimit un catalogue de
ressources pdagogiques est devenu un argument commercial.
Pratique innovante n5 : industrialiser la dispense
de formation sous toutes ses formes
Avec des contextes stratgiques changeants, des besoins de la part des business units
demandant toujours plus de ractivit et des individus rclamant la prise en compte de
leur dveloppement, la ncessit dindustrialiser et de mutualiser la formation devient
une vidence.
Les parcours multi-modes, lautoformation accompagne par un tuteur ou par son
manager, les portails en libre accs, etc. offrent aux directions de la formation et du
dveloppement de nouveaux moyens pour rpondre une demande de plus en plus
clate, des besoins trs htrognes et des contextes changeants.
Encore faut-il pouvoir les organiser dans une logique densemble.
32
En observant de nombreuses pratiques dentreprises utilisant la formation distance, nous avons rassembl dans le
tableau ci-dessous quelques exemples denjeux RH et les dispositifs correspondants.
Exemples de sujet
de proccupation
Enjeux Dispositif
Monte en puissance
des hauts potentiels
ou de tout groupe
homogne
Crer un sentiment fort dappartenance au
Groupe. Favoriser le rseau.
Programmes multi-modes.
Programmes collaboratifs
distance. Portails
de communauts danciens.
Formation
des expatris
Les expatris sont souvent isols dans leur
structure locale. Ils ne participent pas souvent
des formations locales, non adaptes leur
niveau ou problme de langue.
Cursus individuels distance.
Portails dautoformation mettant
galement des informations
spciques disposition.
Rseau dispers
Arriver donner une formation cohrente malgr
une dispersion gographique forte.
Programmes distanciels collectifs.
Parcours multi-modes.
Rseau de dirigeants
disperss
Les dirigeants dentit dans un groupe dcen-
tralis sont de vritables barons locaux. Il sont
de plus souvent assez seniors et ont du mal
accepter de devoir se former.
En tout tat de cause leur statut ne leur permet
pas de se mler aux formations dlivres
dans leur entit.
Coaching individualis
distance.
Portail dautoformation
sur des thmes choisis.
Fusion / acquisition
Faire passer des messages trs vite et auprs
de tout le monde.
Formations courtes distance
conues sur mesure.
Crer de la cohrence
dans un groupe
enseignes multiples
Certains groupes sont constitus dentits /
enseignes qui doivent ou qui veulent dans un
premier temps garder leur identit. Lenjeu consis-
te faciliter la cration dune identit groupe sans
lopposer aux diffrentes identits individuelles. Un
des principaux facteurs de succs est la vitesse
et la capacit de toucher tout le monde.
Portail gnrique (ou partie
de portail) commun toutes
les entits.
Possibilit de dcliner avec des
portails par entit si ncessaire.
Formation de seniors
Jusqu rcemment, la plupart des cadres
franais ne se formaient plus du tout partir de
50 ans. Aujourdhui, on commence se rendre
compte quil va falloir quils travaillent
effectivement jusqu 65 ans ou plus.
Les entreprises doivent trouver le moyen
de les mobiliser. Ce sont des personnes
difciles former en groupe.
Formation individuelle distance
accompagne par un tuteur.
33
Pour dployer des programmes ou des dispositifs aussi varis et aussi nombreux, les
directions RH / formation vont devoir raisonner de faon de plus en plus industrielle :
en se dotant en amont des contenus dautoformation et des technologies pour
mutualiser les composantes des futures offres de formation et les dployer ;
en crant des briques de base qui pourront tre combines linfini dans le
cadre de diffrents dispositifs. Ces briques sont des objets pdagogiques
lmentaires. On pense assez facilement des cours en ligne ou des self-
assessments, mais on peut galement imaginer des briques de stages prsen-
tiels (ateliers), des briques danimations distance, des classes virtuelles, etc. ;
en formant en interne des ingnieurs pdagogiques et des tuteurs pour combiner
ces briques et crer ainsi rapidement et industriellement des dispositifs
souples et adapts aux besoins des clients internes :
portails dautoformation libres daccs ;
portails dont une partie est prescrite par un manager ou un tuteur ;
parcours distance individuels ;
parcours distance en groupe ;
parcours mixant du distanciel et du prsentiel ;
etc.
Exemple 1 : un grand oprateur tlphonique refond son offre de formation
en intgrant massivement le distanciel
Cet oprateur a choisi de renforcer les efforts de professionnalisation de ses quipes
et notamment de sa ligne managriale en faisant massivement appel la formation
distance.
Entre 2004 et 2006, lentreprise a acquis les droits dutilisation de catalogues de
formation distance pour lensemble de ses collaborateurs en France et dans le monde
ainsi que pour ses liales.
CrossKnowledge a mis la disposition des quipes formation un outil de cration automa-
tise de parcours permettant de crer facilement et de faon autonome des portails
de formation, des parcours distance et des parcours multi-modes intgrant toutes les
modalits de formation, de les animer via des relances personnalises automatisables
et den suivre limpact via des reportings intgrs. Cet outil a t dploy avec un plan
de formation.
Loffre de formation de la France, qui reprsente 70 % des effectifs, a t compltement
repense pour substituer aux formations en salle des formations systmatiquement
multi-modes.
Les coles mtiers du groupe, qui se chargent de professionnaliser les quipes en
fonction de leurs activits, puisent dans les catalogues de briques existantes pour
dvelopper leurs programmes multi-modes avec laide dingnieurs pdagogiques de la
direction formation spcialement forms sur ces nouvelles pdagogies.

Lentreprise dveloppe galement des portails thmatiques en fonction de populations

varies.
Rsultats :
des dizaines de milliers dheures de formation ont pu tre ralises distance,
avec les conomies de cots induites ;
la formation distance est entre dans les murs, aprs des dbuts pourtant
difficiles ;
la production de nouveaux programmes a t considrablement acclre grce
au dispositif dindustrialisation mis en place.
Exemple 2 : Shell Open University
Dans Handbook of Corporate University Development
16
, Peter Bentley raconte
comment il en est arriv crer la Shell Open University et les principaux principes
loeuvre dans sa cration.
En 2002, plus de 100 millions de dollars taient investis dans la formation.
Pourtant, il y avait un cart croissant entre les besoins des entits et les comp-
tences disponibles. Les modalits de formations devaient tre revues de faon
structurelle.
Dautant plus qu ce constat sajoutait un deuxime phnomne. Dans lindustrie
ptrolire, 50 % des quipes partiraient en retraite dici 2010. Le recrutement seul
ne suffirait pas remplir les besoins.
Il nous fallait donc une learning strategy capable de remplir lcart entre les
besoins et les comptences actuellement disponibles et, en mme temps, construire
une culture dapprentissage o la formation deviendrait un rflexe quotidien.
Quel tait le but atteindre ? Nous pourrons dire que nous avons russi si,
dans quelques annes :
nous avons des quipes comptentes et motives ;
les quipes se dveloppent pendant leur travail ( on the job ) en fonction des
besoins de lactivit ;
lapprentissage est fond sur des contenus pertinents pour notre activit ;
la formation est disponible dans le monde entier, pour tout le monde et tout le temps ;
se former est devenu un rflexe quotidien ;
la politique formation est le reflet des besoins en termes de comptences du
Groupe et est conforme aux rfrentiels Groupe.

34
35
Pour y parvenir, notre stratgie a consist sappuyer sur deux axes.

1/ Fournir de la formation pour aujourdhui ( learn for today ) : rpondre aux besoins
immdiats du business grce des dispositifs de formation en juste temps.
2/ Dvelopper les comptences pour demain ( learn for tomorrow ) : anticiper les
besoins de lactivit et les besoins de dveloppement personnel des individus
grce des parcours personnaliss dacquisition de comptences.
Chaque axe est aliment de la faon suivante :
Learn for today*
Coaching par des pairs, son manager, des mentors internes ou externes sur
des comptences techniques ou comportementales.
Apprentissage sur le lieu de travail via de lapprentissage collaboratif fond sur
des tches accomplir.
Ateliers / programmes de formation courts.
Partage dexprience et capitalisation.
Learn for tomorrow**
Tutorat par une personne exprimente pouvant aider dans la conduite de sa
carrire.
Apprentissage collaboratif.
Programmes de formation.
Toutes les modalits dapprentissage sappuient sur une base commune de type
pdagothque forme dobjets de formation ( learning nuggets ) et achete en
central, mutualise pour lensemble du groupe, recomposable et rassemblable
volont.
Aujourdhui
Lorientation de la formation sur la rsolution des problmes contribue rsoudre
effectivement les problmes oprationnels et augmenter la performance, de
faon mesurable.
Le dveloppement des comptences fait partie de notre marque employeur.
Le time to skill est considrablement rduit.
Lutilisation du mentoring par des personnes exprimentes rduit limpact des
dparts et facilite le transfert dexprience.

* Se former pour aujourdhui.

** Se former pour demain.
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Vers de nouveaux rles
Les nouveaux enjeux du dveloppement des comptences, lvolution
de la rglementation et les pratiques innovantes que nous avons
dcrites dans ce livre blanc modient en profondeur les rles des
diffrents acteurs de lentreprise.
Les managers prendront un rle croissant dans laccom-
pagnement du dveloppement de la comptence de leurs
collaborateurs
On la vu, limportance croissante des questions de dveloppement des comptences
oblige les entreprises dcentraliser les actions de formation sur le lieu de travail.
Grce de nouvelles modalits comme la formation distance, cette volution en
profondeur devient possible. Le dveloppement de la comptence se confondra
ainsi de plus en plus avec lactivit quotidienne et il sera de plus en plus difcile aux
managers dexternaliser la formation de leurs quipes aux directions de formation.
Le dveloppement des comptences devrait mcaniquement faire partie des objectifs
oprationnels assigns aux managers. En bref : Les managers en poste recrutent,
dveloppent et dirigent leurs collaborateurs et les RH interviennent si nces-
saire.
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La rforme de 2004 pousse dans ce sens. Avant la rforme, la direction gnrale
demandait aux directions de la formation de dployer des actions de formation sur les
comptences stratgiques dont lentreprise avait besoin. Aprs la rforme, le pouvoir
de dcision en matire de formation est transfr au manager et au salari. Ces deux
catgories dacteurs sont invites ngocier et, le cas chant, demander conseil au
responsable de formation pour arrter leur choix dnitif.
Les formateurs et les ingnieurs pdagogiques devront
repenser leurs faons de faire
Le d pour les formateurs est de concevoir non plus des stages de formation mais des
combinatoires de modalits dapprentissage car la formation ne peut plus tre rduite
une modalit unique (stage, CD-Rom, etc.). Elle doit tre pense comme un processus
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pdagogique de plusieurs mois pendant lesquels lapprenant nourrit son exprience de
connaissances thoriques et rciproquement.
Cette ingnierie exible change de nombreux repres pour les quipes pdagogiques.
Il convient de faire comprendre aux formateurs quune partie de ce quils
disent en salle est parfaitement assimilable en formation distance , souligne
Anne Gazengel, professeur de nance et directrice de la division corporate de lESCP-
EAP. Pour sadapter, les formateurs sont amens sinscrire dans des collectifs de
travail pour capitaliser et mutualiser leurs pratiques. lAFPA (Association pour la
formation professionnelle des adultes), qui se trouve engage dans un vaste chantier de
refonte de ses pratiques, quelques-uns des 6 000 formateurs internes runis dans un
groupe de travail ont admis quils ne pouvaient plus se contenter dtre les passeurs
de connaissance. Ils doivent devenir des accompagnateurs qui lon demande de
suivre les parcours de chacun. Cette volution de passeur accompagnateur
va de pair avec une rorganisation des cycles et des rythmes qui vont se trouver
davantage dcoups pour favoriser le travail en petit groupe ou en individuel.
Les directions RH / Formation vont devenir de plus en plus
business driven
Leur rle ne sera plus de concevoir des programmes, mais de manager des learning
strategies :
en proposant des stratgies de formation en lien avec les enjeux de lentreprise ;
en servant la fois les besoins des individus, les besoins des units opration-
nelles et les besoins des membres du comit de direction ;
en grant la formation comme un processus oprationnel, reliant dans une chane
continue le dveloppement des comptences aux objectifs de lentreprise ;
en jouant tour tour le rle dun directeur pdagogique (qui conoit des systmes
pdagogiques), dun directeur marketing (qui conoit des offres, segmente ses
marchs internes, communique et vend) et dun consultant (pour les units opra-
tionnelles comme pour les managers de terrain).
En sortant la formation de sa logique de programmes limits en nombre, en efcacit
et en audience, la formation distance et les technologies dapprentissage donnent
aux directions des ressources humaines de nouveaux outils leur permettant de servir
de nouvelles ambitions :
la comptence, actif cl de lentreprise du XXI
me
sicle, pourra tre dveloppe
de faon plus systmatique et plus mesurable ;

Leadership
and learning
are indispensable
to each other
John F. Kennedy
* Le leadership et lapprentissage sont indissociables lun de lautre.
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le distanciel facilitera les groupes de travail et les communauts dapprentissage
au-del des frontires et des cultures ;
les changements stratgiques pourront tre appuys de faon plus rapide et plus
massive ;
apprendre et se dvelopper deviendront non plus une obligation de temps en
temps mais un rflexe et une nouvelle culture, contribuant ainsi davantage de
maturit et de leadership.

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Rfrences
tude cite dans La huitime Habitude , Stephen R. Covey, Simon and Shuster 2004.
tude ASTD/IBM, 2006.
Lire sur ce sujet Total customer Satisfaction , par Jacques Horowitz et Michele Jurgens
Panak, FT Irwin 1994.
Op. Cit.
Loc Cadin, Carrires nomades, les enseignements dune comparaison internationale ,
Vuibert, 2003.
The New HR agenda : 2002 human resources competency study . tude cite dans Les
meilleures pratiques du dveloppement des dirigeants , Bruno Dufour Martine Plompen,
ditions dorganisation, 2006.
Source Insee 2004.
Simulation prsente dans Rforme de la formation professionnelle , Marc Dennery, ESF, 2005.
Strategic Value of Learning , ASTD/IBM Research Report, 2006.
Bruno Dufour, op. cit.
IBM/ASTD, tude cite.
Research. Institute of America
Marc Dennery, op.cit.
Jacques Horowitz, op.cit.
Journes dactualit du Centre-inffo, 2003.
Handbook of corporate university development , by Rob Paton, Geoff Peters, John Storey,
Scott Taylor. Gower, 2005.
B. Dufour, op.cit.
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