Capital de maniobra Por capital de maniobra entendemos el total de todas aquellas partidas que aparecen en una empresa como

activo circulante o a corto plazo, es decir, numerario*, valores negociables, cuentas a cobrar y existencias. Sin embargo, cuando hablamos de capital de maniobra, generalmente nos referimos al capital de maniobra neto, que es el activo circulante menos el pasivo inmediato (cuentas a pagar, impuestos y salarios pagaderos de inmediato, prstamos bancarios a corto plazo y la parte inmediata de la deuda a largo plazo). Este ltimo, el capital de maniobra neto, es considerado como indicacin til de los fondos disponibles de la empresa para financiar sus operaciones inmediatas. Puede verse por estas definiciones que, aunque el numerario es parte del capital de maniobra est estrechamente relacionado con las necesidades de numerario, capital de maniobra, no es lo mismo que numerario. En efecto, una empresa puede tener millones de dlares de capital de maniobra y sin embargo, estar ciertamente falta de numerario (liquidez). Nuestra primera tarea es aclarar esta diferencia y mostrar cmo surge. Entonces, en el captulo siguiente, consideraremos los problemas de la direccin de numerario y del realizable (valores negociables). Comenzaremos considerando la parte circulante e inmediata del balance de una empresa.

Nota del traductor El concepto del numerario , ha sido traducido del ingls cash Cash: fondos, dinero efectivo, dinero contante, numerario, existencias/pago al contado.

Utilizando las definiciones que acabamos de dar, podemos decir que la truetool tiene un capital de maniobra de $2,5 millones y un capital de maniobra neto de $1 milln. Pero tiene un capital de maniobra adecuado? Y Cmo juzgamos la idoneidad del capital de maniobra? Un medio es utilizar el anlisis de proporciones (o ratios).este tema ha sido ya introducido en una unidad de estudio anterior, contabilidad de managers. En beneficio de los estudiantes que no han estudiado la unidad anterior, vamos a describir las dos proporciones de mayor pertinencia para la direccin del capital de maniobra. La primera de estas, la proporcin circulante (o ratios de solvencia), se calcula dividiendo el activo circulante por el pasivo inmediato. Para la truetool el resultado es:

Qu significa esta? Necesitamos tener algn tipo de comparacin, cierto standart al que referirnos. Si la proporcin circulante promedio en la industria de herramientas es 3,0, entonces podemos decir que el capital de maniobra de truetool est por debajo del promedio. Todava no podemos decir que el capital de maniobra de truetool sea ciertamente inadecuado solamente que su proporcin circulante nos est dando una seal de aviso. La proporcin pertinente es el ratio de disponibilidad, a veces denominado prueba del cido (acid test).Difiere de la razn circulante en que solamente considera aquellas partidas del activo circulante que pueden ser fcilmente convertidas en numerario. Las existencias, generalmente, no pueden ser convertidas en numerario en cualquier momento que lo deseemos, excepto, quizs, vendindolas a precio de desecho y, por consiguiente, son excluidas, la razn rpida se calcula dividiendo activo rpido numerario, valores y cuentas por cobrar por el total del pasivo inmediato. Para truetool el resultado es:

La razn rpida o prueba terminante es ms til que la razn circulante porque nos dice algo aun cuando no tengamos standard alguno de la industria para comprarle. Sabemos que si truetool pudiera inmediatamente cobrar sus cuentas pendientes y vender sus valores por el valor en que son arrastrados en los libros, su saldo de numerario excedera de su pasivo inmediato, aunque no en mucho. Significa esto que su capital de maniobra s adecuado? De hecho, todava no podemos decir si la truetool tiene o no liquidez necesaria para hacer frente a sus compromisos de pago, porque nuestro anlisis ha dejado fuera de elemento vital, los tiempos. Ahora volveremos a enunciar nuestra pregunta, y en lugar de preguntar si truetool tiene o no un capital de maniobra adecuado, preguntaremos, va a poder truetool pagar todas sus facturas a

medida que venzan? y la contestacin es que todava no lo sabemos. Depende cuando venzan las facturas y de cunto tiempo costara cobrar las cuentas pendientes de cobro. Para dar una respuesta completa a esta pregunta, necesitaos ms datos de los que ahora tenemos, incluyendo esquemas completos de las fechas de vencimiento de todas las cuentas a pagar y cuentas a cobrar, cierta informacin acerca de la poltica de cobros y experiencia con los deudores morosos, etc. Todo esto ser considerado en captulos posteriores. Por ahora si hacemos un par de suposiciones muy simples, podemos ver justamente porqu los tiempos son de importancia. Suponga, por consiguiente, que todas las cuentas a pagar de Truetool son por materiales comprados a 30 das netos y que el vencimiento medio de las cuentas a pagar es la mitad de esto 15 das. Suponga, tambin, que las condiciones de pago de las ventas de Truetool a sus clientes son 60 das neto y que el vencimiento medio de las correspondientes cuentas es 30 das. Qu es lo que esto implica acerca de los requerimientos de numerario de Truetool en el mes siguiente? Suponiendo que el negocio de la empresa es estable que las ventas ni estn amplindose ni reducindose- podemos tambin suponer que durante los 30 das siguientes la empresa tendr que pagar todas sus cuentas pendientes, es decir, $ 700.000. Pero habr cobrado solamente alrededor de la mitad de sus cuentas pendientes de cobro, unos $ 400.000. Esto refleja un desfase de tesorera de $ 300.000. Si suponemos, adems, que los $ 300.000 de salarios acumulados han de ser tambin pagados durante este periodo, esto nos da una corriente de salida neta de $ 600.000. El numerario por s solo no bastar para hacer frente a esta corriente de salida neta. La empresa tendr que vender sus valores negociables, e incluso entonces quedar peligrosamente falta de liquidez inmediata, especialmente si los pagars de $ 500.000 vencen pronto. Por consiguiente, una empresa que a primera vista pareca tener un capital de maniobra adecuado ahora parece estar camino de la insolvencia porque no presta atencin a los tiempos de su corriente de numerario. Hemos establecido, entonces, que el capital de maniobra neto de un punto en el tiempo no tiene mucha significacin. En lugar de traducir todas las partidas del activo circulante y del pasivo inmediato a sus equivalentes en numerario en un da dado y comparar los totales, debemos justamente preguntar cundo, en efecto, cada partida ser convertida en numerario o producir corriente de liquidez. Pero tambin debemos darnos cuentas de que la direccin del capital de maniobra es algo ms que justamente la direccin y gobierno de los saldos de numerario. Hemos dado especial importancia, y continuaremos hacindolo, a la corriente de numerario o liquidez. Pues perdura el hecho de que, aun cuando Truetool tendr que pagar facturas de los proveedores, o salarios, por un total de $1 milln durante los 30 das siguientes, esto no significa necesariamente que la empresa tenga que iniciar el periodo con un saldo mnimo de disponibilidad de $1 milln.

Algo de realizable quedar disponible durante este periodo por el cobro de cuentas pendientes, a pesar del peligroso crdito concedido a los clientes. Los valores negociables pueden ser hechos dinero, y puede ser posible el reducir la corriente de salida mediante la reduccin en cierto nivel de los stocks. Todava hemos de considerar todo el activo circulante y todo el pasivo inmediato. Cuando la corriente de salida esperada excede de la corriente de entrada esperada, los saldos de numerario de la empresa tienen que proporcionar la diferencia y equilibrio. Y si el saldo de numerario no es adecuado para compensar la corriente de salida neta esperada, la empresa tendr que tomar prestados fondos a corto plazo. Aun cuando pasaremos ahora a examinar aisladamente estos distintos conceptos, el estudiante debera recordar que estn ntimamente relacionados entre s. Estas relaciones sern exploradas con ms detalle en un captulo posterior cuando consideremos la previsin de las necesidades a corto plazo. Tesorera y valores Negociables En el captulo 1 indicamos que la direccin o gobierno del capital de maniobra est ntimamente ligada al cash-flow y que la incgnita de cuanta liquidez necesita una empresa guardar a su disposicin es una conjuncin de todas las otras transacciones del activo circulante y el pasivo inmediato y sus tiempos. La determinacin de los niveles ptimos de liquidez sern, por consiguiente, considerados en un capitulo posterior como un elemento de presin. Pero liquidez es tambin una partida del activo y un uso de fondos y hemos dicho que el manager financiero dirige o gobierna las partidas del activo. Este captulo, por consiguiente, nos ocupara de la direccin o gobierno de la liquidez como una partida del activo. En una unidad de estudio anterior, Macroeconoma y planificacin de la Empresa, consideramos el efecto de los cambios en las existencias de dinero al nivel de la actividad econmica. Pero antes de hacer esto tuvimos que definir el dinero. Dijimos que las monedas y billetes (del Tesoro) eran solamente una fraccin de la provisin total de dinero y que la porcin principal tomaba la forma de depsitos en el sistema bancario comercial. De forma, similar cuando hablamos de saldos de liquidez de la empresa, no hablamos de monedas y billetes solamente. Las empresas comerciales guardan algo de numerario o (liquidez) en este sentido, generalmente en forma de dinero en caja para o procedente de pequeos pagos. Pero la mayor parte del numerario corporativo toma la forma de depsitos en los bancos comerciales. El hecho de si estos depsitos existen porque la empresa ha depositado numerario o cheques o porque el banco ha concedido a la empresa un prstamo a corto plazo no tiene importancia aqu. Esencialmente, el saldo de liquidez de la

Naturaleza de la Liquidez Empresarial

Razones para mantener Saldos de Dinero o Liquidez inmediata

empresa consiste en el total de los depsitos contra los que la empresa puede emitir cheques a la vista. Hay otras partidas del activo disponible o circulante que podran ser denominadas casi numerario* o equivalentes de numerario. Se trata de los valores negociables, significando negociables que pueden ser fcilmente convertidos en dinero en cualquier momento sin tener que venderlos con un gran descuento por debajo de su valor nominal. Son por ello de casi tanta liquidez como el disponible, as es que el numerario y los valores negociables son frecuentemente combinados en una sola categora en los informes financieros y el anlisis del capital de maniobra. *Nota del traductor: ver concepto de NUMERARIO en la N de la pag 23 John Maynard Keynes identifico tres razones para el mantenimiento de saldos de numerario el motivo de las transacciones, el de precaucin, y el especulativo y casi todos los artculos o libros de texto sobre direccin o gobierno de liquidez los repite. Para la mayora las dos primeras razones son, con mucho, las ms importantes. El motivo de las transacciones necesita poca explicacin. La empresa debe ser capaz de pagar sus recibos a medida que vencen. Como hemos visto, un gran capital de maniobra neto no es garanta de poder pagar los recibos o facturas. La liquidez o dinero debe estar a mano al vencimiento de los pagos, y una de las responsabilidades del efectivo financiero es asegurarse que se dispone de numerario. (Las tcnicas por las que este determina cuanto numerario necesitara sern comentadas ms adelante en este captulo, en previsin de la corriente de liquidez) El motivo de prevencin est ntimamente relacionado con el de las transacciones porque ningn manager financiero sabe nunca exactamente cules sern sus necesidades. Si todas las entradas y salidas de numerario pudieran predecirse con seguridad, no habra necesidad de saldos de prevencin. Estos saldos existen debido a la inseguridad; y cuanto mayor es la inseguridad ms grande han de ser los saldos. Por otra parte, la necesidad de numerario de previsin es tambin funcin de la facilidad con la que pueden obtenerse fondos a corto plazo en una crisis ; una empresa con excelentes relaciones bancarias puede generalmente confiar en el banco para que le ayude a remontar un fallo de numerario a corto plazo y puede reducir sus saldos de previsin de acuerdo con ello. El motivo especulativo no es de mucha pertinencia para la mayora de los negocios. Hay, sin embargo, algunas situaciones especiales en las que un elemento muy inestable del medio en el que opera la empresa ofrece una oportunidad de ganancia especulativa. Una de estas seria las fluctuaciones grandes e irregulares en los precios de una materia prima.

El cacao es una de estas materias, y los fabricantes de chocolate, a veces compran partidas muy grandes de cacao si creen que el precio es extraordinariamente bajo. La acumulacin de numerarios para adquisiciones es otra posibilidad, pero no muy probable: los saldos de numerario requeridos seran muy grandes, y las adquisiciones hechas por medio de numerario generalmente son financiadas con prstamos bancarios y no con saldos de numerario. Una empresa que comercie con un pas extranjero cuya divisa fluctu en valor puede acumular numerario para beneficiarse de esta inestabilidad en el cambio. Pero incluso aqu, el motivo de previsin es probable que predomine sobre el de especulacin. La mayora de empresas estn ms interesadas en asegurarse el no ser daadas por modificaciones adversas en el tipo de cambio que en intentar beneficiarse de las favorables. El mantener numerario es un uso de fondos no solo por convencin Los costos de contable, sino tambin de hecho. Conservando un saldo de numerario, la Mantener empresa frena la capacidad de compra en potencia. Si el numerario es Numerario o en forma de depsitos a la vista, no gana nada, as que es totalmente Tesorera improductivo. Si est invertido en valores negociables, gana un inters y dado los porcentajes de inters de hoy, puede producir una renta de alrededor del 7 por 100. Pero incluso esto es probablemente bastante inferior al porcentaje de beneficios antes de deducir impuestos que la empresa gana sobre las otras partidas del activo circulante. Por consiguiente, los saldos de numerario acarrean un costo de oportunidad. Si se conserva numerario innecesariamente, el manager financiero no est actuando en el mayor beneficio de los accionistas. Debera tambin observarse que incluso aunque la empresa haya agotado las oportunidades de inversin que tenia, no existe justificaciones para conservar grandes existencias de fondos en forma de saldos de numerario improductivos. El numerario puede ser utilizado para retirar deudas a largo plazo. O puede ser utilizado para incrementar la riqueza de los accionistas, ya comprando algunas de las acciones de la empresa previamente vendidas para incrementar los beneficios por accin de las restantes, o bien simplemente emitiendo un dividendo de numerarios para los accionistas. Hay otro costo de la conservacin de numerario. Durante la dcada de 1960 la inflacin se convirti en un hecho brutal de los EEUU, frecuentemente corriendo a un ritmo anual del 5 a 6 por 100. Los esfuerzos del gobierno para controlar la inflacin parecen, cuando mas, producir solamente una baja temporal del porcentaje, nunca eliminarla. Muchos economistas creen ahora que es imposible impedir la inflacin sin impedir al mismo tiempo el desarrollo de la economa. si esto es as y hemos de esperar entonces vivir con la inflacin, los fondos retenidos

en saldos de numerario son ms que improductivo-estn perdiendo valor. Es decir, existe un costo real adems de un costo de oportunidad de la conservacin de numerario. Desgraciadamente hay tambin costos asociados con el hecho de tener insuficiencia. El costo ltimo de una insuficiencias grabe de numerario es evidentemente la insolvencia seguida de la re-organizacin o liquidacin. Pero incluso un fallo menos grave de numerario tiene un costo. Por un fallo menos grave de numerario entendemos el que no llega a ser crisis, pero hace que la empresa se vuelva lenta en el pago de sus facturas. El costo ms evidente de un fallo de liquides es el costo de no pode aprovecharse de los descuentos de los proveedores por pronto pago. Las condiciones de pagos con las que una empresa compra sus materiales y suministro son tpicamente 2 por 100, 10 das netos 30 das, significando que el comprador pue de deducir de sus facturas el 2 por 100 si las paga dentro de los 10 das siguiente al de recepcin y el que el pago en su totalidad vence a los 30 das. Ahora, el 2 por 100 puede no sonar mucho. Pero, de hecho, la empresa est dando el 2 por 100 por el privilegio de pagar sus facturas justamente 20 das ms tarde (la diferencia entre 10 y 30 das). Para darnos cuentas de lo que esto significa, hemos de convertirlo a un porcentaje anual 20 das es una decimoctava parte de un ao, as que el porcentaje real es 2 por 100* 18=36*100. En otras palabras , pagando sus facturas mas tarde de la fecha de descuento la empresa esta , en efecto, tomando dinero prestado a un porcentaje de inters anual del 36*100. Puede argumentarse que si una empresa est falta de numerarios y est pagando sus facturas con retrasos para alargar sus fondos, entonces muy probablemente, no pagara al cavo de los 30 das. Pagara de hecho, lo ms tarde posible. Si suponemos que paga las factura de los proveeros 6 das despus de la recepcin en lugar de 30, entonces , sacrificando el descuento del 2 por 100 la empresa a ganada 50 das de crdito adicional esto reduce el costo del pasarse sin los descuento del 32 por 100 alrededor del 15 por 100. Ello es cierto, pero hay que considerar dos puntos. Primero, el 15 por 100 es todava un porcentaje de inters alto, considerablemente ms alto que la mayor parte de las formas de prstamo. Segundo y ms importante, una tal poltica no puede ser mantenida indefinidamente y daa grandemente a las relacione s de la empresa con los proveedores y posiblemente con la comunidad financiera tambin. Debera ciertamente ser reservada para emergencias reales. Esto nos llevan al otro costo principal de operar con saldos insuficientes de numerarios, el peligro de perjudicar a las relaciones externas de la empresa, sus relaciones con los proveedores, sus bancos o bancos comerciales, otros prestamistas y las agencias de establecimiento de porcentajes de crditos. Una empresa que constantemente paga sus facturas con retraso se encontrara finalmente con que se le pide que haga todas las compra al contado, de forma que

habr perdido una importante fuente de fondos a corto plazo. Muchos intermediarios financieros, tales como compaas de seguros, fundan sus decisiones de crditos en los porcentajes establecimiento por esas agencias, y aun se habra perdido otra fuente de fondos. Est claro que surgen costos tanto por tener exceso numerario como por tener dficit del mismo. Cualquier intento de terminar una posicin ptima significativa comparar los costos conocidos de conservar numerario frente al riesgo de la insuficiencia del mismo. La interrelacin de estos queda mostrada en el cuadro 2.1 Cuadro 2.1 CONTRASTE ENTRE SALDOS DE NUMERARIO

costo

costo de la Costo de insufici la encia tendenci de a de numer numerari os o Saldo de numerario de la empresa

costo conjunt o

Si la empresa mantiene un saldo de numerara de 0 el costo del mantenimiento de numerario evidentemente ser nulo. El conjunto de la curva del costo bajara al principio. Al continuar incrementndose los saldos de numerario, sin embargo, el costo de arrastrar numerario finalmente excede al costo potencial de la deficiencia del mismo. Suponga ahora, por ejemplo, que Purefood decide para adoptar el cobro por apartado de correos en lugar de la banca de concentracin. En lugar de establecer oficinas regionales, la empresa alquila un apartado de correos en Denver y cada uno de los otros centros regionales elegidos. Los minoristas de cada regin envan por correo sus cheques a este apartado de correos. El banco de la empresa de Denver los cheques del apartado, probablemente dos o tres veces al da, y los deposita en la cuenta de la empresa, iniciando as inmediatamente el proceso de compensacin. Adems, enva a la oficina principal de la empresa una lista de los cheques recibidos, junto con las facturas y cualquier otra documentacin recibida de los cheques. Una vez ms, naturalmente, cualesquiera fondos en exceso de una cierta cantidad pueden ser transferidas a la cuenta bancaria de la principal mediante el servicio de cables El mtodo del apartado de correos puede reducir el

tiempo de cobro tanto como una semana entera cuando las distancias son grandes. E l mtodo convencional del pago por cheque es intrnsecamente eficaz. Un cheque no representa fondos, solo la admisin de una deuda. Si X da un cheque a Y, entonces Y no tiene inmediatamente el uso de los fondos que el cheque representa. En efecto, X simplemente ha firmado el documento dando instrucciones a su banco para que tenga disponible los costos cuando se presente el cheque. Primero Y ha de depositar el cheque en su propio banco; entonces el banco de Y debe presentar el cheque al banco de X para que sea pagado. Solo entonces cambian de mano los fondos. En muchos pases desarrollados, incluyendo casi todos los de Europa Occidental, hay un sistema mucho ms avanzado llamado giro. En algunos pases esta nacionalizado y opera a travs de correos; en otros ha sido establecido y es operado por los banco. La esencia del sistema es un centro de giro en el que todos los utilizadores de giros mantienen saldos. Suponiendo, entonces, que tanto X como Y tengan cunetas de giro, X solo necesita visitar su oficina local de giroun banco o estafeta de correos- y entregar un impreso de giro de transferencia de crdito pidiendo que una cantidad dada sea transferida a su cuenta de Y. La transferencia es transmitida inmediatamente al centro de giro, y los fondos son transferidos tan pronto como el documento haya pasado el proceso. El sistema claramente se adapta a las computadoras y, realmente, a una completa automatizacin por medio de un equipo ptico de lecturas de caracteres, etc. La compensacin bancaria del sistema de cheques queda completamente eliminada, y es posible un proceso muy rpido. Ningn sistema de esta clase existe todava en los EEUU. Dijimos antes que los fondos lquidos de la empresa pueden constituir tanto en dinero como en equivalentes. Estos equivalentes del dinero son los valores negociables, y, a diferencia del numerario, estos si que ganan algn inters. Un requisito de buena direccin de fondos, entonces, es que el ejecutivo financiero conserve en esta forma todos los elementos lquidos que puedan sin poner en peligro la capacidad de la empresa para pagar sus facturas a tiempo. Sabemos que el saldo total de dinero conservado por las empresas es para cubrir las necesidades, tanto de las transacciones como de previsin. Puede ser tentador, entonces, suponer que el ejecutivo financiero tenga que conservar el componente relativo a las transacciones en numerario, pero puede invertir la totalidad de su componente preventivo en valores negociables. Un poco de reflexin, sin embargo, mostrara que el problema no es tan simple. El ejecutivo financiero nunca sabe exactamente cules van a ser sus necesidades relativas a las transacciones; si lo supiera, no necesitara saldo alguno de previsin. As que la decisin acerca de cuanto invertir se caracteriza por la incertidumbre.

Aun si el elemento de incertidumbre, sin embargo, una poltica que estableciera el deseado nivel de valores negociables e una cifra constante no sera realista. Tanto las entradas de dinero como los desembolsos fluctan bastante ampliamente en la mayor parte de las empresas, as es que los saldos de la tesorera de la empresa tambin fluctan. Un manager financiero preocupado acerca de una buena administracin de los fondos es ms probable que averige cunto dinero necesita conservar en cada depsito a la vista y entonces invierta todo sobrante del mismo en obligaciones con inters que mantenga una cantidad establecida en obligaciones, dejando que los depsitos a la vista flucten libremente. El mejor modelo descriptivo del proceso por el que los ejecutivos financieros deciden entre el dinero y los valores negociables ha sido trazado por Miller & Orr. Estos suponen que la corriente de numerario neta mostrara una considerable variacin a corto plazo. Su modelo supone que el ejecutivo financiero expresara su deseado saldo de numerario como una seria y no como un punto, determinando lmites superiores e inferiores. Mientras el saldo numrico permanezca dentro de estos lmites no habr ningn cambio en las inversiones de la empresa. Siempre que el numerario disponible exceda del lmite superior, sin embargo, comprara valores negociables; y siempre que el numerario en su mano caiga por debajo del lmite inferior, vender valores y los sumara a sus saldos de numerario. Esto deja la pregunta de cuanto comprar o vender. Miller y Orr creen que el que toma la decisin financiera, teniendo un saldo de numerarios ideal en algn punto entre los limites superior e inferior, comprar o vender obligaciones o valores suficientes para restaurar los saldos de numerario a este nivel ideal. El proceso entero aparece en el cuadro 2.2. En este dibujo la empresa empieza con numerario un poco por encima del nivel ideal pero por debajo del nivel superior que pide accin. El que ha de tomar la decisin decide comprar valores y despus de un cierto tiempo, lo hacen en el puntual en el que interviene una cantidad igual a la distancia AA. Mas adelante numerarios cae por debajo de nivel inferior, y aquel decide vender valores para restaurar el saldo de numerito. La venta tiene lugar en el punto B y los valores correspondientes a BB* son vendidos. Hemos de reconocer que abra muchas ocasiones en el que el ejecutivo financiero decida comprar y vender valores aun cuando los saldos de numerario de la empresa estn dentro de los limites de accin. Pero estas formaran parte de la administracin de carteras, destinadas a cambiar las rentas y vencimientos de la cartera de valores negociables. E l modelo Miller Orr muestra los cambios que es probable que se lleva a cabo en el nivel absoluto de valores negociables en relacin con el numerario ADMINISTRACION DE LA CARTERA DE INVERSIONES Otro aspecto de la buena administracin de fondos es la administracin de la cartera de inversiones para asegurarse de que la empresa obtiene la mejor

combinacin posible de renta y proteccin del capital por sus fondos invertidos. El ejecutivo financiero, en la pequea empresa con fondos limitados, puede simplemente aceptar el consejo del banco comercial de la empresa o dejar la tardea de la administracin de la cartera enteramente al banco. Pero cuando las cantidades a invertir son grandes, una diestra inversin en valores negociables puede ser una contribucin que valga la pena a la riqueza de los accionistas. CARACTERISTICAS DE LOS VALORES A CORTO PLAZO La nica clase de valores conveniente para la inversin del exceso de numerario son aquellos que son fcilmente negociables y tienen vencimientos cortos. Los fondos pueden ser un excedente en tal momento, pero no lo sern por mucho tiempo. De all a dos meses la empresa puede encontrarse falta de numerario y tener que liquidar su inversin. Los valores gubernamentales o de empresas a largo plazo no son convenientes porque las fluctuaciones en su valor pueden ms que contrarrestar el inters que producen. En efecto, hay cuatro criterios a considerar. El primero es que la inversin ha de ser completamente segura, es decir, libre de todo riesgo de falta de pago. Segundo, el vencimiento debe de ser lo suficientemente corto para eliminar el riesgo de fluctuaciones de importancia en el precio. Tercero, los valores han de ser fcilmente negociables; es decir, debera ser posible vender un volumen racionable de los mismos en breve plazo sin forzar hacia abajo su precio. El cuarto criterio es la renta. Siendo todas las otras caractersticas satisfactorias, el ejecutivo financiero claramente desea obtener la renta ms alta posible. Pero realmente sera muy desacertado intentar obtener la mxima renta a expensas de cualquiera de los otros criterios. Los valores de inversin a corto plazo mas ampliamente utilizados son los bonos transmisible del tesoro de EE.UU. estops son emitidos cada semana y tiene vencimientos entre 91 y 182 dias. Los bonos del tesoro pueden ser negociados en casi cualquier cantidad. No comportan un porcentaje de inters establecido o porcentaje de cupn, pero se venden con un descuento. En el momento en el que esto se escribe (septiembre 1970) la renta de los bonos del tesoro a tres meses es alrededor de 5.75. Es, sin embargo, una cifra extraordinariamente alta. Durante loa anos centrales de la dcada de los 60 un 3 o 4 por 100 era considerado normal. Hay varias otras clases de bonos del tesoro de EE.UU. Los treasury notes tiene vencimientos entre 1 y 5 aos, y los treasury bonds tienen vencimientos an ms largos. Las nuevas emisiones ambas clases, por consiguiente, no son muy convenientes para la cartera a corto plazo. Aquellos prximos al vencimiento pueden ser inversiones convenientes, sin embargo, y tienen unas caractersticas muy parecidas a los treasury bills. Las federal agency issues es decir, obligaciones emitidas por los bancos Federal Home Loan, Federal Land, y dems son tambin atractivas. La mayora tiene vencimientos a menos de 1 ano, y su renta tiende a ser ligeramente superior a la de los treasury bills del mismo vencimiento.

Papel comercial es el nombre general dado a los bonos a corto plazo emitidos por las organizaciones comerciales, principalmente empresas financieras. Los vencimientos varan entre 30 y 270 das. Los bonos pueden ser comprados directamente del emisor, pero existe un mercado organizado y la negociacin es bastante fcil. En el momento de escribir esto, la renta del papel comercial vara entre 7 por 100 y 7.50 por 100, proporcionando un margen que vale la pena por encima de la renta de los treasure bills. Un instrumento de inversin a corto plazo relativamente nuevo pero muy importante es el certificado de depsito negociable, o C.D., introduciendo en 1961. Estos bonos , emitidos por bancos comerciales, tiene vencimientos entre 30 das y 5 aos, aunque la mayora son a menos de 1 ano. Son vencidos con un porcentaje de inters fijo. Los certificados de depsitos emitidos por los principales bancos son fcilmente negociables y en estos momentos rentan del 6,625 al 6,75 por 100, bastante menos que el papel comercial, pero considerablemente por encima de los treasury bills. Finalmente, los bankers acceptances son inversiones a corto plazo utilizadas para financiar transacciones en comercio exterior. Una vez aceptadas (endosadas) por un banco comercial, estn garantizadas por ese banco asi como por el importador que la ha emitido, y el riesgo de falta de pago es por consiguiente desdeable. Los vencimientos son generalmente a menos de seis meses posteriormente existe un buen mercado servido por negociantes, asi es que la comercialidad es aceptable. La renta es generalmente similar a la de los certificados de depsitos a vencimientos cortos, y por consiguiente por encima del porcentaje de los treasure bills. MEJORAS RECIENTES EN LA ADMINISTRACION DE LA CARTERA Durante los ltimos aos ha habido un inters creciente por la posibilidad de aplicar tcnicas matemticas de la toma de decisiones a la administracin de las carteras de inversin. El ms conocido y de mayor influencia de estos modelos, iniciado por markowitz, busca la identificacin de carteras de inversin eficientes comparando todas las carteras posibles con arreglo al doble criterio de la rentabilidad y el riesgo. Una cartera eficiente es cualquiera que de la ms alta rentabilidad que Cuadro 2.3 DIAGRAMA DE DISPERSION DE INVERSIONES, RIESGO FRENTE A RENTABILIDAD

H J G F D E C

Riesg o

Exista para tal nivel de riesgo o tenga el menor riesgo posible para un porcentaje de rentabilidad exigido dado. Si trazamos un cierto nmero de carteras posibles sobre un grfico utilizado el riesgo y la rentabilidad con los dos ejes, obtenemos un diagrama de dispersin como el cuadro 2.3. Dado este diagrama no podemos decir que una sola de estas carteras sea la ms conveniente. Pero podemos decir que la cartera C, por ejemplo, no es la ms conveniente -porque la cartera B promete una rentabilidad mayor a menor riesgo. Pero la misma B no es necesariamente la ms conveniente, porque F ofrece una rentabilidad considerablemente superior, aunque con mayor riesgo. Lo que podemos decir es que A,B,F ,y H podran ser las ms convenientes, porque cada una ofrece la mayor rentabilidad que se da a ese nivel de riesgo. Si unimos estos puntos (Cuadro 2.4), obtenemos una zona de carteras eficientes. Podemos decir, con seguridad, que

H J G F D E C B A

Riesg o

Rentabilidad

Cualquier cartera, tal como D, que caiga dentro de la zona que no es de la ms conveniente puede ser rechazada. La cartera mejor para nuestras necesidades estar en alguna parte de la zona, justamente donde de ella A,B,F,o,H- depende de cunto riesgo estemos dispuestos a aceptar. A pesar de lo interesante que es este enfoque, es difcil utilizarlo en la prctica. La medida del riesgo es matemticamente compleja. En la versin original se requera la computacin de las co-variaciones de las rentabilidades histricas de cada par de obligaciones en cada una de las carteras a considerar. Modelos posteriores han simplificado el problema midiendo el riesgo en relacin con un ndice, pero an son complejos. En su forma corriente, los modelos tienen poco que ve con la administracin de carteras a corto plazo de excesos de dinero o tesorera, en las que como hemos dicho- la renta es una consideracin secundaria y cualquier cosa por encima de un nivel de vanguardia que est siendo realizado en relacin con la administracin de fondos, y el manager financiero profesional debera preocuparse en mantenerse al da en las nuevas mejoras. Cuentas a cobrar Las cuentas a cobrar es decir, el dinero que se le debe a la empresa como resultado de ventas a crdito cuyo pago aun no ha sido recibido- es un importante elemento del capital de maniobra no se lo mismo que dinero disponible (o tesorera) y que los tiempos de la corriente a corto plazo son vitalmente importantes. Si una empresa est vendiendo la mayor parte de su produccin a crdito y concediendo 30 das como tal, sus cuentas a cobrar sern ms o menos iguales a las ventas de 30 das - es decir, a una doceava parte de sus ventas anuales, si las ventas son razonablemente estables a lo largo del ao. Y si las polticas de cobro de la empresa son tan liberales o inefectivas que en le practica los clientes estn pagando con un promedio de, digamos, 45 das a partir de la fecha de factura, las cuentas a cobrar no son menos de una octava parte de las ventas anuales. La inversin en cuentas a cobrar es una aplicacin de fondos. La empresa tiene q financiar este crdito que est dando a sus clientes, permitiendo que su dinero quede atado de este modo en lugar de estar disponible para inversin en usos productivos. Por consiguiente, las cuentas a cobrar, como el dinero, tienen un costo de oportunidad. Pero una empresa que no de crdito, naturalmente, perder ventas, particularmente si sus competidores ofrecen un crdito generoso. Aqu, de nuevo,

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hay que hacer una comparacin entre el costo de dar crdito y el costo de restringir crditos. La magnitud de las cuentas a cobrar en una empresa naturalmente depende de un cierto nmero de factores el nivel y la estructura de las ventas, la divisin entre ventas al contado y a crdito, las condiciones nominales de crdito ofrecidas, y el modo en que estas condiciones son impuestas mediante una poltica de cobros. El fundamento de todas las cuentas a cobrar y cobros son, evidentemente, las ventas netas reales es decir, lo vendido menos cualesquiera devoluciones. De las ventas reales surgen la suposiciones acerca de los cobros por ventas futuras al contado y de los cobros de ventas futuras a crdito, que son los datos clave para la previsin de la corriente de liquidez, como veremos en un capitulo posterior Las tcnicas para la previsin de ventas futuras entran dentro de dos amplios grupos las que utilizan informacin externa o econmica y las que se basan en datos internos o histricos procedentes de las propias ventas pasadas de la empresa. La mayora de los managers conocen mejor las tcnicas del ltimo grupo que las tcnicas de previsin econmica. Los mtodos para la previsin, a partir de datos histricos van, de los muy sencillos, tales como un simple promedio de movimiento, a otros bastante sofisticados. Las variaciones en la nivelacin exponencial, por ejemplo, hacen posible el considerar tanto las tendencias a largo plazo en las ventas de la empresa como las variaciones estacionales. Estos mtodos estn plenamente descritos e ilustrados en otras unidades de estudio del Extensin Institude. Aqu sealaremos simplemente que, a pesar de lo tiles que son las tcnicas ms sofisticadas, ningn mtodo de previsin basado nicamente en datos histricos de ventas es completamente satisfactorio. No podemos estar seguros de que el total de ventas de la industria o la parte de las ventas correspondiente a la empresa sern igual a lo que fueron. Hay una diversidad de factores externos que han de ser considerados. Los mtodos de previsin del cambio ambiental han sido tambin plenamente descritos en otra unidad de estudio del Extensin Institute, dentro de este mismo curso. Aqu tambin los mtodos entran dentro de dos grandes grupos. A uno de ellos le preocupa primordialmente la previsin de las realizaciones de la economa como un todo, y particularmente los niveles del producto nacional y la renta nacional. Estos modelos PBN, como se les denomina, son modelos altamente complejos basados en la computadora. Su construccin est por encima de las posibilidades de la mayora de los ejecutivos comerciales, pero sus resultados pueden ser fcilmente comprados. Al otro grupo le preocupa ms la previsin de las ventas de las industrias y productos individuales. Un modo de hacerlo es identificando las series econmicas en tiempo que pueden ser utilizadas como indicadores de direccin para sealar caminos en la variable de la que se hace la previsin. Si estamos intentando prever las ventas de las calderas

y dems elementos de calefaccin central, por ejemplo, el examen probablemente mostrara que la demanda de estos artculos se ha incrementado despus de una elevacin en la construccin de casas. La serie de tiempos de la construccin residencial es, por consiguiente, un posible indicador para este producto. La tcnica segura de previsin va en contra de poner toda la fe en un solo indicador, sin embargo, y deberamos intentar identificar un grupo de indicadores todos los cuales mostraran una correlacin con las ventas de nuestro producto. Otro enfoque posible de creciente importancia es el anlisis suministros-produccin, que utiliza datos tomados del pasado para identificar el grado hasta donde las industrias utilizan los productos de unas como suministros de las propias operaciones de otras. Este enfoque se adapta mejor a la previsin de la demanda de productos intermedios o industriales que al de la demanda final de artculos de consumo. De nuevo, la tcnica es mejor utilizada por un economista experimentado, utilizando una computadora. Lo importante para el lector general es saber que las tcnicas de previsin estn siendo constantemente mejoradas por estadistas y economistas y que la previsin de ventas se est haciendo cada vez menos arte y mas ciencia. VENTAS AL CONTADO FRENTE A VENTAS A CREDITO Las proporciones relativas de ventas al contado y a plazos pueden constituir una importante diferencia para las corrientes de liquidez esperadas. Desgraciadamente, esta es tambin una variable sobre la cual la mayora de las empresas tienen poco control. Una empresa de ventas al por menor puede, ciertamente, tomas medidas para incrementar sus ventas al contado, bien sea suprimiendo totalmente el crdito y ofreciendo un descuento en las ventas al contado solamente. Pero una empresa que vende primordialmente a otras empresas o compaas otras empresas manufactureras, mayoristas, distribuidores, o cadenas al por menor tendr pocas ventas al contado. Su mejor esperanza es establecer sus condiciones de crdito para estimular el pronto pago, pero las ventas seguirn siendo a crdito, no al contado. POLITICAS DE CREDITO. Las polticas de crdito pueden ser resumidas en dos preguntas de carcter general: a quien dar crdito y cuanto dar. Pero ambas estn conectadas entre si ntimamente. La mayora de las ventas a crdito potenciales necesitan ser evaluadas segn sus propios meritos, y esto es costoso y consume mucho tiempo. En efecto, los sueldos y gastos generales de los analistas de crdito es probable que sean la mayor partida individual en el costo de dar crdito a los clientes. FACTORES ECONOMICOS EN LA POLITICA DE CREDITOS. El grado hasta donde una empresa tiene verdadera libertad en el establecimiento de condiciones y plazos con arreglo a los que conceder crdito depende mucho de su posicin competitiva. Una organizacin en una posicin monopolista tiene considerablemente mayor flexibilidad que la que est enfrentada a una

competencia agresiva. Pero los monopolios, aunque son corrientes en los libros de texto sobre economa, son raros en la prctica. La mayora de las empresas se acercan a una tal posicin solamente durante periodos muy cortos despus de que han introducido productos radicalmente nuevos, y antes de que sus competidores hayan tenido tiempo para introducir productos similares. Una empresa en tal posicin puede ser tentada de sacar provecho de ella a travs de los precios, pero no es probable que haga tambin restricciones es su poltica de precios. La ventaja tendr una vida bastante corta, pero el dao a las relaciones con clientes originado por una restriccin de crditos continuara durante largo tiempo. Sin embargo los factores econmicos desempean realmente un importante papel en la poltica de precios. El problema clave es la elasticidad de la demanda del producto de la empresa. Suponemos que los plazos de crdito ofrecidos a los clientes son un componente del conjunto del precio como ellos lo ven y que resistirn a una reduccin del crdito dado, de la misma forma que resisten a un incremento del precio. Si la demanda de un producto no es elstica es decir, si un incremento en el precio o restricciones en las condiciones de crdito producirn una cada relativamente pequea en la demanda con el resultado de que los ingresos netos por relativamente pequea en la demanda con el resultado de que los ingresos netos por ventas realmente quedan incrementados entonces hay cierta flexibilidad potencial en las condiciones de venta. Incluso aqu, sin embargo, hemos de reconocer que ser la industria, como conjunto, la que disfrutara de esta flexibilidad y que las empresas individuales probablemente tendrn que aceptar cualquier prctica que sea general en la industria. Por otra parte, si la demanda de un producto es elstica, habr poco lugar para cambiar las condiciones o plazos de venta tanto a nivel de la empresa como de la industria. Finalmente, las polticas de crdito de una empresa pueden quedar influenciadas por la extensin de los pedidos hechos y si est o no trabajando con toda su capacidad de produccin. Una empresa que opere por debajo de su capacidad plena y por debajo de su produccin ptima bien puede ser tentada a ofrecer condiciones de crdito desusadamente generosas con objeto de estimular la demanda. La pregunta clave, entones, ser si el costo de los fondos adicionales ocupados en cuentas a cobrar resultara o no ms que compensado por las ventas adicionales y los reducidos costos de explotacin. Una empresa que trabaje a plena capacidad con sus productos pedidos una vez tras otra, estar en posicin de restringir, por otra parte, sus polticas de crdito para reducir su inversin en cuentas a cobrar. ESTABLECIMIENTO DE CONDICIONES DE CREDITO L as condiciones de crdito incluyen tanto la extensin del tiempo concedido antes del vencimiento del pago y el descuento concedido por pronto pago. Las condiciones expresadas como 2 por 100, 10 das; neto, 30 das, por ejemplo,

significan que el pago vence dentro de los 30 das (a partir de la fecha de factura) y que el 2 por 100 puede deducirse de la factura si se realiza el pago a los 10 das o menos. Algunas empresas, por otra parte, establecen sus condiciones neto como el pago hacia finales del mes siguiente a aquel en el que la venta ha sido facturada. No hace falta pensar mucho para ver que esta ltima poltica es considerablemente ms generosa que neto 30 y es probable que resulte en una inversin mucho mayor en cuentas a cobrar. En el capitulo anterior dijimos que l no sacar provecho de los descuentos por pago al contado de que se disponga en las cuentas a pagar propias, puede ser una equivocacin muy cara, equivalente a tomar prestado fondos a corto plazo a un 36 por 100. Debemos preguntar ahora, por consiguiente, si es una equivocacin igualmente grave ofrecer las mismas condiciones a nuestros propios clientes. La contestacin es que ello depende de i el conceder un descuento por pago al contado acelera realmente o no nuestros cobros, y si el costo de oportunidad de los fondos, que de otra forma habran estado sujetos en cuentas a cobrar, justifica la reduccin en los ingresos netos de las ventas. Suponga por ejemplo que nuestras condiciones son 2 por 100, 10 das; netos, 30 y que el 25 por 100 de nuestros clientes realmente se aprovechan de este descuento. Las ventas anuales son $72 millones, de los cuales $18 millones son descontados. El costo del descuento es por consiguiente el 2 por 100 de $18 millones, o $360 millones. Suponiendo que el 25 por 100 de nuestros clientes paga a los 10 das y el resto a los 30, el promedio del periodo de cobro, incluyendo tanto las ventas con descuento como las sin l, es 25 das, dando un promedio de cuentas a cobrar de:

Si no concediramos descuento, ninguno de nuestros clientes pagara a los 10 das, y nuestro promedio del periodo de cobros caera de 25 das a 30. Entonces el promedio de cuentas a cobrar seria:

La pregunta es, entonces, si la rentabilidad aadida que estamos obteniendo de $1 milln, en que la poltica de descuentos ha reducido nuestro promedio de cuentas a cobrar, excede de $360.000 el costo de la poltica de descuentos. Como ste representa una rentabilidad sobre la inversin de ms del 36 por 100, la contestacin es probablemente no. Un cambio en las condiciones neto, sin embargo, es probable que origine una mayor diferencia en el promedio de saldos de cuentas a cobrar que la concesin o retiro de un descuento por pronto pago. A un cuando se concedan las condiciones de 2 por 100, 10 das; neto 30, podemos suponer que un porcentaje relativamente pequeo de nuestros clientes aprovechara la oportunidad del descuento. Pero si

cambiamos las condiciones neto de 30 a 45 das, podemos estar seguros que un alto porcentaje de nuestros clientes se aprovechara de este cambio. Volviendo a nuestro anterior ejemplo y suponiendo que el 25 por 100 de nuestros clientes paga dentro de los 10 das y el resto a los 45, el promedio del periodo de pago se convierte ahora en 36 das, y el promedio de cuentas a cobrar ahora ser de: $72.000.000 (360/36) = $ 7.200.000 A todo lo largo de este ejemplo, sin embargo, hemos supuesto que si las condiciones neto son establecidas en 30 o 45 das, entonces todo aquel que no se aproveche del descuento por pronto pago pagara a finales del periodo neto. Esto no es realista. Muchas empresas practican la reduccin de sus necesidades de fondos pagando tarde todas sus facturas. Cierto, las condiciones ms corrientemente ofrecidas son 2 por 100, 10 das; neto 30, pero un estudio reciente revelo que la experiencia real de las empresas estadounidenses es que su promedio de cuentas a cobrar va de 45 a 50 das. Las cuentas a cobrar de una empresa dependen no solo de las condiciones de crdito ofrecidas, si no de imponer estas condiciones a travs de la poltica de cobros o recaudacin. Polticas de cobros Algunas de las cuentas a cobrar de una empresa sern pagadas solamente despus de algn tiempo de que el lmite terico de tiempo haya expirado. Algunas otras no sern pagadas nunca y tendrn que ser dadas de baja como crditos fallidos. Ninguna de estas variables est completamente dentro del control de la empresa. Pero ambas pueden ser controladas hasta cierto punto mediante la poltica de cobros. Hay muchas clases de polticas de cobros. Las tcnicas de recaudacin de las empresas que venden directamente al consumidor estn con frecuencia altamente normalizadas e incluso automatizadas. Importantsimos informes acerca de los clientes estn almacenados en fichas con datos de la computadora. Peridicamente se hace una bsqueda para identificar las cuentas vencidas .a cada cliente cuya cuenta est pendiente de pago durante ms tiempo que el de las condiciones neto se le enva una carta cortes pidindole que pague, y el hecho de que tal carta ha sido mandada queda registrado en la ficha. Si, en la investigacin siguiente, el cliente an no ha pagado, sale una carta en unos trminos bastante ms fuertes, aunque el tono es todava ms de pesar que de indignacin. La tercera carta es bastante spera, la cuarta amenaza con accin legal, etc. Un tal sistema proporciona pocas oportunidades para hacer corresponder la tcnica de cobros con el cliente en particular y su situacin. El promedio de cantidades pendientes es probablemente pequeo, sin embargo, y es difcil justificar en tales circunstancias tcnicas ms individualizadas.

Si una empresa vende primordialmente en el mercado industrial y sus clientes son comercios, se impone un diferente enfoque. Se hace necesario considerar cada caso individual y determinar la mejor forma de cobro. Si se cree que la otra empresa puede pagar, deberan hacerse serios intentos para asegurarse el pago antes de que la situacin empeore. Los mtodos posibles incluyen la negativa de toda otra remesa de productos o el suministro solamente al contado, amenazando con accin legal, procedimientos realmente legales, o la utilizacin de una agencia especializada en cobros. Cobrarse con unos gastos de cobros dados. La mayora de las cuentas vencidas de A pueden probablemente ser cobradas bastante fcilmente. Se trata de gente que va a pagar pronto de cualquier forma, y una simple indicacin ser probablemente suficiente para que se den prisa. Podra ser realista para la empresa Al establecer ella misma una meta de reduccin de sus cuentas vencidas en un 75 por 100. La empresa B encontrara muy caro realmente el lograr una tal reduccin y debera probablemente estar contenta con una meta mucho ms baja. Cunto debera estar dispuesta a gastar una empresa para sus cobros? De nuevo la contestacin depende de la reduccin esperada en las cuentas a cobrar y de la rentabilidad que podra esperarse si estos fondos adicionales estuvieran disponibles para su re-inversin en operaciones productivas. Suponga que los ejecutivos financieros de la empresa A deciden que sus cuentas a cobrar vencidas podran ser reducidas casi hasta cero contratando a diez hombres ms para trabajar en el departamento que cobros. El promedio de cuentas a cobrar quedara reducido en casi $1 milln. Para cubrir el desembolso de los sueldos de los nuevos empleados, a cada uno de los cuales se le paga $12.000, sera necesario granar una renta de ms de $12.000 sobre los fondos liberados de las cuentas a cobrar. Esto representa una proporcin de rentabilidad bastante razonable, del 12 por 100 antes de reducir los impuestos. Para la empresa B podemos suponer que se producirn rentabilidades decrecientes mucho antes de que sean eliminadas todas las cuentas vencidas. Por tanto, la direccin debe decidir hasta donde pueden extenderse los intentos de cobro antes de que la rentabilidad ya no justifique el gasto. La empresa tiene otro mtodo de reducir sus cuentas vencidas y reducir sus cuentas fallidas estableciendo lmites al crdito concedido a las cuentas individuales. Esto es frecuentemente una tarea que consume mucho tiempo y ocupa gran parte del tiempo del departamento de crdito. Una vez ms, igual que con los cobros, necesitamos distinguir entre ventas a consumidores individuales y ventas a compradores empresariales. Una empresa que vende directamente a los consumidores naturalmente no puede permitirse el emprender a fondo una investigacin de crdito a cada uno (a no ser que el producto que se venda sea un artculo de muy alto precio, tal como una embarcacin o un automvil), y establecer lmites bastante arbitrarios sobre las bases de una informacin

limitada. Pero si los clientes son otras organizaciones comerciales, el establecimiento de lmites de crdito requiere un anlisis a fondo. Tal anlisis es necesario siempre que se suma un nuevo cliente a los sospechosos de haber quedado deterioradas. El trabajo del departamento de crdito queda simplificado hasta cierto punto por el hecho de que existe un cierto nmero de agencias profesionales que facilitan clasificaciones de crdito. La ms conocida de estas agencias profesionales que facilitan clasificaciones de crdito. La ms conocida de estas agencias es Dun & Bradstreet, Inc. Esta organizacin publica un libro de referencias que es revisado cada dos meses. Esta publicacin enumera a ms de 3 millones de negocios de EE. UU. Y da una clasificacin de crdito para la mayora de ellos. Estas clasificaciones van de alto limitado incluyen una apreciacin de la potencia financiera de la empresa, generalmente basada en la responsabilidad neta. Si se necesita un mayor detalle, Dun& Bradstreet y otras agencias pueden proporcionar informes sobre crdito de la mayora de empresas. Estos informes, normalmente proporcionan informes sobre crdito de la mayora de empresas. Estos informes, normalmente proporcionan informacin sobre cualquier quiebra pasada, y, lo que es ms importante, la historia del crdito de la empresa en relacin con sus actuales proveedores. Existe un cierto nmero de otras fuentes de informacin. Algunas asociaciones industriales operan con servicios de consulta de crdito en beneficio de sus asociados. Las empresas que venden directamente al consumidor pueden obtener informacin de las oficinas de crdito locales. Los bancos comerciales son una fuente de informacin de crdito muy til. La empresa que estudia la ampliacin de crdito a un cliente puede pedir a su banco que se lleve a cabo una investigacin de crdito, lo que el banco realizara dirigindose al banco del cliente para informarse acerca de la potencia financiera del mismo. Cuando ninguno de los servicios de que se dispone resulta adecuado, o cuando a la empresa que proporciona el crdito le aade un cambio muy reciente o inminente en los asuntos de los clientes que an no han llegado al conocimiento de los servicios de informacin (un rumor recogido por los propios vendedores), entonces el departamento de crdito tiene que hacer por s mismo el anlisis. Esto probablemente supone el dirigirse directamente al cliente. Mucho trabajo de estimacin del crdito que merece un nuevo cliente puede reducirse grandemente utilizando fuentes externas de informacin, pero la tarea de supervisar las cuentas y decidir si incrementar (o no) los lmites de crdito o negar ms crdito es trabajo continuo que debe ser realizado por la propia plantilla de la empresa. Las decisiones a tomar son frecuentemente difciles. A ninguna empresa le gusta perder pedidos. Una vez ms hay que hacer una comparacin: los beneficios potenciales de la venta, frente al costo de financiar cuentas incrementadas y la probabilidad de una deuda fallida.

Suponga que nuestra empresa ha recibido un pedido de uno de sus clientes de una nueva remesa. El pedido es de $10.000 y normalmente producir unos beneficios de $2.000, menos cualesquiera costes de crdito. Pero este cliente ya ha excedido su lmite de crdito, y el pago de su ltima remesa venci hace 30 das antes de aceptar el nuevo pedido, deberamos intentar calcular las probabilidades de los resultados posibles. Suponiendo que el costo para nosotros de los fondos retenidos en cuentas a cobrar es el 10 por 100, el anlisis puede ser organizado como sigue. Tome nota que nuestro departamento de crdito supone que cualquier cuenta que no ha sido pagada al cabo de 180 das no lo ser nunca y la da baja como deuda fallida. Resultado Perdida posible Probabilidad Costo de por de pago de este crdito al deuda Costo Beneficios Resultado en resultado 10 % fallida total en venta total 30 das 60 das 90 das 180 das Ms de 180 das 0,1 0,3 0,3 0,2 0,1 $83 $167 $250 $500 $0 $0 $0 $0 $10,000 = = = = 0,1 $83 $167 $250 $500 $10,000 $191,70 $549,90 $525,00 $300,0 = = $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $0 $1,917 $1,833 $1,750 $1,500 ($10,000)

Ahora multipliquemos cada resultado neto posible por su probabilidad: $1,917 * 0,1 $1,833 * 0,3 $1,750 * 0,3 $1,500 *0,2 ($10,000) * ($1,000,00)

Resultado esperado $566,60

El resultado esperado es positivo. El riesgo de prdidas por deuda fallida en este caso es aceptable, y el pedido del cliente debera ser remitido. Pero tome nota que si la probabilidad de perdida por deuda fallida hubiera sido 0,2 en lugar de 0,1, el resultado esperado hubiera sido negativo. Calcular las probabilidades de este modo no es fcil. Pero todos los departamentos de crdito lo hacen cada vez que toman una decisin de esta clase. Nuestro ejemplo simplemente proporciona una estructura analtica formal para una decisin que frecuentemente se toma intuitivamente. EXISTENCIAS

Las existencias representan la partida ms importante del activo circulante para la mayora de las empresas manufactureras y comerciales. Realmente, para muchas empresas, las existencias representan una parte importante del total del activo. Con todo el dinero invertido en existencias no gana renta. De hecho, cuesta dinero mantener las existencias. Han de ser almacenadas, transportadas de un sitio a otro, aseguradas y protegidas del robo o deterioro. Han de llevarse registros, ha de pagarse a escribientes que lleven estos registros. Y algunas existencias sern devaluadas o resultaran en una prdida total porque se deterioren o queden anticuadas antes de que puedan ser utilizadas o vendidas. Estos costos pueden fcilmente llegar al 20 por 100 o ms del valor de las existencias anualmente. Como el dinero retenido en existencias podra de otra forma ser invertido con provecho (beneficios), los costos reales, ms los costos de oportunidad de arrastrar las existencias pueden llegar al 30 por 100, 40 por 100, o incluso ms. Entonces, por qu invertir en existencias? Cul es la finalidad? Las existencias sirven dos finalidades principales: actan como mecanismos de seguridad para compensar la inseguridad en los tiempos y el volumen del suministro y la demandada, y actan como amortiguador entre el suministro y la demanda que tiene lugar en proporciones diferentes. Si fuera posible predecir en toda exactitud cules seran la demanda y el suministro, no seran necesarias ningunas existencias, ni de materias primas ni de productos acabados. Supuestamente sera posible ajustar exactamente los suministros a la demandada. Si un negociante en automviles supiera que un cliente de un modelo especfico de coche iba a aparecer el martes siguiente, pero no antes, pedira ese modelo al fabricante para que llegara ese martes. Si una planta qumica utilizara exactamente 10 galones de cido sulfrico por hora y pudieran estar seguros de que el proveedor hara la entrega exactamente cuando la empresa se lo pidiera, podra pedir 10 galones para que fueran entregados en la planta de hora en hora. Pero el negociante en automviles no sabe para cuando espera un cliente para un coche en particular. Puede llegar uno hoy, y puede que no aparezca ninguno en dos semanas, y, entonces, llegar dos el mismo da. As es que el negociante ha de pedir el automvil de cualquier forma y conservar lo en existencias hasta que pueda ser vendido. La planta qumica no puede confiar en una entrega exactamente cada hora. A veces, debido al mal tiempo, averas de los camiones, o una mayor demanda temporal de cido sulfrico, las entregas pueden almacenar quizs el suministro de cido sulfrico de una semana con objeto de evitar el tener que cerrar la planta cada vez que una entrega se retrasa. An cuando el suministro y la demanda pudieran predecir no precisin, puede que no coincidan, o los costos de hacer coincidir el suministro con la demanda pueden

ser mayores que los costos de arrastrar existencias, una fbrica de conservas en lata puede estar vendiendo latas de guisantes a todo lo largo del ao, pero el suministro de guisantes es estacional y tiene lugar solamente durante un par de meses cada ao. Durante esos dos meses, la factora puede enlatar el suministro de guisantes de un aos y arrastrarlo en existencias que irn rebajndose poco a poco durante el resto del ao. En el extremo opuesto, un fabricante de juguetes se enfrenta con una demanda altamente estacional. Los mayoristas compran la mayor parte de sus existencias en mayo y junio para la demanda previa a la Navidad. Si el fabricante de juguetes tuviera que construir una fbrica lo suficientemente grande para satisfacer esta durante el resto del ao, y el fabricante tendra que estar continuamente despidiendo y contratando trabajadores. Generalmente es ms econmico el construir una planta ms pequea y ocuparla con continuidad a lo largo del ao, acumulando existencias de julio a abril para satisfacer la demanda esperada en los siguientes meses de mayo y junio. En menor escala, algunas operaciones dentro de la planta consumen ms tiempo que otras. Suponga que la primera etapa de la fabricacin de un artculo tiene lugar en la mquina A y la B. Una alternativa de las acumulacin de estas existencias es hacer funcionar las Mquina A a media velocidad, lo que es probable que sea ms costoso. Naturalmente, podra comprarse una segunda Mquina B, pero esto difcilmente sera econmico si ocurriera que ambas mquinas estuvieran paradas la mitad del tiempo. Existen otras razones por las que una empresa esta obligada a mantener existencias. Algunos suministros son utilizados poco a poco, pero han de ser comprados en grandes cantidades, puede ser ms econmico el hacerlo. Por ejemplo, usted puede utilizar 10 grapas de papel al da. Pero es imposible comprar 10 grapas de papel; el nmero mnimo generalmente es 100. As es que ha de comprar 100 y consumir las existencias en 10 das. Pero puede ser ms barato comprar 1000 y consumir las a lo largo de cinco meses. No slo puede haber un descuento por gran cantidad; los costos de entrega, proceso del pedido, y pago de las factura cada diez das pueden ser mayores que los de arrastrar o mantener una mayores existencias. Finalmente, cualquier empresa manufacturera debe tener, por necesidad, unas existencias de trabajo en proceso, an cuando todos sus procesos estn tan perfectamente sincronizados que no sean necesarias existencias de amortiguacin entre sus operaciones. Si un artculo esta en produccin contina, y cuesta una semana el cambiarlo de materia prima en producto terminado, tiene que haber necesariamente unas existencias de trabajos en proceso equivalente al menos a la produccin de una semana.

Hay, entonces, buenas razones para arrastrar existencias. O, por decirlo de otra manera, surgen costos de no arrastrar las existencias suficientes. Estos costos incluyen el costo de no tener existencias (perdida de la clientela, perdida de un pedido, paro de la fbrica, etc.), el costo de reajuste los niveles de produccin, prdida de los descuentos de grandes cantidades, el costo del proceso de un gran nmero de pequeos pedidos, y la perdida de la eficiencia en el funcionamiento de la planta. Es, finalmente, responsabilidad del mnager el asegurar el mejor punto posible entre reducir al mnimo estos costos y reducir al mnimo el costo de arrastrar o mantener un nivel de existencias. El cumplimiento de esta responsabilidad ser comentado en este artculo. Otras cuestiones de la administracin de exigencias, tales como los sistemas de clasificacin, administracin y evaluacin, no sern tratados debido a que su permanencia con la administracin o gobierno del capital de maniobra es indirecta cuando ms. (la evolucin de las existencias es examinada en su totalidad en otra unidad de estudio de este curso, Contabilidad para managers). CLASES DE EXISTENCIAS Las empresas comerciales que no fabrican, sino simplemente compran y venden mercancas, normalmente tienen solamente una clase de existencias. Pero las empresas manufactureras normalmente tienen tres o cuatro. Primero que nadad una empresa manufacturera debe mantener unas existencias de materias primas de materiales y piezas compradas que utilizan en sus operaciones. Las existencias de materias primas son necesarias para evitar que la planta tenga que cerrar por carecer de material cada vez que una remesa se retrasa o hace mayor uso de lo esperado, y porque muchas materias primas han de ser compradas en grandes cantidades. Tal empresa es tambin probable que tenga unas existencias de trabajo en proceso, de materiales que hayan entrado en la fabricacin, pero cuya conversin en producto acabado aun no ha sido completada. Como ya se ha explicado, si cuesta una semanada producir el producto promedio, habrn unas existencias de trabajos en procesos de al menos la produccin de una semana. De hecho puede que haya ms de esto debido a las existencias de amortiguamiento entre maquinas que operan a ritmos diferentes debido a las existencias de seguridad que permitan a una mquina seguir trabajando aunque la mquina que la alimenta esta averiada, le estn dando un repaso, o estn trabajando en una operacin diferente. Finalmente, a no ser que la empresa fabrique solo sobre pedido y efecte la remesa inmediatamente que el producto est terminado, tendr unas existencias de productos terminados; productos que han sido completados pero an no han sido remitidos. En algn caso, tales como el de la fbrica de conservas y el

fabricante de juguetes antes mencionados, estas existencias pueden ser muy grandes. Las empresas conservan tambin existencias de accesorios consumibles, existencias de artculos que aunque no son realmente utilizados en el producto terminado, son necesarios para su fabricacin. Quizs el ejemplo ms sencillo sea las existencias de aceites y grasas lubrificantes en una planta manufacturera. En muchas empresas pequeas estos accesorios son de poca importancia, pero pueden, en otros casos, representar un porcentaje importante del total de las existencias. Adems, los accesorios tienden a estar ms sujetos a la seria acumulacin en exceso que otros tipos de existencias, si no estn controlados. Cada supervisor tiende a construirse su propio escondite particular para ahorrarse el tener que hacer demandas, desplazamientos hasta el almacn, y para prevenirse contra el peligro de que el almacn pueda hallarse temporalmente sin existencias cuando el necesite algo. Cada pequeo escondite o deposito puede que no valga mucho, pero todos juntos pueden sumar una inversin considerable. Puede que esta inversin no este registrada en ninguna parte; los accesorios pueden haber sido tratados como gastos, como si hubieran sido utilizados cuando se le proporcionaron al supervisor. Pero la inversin est ah, no obstante, y puede ser liberada para usos mas productivos mejorando el control de estos accesorios consumibles, o materiales auxiliares. NIVELES PTIMOS DE LAS EXISTENCIAS. Aun determinado nivel de existencias, los costos totales estarn en su punto ms bajo posible. En el cuadro 4.1 se muestran cuales son estos costos como funciona para producir el costo total mnimo. Los costos de no mantener existencias suficientes son infinitos cuando las existencias son cero (ya que la empresa no puede operar en absoluto), caen casi verticalmente al principio al ir acumulndose la existencias luego descienden cada vez mas lentamente, hasta que, finalmente, lleguen a cero en el punto en que las oportunidad de quedarse sin existencias es cero, el costo de mantener existencias tiende a ser poco mas o menos lineal y es, naturalmente, cero cuando no existen stocks. La lnea superior del grabado muestra el total de estos costos. Este total esta en su punto ms bajo (mnimo) en donde las dos lneas inferiores se cruzan. Observe, sin embargo, que la curva es relativamente poco pronunciada a cada lado de este mnimo, significando que una pequea desviacin del nivel optimo de existencias no incrementan muchos los costos totales. Esto es importante porque no se pueden mantener las existencias a un nivel constante, pues si se pudiera, no serian necesarias. En vez de ello, flucta dentro de ciertos lmites. Pero, como el cuadro 4.1 muestra, los costos totales de las existencias no estarn muy por encima del mnimo si esta fluctuacin es mantenida dentro de los limites X Y, que aparecen en el grafico en los extremos de una lnea de puntos horizontales.

De hecho, el tipo ms corriente de fluctuacin de las existencias aparece en el cuadro 4.2. El grafico representa una proporcin o ritmo constante de utilizacin, con reposicin de vez en cuando mediante la recepcin de una provisin en grandes cantidades. Normalmente, las existencias no caen a cero. Ni la utilizacin ni la llegada de nuevas provisiones puede predecirse con precisin, as es que unas existencias de seguridad, representadas en el grafico por una lnea de puntos horizontal, han de ser mantenidos para evitar situaciones frecuentes de carencia de stocks. Puede verse que en un punto X, se necesitaron estas existencias de seguridad, debido al retraso en la entrega de un nuevo pedido.

Se hace evidente que ha de contestarse dos preguntas: cuando volver a pedir mercancas y cuantas mercancas nuevas pedir con objeto de mantener los costos de las existencias al mnimo. Para contestar a estas preguntas han sido desarrolladas alguna formulas, ya que el lector interesado puede contestar esta informacin en casi cualquier libro de texto estndar sobre el control de existencias. En vez de ello, presentaremos simplemente las ms importantes de estas frmulas y comentaremos sus aplicaciones y limitaciones. Las formulas son fundamentalmente de dos clases de pedidos de cantidades fijas y de pedidos de ciclos fijos. Las frmulas de los pedidos de cantidades fijas suponen que se pedir una cantidad fija de mercancas siempre que las existencias caigan por debajo de un cierto nivel. Por consiguiente, la cantidad pedida es fija; la frecuencia de los nuevos pedidos vara de acuerdo con el uso. La frmula ms corriente es como sigue: En donde Q es la cantidad perdida (frecuentemente denominada cantidad de pedido econmica).

U es el uso anual de las unidades Co es el costo de hacer un pedido CI es el valor de oportunidad i es el costo anual de mantener existencias como porcentaje EJEMPLO: Por consiguiente, suponga que una empresa utiliza 100 pequeos motores elctricos al mes en uno delos aparatos que fabrica. Suponga que cuesta $20 hacer un pedido (en trminos del tiempo administrativo, gastos de transporte, etc.). Cada motor elctrico cuesta $10, y los gastos anuales de arrastrar existencias se calcula son el 20 por 100. =155 unid

Por consiguiente, el modo ms econmico de comprar es pedir 155 unid, o una provisin para 1,5 meses, de una vez. Queda la pregunta de cundo pedir otros 155 motores elctricos. La contestacin depender de varios factores. Una frmula que incorpora los ms importantes de estos factores es: OL u En donde OL es el nivel de las existencias al que deberan hacerse un nuevo pedido en otras palabras, el nivel de nuevo pedido L es el promedio del tiempo que media entre hacer un pedido y recibirlo. U es el promedio de uso anual. es la desviacin de uso estndar es decir una medida de su variabilidad. u K es una constante que da el grado aceptable de riesgo de la alta de existencias o carencia de stocks EJEMPLO: Suponga que su empresa tiene un promedio de un mes en la obtencin de motores elctricos. Su uso mensual de motores es de 100, pero el uso varia, con una variacin estndar de 2. La empresa solo posee el 1% de riesgo de quedarse sin motores, asi es que como el uso se aproxima a la distribucin normal, el valor de K ser 2,33. Po consiguiente: Q En otras palabras, la empresa debera pedir 155motores elctricos siempre que sus mercancas en existencia, mas aquellas otras perdidas, caiga por debajo de 147 unid. De estas 147 unid, 100 deberan ser suficientes para facilitar el uso normal hasta que llegue el nuevo pedido, mientras que las 47 adicionales representan el stock de seguridad en caso de que el uso resulte mayor que lo normal.

PEDIDO DE CICLO FIJO El sistema de pedido de ciclo fijo supone que se hacen los pedidos con regularidad, pero variando en cantidad de acuerdo con las existencias disponibles en el momento en que se hace el pedido. La frecuencia del pedido. T

En donde T: es el intervalo entre los dos pedidos Co: es el costo de hacer un pedido U: es el porcentaje de uso anual .i: es el costo de mantener existencias, como porcentaje CI: es el calor de una unidad de las existencias Por consiguiente, para el ejemplo del motor elctrico dado anteriormente

En otras palabras la empresa debera hacer un pedido cada 0,091 a los o cada 33 das (365 * 0,091) Cunto debera pedir? Esta cantidad la da la frmula:

En donde: Q : es la cantidad a pedir L: Es el tiempo entre pedir y recibir un nievo pedido T: es el intervalo entre dos pedidos U: es el promedio anual de uso .k: es una constante que da el grado aceptable de riesgo de quedarse sin existencias o carencia de stocks Utilizando el mismo ejemplo una vez ms, convirtiendo cada cantidad en trminos de mes u suponiendo que tenemos 100 motores en:

Y deberamos, por consiguiente, pedir 178 motores elctricos. El utilizar las frmulas para el pedido de ciclo fijo tiene algunas ventajas sobre las frmulas para el pedido de cantidad fija. El mtodo ltimamente mencionado produce un volumen de pedidos a hacer fluctuante, lo que significa que el departamento de compras deber disponer de una plantilla de personal que pueda manejar los pedidos de los periodos punta y, por consiguiente, le sobrara personal siempre que el nmero de pedidos caiga por debajo de una cantidad dada. Pero con el sistema de pedidos por ciclos fijos, el trabajo que llevan condigo los pedidos, siendo predecibles de antemano, puede ser organizado de forma que represente una carga relativamente estable ra el departamento de compras. O tra ventaja se refiere a las existencias muertas. Es importante lo caliza las existencias muertas- existencias que ya no son utilizadas en cualquier sistema de existencia ya que echan a perder espacio, y a medida que pada el tiempo es probable que se vuelvan menos u menos vendibles. El sistema de pedidos por cantidades fijas no hace esto; simplemente deja de pedir ms de ls existencias muertas. Pero el sistema de pedidos por ciclo fijo reconocer cuando un artculo constituye existencias muertas, ya que ser revisado peridicamente y finalmente se observa que el artculo no ha sido vuelto a pedir en varios periodos anteriores de renovacin de pedidos. Existen centenares de frmulas distintas para el control de las existencias. Algunas de ellas son modificaciones de las simples formulas tratadas anteriormente. Por ejemplo, cuando las existencias son entregadas poco a poco durante un periodo de tiempo en lugar de en una remesa de gran volumen, como podra ser el caso si la empresa esta fabricando el artculo para almacenarlo en lugar de comprarlo, la frmula para la cantidad fija de pedido se convierte en :

En donde R es la frecuencia de uso u p aquella con la que se reciben o producen las mercancas:

Algunas de estas frmulas pueden volverse extremadamente complejas. Un ejemplo es:

Esto dramatiza una objecin al uso de cualquier frmula, aun simple, que es el volumen de computacin o calculo que se requiere. Las formulas simples presentadas requieren poco tiempo para calcularlas. Pero cuando consideramos la necesidad de calcularlas para los 50 a 250000 artculos que una empresa puede tener en existencias, y de volverlas a calcular cuando cambias cualquiera de ls variables, la tarea se vuelve enorme. Naturalmente, cuando se dispone de una computadora, la cantidad de clculos que se requieren deja de ser un problema grave. Pero sigue existiendo el problema de recoger los datos. El valor de un artculo puede obtenerse fcilmente, pero, con que exactitud calcula uno el costo de almacenar un artculo? Especialmente si uno desea tener en cuenta factores tales como si costo del deterioro o desuso posibles. La determinacin del uso puede parecer sencilla a primera vista, hasta que uno se da cuenta de lo que se requiere es una precisin del uso futuro. Es cierto que tales previsiones estn frecuentemente basadas en experiencias pasadas, pero este mtodo tiene sus peligros y puede frecuentemente ser totalmente inadecuado. Y cmo ha de determinarse el costo ( o la probabilidad mnima aceptable) de estar sin existencias? Aquellos que defienden la utilizacin del frmulas para controlar las existencias sealan que esta informacin e pertinente, aun cuando difcil de determinar, y que una cifras aproximadas proporcionan una mejor contestacin que ninguna cifra en absoluto. Esto es cierto con tal de que el costo de obtener las cifras para miles de artculos separados sea menor que el costo de simplemente jugar seguro manteniendo ms que la cantidad de existencias tericamente ptima. Pero existen objeciones ms fundamentales a uso en gran escala de las formulas. Las frmulas no ayudaran a determinar un plan ptimo de fabricacin frente a las variaciones estacionales en las ventas. No proporcionarn una poltica ptima cuando exista la posibilidad de que sea cerrada la planta de un proveedor por una disputa laboral. No ayudar a una empresa a sacar provecho de los precios variantes de los artculos o a reducir las existencias una vez al ao a fines fiscales. Cuando son posibles las sustituciones, pueden dar respuestas errneas. Por ejemplo, en un proceso pueden utilizarse 10 unidades de A al da; pero si no se dispone de A, puede ser posible utilizar 12 unidades de B en su lugar, aunque a

un costo superior. Si las apreciaciones de uso futuro estn basadas en el uso pasado, es posible que esta situacin sea perpetuada. No se utiliza nada de A, as es que no se pedir nada de A; mientras que el uso de B ha sido incrementado, as es que se pedir ms de B. Tampoco reconocen las frmulas que casi siempre es ventajoso el mantener existencias en forma de materias primas o piezas accesorias en vez de en productos acabados, siempre que sea posible, ya que esto reduce la mayor parte de los costos de mantener existencias en cuanto que el dinero retenido en existencias es menor, el seguro y los impuestos quedan reducidos, y el peligro de envejecimiento es menor. Debido a la dificultad y el costo de la obtencin de datos para tales frmulas, algunas empresas no intentan calcular los niveles ptimos de sus existencias. Se guan por reglas simples que han ido ideando a travs de los aos. Las ms corrientes de stas son la proporcin mnima de renovacin, los lmites mximos en dlares, y los controles mximo-mnimos. Esta proporcin de renovacin puede ser definida como la utilizacin anual de un artculo dividida por el promedio de sus existencias. Por consiguiente, si una empresa utiliza 2.000 unidades de un determinado artculo al ao y tiene un promedio de 400 unidades de este artculo en existencias, se dice que tales mercancas son renovadas cinco veces al ao. Si la empresa ha encontrado que esto produjo unos resultados aceptables en el pasado, puede meramente especificar que se mantenga la renovacin de este artculo en cinco. Si la proporcin de renovacin cae a cuatro veces al ao, demuestra que se arrastran demasiadas existencias, mientras que si la proporcin de renovacin se incrementa a seis o siete veces, demuestra que sus existencias estn volvindose insuficientes. La imposicin de lmites en dlares a las existencias es otro mtodo. Una empresa ha descubierto en el pasado que $500.000 de existencias de materias primas parece suficiente pero no excesivo, as es que ordena que se mantengan a este nivel las existencias de materias primas. En general, este mtodo es inferior al de la proporcin de renovacin. En primer lugar tiende a ser aplicado a clases enteras de existencias, ms que a sub-clases o artculos individuales. Por consiguiente, le indica al departamento de control de existencias cunto debera almacenar en total, pero no le da indicacin alguna respecto a la composicin de este total en trminos de artculos individuales. Segundo, no responde a los cambios en la demanda. Si la demanda se incrementa, se necesitarn ms existencias. El mtodo de la proporcin de renovacin s que proporciona esto. Por ejemplo, si el uso anual de 2.000 unidades se incrementa a 3.000, las existencias tendrn que ser incrementadas a 600 unidades para mantener la proporcin de renovacin de cinco veces al ao. Pero un lmite en dlares prohibir un incremento en las existencias, as es que las existencias de este artculo sern ahora insuficientes. Finalmente, con el lmite en

los dlares, los cambios en los precios tienen un efecto arbitrario en los niveles de existencias. Si los precios de las materias primas se incrementan en un 10 por 100, las existencias han de ser reducidas en un 10 por 100 para mantenerse dentro del lmite de dlares, aun cuando no haya habido ningn cambio en la demanda. Con el mtodo de proporcin de la renovacin, los niveles de las existencias no sern afectadas por ningn cambio en los precios. Muchas empresas utilizan controles mximo-mnimos. Estos especifican que a las existencias nunca debera permitrseles bajar por debajo de X unidades (o dlares), o subir por encima de Y unidades (o dlares). Traducido a una regla de decisin, esto generalmente significa siempre que las existencias bajan a X unidades, pidan Y-X unidades. Esta regla es, naturalmente, similar a la de cantidad econmica de pedido, excepto que los niveles y cantidades de pedido en la experiencia pasada, el juicio hecho, y el presentimiento, en lugar de en una frmula. Es evidentemente superior al uso de frmulas nicamente cuando el costo de recoger los datos para las frmulas es mayor que los beneficios de hacer los niveles mximo-mnimos ms objetivos. Este sistema se encuentra frecuentemente en forma de lo que ha venido a llamarse el sistema de los dos recipientes. Literalmente, el sistema de los dos canales implica que siempre debera haber a mano dos recipientes del artculo uno de donde se sacaran los artculos, y, el otro, lleno, esperando en reserva. Tan pronto como el primer recipiente este vaco y se empiece el segundo, se ha de pedir uno nuevo. En la prctica puede ejercerse la misma clase de control fsico colocando una tarjeta de nuevo pedido en la mitad de un montn de artculos, marcando una lnea en un recipiente de almacenaje para representar el punto de hacer nuevo pedido, etctera. Estas simples reglas son mejor que ninguna en absoluto, y son superiores a reglas ms formales cuando estas ltimas resultan ser ms costosas de desarrollar de lo que el ahorro en las existencias justificara. Una de las reglas de aplicabilidad casi universal que se sita junto a la Murphys Law, la Parkinsons Law, y la Peter Principal es la que generalmente s e denomina regla ochenta y veinte, o Paretos Law, de los pocos vitales y muchos triviales. Esta regla enuncia que siempre que un total est compuesto de un gran nmero de elementos los mayores 20 por 100 de estos elementos compondrn el 80 por 100 del total. En otras palabras, el 20 por 100 de gente arriba, en trminos de riqueza, poseen el 80 por 100 del dinero; el 20 por 100 de arriba de los estados de Amrica, en trminos de la poblacin, incluyen el 80 por 100 de la poblacin, etctera. La regla es muy aproximativa, naturalmente. Los 10 estados que tienen la poblacin ms alta pueden comprender solamente el 65 por 100 de la poblacin total, o pueden comprender ms del 85 por 100. As es que la regla podra mejor

ser enunciada como siempre que un total est compuesto por un gran nmero de elementos, un pequeo porcentaje de estos elementos compondr la mayor parte del total. La regla es buena para las existencias. Un pequeo nmero de artculos comprender siempre la mayor parte de la inversin de la empresa en existencias. (Esto ser cierto, ya tengamos diez motores diesel valorados en $20.000 la unidad, o considere el problema de un fabricante de juguetes, cuyas ventas son altamente estacionales. La previsin de ventas para uno de sus ms importantes artculos para los 13 meses siguientes en la columna 3 del Cuadro 4.3 El fabricante puede simular varios niveles de produccin sobre el papel y observar el efecto de los mismos en el nivel de sin existencias. Por ejemplo, suponiendo que empezara el ao sin existencias, una produccin totalmente estable dara los resultados del Cuadro 4.3. Si el fabricante encuentra esos niveles inaceptables, hace un intento de los efectos con un apoltica distinta, tal como la de permitir a la produccin que vari, pero mantenindola dentro de unos lmites de entre 55 y 85 unidades al mes como en el cuadro 4.4. Este segundo mtodo reduce el promedio de existencias de 157 a 115 unidades a expensas de un ritmo de produccin variante. Pero el anlisis permite al fabricante juzgar si esta reduccin en el promedio de existencias vale o no el costo de un nivel de produccin fluctuante. Cuadro 4.4 Mes Producci Vent Increme Total n as nto Existenci Existenci as as Julio 60 60 0 0 Agosto 55 30 +25 25 Septiem 55 20 +35 60 bre Octubre 55 20 +35 95 Noviemb 55 20 +35 130 re Diciembr 55 20 +35 165 e Enero 80 80 0 165 Febrero 85 60 +25 190 Marzo 85 40 +45 235 Abril 85 100 -15 220 Mayo 85 210 -125 95

Junio

85

180

-95

En este ejemplo, el modelo no es ms que las simples relaciones entre la produccin, las ventas, y los niveles de existencias. El dato que estamos haciendo variar es el nivel de produccin, y el resultado que estamos estudiando el nivel de existencias. El fabricante de juguetes podra refinar y perfilar su modelo todo cuanto quisiera. Por ejemplo, en lugar de suponer un nivel de ventas. Podra estudiar el efecto de que su previsin de ventas fuera errnea. Podra preguntar al modelo preguntas tales como: si las ventas fueran un 20 por 100 superiores a lo que uno espero, Qu beneficios perdera por tener unas existencias tendra paradas a finales del prximo junio, y cuanto me costara esto? Podra ir un paso ms lejos en sofisticacin u aplicar probabilidades a roda una serie de niveles de produccin. Esta simulacin puede ser utilizada para contestar a muchas de las preguntas que estn fuera del alcance de frmulas para el control de existencias, tales como la conveniencia de comprar ms cuando los precios de los artculos estn bajos, el costo de una mayor proteccin contra la posibilidad de fallos en el suministro, etc. La simulacin es, naturalmente, costosa y consume mucho tiempo, pero puede ser justificada cuando es aplicada a aquellos artculos a los que corresponde un alto porcentajes del calor total de las existencias. Sin embargo, por regla general, la simulacin no proporciona un nivel de existencias ptimas. Es esencialmente un mtodo de prueba-y-error que permite examinar los resultados de diversas polticas y seleccionar la ms favorable de las polticas ensayadas.
Resumen

El manager financiero normalmente quiere mantener los niveles de las existencias lo ms bajos posible. Aunque no es probable que est directamente interesado en las decisiones ms detalladas u de nivel inferior (que generalmente son tomadas por el personal de produccin o compra), ha de ser capaz de evaluar e influir en sus resultados globales. El mantenimiento, tales como los costos de almacenamiento y seguros, sino que tambin asegura que se tiene en existencias tan poco capital de la empresa como resulta posible. Pero el mantener unas existencias demasiado reducidas es incurrir en grandes costos. Estos incluyen los de pedidos demasiado frecuentes, perdida de los descuentos por grandes cantidades, y perdida de la clientela u la eficiencia de la planta decido a no disponer de los artculos

cuando se les necesita. El manager financiero ha de poder comparar estos costos con los del nivel de existencias excesivas con objeto de poder juzgar cual es el nivel de existencias ptimo. El control de la inversin en existencias es particularmente importante para la administracin o gobierno del capital de maniobra. No solo es probable que las existencias representen la mayor inversin circulante de la empresa, sino que existencias representen la mayor inversin circulante de la empresa, sino que tambin es probable que sean la partida menos liquida de si activo circulante. Los valores negociables pueden ser convertidos en dinero en cosa de horas, y la mayora de cuentas a cobrar, generalmente sern cobradas dentro de los 30 das siguientes. Pero una remesa de existencias de teres mese tardara tres mesen en convertirse en tesorera, si las previsiones de la demanda o el uso resultan ser precisas. Si las precisiones resultan haber sido optimistas, puede requerir ms tiempo la alternativa una venta forzosa inmediata- es tambin menos atractiva que ninguna en el caso de las existencias. Los valores negociables pueden ser vendidos por su valor en el mercado, y las cuentas a cobrar, los correspondientes efectos a cobrar, pueden generalmente ser vendidos, o negociados, por algo as como el 80 por 100 de su valor nominal. Pero las exigencias, aparte de algunas materias primas para las que siempre existe en un mercado dispuesto, tradicionalmente se venden por poco ms del 10 por 100 de su costo de adquisicin en in a venta forzosa. El control de la inversin de un empresa en sus existencias es, por consiguiente, de crtica importancia para la administracin del capital de maniobra.