RESUMEN Cuando se habla de LEAN, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo xito.

De ah que hayan sido muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Sistema de Produccin Toyota) o el modelo LEAN, basado en l. Sin embargo, pocas lo han conseguido. Palabras clave: Sistema de Produccin Toyota, filosofa LEAN, gestin visual, autogestin, equipo. LEAN, more than a kit of tools and techniques ABSTRACT When speaking about LEAN, people immediately think about Toyota and its continuous success. Accordingly, many companies have tried to follow its model: the TPS (Toyota Production System) or the LEAN model, based on it. However, few ones have achieved it. Key words: Toyota Production System, LEAN philosophy, visual management, automanagement, team. Dnde est el problema? Por qu siendo el TPS un modelo ampliamente documentado, son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con xito? El libro titulado "Las claves del xito de Toyota", creemos que da la respuesta. El error frecuente que se comete es identificar el TPS con la implantacin en el taller de herramientas como JIT (Just In Time), KANBAN, 5Ss, olvidando dos aspectos fundamentales del xito de Toyota: JIT, KANBAN, 5Ss, no son el TPS, son slo herramientas, y no son slo para el taller, sino para toda la organizacin el TPS es ms que un kit de herramientas, es una filosofa, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad tica de todos y cada uno de los agentes de la misma LA CASA DEL TPS

El sistema TPS se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin adecuada, de unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar conocido, y de una carga de trabajo nivelada. El corazn de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japons o WASTE en ingls). En los pilares se concentran la mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN: JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT.

 JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las seales visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y mquinas con parada automtica ante defectos. El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la slida edificacin del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos. ELIMINACIN DEL MUDA (DESPILFARRO) La reduccin del despilfarro, como mtodo de acercamiento a la mejora, es una de las caractersticas clave de los sistemas LEAN. Para buscar la mejora, los mtodos tradicionales buscan primero las operaciones que aaden valor e intentan mejorarlas. Frente a esta va, los sistemas LEAN se centran en buscar las operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos, reducirlas. En el siguiente grfico se puede ver el potencial de mejora en la estrategia LEAN frente a la tradicional (como el autor comenta, "LA MAYORA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AADIDO"):

Se suele hablar de los 7 MUDAS despilfarros: 1. Sobreproduccin: fabricar lo que no se necesita. 2. Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la falta de material o de una herramienta, por la falta de informacin o de una decisin,

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean.shtml#ixzz2yi0KHe5l

3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de las piezas en produccin no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y cuanto peor es el flujo a travs de la propia empresa y de la cadena logstica en su conjunto. 4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar ms de las operaciones necesarias o por la incorrecta realizacin de las mismas. En este punto, el autor realiza una valiente afirmacin al hablar de que generar una calidad superior a la requerida es tambin MUDA. En nuestra opinin, ejemplos a desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el cliente no lo pide pero nuestro sistema de calidad s" o "si el cliente no especifica el apartado de la norma, utilizar el ms restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso" 5. Exceso de inventario: provoca incremento de costes de transporte y almacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad, 6. Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor. Suelen estar muy unidos a la preparacin de los puestos de trabajo, pero tambin a los flujos de informacin o material dentro de una empresa. 7. Defectos: produccin de piezas defectuosas o los trabajos de reparacin de las mismas. El autor aade un octavo muda que es el de "la creatividad de los empleados no utilizada". Creemos que aqu se podra hablar tambin del conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y accin, que es la definicin ms completa que hemos odo de este trmino. Independientemente del tipo de MUDA, existe otra clasificacin: MUDA tipo 1 y tipo 2. El primero se refiere a actividades que no podemos eliminar en la coyuntura actual (limitaciones tecnolgicas, barreras organizativas,) y el segundo, a aquellas actividades de las que podemos prescindir inmediatamente. LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA Este libro fundamenta el xito de Toyota en 14 principios organizados en 4 conceptos fundamentales (ver "Pirmide 4P").

SECCIN I - Filosofa a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin: 1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos) 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores coinciden en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo. De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratndolo como un conjunto".

Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica que supone para la empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofa es imposible, otros que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora coincidiremos que la empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva. SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica. Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, " los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; aportan al flujo global de la empresa? llega el cliente a apreciar algn valor aadido? clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, est ltima instalacin no debe olvidar que, la reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la fabricacin de pequeos lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a travs de la tcnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economa de escala y de aparente flexibilidad en la planificacin. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organizacin de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulacin demateriales o de monitorizacin del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin). El conjunto produce despilfarros como sobreproduccin o inventarios, al buscar cada departamento su ptimo local, independientemente del flujo global a travs de la empresa (incluso el departamento de manipulacin de materiales, buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final, todo esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre es posible, pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo. Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de produccin Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la produccin. La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa seal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacos,).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo. El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de produccin en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).

El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envos transocenicos. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo" Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejoracontinua y de la autonoma del empleado En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito est muerto". El sistema Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora continua), pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite. Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimtricas", creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rgidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA. En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en l, el autor sita el sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora":

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.), que permiten al equipo autogestionarse. Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de gestin. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza grficamente la situacin de un proyecto y los "informes A3" que es el estndar donde se deben presentar todos los informes (una nica hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes) Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar tecnologa puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo que slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentacin de un complejo y puntero sistema de informacin, por parte de un experto en sistemas, la contestacin del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches. Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da apoyo"

SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin de mutuo beneficio con los socios y suministradores. Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros "El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelentedefine el papel ltimo del liderazgo como "construir una organizacin que aprende"" Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin. Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear lderes y equipos excepcionales: Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce excelentes resultados a corto. Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin. Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores. Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas tengan visiones ms completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos as? Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar, caractersticas de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la seleccin y formacin) se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros. La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en s, sin embargo esta jerarquizacin est siempre alineada con el flujo de valor y con reas de decisin y de autonoma residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organizacin, hace innecesaria la presencia

de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquizacin de los mismos cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes, calidad,) En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdi una regata y decidi poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cunto hay de MUDA (qu organizacin produce ms efecto negativo sobre el MUDA y la motivacin, una que aade un patrn, con remo, o la que aade un controller, por definicin sin remo?) Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relacin de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua, SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI GENBUTSU) Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento), situando los datos, y la gestin de los mismos, en un plano, tambin importante, de soporte. "Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor nfasis en los hechos" Taiichi Ohno "la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situacin" "No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En su lugar se rode de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a travs de ellos" "en una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta informtica Pero, comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?" Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raz (5 por qu) 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro. CONCLUSIONES En estos tiempos se habla constantemente de deslocalizacin por diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reduccin de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean slo los costes en s, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes. La aplicacin del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mgica, sin embargo, s creemos que es un buen referente para conseguir aportar ms valor, eliminando los despilfarros existentes en nuestras organizaciones. Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: "una direccin comprometida, una formacin adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la direccin"

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean2.shtml#ixzz2yi0T79yy ntroduccin Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya. Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando 17 horas al da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola lnea de produccin en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automvil en slo 20 horas. Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes. Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyeccin de sus competidores. Situacin Actual de Toyota. Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesin de la compaa a lo que su presidente llaman"lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo. El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva.

Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue peleando para evitar el decline. Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamao y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del automvil. Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no este en los primeros lugares en cada categora, por ejemplo GM es ms grande por ahora. Nissan obtiene ms ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y Honda tambin tienen lneas de ensamble flexibles, pero ninguna compaa es tan fuerte como Toyota en muchas otras reas. Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su forma de trabajar, estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando as su capacidad de competencia, por ejemplo: Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante ms grande de EU. A la tasa actual de expansin podra pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automviles en el mundo. Slo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010. La compaa no slo esta rodeada de su lnea de productos en EU., con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no tambin toma ventaja psicolgica en el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-elctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versin del Prius el nmero de rdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles. Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automviles y auto partes, el ao pasado logro reducir en 2.6 billones de dlares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y espera para el prximo ao reducir otros 2 billones. Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el mercado local y surtir rpidamente el mercado global. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 1.1 Ventas de Toyota en el mundo. Kaizen en accin. Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organizacin sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende ms de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales y se describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta empresa. Kaizen es el proceso de reduccin de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a travs de mejorar actividades pequeas. (2)

Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas adoptadas. Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la produccin y disear mejoras. PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado por la rpida toma de decisiones en tareas como diseo de un automvil. Obeya.- Literalmente "gran saln", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseadores, mercadologos y proveedores quienes disean nuevos modelos. Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces. CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres aos para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes. GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente. Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que estn en puerta". La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este trabajo, los diseadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalacin se redujo en un 75% reduciendolo a solo 3 segundos. Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente ms productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han ido. Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero. Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la ltima fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda. Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolucin que esta haciendo ha comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en una, tambin. Conclusiones. La obsesin de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y aunado a esto la presin de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, ltimamente las empresas han

adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el mximo provecho sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para as alcanzar un estndar de calidad mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la experiencia y la parte intelectual de la organizacin. Kaizen demuestra ser una prctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel de conciencia en sus procesos de manufactura, slo falta que las empresas observen las implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados deseados.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos18/toyota-kaizen/toyotakaizen.shtml#ixzz2yi0a43pT

En la Argentina, como en todo el mundo, la fabricacin de los vehculos Toyota se basa en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), una filosofa de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de produccin para lograr productos de la ms alta calidad y al ms bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para ms adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricacin, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorizacin del trabajo estndar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del xito de Toyota. El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que detiene inmediatamente la lnea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos crticos en el momento en que ocurren, y detienen la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente. Los POKAYOKE son:

Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.

Aquellos que detectan defectos de calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque.

Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un tpico mtodo de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de produccin estn procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observar el problema y definir las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras. El JUST IN TIME, significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ello, se programa una secuencia de produccin balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME. El sistema PULL, dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. El FLUJO CONTINUO implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin. El TAKT TIME es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin. Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa tarjeta de control. Es una tarjeta que contiene informacin sobre datos del proveedor, la pieza que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que estn en produccin. Tambin sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a travs del sistema MILKROUND, que consiste en la recoleccin de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas. Un eficiente sistema de produccin Toyota sera imposible sin las tres bases que lo sustentan: elTRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS. TRABAJO ESTANDARIZADO indica que los procesos y prcticas exitosas se adoptan como estndar y luego se las transfiere a las lneas de produccin y a los trabajadores, quienes

una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZEN significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basndose en la filosofa Toyota de mejora continua. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que slo aumentan los costos de produccin. Ejemplos: MUDA de sobre produccin, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mnimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Adems, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONAS significa respetar al otro, poner todo el empeo en comprendernos entre todos los integrantes de la compaa, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivacin de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinacin y colaboracin, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota tambin respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo. El Sistema de Produccin Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehculos de la ms alta calidad, confiabilidad y seguridad y al ms bajo costo. Los 14 principios de la filosofa de Toyota Mircoles, 18 de noviembre de 2009 Ir a comentariosDejar un comentario En la dcada de 1980 por primera vez Toyota llam la atencin del mundo, cuando se not que haba algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automviles japoneses duraban ms tiempo que los automviles americanos y requeran menos reparaciones.

En realidad, no era el diseo o el rendimiento de los vehculos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseaba y fabricaba los automviles (diseados ms rpido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, milagrosamente correga el problema y volva an ms fuerte. En el libro The Toyota Way se explica el estilo de gestin y el sistema de produccin de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artculo explico cmo el modelo de xito de Toyota puede aplicarse a cualquier organizacin, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logstica, desarrollo de productos y finalmente gestin.

1. Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente,

la sociedad y la economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin hacia un propsito comn que es ms importante que simplemente ganar dinero. 2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseo de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen. 3. Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este sistema indica de almacenar pequeas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la base de lo que el cliente realmente pida. 4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de produccin. 5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la productividad. 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora. 7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si estn operando en una condicin normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel. 8. Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnologa es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo. 9. Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de la empresa. 10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales. 11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trtalos como una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo. 12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que tendrn una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla despus de haber verificado personalmente los datos. 13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rpidamente (nemawashi):Nemawashi es el

proceso de discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisin, el escenario est listo para una aplicacin rpida. 14. Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez. Cmo aplicar todo esto? A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar que Toyota ha ido desarrollando estas prcticas a lo largo de su existencia. Por lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se beneficiarn de un marco de filosofa organizativo ya experimentado. No cabe duda que cada uno pueda personalizar la lista. Para las startups y las pymes le dara el siguiente enfoque:

De acuerdo al punto 1, haz que tu misin guie las acciones y que primariamente la pasin sea el motor de la empresa. Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darn los resultados correctos. A travs de la experiencia es necesario crear procesos fciles de entender y mejorables. Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a travs del desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una sola persona es una empresa frgil. En fin, dale solucin a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que aprende y mejora continuamente es una organizacin competitiva.