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OQC - 153 rue de Courcelles 75817 Paris cedex 17 Tl. 01 44 15 60 66 Fax 01 44 15 90 05 Email oqc@cs.experts-comptables.org SIRET 432 538 601 00019 APE 913E
SOMMAIRE
CADRE DE LETUDE
Le groupe qualit comptable du conseil suprieur de lordre Linstitut du benchmarking Les entreprises participantes Le code de conduite La notion de pratiques La finalit de ltude
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CONCLUSION
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CADRE DE LETUDE
LE GROUPE QUALITE COMPTABLE DU CONSEIL SUPERIEUR DE LORDRE LES ENTREPRISES PARTICIPANTES
Un groupe de travail runi par lOrdre des Experts Comptables a prsent un outil de validation de la qualit comptable partir dun questionnaire. Il a t dcid ensuite de crer un observatoire. Une premire enqute ralise auprs de 50 entreprises (hors secteur de la Banque et de lAssurance) portant sur 10 processus parmi les 20 retenus par le CSOEC a permis de raliser un premier diagnostic sur la fonction comptable. Une base de donnes a t constitue. Les rsultats de lvaluation du processus comptes fournisseurs et assimils ont t comments par Jacques Chevalier, charg de mission auprs du Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables et a servi de point de dpart pour ltude du processus achatsfournisseurs.
Il a t dcid de runir un groupe de grandes entreprises qui en aucune faon peut constituer un chantillon reprsentatif. La grande complexit des situations et limportance des enjeux dans ces grandes entreprises peuvent servir de base la rflexion pour les petites et moyennes entreprises.
Anim par Philippe Schwall (Air France Cargo), le groupe sest constitu autour de Nathalie Orsini et Grard Grandjean (Bayard Presse), de Elisabeth Tincelin (Cogema), de de Courson (Framatome), de Jacky Martin (Sollac), de Michel Caillaud (Honeywell) de Jacques Tiger (Delphi Gnral Motors) avec la participation de Jacques Errard (Institut du Benchmarking) et de Jacques Chevalier,
Cette tude a t conduite avec le concours de lInstitut du Benchmarking, membre adhrent du Global Benchmarking Network, dirig par Robert Camp et qui regroupe onze pays. Lobjet de lInstitut est de dvelopper un rseau dentreprises et de personnes souhaitant changer leur savoir-faire pour amliorer leur efficacit. Ceci se dcline au travers. de groupes de recherches (parfois en partenariat avec des organismes comme lOrdre des Experts-Comptables pour le groupe processus fournisseurs), de confrences ralises en collaboration avec la Chambre de commerce amricaine en France, de sminaires, dvnements spcifiques.
Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du Benchmarking notamment celles concernant lesprit de cooptation et de confidentialit. Les membres du groupe se doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi que tous les documents remis aux participants restent confidentiels. Sur la base de ce rapport, le groupe envisage de produire une synthse publiable dans la Presse spcialise, incluant, un bref commentaire de la part de chaque participant
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LA NOTION DE PRATIQUES
Le benchmarking ne veut sintresser aux solutions que pour autant quelles aient t ralises avec succs par certaines entreprises. On peut considrer dune faon gnrale quil existe trois niveaux de pratiques : les bonnes pratiques, les meilleures pratiques et la meilleure pratique. Ont t retenues les notions de bonnes et de meilleures pratiques utilises par les entreprises sans chercher ce que pourrait tre la meilleure pratique mondiale. Les meilleures pratiques sont trs certainement celles qui apportent une valeur ajoute optimale en donnant, ceux qui les adoptent, un avantage concurrentiel.
Le Conseil Suprieur a donc cr des groupes de travail, chargs dtudier les 20 processus fondamentaux de la fonction comptable. Voici la synthse des travaux du groupe de travail Processus achats-fournisseurs . Dautres synthses suivront.
LA FINALITE DE LETUDE
Ce groupe sest donn comme objectif de comparer les pratiques observes du processus fournisseurs en sefforant de dgager ce qui apparat au groupe comme les meilleures pratiques et en cherchant les traduire en terme de valeur ajoute pour lentreprise.
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Le processus fournisseurs
PEUT-ON LE DEFINIR ?
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Il est trs li au processus achats en ce quil partage et contrle certaines informations didentification des fournisseurs, les schmas dimputation comptable relatifs aux biens et services qui seront par la suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats et, bien entendu, les donnes financires permettant une bonne fin de rglement.
QUELLES EN SONT LES FONCTIONNALITES ?
Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit, dans un premier temps, organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions suivantes : contractualiser, commander, rceptionner, consommer, contrler les factures, prparer les rglements. Dans un deuxime temps, il doit organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable. Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Enfin, il doit organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire contentieuse.
Le comptable Fournisseurs est le mieux plac pour assumer la responsabilit du processus et il est de bonne pratique quil en soit le propritaire. Ce terme pourrait paratre certains, notamment aux juristes, un peu fort, mais il a lavantage de mettre en lumire la singularit du rle comptable par rapport ceux des autres usagers. En contrepartie, il se doit den valuer la valeur ajoute en produisant un tableau de bord appropri. Dans lexercice de sa responsabilit, il est incontestable que le comptable Fournisseurs est plac un point de convergence qui lui permet de coordonner les actions permettant de corriger les dysfonctionnements observs dans tout le processus.
ET LES CLIENTS DU PROCESSUS
On peut en jouant sur les mots, dire que le premier client du processus et le fournisseur luimme. Plus gnralement, sur le plan interne de lentreprise, il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de questionnaires sy trouvant impliqus, soit directement, soit par lintermdiaire de leurs outils comptables spcialiss. On trouvera, bien entendu, au premier plan, les acheteurs, les logisticiens (comptabilit des stocks consommables et immobilisables), mais aussi les gestionnaires de production (comptabilit analytique), les contrleurs budgtaires (comptabilit budgtaire), les trsoriers (comptabilit de trsorerie), les fiscalistes et analystes de gestion financire (comptabilit gnrale) etc.
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Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes selon lobjet de gestion de chacun de ces domaines.
O PEUT-ON SITUER LES LIMITES DU PROCESSUS
Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la livraison). Le processus sachve par la bonne fin de rglement, archivage compris, en excluant la phase de signature du moyen de paiement, qui appartient au processus financier de trsorerie.
POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?
Il apparat que la valeur ajoute, par les meilleures pratiques du processus fournisseurs, se mesure par le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants : la sauvegarde du patrimoine, la qualit de linformation, le respect des instructions de la direction gnrale, lamlioration de la performance. La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue. En valeur absolue, le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi permanente. Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord. Ce tableau de bord devra permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes lentreprise quexterne. Elle se mesure aussi en valeur relative lorsque, dans le cadre de la dmarche de benchmarking, lentreprise cherche amliorer sa performance, par ladoption dun plan daction (rengineering), voire dun cahier des charges prcis, prfigurant un changement doutil.
Rsum Dans le cadre de lObservatoire de la Qualit Comptable, lInstitut du Benchmarking a runi un groupe de professionnels comptables de grandes entreprises dans le but de dbattre de leur processus acharts-fournisseurs et de dgager, dans rapport dtaill1, les meilleures pratiques observes pour ce processus. Chaque reprsentant des entreprises ayant adhr code de conduite, pralablement toute dmarche de benchmarking, le groupe sest attach dfinir les finalits de ltude et arrter un vocabulaire commun. La recherche des meilleures pratiques, des fonctionnalits, du point de dpart et darrive du processus, de son propritaire et de ses clients mais surtout de sa valeur ajoute a t loccasion de dfinir progressivement et avec prcision ce que le groupe entendait par Processus achats-fournisseurs . Les meilleures pratiques observes par les membres du groupe ont pu ainsi tre mises mthodiquement en vidence : au niveau de chaque vnement dachat tout au long des tapes du processus (contrat, commande, rception, consommation, facturation, rglement) ; au niveau des acteurs (propritaires, ayants pouvoirs ou simples intervenants, clients internes ou externes lentreprise) : au niveau des modes dorganisation (dans la rpartition des dlgations de pouvoirs dans lentreprise et dans le mode de fonctionnement des services comptables) : au niveau enfin des outils informatiques. Sagissant du domaine de linformatique, le fait marquant est la tendance actuelle passer progressivement par lchange de donnes informatique (Internet ou Intranet) entre les diffrents acteurs du processus. Dans tous les cas, la qualit comptable du processus est troitement lie au niveau de matrise obtenu par les services comptables, en tant que propritaires du processus fournisseurs. Cest donc naturellement ceux-ci quil appartient den mesurer lefficience avec la production priodique dun tableau de bord.
1 Le rapport dtaill peut tre obtenu soit auprs de lObservatoire de la Qualit Comptable, soit lInstitut du Benchmarking, 8 avenue Delcass, 75008 Paris.
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la part des comptables, comme des acheteurs, un effort permanent. Une rfrence de commande La bonne pratique nest pas ncessairement de disposer dun bon de commande externe en bonne et due forme, que lon sait ne pas toujours exister, pour des prestations de services et pour des intrts en jeu faibles. En revanche, il est ncessaire que le processus fournisseur gre les informations attaches la rfrence de commande. Cette gestion permet au comptable daccder des donnes caractrisant lvnement la livraison. Elle simpose, mme pour des achats de prestations. La ncessit de grer systmatiquement une rfrence de commande devient vidente si lentreprise dispose dune comptabilit dengagement. Le comptable apparat comme celui qui garantit un certain niveau de contrle interne, grce aux rapprochements entre les donnes quil effectue. Ces contrles contribueront pour lessentiel confrer la qualit comptable aux donnes. Une prise en compte au plus tt des prix des articles rfrencs Cest la notion de valorisation que le processus comptable doit grer ds que possible. Les prix peuvent fluctuer dans le temps et lexistence dune commande, quelle soit externe ou interne, impose sa valorisation. En effet, cest le prix attribu au niveau de la commande ds la rception sera utilis pour limputation au compte de rsultat (biens non stocks et services) ou au bilan (valorisation des immobilisations et des stocks au cot historique) lors de ltape suivante de rception. Une validation par le processus fournisseurs des donnes provenant du processus achats Le processus fournisseur, en tant quoutils grant des relations avec les partenaires externes lentreprise, se doit de valider lensemble des
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donnes montaires relatives aux achats externes pour les transmettre avec le label qualit comptable aux comptabilits de gestion internes telles que la comptabilit budgtaire, la comptabilit analytique, la comptabilit des investissements et, bien entendu, la comptabilit gnrale en tant que comptabilit centralisatrice.
lorsque la quantit de service reue est linaire avec le temps, soit sous forme dcritures prformates lorsque la charge est fonction dun niveau variable dactivit.
Les meilleures pratiques napparaissent dans tout leur intrt que si elles peuvent servir de rfrence dautres. Participer la de tels groupes de benchmarking vaut bien des stages. Jai trouv matire convaincre, rviser mon jugement, partager de nouvelles connaissances. Philippe Schwall, Chef du service financier dAir France Cargo
Une rfrence de rception pouvant tre obtenue aprs le paiement Il peut apparatre pratique de considrer la rception comme effective lenregistrement de la facture, sauf ce que le dcideur ou celui charg de lui confirmer la rception, nintervienne avant lchance pour bloquer le paiement. Il se peut que lentreprise, sous certaines conditions, mette en place une procdure de rception par dfaut. Celle-ci permet, en contrepartie dun risque estim minime, damliorer le dlai de mise en paiement des factures et de respecter les conditions convenues avec les fournisseurs (limination des dlais dobtention des confirmations de rception). Il en rsulte une amlioration de la productivit par la suppression de la gestion des dossiers des factures en attente de confirmation de rception. Cette procdure consiste alors autoriser le paiement, sous certaines conditions, compter de la rception de loriginal de la facture par le service comptabilit fournisseurs. Toutefois, ceci est une bonne pratique que si : le risque financier est minime (obtention de garanties telles que cautions ou parce que lencours des paiements sans rception est infrieur 800 euros par exemple), lachat est effectu partir dune commande formelle, la comptabilit fournisseurs effectue le rapprochement Facture/Commande et quil y a concordance, la comptabilit fournisseurs envoie une copie de la facture ou de son image lectronique au service habilit faire la rception en linformant, sauf avis contraire justifi en retour, de la mise en paiement sous un dlai ne pouvant excder dix jours, le dcideur constitue un dossier permettant en cas de contrle a posteriori, de prouver le rapprochement entre la copie de la facture et les
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justificatifs de la rception du bien ou du service. Cette pratique ne dispense toutefois pas du rapprochement Facture/Rception. Mais, elle saffranchit de la contrainte du dlai de paiement qui peut donc, dans ce cas, tre trs court. La prsence dun contrle qualitatif formel pour les articles qui le ncessitent Pour les biens corporels, le bordereau de livraison des fournisseurs est mis en forme et devient un bon de rception rfrenc une fois le contrle quantitatif et qualitatif soit effectu. Pour les achats de prestations de service de production un visa qualit peut tre exig par un technicien notamment lorsque la sret ou la scurit est en jeu. Pour les investissements, notamment immobiliers, il est bon dobtenir des comptes rendus contradictoires de runion, permettant au responsable technique du projet (ingnieurs) ou aux contrleurs de gestion dapprcier le degr davancement des travaux. Pour les biens ou services ncessitant un contrle qualit, la bonne pratique est bien la gnralisation dune rfrence de rception, valide par un technicien, qui garantira laspect qualitatif de la rception. Une prise en compte des volutions de prix ngocis par les achats pour actualiser les budgets Limputation au gr des livraisons au compte de rsultat montre limportance des donnes de commande (interne ou externe) en tant qulment destimation de la valeur dune transaction au moment de la rception (faute de mieux) que le comptable se doit de valider au mois le mois. Cette dimension prvisionnelle (en attendant la confirmation par la facture) de la comptabilit fournisseurs la relie assurment la comptabilit budgtaire dont une des fonctions essentielles est de grer les engagements par rapport aux enveloppes budgtaires attribues (on parle en termes de progiciels de module dengagement). La comptabilit budgtaire, cet gard, se doit dutiliser des donnes cohrentes (en actualisation de la prvision) avec celles quelle utilisera lors de la rception. Une consommation prsume Lorsque les achats ne sont pas stocks, il convient de faire prendre en charge par le rsultat de la priode les engagements de factures recevoir au
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mois le mois. La consommation est dans ce cas rpute confondue avec la rception. Cest pourquoi il faut parler dtape de Rception/Consommation dans le Processus Fournisseurs. Ainsi, limputation la comptabilit budgtaire et aux cots de la comptabilit analytique, mme si elle est dclenche pour les biens stocks par le processus stock, appartient incontestablement aussi au processus fournisseurs.
Un contrle en trois tapes Le contrle, proprement parler, commence par un contrle de la conformit la commande (prsence de la rfrence de commande, des prix notamment) cest--dire une reconnaissance par le comptable Fournisseurs des donnes permanentes attaches au contrat ou la commande. Si la rduction du nombre des fournisseurs est une bonne pratique, il faut considrer aussi que la rduction de la varit des conditions de paiement (modes et dlais) est compter galement parmi les bonnes pratiques. Le contrle senchane ensuite par la conformit de la facture aux attributs de la rception (rfrence article et quantit notamment). La dernire partie des contrles est consacre au pied de la facture, cest--dire au contrle des calculs arithmtiques et de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles qui sont relatives la TVA.
Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission. Michel Caillaud, Payables Account Manager, Groupe Honeywell, France SA.
En principe, il est de bonne pratique de confier le traitement de lcart de prix lacheteur et celui de lcart de quantit lapprovisionneur, ce dernier vrifiant, en gnral auprs du magasinier la position du stock afin dliminer tout de suite, la simple erreur de saisie, lors de la phase de rception. Pour les prestations de service, il nest pas rare que seul le dcideur ayant pouvoir soit en mesure de statuer sur une telle diffrence. Dans ce cas, une deuxime signature, hirarchique du dcideur, est souvent recommande. Lorsque lcart est effectivement valid dans le sens de la facture du fournisseur, il convient de le comptabiliser. Certains prconisent un reclassement de lcart dans le mois dvnement. Dautres, considrent que, dans un systme de qualit, les carts se doivent dtre ngligeables. La date dvnement doit se confondre avec celle de lenregistrement comptable. Il nen demeure pas moins quen cas dcart significatif et suivant ladage qui peut le plus peut le moins, il est satisfaisant dtre capable de mesurer limpact sur le rsultat de chacun des mois clos, notamment pour la fiabilit des indicateurs mensuels lis lactivit. Le dernier type de contrle est celui du bon payer Nous sommes dj convenus de considrer que le processus fournisseurs se termine par la fourniture du moyen de paiement la bonne date (just in time). En effet, la signature ensuite, du moyen de paiement par une personne habilite, relve du processus de trsorerie. Larchivage des originaux de factures Bien quil puisse tre envisag, sous certaines conditions, de bnficier damnagement au principe de larchivage des originaux de factures fournisseurs (art 286 et 289 du CGI), force est de constater quil ne sagit que dune tendance. Il est observ qu partir du moment o lentreprise dispose dun systme informatique intgr gnralisant lemploi dune rfrence de commande, il sera plus productif de classer les factures au fil de leau par date denregistrement. Le systme informatique permettra, en cas de besoin, par une consultation, de retrouver cette rfrence darchivage, donc le document. Toutefois, le classement des factures par nom de fournisseur et par date est toujours la mthode la plus rpandue. Elle a lavantage de permettre daccder rapidement toute la richesse des informations portes sur les factures. Le dialogue avec le fournisseur sen trouve grandement facilit.
Le devoir dune imputation de qualit La validit de limputation, quelle soit budgtaire, analytique ou plus financire (comme celle du compte de tiers, voire en comptabilit gnrale) relvera en dernier ressort du comptable. Les systmes de provisionnement automatique et dcritures prformates dj voqus laideront, dans la plupart des cas, dans cette tche qui requiert toute son attention. La facture arrivant bien souvent aprs la clture de la priode concerne, le comptable sorganisera alors pour faire la distinction entre la facture dj provisionne de celle qui ne lest pas. Ainsi, il sefforcera dtablir le bon niveau de communication interne afin de garantir une prise en compte de toute charge non rcurrente significative dans le mois de rception du bien ou du service. Une procdure prcise pour le rglement des carts Que lvnement factur ait t provisionn ou non, il se peut, la livraison, quun cart sur les prix apparat sur les prix unitaires ou les quantits par rapport la commande. Il nest pas dans les attributions du comptable de statuer sur de telles diffrences, sauf parfois en cas de diffrences sur achats de trs faibles valeurs.
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Enfin, en cas de traitement manuel, il est remarqu que la pratique darchivage la moins coteuse est celle qui consiste laisser les originaux de facture classs par chance de rglement. Sous certaines conditions, il peut tre envisag des accommodements au principe de larchivage des originaux des factures fournisseurs, le recours ces possibilits nest encore qu ltat de tendance. Il est bon de rappeler que larchivage de loriginal de la facture chez le client apparat faire double emploi avec un classement de cette mme facture chez le fournisseur. Mme si les conditions juridiques de la dmatrialisation des factures progressent, le lgislateur na pas encore autoris, larchivage en un seul lieu. En cas de volume important de factures provenant dun mme fournisseur, une solution de sous-traitance de larchivage des originaux auprs de ce dernier devrait pouvoir tre une piste rflexion.
AU NIVEAU DES ACTEURS
Le prescripteur
Il exprime formellement un besoin de bien ou de service pour une date donne sous forme dune demande dachat plus ou moins formalise. Il est rput tre le consommateur de ce bien ou de ce service, notamment dans le cas des prestations de services. Dans le cas des petites fournitures courantes, il est utile de mettre la disposition du prescripteur habilit des masques, simplifis et prformate, de saisie de commandes en fonction des habitudes de consommation de chacun. Le prescripteur se doit de rendre compte au dcideur ayant pouvoir, ds quil en a connaissance, de toute anomalie constate dans lexcution de lengagement du fournisseur.
Lacheteur
Il est charg de ngocier des conditions dachat avec un rapport qualit/cot optimum pour les besoins de biens et de services de lentreprise. Il lui appartient d'tablir une synthse des contrats ngocis avec les fournisseurs. Ce document, communiqu notamment au comptable, contiendra toutes les informations essentielles la bonne comprhension des engagements.
Le fournisseur
Cest le client le plus directement intress par la qualit du processus. Aussi, lentreprise se doit-elle de disposer dune base de donnes intgre comportant le rfrencement des fournisseurs tabli par la fonction achat de lentreprise (gestion des ressources). Cette fonction recueillera les avis de tous les acteurs concerns et, notamment, des comptables-fournisseurs. Le choix du systme de rfrencement doit prendre en compte le cot et les contraintes de la gestion administrative, l'valuation du risque et faire lobjet dun cahier des charges prcis. Il convient de dfinir clairement les responsabilits que sous-tendent les donnes gres par chacun et le devoir de mise jour de celles-ci qui en dcoulent.
Le benchmarking contribue lvolution des mthodes et des outils, llargissement et la consolidation des processus. Il conduit explorer et dcouvrir dautres solutions, trouver le meilleur pour lentreprise et les mtiers. Grard Granjean, Bayard Presse
Le technicien
Il procde des contrles techniques lorsque cela est ncessaire, tant lors du rfrencement des articles dans ltape de contractualisation, que lors de ltape de rception. Une formalisation existe lorsque des travaux sont rceptionns, dautant que des acomptes sont trs souvent exigibles lavancement. Lorsque lintrt en jeu ou le niveau de qualit limpose, il faut quune information de rception des travaux, provenant dun technicien habilit, soit mise la disposition du comptable, au minimum au mois le mois, sous forme de mmoires ou dtats davancement.
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Le contrleur de gestion
Il est responsable de la mise en uvre des programmes, des plans et des budgets dans le cadre de la stratgie de lentreprise. Il intervient dans le processus afin de contrler la conformit des engagements pris au quotidien par les dcideurs. Il interviendra pour aider la prise de dcision et prsentera ses commentaires dans le cadre du tableau de bord de la direction gnrale. Le contrleur de gestion contrle la bonne imputation au centre de responsabilit et d'analyse et alerte le comptable de toute anomalie constate lors de lanalyse approfondie des carts constats par rapport au budget.
Ayant appliqu plusieurs autres mthodes (qualit, BR2 entre autres), jai pu apprcier le caractre trs oprationnel du benchmarking. La composition du groupe tait suffisamment varie pour que le partage dexprience soit rellement fcond. Richard de Courson, Adjoint au directeur de lorganisation financire de Framatome.
Le contenu des commandes compltera les donnes dachat ngocies avec le fournisseur, et permettra le contrle des termes de lengagement par les comptables.
Le magasinier
Il contrle quantitativement la rception et procde la mise en magasin des biens corporels stocks. Il met la disposition du prescripteur le bien ou le service lorsque la vrification qualitative a t effectue. Le magasinier met la disposition du comptable linformation de rception des biens et mme des services reus, puisque cest elle qui, en loccurrence, sera le fait gnrateur de la prise en compte de la modification du patrimoine de l'entreprise.
Le comptable
La mission de base des comptables fournisseurs est, dune part, darrter les schmas dcritures pour chaque type d'vnements rencontrs dans le processus fournisseurs de lentreprise et, dautre part, de grer les rfrentiels (plan de comptes, tables des conditions financires, habilitations des acteurs du processus en tant qu'metteurs de donnes comptables, taux de TVA, etc.). Grce aux moyens runis, il garantit lenregistrement comptable de chaque vnement, ds la rception, puis lors de la consommation des biens et des services. Il constate, corrlativement et simultanment, la reconnaissance de dette vis--vis des fournisseurs. Il se doit de participer la dfinition des cahiers des charges des processus lis (achats et stocks) afin de sassurer de la prise en compte de ses propres besoins. Il veillera pouvoir rpondre, de son ct, aux attentes de ses propres clients internes (contrle de gestion, service de trsorerie notamment). La tendance tant la dmatrialisation, le comptable devra promouvoir cette dmarche par la rduction du nombre de ses propres saisies et par le dveloppement de sa production dinformations de qualit comptable destines aux preneurs de dcision (gestion de production, gestion des stocks, gestion budgtaire, gestion financire, etc.). Il doit prouver la qualit et lefficience de sa production par la publication mensuelle dun tableau de bord prsentant des indicateurs pertinents avec une analyse des ventuels dysfonctionnements relevs au cours de la priode.
Lapprovisionneur
Il est charg de passer les commandes officielles pour garantir une mise la disposition bonne date des biens ou des services prescrits. Il est responsable par consquent, lorsque les biens sont stocks, du niveau des stocks disponibles au sein de lentreprise. Il doit exprimer les besoins de rapprovisionnement en tenant compte des dlais de livraison.
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Les rflexions qui ont port sur le benchmarking et notamment lidentification des meilleures pratiques ont permis des professionnels comptables de procder des changes dexprience particulirement riches et passionns. Les avances dj ralises par certains dans ces domaines et les diffrentes pratiques voques, seront, sans nul doute, une source dinspiration pour lensemble du groupe de travail. Jacky Martin, directeur des comptabilits de Sollac
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et de pouvoir diter la liste rcapitulative des messages comportant au minimum les mentions suivantes : - la date et le numro de facture, - la date et lheure dmission ou de rception de la facture, - un numro de rception, - Les montants (HT et TTC) et le code monnaie - les identifiants de lmetteur et du rcepteur par le systme de transmission, - la date ddition de la liste, - la version du logiciel dEDI utilis, Le paiement lectronique Le message de facturation peut servir de base un ordre de paiement dclench automatiquement et adress une banque partenaire par application des conditions de rglement ngocies. Ceci peut se faire en respectant le protocole ETEBAC 5 qui est le nouveau standard dfini par le Comit dOrganisation et de Normalisations Bancaires (CFONB) pour les changes tlmatiques entre les banques franaises et les entreprises. Ce protocole permet de scuriser totalement le transfert de fichiers grce la mise en uvre dun ensemble de fonctions de scurit : authentification rciproque, intgrit ( laide de lalgorithme DES), confidentialit et non rpudiation (preuves irrfutables de lmission et de la rception des donnes). Il offre galement la possibilit de donner lordre dexcution des fichiers transmis par une signature lectronique ralise au moyen dune carte mmoire (utilisant lalgorithme RSA). Par rapport au prcdent standard, on observe une diminution du cot du transport par le compactage des donnes et la reprise automatique en cas dincident survenu lors du
transport. ETEBAC 5 permet le transfert de message aux normes EDIFACT. La passation de commande laide doutils informatiques grand public Dans le cadre des achats gnraux il convient de noter que les entreprises utilisent de plus en plus le Minitel ou Internet pour passer leurs commandes de fournitures de bureau, par exemple. Peut-on parler dEDI ? De grands oprateurs ont dj annonc, leur intention de proposer toutes les entreprises un vritable service de commande lectronique scuris. De la commande la facture, nous lavons vu, il ny a quun pas. Les dclarations de la part du gouvernement franais qui incitait la migration des services Minitel vers Internet ouvrent trs certainement le champ de nouveaux dveloppements en matire dchange de donnes informatiques scurises afin de facilit les transactions commerciales des entreprises franaises. Enfin il convient dobserver quil nest plus rare dchanger des donnes sous forme de fichiers par disquettes ou par lintermdiaire des fameuses adresses Email ou des sites WEB (scuriss ou non) via Internet. Mme si ce mode de transfert de donnes est plutt orient vers lchange de donnes destines au grand public, il est probable que ce mode de communication devienne une rfrence incontournable pour les professionnels. En effet, il y a peu de chance pour que les changes de donnes entre les clients et les fournisseurs se singularisent des autres formes de communication pour la simple raison que les acteurs du processus fournisseurs seront quils le veuillent ou non les utilisateurs des standards de communication de demain.
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Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes...
Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable Fournisseurs de vrifier que le niveau de contrle interne est suffisant et que le cahier des charges est respect notamment, en terme de productivit, de scurit des rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations pour le reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des imputations concernant les quatre domaines de la comptabilit de gestion (gnrale, financire, analytique et budgtaire). Dans ces conditions, il ne peut tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de satisfaction des besoins des clients externes mais aussi interne du processus. Une liste dtaille dindicateurs, dont la varit se rapproche des inducteurs dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march, de btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant la performance du processus fournisseurs attendue par lentreprise, est propose en annexe 4.
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Ce tableau de bord servira ltablissement dun document de synthse reprenant les indicateurs gnraux considrs comme les plus pertinents avec les commentaires crits du comptable fournisseurs. Cet ensemble de documents constitue un des outils majeurs dvaluation du dispositif dassurance qualit du processus fournisseurs.
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Conclusion
Les meilleures pratiques du processus fournisseurs, que les diffrents participants du groupe de benchmarking ont pu confronter, leur ont permis de mesurer limportance des amliorations possibles au sein de chaque entreprise tant en termes de productivit quen termes de qualit. Ces amliorations rpondent la proccupation de la meilleure satisfaction possible des besoins des fournisseurs mais aussi des clients internes. Tous les clients du processus fournisseurs attendent en effet de ce dernier un haut niveau de contrle interne. Il ne sera vritablement peru et mis en valeur que sil est mesur priodiquement laide dun tableau de bord produit par le comptable fournisseurs. Quelle meilleure conclusion ce travail que de laisser tout simplement la parole chacun des membres du groupe processus fournisseurs. Philippe Schwall chef du service financier dAir France Cargo Animer un groupe de benchmarking tait une opportunit. Au-del des difficults davoir ce que le groupe trouve au plus tt ses marques, sapproprie la dmarche et ses propres conventions de langage, il me convenait plus qu tous dviter de prendre mes dsirs pour des ralits. Les meilleures pratiques ne valent quen ce quelles peuvent tre observes en grandeur relle. La trs forte motivation, on pourrait presque parler de passion, a t la condition essentielle dun travail en profondeur qui a, malgr tout, consomm plus de temps que prvu. Le plus difficile a t probablement de conclure, le domaine tant en volution technologique constante. Un haut niveau dexpertise et cohrent de chacun des membres du groupe et la diversit des secteurs dactivit reprsents ont t trs certainement les deux facteurs cl de succs les plus importants. Participer de tels groupes vaut des stages. Jai trouv matire convaincre, rviser mon jugement, partager de nouvelles connaissances. Chacun des membres a t tour tour mon Matre. Le groupe de benchmarking Processus Fournisseurs a t et restera une rfrence dans ma vie professionnelle, au sein de mon entreprise et au service de la qualit comptable. Jacques Tiger, Directeur Comptable de Delphi France Automotive Systems Revisiter un processus comptable fondamental tel que la Comptabilit Fournisseurs laide du benchmarking dans un groupe de travail plurisectoriel pouvait sembler tre une gageure. Cela ne lest pas, bien au contraire. Nous avons men dans ma socit Delphi un exercice didentification des best practices avec nos units europennes et cela navait pas t sans peine. Que plusieurs socits totalement diffrentes par leur organisation et secteur dactivit arrivent un consensus sur ce sujet est en soi un rsultat trs satisfaisant. Les meilleures pratiques identifies ou dmontres par les uns et les autres ne sont nullement exclusives et la richesse des dbats a permis de clarifier des concepts qui pouvaient sembler immuables. Cette premire exprience de Benchmarking doit tre poursuivie, le monde change autour de nous, notre maturit de Benchmarker galement, ces travaux peuvent aller plus loin. Michel Caillaud, Payables Account Manager, Groupe Honeywell France S.A Nos profils individuels et cursus professionnels, lenvironnement de chacune de nos Entreprises, selon leurs activits et leurs structures lgales, ainsi que leurs primtres nationaux ou internationaux, nous ont apport des changes intenses et passionns. Les convictions de chacun, tous de grande exprience, ont rendu ncessaire, chaque tape une dissection minutieuse des flux du Processus Fournisseurs, afin dagrger lensemble des positions pour chacune des Meilleures Pratiques identifies. Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission.
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Grard Grandjean, Bayard Presse Il faut un sujet large ou transversal et un animateur courageux, pour motiver, couter, traduire et synthtiser. Son obstination a eu raison de nos garements. Laction de Benchmarking : a enrichit et lentreprise et soi-mme ! Dans les deux cas, cest un outil de performance et de promotion. En effet, le Benchmarking contribue lvolution des mthodes et des outils, llargissement et la consolidation des processus. Il conduit explorer et dcouvrir dautres Solutions (que les siennes), trouver le meilleur pour lentreprise et les mtiers. Le benchmarking cest cependant dabord des hommes qui, comme je lai t, se passionnent tirant joie et profit dun grand change dides et dacceptation de points de vue divers. Cest donc un travail dquipe, de partage, de confrontation qui procure une srnit utile nimporte quelle circonstance personnelle et qui contribue amliorer la qualit de son propre management. Richard de Courson, adjoint au Directeur de lorganisation financire de Framatome Participer un groupe de benchmarking sur la comptabilit Fournisseurs ma beaucoup apport. En effet, ayant appliqu plusieurs autres mthodes (qualit, BR2 entre autres) cette fonction prcdemment, jai pu apprcier le caractre trs oprationnel du benchmarking. Le climat du groupe, empreint dune grande franchise ; grce lengagement de lanimateur, ma beaucoup plu.
Enfin, la composition du groupe tait suffisamment varie pour que le partage dexprience soit rellement fcond. Elizabeth Tincelin, Cogema Participer un groupe de travail Benchmarking ma beaucoup apport : tout dabord sur lefficacit de la mthode benchmarking au vue du sujet qui ntait pas facile aborder (processus fournisseurs). Ensuite et surtout, des changes et des dbats anims, parfois passionns, qui non seulement mont permis de dcouvrir dautres mthodes et dautres environnements de travail, mais qui mont galement conduit me remettre en question, favorisant ainsi une meilleure pratique pour mon Entreprise. Enfin, il ne maurait pas t possible daboutir sans les comptences de lanimateur, dot dun grand sens de lcoute et de synthse ainsi que par sa grande conviction. Jacky Martin, Directeur des comptabilits de Sollac Les rflexions qui ont port sur le benchmarking et notamment lidentification des meilleures pratiques ont permis des professionnels comptables de procder des changes dexprience particulirement riches et passionns. Les avances qui ont t dj ralises par certains dans ces domaines et les diffrentes pratiques voques seront, sans nul doute, une source dinspiration pour lensemble des participants du groupe de travail
Mener bien la conduite dune tude de benchmarking entre deux entreprises prsente dj de nombreuses difficults, mais oprer avec des reprsentants dun groupe de plusieurs entreprises, nayant jamais travaill ensemble constitue une exprience intressante et nouvelle pour de nombreuses personnes. Les ingrdients de la russite dun groupe de benchmarking : un animateur courageux, actif, dtermin et ouvert, des participants au groupe assidus, lcoute, prts lchange, respectant les autres mais aussi des acteurs, des producteurs et pas uniquement des spectateurs, un sujet analyser pas obligatoirement simple, mais prcis, dfini et cern par tous, la volont commune de respecter un calendrier afin de sortir un produit fini, certes perfectible, mais constituant un apport pour tous. Comme dans chaque groupe actif, il y eu des dbats passionns, mais ce sont bien les qualits cites prcdemment qui ont permis la publication de ce rapport. Jacques Errard Prsident de lInstitut du Benchmarking
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ANNEXE 1
Fonctionnalits de ltape de contractualisation /commande pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences des contrats et commandes) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Le compte par nature partir de la rfrence article ou de la nature analytique prcise de la prestation donc le compte par nature COM Le taux de TVA FISC Le code fournisseur encaisseur (et le compte par nature du PGC) DATA Le sous compte fournisseur (le prestataire) DATA Lventuel code filiale (si fournisseur affili) DATA La raison sociale (mnmonique et complte) COM Le Siret (ou quivalent ltranger) COM Lidentification du service de comptabilit client du fournisseur COM Le nom de la personne contacter COM Le tlphone COM Le Fax et/ou lEmail COM Le dlai de rglement prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN Le moyen de paiement convenu FIN La devise de rglement DATA ladresse de rglement FIN Le RIB (ou quivalent pour ltranger) FIN Le statut au regard de la TVA (N intra-communautaire ou quivalent pour ltranger) FISC Le montant TTC prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? N de budget (centre de responsabilit) Le code nature de biens Date de rception prvue Quantit prvue Prix Unitaire prvu Montant Hors taxes prvu Rfrence de travail Lieux de consommation Nature analytique de la prestation DATA DATA COM COM COM DATA DATA DATA DATA
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ANNEXE 2
Fonctionnalits de ltape de rception/consommation pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de rception) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication
Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rfrence de livraison (validation de lvnement) Date de livraison (pnalits ?) Quantit livre par article ou item de commande (cart ?) La rfrence de larticle ou de litem (donc le compte par nature dbit) Montant total hors taxe rceptionn (provision vrifier lors de la facturation) COM DATA COM DATA DATA
Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? Lieu de livraison ou de consommation N de budget (centre de responsabilit dcisionnel) Le code nature de bien ou de service livr Montant Hors taxe (par nature de biens ou de services) Mois de rception du bien ou du service Rfrence de lventuelle provision de charge payer (pour solde) Actualisation des cots (biens et services consomms) Montant hors taxe dtaill (par nature analytique de biens ou de services) DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA
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ANNEXE 3
Fonctionnalits de ltape de facturation/rglement pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de factures) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit
Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rappel par la rfrence de commande de toutes les informations attaches cette commande et la rception dj mentionne prcdemment avec une confirmation sur les donnes qui navaient quun caractre provisoire : Date de comptabilisation Code fournisseur bnficiaire du paiement Total hors taxe Montant de la TVA Mois de rcupration de la TVA Montant TTC Date dchance Moyen de rglement DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA FIN
Comptabilit budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? La comptabilisation de la facture apporte peu de chose la comptabilit budgtaire et la comptabilit analytique sauf : Rfrence de lenregistrement comptable Limputation de lcart entre montant hors taxe provisionn et montant factur Diffrences sur achats Diffrences de change COM DATA DATA DATA
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ANNEXE 4
Les lments du tableau de bord fournisseurs
- Au niveau des lieux de dtention des biens corporels acquis auprs de fournisseurs si la rception du bien, le processus fournisseurs (par le magasinier) naffecte pas correctement le bien au lieu de sa dtention, il sen suivra une perte jusqu' ce que linventaire rtablisse la situation.
- Le nombre darticles rintgr au lieu de dtention (information provenant du processus stocks)
La performance pour cet aspect des choses, portera essentiellement sur la gestion du pouvoir dengager des dpenses pour le compte du mandataire social (ayants pouvoirs autoriss)
Le nombre dayants pouvoir autoris grer par nature et par niveau dintrts en jeu Le nombre dengagements de dpenses externes gres Le nombre de modifications dayants pouvoirs Le nombre de pices non autorises (absence de signature autorise) Le nombre de pices comptables mal autorises (non respect des plafonds autoriss, non respect des natures) La liste des personnes nouvellement autorises au cours de la priode Lamlioration de la performance
Nombre de coups de tlphone, nombre de fax reus et envoys Nombre de runions pour les activits de communication interne et externe Nombre de lignes dcritures dans lactivit pointage de comptes Nombre de pages (cran ou papier) produites pour les tches de contrle de la qualit et du faonnage des ditions - Nombre de moyen de rglement mis - Nombre de dossier ou de pages archives et dsarchives - Etc.
En pratique, il faut privilgier les inducteurs qui sont mesurable sans effort particulier sachant que si par exemple, le volume ou le poids quotidien du courrier sont plus facile mesurer que le nombre denveloppes. De plus, il faut galement utiliser la possibilit dobtenir ces informations par corrlation avec dautres mesures qui elles peuvent tre obtenues automatiquement. Dans ce cadre il peut trs bien tre privilgi le nombre de rfrences commandes, livres ou factures mesur par le systme informatique pour le calcul de lindice gnral dactivit. Le passage entre les divers inducteurs dactivits et linducteur gnral sobtient par une pondration conventionnelle quil conviendra dactualiser (soit automatiquement, soit aprs avoir effectu un sondage). Par exemple : si le nombre de rfrences livres au cours du mois, est retenu en tant quindice gnral, il peut tre choisi ltape de facturation de privilgier le nombre de lignes de factures saisies. Dans ce cas, il suffit de traduire en quivalent rfrence livre la ligne de facture. Une intervention tlphonique auprs dun fournisseur devra donc tre convertie en quivalent ligne de facture. Il est noter que la plupart des systmes de tlphonie mesure automatiquement la consommation, en nombre dappels et en nombre dunits, par n dappels. Il reste arrter la quantit de travail induit en moyenne par un appel exprim en quivalent ligne de facture. A titre indicatif, le modle peut tre construit partir des inducteurs dactivits suivants : - Etape de contractualisation Distribution des contrats et commandes par tranche de valeur unitaire Liste des dix contrats et commandes les plus importantes cres au cours de la priode Nombre de rfrences articles et services Nombre de rfrences de contrats crs et modifis Nombre de fournisseurs rfrencs par famille de biens et de services (mtier) et par rfrences articles Nombre ditem commands Nombre de transactions informatiques (nombre de fois o la touche EXEC est sollicite) de mise jour de commandes (par type de commande) - Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats et stocks - Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes)
- Etape de rception/consommation Nombre de transactions informatiques de rception (par type de rception) Nombre de corrections saisies Nombre dentres par famille de biens ou de services et par rfrence Nombre de rceptions sans commande Nombre dcritures comptables au journal des rceptions Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes) Nombre de retours aux fournisseurs
Nombre de modifications saisies Nombre de lignes de factures saisies Nombre de factures sans commande Nombre de lignes de facture sans rception Nombre de lignes de facture sans commande et sans rception Nombre de factures mises en paiement et archives Nombre de demande de mise en paiement anticipe par rapport au dlai de paiement contractuel Nombre de paiements fournisseurs raliss manuellement Distribution par date de factures des dossiers dsarchivs Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes).
La qualit de linformation
Sur le plan de la qualit il convient de raffirmer que le fait que des informations soient gres dans le processus fournisseurs, sous la responsabilit des comptables, aura pour effet de leurs confrer un certain degr de confiance, constitutif de valeur ajoute. La qualit de limputation
En comptabilit gnrale et financire - Le chiffres daffaires hors taxes par entit lgale fournisseurs - Le nombre dcritures de redressement sur des comptes comptes de comptabilit gnrale - Le nombre dcarts (en nombre et en FRF) suprieur la valeur positionne en factures recevoir. - La valeur des sommes non provisionne en facture recevoir et comptabilise en charge sur des mois comptables ultrieurs. - Le chiffre daffaires toutes taxes par type de profession , par entits bnficiaires, par devises etc. - Le dlai de rglement fournisseurs - La distribution du nombre de rglements raliss par rapport la date contractuelle (+/- 3 jours, +/- une semaine, +/- 15 jours, +/- un mois etc.) - Le nombre et la valeur des paiements suprieurs une borne prtablie non rgls juste temps - Lcart avec la prvision de dpenses externes (annuelle dcoupe mensuellement) - Le nombre et la valeur des mauvaises allocations lentre des lieux de dtention des stocks ou des immobilisations. En comptabilit analytique et budgtaire - La distribution du nombre dcritures imputes par centres de responsabilit - Le nombre de redressements dimputation aux centres dactivits analytiques - Indice dvolution des prix unitaires par familles de produits et catgories de service - Le nombre de redressements dimputation (suprieur ...FRF et ou +/- ...% du budget mensuel) aux centres de responsabilits.
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