AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMTICO

Universidad Alas Peruanas

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE DERECHO

TEMA IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZA

CURSO:

Direccin de Empresas

DOCENTE:

Elmer Gnzales Ruz INTEGRANTES: Ciclo: BENITES CERNA JESSAMINE XI

INTEGRANTES: JIMENEZ FLORES AMNELLIS MORAN PORRAS SARA MIRANDA ROMERO KARIN o PRECIADO CRUZ EVELIN ROMERO SILVA ADRIANO o REYNA GONZALES DANIEL.
o oYUYES ROMERO GARCIA JUAN MESA MARCELA

TUMBES - PER 2014

C C A F

DEDICATORIA

Queremos dedicar este trabajo a Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para seguir superndonos.

Este trabajo, se lo dedicamos a nuestros padres que siempre nos apoyan en los momentos ms difciles de nuestra vida y a nuestro ilustre profesor por brindarnos sus conocimientos que nos ayudan en esta formacin profesional.

INTRODUCCIN

Como estudiantes de la carrera de Derecho y Ciencias Polticas y la capacidad de gestin que nos caracteriza, la disponibilidad y el inters mostrado en el transcurso de cada sesin de aprendizaje, esperamos cumplir con las expectativas del facilitador del curso de Planificacin y Direccin de Empresas. Cada uno de sus alumnos, esperamos satisfacer las perspectivas que nos planteamos en comienzo y hasta seguir con nuestro crecimiento acadmico y profesional y a la vez seguir construyendo el perfil de lderes, competitivos y efectivos.

A continuacin presentaremos Identificacin de las Oportunidades y Amenazas, Identificacin de las Variables Extremas Claves, Dimensiones del Diagnstico Interno, Proceso de Diagnstico Interno, Seleccin de Procesos y reas Claves, Identificacin de las Variables Internas que incluye estudiar las reas de la empresas.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Lograr que el estudiante conozca la importancia del analisis interno para el xito de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Explicar la importancia de realizar un analisis interno en una organizacin. Analizar las areas de finanzas, recursos humanos y investigacion y desarrollo para una auditoria interna. Determinar las variables que se deben analizar en las diferentes areas de la organizacion.

CAPITULO I

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL FODA

1. Definicin del FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. 2. Alcance de las oportunidades y amenazas Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse. Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo. 2.1 El Procedimiento: Contempla las siguientes etapas: Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que se han dado en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro; Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios; Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y,

 Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra. As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de mayor relevancia. Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes niveles: Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como son los cambios econmicos, sociales, polticos o legales. Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin representa una importante fuente de oportunidades y amenazas. Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una huelga o algn siniestro. Dentro del anlisis externo se realiza un anlisis de clientes, anlisis de la competencia, anlisis del mercado y anlisis del entorno. 3. Definiciones Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una respuesta estratgica apropiada. Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter estratgico a tiempo. CAPITULO II

IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES EXTERNAS CLAVES

2. VARIABLES EXTERNAS CLAVES Tpicamente una auditoria externa comienza con la seleccin de variables claves en el ambiente de la organizacin. Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco categoras principales: 2.1. VARIABLES ECONMICAS Dimensin Econmica Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin y distribucin de los bienes y servicios. Las fuerzas econmicas refieren a la naturaleza y a la direccin de la economa en la cual el negocio funciona. Los factores econmicos tienen un enorme impacto en las firmas del negocio. El estado general de la economa (depresin, recesin, recuperacin, o prosperidad), tipo de inters, etapa del ciclo econmico, balance de pagos, poltica monetaria, poltica fiscal, es variables dominantes en la inversin corporativa, el empleo, y la tasacin de decisiones. Ejemplos Producto Bruto Interno Inflacin Tipo de cambio Balanza comercial Tasas de inters

2.2 Variables Sociales Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones.

Las empresas son organizaciones que cumplen un rol social y como tal estn sujetas a presiones o influencias del medio social y cultural en donde realiza sus operaciones. Mantener una buena relacin con la comunidad es importante para evitar futuros conflictos y crea una imagen favorable de la empresa. Los cambios sociales y las variables demogrficas (poblacin, raza, religin, distribucin geogrfica, sexo y edad) determinan los planes y estrategias de las empresas. Ejemplo Conflictos sociales y seguridad ciudadana Migracin Delincuencia Educacin Salud 2.3 Variables Demogrficas El mundo desarrollado tiene ante s un reto nuevo derivado de las consecuencias que estn produciendo los cambios demogrficos. CULTURALES, DEMOGRFICAS Y GEOGRFICAS Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organizacin debe identificar el impacto de los cambios geogrficos, demogrficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas. Dimensin socio cultural Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afn competitivo y de superacin, o que convierta a los hombres de xito en los negocios en

personas a las que trata de imitar, impulsar el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Los valores ecolgicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educacin de la sociedad actual. Respetar las condiciones fsico ambientales, bioclimticas, los recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran nmero de actividades y empresas. Dentro de esta dimensin debemos tener tambin en cuenta la zona. Las sociedades son complejas y heterogneas. Algunas partes de la geografa tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente socioculturales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar segn la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. 2.3. VARIABLES JURDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLTICAS Dimensin poltico legal y Los factores poltico legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema econmico, las instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems el Estado crea y mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. Las influencias del gobierno son bsicas en algunos sectores econmicos, hasta tal punto que la capacidad de decisin de las empresas contenidas en ellos est seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. a su entorno deber considerar estos factores

En definitiva, todos los administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin provincial y local. Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones polticas pueden ser esenciales en una auditoria externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos significativos. Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y

organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son ms crticos en las empresas multinacionales. Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeas en el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos pueden ser la parte ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas. Los pronsticos polticos pueden ser muy crticos y complejos en el caso de empresas multinacionales que dependen de otros pases para

obtener recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos, ayuda especial o clientes. Hoy, los estrategas deben contar con la habilidad para manejarse en forma ms legalista y poltica que los estrategas de antes, cuya atencin se diriga ms a los aspectos econmicos y tcnicos de la empresa. Hoy tambin, los estrategas dedican ms tiempo a reunirse con funcionarios de gobierno, asisten a las audiencias importantes y a conferencias patrocinadas por el gobierno, pronuncian discursos pblicos y de renen con grupos del gremio, asociaciones industriales y directores de oficinas de gobierno. Antes de entrar en operaciones internacionales o expandirse hacia ellas, los estrategas deben tener un buen conocimiento de los procesos polticos y la toma de decisiones en los pases donde su empresa podra tener operaciones. Por ejemplo, las repblicas que constituyen la nueva Comunidad de Estado Independientes difieren mucho en cuanto a riqueza, recursos, idioma y estilo de vidas. No es exagerado decir que en una industria que es global, o que se est haciendo global a gran velocidad, la postura ms arriesgada de todas es seguir siendo un competidor nacional. El competidor nacional mirar cmo compaas ms agresivas usan este crecimiento para conseguir economas de escala y aprender. El competidor nacional entonces tendr que enfrentar un ataque de los mercados nacionales usando diferente tecnologa (probablemente superior), diseo del producto, produccin, enfoques para la

comercializacin y economas de escala. Unos cuantos ejemplos sugieren qu tan extendido se encuentra el fenmeno de los mercados mundiales. La cadena de produccin de Hewlett Packard llega a la mitad del mundo, con ingenieros muy competentes y bien remunerados en California hasta obreros de montaje con salarios bajos en Malasia. General Electric ha sobrevivido como fabricante de productos auditivos baratos centralizando su produccin mundial en Singapur.

VARIABLES POLTICAS GUBERNAMENTALES Y JURDICAS IMPORTANTES Regulacin Y Desregulacin Gubernamental Cambios De Leyes Fiscales Relaciones Estadounidenses Relaciones Estadounidenses Tarifas Especiales Relaciones Estadounidenses Comits De Accin Poltica Relaciones Estadounidenses Tasas De Participacin De Votantes Reglamentos Importaciones/Exportacione s Cantidad, De Gravedad Y Cambios Fiscal En Y La Poltica AfroEuropeoRusoChino-

Ubicacin De Protestas Contra El Gobierno Cantidad De Patentes

Monetaria

Gubernamental Condiciones Otro Pases Polticas De

Cambios En Las Leyes De Propiedad Patentes Leyes Para La Proteccin Del Ambiente Grado De Presupuesto Para Defensa Leyes Sobre La Igualdad En El Empleo Intelectual Y

Leyes Locales, Estatales Y Federales Especiales

Actividades De Cabildeo

Monto

De

Presupuestos

Gubernamentales Mercados Monetarios Mundiales Y Laborales, Petroleros

Grado

De

Subsidios

Ubicacin Y Gravedad De Actividades Terroristas Elecciones Nacionales,

Gubernamentales Legislacin

Estatales Y Locales

2.4. VARIABLES TECNOLGICAS Las innovaciones tecnolgicas revolucionarias tales como la computacin, las telecomunicaciones, fibras pticas, las redes de satlites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en las organizaciones. Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la globalizacin. La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditora externa. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la industria y la competencia a disposicin de las organizaciones. La tecnologa avanzada de cmputo, las

telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y el software representan vehculos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades. La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin, una serie de organizaciones estn constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el director de informacin (TI) y el director de tecnologa (DT). Esta tendencia refleja la importancia que est adquiriendo la tecnologa de la informacin para la administracin estratgica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la informacin que se necesita para formular, para poner en prctica y evaluar las estrategias est disponible donde y cuando se necesita. Estas personas son responsables de

desarrollar, mantener y actualizar la base de datos de informacin de la compaa. El DI es ms bien administrador, pues maneja el proceso general de la auditora externa, el DT es ms bien tcnico porque se concentra en aspectos tcnicos, como la adquisicin de datos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para las decisiones y la adquisicin de hardware y software. La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: a) bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro. La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del cambio tecnolgico afecta a numerosos sectores. La tecnologa capacita para el logro de nuevos productos y servicios. La tecnologa posibilita aumentos de la productividad, que revierten en disminuciones del coste unitario de obtencin del bien o servicio. La tecnologa afecta a la estructura de cualquier empresa. El desarrollo tecnolgico de una organizacin se ve afectado por el nfasis que dedica a este apartado y la relacin de los esfuerzo propios en relacin con los que efectan otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los dems.

Para poder seguir siendo competitivos, empresas y pases deben mantenerse actualizados en relacin con los desarrollos tecnolgicos que afecten a la capacidad de obtencin de bienes y servicios. La volatilidad tecnolgica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnolgicamente. 2.5. VARIABLES DE COMPETENCIA Consiste en el anlisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,

objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recoleccin y evaluacin de informacin competitiva es esencial para realizar una auditora externa efectiva. 3. VARIABLES INTERNAS CLAVES Las variables internas son: 3.1. TAMAO Se acostumbra a clasificar a las empresas en tres apartados: grandes, medianas y pequeas. En la prctica existen distintos criterios para delimitar el tamao de las empresas.

3.2. GIRO Son las que realizan actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. 3.3. PRODUCCIN Transforman factores de produccin en productos elaborados creando as utilidad, incrementando el valor y con ello el precio. 3.4 FINANZAS

Son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos, empresas, o Estados. Por extensin, tambin se denomina finanzas al anlisis de estas actividades como especialidad de la economa y la administracin, 3.5. PRODUCTO(S) A VENDER Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El producto es parte de la mezcla de marketing de la empresa, junto al precio, distribucin y promocin. 3.6. PRECIO DEL PRODUCTO Es el valor que tiene estipulado un producto especifico

CAPITULO III PROCESO DE DIAGNSTICO INTERNO 3.1 EL PROCESO DEL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA EMPRESA

El proceso de un diagnostico interno se asemeja mucho al de un diagnostico externo. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compaa participen en la identificacin de las

fortalezas y debilidades de la empresa. Diagnostico Interno requiere recopilar y asimilar informacin acerca de las funciones de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo de los sistemas de informacin gerencial de la empresa. En comparacin con el diagnostico externo, el proceso de realizar un diagnostico interno brinda mayores oportunidades a los participantes para entender como sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organizacin. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempean mejor cuando comprenden como su trabajo afecta a otras reas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensin de los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las reas funcionales. En las organizaciones en las que no se emplea la administracin estratgica, la interaccin entre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser escasa. As que realizar una auditora interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicacin dentro de la organizacin. La palabra comunicacin es quiz la ms importante en la administracin. La administracin estratgica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una coordinacin efectiva entre los gerentes de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I&D y de los sistemas de informacin gerencial. Aunque los estrategas supervisen el proceso de administracin estratgica, para que esta tenga xito requiere que los gerentes y empleados de toda las reas funcionales trabajen en conjunto para aporta ideas e informacin. Por ejemplo, los gerentes financieros necesitan restringir el nmero de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o quiz los gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de marketing necesitan fijar objetivos ms altos. Un punto clave para el xito organizacional es una coordinacin y un entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las reas funcionales del negocio. Es a travs de la participacin en el desarrollo de una auditora

interna de administracin estratgica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan a comprender la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras reas funcionales del negocio dentro de su compaa. El conocimiento de estas relaciones es esencial para el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias. El hecho de no poder identificar y entender las relaciones entre las reas funcionales de un negocio resulta perjudicial para la administracin estratgica, y el nmero de las relaciones que deben ser administradas se incrementa de manera drstica con el tamao, la diversidad y la dispersin geogrfica de la empresa y con el nmero de productos o servicios que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones no lucrativas no hacen mucho hincapi en las relaciones entre las funciones del negocio.

CAPITULO IV SELECCIN DE PROCESOS Y REAS CLAVES Seis reas esenciales De acuerdo con Mara del Carmen Cabrera Cisneros, directora general de Comercio Internacional Mexicano, existen seis reas en las que se debe poner atencin al dirigir una Pyme:

1. Mercadotecnia: realizar un anlisis FODA del producto, conocer el mercado y las oportunidades de colocarlo en ese segmento, revisar la presentacin del producto o servicio y vigilar que por el precio que se paga, proporcione algo ms que el producto en s mismo. 2. Contabilidad y finanzas: tener a las personas adecuadas en esta rea, como un buen administrador que siempre busque pagar las cuentas. Localizar las fuentes de financiamiento para el proyecto. Que logre tener la contabilidad siempre en regla. 3. Recursos humanos: buscar a personas capaces y felices que contribuyan a la buena relacin laboral. En caso de tener que realizar contrataciones, definir un perfil y no ocuparlo ms que con la persona adecuada. 4. Compras: este departamento puede conformarse por una persona o varias, pero deben encargarse de seguir el mercado, tener buenas relaciones con los proveedores y realizar las negociaciones. 5. Ventas: capacitar a las personas para hacer labor de venta, que logren persuadir a los clientes de que compren. 6. Servicio al cliente: es una de los ejes del funcionamiento de una Pyme, ya que es la fuerza principal de la empresa. Cuando el producto o servicio es similar o igual al de la competencia, la diferencia radica en la atencin que se le da al cliente, incluso en el rea de quejas y respuestas.

CONCLUSIONES El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo al Instituto Politcnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del Instituto.

Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes ventajas:

Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir el Politcnico en apego a su marco jurdico y a los compromisos establecidos en las polticas pblicas. Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin. Permiten identificar la congruencia entre la asignacin del gasto pblico y su quehacer institucional.

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin del Instituto El ambiente externo de la empresa es complejo, lo cual retos para los gerentes del siglo XXI representa grandes

Las empresas comprenden el entorno externo cuando adquieren informacin acerca de los competidores, los clientes y otros grupos de inters, as como cuando la utilizan para crear su propia base de conocimiento y capacidades. El anlisis de los competidores se enfoca en la proyeccin de la dinmica de las acciones, respuestas e intenciones de los rivales. El ambiente interno a diferencia del externo no escapa a las manos de los gerentes, por lo tanto debe ser el ms aprovechado para que con este ataquemos amenazas y aprovechemos las oportunidades.

Recomendaciones prestar suma atencin al ambiente externo; ya que el xito o fracaso en las empresas depender de las acciones que emprendamos a base de conocimiento identificar en forma oportuna las oportunidades y amenazas que se nos presentan en un entorno tan cambiante como en el que se desarrollan las empresas, de manera tal que nos permita poder obtener y conservar una ventaja competitiva

esforzarnos en crear un ambiente organizacional en el que se reconozca el cambio como necesario y beneficioso. De manera que las personas puedan adaptarse con mayor facilidad a l. Esto debido a que el cambio es algo comn en las organizaciones.

Identificar las debilidades y formular estrategias para eliminarlas.. Identificar las fortalezas, crear estrategias para contrarrestar las amenazas y menguar las debilidades

BIBLIOGRAFA o Administracin Estratgica, competitividad y globalizacin, conceptos y casos; sptima edicin. Hill, Ireland, Hoskisson. o Conceptos de administracin estratgica; novena edicin. Fred R. David

o Pag. Web www.Gestipolis.com