11

CAPTULO II
MARCO TERICO

En este captulo se aborda el Marco Terico referencial, el cual refleja
los Antecedentes de la Investigacin, Bases Tericas, Psicolgicas y Legales
que sustentan el estudio. Adems se establecen la Definicin de Trminos
Bsicos.

2.1. Antecedentes de la Investigacin.

Los primeros estudios referidos al clima, segn Thompson (1995),
fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido
"como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo"
(p. 71). Adems hace nfasis en la relacin del hombre con el medio. Sugiere
Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relacin
con el medio" (p. 91).

Para el ao 1968 seala Robbins (1995) que los autores Backman y
Scord desarrollaron una investigacin, donde definen el Clima a partir de tres
factores:
Las caractersticas de personalidad, aptitudes, valores y
planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las
experiencias pasadas de los alumnos que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras caractersticas
(tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud,
disponibilidad de medios y la ndole de ambiente) de la
escuela misma.
Los valores y las normas de la organizacin informal en la
escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos
transmitidos de una generacin de factores en opinin
estudiantes a otra (p. 239).
12
Estos tres factores, no son independientes, se relacionan en cierta
medida; la manera como los alumnos reaccionan dadas sus caractersticas
personales y la receptividad de los mismos, es lo que determinar el grado
de influencia de las caractersticas organizacionales de la escuela y las
tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. En consecuencia,
se puede decir, que el clima de una institucin educativa no influye de la
misma manera en sus alumnos, dada la heterogeneidad de las variables
sealadas.

Dessler (1997) en su trabajo sobre Organizacin y Administracin
refleja una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por
Cawsey (1994), el cual en un estudio que realiz con 600 empleados de
seguros, encontr que la "satisfaccin del empleado con su oficio aumentaba
al aumentar su percepcin de las oportunidades de progreso que se le
ofreca" (p. 185). Tambin indica, el referido autor otra indagacin
desarrollada por Friedlander y Margulies (1994). Estas encontraron en 95
trabajadores de produccin que el "Clima Organizacional era una
determinante significativa de la satisfaccin individual con el oficio, pero que
los valores de trabajo que tuvieron los individuos podran influir en esta
relacin" (p. 186).

De igual manera, Dessler (1997), muestra los resultados del trabajo
ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994), los cuales estudiaron el impacto del
Clima Organizacional sobre la satisfaccin de enfermeras y administradoras
en un hospital. Encontraron que el "clima si influa en la satisfaccin, sobre
todo en cosas como la satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal"
(p. 187).

13
Destaca Dessler (1997) que en pocas recientes se ha manifestado
mucho inters por estudiar el Clima Organizacional y los estudios caen en
tres categoras:

Primero, estn los que ven el Clima Organizacional como
una variable independiente-en otros trminos como un factor
que influye en cosas tales como la satisfaccin del empleado.
En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha tratado
como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de
liderazgo y el desempeo o satisfaccin del empleado.
Finalmente, varios investigadores lo han visto como una
variable dependiente y han analizado la manera en que al
variar factores como el estilo de liderazgo, se influye en el
clima (p. 182).

En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados
por Dessler anteriormente, se observa que sus actores ven el clima como
una variable independiente; porque los resultados de las investigaciones
sugieren que la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en
su satisfaccin como en su rendimiento.

Brunet (1995), revel en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las
Organizaciones, la existencia de una relacin entre la personalidad de
directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y
como lo perciba el personal docente. "As, las escuelas percibidas con el
clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un director con ms confianza en
s mismo y ms sociable, mientras que la escuelas con un clima cerrado y
fro tenan directores ms sumisos ante la direccin general y ms
tradicionales en su estilo de administracin" (p. 72). Al respecto, el estilo de
liderazgo de los actores dentro de una organizacin tiene tendencia a seguir
la connotacin del clima y a amoldarse a este.

14
Asimismo Brunet (1995) cita las investigaciones desarrolladas por
Liker, Browens y Norman (1994), donde iniciaron un Programa de Estudio
Comparativo con la finalidad de integrar en un solo instrumento las diferentes
facetas del comportamiento organizacional. El instrumento, el Suvey of
Organization (S.O.O.) y el de Organization Survey Profile (O.S.P.) de estos
autores, se han venido usando en varias organizaciones empresariales para
medir variables del comportamiento organizacional, tales como clima,
desempeo de trabajo, liderazgo, funcionamiento de grupos, satisfaccin e
integracin de metas.

Aplicando lo expuesto al campo educativo, Likert y colaboradores
(1994) midieron el perfil de un escuela utilizando un mbar y ante el O. S. P.,
lo que les permiti determinar las percepciones que tienen del clima escolar,
los docentes, administradores escolares y estudiantes, su aplicacin refleja
que los alumnos y profesores estaban ms satisfechos con escuelas
participativas que autoritarias (Prez, 1996, p. 69).

Burke (1996), en su trabajo de investigacin sobre: Desarrollo
Organizacional, concluye:

Hay ocasiones en que la conducta genera la satisfaccin
tanto de los objetivos del individuo como de la organizacin;
pero en muchas otras circunstancias, no se obtiene esta
idea. El personal se siente insatisfecho en su trabajo, siente
presiones, no recibe la gua adecuada por parte de sus
superiores o cree que la organizacin se interesa ms por
ellos como factores de produccin que como persona.
Cuando estos sentimientos comienzan a prevalecer, el clima
de la organizacin cambia y los otros conflictos principian a
manifestarse (p. 78).


15
Al interpretar lo expuesto, se deduce que si la situacin se maneja en
forma adecuada, gran parte de estos conflictos se pueden convertir en una
fuente de mayor efectividad de la organizacin. Sin embargo, esto requiere
una estrategia de intervencin de desarrollo de la organizacin
correctamente planeadas.

El estudio realizado por Gil (1997), sobre el Clima Organizacin
Escolar; revelan que el ambiente organizacional experimentado por un grupo
de trabajo en particular o por un nivel jerrquico dentro de una organizacin,
"est determinado primordialmente por la conducta de liderazgo de los
niveles superiores del mismo. La conducta de los lderes del nivel superior
ejerce, de lejos, la influencia ms substancial" (p. 91).

En tal sentido, la estructura y las normas de la organizacin influyen
en la conducta de liderazgo, y estos dos factores afectan el proceso del
trabajo. Adems inciden en el desempeo, la satisfaccin y el ambiente
organizacional, encontrndose que el mismo en los niveles superiores
determina el marco para los niveles intermedios y bajo.

Keith (1998), en su investigacin sobre: El Comportamiento Humano
en el Trabajo, lleg a la conclusin: "de que las diferentes perspectivas de la
gerencia crean clima distintos". Tambin determin que el "clima afecta la
motivacin, el desempeo y la satisfaccin" (p. 110).

Payne y Mansfield (1998), citado por Celis y Hernndez (2000),
estudiaron la relacin entre el Clima Organizacional, la estructura y los
procesos organizacionales entre 187 empleados de todos los niveles
jerrquicos distribuidos dentro de 14 organizaciones estadounidenses
diferentes. Segn los resultados, "el Clima Organizacional est
16
significativamente influenciado por el tamao de la organizacin y por la
dependencia econmica de esta ltima frente a otras organizaciones. El
clima resultante tiene un efecto sobre el mismo ambiente de trabajo" (p. 56).

De los resultados que refleja este estudio, es conveniente referir que
cuanto ms grande sea el tamao de una organizacin, ms alto se da el
control emocional, ms formales y convencionales los papeles y ms
estructurados las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen.

En Venezuela, se han desarrollado diversos estudios vinculados con
el tema. Por ejemplo, en el ao (1995), Requz y Chacn, en su investigacin
intentaron dar respuestas a la siguiente interrogante: Qu factores del Clima
Organizacional inciden en el Aprendizaje de la Investigacin Educativa? En
tal sentido, el anlisis de los resultados obtenidos permiti determinar:

Que las muestras estudiadas coinciden en percibir cmo
factores desfavorables dentro del clima organizacional, y que
podran tener una incidencia negativa en el aprendizaje de la
investigacin educativa, la infraestructura fsica (dotacin y
servicios) especficamente la falta de una biblioteca equipada
y actualizada en el rea (p. 86).


Tambin agregan que: "el estilo gerencial imperante en el postgrado,
no promueve la participacin y toma de decisiones" (p. 84). Adems de
estos, los estudiantes agregan otro elemento adverso: "el recurso humano,
percibiendo que los mismos no son suficientes para desarrollo del proceso de
aprendizaje de la investigacin" (p. 87).
Zancudo (1996) realiz una investigacin sobre la Percepcin del
Clima Organizacional de Docentes Universitarios. En esta encuest a 95
17
docentes del Ncleo del Litoral de la Universidad Simn Bolvar, donde
determin que:

El perfil prospectivo presenta un mayor promedio, de lo cual
se podra deducir que, por un lado, para los docentes el
ambiente interno actual de la institucin no es siempre el
ambiente interno positivo-productivo-satisfactorio que desean
y creen que debe existir actualmente y, por otro lado, existe
mucha expectativa sobre cmo debe ser el ambiente interno
de la organizacin en todos sus elementos definitorios el
promedio obtenido evidencia que los profesores perciben de
las caractersticas propuestas no forman parte integral del
que hacer cotidiano de la institucin, que el ambiente interno
percibido no es tan productivo y satisfactorio (p. 22).

De esta percepcin del Clima Organizacional que seala la cita
anterior, se podra derivar que los educadores, en general, no se encuentran
satisfechos con la institucin educativa donde trabajan, lo cual podra estar
incidiendo sobre su desempeo laboral.

En el ao (1997), Estanga realiz una Evaluacin del Clima
Organizacional, de la Escuela de Humanidades y Educacin de la
Universidad de Oriente, Ncleo de Sucre. Entre los objetivos que persigue el
referido estudio, se encuentra: determinar si existe discrepancias entre la
situacin esperada o ideal Deber ser del Clima Organizacional de la referida
institucin y lo que acontece en la realidad: Actualmente Es". Entre las
conclusiones planteadas por el autor de este trabajo figura que:

Los profesores le asignaron una gran importancia a los
enunciados referidos a lo que "Debera Ser" el Clima
Organizacional de la Escuela de Humanidades y Educacin
de los 36 enunciados analizados, 10 de ellos (27.77%) se
ubican en el rango de "Extrema importancia" (4.50-5.00),
mientras que los 26 restantes (72. 22%) se corresponden en
18
el rango de "Gran Importancia" (3. 50-4. 49). En cuanto a la
importancia que estos enunciados reciben en la actualidad
solamente 3 (3. 89%) se ubican en el rango de "Mediana
Importancia" (2. 50-3. 49), mientras que los 74 restantes (96.
11%) se corresponden con -el rango de "Poca Importancia"
(1. 50-2. 49) (p. 68).

Esta situacin, determina que el Clima Organizacional de la Escuela
de Humanidades y Educacin presenta una variedad de irregularidades o
discrepancia entre lo que se espera "Debera Ser" y lo que ocurre en la
realidad "Actualmente Es". Por tanto, el autor del referido estudio, sugiere a
las autoridades de la Universidad de Oriente, Ncleo Sucre, especialmente a
las referidas escuelas, implementar en la medida de sus posibilidades las
acciones correctivas tendentes a solventar la situacin detectada (p. 79).

Espinoza (1998), realiz un estudio acerca de la Influencia de la
Accin Gerencial del Director en el Desempeo Docente de la E.B. Aragua,
Municipio Girardot, Maracay. Estado Aragua, cuyos resultados mostraron una
accin gerencial muy deficiente o casi inexistente por parte de los directivos
evaluados en la investigacin, as como tambin notoria deficiencia en
cuanto al desempeo docente en la cual se evidencia muy por debajo de lo
razonablemente aceptado. Se concluy sobre la necesidad imperativa que
existe en capacitar al personal directivo para llegar sus competencias
gerenciales. Los aspectos diagnosticados como importantes dentro de la
accin gerencial educativa evaluada en el instrumento, se mostraron como
muy eficiente y susceptibles de ser atendidos cuanto antes, a fin de ser
utilizados para alcanzar logros significativos y de calidad en pro del servicio
educativo aportando un conjunto de conclusiones y recomendaciones (p.
103).

19
Por otra parte, Colmenares (1998) es estudio: La Gerencia
Participativa en las Instituciones Educativas Pblicas del Municipio Giraldot,
Estado Aragua, encontr:

Existe discrepancia hacia la percepcin de la gerencia
participativa en la conduccin institucional de los procesos
organizacionales; liderazgo, motivacin, proceso decisorio,
control, comunicacin, relaciones interpersonales y sistemas
de recompensas, salvo en la dimensin, el establecimiento
de metas donde se demostr moderada aceptacin de la
existencia de mecanismo de participacin del personal
docente... (p. 99).

Lo que indica la necesidad de una modificacin de los esquemas,
directivos escolares tradicionales, mediante la implementacin de la
participacin de manera consistente con los fundamentos de la Educacin
Bsica como solucin a los problemas institucionales vinculados al
desaprovechamiento de los recursos humanos involucrados en el quehacer
en beneficio de un mejor funcionamiento de las Escuelas Pblicas en
estudio.

En este mismo orden de ideas, Aguilar (1999), realiz una Evaluacin
Diagnstica del Clima Organizacional de la U.E.N. Jos Rafael Revenga del
Municipio Mario, Estado Aragua; siendo un estudio descriptivo orientado
hacia la toma de decisiones, presentando como resultado ms relevantes los
siguientes:

-Necesidad de mejorar el sistema de relaciones y comunicaciones a
todos los niveles, ya que el directivo no toma en cuenta sus aspiraciones y
sugerencias para contribuir por el mejoramiento del funcionamiento del
plantel.
20
-La muestra asumida seala la desinformacin sobre las decisiones
que se toman a nivel directivo, ya que este planifica, organiza, dirige y
controla ciertas actividades y funciones sin tomar en cuenta las necesidades
de la comunidad (p. 140).

Tales resultados presentan una investigacin con problemas y
limitaciones en cuanto a organizacin, funcionamiento y comunicacin que se
evidencia en el Clima Organizacional del Plantel.

Machado y Saavedra (2000), realizaron un estudio que tuvo como
propsito Analizar la Efectividad Gerencial y el Clima Organizacional en los
Planteles Nacionales de la III Etapa del Nivel de Educacin Bsica y Media
Diversificada en Villa de Cura, Estado Aragua, donde destacaron entre otras
conclusiones que "existe deficiencia en el funcionamiento efectivo de los
referidos planteles, situacin que ha venido generando un Clima
Organizacional desfavorable" (p. 145).

Como se puede apreciar las investigaciones presentadas coinciden en
sealar que el estilo gerencial que se desarrolla en las instituciones
educativas influyen significativamente en todo el proceso y especialmente
establece una relacin dinmica en el contexto, Clima Organizacional,
actores (directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y la tarea
acadmica administrativa realizada.






21
2.2. Bases Tericas.

2.2.1. Teora Organizacional.
Una organizacin es un proceso estructurado en cual interactan las
personas para alcanzar sus objetivos. Esta definicin, segn Audirac y otros
(1996), est basada en cinco hechos comunes a todas las instituciones:

- Una organizacin siempre incluye personas.

- Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna
manera, es decir, interactan.

- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por
medio de ciertas clases de estructuras.

- Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos
de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacin
en la organizacin le ayude a alcanzar sus objetivos.

- Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus
objetivos personales (p. 71).

Una organizacin puede ser conceptualizada tomando como base los
diferentes aspectos mencionados anteriormente. Sin embargo, existen unas
series de enfoques principales para definir una organizacin, entre estos,
segn los mismos autores, son:

22
Enfoque Administrativo. Se basa en el hecho de que existen
principios generales de administracin, caractersticos de la misma y que,
para su estudio y aplicacin, se requiere una sistematizacin. En este
enfoque son clsicos los elementos de la administracin: planeacin,
organizacin, direccin, ejecucin y control.

Enfoque Cientfico. ste surgi cuando existi un inters por
investigar cientficamente los problemas que presentaban la industria. En
este caso se manejan conceptos tales como: divisin del trabajo,
especializacin, estndares y mtodos de trabajo, rendimiento y otros.

Enfoque Humano-Relacionista. Este es el enfoque de las relaciones
humanas; se ve al trabajo como las actividades ms relevantes del hombre.
Se remarca la importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como
factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores. En
este se estudia la actividad humana dentro de la empresa como un actividad
grupal y no individual. Se trata de conocer al trabajador con respecto a sus
inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo
mejor y comprenderlo.

Enfoque Burocrtico o Estructuralista. Este consiste en una
sntesis del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Analiza los
grupos formales e informales de la empresa, las compensaciones sociales y
materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo da lugar al estudio
de las organizaciones desde el punto de vista sociolgico.

Enfoque Neohumano-Relacionista. Es una actualizacin del
enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos del enfoque
estructuralista, como la relacin entre la organizacin productiva y el medio
23
social y su vnculo con la empresa. Desarrollar tcnicas y procedimientos
ms sofisticados para el control de las relaciones humanas con el objetivo de
aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal.

Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o
intentar soluciones prcticas, sino producir teora y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad
emprica. Se considera a la organizacin como un sistema sociotcnico,
compuesto por cierto nmero de subsistemas (pp. 32-36).

Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia
con lo expuesto, se observa que existen diversos enfoques para precisar su
conceptualizacin y aplicacin, por lo que escoger un solo modelo o
paradigma sera limitarse como consultores en el uso de una teora
exclusiva, lo cual no es ms conveniente cuando se trabaja a nivel
organizacional.

Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, segn
lvarez (1998) corresponde a que:

Los procesos humanos de la organizacin, estn dirigidos a
lograr cambios que permitan un desarrollo integral de la
misma. Es una concepcin de desarrollo centrado en el
grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde
cada miembro de la organizacin interacciona con los dems
y su conducta responde a la conducta del grupo. De esta
forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y la
efectividad de la organizacin en general (p. 89).


Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que
se d el proceso de evolucin, donde todos los miembros brindan su apoyo
24
en direccin hacia el cambio viendo a la organizacin bajo un enfoque
sistemtico. En este sentido, se observa en los planteamientos de lvarez
(1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a
reforzar, a modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda
mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de la organizacin.

Una organizacin puede considerarse como un grupo de personas
que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.

2.2.2. La Organizacin Escolar.

La Organizacin Escolar, suele entenderse desde diversas
acepciones, de mayor a menor grado de extensin, son concretadas por
diversos autores de diferentes puntos de vista. Por ejemplo, Garca Hoz
(1997), en su acepcin ms amplia, valora dicho aspecto como "el sistema
de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento
de la accin educativa" (p. 81). En este sentido, comprendera en su mbito
la poltica educativa, la administracin, la legislacin escolar y la organizacin
escolar propiamente dicha.

En su segunda acepcin, la organizacin se entiende, segn Garca
Hoz (1997), como "la estructura general del Sistema Educativo y sus
implicaciones sociales y pedaggicas" (p. 98). En su acepcin ms frecuente,
la Organizacin Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de
la escuela: "en investigar metdicamente la coherencia mxima en el
funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados
con la institucin escolar" (p. 101).

25
Se observa que la Organizacin Escolar, es ubicada en un marco
cultural-institucional y la conciben como ordenacin y disposicin de varios
factores y elementos que concurren en un centro, como microsisterna social,
en orden a lograr los objetivos de educacin en una comunidad escolar y
social, que constituyen el principio y el trmino de esa accin organizadora,.

Moreno (1997) afirma que la Organizacin Escolar, como disciplina
pedaggicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela
en sus consideraciones tericas-esttico-analtica-dinmico-sinttica y
proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la
educacin integral de los escolares" (p. 96). En este sentido se considera a la
Organizacin Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y
por ello vinculado al menos indirectamente a sus coordenadas.

Una cuarta acepcin de Organizacin Escolar concibe a sta como: la
estructura y conjunto de relaciones jerrquicas y funcionales (rganos staff
and line) entre los diversos rganos de una institucin. Y tambin como el
conjunto de grupos y roles de una institucin (Muoz y Romn, 1998, p. 47).

Pero puede decirse que la organizacin escolar no es ms que la
jerarquizacin de actividades y funciones para que el proceso de enseanza
y aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.

En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organizacin
Escolar, segn Fernndez (1998), tiene por objeto proporcionar normas para
armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un
proceso secuencial y convergente a fin de que orientacin, pedaggicas y
didctica sean eficaces (p. 71). El referido autor considera a la Organizacin
Escolar en el mismo nivel que la orientacin, la pedagoga y la didctica,
26
ocupando una "zona medular en las ciencias de la educacin, configuradora
del ncleo fundamental formativo de las ciencias, tcnicas y artificios de la
educacin" (p. 82).
Se puede inferir que la Organizacin Escolar estudia las dimensiones
funcionales de la escuela como organizacin, y por tanto, los elementos
bsicos, que se incluyen en cualquier tipo de organizacin deben ser
analizados por ello. As constituye actualmente un conjunto cientfico de
principios tericos y normas de aplicacin prctica, que cumplen la finalidad
de optimizar el mbito donde se realiza la educacin institucionalizada.

Acerca del tpico expuesto, es posible considera tres grupos
fundamentales de teora sobre Organizacin Escolar. Estas son:
Racionalistas, Fenomenolgicas y de Inspiracin Humanstica. En relacin a
estos enfoques, segn Palacios (1996), en la prctica escolar no se dan
modelos conceptualmente puros, sino ms bien plasmaciones en las que,
junto al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen
componentes de otros diferentes.

Teoras Racionalistas. Denominadas tambin logocntricas o de tipo
clsico, son las que se pueden considerar ms propiamente pedaggicas.
Han surgido fundamentalmente del estudio de la propia realidad educativa, o
ms bien escolar, y se derivan generalmente de la reflexin sobre el
necesario carcter cientfico de la Organizacin Escolar. Los autores
representantes estas teoras racionalistas son: Blanco (1986), Ballesteros
(1987), Hernndez y Gonzlez (1989). Ellos consideran, que la institucin
escolar se organiza, atendiendo a principios pedaggicos y didcticos, que
dan origen a sistemas organizativos cerrados. El anlisis de la realidad y la
subsiguiente repercusin organizativa se lleva a cabo a partir de principios de
objetividad y racionalidad. Como rasgos propios ms relevantes de las
27
organizaciones de tipo Racionalistas, de acuerdo a sus representantes,
existen los siguientes:

-Los individuos estn centralmente coordinados para dirigirnos a la
consecucin de objetivos fijados previamente.

-La cooperacin de los participantes est jerrquicamente definida.

-La estructura est formalizada y los roles de cada cargo estn
claramente definidos con independencia de la persona que los ocupan
(Palacios, 1996, p. 89).

Otras caractersticas que suelen aparecer en organizaciones que
responden a estas concepciones tericas son: la impersonalidad con que
actan los individuos en sus diferentes puestos o cargos, la tendencia a la
burocratizacin, la concentracin del poder la informacin en la cspide de la
jerarqua.

Teoras Fenomenolgicas. Tambin denominadas de inspiracin
empresarial, aplican a la escuela los principios y tcnicas de la organizacin
de empresas, aunque adaptadas a la peculiar realidad escolar. La empresa
educativa debe estructurarse de modo que pueda cumplir eficaces y
eficientemente las funciones de planificacin, produccin, o idoneidad del
proceso y control o valoracin de los resultados.

Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clsicos de este enfoque,
conciben la educacin "como un servicio que se presta a un supuesto cliente"
(Dessler, 1997, p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o
producto y eficiencia, mejor relacin inversin-resultados y mediante la
28
adecuada tecnificacin de los procesos que implican funcionalidad. Por tanto,
el objetivo ltimo que la configuracin organizativa que resulte es el control
tcnico de las instituciones y sistemas educativos.

Este modelo terico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones
jerrquicas burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados,
en los que se permiten configuraciones mviles, siempre que se acepten
determinadas exigencias de productividad y eficacia, adems de un soporte
esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda a cubierto.

En las empresas o instituciones de corte fenomenolgico, existen
segn sus representantes, inicialmente, un componente importante
procedente de las teoras organizativas que se han denominado:
Organizacin Cientfica del Trabajo. En este sentido, los esquemas Taylorista
de Organizacin del Proceso Industrial encuentran una traslacin directa en
la organizacin didctica del proceso enseanza-aprendizaje, y se puede
encontrar en los esquemas de diseo y desarrollo curricular. Sin embargo,
existen ltimamente impulsos renovadores que estn tratando de acercar las
instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones
basadas en la Teora General de Sistemas.

Teoras Humansticas. Consideran a las personas como el centro y
eje de toda institucin y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas
se nutren en buena medida de las aportaciones de la Psicologa y la
Sociologa, dedican su atencin prioritaria a los individuos y los grupos, con
predominio sobre el propio rendimiento, no porque este ltimo no tenga
inters, sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos
humanos incrementan la rentabilidad de la institucin a que pertenece.

29
El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teoras da
origen a frmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales,
que producen sistemas abiertos de organizacin flexible inmvil. De acuerdo
a los representantes de esta teora Sperb, Bradfield y Douglas (1986), segn
Hall (1998), entre los rasgos caractersticos de las Organizaciones
Educativas inspirados en este modelo terico cabe referirse a la prevalencia
del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y
materiales didcticos (p. 96).

Se otorga prioridad a la persona, preocupndose por atender a sus
exigencias y necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La
estructura informal de las relaciones personales, entre profesores y alumnos,
y de unos con otros, cobra particular importancia. Sus representantes,
sealan que a esta inspiracin humanstica conceden gran importancia a la
promocin, participacin y cooperacin, por encima de relaciones
simplemente jerarquizadas.

La puerta de la institucin reposa en la confianza y responsabilidad de
los individuos, ms que en el establecimiento de relaciones de autoridad y
obediencia basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo
democrtico antes que la configuracin de estructuras formales autoritarias.
Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los
individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revs.

2.2.3. El Clima Organizacional.

El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente inters por
parte de los investigadores y especialistas en educacin y otros sectores
organizacionales. En lo que se refiere a este aspecto Cicar (1992), expone
30
que "toda discusin sobre el Clima Organizacional tiene sus orgenes en el
trabajo de Kurt Lewins (1936), para quien el comportamiento humano es una
funcin de la interaccin de la persona y el ambiente" (p. 122). En
consecuencia, al conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en
la persona y en el ambiente organizacional como parte complementaria e
inseparables de una situacin.

Asimismo, Bracho (1996) considera el clima como el "Ambiente interno
propio de cada organizacin, que resulta de la percepcin que tienen los
miembros de los atributos y caractersticas del sistema la cual determina sus
actividades y conducta" (p. 72).

Con relacin a lo expuesto Owens (1997), concluye en su obra sobre:
La Escuela, como Organizacin, que el clima escolar es una cualidad
perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus
miembros. La manera como es percibida, es una variable importante a
considerar, ya que puede afectar la satisfaccin, el rendimiento, el proceso
de investigacin y de enseanza en general (p. 76).

Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas
educacionales, depende en gran parte de la existencia de un Clima
Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido autor seala varios
vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional,
entre estos: sentimiento, atmsfera, cultura, ambiente interno, genio o tono
del ambiente psicolgico interno de una organizacin.

Segn Robbins (1995) citado por Requz y Chacn (1995), "el Clima
Organizacional es un patrn de caractersticas organizativas en relacin con
la calidad del ambiente interno de la organizacin, el cual es percibido por
31
sus miembros, influyendo de manera directa en sus conductas y con una
duracin relativa" (p. 96).

Desde el punto de vista de Davis (1998), el Clima Organizacional "es
la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa,
especialmente en lo relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88).
Asimismo, sostiene que "un buen clima puede reducir la rotacin y el
ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la
produccin" (p. 97).

El Clima Organizacional para Villegas (1998), tiene que ver con "el
resultado de la interaccin de los individuos y los grupos en el
funcionamiento general de la organizacin, dando as, forma a caractersticas
estructurales y de comportamiento que son propios de la misma" (p. 227).
Bajo esta concepcin se considera la conducta de las personas, las
estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la
estructura, normas y procedimientos en la organizacin, que son elementos
que influyen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e
intereses y resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma.

Gibson y colaboradores (1998) definen el concepto del clima, como:

Las propiedades del ambiente que perciben los empleados
como caractersticas del ambiente de trabajo. Sobre esta
base, el trmino de clima est conformado por la percepcin
de las variables de comportamiento, estructura y procesos;
es decir, que la percepcin que los participantes tienen de
todas las partes de la organizacin, es lo que se considera
como Clima Organizacional (p. 65).

32
El Clima Organizacional en este contexto, es una descripcin hecha
por el empleado desde su percepcin de las condiciones del ambiente laboral
de la organizacin.

El clima en este contexto, es una descripcin de la organizacin hecha
por el empleado desde su posicin. Por su parte Robbins (1998)
conceptualiza el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las
instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo (p. 45).
Y Goncalves (2000) lo define como el elemento fundamental de las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (p. 63).

La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al
analizar el ambiente, como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre
el desempeo organizacional. En trminos generales se puede decir que los
factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el
desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no inciden
segn Goncalves (2000) directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores (p. 69). Es por eso
que el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
caractersticas, entre estas resalta la siguiente

-El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la
organizacin en que se desempean los miembros de esta, estas
caractersticas pueden ser externas o internas.

-Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempean en este medio ambiente, esto ltimo
33
determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre
anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios
y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en
el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando
disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por
alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

-Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de
una seccin a otra dentro de una misma empresa.

-El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y
los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico (p. 92).

De all se puede decir, que el Clima Organizacional se presenta el
ambiente ptimo para que el recurso humano se pueda desempear
eficientemente en sus funciones dentro de la organizacin.

En fin el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma
una institucin, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en
cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.



34
2.2.4. Elementos de un Clima Organizacional Favorable.

Gordn (1998), indica que:
Existen varios elementos claves que contribuyen a crear un clima
favorable, por tal razn, se consider importante plantear algunos de ellos:

La comunicacin: En toda organizacin, este proceso est
constantemente en accin, lo que permite que toda actividad se cumpla
eficiente y eficazmente, conducida por una red de informacin que responda
a ciertos estmulos dando como resultado, la compenetracin de los grupos,
los cuales generan sentimientos de cooperacin, participacin, integracin,
afecto, responsabilidad, superacin y de identificacin entre ellos. A travs de
este proceso, los grupos interactan y obtienen un grado de comprensin
mutua.

Al respecto, Terry (1995), considerar la comunicacin como: El arte
de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas (p. 440). De tal
manera que ella es esencialmente una transaccin-humana y que toda
persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e
importancia de ese comportamiento. As que la comunicacin permite dentro
de una escuela o institucin, al Director, identificar los problemas y obtener
informacin en forma directa con su personal. En este mismo orden de ideas,
Shein (1996) plantea:

Que uno de lo ms importantes procesos en las
organizaciones y uno de los ms fciles de observar es la
comunicacin de los miembros de las organizaciones entre
s, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se
ha descrito la comunicacin como un sencillo problema de
transmitir informacin de una persona a otra. Este proceso
no es de ningn modo sencillo y la formacin trasmitida es
35
muy variable y compleja. Comunicamos hechos,
sentimientos, percepciones, no slo por medio de la palabra
hablada y escrita, sino tambin por medio de gestos,
posturas fsicas, tono de voz, de los momentos que elegimos
para hablar de lo que no decimos (p. 17).


Un buen sistema de comunicacin requiere bsicamente de tres
elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: quin comunica?, qu
comunica? y a quin comunica?. Todos estos elementos que intervienen en
este proceso pueden sufrir perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la
comunicacin.

La buena comunicacin es esencial para el funcionamiento efectivo de
cualquier organizacin. Debido a su naturaleza, se suele designar a la
comunicacin como la cadena que une a todos los miembros y actividades
de una organizacin. Mediante la transmisin de la informacin pueden ser
coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, as como el personal
y sus actividades en la bsqueda de los objetivos organizacionales y de la
satisfaccin individual.

En consecuencia uno de los problemas ms urgentes que encaran las
empresas modernas "es en contra la manera de motivar al personal para que
ponga ms empeo en sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en
el trabajo" (Schultz, 1997, p. 76). De ah, que la efectividad de la
administracin, e incluso la de la organizacin total, depende de la
comunicacin. La informacin y las decisiones deben ser transmitidas a los
centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo que est
pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones
deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.

36
En tal sentido, los directores se encuentran en una posicin
estratgica en cuanto a la escuela y a la comunicacin escolar se refiere. La
mayor parte de la informacin que proviene de la escuela al sistema escolar
y a la comunidad es canalizada a travs del director. De manera similar, las
comunicaciones y la informacin que vienen de estas fuentes, dirigidas a la
escuela en general, pasan a travs del director. Esto no slo le da acceso a
mucha informacin, sino que adems le coloca la responsabilidad de que los
mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad.

La comunicacin se constituye en un elemento esencial en las
instituciones ya que, tal como lo expresar Werther y Davis (1998): "la falta de
comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin en el personal" (p. 196).
Esta necesidad que experimentan prcticamente todas las personas de
comunicarse se satisface en la organizacin mediante un sistema de
comunicaciones, sea este formal o informal.

La comunicacin formal suele estar alineada a la jerarqua de la
organizacin y las cadenas de autoridad y mando. Este patrn de
comunicacin comprende tres formas distintas de transmisin de
informacin: "descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentacin
del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los
empleados hacia los niveles superiores de la organizacin..." (Cordn, 1998,
p. 120).

La comunicacin informal se refiere a la que se da en forma
espontnea y se presenta entre los miembros de una organizacin. El medio
utilizado por esta comunicacin informal es la rumorologa. La informacin
que se transmite mediante rumores complementa a los cuales oficiales o
formales de comunicacin. Si bien es cierto que la rumorologa puede ser
37
una fuente de informacin inexacta, funciona positivamente como seal
temprana de aviso de cambios en la organizacin, como medio para la
creacin de la cultura de la organizacin, como mecanismo para fomentar la
cohesin del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es
tambin una fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y
una vlvula que da salida a las emociones de los trabajadores (Gordn,
1998, p. 145).

Los gerentes se interesan en los mecanismos de la comunicacin
informal y el rumor por varias razones:

- Constituye una fuente de comunicacin ascendente.

- Afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo.

- Proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos
(Gordn, 1998, p. 148).

Como se puede notar, la comunicacin en las organizaciones puede
ser formal e informal. Esta ltima, conocida como rumores, pueden ser
causas de conflictos, por lo cual debe ser canalizada a travs de reuniones
con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que puedan
afectar los objetivos organizacionales.

Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades
gerenciales. De la habilidad para dirigir estar el xito de la gestin del
director. Koontz y Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de
influir sobre las personas para qu se esfuercen en voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490). Esto implica la
38
actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democrticos
en su gestin rectora que le permitir dirigir y crear en su personal un
ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes.

Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad
gerencial y su vinculacin con el Clima Organizacional, el cual es uno de los
propsitos de la presente investigacin, es conveniente investigar sobre el
comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista del
liderazgo, de manera que la informacin obtenida pueda aportar datos tiles
respecto a los criterios o caractersticas que definen a un lder en funcin de
garantizar el logro de los objetivos y metas de las organizaciones. Un lder,
tal como lo concibe Munch (1998), es:

Aquel cuyos subordinados reconocen en l la autoridad que
emana de su puesto, as como la que deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de
manera tal que genera un clima de confianza y respeto que
permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el
logro de las metas de la organizacin (p. 120).

Del referido planteamiento, se deduce que el lder deber crear
aptitudes y equipos de trabajo, enseando, escuchando y facilitando la tarea
de todo el personal bajo su responsabilidad. Asimismo, debera seleccionar a
las gentes ms capacitadas para el trabajo y para la cultura de la institucin,
dirigindola hacia su mejor esfuerzo.

En consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al
grupo a la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de necesidades. De
ah que el liderazgo se considere como una accin que conlleva a minimizar
la incertidumbre del grupo, por medio de la eleccin, es decir, es una toma de
decisiones frente a los obstculos internos o externos.
39
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una
forma especial de poder que involucra la actitud basada en las cualidades
personales del lder, para escoger el mejor cargo de accin e influir sobre los
subalternos, en bsqueda de la efectividad de la organizacin. Sobre este
aspecto, opina Shein (1996), que la organizacin no podr funcionar bien a
menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn standard mnimo de
efectividad (p. 100).

Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusin significativa en el
mbito educativo ya que su ejercicio sera determinante en todos los
procesos de la institucin, en el comportamiento del personal y de los
alumnos, as como la planificacin y el control de las tareas.

Tomando en consideracin los planteamientos anteriores se hace
necesario hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un
importante herramienta para mantener un Clima Organizacional armnico
que genere en los trabajadores un alto nivel de satisfaccin laboral. En este
sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo como un
"conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105
empleados, stas varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que
tenga el lder hacia la tarea o las personas" (p. 124).

Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo,
opina que dicho aspectos se puede valorar como la capacidad que tiene
cualquier miembro de la organizacin para ejercer influencias sobre otras
personas para lograr objetivos propuestos, bien sea a beneficio de la
organizacin o personales (p. 205).

40
Ambos autores coinciden que el estilo de liderazgo es el
comportamiento que asumen los lderes y que los lleva a ejercer dominio
sobre otros individuos, a travs de las relaciones directas con el grupo, al
igual que es considerado como un medio para intervencin y autogestin en
las organizaciones de Educacin Bsica.

Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento
gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto
que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de
expresin e inters a travs de canales de comunicacin, tales como
concentracin, reuniones de personal, crculos de calidad y similares.

En cuanto al estilo gerencial de los directivos de las organizaciones
educativas refiere Snchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no existe un
comportamiento ideal del director, si no estilos ms o menos eficientes segn
la situacin en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo
adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes
mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las
instituciones.

Posiblemente, ocurre lo que se establece en el prrafo anterior,
porque muchos directivos no poseen los conocimientos necesarios acerca de
lo que es la gerencia y mucho menos de lo que son los estilos gerenciales.
Tal desconocimiento o el hecho de no darle importancia a lo referido,
conlleva a que no tengan definido el estilo gerencial. Sobre esta situacin,
destaca Amstrong (1999), que muchos directivos poseen estilos variados,
este puede ser audaz, autoritario, democrtico, laissiez-faire, cualquiera que
sea ste afectar la forma en que las personas se encuentran
individualmente o en grupo (p. 52).
41
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los
gerentes usan su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los
define del modo siguiente:

a) Lderes Autocrticos: stos centralizan en s mismo el poder y la
toma de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan
informacin, es decir, el proceso de comunicacin no se da entre l y la
persona influenciada, se limita a dar estrictas rdenes al grupo de medidas
inmediatas a tomar.

b) Lder Democrtico: es un lder participativo, toma decisiones
colectivas, da rdenes despus de consultar al grupo, nunca pide accin sin
antes dar explicacin de los planes en los cuales se trabaja.

c) Lder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias
inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148).

El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un gerente puede
ser en extremo autcrata en una emergencia. Tambin pueden ser
autcratas cuando slo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un lder
puede obtener mucho conocimiento y un mejor compromiso por parte de las
personas involucradas consultando con los subordinados.

En la mayora de los planteles educativos pueda que exista un fuerte
liderazgo desde la direccin. Por tal motivo, Herrera y Lpez (1999),
establecen que este liderazgo se entiende en dos sentidos:

1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la
autoridad de manera manifiesta y que introduce y en algunos
casos promueve y acepta iniciativa de los docentes,
42
combinando estos con altos niveles de control y de
exigencia.
2. El de liderazgo ms participativo, ms relacionado con la
promocin y la coordinacin de actividades que con el
ejercicio de la autoridad (p. 64).

No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchas
matices en una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con
frecuencia, la forma de liderazgo genera un tipo de clima institucional que,
an cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo, mantiene una
organizacin rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de
constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los
problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes
proponiendo actividades o sugiriendo estrategias para la solucin de
problemas pedaggicos.

Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de
decisiones es valorada como una de las actividades ms crtica que enfrenta
el gerente ya que sus decisiones giran alrededor de las principales funciones
que se espera desempee como lder entre otras; definicin de objetivos,
determinacin de medios para alcanzar los fines, defensa de la organizacin
de ataques externos solucin de conflictos internos. En este sentido Hall
(1998), define la toma de decisiones como:

Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien
decide, el anlisis del tipo de problema y sus dimensiones
bsicas, la bsqueda de soluciones alternativas y la
consideracin de la consecuencia de esta soluciones;
incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
postdecisiones y la seleccin final (p. 172).

43
De esta manera se considera que bsicamente la toma de decisiones
implica seleccionar un mtodo de accin dentro de las alternativas
disponibles a fin de lograr un resultado deseado. Por tal motivo destaca
Weiss (1998), que tomar decisiones:

Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel
consciente como la lgica que es esencial, as como la
emocin, tambin se debe escoger entre varias alternativas
para qu se tome una decisin as como tambin debe existir
un propsito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).

En funcin a lo antes expuesto, el proceso de toma de decisiones se
desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:

1. El gerente entiende la situacin y est en conocimiento de
los factores que deben ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3. Comienza la bsqueda y el anlisis de alternativas
disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisin es aceptada por la organizacin (Weiss, 1998, p.
102).


Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la
cual vara segn las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se
encuentran los tipos ms comunes, los de iniciacin, donde quien toma la
decisin reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en prctica. Cabe
destacar que de acuerdo a la orientacin que tenga el gerente, as ser el
tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el
recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a
ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente menejar muy bien las
decisiones de tipo iniciacin; por el contrario, un gerente confiado y decidido
tendr mayor xito con las decisiones de aprobacin.
44
Al respecto Manzanilla (2000), seala la importancia de analizar el
proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente
planificar, evaluar y ajustar las estrategias de accin ante los problemas que
se presentan en el ejercicio de la gerencia (p. 106).

Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y
procesos tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raz
de las innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo
Venezolano; mbito en el cual es necesario desarrollar una prctica gerencial
donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedaggicos,
dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan
relacin con la prctica de toma de decisiones, tales como el manejo
presupuestario, transformacin de la supervisin tradicional, promoviendo en
ella un enfoque de ayuda profesional al docente a travs de un mecanismo
de mutuo acuerdo, sustitucin del estilo de direccin autoritaria, burocrtica y
centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se
considera la opinin en colectivo y por conservar y el desarrollo de la
identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema.

Motivacin: En el contexto organizacional la motivacin representa
aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la
persistencias de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos
organizacionales. Este aspecto se emplea para explicar las diferencias en
la intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos ms
intensos son resultados de niveles mas altos de motivacin, y tambin para
indicar la direccin del comportamiento (Gordn, 1998, p. 210).

La mayora de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de
personas muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto,
45
Nelson (1999), determina que la esencia de una fuerza laboral motivada
est en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen
con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la consideracin que sus
jefes les prodigan diariamente (p. 65).

Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto
blando de la gerencia (cmo los trata, los inspira y los estimula para que
hagan un trabajo ptimo) y del apoyo, los recursos y la orientacin que
brindan los gerentes para que el desempeo excepcional de los trabajadores
sea una realidad.

Cabe sealar que para contribuir a mantener la moral del trabajador
en alto es una labor de motivacin que debe emprender la gerencia; porque
los trabajadores buscan mucho ms que un sueldo. Esperan que los traten
como seres humanos. Es por ello que el gerente deber en su sitio de trabajo
aplicar actividades donde es necesario, segn Celis y Hernndez (2000),
tales como:

- Que los gerentes estn conectados con sus trabajadores, y sobre
todo que stos lo perciban as. Cuando los gerentes estn conectados, los
empleados se sienten en libertad de hablar, confan en que recibirn
oportunamente la informacin que concierne a su rea y a la institucin en
general y se sienten comprometidos con su jefe.

- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los
empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los
trabajadores. Difundir los xitos logrados por los trabajadores aumenta su
autoestima.

46
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para
motivar a los empleados y mantener una moral excelente.

- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas
de desempeo.
- Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las
opiniones de los trabajadores (p. 123).

Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en
consideracin para mantener la moral de los trabajadores en alto.
Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los
trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su imaginacin y dejar fluir
sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.

2.3. Teora de los Factores de Frederick Herzberg.

Con base en la teora original de Maslow, Herzberg propuso la teora
de la motivacin como concepto de higiene. De acuerdo con este enfoque,
todos los factores que motivan y que propician la satisfaccin en el trabajo
difieren por completo de aquellos que crea el descontento en el trabajo.
Herzberg denomin a los factores asociados con el descontento de factores
de higiene. Entre ellos se encuentran: sueldos, prestaciones, condiciones de
trabajo y las polticas de la compaa.

Herzberg afirma que la ausencia de estos factores provocara el
descontento en el trabajo, y que su presencia tan solo sirve para colocar al
individuo en un punto neutro. Opina que para motivar al individuo la empresa
debe brindar la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales,
psicolgicas y de realizacin personal.
47
Sostiene esta teora, que el autntico motivador de la conducta est
en la tarea, esto es, en el placer que proporciona realizar un trabajo en el que
el individuo se siente capaz. Por medio de sus colaboraciones, el individuo se
identifica por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto,
recibe una motivacin intrnseca. Es obvio que cuando no obtiene esta
motivacin interna no siente la insatisfaccin que le da cuando le quitan una
cosa material.

Con esta teora, las empresas han buscado generar un trabajo
enriquecido al permitirle al hombre participar en la solucin de problema, con
lo que ha fomentado su creatividad, por medio del empowerment, al darle
ms facultades. Todo esto le ha permitido al trabajador sentirse ms
identificado. Es obvio que los factores higinicos son necesarios pero no los
nicos por los cuales se trabaja (Hernndez y Rodrguez, 2000, p. 135).

Frederick Herzberg y sus asociados examinaron la relacin entre la
satisfaccin en el empleo y la productividad. Mediante el uso de entrevistas
semiestructuradas acumul informacin sobre diversos factores que tenan
un efecto sobre los sentimientos relacionados con los empleos, surgiendo
dos grupos diferentes de factores: Motivadores y de Higiene.
- Los factores motivadores incluyen el trabajo en s mismo, el
reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se
relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y
con el contenido del trabajo en s mismo. A su vez, tales sentimientos
positivos se asocian con las experiencias, logros, reconocimiento y
responsabilidad de las personas. En otras palabras son factores intrnsecos,
vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al
mundo interno de la persona.

48
- Los factores de higiene incluyen la poltica de administracin de la
organizacin, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se
relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y
con el ambiente en el que ste se realiza. Son factores extrnsecos, externos
al trabajo y slo funcionan como recompensa al alto desempeo si la
organizacin lo reconoce.

De acuerdo a lo expresado por Herzberg, los factores de higiene no
estimulan el desempeo, y por tanto los directivos de las organizaciones
deben recurrir a los factores motivadores para resolver este problema. No
obstante, los factores de higiene no deben ignorarse al modificar el contenido
de un puesto. Cuando los elementos del entorno ajenos a un puesto
especfico son favorables, es probable que cualquier cambio en el contenido
de un puesto tenga consecuencias positivas.

La teora de los factores es muy aceptada, por la facilidad de
entenderla: los individuos pueden identificar fcilmente los factores de
higiene y motivacin; y segundo por las acciones obvias requeridas para
elevar el desempeo de los empleados: Asignarles labores interesantes;
permitirles la realizacin de sugerencias sobre como desempear mejor su
trabajo; y prestar atencin al trabajo en s mismo, no slo el entorno fsico del
mismo.

Debe destacarse, que la motivacin requiere satisfacer las
necesidades de los miembros de la organizacin como son autonomas,
competencia y logro, puesto que representan un reto y la oportunidad para el
avance grupal e individual de los miembros que constituye la empresa. En
otras palabras, un trabajo donde no hayan factores motivacionales
49
implicaran la no satisfaccin de ciertas necesidades de trabajo por lo cual su
labor sera ineficiente.

En muchas ocasiones las teoras relacionadas con contenido con
texto; usan el trmino intrnseco para referirse a los factores motivacionales
que se originan desde el interior del ser del trabajador, adems pertenecen o
emergen del trabajo en s y de los empleados. Aunque es deseable tener los
factores motivacionales, estos nunca son por completo satisfactorios a
menos que los factores de higiene sean eficientes.

2.4. Bases Legales.

El trabajo de investigacin se encuentra sustentado en una serie de
documentos legales, tales como los que se exponen a continuacin.

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000) en
su Captulo VI sobre los Derechos Culturales y Educativos, en su artculo 102
seala:

La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El estado
la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en
todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del
conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio
de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su
personalidad en una sociedad democrtica basada en la
valoracin tica del trabajo y en la participacin activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformacin
social (p. 92).

50
En el referido artculo se destaca a la educacin como un derecho y
como un deber, que tiene todo ciudadano venezolano sin distincin de
ninguna clase. Tambin concibe a la educacin como un servicio social y
como tal el estado venezolano est en la obligacin moral de facilitar este
servicio en trminos de calidad, eficiencia y efectividad de manera que los
resultados se reflejen en una educacin acorde con los nuevos tiempos y la
calidad humana. Es por ello, que el Clima Organizacional es necesario para
poder ofrecer ese derecho cultural y educativo a los venezolanos, ya que
representa un elemento fundamental al determinar sus efectos en el
rendimiento de un centro educativo. De ah que constituye un propsito
bsico de la gerencia educativa lograr un clima armnico a fin de alcanzar los
objetivos educacionales.

As mismo en el artculo 103 de la referida Constitucin, se determina:

Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus
aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es
obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el
nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del
Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el
Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con
las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones
Unidas (p. 20).


En funcin a lo expuesto, el logro de resultados de calidad y
efectividad en el rea de la educacin, viene dado por la posibilidad de que
los educadores se desenvuelvan de una manera tica, participativa,
consciente y solidaria en el proceso que garanticen el xito institucional y al
mismo tiempo, en la medida en que cada uno de los miembros de la
51
institucin logren las metas previstas en un Clima Organizacional acorde con
sus necesidades y las del grupo.

As mismo el artculo 104 de la Constitucin expresa:

La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado
estimular su actualizacin permanente y les garantizar la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea
pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley,
en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su
elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el
sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder
a criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o
de otra naturaleza no acadmica (p. 21).


El referido artculo determina la necesidad de establecer una poltica
de actualizacin, formacin y capacitacin de calidad permanente y
sostenida, cuando la situacin lo requiera como perfil del aspirante. De
manera que es de esperar que a los docentes se les debe otorgar la referida
poltica a fin de satisfacer sus necesidades profesionales y de esta manera
poder ejercer su accin pedaggica en un Clima Organizacional que les
brinde las condiciones necesarias para lograr los objetivos que se ha
propuesto la institucin.

En lo correspondiente a la Ley Orgnica de Educacin (1980), en su
artculo 3 seala:

La educacin tiene como finalidad fundamental el pleno
desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano,
culto, crtico y apto para convivir en una sociedad
democrtica, justa y libre, basada en la familia como clula
fundamental y en la valorizacin del trabajo; capaz de
52
participar activa, consciente y solidariamente en los procesos
de transformacin social; consustanciado con los valores de
la identidad nacional y con la comprensin, la tolerancia, la
convivencia y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento
de la paz entre las naciones y los vnculos de integracin y
solidaridad latinoamericana (p. 3).


La finalidad de la educacin venezolana se encuentra explcita en el
artculo citado anteriormente; pero para alcanzar ese propsito, es de suma
importancia contar con un elemento que garantice las condiciones
apropiadas para el cumplimiento de las tareas que se le han asignado a la
escuela. Ese componente, es un ambiente adecuado que permita una mayor
efectividad y rendimiento de las actividades educativas.

Tambin en el Captulo VI sobre la Supervisin Educativa, el artculo
72 de la citada ley, seala que: La supervisin educativa constituir un
proceso nico e integral, cuya organizacin, metodologa y rgimen tcnico y
administrativo debern estar acordes con los diferentes niveles y
modalidades del sistema educativo (p. 21). Esto determina que a la
supervisin le corresponde garantizar el buen funcionamiento del proceso
educativo, lo que implica una bsqueda de efectividad gerencial y un Clima
Organizacional favorable que permita que los educadores estn
suficientemente motivados para realizar las funciones que le corresponden a
las reas acadmicas y administrativas de dicho proceso.

El artculo 78 de la mencionada ley, establece que: El ejercicio de la
profesin docente estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
idoneidad docente comprobada, previstas del ttulo profesional respectivo
(p. 25). Se est en presencia de un mandato legal, por medio del cual se
establece que el educador debe ser una persona con una alta formacin
53
profesional, y capacitada para el ejercicio de la accin educativa. Por tanto, le
corresponde al Estado y por ende a los gerentes educativos brindar un Clima
Escolar estimulador donde el docente pueda llevar a cabo un proceso de
aprendizaje eficaz.

En el artculo 157 del Reglamento General de la Ley Orgnica de
Educacin (1986) se destaca:

La funcin supervisora de los planteles educativos, tanto
oficiales como privados, ser ejercida por su personal
directivo y por otros funcionarios de jerarqua superior a la de
los docentes del aula conforme al rgimen y estructura
organizativa que dicte el Ministerio de Educacin para los
establecimientos docentes de los distintos niveles y
modalidades del sistema educativo (p. 83).


Este artculo seala al director como el funcionario que le compete
ejercer directamente la funcin supervisora en la escuela; por tanto debe
conocer bien el medio y el personal donde va a gerenciar. Debe trabajar por
el cambio y para el cambio. Para esto deber evaluar los valores y propsitos
de su medio ambiente especfico y hacer predicciones sobre los modos en
que stos pueden ser cambiados y las probabilidades de modificaciones.

En otro orden de ideas, est lo relacionado a las condiciones de
higiene y seguridad en el trabajo contenidas en el Captulo VI de la Ley
Orgnica del Trabajo (1997) y que estn estrechamente relacionadas con las
variables de estudio del trabajo que se presenta. El artculo 236 establece
que:

El patrono deber tomar las medidas que fuesen necesarias
para que el servicio se preste en condiciones de higiene y
54
seguridad que respondan a los requerimientos de la salud del
trabajador en medio de un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales
(p. 68).


En este sentido, es importante que el gerente educativo garantice al
personal docente, el desempeo de su labor; considerando los distintos
elementos de efectiva influencia en las condiciones de trabajo, entre las que
se encuentran nmero de alumnos por aula, recursos humanos, material
didctico, dotacin, horarios, condiciones ambientales del plantel y otros
factores que influyan en el volumen e intensidad del trabajo.

As mismo, el artculo 237 de la misma ley, establece que: ningn
trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes fsicos, condiciones
ergonmicas, riesgos psicosociales, agentes qumicos, biolgicos o de
cualquier otra ndole sin advertirlo acerca de la naturaleza de los mismos
(p. 44).

Estos aspectos son ratificados por el Reglamento del Ejercicio de la
Profesin Docente (2000) que seala en el Captulo I, artculo 7, sobre los
Derechos del Personal Docente, que este deber disfrutar de un
ambiente de trabajo acorde con su funcin docente (p. 5).

De igual manera, se establecen como derechos del personal docente,
percibir puntualmente sus remuneraciones, participacin y realizacin de
cursos de perfeccionamiento, actualizacin, especializacin, maestra y
doctorado, as como del goce de becas de estudio para el docente y sus
hijos.


55
2.5. Definicin de Trminos Bsicos.

Ambiente de Trabajo: Se concibe como el medio que integra la
organizacin donde sus miembros interaccionan entre s, evolucionando en
beneficio de la eficiencia y de la productividad ( lvarez, 1998).

Clima Organizacional: Es el ambiento interno propio de cada
organizacin, sea esta de carcter pblico o privado. (Bracho, 1996).

Comunicacin: Es el proceso de compartir informacin con otros
individuos. Para que sea efectiva no slo se debe entender la comunicacin
interpersonal, sino la forma como sta ocurre dentro de la organizacin
(Schultz, 1987, p. 77).

Conducta Organizacional: Es considerada como una disciplina
acadmica que se ocupa de describir, entender, predecir y controlar el
comportamiento humano dentro un ambiente organizacional (Schein, 1996,
p. 78).

Desarrollo Organizacional: Es un esfuerzo de gran alcance para
mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin de la
empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional ms eficaz y
con mayor grado de colaboracin (French y Bell, 1996, p. 104).

Gerencia: Es valorada como un trmino universal dentro del ambiente
empresarial y social, histricamente, la asocian con criterios de autoridad,
paternalismo, democrticos o participativos. Sin embargo, puede ser
visualizada como una sntesis de las cuatro clases de direccin, es por ello,
que muchas organizaciones concentran sus esfuerzos en tareas:
56
planificacin, toma de decisin, el manejo y la evaluacin del desempeo,
entre otras; todas enfocadas a satisfacer los objetivos con estrategias
diferentes en el planteamiento de cada problema.

Infraestructura Fsica: Uno de los condicionamientos materiales mas
importantes es, sin duda alguna, el edificio escolar. Su inters radica
precisamente que el edificio es el medio en el que alumno se desenvuelve
durante la mayor parte del da. Por ello, ha de adaptarse de un modo
funcional a las condiciones pedaggicas que exige la enseanza y ha de
estar al servicio de la formacin fsica, mental del nio.

Liderazgo: Es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia
el logro de un objetivo. Dirigir en ese sentido, significa hacer que los
individuos acten en cierta forma o que sigan una estrategia en particular, el
liderazgo es tan importante para el xito organizacional que algunos
escritores de administracin recomiendan que cuando se entrevisten
candidatos para cubrir un puesto administrativo, el entrevistador debe tratar
de descubrir el estilo de liderazgo del candidato con el objetivo de ver si es
apropiado para las necesidades de la organizacin (Wishort, 1998, p. 88).

Motivacin: Es el estado interno de un individuo que la hace
comportarse en una forma que asegura el logro de una meta, en otras
palabras, la motivacin expone por qu las personas se comportan en la
forma en lo que hacen (Wishort, 1998, p. 101).

Necesidades: Diferencias que tiene un individuo en un punto, dado el
tiempo, vanse tambin necesidades fisiolgicas, necesidades de
seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de
autorrealizacin (Muoz, 1998, p. 114).
57
Organizacin: Es el proceso de establecer usos metdicos de todos
los recursos que integran al proceso administrativo. El establecimiento de
estos usos es muy importante porque representan la forma como van a
desarrollarse los planes (Muoz, 1998, p. 120).

Organizacin Escolar: Es la que tiene por objeto el estudio de la
realidad compleja de la escuela en sus consideraciones tericas, esttico-
analtico, dinmico-sinttico y proyectiva para establecer un orden en dicha
realidad orden al servicio de la educacin integral de los educadores (Schin,
1996, p. 113).

Proceso: Parte del dilogo de un grupo que analiza cmo trabaja el
grupo y es aspecto emocional del mismo (French y Bell, 1996, p. 99).

Satisfaccin: En el nivel que alcanza el individuo cuando siente que
todas sus necesidades estn cubiertas.

Sistema: Conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de
sus partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que encadena
sus actos a un fin comn (Wishort, 1998, p. 89).