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ntroduccin, Cap. 1 y parte de 2.

Toyota Way

Desde el inicio por investigar del doctor Jeffrey K. Liker, PhD. En la universidad de Michigan, instruido por Ann Arbor despert su inters por conocer verdaderamente la mentalidad Lean, TPS desde 1982 gracias a la recesin nacional, grandes compaas como Ford flirteaban seriamente en bancarrota, ellos culpaban a la invasin japonesa, poniendo como pretexto una competencia injusta y esperanzados en que los canales polticos resolveran la situacin, el proyecto est enfocado en la forma de trabajo de los fabricantes de Automviles impulsado por los factores macroeconmicos, abarcando desde trucos finacieros y marketing.

Describe que la esencia de de Toyota y la gran diferencia es que ellos disean calidad y todos sus socios, proveedores principales son buenos y trabajan en equipo, todo debiera estar enfocado en el desarrollo del producto integrado con la relacin de sus proveedores. Se ha dedicado demasiado tiempo en conocer y experimentar el xito de Toyota, que se ve combinado con las distintas tcnicas como Kaizen, JIT, Lean manufacturing, pokayoke 5s, etc.

Mas sin embargo todo se resume a trasformar una cultura, este libro esta divido en 3 secciones; la historia, los 14 principios y la aplicacin junto con el aprendizaje para lograr la direccin estratgica de una organizacin Lean y eliminar el paradigma de trasformar mentalidades y capacitar organizaciones.

Este libro nos describe la manera en cmo fue desarrollndose la exitosa empresa Toyota, la cual poco a poco se haba convertido en el tercer fabricante de automviles ms grande del mundo, detrs de General Motors y de Ford, gracias al buen desempeo de produccin que maneja y a su liderazgo en calidad; sin embargo ya se estimaba que si segua con el mismo plan de trabajo, tarde o temprano seria considerada como el primer fabricante mundial de automviles.

La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional, ya que se basa en las herramientas y/o mtodos para la mejora de calidad tales como las ya conocidas, Just in Time, Kaizen, Flujo pieza a pieza, Jidoka y Heijunka. Todo esto se fundamenta gracias a los a 20 aos de estudio de la compaa, en donde se obtuvo tambin un modelo de produccin, que nos describe 14 principios de administracin, los cuales justifican las razones de xito de esta empresa, que al mismo tiempo tambin pueden implementarse y surtir efecto en todas las dems organizaciones. Estos principios son la base del sistema de produccin Toyota, los cuales se dividen en 4 categoras: Filosofa (del ingls Philosophy), Proceso, Gente (del ingls People/Partners) y resolucin de Problemas.

El sistema de produccin de Toyota (TPS), conocido tambin como Lean Manufacturing, el cual es empleado como resultado final de aplicar el TPS en todas las reas del negocio. As mismo nos marca que como objetivo general de este sistema es poder controlar la cronologa desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos, con la finalidad de reducir y/o eliminar ese tiempo que slo nos genera desperdicio, el cual no aade valor.

Por qu algunas compaas creen que son lean y sin embargo no lo son? Porque el hecho de aplicar cada una de las herramientas que estn dentro del TPS, no significa que ya est funcionando correctamente, sino que tambin hay que estar mejorando constantemente e innovando para estar siempre a la cabeza de la competencia y as evitar la obsolescencia, solo de esta manera podremos alcanzar el xito a largo plazo, gracias al modelo Toyota.

Cmo Toyota se convirti en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de produccin de Toyota

Toyota empez gracias a los valores e ideales de la familia Toyoda; gracias a Sakichi Toyoda, quin fue el que comenz con una industria textil muy importante, de ah se pasaron las ideas de crear una nueva empresa pero de automviles, que surgi por

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, sin embarg despus quedo en manos de Eij Toyoda, el primo de Kiichiro. La clave estuvo en que todos ellos fueron innovadores, idealistas pragmticos, los cuales aprendieron mediante hechos, implacables en conseguir sus objetivos, siempre aportando a la sociedad, como lderes.

El TPS evolucion para responder a los problemas que se presentaron en Toyota se enfrent al ir creciendo como empresa. Fue poco a poco cambiando gracias a Taiichi Ohno, gerente de la planta y sus dems empleados, ya que aplicaron cada unos de los principios a travs del tiempo de ensayo-error. Crearon un documento interno en donde se habla de un espritu de reto el cual dice que ellos se encargarn de aceptar cualquier reto que se les ponga, incluso el de poder alcanzar la productividad de Ford.

Capitulo 2 Cmo Toyota se convirti en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de produccin Toyota

El producto mas visible de Toyota, en su bsqueda de la excelencia, es la filosofa de fabricacin, llamada sistema de produccin Toyota (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolucin de la eficiencia de los procesos de negocios, despus del sistema de produccin en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces conocido como lean o produccin lean.

La Toyota Automotive Company

Kiichiro Toyota fundo la Toyota Automotive Company bajo la filosofa y la orientacin de su padre, pero aadi sus propias innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakichi Toyota fue el padre de lo que sera el pilar del jidoka en el sistema de produccin de Toyota, la contribucin de Kiichiro Toyota fue el just-in-time. Sus ideas estn influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de Ford en Michigan, para ver la industria del automvil, as como por la observacin, en los supermercados norteamericanos, del sistema para

reemplazar productos de los estantes, justo en el momento en que los clientes los compraban.

El desarrollo del sistema de produccin de Toyota (TPS)

Toyota Motor Corporation paso apuros durante los aos treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros aos, la compaa produca vehculos de baja calidad con tecnologa primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocera sobre troncos), y tuvo poco xito. Durante estos aos, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy y Maana (1926). Ellos ya haban estudiado las ideas sobre cintas transportadoras, maquinas-herramienta de precisin y economas de escala en su produccin de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japons era demasiado pequeo y la demanda demasiado fragmentada para soportar los altos volmenes de produccin de Estados Unidos (una lnea de produccin estadounidense produca 9000 unidades por mes, mientras que Toyota produca tan solo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces mas productiva). Los directivos de Toyota saban que si queran sobrevivir a largo plazo deban adaptar la fabricacin en masa al mercado japons. Pero como?

Veamos ahora cual era la situacin de Toyota despus de la segunda guerra mundial, en 1950. Entonces tenan un incipiente negocio automovilstico. El pas haba sido diezmado por dos bombas atomicas, la mayor parte de las industrias haban sido destruidas, la base de aprovisionamiento era nula y los cosumidores tenan poco dinero. Imagine que usted es el gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje por las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de Ford de River Rouge, y le llamaa su despacho. Pausadamente le encarga una nueva tarea. (Verdad que todos los jefes vuelven de sus viajes con nuevos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema de fabricacin de Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. Puede imaginar lo que deba estar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la produccin en masa de ese momento, solamente la propia economa de escala debera hacerlo imposible para una

pequea Toyota. Era David reintentando dominar a Goliat.

El sistema de produccin en masa Ford fue diseado para fabricar grandes cantidades de un limitado nmero de modelos. sta es la explicacin de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequeas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma lnea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilstico era demasiado pequea para dedicar una lnea a cada vehiculo. Ford tenia toneladas de dinero en liquido y un gran mercado domestico e internacional. Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeo pas. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rpida conversin de las inversiones en dinero (desde la recepcin de la orden hasta cobrar). Ford tenia un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se poda permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volmenes y las economas de escala que proporcionaba el sistema de produccin en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricacin de Ford para conseguir simultneamente alta calidad, bajo coste, lead times cortos y flexibilidad.

En los aos sesenta, el TPS fue una potente filosofa que todo tipo de negocio y proceso podra aprender a usar, aunque esto le llevara un tiempo. Toyota dio los primeros pasos para difundir el lean formando diligentemente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevo de unas plantas aisladas de fabricacin lean, hacia un completo sistema empresarial lean- dondecada uno en la cadena de suministros practicara los mismos principios del TPS-. Un modelo de negocio potente!

Capitulo 3 El corazon del sistema de produccin de Toyota: Eliminacin del desperdicio

Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricacin desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre Qu quiere el cliente de este proceso?. (Esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la produccin, como al final, para el cliente externo). De esta manera queda definido el valor.

El trabajo real de implantar la filosofa lean no ha hecho mas que empezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrs del TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de si mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da luz el sistema: trabajando, comunicndose, resolviendo los problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresin, viendo a excelentes empresas japonesas como practican la fabricacin lean, queda claro que los trabajadores estn activos haciendo sugerencias de mejora. Pero el modelo Toyota va ms alla de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicacin del empleado. Se suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen el modelo Toyota. Los principios estn organizados en cuatro grandes categoras: 1) Filosofia a largo plazo, 2) El proceso correcto producir los resultados correctos (ste utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3)Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios y 4) La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.

Resumen ejecutivo de los 14 principios del Toyota Way

Seccion I: Filosofia a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestion en una filosofia a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Seccion II: El proceso correcto producira los resultados correctos Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir exceso

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomia del empleado

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Principio 8. Use solo tecnologia fiable y absolutamente probada que de servicio a su gente y a sus procesos.

Seccion III: Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios. Principio 9: Haga crecer a lideres que comprenden perfectamente el trabajo, vivan la filosofia y la enseen a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofia de su empresa

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiandoles y ayudandoles a mejorar.

Seccion IV: La resolucion continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Principio 12. Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situacin (genchi genbutsu)

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implementelas rapidamente.

Principio 14. Conviertase en una organizacin que aprende mediante la reflexion constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

Capitulo 5 El modelo Toyota en accion: El desarrollo sin compromisos del Lexus

El principio del modelo Toyota es la innovacin, el no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias del mercado. Existen muchos niveles de innovacin, desde los pequeos cambios en el puesto de trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cambios en tecnologia de la produccin y de la ingenieria de la automocion. Tambien es cierto que gran parte de lo que sucede en los centro de automocion de Toyota es rutina de desarrollo de producto, realizando cambios incrementales de un modelo al siguiente. Pero lo bueno del modelo Toyota es que esto permite a Toyota romper peridicamente con su molde conservador y desarrollar un nuevo vehiculo con un nuevo enfoque de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota.

El primer aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigio-imagen. Los Mercedes Benz eran los mas asociados al estatus y al exitol los modelos japoneses eran los menos valorados en este aspecto. Claramente, el mayor obstaculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche japones practico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidamente se muestra un ranking de lo particularmente importante para los compradores de Mercedes (1=lo mas importante):

1. Estatus y prestigio de imagen 2. Alta calidad 3. Precio de reventa 4. Prestaciones ( por ejemplo, maniobrabilidad, conduccin, potencia) 5. Seguridad

Lexus: Un nuevo coche, una nueva divisin para el Michael Jordan de los ingenieros jefe

Yukiyasu Togo era un ejecutivo con xito en Toyota, responsable de Toyota Motor Sales,

Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y asocidados eran tambin pudientes ejecutivos. Pero pocos hubieran contemplado la posibilidad de comprarse un Toyota. Los Mercedes y BMW eran coches mas adecuados a su estilo. Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitara un nuevo canal de ventas y un nuevo nombre. Coment la idea con la direccin. Al principio encontr oposicin. Despus de algunas discusiones estaba claro que Toyota no hiba a dejar de cumplir con el reto de estar siempre un paso delante de la tendencia mercado y por tanto el concepto de Lexus obtuvo la luz verde. La creacin del Lexus engendr una nueva divisin de lujo en Toyota y su imagen se situ en la elite del mercado de lujo, la idea original del visionario Togo. Adems provoc la aparicin de un nuevo espritu de innovacin en la ingeniera del Toyota.

Capitulo 6 El modelo Toyota en accion: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseo de proceso: el Prius

Los ejecutivos de Toyota contemplaron que a principios de la decada de los noventa existiran unas condiciones adversas para el negocio e Toyota. El problema era que Toyota estaba teniendo demasiado xito. Era el principal causante de la burbuja economica japonesa y parecia que la prosperidad nunca iba a finalizar en Japon. El negocio de Toyota estaba en pleno auge. Este es exactamente el entorno que conduce a muchas compaias al conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manera de trabajar.

Al mismo tiempo Toyota tenia un sistema de desarrollo de producto para las modificaciones en los modelos ya existentes muy consistentes pero, por el contrario, la compaa no habia cambiado desde hacia decadas su sistema basico de desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba preocupado y aprovechaba cualquier ocasin que tenia para sermonear insistiendo en la crisis. En una reunion en Toyota, pregunto: ebemos continuar fabricando coches tal y como hemos venido haciendo hasta el momento? Podremos sobrevivir en el siglo XXI con el concepto I+D que

estamos desarrollando?... No existe ningun indicio de que esta situacin de bonanza tenga por que durar mucho mas tiempo

Aunque la situacin financiera de Toyota a corto plazo era excepcional en la epoca de la concepcin del Lexus y del Prius, se desafio asimismo con futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenia todava una mentalidad de crisis y los directivos de Toyota sacudian los cimientos a menudo, creando una crisis cuando era necesario.

Fue Yoshiro Kimbara, entonces director de I+D que siguiendo las indicaciones de Toyoda, fundo Global 21 (G21), el coche que se convertiria en el Prius. Kimbara lidero el proyecto encargado de investigar sobre los nuevos coches para el siglo XXI. En sus modestos inicios, la unica recomendacin fue la de desarrollar un vehiculo de bajo consumo (fuel efficient), de tamao reducido, todo lo contrario de los enormes engullidores de combustible que se estaban vendiendo en ese momento. Ademas de un tamao pequeo, una caracteristica destacable del encargo original, era que tuviera un habitaculo grande y espacioso. Es decir debia ser pequeo y eficiente pero parecer grande en su interior, el principal reto del diseo desde un principio.

En sus inicios, el proyecto G21, no fue definido como un proyecto para un vehiculo hibrido. Existian dos objetivos:

1. Desarrollar un nuevo metodo para fabricar coches para el siglo XXI

2. Desarrollar un nuevo metodo para desarrollar coches para el siglo XXI

UN INGENIERO JEFE ATIPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS COCHES

El siguiente paso era desarrollar un esquema mas detallado del vehiculo. Los altos cargos reflexionaban sobre quien debia liderar la tentativa y se escogio a la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como el ingeniero jefe. Uchimaya nunca se habia

planteado ser ingeniero jefe y nunca antes habia sido valorado para desempear tal funcion. Sus conocimientos tecnicos se basaban en pruebas de ingenieria, pero jamas habia trabajado en el diseo de vehiculos. Se le asigno la admnistracion tecnica y de hecho, lidero la restructuracin de la organizacin de desarrollo de producto de Toyota en Vehicle Development Centers (Centros de Desarrollo de Vehiculos), la mayor restructuracin de su historia. Su intencion despus de haber estado en la administracin tecnica era la de volver a la investigacin. A pesar de esto, fue nombrado por los altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el presidente de la compaa.

Los automviles justifican un 20 porciento del dioxido de carbono generado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte de la poblacin mundial. El objetivo para el G21 era declararlo como un coche pequeo (compacto) y de bajo consumo. Finalmente, un motor hibrido fue la clave de la solucion. Un vehiculo electrico podria haber sido adoptado por su bajo consumo y por no contaminante cero emisiones, pero no se considero ni practico ni comodo. Para su mantenimiento se requiere de una infraestructura independiente para recargar las baterias, la duracion entre cargas es cortas con la tecnologia disponible, y las baterias que aportan la energia son enormes. El coche se convertiria en un transportador de baterias. Las tecnologia basada en celulas de combustible, por otro lado, prometia mucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de ser una solucion viable y posiblemente tardaria decadas para que lo fuera.

EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO

Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las vacaciones, para desarrollar la carroceria basada en el modelo de barro seleccionado en julio. En septiembre realizaron una presentacion formal a la direccion, que aprobo el trabajo realizado. Desde ese momento, el desarrollo del vehiculo se convirti en una carrera contra reloj con el objetivo de alcanzar la fecha fijada por Okuda: diciembre de 1997.

El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un director y un lider excepcional que sabia como motivar a la gente. Queria dar un pequeo empujon al equipo

debido a que diciembre se estaba acercando. La fecha de lanzamiento para el Prius se mantenia en secreto y solo se conocia dentro de la compaa. Deliberando con Wada, escogieron marzo como fecha para anunciarlo pblicamente, Sabiam que un anuncio publico enorgulleceria y crearia un sentimiento de responsabilidad a los ingenieros para entregar dentro de plazo.

El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De hecho, fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre, la fecha fijada; de esta manera el primer coche hibrido producido en serie fue ofrecido al mercado japones, que pronto fue seguido tambien por el estadounidense. El precio fue subvencionado por Toyota al increible precio de dos millones de yenes en Japon, no mucho mas que un Corolla.

EL NUEVO PRODUCTO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA

1.- El Equipo matricial y el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente en la misma sala (obeya). Segn el enfoque tradicional de Toyota, en la fase de planificacin el ingeniero jefe propone un concepto y lo discute con los grupos de diseo y de planificacin, y como resultado de dichas discusiones colectivas se formula un plan concreto.

La metodologa Nemawashi puede suponer mucho tiempo para tomar decisiones, pero en el obeya se encuentran los participantes necesarios para tomar las decisiones en el acto.

2.- Ingeniera Concurrente. Los ingenieros de fabricacin y de produccin se involucran en el diseo de los procesos desde el inicio del proyecto trabajando con los ingenieros de diseo en la etapa de desarrollo del concepto, con el objetivo de dar su punto de vista en los aspectos de fabricacin.

Como resultado de estas innovaciones junto con la introduccin del uso de la tecnologa informtica, el proceso de desarrollo de producto de Toyota esta hoy situado de manera habitual por debajo de los 12 meses o incluso menos, para los vehculos desarrollados en Japn, una proeza impresionante, considerando que la mayora de los competidores

necesitan al menos el doble de tiempo.

OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA EXTRAIDOS DE LA EXPERIENCIA DEL PRIUS

Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuacin.

Principio 1. Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo en el futuro de la compaa. En el momento en que e l proyecto del Prius se inicio nadie sabia si los vehculos hbridos tendran aceptacin. Toyota decidi ser la primera y aposto por los hbridos como inversin de futuro.

Principio 9. Generar lderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros. Estos dos proyectos fueron dirigidos por lderes que confiaban plenamente en el xito de los mismos. En general, los ingenieros jefe personificaban la filosofa del liderazgo de Toyota.

SEGUNDA PARTE

LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL MODELO TOYOTA.

CAPITULOS 7

PRINCIPIO 1 BASE SUS DECISIONES DE GESTION EN UNA FILOSOFIA A LARGO PLAZO, A EXPENSAS DE LO QUE SUCESA CON LOS OBJETIVOS FINANCIEROS A CORTO PLAZO.

Los factores de mayor importancia para alcanzar el xito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fbrica, sin olvidar en ningn momento el compromiso con la calidad.

UNA MISION MS IMPORTANTE QUE GANAR UN SUELDO.

El objetivo del dinero que generamos no es como compaa ganarlo, ni nada relacionado a ver como engrosa nuestra cartera ni ninguna otra cosa parecida, el objetivo es que podamos reinvertir en futuro y seguir hacindolo de manera contina. Este es el propsito de nuestra inversin. Con el objetivo de ayudar a nuestra sociedad y a nuestra comunidad que nos hace afortunados pro el hecho de poder crear negocio. Tenemos un trilln de ejemplos al respecto.

LA HISTORIA DE NUMMI: CREAR CONFIANZA ENTRE LOS EMPLEADOS

A principios de los ochenta. Toyota llevo a cabo una joint venture con GM. Era la primera planta en el extranjero y no quisieron emprenderla solos. Acordaron ensear a GM los principios del TPS. Toyota propuso empezar por una fbrica de camionetas en Fremont, California, que GM haba cerrado en 1982, decidieron arrancarla bajo los principios del modelo Toyota.

Bajo la nueva gestin de Toyota, cuando la vieja fbrica reabri en 1984, supero al resto de las plantas de GM en Norte Amrica en productividad, calidad, espacio, y rotaciones de inventario. Este caso se usa como ejemplo de cmo el TPS puede ser aplicado con xito en plantas sindicalizadas con trabajadores que aprendan la metodologa.

NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN LA CONFIANZA Y EL RESPETO MUTUO

Toyota entiende que mantener al trabajo de sus asociados es parte de la obligacin que tienen con la sociedad y la comunidad. Un buen ejemplo de eso es el caso de la operacin de Toyota que mas tiempo estuvo funcionando en Estados Unidos, una planta de plataformas para camionetas llamada TABC.

UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA RESPONSABILIDAD PARA DECIDIR TU DESTINO

Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de confianza en uno mismo y lo deja hacer a nuestra manera ms que contratando socios de negocios externos. Por ejemplo cuando Toyota quiso entrar en el mercado de los coches de lujo, no compro a BMW. Lo que hizo fue crear su propia divisin de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de aprender y entender por si mismo la esencia de un coche de lujo (siguiendo el espritu genchi genbutsu)

DECLARACION DE LA MISION DE TOYOTA Y MANUAL DE PRINCIPIOS

Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, ene l extracto de su declaracin de misin para las empresas de estados unidos. La declaracin de Ford parece razonable. La compaa esta preocupada por ser lder en sus productos y servicios y quiere mejorarlos de manera continua para prosperar en el negocio y proveer a sus accionistas los propietarios de negocios.

UNA DESTRUCCCION DE LA CULTURA DE CHRYSLER UNA HISTORIA DE PREVENCION

Cualquiera que presenciara el renacimiento de Chrysler bajo Leelacoca sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomo fue invertir en K-car la base para todos los nuevos coches de pasajeros lanzados en los ochentas, salvo a la compaa de la ruina. Entonces , en los noventas, quiso dar un paso atrs y dejar que algunos lideres como Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz y Franois Castaing, reorganizaran la compaa, Se focalizaron en el desarrollo de producto de forma que los centros de los vehculos, se crearon para reestructurar la vieja organizacin funcional hacia una organizacin focalizada en el producto.

Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento, ninguna compaa

estadounidense haba mostrado signos de hacerlo bien y de desarrollar una cultura capaz de competir con Toyota, pero Chrysler lo hizo bien.

CAPITULO 8

PRINCIPIO 2 CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE LOS PROBLEMAS SALGAN A LA SUPERFICIE.

LA MAYORIA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AADIDO.

Una buena manera de empezar el viaje hacia lean es crear flujo continuo donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los de servicios, el flujo est presente en el corazn del mensaje lean que sostiene que , acortando el tiempo desde que la materia prima hasta los productos acabados o servicios se consigue la mejor calidad. Al menor precio y con los tiempos de entrega ms cortos.

TAKT TIME: EL LATIR DEL CORAZON DEL FLUJO DE LA PIEZA

Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compas. Takt es la frecuencia a la que el cliente compra un producto. Si trabajamos siete horas y 20 minutos por da (440 minutos), 20 das al mes y los clientes compran 17,600 unidades por mes, deberan hacerse 880 unidades al da o unidad cada 30 segundos. Si se va mas rpido, se estar produciendo en exceso y si se va ms lento, se creara un departamento cuello de botella, el takt puede utilizarse para fijar el ritmo de la produccin y alternar a los trabajadores cuando estn adelantados o retrasados.

BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA

Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se estn tambin promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o waste).

1.- Fabricar Calidad

2.-Creacion de flexibilidad real

3.- Alcanzar una mayor productividad

4.- Liberacin de espacio en planta

5.-Mejora de la seguridad

6.-Mejora del estado de nimo

7.-Reduccion de coste por inventario.

Uno de los beneficios del workshop fue el analisis del tiempo para preparar una orden de fabricacin, se redujo el tiempo de 207 minutos a 13 minutos. Las piezas de los equipamientos estaban en cierto modo cerca unas de otras, pero no haba realmente un flujo pieza a pieza.La situacin despus fue un a mejora tan destacable que sorprendi y deleito a toda la compaa.

El segundo error al implementar flujo es la vuelta atrs, que sucede tan pronto como la compaa se da cuenta de que crear flujo puede suponer un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes situaciones: Se produce un a averia en un equipamiento, moticando que toda la celula interrumpla la produccin. Un cambio en el equipamiento tarda mas de los esperado, lo que retrasa el conjunto de la celula y para la produccin. Para crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversin en un proceso que actualmente se hakke subcontratado y convertirlo en un proceso interno.

En todos estos casos he visto algunas companoas renincias al flujo. Su idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una simulacin. Pero es una ma;a aidea cuando se aplica a una fabricacin real y causa problemas y costes a corto plazo. A largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre producen resultados mejorados drsticamente.

El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios. Crear flujo significa poner juntas operaciones que de los contrario estaran separadas. Cuando las operaciones se unen, existe mas trabajo de equipo, una realimentacin rpida y presin directa hacia la gente para resolver los problemas, de manera que se piensa y se crece.

9 Principio 3: Utilice sistemas p ull para evitar producir en exceso

En los negocios, los productos finalizados y los servicios son a menudo enviados al minorista tanto si puede venderlos en ese mismo momento como si no puede hacerlo. El minorista trata de envirtelos tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es una gran cantidad de inverntario de productos que no se necesitan inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista este tambin reteniendo una gran cantidad de inventario.

Un ejemplo de sistema pull, es cuando srecibe los productos solo cuando los pide y el minorista recibe productos basados en la demanda real de cliente. Para evitar que los productos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco mas por este servicio bajo pedido.

En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricacin just in time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. En este modelo existe

inventario, tambin calificado como buffer.

EL PRINCIPIO PULL DE CLIENTE Y RELLENADO

En un sistema push, la produccin de articlos esta basada en un plan (planificacin) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las ordenes de fabricacin y de compra han sido iniciadas bajo demandas de cliente proyectadas.

Se necesita un ametodologia para indicar que la lnea de montaje ha usado las piezas y necesita mas. Se utiliza como seales tarjetas, contenedores vacios, carros vacios llamadas kanban. Kanban significa senal, cartel, placa, poster, cartelera, tarjeta, pero es adoptado en trminos generales como una senal de cualquier tipo/

El conjunto de la operativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el kanban system para gestionar y asegurar el flujo y la produccin de materiales en un sistema de produccin just in time.

PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA

Debido a que el sustema pull corresponde al actual uso o consumo, Toyota trabaja constantemente para alcanzar el ideal de rellenado just in time. Usando kanban, se esta monitorizando y coordinando detalladamente el uso y rellenado de miles de piezas y herramientas, desarrollando reglas para determinar el momento de enviar la senal pull de llenado.

En la mayotia de los casos el sistema kanban/pull trabaja mejor que un sistema de planificacin. Aunque siga dependiendo de pequenos buffers de inventario o almacenes de piezas, el inventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el almacenado de piezas y conseguir un flujo de pieza a pieza all donde sea posible.

10 PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA)

Los directivos y empleados de Toyota usan el termino japons muda cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminacin del muda es el foco de la mayora de iniciativas de produccion lean. Pero hay otrasa dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea lean, y estas tres M encajan como un nico sistema.

Muda: sin valor aadido. La M mas familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados en los captulos anteriores. Estas son actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, causar movimiento extras para conseguir piezas o utiles, crear inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. Muri: sobrecarga de trabajo del personal o de las maquinas. En algunos aspectos esta en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una maquina o una personamas alla de sus limites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las maquinas resulta en averias y defectos. Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolucin de las otras dos emes. El desnivelado resulta como resultado de un programa de produccin irregular o de volmenes de produccin fluctuantes debido a problemas internos, como averas, falta de materiales o defectos.

Heinjunka es el en Toyota que se utiliza para nivelar el programa de trabajo. Es quizs el principio del modelo Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el mura, que a su vez es fundamental para eliminar el muri y el muda.

HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIN Y LOS PROGRAMAS

El heijunka es el nivelado de la produccin tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos segn el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rpidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un

perodo dado y los nivela de modo que cada da se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

Hay cuatro cosas errneas en este programa sin nivelar: 1. Normalmente los cliente no compran productos de un modo predecible. 2. Hay un riesgo de productos sin vender. 3. El uso de recursos no est equilibrado. 4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba.

Hay cuatro beneficios al nivelar la programacin: 1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren. 2. Riesgo reducido de productos sin vender. 3. Uso equilibrado de personal y mquinas. 4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los proveedores.

Shigeo Shingo analiz con profundidad el proceso de cambio de tiles en grandes prensas de estampacin y descrubri que la mayor parte del trabajo realizado caa en dos categoras: era muda o algo que poda hacerse mientras la prensa estaba an fabricando piezas. Llam a esta segunda categora preparacin externa en oposicin a la preparacin interna, que era el trabajo que deba hacerse mientras las prensa estaba parada.

NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO

El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, adems de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo detalle de la produccin y de estandarizar los mtodos de trabajo.

La mayora de proveedores deben satisfacer a clientes cuya demanda flucta muchsimo. En esos casos los expertos en el TPS le recomendarn a menudo mantener como mnimo un inventario pequeo de producto acabado. Eso parece contradecir el pensamiento lean.

Tericamente, la solucin ms lean sera fabricar bajo pedido y expedir slo lo que quiera el cliente. Pero ese razonamiento no tiene en cuenta la importancia del heijunka. Muchas veces es necesario un pequeo inventario de producto acabado para proteger de subidas y bajadas el nivel del programa de produccin de un proveedor debido a cambios bruscos en la demanda.

sa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS con xito suelen programar su produccin con una combinacin de fabricacin bajo pedido y un nivel predeterminado de inventario de producto acabado.

HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS

Cmo se nivelan los programas de una operacin de servicios en la que los proveedores responden a los clientes hy en la que los tiempos de entrega del servicio varan mucho de un caso a otro? Las soluciones son similares a las soluciones en fabricacin:

1. Encaje de la demanda del cliente en una programacin nivelada. Eso es ms comn en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. As pueden nivelar la carga de trabajo y tener un flujo de ingresos constante. El tiempo es dinero en las operaciones de servicios 2. Establezca tiempos estndar para la entrega de los diferentes tipos de servicios.

Toyota tambin ha descubierto que existe un ritmo en los requerimientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la carga de trabajo es relativamente baja al principio en la etapa de concepto, luego aumenta al entrar en el diseo detallado y luego se reduce de nuevo en el lanzamiento.

Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo de producto y los mismos diseos de productos, hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfeccin en los proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjunto de capacidades tcnicas estandarizando similar al de otros ingenieros de Toyota y aos de experiencia trabajando en el sistema de Toyota.

Es posible nivelar la programacin de las operaciones de servicios. Pero existen algunos requerimientos bsicos. Para controlar los plazos de entrga debe seguir todo el resto de principios del proceso del modelo Toyota, flujo pull, estandarizacin e incluso gestin visual. La estandarizacin es crtica para controlar los plazos de entrega y tambin para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las carfas de trabajo mximas. Debe tambin desarrollar asociaciones estables con empresas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.

JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: UNA VENTA DIFICIL

Las empresas lean ms sofisticadas empiezan por cambiar sus polticas de ventas para mantener nivelada la demanda del cliente. Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero esas empresas rpidamente descubren los enormes beneficios que hacen que el heijunka valga la pena.

Para lograr los beneficios lean del flujo continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Eliminar el mudak, es solo un tercio de los nevesario para lugrar el flujo. Son igualmente importantes eliminar el muri y el mura nivelando su volumen y mezcla de productos y lo mas importante, nivelando la demanda de su gente, equipos, y proveedores. El trabajo estandarizado es ms fcil, ms barato y ms rpido de gestionar.

Trabajar segn un programa nivelado se aplica a todas las reas de Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para lograrlo.

11 PRINCIPIO 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

Todas las planta de produccipon tienen problemas. De modo que usted debe estar ocultando sus problemas. Por favor, elimine algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parar la planta de montaje, pero tambin continuar resolviendo los problemas haciendo mototres con mas calidad u con ms eficiencia. EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD (JIDOKA)

Jidoka, el segundo pilar del TPS, remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado. Como muchos elementos del TPS, un invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad deba incorporarse en el proceso.. eso significa que usted necesita un mtodo para detectar los defectos cuando ocurren y parar automticamente la produccin de modo que un empleado pueda resolver el problema antes de que el defecto siga adelante en el proceso.

El jidoka se conoce tambin como autonomatizacin, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo es mucho ms efectiva y menos costosa que inspeccionar ny reparar los problemas de calidad despus de su aparicin.

La fabricacin lean aumenta de un modo tremendo la importancia de hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Cuando el quiepo se para, se cusan indicadores o luces, acompaados generalmente de muso o de una alarma, para sealar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad, este sistema de sealizacin se denomina ahora como andon. Andon se refiere a la seal luminosa que pide ayuda.

La direccin de Toyota dice que estpa bien fabricar menos del 100% del tiempo, incluso cuando la lnea es capaz de operar a plena capacidad, y sin embargo Toyota figura habitualmente entre las planta mas productivas de la industria automovilstica. Por qu? Porque Toyota aprendi hace mucho que resolver los problemas de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. A hacer aflorar continuamente los problemas y

resolverlos inmediatamente cuando ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad aumenta y sus competidores que operan al mximo en sus lneas dejando que se acumulen los problemas mordern el polvo..

Cuando los competidores de Toyota finalmente empezaron a usar el sistema andon de Toyota, cometiedon el error de asumir que el sistema de parada de lnea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo, pulse el botn y toda la lnea de montaje se parap chirriando. En Toyota, el andon en cada uno de sus plantra de montaje y de motores se llama un sistema de paro de lnea de posicipn fija. Cuando un operario en la estacin de trabajo pulsa el botn andon, en el marcador se iluminar de color amarillo, pero la lnea seguir movindose. El jefe de qeuipo tiene un tiempo de respuesta hasta que el vehculo llega a la siguiente estacin de trabajo, anres de que el andon se ponga de color rojo y el segmento de la lnea se pare automticamente. Eso es probable que sea en cuestin de 15-30 segundos en una lnea de montaje de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede solucionar el problema inmediatamente o apreciar que puede solucionarse mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botn de nuevo y cancelar el paro de lnea. O puede concluir que hay que pararla.

UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

Cuanto ms cerca est el flujo de una pieza, antes aflorarn los problemas de calidad que tiene que abordar.

En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro mdulos independientes que incluyen la rueda, los frenos y el amortiguador, se fabrican en la misma secuencia de los coches en la lnea de montaje, se colocan en pallets. Si hay algn problema uno tiene como mximo dos horas para solucionarlo antes de que el segmento de la lnea de montaje principal se pare.

En Toyota hay una disciplina basada en seguir tareas estandarizadas a las que los

operarios tienden a adherirse.

El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo toyota) es en si mismo una contramedia a los problemas de calidad.

Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros del equipo.

Si las empresas nortamericanas y europeas lograron algo de la invasin de productos japoneses en el mercado en losa;os 80, fue fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las empreesas japonesas hizo que nos diera la vuelta la cabeza. Ello nos construan piezas de arte y nosotros juntbamos piezas. Pero nos despertamos y trabajamos para resolver esto.

Los datos a largo plazo muestran que el diferencial en calidad no ha desaparecido. Slo se ha ocultado. Es relativamente fcil inspeccionar un vehculo montado y solucionar todos los problemas antes de que el cliente tenga l;a oportunidad de verlos. Pero la calidad basada en la inspeccin suele ser a menudo una calidad temporal.

Por desgracia es muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de los detalles burocrticos y tcnicos. Cosas como la ISO 9000, una norma de calidad insdustrial que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operacin estndar,por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas har que se cumplan. Los departamentos de planificacin de calidad estn armados con cientos de datos que se analizan usando los mtodos estadsticos ms soficstiados. Seis sigma nos ha trado bandas itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, armados con un arsenal de mtodos tcnicos sofisticados.

En toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas estadsticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen slo 4 herramientas:

Vaya y vea.

Analice la situacin.

Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.

Pregunte Por qu? 5 veces.

(preguntar 5 veces por qu le suministrar un anlisis de la causa raz del problema asi como contramedidas para resolverlo.

Incorporando la calidad en un ambiente de servicios.

Usted puede extender el principio 4 del modelo toyota: crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera a un entorno de oficina.

La ingeniera de toyota aporta uno de los mejores ejemplos de disear la calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas que se comentar en el captulo 12 es una manera de asegurar la calidad en el origen. Tambin hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos reas ms para ilustrar la filosofa jidoka en su ingeniera.

Primera ingeniera concurrente basada en conjuntos. Notamos que los responsables de Toyota tendan a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudian minuciosamente antes de tomar una decisin final.

Segunda un ejemplo relacionado con las etapas iniciales de desarrollo antes que el departamento de diseo final del vehculo, denominado el argot del sector modelo de

arcilla congelado.

En empresas de automviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniera se malgastara, ya que parte clave del vehculo pueden an cambiar. Toyota ve este tiempo como una oportunidad para estudiar alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseo industriai. Se denomina la fase Kentou.

Incorporar la calidad es un principio, no una tecnologa.

En la filosofa Toyota lo que importa para mejorar localidad es que funcione el proceso y la gente.

Una tctica de calidad comn en Toyota es programar una serie de proyectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea posible e implementar contramedidas antes de que los problemas puedan ocurrir. Incorpora la cultura de bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera.

Principio 6: las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado.

Las tareas estandarizadas se convirtieron en una ciencia cuando la produccin en masa reemplazo la produccin artesanal. La mayor parte de la fabricacin y estandarizacin modernas se basan en los principios de la organizacin industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de la direccin cientfica.

Veremos en este captulo que lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz dentro del modelo Toyota.

El principio: la estandarizacin es la base para la mejora continua y para la calidad.

Los estndares de Toyota tienen un papel ms amplio que lograr que las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de trabajo. Todo el mundo en la empresa esta al tanto de la estandarizacin y la pone en prctica.

Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no puede garantizar la calidad sin procedimientos estndar que aseguren la consistencia del proceso.

Burocracias facilitadoras VS burocracias coactivas: la autonoma del empleado.

Taylor logr tremendas ganancias de productividad mediante la aplicacin de los principios de la direccin cientfica. Pero tambin cre burocracias muy rgidas en las que se supona el director era el que pensaba y los trabajadores tenan que ejecutar ciegamente los procedimientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles:

Papeleo.

Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.

Libros y ms libros de reglas y procedimientos escritos.

Implementacin y aplicacin lentas y engorrosas.

Mala comunicacin.

Resistencia al cambio.

Reglas y procedimientos estadsticos e ineficientes.

Las burocracias pueden ser muy eficientes en el entorno, es muy estable y la tecnologa cambia muy poco. No hay slo dos tipos de organizacin, la burocrtica/mecanista versus

la orgnica, si no que al menos hay cuatro: coactiva, facilitadora, autocrtica y orgnica.

La hiptesis de que una organizacin de alto rendimiento significaba abandonar a los libros de reglas burocrticas mecanistas y adoptar un sistema orgnico que diese poder a los empleados caus mucho dao a las organizaciones en los aos 80 y 90.el modelo muestra que, para una empresa debe tener estndares viables y facilitadores de modo que pueda continuamente mejorar sus procesos repetitivos.

El trabajo estandarizado en el lanzamiento de un nuevo producto.

El modelo Toyota de gestin del caos implicado en conseguir que un ejrcito de gente cree y lance un nuevo vehculo es estandarizar el trabajo de un modo equilibrado que no le d el control completo a ningn grupo de empleados.

El enfoque innovador de Toyota es desarrollar en equipo piloto. Trabajan codo con codo con ingeniera y desarrollan el trabajo estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehculo por primera vez. Luego se pasa a los equipos de produccin para que lo mejoren.

La estandarizacin como facilitador.

Primero, los estndares deben ser lo suficientemente especficos como para ser gua til, pero lo suficientemente general para permitir alguna flexibilidad.

Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estndares.

Principio: 7 Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.

El principio: Lmpialo, hazlo visual

En Japn hay los programas 5s que abarcan una serie de actividades para eliminar los

despilfarros que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo. stas son las cinco S: seiri, seiton, seiso, shitsuke y seiketsu.

1. Clasificar

2. Ordenar(orden)

3. Limpiar(limpieza)

4. Estandarizar

5. Sostener(Autodisciplina)

Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5s con la produccin lean. Ms de una empresa de las que he visitado tiene su versin parecida a la siguiente historia:Hace unos aos, la direccin decidi probar este cuento de lean. Le pagaron un milln de dlares a una empresa de formacin que nos enseo las 5s y que hizo muchos talleres de 5s.los sitios de trabajo se limpiaron y lograron la mejor apariencia. Pero no ahorramos dinero.

El modelo Toyota no es usar las 5s para organizar y etiquetar perfectamente los materiales, herramientas y desechos para mantener un ambiente limpio y brillante. Los sistemas lean utilizan las 5s para apoyar a un flujo continuo para lograr el takt time. Las 5s son tambin una herramienta para ayudar a que los problemas se hagan visibles.

Los sistemas de control visual tratan de mejorar el flujo del valor aadido.

El control visual es cualquier dispositivo de comunicacin en el ambiente de trabajo que nos dice, echndole un vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y si se desva del estndar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien un trabajo a ver cmo lo estn haciendo.

El principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo. La desviacin des estndar deberan ser las desviaciones de lograr el takt time con una pieza a la vez.

Una de las innovaciones ms grandes en control visual del sistema de desarrollo de producto de Toyota, considerando una referencia mundial, la obeya (gran sala) es una sala de conferencia (de guerra) muy grande en la que se despliegan las especialidades funcionales. Cualquier desviacin del plan o de los objetivos de las prestaciones se hace inminentemente visible en la obeya.

Informes A3: Capturando todo lo que necesita saber en una hoja de papel.

Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y asociados para poner toda la informacin clave tan slo en una cara de una hoja de papel A3.un informe A3 corriente no es un resumen: es un informe completo que documenta un proceso. Por ejemplo, un A3 de resolucin de un problema lo mencionara sucintamente, documentaria la situacin actual, determinara la causa raz, propondra varias soluciones alternativas y la solucin recomendada, ya aadira un anlisis coste-beneficio.

Principio 8: utilice slo tecnologa fiable y absolutamente probada que d servicio a su personal y a sus procesos.

El modelo Toyota es moverse poco a poco, por que ms de un tecnologa no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por sistemas manuales ms sencillos.

El principio: la adopcin de una nueva tecnologa debe dar apoyo a su personal, a sus procesos y a sus valores.

Antes de adoptar una nueva tecnologa, Toyota har grandes estudios apara analizar el

impacto que tendr en sus procesos actuales. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntar de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales aadiendo una nueva tecnologa. Si determina que la nueva tecnologa puede aadirle valor al proceso, esa tecnologa se analizar luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofas y principios operativos de Toyota.

Los sistemas de informacin sin crticos para Toyota, pero contempla la tecnologa como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y los procesos.

La mejora del proceso es la nica manera de controlar el inventario.

Para Toyota, la flexibilidad no significa presionar para implantar la ltima tecnologa ms importante en sus operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el principio 8 del modelo Toyota: Use solo tecnologa fiable y absolutamente probada que d servicio a su gente y a sus procesos. El sistema antiguo de pallets mantena las piezas juntas desde el exterior y tena instalaciones de tamao y posicin distintas segn cada vehculo. El nuevo sistema tiene un dispositivo de fijacin programable que sostiene juntas las piezas desde el interior; un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad, llamado sistema del cielo azul. Seccion 3 Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y enseen a otros. Bill Ford (FORD), Robert Lutz (GM), Dieter Zetsche (CHRYSLER), Carlos Ghosn (NISSAN), Fujio Cho (TOYOTA), todos estos son lderes que han tenido un impacto notable en sus respectivas empresas. Todos los lderes aparte del de Toyota, tienen en comn que vinieron de afuera de la empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. Tambin ninguno de estos lderes, aparte del de Toyota, progres de manera natural a travs de promociones para llegar a ser presidentes ejecutivos en estas empresas. Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de

la familia Toyoda en tomar las riendas durante unas dcadas y en el momento en que Toyota necesitaba globalizar agresivamente a la empresa. Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los lideres hacen ao tras ao para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organizacin que aprende. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Convis pone mas nfasis en la experiencia en el trabajo que en brillantes conocimientos tericos. Convis contempla el TPS como un asunto con tres lados, donde slo un lado contiene las herramientas tcnicas usualmente asociadas con la produccin lean-JIT, jidoka, heijunka, etc. TPS: Sistema de Produccin Toyota= Sistema de Gestin de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y plazos cortos de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos. Del director de proyecto solamente dependen, quiz, media docena de personas, Esto es debido a la estructura organizativa matricial de a ingeniera en Toyota. El director de proyecto tiene que depender de todos los grupos funcionales quelas personas para conseguir la ejecucin del trabajo. El director de proyecto es una persona con autoridad e influencia que le llega de diferentes fuentes, incluyendo: *La bendicin o apoyo de nivel ejecutivo ms alto en Toyota, *El control del programa del vehculo, *Liderazgo del programa, *Ha demostrado ser un ingeniero excepcional, * Es un enlace crtico entre ingeniera y satisfaccin del cliente. Los lderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero realmente no comprenden el trabajo y se denominan facilitadores de grupo. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden ensear o guiar a los empleados mas jvenes ene el contenido del trabajo. El siguiente tipo es un lder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento del trabajo- un experto en muy severo. Las races del liderazgo Toyota proceden de l familia Toyoda, que desarroll el Principio 9 del modelo Toyota: Hagan crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros.

Los grandes lderes en a historia del Toyota tienen en comn varios rasgos: *Estn enfocalizados en un propsito a largo plazo para que Toyota contribuya aadiendo valor a la sociedad. *Nose desvan nunca de los preceptos del modelo Toyota DNA *Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continan yendo al gemba. *Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa Algunas de las cosas que hicieron los lderes de NUMMI fueron: *21% del tiempo del empleado en sustituir trabajadores que estaban ausentes o de vacantes. *10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas para lnea. *7% del tiempo del empleado comunicado activamente informacin relacionada con el trabajo. *5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el objeto de anticipar problemas. Toyota asume que si uno no hace del trabajo en quipo la base de la empresa, las personas podran su corazn y alma para hacer que la empresa tenga xito. El sistema de produccin Toyota se conoci, originalmente, como respeto por el sistema humano. Blanchard describe 4 etapas en el desarrollo de los equipos: ETAPA 1: Gua, ETAPA 2: Insatisfaccin, ETAPA 3: Integracin, ETAPA 4: Productividad Toyota pretende dar valor aadido a sus clientes y son los componentes del equipo los que efectan los trabajos con valor aadido, los componentes del equipo se hallan en lo alto de la jerarqua. El resto de la jerarqua est para apoyarlos. El lder del equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que est para apoyar a los componentes del equipo. Roles y responsabilidades en Toyota *Miembro de equipo (ME) . ejecutar el trabajo de acuerdo con el estndar actual .mantener 5S en su rea de trabajo

. ejecutar rutinas de mantenimiento bsico *Lider de equipo (LE) .arranque de proceso y control .cumplir con las metas de produccin . validar los chequeos rutinarios de calidad .cubrir el absentismo .formacin . facilitar las actividades en pequeo grupo. *Lider de grupo .programacin de la mano de obra .planificacin mensual de produccin .moral de los equipos .coordinacin entre turnos .ensayos de procesos .coordinacin del mantenimiento

TEORA DE MOTIVACIN INTERNA

Jerarqua de necesidades de Maslow: La seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades del nivel inferior. La cultura de la mejora contina apoya el crecimiento hacia la autorrealizacin.

Teoras del enriquecimiento del trabajo de Herzeberg: La mejora contina, la rotacin de puestos de trabajo y su retroalimentacin incorporada apoyan los factores motivadores.

TEORA DE MOTIVACIN EXTERNA

Direccin cientfica de Taylor: Se siguen todos los principios cientficos pero de forma grupal en lugar de individual y basados en la implicacin del empleado.

Fijacin de metas: Fija metas que cumplen estos criterios mediante el hoshin kanri.

LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA

Toyota invierte en las personas y con esto consigue empleados que se comprometen y lo demuestran trabajando da a da as como mejorando continuamente sus operaciones.

En Toyota se utiliza el principio 10 del modelo de Toyota para hacer que sus empleados trabajen con esmero para hacer perfectamente su trabajo y se esfuercen por mejorar da a da. El principio 10 del modelo Toyota: desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa, formar personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la ltima idea en la aplicacin de teoras de motivacin.

Capitulo 17

Principio 11: respete su red extendida de socios proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar

Los proveedores en la industria automotriz dicen que Toyota es su mejor cliente pero tambin el ms exigente, entendindose que para Toyota exigente es que tienen estndares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores la alcancen.

En un ejemplo real de lo comparado con Toyota es American auto que busca crear un centro para el desarrollo de los proveedores esto debido a que buscaba ser de las mejores de la industria en tener buenas relaciones con sus proveedores. Esto no funciono debido a que queran invertir en desarrollar a sus proveedores si antes desarrollarse ellos mismos como empresa lean.

El compromiso de Toyota con sus proveedores hace que los proveedores se sientan muy comprometidos con Toyota y lo han ayudado a salir adelante en cuanto se presentan problemas.

EL PRINCIPIO: BUSCA SOSCIOS SOLIDO Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO.

A los proveedores les gusta trabajar con Toyota porque saben que obtienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como a sus clientes. Pero ningn proveedor de Toyota piensa que sea fcil complacerlo. Toyota a buscado crecer de la mano de sus proveedores apoyndolos con el TPS.

COMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA ASOCIACION LOGISTICA

El mtodo de cross-docking permite una eficiente preparacin de pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega just in time a la lnea de montaje.

Ford quiso desarrollar un sistema parecido al TPS en donde las entregas a las lneas de montaje fueran justo a tiempo para esto contrataron a una empresa llamada Penske que se encargara de la logstica y as poder reducir costes de inventario y de transporte lo cual no funciono debido a que nunca se crey en que este proyecto fuera a funcionar adems que no tenan un conocimiento del sistema de produccin de Ford. Al contrario Toyota trabaja de la mano con Transfreight para lograr una buena logstica y con ayuda del TPS poder cumplir con el objetivo del just in time.

ASOCIACION CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA

En el documento del modelo Toyota se declara: Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.

TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS

Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicacin del TPS ha sido el trabajo en proyectos con sus proveedores. Para esto se renen sus proveedores a platicar de las experiencias adems de que envan consultores expertos en TPS para mejorar en lo necesario.

SALVANDO A PROVEEDORES ENFERMOS MEDIANTE EL TPS

Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con problemas, ``resuelva el problema o rompemos con usted Toyota tiene una manera muy integral de curar su enfermedad apoyndolo y orientndole a buscar la mejora continua.

DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS

La jerarqua de necesidades en la cadena de suministro sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el punto de que la relacin empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras, es imposible conseguir los niveles superiores de sistemas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una empresa.

El principio 11 del modelo Toyota es: respeto su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar. Lo que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos

Capitulo 18

Principio 12: vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situacin (genchi genbutsu)

Observe el taller de produccin sin ideas y con la mente en blanco. Repita cinco veces

``porque`` para cada asunto. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de otros. Las tablas y los nmeros pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real.

EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE

La traduccin de genchi es la ubicacin real y la de genbustsu es los materiales o productos reales pero genchi genbutsu es ir al lugar real para poder comprender. Gemba se refiere al lugar real es similar al genchi genbutsu.

Piense y hable basndose en datos e informacin, verificados y comprobados.

Saque ventaja de la sabidura y de la experiencia de otros para enviar recoger o debatir informacin.

EL CIRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SI MISMO

Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situacin. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigacin cientfica forense en la escena de un crimen

PIENSE Y HABLE BASANDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE

Un proveedor de Toyota empez a tener defectos en sus productos por lo que unos de sus directivos fue a hablar con las personas de Toyota pidindoles una disculpa y asegurndoles que arreglara el problema sin ni siquiera tener conocimiento de lo sucedido, esto provoco que tuvieran una retroalimentacin de lo que es el genchi genbutsu.

OBSERVA AMERICA Y LUEGO DISEA PARA AMERICA

Un ingeniero japons a cargo de re-disear lo que sera la nueva Sienna se dispone a hacer un viaje a lo largo de Canad EUA y Mxico para darse cuenta de las necesidades que se tienen en las diferentes ciudades aplicando as el genchi genbutsu

LOS LIDERES NO ESTAN EXCLUIDOS DEL GENCHI GENBUTSU

Regularmente se piensa que los presidentes y directivos estn excluidos de involucrase en las mejoras del proceso, pues en Toyota es todo lo contrario ya que sus directores estn comprometidos con la empresa y siguiendo el modelo TPS se dan cuenta ellos mismos delo que sucede en la planta y as dan soluciones.

HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RPIDO PARA EJECUTIVOS

El seor Cho tambin utiliza un sistema denominado hourensou para estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la anttesis del genchi genbutsu, pero para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa que consta de tres partes: hou (informar), ren (actualizar peridicamente) y sou (consultar).

LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU EST ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAS

Genchi genbutsu, lo que es ms importante es la menra en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los empleados. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte realmente de la cultura.

Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta que, mirando una misma situacin, los occidentales ven, habitualmente, categoras generales de objetos con un nivel superficial, mientras los asiticos ven, los objetos relacionados entre objetos con un mayor nivel de detalle. Los occidentales prefieren principios universales abstractos: los asiticos buscan reglas apropiadas a la situacin.

Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin.

PRINCIPIO 13 capitulo 19

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones: implemntelas rpidamente

EL PRINCIPIO: CONSIDERACIN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE DECISIONES

Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco elementos principales:

1-. Averiguar lo que realmente est pasando

2.- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie

3.- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicacin detallada para la solucin elegida

4.- Crear un consenso dentro del equipo

5.- Usar vehculos de comunicacin muy eficientes

TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL NEMAWASHI

Nemawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones. Para describir cmo el personal ms jnior logra el consenso desarrollando una propuesta y circulndola ampliamente para lograr la aprobacin de la direccin.

Dentro de la empresa se supone que todo el mundo est en el mismo equipo. Muchos grupos diferentes estn en sus propias chimeneas y parece que se preocupan ms por sus propios objetivos que por el xito de la empresa.

Hay una gran variedad de mtodos en la toma de decisiones que se usan en Toyota. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una decisin unilateral y la comunica, hasta el consenso de un grupo que tiene plena autoridad para implantar la decisin que acuerde.

Los proyectos para que los novatos aprendan nemawashi, se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no estn preparados y que posiblemente no podrn hacer por s mismos.

COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS DECISIONES

Una imagen vale ms que mil palabras

Los nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el menor nmero posible de palabras y con ayudas visuales.

Hay varios prerrequisitos para una reunin eficaz:

1.- Objetivos claros antes de la reunin

2.- Las personas adecuadas en la reunin

3.- Participantes preparados

4.- Uso de ayudas visuales

5.- Separar al compartir la informacin de la resolucin de problemas

6.- La reunin empieza y termina a la hora prevista

PRINCIPIO 14 capitulo 20

Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

EL PRINCIPIO: IDENTIFICAR LAS CAUSAS RACES Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS

Toyota est orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnologa y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente.

Sistemas no son sistemas de informacin sino procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mnima cantidad de tiempo y de esfuerzo.

DESCUBRIR LAS CAUSAS RACES PREGUNTANDO CINCO VECES POR QU?

Una tcnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos, la llamamos los cinco por qus?

La mayora de problemas no requieren anlisis estadsticos complejos, sino ms bien una resolucin laboriosa y detallada de esos problemas. Es slo cuestin de disciplina, de actitud y cultura.

RESOLUCIN PRCTICA DE PROBLEMAS EN SIETE PASOS

En Toyota se dice que la resolucin de un problema es un 20% de herramientas y un 80%

de reflexin.

1.- Percepcin inicial del problema

2.- Clarificar el problema

3.- Localizar el rea / Punto de causa

4.- Investigacin de los cinco por qu? Sobre la causa raz

5.- Contramedida

6.- Evaluacin

7.- Estandarizacin

HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

El trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual, Esta va de aprendizaje y crecimiento.

Hansei (reflexin) es un poco de cultura japonesa con la que Toyota recientemente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero. Es una herramienta prctica para la mejora.

Hansei es una reflexin del proceso de desarrollo del vehculo.

ORIENTACIN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS: EL PAPEL DE LAS MTRICAS

Como mnimo hay tres tipos de medidas en Toyota:

1.- Medidas de comportamiento global - Cmo funciona la empresa?

2.- Medidas de comportamiento operativo - Cmo est funcionando la planta o el departamento?

3.- Mtricas exigentes de mejora - Cmo est funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?

HOSHIN KANRI: DIRIGIR Y MOTIVAR A LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Uno obtiene lo que mide es tambin totalmente cierto en Toyota. La clave para la organizacin que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas comunes.

Hoshin kanri (despliegue de polticas) es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta direccin hasta el grupo de trabajo.

Tercera parte Aplicacin del modelo Toyota en su organizacin 21 Utilizar el modelo Toyota para transformar las organizaciones tcnicas y de servicio

A medida que las empresas experimentan mejoras extraordinarias en sus fabricas, tratan de pasarlo a sus operaciones tcnicas y servicios, las empresas de servicios estn ms atradas al TPS por el lado tcnico y como aplicarlo a procesos altamente variables Existen tres categoras de personas en la organizacin de servicios que afectaran la posibilidad de implementar lean

1. Los entusiastas de Lean 2. Ejecutivos que toman decisiones 3. Personas corrientes

EL PROBLEMA E INDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Es muy difcil comprender el flujo de trabajo de la misma manera, ya que el trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varan demasiado. Pero siempre empieza con el cliente, definir el valor, dibujar el mapa de proceso que aade valor al cliente, siendo ms manejable la identificacin del flujo de trabajo.

5 pasoso en la creacin de flujo en organizaciones tcnicas y de servicio:

1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor aadido que quiere recibir 2. Separar procesos repetitivos de singulares 3. Mapear el flujo del proceso para determinar el valor aadido y el valor no aadido 4. Pensar creativamente como aplicar los diversos principios del modelo Toyota por medio de mapeos del estado futuro 5. Hacerlo mediante el ciclo PDCA y expandirlo a procesos menos repetitivos.

DESARROLLO DE KAIZEN WORKSHOPS Los workshop son eventos normalmente de una semana donde desarrollan una visin lean del proceso y se empieza la implementacin El Kaizen se divide en tres fases

Fase uno: Preparacin para el workshop 1. Hay cinco cosas escenciales para la preparacin 2. Definir el alcance 3. Establecer los objetivos 4. Desarrollar un mapa preliminar del proceso 5. Recoger documentos pertinentes 6. Exhibir un mapa preliminar en la sala de reuniones.

FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZEN

La sesin empieza con una revisin del alcance del proceso y los objetivos despus se siguen un proceso como sigue:

1. Se define quien es el cliente y se identifican sus necesidades 2. Analizar el estado actual, caminando el proceso y hablando con los operadores que realizan el proceso, midiendo las mtricas del proceso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro 4. Implementacin: hacer todos los cambios planeaos en el mapa de estado futuro 5. Evaluar y medir el rendimiento para que las implementaciones se mantengan de manera sostenida.

FASE TRES: DESPUES DEL WORKSHOP

Desarrollando un equipo de mantenimiento continuara impulsando el estado futuro. Esta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. Haciendo revisiones mensuales a las mtricas.

SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA: SLO UN MONTN DE HERRAMIENTAS? Hay muchos enfoques de herramientas para la mejora de las empresas. Un programa muy popular, que General Electric adopt con gran xito, es seis signa, una extensin de la Gestin Total de la Calidad (TQM). Seis sigma se refiere a la meta de 3,4 defectos por milln de unidades producidas. En realidad, Seis Sigma calcula estadsticamente la posibilidad de 0,002 fallos por milln o un defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero Motorola adopt el convenio de 3,4 partes por milln Recientemente ha nacido un nuevo hbrido, lean sigma. Las herramientas lean o las herramientas seis sigma o un matrimonio de ambas convierta una empresa en una empresa lean que aprende.

El presidente ejecutivo de un gran proveedor de componentes del sector de automocin quera el programa seis sigma por el gran xito de GE y Jack Welch. Trabaj con un grupo de directivos snior y ejecutivos para elegir los consultores adecuados para impartir la formacin y determinar cuntos Black belts certificados seis sigma seran necesarios. El lder del equipo razonaba que universitarios recin graduados con un expediente muy bueno seran los ms adecuados para aprender los sofisticados mtodos estadsticos que forman parte de seis sigma y decidi reclutar a brillantes jvenes estrellas para llegar a ser Black belts. Los reclutaron ofreciendo un salario de cinco dgitos y un automvil cuando completaran el programa seis sigma y lograran el ahorro de dlares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jvenes de primer nivel. Desgraciadamente, estos jvenes contratados tenan muy poca experiencia en fabricacin y llegaron a unas fbricas con muchos aos de antigedad con la misin de arreglar los procesos, cuando esas fbricas haban estado operando durante dcadas con una cultura bien establecida. Se extendi la voz acerca de los tremendos incentivos de los recin contralados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros .se cuestionaran por qu deban ayudara estos jvenes a completar con xito un proyecto cuando no haba ninguna recompensa para ellos. Los empleados con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se haban transformado en proyectos seis sigma en realidad de lean. Y al final los proyectos terminaron por fracasar y los jvenes no recibieron ningn auto y el proyecto termino siendo un fracaso.

MITO: lo que no es el tps

Una receta tangible para el xito

Un programa o un proyecto de gestin

Un juego de herramientas para su implementacin

Solo un sistema para el workshop de produccin

Implementable en corto o mediano plazo

REALIDAD: lo que si es el tps

Una forma consistente de pensar

Una filosofa de gestin total

Focalizado en la satisfaccin total del cliente

Un entorno de trabajo en equipo y mejora

Bsqueda interminable de un mejor mtodo

Calidad icorporada al proceso

Evolutivo

POR QUE ES TAN DIFICIL CAMBIAR LA CULTURA

Ya que tenemos toda la informacin sobre el sistema Toyota , sus ventajas y caractersticas aun nos queda un asunto que enfrentar en este proceso de implementacin , el cual se basa en la CULTURA que en este caso se define como el patrn de supuestos bsicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna el cual se puede considerar valido y se puede ensear a nuevas generaciones como forma de pensar y enfrentar problemas ; como esta cultura tiene costumbres y hbitos arraigados entre las personas que laboran en la empresa se presenta un problema cuando se trata de cambiar algo en la empresa que altere este estado de conformidad o comodidad en los trabajadores .

En el libro de Toyota se hace una comparacin de la cultura en la empresa con un iceberg , la punta del iceberg nos ensea todas las actitudes de los empleados en la planta osea lo que sale a a relucir y el resto del iceberg , nos muestra lo mas importante dentro de la cultura de la empresa lo que viene siendo su capacidad de cambio o de adaptacin al cambio y lo que esto traiga como consecuencias.

Para abordar esta complicacin es mejor crear una cultura de positivismo desde el principio para que todos los empleados de la empresa tengan la mejor disposicin para afrontar los cambios o nuevos retos; hacindoles saber que forman parte de un todo y que si se hace un esfuerzo este mismo nos traer una mejora o beneficio , haciendo asi mas fluida y eficaz la implementacin de los cambios dentro de la empresa podiendo llegar asi de forma mas efectiva al sistema Toyota (eliminacin de despilfarros).

TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICION DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA LEAN.

Para lograr una empresa lean se debe seguirlos consejos de personas que han estado en contacto directo con esta filosofa sea directores de empresas que han encabezado implementaciones de sistemas kaizen, JIT, kanban, lean, 5ss etc.

A continuacin se mencionan trece consejos sobre lo que se debe de hacer y lo que en verdad funciona a la hora de cambiar la empresa a una empresa lean.

1. Empiece con acciones en el sistema tcnico; siga inmediatamente con el cambio cultural. En esta etapa lo que se debe de hacer es encontrar los verdaderos flujos de valor de la empresa por medio del nombramiento de lideres lean que tambin se encargaran paso a paso del cambio cultural de la empresa.

2. Aprenda hacindolo primero y formando despus. Es indispensable que el cambio no solo se de de forma teorica a los empleados si no que alguien que tenga conociemiento y practica en el sea el encargado de que se aprenda.

3. Empiece con pilotos de flujo de valor para demostrar que el lean como un sistema y proporcione un sistema de vaya y vea. Esto es importante pues al ir a la lnea nosotros podremos apreciar paso a paso el cambio o el progreso del sistema implementado.

4. Utilice mapas de flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro ayudarle a aprender a ver. Esto sirve para comparar el es con el debe ser.

5. Use workshops kaizen para ensear y hacer cambios rapidos. Esta es una herramienta muy til que nombra equipos capaces de realizar actividades en tiempos record.

6. Organicese alrededor de los flujos de valor. esto nos ensea a prestar atencin a los procesos que en verdad la merecen y poder asi ir directo al punto importante.

7. Hgalo obligatorio. Esto nos impone al lean como una obligacin o un deber en lugar de una opcin , haciendo mas arraigado su uso en la empresa.

8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean pero no tiene por que ser necesaria para implementarlo.

9. Sea practico e identifique oportunidades con gran impacto financiero. Esto se refiere a darle importancia a los procesos que mas generan valor o los que mas causan perdidas.

10. Realice las mtricas con una perspectiva de flujo de valor. esto nos indica que para mejorar algo primero hay que medirlo y estimarlo.

11. Construya basndose en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar. Esto se trata de implantar la cultura lean adaptndolas de cierto modo ala cultura de la empresa sin perder su esencia.

12. Controle o desarrolle lideres lean y disee un sistema de sucesin.

13. Utilice expertos para ensear y conseguir resultados rpidos. Para lograr un cambio efectivo y una implementacin satisfactoria es necesario que los conocimientos nos sean transmitidos de un experto en el sistema o como se les llama en japon un sensei.

Todos los puntos tratados con anterioridad son de vital importancia para el sistema lean de Toyota , aunque tambin hay que tomar en cuenta el mantenimiento del sistema y que es un sistema evolutivo que nunca dejara de tener reas de oportunidad para mejorar en la empresa.