ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

GESTO DE PESSOAS ATENDIMENTO AO PBLICO II

DO

Teste 1 - (CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio Psicologia) A educao corporativa compreende um processo educativo e um sistema de desenvolvimento de pessoas cujos objetivos so: I. desenvolver competncias nos colaboradores da organizao. II. promover a gesto de conhecimento da organizao. III. desenvolver e qualificar os profissionais da organizao. 1 - (CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio Psicologia - adaptada) Analisando-se os itens anteriores, verificase que a) apenas o item I est correto. b) apenas o item II est correto. c) apenas os itens II e III esto corretos. d) todos os itens esto corretos. e) todos os itens esto incorretos. Gesto do Conhecimento A Gesto do Conhecimento, representa um conjunto interdependente de prticas organizacionais destinadas promover a criao, o compartilhamento e o uso efetivo dos saberes individuais e coletivos das pessoas que trabalham em uma comunidade. David Garvin prope um modelo com quatro processos essenciais: gerao, organizao, desenvolvimento e distribuio do conhecimento.

3. Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais e 4. Motivao A GESTO DE PESSOAS uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da organizao. Aprendizagem Organizacional Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou qualificao de mo-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competncias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Educao corporativa , portanto, o conjunto de prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional. Os programas de educao corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado s estratgias de negcio, que evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva. Tais programas devem construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratgias de negcio da empresa, visando a uma vantagem competitiva.

www.cers.com.br

ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

2 - (FCC TRT 15 Tcnico Judicirio 2013) Por trs do aumento da importncia da gesto do conhecimento, emerge um fato simples: uma quantidade enorme do conhecimento da organizao no lhe pertence, mas sim, aos indivduos que a compem. Muitas vezes, quando algum deixa a organizao, sua experincia desaparece com ele (conforme GARVIN, David. Uma nota sobre gesto do conhecimento, Pesquisa no 9-398-031, preparada para Havard Business School e publicada em 26 nov. 1997). A) Consolidao, diz respeito s lies aprendidas: o check-list do que deu certo ou errado em projetos anteriores. B) Organizao, que envolve duas etapas: identificar o contedo desejado e fazer as pessoas contriburem com ideias. C) Distribuio, denominado Pginas Amarelas da empresa, consiste na identificao dos conhecimentos disponveis e de quem os possui. D) Gerao envolve a inteligncia do concorrente: planos, produo, fatia do mercado, preos e processos de venda. E) Desenvolvimento corresponde seleo e ao refinamento do material para aumentar seu valor para os Usurios. Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A premissa que sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao pautados por liderana, motivao e desempenho. Motivao Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e teorias de processo. Teoria da Motivao de Maslow Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivao nos anos 1950, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao). 1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. 3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

www.cers.com.br

ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. 5- Necessidade de auto realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo. As demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo.

a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene". Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao. Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao devem estar bem presentes.

Teoria das Necessidades Teoria de Herzberg Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, Desenvolvida na dcada de 1960 por David McClelland, a "Teoria das Necessidades de McClelland" uma das muitas teorias que procuram explicar as motivaes dos trabalhadores atravs da satisfao das suas necessidades.

www.cers.com.br

ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

Nesta sua teoria, McClelland coloca em destaque aquilo a que chamou as necessidades adquiridas, isto , as necessidades que as pessoas desenvolvem com a sua experincia ao longo da sua vida, medida que interagem com os outros e com o seu ambiente. De entre estas, existem trs que segundo McClelland assumem especial importncia, nomeadamente: 1- A necessidade de realizao, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que representem desafios em fazer melhor e mais eficientemente; 2- A necessidade de poder, isto , o desejo de controlar, decidir e de influenciar ou ser responsvel pelo desempenho dos outros; 3- A necessidade de afiliao, que representa o desejo de manter relaes pessoais estreitas e de amizade. Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades. Contudo, apenas uma delas prevalecer e definir a sua forma de atuao. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade - de J. Stacy Adams - uma das vrias teorias sobre motivao que coloca a nfase na percepo pessoal do individuo sobre a razoabilidade ou justia relativa na sua relao laboral com a organizao. No caso da compensao ser injusta (inferior compensao atribuda a outras pessoas), as pessoas se sentem insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuies ou, se estas injustias se repetirem, podem mesmo sair da organizao. Quando a compensao justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuies continuam idnticas.

Sempre que a compensao est acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendncia para um maior esforo. Teoria da Expectativa Para ele, o nvel de produtividade individual parece depender de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: 1 - Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos; 2 - A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais; 3- A capacidade do indivduo de influenciar o seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Estas so as trs dimenses bsicas da motivao. Teoria da Expectativa Em resumo, a motivao dependeria de 3 fatores: da pessoa

1 - do valor que uma pessoa atribui ao resultado advindo de cada alternativa ("valncia"), 2 - da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao ("instrumentalidade") 3 - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado ("expectativa").

3 - (FCC - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas 2009) Em relao abordagem contingencial da motivao, considere:

www.cers.com.br

ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

I. Esta abordagem se ope ao modelo de motivao humana de Maslow, ao presumir que existe uma maneira correta, vlida para todas as situaes, de motivar as pessoas. II. A motivao depende das expectativas e dos objetivos individuais, que podem incluir tantos ganhos materiais como reconhecimento profissional. III. Nesta abordagem, se a pessoa acredita que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, ela se aplicar nesse desempenho. O desempenho torna-se um resultado intermedirio para obter dinheiro, que, por sua vez, um outro resultado intermedirio para alcanar resultados finais diversos. IV. Desta perspectiva, existe uma forte relao entre expectativas e recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no v relao entre nvel de produtividade e recompensa. V. Esta abordagem se apoia em dois tipos de fatores: os higinicos ou extrnsecos e os motivacionais ou intrnsecos; sendo os primeiros os mais importantes para explicar a falta de motivao no trabalho. a) I e III. b) I, III e IV. c) II, III e V. d) II e IV. e) III e V. 5. Formao de Equipes e Desenvolvimento

Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente, sob pena de adiar seus melhores nveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto no fcil de se conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues, nem sempre so fceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal importante que a equipe separe periodicamente um espao e um tempo para realizar alinhamentos: 1 - das expectativas, 2 - das relaes, dos conflitos, 3 - das individualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta forma mais adequada a construo daquilo que se denomina pactos de convivncia entre os membros da equipe. So condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar junto com certa periodicidade e resolver questes do tipo: 1 - definio de objetivos e metas; 2 - diviso de papis e funes; 3 - ajustes interpessoais; 4 - resoluo de conflitos; 5 - definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia; 6 - relaes com o lder. Cabe lembrar, que quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a ideia de que pode errar.

TRABALHO EM EQUIPE Nos ltimos tempos, as empresas redescobriram as equipes de trabalho, pois no podemos dizer que esse modelo nunca existiu, ao contrrio, um velho conhecido desde muito tempo atrs. Com os programas de qualidade, esta forma de trabalhar voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de muitas pessoas. Alm deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica na capacidade da Organizao de motivar os seus membros.

www.cers.com.br

ATA 2014 Gesto de Pessoas e Atendimento ao Pblico Rodrigo Barbatti

A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. 4 (ESAF - Receita Federal AFRFB 2012) Considerando-se que uma equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais alcanadas. b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao interpessoal. c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de alternativas de soluo. d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo. e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente. Fontes CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo: Futura, 2000. Site: www.administradores.com.br/artigos Gabarito: 1D 2E 3D 4C

www.cers.com.br