Tema 2.5. Diseo y administracin de proyectos de innovacin tecnolgica.

Proyectos de gestin tecnolgica: la gestacin de un proyecto Este documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje e iste abundante literatura.

Objetivos !amiliarizar al estudiante con los conceptos clave propios de la administracin de proyectos de innovacin tecnolgica. "dentificar las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto de innovacin tecnolgica y definir para cada una de ellas las necesidades de gestin y algunas tcnicas especficas. Autores Jos Luis Solleiro es #octor en $iencias %cnicas con especialidad en #esarrollo %ecnolgico por la &niversidad %cnica de 'iena, (ustria) es investigador de la &niversidad *acional (utnoma de + ico ,&*(+- en donde .a trabajo en los siguientes campos de conocimiento/ gestin de la innovacin tecnolgica) transferencia de tecnologa, vinculacin universidad 0 empresa) gestin de proyectos de investigacin y desarrollo) y propiedad intelectual. #urante los 1ltimos diez a2os se .a especializado en el rea de polticas p1blicas para biotecnologas agroalimentarias y medio ambientales. Su ms reciente lnea de investigacin se refiere a la gestin del conocimiento y generacin de valor en centros p1blicos de investigacin y desarrollo !ue fundador del $entro para la "nnovacin %ecnolgica de la &*(+ donde se desempe2 como Secretario %cnico de %ransferencia de %ecnologa y Secretario (cadmico. Su produccin como investigador comprende ms de 344 trabajos publicados, entre artculos, captulos de libros y ponencias en memorias de congresos internacionales. 5a impartido clases en programas de educacin continua, licenciatura maestra y doctorado en m1ltiples instituciones acadmicas de diversos pases. 5a asesorado empresas privadas, p1blicas, universidades y organismos internacionales en diversas cuestiones relacionadas con la gestin de la innovacin y estrategias para el desarrollo de la biotecnologa.

Rosario Castan obtuvo el #octorado en (dministracin de 6rganizaciones por la &niversidad (utnoma de + ico ,&*(+-) en su tesis doctoral abord el tema de instrumentos de poltica industrial como elementos que confieren competitividad a las peque2as y medianas empresas del sector de alimentos. Es investigadora de la &*(+ y se .a especializado en las siguientes reas/ gestin de la innovacin tecnolgica) planeacin estratgica) inteligencia tecnolgica competitiva) poltica industrial) peque2as y medianas empresas) y polticas p1blicas en el rea de la biotecnologa agroalimentaria. Es profesora de diversos programas de posgrado de la &*(+.

Contenidos.
El concepto de proyecto #iversos autores .an afirmado que los proyectos constituyen los bloques bsicos con los que se construye el desarrollo) 7si en su e itosa identificacin, preparacin y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos8 ,(ldana et.al., 3994-. Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en proyectos. En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades interdependientes que se orienta .acia un objetivo especfico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado ,Solleiro, :44;-. &n proyecto es una entidad compleja por el n1mero de actividades, personas e instituciones que involucra, as como por su interdependencia. (s mismo, el proyecto es 1nico, porque los criterios, clculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. (dems, todo proyecto se realiza en un conte to de recursos .umanos, fsicos y monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la 1nica meta de la gestin de proyectos, 7sino tambin obtener las se2ales adecuadas para saber a tiempo que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten prdidas o se incrementen8 ,<pez, 399=-.

Tipo de proyectos En funcin de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. (s, puede .ablarse de proyectos de construccin civil, de desarrollo socio econmico, de mantenimiento, individuales, etc. +encin aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de innovacin. <os proyectos de investigacin y desarrollo ,"y#- involucran la e pansin organizada del conocimiento .umano y su aplicacin en la satisfaccin de necesidades .umanas. &na caracterstica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no estn plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempe2o final del producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones participantes. >or su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un paquete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos ,Te to de a!pliacin" #aissblut$% &. et al. '())*+% El paquete tecnolgico y la innovacin en C,-.A Coleccin Ciencia y Tecnolo/0a no. 12% Centro ,nteruniversitario de .esarrollo% Santia/o% pp. (3( 4 156+. ?eneracin de nuevos productos o mejoras a los e istentes. ?eneracin de procesos nuevos para la produccin de bienes y servicios o mejoras a los e istentes. #isminucin en costos de operacin en la produccin de bienes o servicios, principalmente derivada de aumentos en la productividad. (.orros en el capital necesario para construccin y equipamiento de una planta de produccin de bienes o servicios o partes de ellas. +ejoras logsticas para el manejo de materiales y la distribucin de bienes o servicios.

Soluciones a problemas de contaminacin.

$omo puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovacin tecnolgica son diversas como lo son tambin las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador. >ere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovacin de producto, la cual ilustramos en la siguiente figura ) sta deja claro que para alcanzar el ito en la innovacin, desde el lanzamiento mismo de la idea, debe establecerse la conjugacin de informacin proveniente de la dimensin tecnolgica y la dimensin del mercado.

E#$ ECT"VA DEL #%CE$% DE DE$A##%LL% DE #%D&CT%$

Fase I Evaluacin
Dimensin tecnolgica
Nueva tecnologa o idea innovadora Anlisis de sistema tecnolgico del usuario

Fase I1 Desarrollo
Viabilidad de la fabricacin Estrategia de fabricacin

Fase III Ejecucin

Tecnologa de proceso

Dimensin del producto

Concepto del producto

Desarrollo del prototipo

Evaluacin del producto

Lanzamiento del producto

Dimensin del mercado

"dentificacin de las necesidades del mercado

Anlisis de la segmentacin

"nvestigacin de mercados

rueba de mercado

Estrategia de mar!eting

rograma de mar!eting

El ciclo de vida del proyecto #e acuerdo con +arcovitc. ,3994-, la funcin bsica de un gerente de proyectos es planificar, organizar, seleccionar y preparar el personal que integrar el equipo del proyecto, as como evaluar, dirigir, controlar y .acer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente desde su comienzo .asta su consecucin final. (simismo, el gerente debe asegurar la e istencia de un nivel apropiado de creatividad, e plotar al m imo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las nuevas ideas. Seg1n este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudar a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cmo stas pueden influir en la aparicin de conflictos interpersonales. #e .ec.o, es bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestin de proyectos es precisamente el manejo del conflicto. El cuadro no. 3 ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico, las cuales sern abordadas en las siguientes secciones.

a+ La 7ase conceptual En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institucin y los posibles patrocinadores . Se trata entonces de un proceso que va desde la deteccin de necesidades y oportunidades .asta la obtencin de los recursos para la ejecucin del proyecto. $omo en toda gestacin, .ay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla. >ara el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como fundamentales para dic.a gestacin/ la creatividad de los participantes, la e istencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados3 y el acceso a informacin cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de comunicacin interna y e terna

$uadro 3.

El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con otras personas de la propia organizacin y algunas de fuera, y las reglas que la organizacin imponga. &n buen clima organizacional tiene tambin que ver con aspectos emocionales que impactarn el desempe2o del equipo ,>rince, :44;-.

'A$E$ DEL C"CL% DE V"DA DEL #%(ECT%

'ase Conceptual
Definicin del problema Definicin de los ob)etivos * metas por alcanzar Anlisis del ambiente del pro*ecto Estimativa negociacin de los recursos financieros necesarios

'ase de Estructuracin
"dentificacin de los recursos +umanos necesarios para la e)ecucin del pro*ecto Delineamiento de la estructura formal rogramacin de los resultados por alcanzar rogramacin de los recursos financieros

'ase de E)ecucin
E)ecucin de las actividades &so de los recursos financieros programados Elaboracin de los informes parciales * revisin de los programas , si es necesario Adaptacin de la estructura formal, si es necesario

'ase de Conclusin
Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboracin de los informes finales Evaluacin final de los resultados #easignacin de los recursos +umanos $eguimiento del proceso de introduccin de innovaciones resultantes del pro*ecto, si es necesario

$ontando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en condiciones de definir el problema a abordar, para esta definicin, es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnolgicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un mejor ambiente para la transferencia de tecnologa. E isten .erramientas muy 1tiles para poder caracterizar con mayor precisin las necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realizacin de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto) la auditora o diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa para la evaluacin sistemtica e integral de los problemas y el potencial tecnolgicos de una empresa y, como tal, es un au iliar e celente para definir objetivos relevantes para el proyecto ,Te to de a!pliacin" Ca!brid/e Strate/y 8ublications Ltd. T$e 8ort7olio o7 9usiness and &ana/e!ent Audits% 1**:-

%ambin es de suma importancia .acer una revisin de los siguientes aspectos/ Posibles restricciones. !recuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la e istencia de restricciones legales, escasez de insumos especficos, o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos especficos. &na recomendacin clave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no e isten pues stas se e presarn tarde o temprano y sern una barrera a la consecucin de los resultados del proyecto. Prioridad del proyecto. #ebe verificarse tambin que la solucin propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada. Oportunidad. %odo proyecto se realiza en un conte to temporal bien definido. <a oportunidad de la solucin a un problema depende de la dinmica de los mercados, de la e istencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solucin en cuestin. >or ello, en esta fase el gerente de proyecto deber preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecucin del proyecto, sus resultados a1n sern relevantes para el usuario. Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente en el que ocurre. &n gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales y polticas que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la realizacin del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por .aber sido iniciados sin .aber contemplado aspectos como la relacin costo 0 precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control oligoplico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarn de impedir el surgimiento de competidores. Exploracin de medios alternativos de solucin. &n problema no tiene una sola solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas,

antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempe2o notablemente inferior al de otras alternativas.

La formulacin del proyecto. <a fase conceptual, una vez que se .a caracterizado adecuadamente el problema y que ste se .a traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redaccin de una buena propuesta. *o .ay que olvidar que el propsito de dic.a propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecucin de recursos, adems de servir del documento bsico de planificacin que facilitar su ejecucin y el control del desempe2o de las actividades. "ndependientemente del propsito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen su cometido a travs de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovec.ar una oportunidad o de atender una necesidad e plcita. >ara ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara. Se .a identificado plenamente que muc.os investigadores, sobre todo los de pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rec.azo de sus propuestas, a1n cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. *o en vano la mayora de las organizaciones patrocinadoras de proyectos .an comenzado desde .ace varios a2os a ofrecer capacitacin en la formulacin de propuestas efectivas de proyectos ,te to de a!pliacin" ;O-.E;% 1**:% <=,A .E A8O>O A LA ;OR&=LAC,O--. (dicionalmente, diversas instituciones .an comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentacin de una propuesta preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de ito en el proceso de evaluacin respectivo. %picamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes aspectos:/

(lgunos autores denominan a la propuesta preliminar como 7concept paper8 o documento conceptual ,(yala y @aramillo, 399A-.

%tulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal.

@ustificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica, social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus resultados sean utilizados efectivamente.

6bjetivos del proyecto, junto con una refle in sobre la compatibilidad que tengan con los de la institucin que lo patrocinar.

"dentificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados.

Breas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del equipo.

>rograma tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que se adoptar.

$aractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos entregables cuando se termine el proyecto.

>rimera estimacin de los recursos requeridos.

&na recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de informacin para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los patrocinadores. <a etapa final en la formulacin del proyecto es la elaboracin de la propuesta, 7cuyo propsito es .acer una presentacin co.erente de qu .acer por qu .acerlo, cmo .acerlo, con quin .acerlo, con qu .acerlo y para qu .acerlo8 ,(yala y @aramillo, 399A-. (s mismo, este documento ser la especificacin del proyecto que se tome

como base para toda la planeacin. >or ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarn una planeacin estructurada de todas las actividades/ Definicin del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. (dems, deben definirse dentro de un conte to temporal muy claro el cual e presar el plazo para la ejecucin. &na recomendacin prctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusin entre objetivos y actividades del proyecto. lcance del proyecto. Esto se relaciona con la definicin de los productos concretos que debern entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducir la tecnologa, las medidas de desempe2o que se aplicarn, la documentacin que se producir como apoyo a la transferencia tecnolgica y aspectos como capacitacin y asistencia tcnica a los usuarios. !iempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realizacin del proyecto y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atencin a la necesaria oportunidad comentada lneas arriba. Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realizacin del proyecto y su e presin monetaria. Estos recursos estn ntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos .ay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades as como las eventuales necesidades de subcontratacin para acceder a dispositivos y capacidades tecnolgicas especficas. <os principales rubros a presupuestar son/ $ostos de investigacin/ >ersonal profesional, tcnico y de apoyo. (dquisicin y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones. Ceactivos y materiales diversos. $ontratacin de consultores. (dquisicin de informacin. (nlisis y pruebas especficas.

Estudios especficos ,anlisis de mercado, factibilidad tcnica, etc.-. 'iajes ,transporte y viticos-. $ostos de desarrollo >ersonal profesional, tcnico y de apoyo >ersonal de promocin y comercializacin. !abricacin de lotes piloto del producto. &tilizacin de infraestructura. $apacitacin de personal y del usuario. ?astos generales ,6ver.ead-. $onforme al sistema contable aplicable a cada institucin, una prctica com1n es que se .aga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables para la operacin general de la institucin como son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa, comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las instalaciones, etc. >ara facilitar el clculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos. La evaluacin de los proyectos %oda propuesta ser evaluada en funcin del cumplimiento con ciertos criterios. (ctualmente, la mayora de los apoyos que se canalizan .acia actividades de "y# tecnolgico siguen la lgica de ma imizar el desempe2o de programas y proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. (l tomar la competitividad como la base racional para el anlisis, pasa a un primer plano la evaluacin del impacto econmico de dic.as actividades. Se trata entonces de ver a la "y# como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa de retorno ,Solleiro, 399=-. (s, la asignacin de recursos toma en cuenta la mayora de los siguientes criterios/ $o.erencia del proyecto con la misin institucional. >robabilidad de ito 'te to de a!pliacin" 9i?an% O.% 1**:. T$e deter!inants o7 success o7 R@. projects" evidence 7ro! A!erican 4 ,sraeli researc$ alliancesA% Researc$ 8olicy% :1% pp (2() 4 (2B*+. $o.erencia del plazo con los requerimientos del mercado.

(lcance tcnico del proyecto. $ompetitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y soluciones e istentes. >otencial de transferencia y aplicacin de los resultados. "mpacto ambiental. Celacin beneficio 0 costo >otencial de generacin de productos comercializables y posible valor de mercado de dic.os productos.

b+ La 7ase de estructuracin (probada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de ejecucin. %picamente esta planeacin operativa debe incluir los siguientes elementos/ 6rganizacin del proyecto. >ersonal requerido, funciones y definicin de lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institucin. >laneacin de cargas de trabajo para el personal. (signacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las actividades. Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes. Elaboracin de un cronograma detallado. >rogramacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de reportes tcnicos. #eterminacin de metas parciales por alcanzar, los .itos y los criterios para la evaluacin de desempe2o. (pertura de la bitcora del proyecto.

En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el arc.ivo de documentos que incluya lo siguiente/

(rc.ivo del gerente ,contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones oficiales, minutas de reuniones e informes de avance-. (rc.ivo de trabajo ,calendario de actividades actualizado, bitcora o libro de diario, clculos, planos, comunicaciones, etc.-. (rc.ivos de material informativo relevante ,literatura tcnica, estudios de mercado, leyes y normas, reportes econmicos, manuales, etc.-. Danco de proyectos potenciales y arc.ivo de informacin para futuros proyectos. (rc.ivo de documentos para los usuarios del proyecto ,memorias de clculo, manuales de operacin y mantenimiento, planos, listas de proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etc.-

c+ La 7ase de ejecucin &na vez que se .a estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecucin. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de problemas ,+arcovitc., 3994-. En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro de los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados tcnicos programados. #e .ec.o, de acuerdo con <pez ,399=-, los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de "y# son/ %iempoEavance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados en el proyecto. $osto para cubrir los resultados tcnicos del proyecto sin gastar ms all del presupuesto asignado. 6rganizacinErecursos para distribuir los recursos .umanos y materiales de manera ptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparicin de retrasos y conflictos interpersonales. (seguramiento de la calidad en los resultados tcnicos para garantizar que, adems de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se

generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos tcnicos y las e pectativas de los usuarios. &n aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecucin es la evaluacin de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos .umanos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su ito se .an reducido de manera importante por la aparicin de alguna de las siguientes situaciones/ "ncapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos. Cetrasos e cesivos e incumplimiento reiterado de plazos. $ostos e cesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto. $ambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto. >rdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de ito comercial de la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por aparicin de otras ms competitivas. #isminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la institucin o la empresa usuaria. Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.

d+ La 7ase de conclusin (parentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as, puesto que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se .abr mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto nuevo. Entre las actividades caractersticas de esta fase, se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria elaboracin del reporte final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y su sometimiento a la consideracin de autoridades y patrocinadores.

En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca ms bien documentar lecciones de la e periencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera muc.a resistencia por parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. >or lo que toca a los primeros, muc.os consideran que la evaluacin puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los individuos sino a los proyectos. >or otro lado, 7nada unifica a burcratas y ministros como su oposicin a la contabilidad p1blica respecto a la manera en que .an gastado el dinero. <a razn, probablemente, radica en el .ec.o de que .a nadie le gusta revelar los fracasos8 ,+addocF, *., 399;-. >or otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de transferencia tecnolgica. *o .ay que olvidar que el proyecto se inici con el objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es trivial, pues el proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo econmico, aunque con menor incertidumbre tcnica. $omo resultado de este anlisis deber demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas tcnico econmicas y que stas se reflejarn en una evaluacin favorable de la factibilidad tcnico econmica de la aplicacin de los resultados en el ambiente productivo del usuario. !inalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. (dems, el gerente tendr que otorgar reconocimientos e plcitos a los participantes en el proyecto y, si .ubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin justa de recompensas.

9iblio/ra70as y enlaces Re7erencias

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mtodo es recomendado para la toma de decisiones en proyectos de alto riesgo en los que los mtodos convencionales no .an conducido a una conclusin contundente. $astro, !. ,399N-. (ctividad de "M# enfoque empresarial. >roject +anagement. +inisterio de "ndustrias Dsicas, Cep1blica de $uba, <a 5abana. Se trata de una recopilacin de artculos de profesionales destacados en gerencia de proyectos de investigacin y desarrollo que incluye la conversin de los planes de alto nivel en proyectos especficos, .asta aspectos organizacionales para la integracin de proyectos y recomendaciones para su preparacin y evaluacin. >uig, <., et. al ,:44;-. <a e periencia de la innovacin en el "+>. O Seminario <atino "beroamericano de ?estin %ecnolgica (<%E$ :44;. (sociacin <atino "beroamericana de ?estin %ecnolgica, + ico, #isco $ompacto. El artculo es una presentacin integral del sistema utilizado por el "nstituto +e icano del >etrleo para desarrollar su cartera de proyectos de innovacin. Se presentan detalles sobre los mecanismos de generacin de propuestas, el proceso de seleccin, las tcnicas de administracin del conocimiento y la evaluacin de posibilidades de comercializacin de los resultados. PeouQ?eng 5su, ?Io 0 Sing. %. Reng and @osep. R. S.yu ,:44;-. !uzzy multiple criteria selection of government 0 sponsored frontier tec.nology CM# projects. CM# +anagement, vol. ;;, no. G pp. G;9 0 GG3. Este artculo presenta un modelo, basado en lgica difusa, para utilizar el juicio subjetivo de e pertos para evaluar proyectos de tecnologa de punta. El artculo .ace una revisin de las diferentes modalidades utilizadas para la seleccin de proyectos a partir de la cual concluye sobre su inadecuacin para la evolucin de innovaciones radicales, por lo que propone un modelo jerrquico que contempla aspectos relacionados con los beneficios, la tecnologa y la ejecucin delproyecto.

Enlaces

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!6*#E! ,:44;-. ?ua de apoyo para la formulacin de proyectos. III.fondef.clEgestionEformulacionE.omeEformulariosEguiaE?uiaSO"S$oncurso.doc

Actividades de conte tuali?acin a- $onsulte la convocatoria para apoyo a proyectos de investigacin y desarrollo del 6rganismo *acional de $iencia y %ecnologa de su pas. (nalice los procedimientos, los criterios de seleccin y, si e iste, la gua para la presentacin de proyectos. $on base en esta informacin, elabore una 7gua bsica de los pasos que .ay que dar para la obtencin de recursos8. b- "nvestigue sobre fuentes alternativas de financiamiento a proyectos de innovacin. *avegue la internet buscando instituciones patrocinadoras como agencias de cooperacin internacional ,por ejemplo (E$", "#C$, ?%R, etc.- y concluya sobre la forma de acceder a dic.os fondos. c- "nvestigue sobre tcnicas de administracin de proyectos en ejecucin. #espus de su revisin, usted deber saber qu es un diagrama de ?antt, una ruta crtica y un mtodo >EC%. Actividades de autoevaluacin a- Sea creativo/ invente un proyecto de innovacin y trate de generar una propuesta preliminar de tres pginas, con los elementos sugeridos en la seccin respectiva. Si est a su alcance, someta esta propuesta preliminar al juicio de alg1n colega. Elabore sus conclusiones sobre su capacidad como formulador de proyectos. b- K$ules seran los rubros de costo principales para desarrollar proyectos de innovacin en las siguientes reas/ 3- creacin de softIare para facilitar actividades administrativas como, por ejemplo, el procesamiento de la

contabilidad general de una empresa) :- dise2o de mobiliario para discapacitados) ;- dise2o y prueba de nuevos medicamentos. c- 6bservando las actividades clave de las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto, Kcules deberan ser las responsabilidades principales del gerente del proyecto a lo largo de este ciclo de vidaJ Kcul debera ser el perfil ideal del gerenteJ Orientacin a las respuestas/ a- Se trata de generar un concepto de proyecto y verificar la .abilidad que .a ganado para formularlo. *o importa si el proyecto se refiere a una situacin real o ficticia. (plique las recomendaciones de la seccin correspondiente a la !ase $onceptual del ciclo de vida. $onsulte la gua para la formulacin de proyectos de !6*#E! ,liga y te to de ampliacin-. >onga atencin en la redaccin, pues sta debe ser clara y precisa. *o pierda de vista los objetivos, pues ellos definen su 7carta de navegacin8 para desarrollar la propuesta. b- (ntes que nada, reconozca la especificidad de las reas mencionadas. ( partir de ello, deduzca qu tipo de infraestructura, recursos .umanos y materiales se requieren, adems de posibles colaboraciones con universidades, instituciones gubernamentales y empresas. %odo esto cuesta. %ambin estime las necesidades de proteccin de la propiedad intelectual, lo cual tambin cuesta. >ara el caso del medicamento, lo ms costoso ser cumplir con las pruebas destinadas al registro sanitario del producto. $ompare con los otros dos casos. c- ( partir de la tabla sobre el ciclo de vida, elabore una lista amplia de actividades caractersticas de cada fase. K$ules de esas actividades debe realizar el gerenteJ Kcules le corresponden a los miembros de su equipo y a sus superioresJ >ara cumplir las funciones que le tocan, Kqu debera saber .acer el gerenteJ, Kcules deberan ser entonces sus capacidades tcnicas, .abilidades y atributos interpersonalesJ

Actividades 7inales >reguntas obligatorias. 3. &sted .a sido nombrado director del !ondo de "nnovacin %ecnolgica de un peque2o pas caribe2o. Su primera asignacin es dise2ar un

sistema de atraccin de propuestas, un equipo de evaluadores y los procedimientos para tomar decisiones en esta materia. $1mplala. :. #esarrolle una lista de verificacin de las actividades que deben vigilarse para el control adecuado de proyectos de innovacin en la fase de ejecucin. >reguntas opcionales. ;. #esarrolle la lista de verificacin de los elementos que debe contemplar el lder del proyecto para viabilizar la transferencia de resultados de investigacin al usuario. =. &sted .a sido contratado como consultor por el "nstituto Ecuatoriano de "nvestigaciones %ecnolgicas ,es ficticio- que tiene un serio problema de falta de creatividad en sus investigadores, principalmente derivada de la desmotivacin generalizada ,situacin e tra2a en (mrica latina, KverdadJ-. Su misin es proponer un sistema de fomento de la creatividad que rinda resultados a corto plazo. KTu .ay que .acerJ G. KTu .abra que .acer para organizar un proyecto de manera que se asegure la asignacin ptima de cargas de trabajo en el personalJ