Sunteți pe pagina 1din 17

UNIVERSITATEA DE VEST TIMIOARA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


ADMINISTRAREA ORGANIZAIILOR DE AFACERI

STRATEGIA DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL N CADRUL
FIRMEI ALCATEL-LUCENT

Masterant:
Itoc Oana

TIMIOARA

2008

Cuprins

1. Schimbarea organizatoric. Aspecte generale


Schimbarea organizaional a constituit n ultimii ani o preocupare prioritar pentru
foarte muli specialiti din domeniul managementului, dar i sociologi i psihologi. Cauzele
acestei situaii o reprezint realitatea n care traim, mediul dezordonat, tot mai extins n care se
fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natur competitiv ce se manifest
asupra organizaiilor.
Ritmul schimbrilor a crescut spectaculos n ultima vreme. Societatea contemporan a
intrat ntr-o faz de schimbare accelerat. Se schimb structurile sociale i economiile, dar i
mentalitile, reprezentrile colective, practicile sociale, stilurile de comportament. Fenomenul
schimbrii este deosebit de pregnant n rile din Est i n cele n curs de dezvoltare. n cele mai
multe cazuri sunt atrase etapele pe care le-au parcurs rile puternic dezvoltate, terenul pierdut se
recupereaz cu febrilitate. Uneori, acest proces nate tensiuni, dureri, crize. Dar nu poate fi oprit.
El este intrinsec evolutiei societii omeneti. Oamenii au nevoie de schimbri de mentaliti,
competiia le impune noi comportamente, relaiile noi de proprietate determin noi atitudini.
Organizaiile moderne din zilele noastre nu pot sa ignore fenomenul schimbrii, fiind n
joc supravieuirea lor. Schimbarea poate fi provocat att de fore din mediul extern al
organizaiei, ct i din mediul intern al organizaiei. Probabil cel mai bun exemplu recent al
impactului medului extern n stimularea schimbrii organizaionale este competivitatea
accentuat din lumea afacerilor. Silite n parte de globalizarea economiei, de regularizri i
tehnologie avansat, afacerile au devenit, dup cum se spune , mai meschine. Companii ca IBM
i GM au concediat mii de angajai. Multe firme au renunat la ealoanele medii de manageri,
dezvoltnd structuri mai plate care s reacioneze mai rapid la exigenele competiionale.
Fuziunile, achiziiile i societiile mixte cu firme strine au devenit banale, iar relaiile cu
sindicatele i furnizorii mai lipsite de adversiti.
Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale organizaiei,
n ansamblul su, acestea fiind n opoziie cu micile schimbri, care presupun modificri
neeseniale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate n
diferite funcii de conducere sau de execuie. Schimbarea organizaional presupune modificarea
misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti,
introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare,
modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu
alte necesiti i comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci,
introducerea sistemului de management prin obiective i altele. Schimbarea organizaional
corespunde unei noi orientari, fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia
urmeaz s-i desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor
componenilor unei organizaii, de la eful executiv, pana la personalul de execuie.
Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei. Productivitatea sczut, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul i fluctuaia sunt unii dintre factorii
care semnaleaz managerilor c schimbarea a devenit necesar. Foarte des forele interne care
pun probleme apar ca rspuns al schimbrilor organizaionale menite s fac fa mediului
extern. Astfel, multe fuzionri i achiziii care au vizat creterea competitivitii au fost urmate
de conflicte ntre culturile organizaiilor fuzionate. Conflictele stimuleaz noi schmbri,
neanticipate la vremea fuzionrii. Schimbarea implic o succesiune de evenimente
organizaionale sau un proces psihologic care se desfoara n timp.
Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la
uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate intr-un mare numr de activiti, motiv
pentru care devine esenial imprirea sarcinilor intre membrii organizaiei. Apar totodat noi
funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau
4

natere unei ierarhii care este proiectat in aa fel incat s le permit managerilor s dein
controlul asupra organizaiilor, s asigure indeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai
bune.
O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financia-re)
in vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse
nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace in a-i
atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul in care este
structurat sau proiectat organizaia i de modul in care opereaz sau funcioneaz. Aceast
abordare dual: organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identifi-cate
i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate in mod adecvat. Schimbarea poate
avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre care este orientat
schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr de
motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar in ciuda acordului cu
privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz,
managementul nelinitii/anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine.
Dificultile cu care se pot confrunta organizaiile care declanseaz o schimbare
organizaional sunt dintre cele mai diverse. Printre cauzele frecvente care pot avea un impact
negativ major asupra ducerii la bun sfrit a procesului de schimbare, pot fi menionate:
- schimbarea necesit, de regul, mai mult timp dect a fost alocat;
- pe parcurs apar o serie de probleme neprevzute i sunt posibile o serie de deficiene de
coordonare a activitilor;
- apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbrii;
- insuficiene abiliti i capacitate limitat pentru realizarea implementrii schimbrii;
- sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului;
- aciunea unor factori externi necontrolabili, cu un major impact negativ;
- susinerea inadecvat a schimbrii;
- deficiene n definirea ateptrilor i nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
- neimplicarea celor care vor fi afectai de schimbare;
- decalaje mari ntre activitile din cadrul procesului de schimbare i obinerea unor
rezultate ateptate vizibile;
- deficiene n procesul de planificare a schimbrii, erori n stabilirea prioritilor i n
aprecierea reaciilor adverse.
Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n directia cea
buna si trebuie operate schimbari.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate
i rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat. Culegerea de
informaii i analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi
urmrite n etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu-zise. Alegnd
criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul
ctre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile
oamenilor. Schimbarea implic de obicei, un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr
de motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului
cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz,
managementul nelinitii/ anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine.
Uneori managerul este contient de nevoia de schimbare, dar ceilali membri ai
organizaiei nu contientizeaz acest fapt. Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea
contiina diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a contiinei

acestei dispariti includ filme, prezentri, literatur de specialitate, feedback interpersonal,


sondaje i rapoarte.
Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii:
1. nevoia resimit de schimbare
2. implicarea celorlali.
Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a patru condiii:
1. planurile s fie specifice
2. o mai mare satisfacie a celor care ntreprind aciunea de schimbare
3. rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social
4. angajamentul pe plan intern fa de schimbarea/implicarea n schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor temporale i a celor financiare i obinerea sprijinului
oamenilor-cheie. De asemenea, este important contientizarea faptului c schimbarea planificat
poate avea efecte secundare, fiind util anticiparea efectului de mprtiere/rspndire.
Cele mai multe aciuni de schimbare implic modificri n sistemele organizaiei.
Sistemele includ toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale. Cultura, pe de
alt parte, reflect convingerile fundamentale mprtite de membrii organizaiei. n timp ce
schimbarea sistemelor organizaiei este relativ uor de fcut, schimbarea culturii implic lucrul
cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.
Accesul la informaie i recunoaterea drepturilor celorlali de a accepta/ refuza schimbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbri. Ignorarea
acestor drepturi creeaza sentimentul de manipulare.
Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele
organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condiie
care impune o modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele
organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie
aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea angajailor dintr-o
organizaie.
Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic
de rezolvare a problemelor organizaiei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie ca au
o mare importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s direcioneze acest efort al
schimbrii planificate.
n planificarea schimbrii trebuie avut n vedere distincia existent ntre schimbarea
planificat i schimbarea neplanificat. Schimbrile neplanificate survin frecvent, uneori n mod
aleator, n toate organizaiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbri economice sau
rzboaie nu pot fi prevzute, aa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea l pot avea
asupra rezultatelor obinute de organizaie. Schimbarea planificat reprezint o strategie
contient, predeterminat de aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite.
Atitudinea de respingere a schimbrii este generat de teama celor vizai c nu vor fi
capabili s asimileze noile proceduri, dar i de o serie de alte considerente generate de
perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbrile organizaionale presupun o
serie de aciuni deosebit de complexe, nefiind la ndemana managerilor neavizai.
Principalele cauze care determin manifestarea rezistenei la schimbare sunt urmtoarele:
a) Interesul personal ngust. Oamenii se ateapt la o pierdere important, ca urmare a
schimbrii, se tem c vor pierde poziia ctigat, c vor pierde prestigiul i competena, c vor
munci mai mult.
Cei care se opun schimbrii sunt contieni c exist riscul s-i piard prestigiul i
competena pentru c ei cunosc bine doar vechile proceduri. ntr-un nou sistem este posibil sa fie
necesare noi competene crora nu le-au acordat atenie pn acum i pentru a i le nsui au
nevoie de timp i de un volum apreciabil de munc.
6

Reacia cea mai frecvent ntr-o astfel de situaie const n adoptarea unui comportament
prin care se ncearc acoperirea propriilor deficiene, dar se poate concretiza i n formarea unor
grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea propus s nu aib loc sau s eueze.
b) nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea nu este suficient de mediatizat i nu sunt
nelese implicaiile ei. n acest caz, schimbrile preconizate sunt interpretate n mod deformat,
iar zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile bine orientate mpotriva schimbrii, i
ndeosebi cele amenintoare, tind s aib un impact cu mult mai puternic decat orice eviden.
c) Evaluarea diferit a situaiei, generat de diferenele de percepie. Insuficiena informaiilor
sau interpretarea diferit a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane s aib o perspectiv
diferit despre aceeai realitate. n consecin, i modalitile de soluionare sunt diferite.d)
Intolerana fa de schimbare, care este generat de nencrederea n propria capacitate de a
dobndi noi aptitudini i competene. Ea este efectul undei de oc determinate de dorina de
evitare a surprizelor (anunarea brusc a inteniilor creeaz o stare de scepticism, de opoziie
deschis). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile n linite. Este necesar
elaborarea unei strategii pe o perioad mai mare de timp, a unui plan strategic care s fie
cunoscut din timp.
Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o
pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: Ce implicatii va avea aceasta schimbare
asupra postului meu?.
Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de
exemplu, introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea
performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).
e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei
acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a
stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a
fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot
ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de
salvare a aparentelor, de regula nefiind invocate adevaratele motive.
f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a
propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie
capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea
punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea
si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz rezistenta la schimbare se poate diminua pe
masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de-al doilea situatia este mult mai dificila
deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca
adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa
de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala,
pozitia si privilegiile ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nicio
virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea ca niste esecuri care iau forme dintre
cele mai neplacute.
Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai
importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit,
sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor
proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de
celelalte organizatii din mediul romanesc sau, intr-un context mai larg, european.
Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii:
comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.
Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca alte
organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.

Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt
superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe
cat ar putea.
Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea
punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de
capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa.
Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de
schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele:
- stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii;
- stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala;
- identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii;
- selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea
schimbarii;
- conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare;
- elaborarea metodologiei de schimbare organizationala;
- elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori;
- elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de
vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;
- crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.
Schimbarea la nivelul organizaiei implic modificarea componentelor care reprezint
esena acesteia sarcini de munc, resurse umane, structur, sisteme, cultur etc. Aceasta se
nscrie ntr-un demers global, viznd relaiile dintre organizaie n ansamblul ei i mediul extern,
pe de o parte, i relaiile dintre funciunile i componentele interne ale organizaiei, pe de alt
parte. Putem afirma, prin urmare, c acesta este deopotriv strategic i integrat:
dimensiunea strategic apare din nevoia de a lega schimbarea extern de strategia i de
activitile din cadrul organizaiei. Prin aceasta este depit abordarea unor perfecionri,
dezvoltri, mbuntiri pariale i se aspir la schimbarea major a ntregii organizaii.
dimensiunea integrant rezult din necesitatea realizrii congruenei ntre componentele
mediului intern al ntreprinderii i, pe cale de consecin, ntre diferitele tipuri de intervenii
ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate
celelalte niveluri: individual i de grup, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale
ntreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi i complexitatea este ridicat.
Schimbarea, n general, combin o dimensiune de invare i o dimensiune de inovare
(parial sau radical). Ea are o natur paradoxal, cci n timp ce rspunde la o logica de
adaptare sau evoluie mai radical a organizrii, implic i pstrarea unei stabiliti i a unei
coeziuni minimale ale organizaiei existente. Schimbarea organizaional poate fi continu
(evoluii progresive, adaptri exacte, adaptri de tip incremental) sau discontinu (rupturi sau
schimbri radicale), n funcie de evoluia mediului.
Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n situaia n care se
confrunt cu o nevoie de schimbare.
Nevoia resimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce
nevoia este satisfcut. Unul dintre aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un
manager simte nevoia de a mbunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este
posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au
ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente
de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare,
nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul
pentru a mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a
rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare
8

2) le permite celorlali s se implice n planificarea schimbrii


3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n
schimbare;
Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este
resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca oamenii s adopte singuri un
comportament de schimbare. Acest fapt este adevrat mai ales n ceea ce privete
comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie sprijin
ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Totusi chiar i dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbrii. Se poate vorbi despre un model al schimbrii, despre
rezistena la schimbare i despre modul n care se poate preveni aceasta rezisten.
Contextul de schimbare este acea situaie n care este necesar s se provoace o schimbare
n organizaie. Nu conteaz despre ce fel de schimbare este vorba, procesul tinde s se nscrie
ntr-un tipar. Managementul trebuie s recunoasc faptul c este nevoie de schimbare, trebuie
identificat metoda de schimbare i trebuie aplicat metoda aleas pentru a produce schimbarea.
Cercetrile au artat c exist cinci motive serioase pentru care este necesar schimbarea
culturii organizaiei:
1-firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri care se modific
rapid;
2-firma este foarte competitiv i se mic foarte rapid;
3-firma este ntr-o situaie financiar proast sau aproape falimentar;
4-firma este ntr-o ascensiune puternic;
5-firma este mic, dar crete rapid.
Schimbarea genereaz temeri i reacia inial a tuturor este de a i se opune. Dintre
sursele de rezisten la schimbare merit menionate: nesigurana, pierderi sociale, financiare,
deranjul, rezistena la control, repercursiuni neanticipate, grupuri de influen.
Abordarea schimbrii organizaionale pornete de la o analiz aplicat a situaiei,
implicnd identificarea naturii i tipurilor de probleme ce trebuie soluionate.
n acest scop este util s se examineze i s se clarifice aspectele urmtoare:
Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele s mai fi fost ntlnite i rezolvate,
existnd suficient expertiz pentru tratarea lor. n cazul n care este necesar contribuia unor
specialiti care nu sunt disponibili n cadrul organizaiei, poate fi solicitat sprijinul unor
consultani externi. Dac problemele nu sunt familiare i au un grad ridicat de noutate, aa
cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a organizaiei n
ansamblul ei, situaia se poate defini ca nedelimitat iar abordarea ei reclam un grad nalt de
creativitate.
Ambiguitatea situaiei. Problemele asociate situaiei curente i realizrii schimbrii dorite
pot s fie definite fr echivoc sau, din contr, s implice ambiguitate. De pild dac este
vorba despre mutarea sediului ntreprinderii o schimbare de mic amploare atunci
problema se definete fr dificultate. n schimb, dac se intenioneaz ca ntreaga
organizaie s manifeste n viitor o mai mare grij fa de clienii si externi, atunci
problemele au un grad de ambiguitate ridicat. n acest ultim caz problema poate fi definit n
mai multe moduri, soluiile nu sunt clare i apar numeroase opiuni iar informaiile nu sunt
disponibile ci trebuie cutate, fr a fi mcar evident ceea ce trebuie aflat.
Numrul persoanelor implicate. Atunci cnd schimbarea privete doar indivizii, de
exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot s modifice planurile lor de carier,
schimbarea este mai puin complex. Complexitatea crete atunci cnd schimbarea se
desfoar la nivel de grup (ex.: programe de ntrire a spiritului de echip) i mai ales la
nivel de organizaie. Prin urmare este important nivelul la care se va desfura schimbarea
dorit. Existena unui numr mai mare de persoane implicate face ca schimbarea s fie mai
9

greu de condus i sporete dificultatea tratrii unor aspecte inerente celor mai multe dintre
schimbri, rezistena fa de implementarea ei.
Semnificaia schimbrii. Schimbarea are efecte importante asupra organizaiei i a
membrilor si, chiar dac nu toi sunt implicai n mod direct n realizarea acesteia. Efectele
unor schimbri pot fi clar decelate i pot fi limitate doar la o parte a ntreprinderii. Dar chiar
i n aceast ipotez trebuie inut cont de tendina lor de propagare, datorit
interdependenelor strnse dintre toate componentele organizaiei. Alteori, efectele sunt greu
de anticipat, ca atunci cnd este vizat transformarea ntregii organizaii, iar managementul
trebuie s gseasc soluii pentru a conduce i asemenea procese. O complicaie suplimentar
poate fi faptul c oamenii pot avea preri diferite asupra efectelor schimbrii. Definirea
efectelor este dependent de perspectiva din care este privit realitatea: aceeai realitate poate
transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
Durata schimbrii. O schimbare de mic anvergur de pild introducerea unui nou sistem
de contabilizare a comenzilor clienilor necesit o durat scurt pentru realizarea ei, n timp
ce o schimbare major este ndelungat.. Durata este influenat puternic de nivelul la care se
desfoar. Dac un program de training ocup cteva luni, dezvoltarea echipei se poate
extinde pe un an, transformarea culturii organizaiei poate s dureze un numr de ani.
Obiectivitatea tratrii problemelor. Problemele nchise pot fi uor definite i tratate prin
metode i mijloace standardizate, uzuale. Dar schimbrile majore presupun un set de
probleme interconectate ce pot da natere la interpretri diferite chiar din partea celor
responsabili cu realizarea lor. S considerm ipoteza sesizrii c ceva nu merge bine n
organizaie sau c ar putea s mearg mai bine dect n prezent. De pild se constat c
satisfacia muncii pare s scad. Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de
intervenii: msuri pentru sporirea satisfaciei muncii, perfecionarea sistemului de retribuire,
reproiectarea sarcinilor, schimbri structurale etc. Alegerea celei mai adecvate abordri poate
da natere ns la dicuii contradictorii att ntre cadrele de conducere, ct i cu angajaii. Pot
exista preri i interese diferite privitor la cile de urmat pentru producerea schimbrii.
Concluzia final este aceea c, prin procesele de schimbare organizaional, firmele ncearc
s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai
pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung.

Schimbarea organizationala analizata in cadrul firmei


ALCATEL LUCENT
Viziunea Alcatel-Lucent este reprezentata de dorinta de a imbogati vietile oamenilor prin
actiunea de a transforma formele de comunicare mondiale.Nascuta cu o abilitate de a oferi
solutii de comunicare clientilor,se focalizeaza pe a respectarea si solutionarea nevoilor clientilor
si pe imbogatirea vietilor oamenilor prin comunicare.Avand experienta si creativitate,AlcatelLucent reprezinta primul furnizor global de solutii in comunicare, avand un portofoliu complet
de solutii si servicii in domeniu.
Alcatel-Lucent ofera solutii care asigura servicii clientilor,intreprinderilor,firmelor si
guvernelor din intreaga lume,pentru a transmite diverse inregistrari,date,imagini,videocomunicatii destinatarilor finali.Ca si lider in domeniul comunicatiilor fixe,mobile si retelelor de
network,in tehnologiile IT,aplicatii si serviciii,Alcatel Lucent ofera solutii complete care ofera
posibilitatea de comunicare a oamenilor atat acasa,la locul de munca sau in deplasare.
Avand sedii in mai mult de 130 de tari,compania are cea mai experimentata echipa de servicii
globale din domeniu,in cadrul companiei existand 79 000 angajati.

10

Cu o stransa focalizare pe maximizarea calitatii serviciilor oferite clientilor,Alcatel-Lucent


este organizat in jurul a trei grupuri de afaceri si doua regiuni geografice.Cele trei grupuri de
afaceri sunt reprezentate de catre:
- Carrier Business Group care se refera la servicii fixe,mobile si convergenta serviciilor
oferite;
- Entreprise Buisiness Group care se focalizeaza pe solutionarea nevoilor survenite in
cadrul afacerilor clientilor;
- Services Buisiness Group desemneaza,conduce si mentine retelele de internet mondiale.
Regiunile geografice ocupate de catre companie sunt reprezentate de catre : America, AsiaPacfic,Estul Mijlociu si Africa.
Cea mai mare schimbare din cadrul companiei Alcatel a reprezentat-o fuziunea cu firma
Lucent.In anul 2006,avand in fata o industrie care era in continua crestere,dr totodata si o
competitie intensa,Alcatel si-a anuntat planul sau de a se uni cu Lucent Tehnologies.In acelasi
timp,compania Alcatel si-anuntat intelegerea de a creste numarul actiunilor sale.
Formata din alierea Alcatel si Lucent Tehnologies,Alcatel-Lucent combina doua entitati care
impart o linie comuna care ne duce cu gandul in trecut ,in 1986,cand compania-mama pentru
Alcatel,CGE(la Companie Generale dElectricite),a achizitionat afacerea referitoare la
telecomunicatiile europene.
Alcatel-Lucent este principalul furnizor de solutii de telecomunicatii la cheie din Romania si
are o activitate complexa, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanta si
consultanta.

Profil Alcatel-Lucent Romania


Presedinte Alcatel-Lucent Romania: Dan Bedros
Numar de angajati: peste 1000 persoane
Numar de entitati: doua
Localizate in:
- Timisoara ;
- Bucuresti .
Alcatel si Lucent si-au unit fortele pentru a forma cea mai importanta companie care furnizeaza
solutii de comunicatii la nivel mondial.
Alianta dintre Alcatel si Lucent genereaza o companie care transcede dimesiunile granitelor
nationale. Diversitatea culturala, prezenta in 130 de tari fac din Alcatel-Lucent un partener
pentru fiecare piata locala, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla.
In Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de solutii de telecomunicatii la cheie si
are o activitate complexa, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanta si
consultanta. Alcatel-Lucent a creat o relatie pe termen lung cu clientii sai, furnizand solutii la
cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar si pentru
institutii publice.
Alcatel-Lucent furnizeaza solutii care permit operatorilor, marilor companii si insti-tutiilor
publice din intreaga lume sa ofere servicii de comunicatii de voce, date si video utilizatorilor
finali. Compania este lider mondial in comunicatii de banda larga fixe si mobile, in convergenta,
in tehnologii, aplicatii si servicii IP si ofera solutii la cheie care permit asigurarea de servicii
complete de comunicatii utilizatorilor individuali, acasa, la servici sau in timpul deplasarilor
acestora.1
Activitatea Alcatel-Lucent este organizata in cinci mari divizii:
11

- Comunicatii mobile, Comunicatii fixe, Convergenta comunicatiilor: trei divizii care impreuna
formeaza grupul Servicii pentru operatori ;
- Comunicatii pentru mari companii ;
- Operatiuni .
Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentata echipa din domeniu si cea mai larga
organizatie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicatiilor.
New Orange, divizia de telefonie mobila a France Telecom, din care face parte si operatorul
roman MobilRom, a selectat grupul fancez Alcatel drept furnizor strategic pentru organizarea
retelelor sale de telefonie mobila de generatia a treia UMTS (Universal Mobile
Telecommunications System), intr-un contract estimat de cele doua parti la mai multe miliarde
de dolari.
O parte importanta a acestui contract va reveni fabricii de la Timisoara a Alcatel, care este cea
mai mare din Europa Centrala si de Est, si care produce deja surse de alimentare (convertori)
pentru sistemul GSM in valoare de zeci de milioane de dolari anual.
"Parteneriatul incheiat cu Orange prevede de asemenea crearea unor echipe comune si a unor
programe pentru dezvoltarea serviciilor de Internet si a serviciilor de date cu valoare adaugata.
In 2003 Alcatel a inregistrat in Romania o cifra de afaceri de 115 milioane de euro, din care
72,2 milioane de euro reprezinta contributia subsidiarei de la Timisoara. Dan Bedros, directorul
Alcatel Romania a declarat ca, in comparatie cu anul 2002, cifra de afaceri a inregistrat, la finele
anului trecut, o crestere de 8%. Tendinta ascendenta a urmat-o si profitul net care este mai mare
cu 13 milioane de euro, ajungand in 2003 la 23,5 milioane de euro.
Una dintre cele mai mari investitii franceze in Timisoara, Alcatel Network Systems - peste 25
de milioane de dolari - isi pastreaza trendul ascendent.

Cea mai mare schimbare suferita de catre Alcatel-Lucent


Anul 2006 va marca o rsturnare vulcanic n industria de echipamente telecom. Alcatel SA
din Frana i Lucent Technologies Inc. din SUA au semnat pe 2 aprilie acordul pentru cea mai
mare fuziune din istoria recent a industriei de echipamente telecom, ce va duce la formarea unui
productor trans-atlantic cu o valoare de pia de 30 mld. USD ce va concura umr la umr cu
Ericsson pentru poziia de cel mai mare furnizor global pentru ope-ratorii de comunicaii ai
lumii. Veniturile combinate pe 2005 ale companiei rezultate din fuziune se ridic la 24,8 mld.
USD, imediat dup Cisco Sy-stems.
Lucent i Alcatel au mai ncercat s fuzioneze n trecut, n mai 2001, cnd Alcatel ar fi pltit
22,8 mld. USD n aciuni, dar conducerea Lucent, care iniiase negocierile, a decis s se retrag
n ultimul moment pentru c a realizat c fuziunea se transforma ntr-o preluare, reflectat n
pierderea ori-crui rol n managementul companiei rezultate, relateaz Dow Jones News-wire.
n acest moment, fuziunea s-a discutat ca ntre egali, conform oficialilor celor 2 companii.
Cu toate acestea, Lucent are o valoare de pia de 12,6 mld. USD, iar Alcatel de 20,2 mld. USD,
disparitate ce d i de aceast dat fuziunii o structur contractual de achiziie. Conform
acordului semnat pe 2 aprilie, Alcatel va plti Lucent 13,4 mld. USD n aciuni, acionarii Lucent
urmnd s primeasc echivalentul a 3,01 USD n aciuni Alcatel pentru fie-care aciune Lucent
pe care o dein. Acionarii Alcatel vor controla 60% din noua companie, creia nu i s-a stabilit
nc numele.
Dar spre deosebire de tranzacia discutat n 2001, Lucent menine un rol major n
managementul viitoarei companii. Aceasta va fi condus de Patricia Russo, actuala ef
executiv a Lucent, i va avea sediul central la Paris. Operaiunile nord-americane i Bell Labs
vor avea sediul n New Jersey.
Numirea Patriciei Russo rezolv pentru Alcatel problema succesiunii la funcia de CEO, din care
Serge Tchuruk, n vrst de 68 de ani, se va retrage n iunie, urmnd s devin preedinte nonexecutiv al noii companii. El a condus Alcatel n calitate de CEO din 1995.
12

Miza fuziunii: crearea unui productor cu costuri sczute


Pentru ambele companii, unificarea va aduce economii substaniale de co-sturi - 1,4 mld. euro
anual n urmtorii 3 ani i concedierea a 10% din fora de munc. Costurile de restructurare sunt
estimate la 1,4 mld. euro i vor fi nregistrate n primul an fiscal al noii companii.
Din 2001 pn n prezent, ambele companiie au trecut prin restructurri dure, eliminnd zeci
de mii de posturi i vnznd afaceri marginale pentru a se adapta la cererea slab de echipamente
telecom. De exemplu, Lucent a vndut participaiile la 2 societi mixte chineze pentru 225 mil.
USD, iar Alcatel afacerile cu modemuri DSL, pentru 439 mil. euro, i un pachet de aciuni la
Alstom pentru 390 mil. euro.
n ultimul timp, performana financiar a Alcatel a fost mai bun dect a Lucent. n 2005,
Alcatel a avut vnzri de 13,1 mld. euro (15,8 mld. USD), n cretere fa de 12,2 mld. euro n
2004, i un profit net de 930 mil. euro, n comparaie cu 576 mil. euro n 2004, conform WSJ.
Dup ce a suferit un declin similar celorlali productori de echipamente, Alcatel a revenit la cretere, n principal prin restructurare, reduceri de posturi i vnzri de active. CEO Serge Tchuruk
a urmrit, de asemenea, s lrgeasc baza de clieni din-colo de graniele industriei telecom.
Patricia Russo, preedinta i directoarea executiv a Lucent Technolo-gies, este de asemenea
recunoscut pentru a fi repus pe picioare compania dup recesiunea telecom, producnd 2 ani de
cretere stabil, n principal prin extinderea pe pieele n dezvoltare. Cu toate acestea, majoritatea
profi-tului generat de Lucent vine din beneficiile planului su de pensii supra-finanat, nu din
operaiuni. n trimestrul 1 din 2006, compania a avut o pier-dere net de 104 mil. USD i o
scdere de 12% a vnzrilor, oficialii si ex-plicnd c anticiprile sale privind o cretere a
cererii din partea operatorilor nu s-au materializat la sfritul lui 2005.
Analitii spun c marile provocri ale acestei fuziuni sunt integrarea opera-iunilor nainte de
urmtorul val de upgrade-uri n telecomunicaii, pstrarea talentelor cheie i evitarea conflictului
cultural. Fuziunea va avea de nfrun-tat obstacole legate de diferenele de mentalitate
corporatist, de integrarea logistic i de politicile protecioniste ale guvernelor din SUA i
Frana. Exist complicaii inerente n combinarea unor fore de munc situate i SUA i n
Frana, dei Alcatel are cteva mii de angajai n SUA. De ase-menea, tehnologia care transmite
apelurile telefonice, Internetul i semnalele TV este de obicei privit ca o resurs naional ce
trebuie protejat de imix-tiuni strine. Comutatoarele Lucent, de exemplu, se gsesc n centralele
tele-fonice din toat SUA i sunt supuse interceptrii i monitorizrii de rutin de ctre autoriti.
Lucent mai deine laboratoarele Bell Labs - o instituie vene-rabil provenit din vechiul AT&T
i aflat n spatele unora din cele mai inovative cercetri n comunicaii din SUA, inclusiv a
inventrii tranzisto-rului. Pentru gestionarea contractelor ncheiate cu guvernul SUA, Alcatel i
Lucent au anunat c vor nfiina o subsidiar separat, condus de 3 ceteni americani.
La rndul su, Alcatel a anunat pe 3 aprilie c va vinde operaiunile cu satelii i infrastructuri
de aprare ctre firma de aprare francez Thales, pentru 1,7 mld. euro n aciuni i lichiditi,
lsnd activele sensibile politic pe mini franceze. Statul francez va rmne n urma tranzaciei
cu 27,1% din aciunile Thales, de la 31,3% anterior.
Prin fuzionarea cu Lucent, Alcatel, specializat n tehnologii de linii fixe, devine lider mondial
pe piaa cablurilor de fibr optic, i extinde prezena pe piaa din SUA, unde deocamdat
genereaz doar 14% din vnzri i cti-g un portofoliu mobil mai puternic. Lucent mai aduce
Alcatel i o felie lar-g din piaa de echipamente mobile din SUA. Alcatel este deja liderul pieei
de echipamente DSL (digital subscriber line) din SUA, unde Lucent nu ex-celeaz. n ultimul an,
Lucent a promovat puternic ideea de IMS (Internet protocol multimedia subsystem), ce combin
reele multiple ntr-o singur arhitectur. Lipsa n propriul portofoliu a unor tehnologii fixe i
mobile i-a fcut, totui, pe unii s se ndoiasc de capacitatea Lucent de a urma o strate-gie IMS
de unul singur.

13

Dei n afacerea Alcatel-Lucent accentul cade pe partea de linii fixe, unii analiti vd
posibilitatea crerii unui portofoliu mai puternic de echipamente 3G. Cu Alcatel, Lucent va putea
ctiga mai muli clieni pentru echipamen-tele sale 3G.Totui, chiar i mpreun, Alcatel i
Lucent se plaseaz cu mult n urma liderilor Ericsson, Nokia i Siemens pe piaa echipamentelor
3G bazate pe standardul dominant WCDMA. Acetia 3 mpreun dein 74% din piaa nordamerican WCDMA, cu Ericsson conducnd cu 33%, urmat de Nokia cu 22% i Siemens/NEC
cu 19%, conform analitilor de la Dresdner Kleinwort Wasserstein citai de Total Telecom. Un
productor are nevoie de cel puin 15% din veniturile unei industrii pentru a fi profitabil. De
exemplu, recent, Nortel a anunat c se va retrage de pe pieele unde deine sub 20% din pia.
n afar de 3G, Lucent i Alcatel se completeaz ns bine n alte pri ale pieei mobile.
Alcatel este puternic pe GSM, folosit n majoritatea rilor eu-ropene i asiatice. Lucent este
puternic pe CDMA (code division multiple access), fiind principalul furnizor a 2 operatori
mobili majori din SUA Ve-rizon.
Operatorii de linii fixe fac eforturi n prezent s asambleze reele de fibr optic de mare
vitez prin care s ofere servicii TV prin Internet pentru a concura cu operatorii de cablu, care
deja le-au invadat terenul cu propriile servicii de telefonie fix rezidenial. La rndul lor,
operatorii mobili construiesc reele de mare vitez prin care s ofere navigare Internet rapid i
TV pe laptopuri i telefoane mobile. Att operatorii mobili, ct i cei de linii fixe sunt ameninai
de proliferarea rapid a serviciilor de telefonie prin Internet. Valul de noi tehnologii i noi
competitori a dat natere la o multitudine de noi servicii ce schimb radical modul de a comunica
al firmelor i consumatorilor, dar consecina cea mai direct este c a dus n jos preurile la
serviciile de telefonie.
Fuziunea Lucent-Alcatel ar putea fora toi rivalii s i cntreasc op-iunile de consolidare,
cu Nortel Networks i furnizorii axai strict pe infrastructuri mobile ca Nokia i Motorola drept
cele mai probabile inte, spun o serie de analiti. Ne ateptm la un efect de domino,
comenteaz Prudential Securities. Nortel ar putea fi o alt int de achiziie, dei alte combinaii
ar putea implica Motorola, Ericsson, Siemens, Cisco i poate chiar i Nokia, citeaz Dow Jones
Newswire.
Cel mai mare impact al unei fuziuni Alcatel-Lucent se va simi pe piaa nord-american de
echipamente de linii fixe, piaa cheie pentru Nortel, prin crearea unui competitor de mare calibru.
Nortel s-a zbtut pn acum ntre rate mici de profit i probleme succesive de contabilitate, ceea
ce o face vul-nerabil la o preluare. Mai mult, spun analitii, spre deosebire de Lucent, Nortel nu
are o poziie de lider pe piaa tehnologiilor mobile. Cu toate ace-stea, Nortel este mai diversificat
dect Lucent ca tehnologie, clieni i con-centrare geografic, chiar dac deriv jumtate din
venituri din America de Nord.
Pentru toi furnizorii de echipamente este tot mai important s aib o gam de produse i o
poziie de pia care s le permit s exploateze larg anticipata convergen a reelelor i
serviciilor telecom fixe i mobile. Pn acum, Nortel, Ericsson, Nokia, Siemens i Motorola au
urmat strategii diferite. Unificarea dintre Alcatel i Lucent, ns, ar putea provoca o schimbare a
strategiilor i micri mai agresive de expansiune, spun analitii.
Nokia, de exemplu, se concentreaz pe reele mobile i crede c poate servi att clienii mobili,
ct i cei de linii fixe prin parteneriate i dezvoltare intern de produse. Pe termen lung, ns, i
Nokia, i Motorola vor trebui s reevalueze dac pot face fa doar cu afacerile lor de terminale
mobile i de infrastructuri mobile. Nokia a fost indicat deja de analiti ca potenial cumprtor
al diviziei de comunicaii de la Siemens, care i-ar asigura un avantaj pe piaa de linii fixe.
Spre deosebire de Nokia i Motorola, Ericsson a fcut primii pai n di-recia extinderii
dincolo de zona mobil prin achiziia pentru 2,2 mld. USD a majoritii activelor funizorului
britanic de linii fixe Marconi. Prin afacerea Marconi, Ericsson din Suedia a obinut un portofoliu
de produse de linii fixe ce i completeaz poziia de cel mai mare productor de echipamente
mobile al lumii.

14

Cel mai puin afectat de o fuziune Lucent-Alcatel este Cisco Systems, a crui afacere e axat
pe piaa routerelor IP, unde Lucent nu are nici o cot de pia, iar Alcatel are o poziie slab.
Cisco Systems este adesea menionat ca potenial cumprtor al Ericsson sau al Nokia, deoarece
vrea s se extind n zona mobil.

Studierea elementelor schimbarii organizationale in cadrul firmei


Inovarea (creativitatea)reprezinta punctul forte al companiei Alcatel-Lucent.
Pentru aceasta companie,creativitatea este dobandita prin intermediul cercetatorilorsi
inginerilor,care colaboreaza pentru a imbina posibilitatile stiintei cu cerintele de pe piata.
Datorita unei culturi unice bazata pe responsabilitate,Alcatel Lucent ofera
inventii,tehnologii solutii de clasa inalta ,care nu numai ca ajuta clientii in situatiile critice
zilnice,dar schimba de asemenea si modalitatile de comunicare de maine.
Intreaga activitate a companiei se desfasoara intr-un continuu mediu dinamic,lucru-rile
schimbandu-se de la o zi la alta.
Chiar modul de prezentare al fimei,prin intermediul logoului sau sugereaza o continua
schimbare.

Emblema reuneste doua organizatii si culturi care se intalnesc pentru a crea un viitor mai bun
pentru angajatii sai,pentru clientii sai din intreaga lume.
Denumirea (wordmark) este realizata cu caractere ingrosate ,avand un caracter modern. Este
folosita aceasta modalitate de exprimare pentru a atrage atentia asupra companiei, pentru
intelegrea si retinerea denumirii companiei.
Sigla folosita(icon) de catre Alcatel-Lucent este o versiune stilizata a simbolului infinitatii,avand literele A si L scrise intr-o maniera fluida,care sugereaza miscare.Simbolul infinitului
stlilizat vorbeste despre nenumaratele posibilitati ale viitorului si despre angajamentul luat de
catre companie pentru a multumi clientii.
Culoarea violet (purpuriu) folosita simbolizeaza ambitie si este asociata cu creativitate,intelepciune si demnitate.
1.Viziunea Alcatel-Lucent este de a imbogati vietile oamenilor de pretutindeni prin
transformarea modalitatilor de comunicare.
Viziunea companiei reprezinta definitia pentru succesul viitor.
2.Misiunea Alcatel-Lucent puterea si capacitatea de a indeplini viziunea
Este reprezentata de utilizarea capabilitatilor unice pentru asigurarea clientilor de eforturile
depuse,de cresterea afacerilor si de imbogatirea experientelor personale referitoare la comunicatii
ale oamenilor din lumea intreaga.
3.Valorile Alcatel- Lucent sunt reprezentate de catre credintele care fac parte din tot ceea ce se
realizeaza:
- clientii pe primul loc : exista pentru a servii clientii.Succesul lor va fii determinat mereu de
modul cum reusesc sa isi multumeasca clientii;
-creativitate : angajatii acestei companii sunt intuitivi,curiosi,inventivi,practicieni,ceea ce le
permite crearea de noi idei pentru clienti,pentru afaceri si pentru angajati de asemenea.
15

-spiritul de echipa : succesul cere munca in echipa.Succesul este bazat pe respectarea fiecarui
membru si pe contributia fiecaruia;
-respect : reprezinta o companie in care se regasesc mai multe culturi,respectandu-se valorile si credintele fiecarei companii;
-responsabilitate : se realizeaza ceea ce se propune,detin responbalitate colectiva fata de
clienti,colegi,comunitati si actionari.

16

Bibliografie
1. Benjamin Schneider - The People Make the Place, 2007
2. Viorel Cornescu - Management de la teorie la practic, Editura Universitii, 2004
3. J.S. Harrington - Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti, 2000

17