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Clima organizacional en el aula.

1. 2. 3. 4. 5. #. &. *. ,. 10. 11. Resumen Introduccin Marco terico Qu es clima organizacional? i!erencia entre cultura " clima $i%os de climas organizacionales 'n!o(ues " Modelos so)re el clima organizacional +rganizaciones o escenarios donde se %uede a%licar un diagnstico de clima -n.lisis " discusin de los resultados/ Conclusiones " recomendaciones. 1i)liogra!2a.

Resumen/ El presente trabajo se refiere al estudio del clima organizacional en una escuela secundaria ubicada en el rea de Guadalupe N. L. Mxico. Para lle ar a cabo dic!o pro"ecto se replantea como objeti o principal el determinar la perspecti a de los ni eles de clima en el aula " la aptitud del maestro como moti ador a la misma. #ic!a informaci$n fue recolectada a tra s de instrumentos como los son escalas " cuestionarios % er anexos&' pero centralizados en indicadores o dimensiones de clima organizacional " moti acional. Por citar algunas dimensiones son( afiliaci$n' logros' competencia' poder' orden " co!esi$n etc. Por )ltimo resulta importante mencionar *ue los resultados del estudio ofrecen un panorama de dic!o clima' el cual tiene una tendencia media+ baja. ,nte esto nuestra !ip$tesis retoma gran significancia. -)stract/ -!e present wor. ma.es reference to t!e organizational en ironment in a junior !ig! sc!ool located in t!e area of Guadalupe' N. L. Mxico. -o ta.e t!is project into effect it replants as a main objecti e to determine t!e perspecti e of t!e le els of t!e en ironment in t!e classroom and t!e abilit" of t!e teac!er as a moti ator of t!e students. /uc! information was collected t!roug! instruments li.e scales and *uestionnaires %see annex&' but centralized in indicators or dimensions of organizational and moti ational en ironment. /ome of t!ose dimensions are( affiliation' ac!ie ements' competition' power' order and unit"' etc. 0inall"' it is important to mention t!at t!e results of t!e stud" offer a iew of said en ironment' w!ic! !as a medium+low tendenc". -o suc! results our !"pot!esis reta.es great significance. Introduccin 3lanteamiento del %ro)lema/ 1#e *ue manera se manifiesta la actitud del alumno sobre el desarrollo del clima en el aula " la trascendencia del estilo moti acional del maestro2 4usti!icacin/ , ra3z de la reforma educati a en las escuelas del pa3s en especial en el estado de nue o le$n " la adopci$n de un sistema de ense4anza diferente al tradicional 56'3 7 nos !a lle ado a plantear la siguiente pregunta 1#e *u manera a a"udado esta reforma al desempe4o del profesor en el aula de clases2 En si es por ello *ue el presente estudio se !izo con la finalidad de dar una panormica general de la percepci$n de los maestros " alumnos de su clima organizacional. ,dems no podemos negar *ue un buen ambiente o clima en el aula fa orece o facilita el desarrollo del aprendizaje significati o' ante esto toma importancia el rol de facilitador 1 o no 2. +)8eti9os/ #eterminar a ni el cuantitati o " cualitati o sobre el ni el de impulso moti acional de los maestros #eterminar a ni el cuantitati o " cualitati o la actitud del alumno sobre el clima en el aula. 5dentificar la actitud del alumno referente al clima con base al gnero " grado.

M-RC+ $':RIC+/ escri%cin del marco terico ; 'l estudio del cam)io " su im%acto en el <om)re se con9ertir2an en un tema !undamental del siglo ==I con!orme se !aculten " desarrollen m.s %ersonas %ara trans!ormar los sistemas (ue <a)itan ; 4.>. ?@as !unciones " elementos de la administracin eran in<erentes a toda organizacinA inclu"endo las de 2ndole educati9aB? Cenri Da"ol1A a7 3rimeros intereses %or la e9aluacin educati9a

/in necesidad de remontarse a las primeras etapas en el desarrollo de la e aluaci$n como disciplina " como prctica profesional' baste recordar el fuerte impulso *ue recibi$ en los Estados 6nidos durante los a4os sesenta' primero como consecuencia de la aprobaci$n de la Primary and Secondary Education Act en 789:' gracias a una enmienda encaminada a asegurar la e aluaci$n de los programas puestos en prctica en aplicaci$n de la misma' " posteriormente bajo la influencia de los debates generados por la publicaci$n del 5nforme ;oleman' en 789<. La demanda de respuestas objeti as " fiables a las cuestiones suscitadas acerca del sistema educati9o estadounidense fa oreci$ la canalizaci$n de notables recursos econ$micos !acia las acti idades de e aluaci$n' produciendo como consecuencia un gran impacto sobre su desarrollo acadmico " profesional. La e9aluacin educati9a experimentar3a as3 un apreciable desarrollo a partir de finales de la dcada de los sesenta' cu"a influencia se !ar3a sentir progresi amente en otros pa3ses. )7 Qu es la administracin educati9a? La administraci$n educati a' como disciplina' es un campo de in estigaci$n relati amente reciente' de a!3 *ue a)n no exista suficiente consenso *ue unifi*ue los criterios en torno a su definici$n' as3 como a la delimitaci$n de los elementos *ue la conforman= sin embargo' la ma"or3a de los estudios comparten la idea de *ue una organizaci$n educati a responde a los mismos principios de cual*uier otra organizaci$n' por lo cual se deduce *ue esto se !ace extensi o' tambin' a los principios referidos a la administraci$n. Eutirrez ReFn2 51,*17 sostiene' *ue las funciones administrati as no se dan en abstracto' "a *ue no existe administraci$n per se' sino *ue se concretizan en una organizaci$n " contexto determinados. En el caso de la administracin educati9a' estas funciones deben considerarse en torno al contexto educati o general " aplicar' posteriormente' este concepto al mbito educati o' "a *ue lo *ue determina la diferencia entre una organizaci$n " otra es el contexto. c7 Relacin del cam%o educati9o " la administracin

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Fayol Henry (1916) Administracin Industrial y General, Francia. Guti rre! "e#n A. (19$9) %a &arrera Administrati'a( )'olucin Histrica y *ers+ecti'a ,ocumentacin Administrati'a n-m. 21./211, mayo/ se+tiem0re, 1adrid, )s+.

#e acuerdo con Leonor Pastrana %788>&' administrar significa ?constituir formas de co+operaci$n ordenada " dirigida !acia un fin institucional?. Por su parte' @arold Aoontz %788:& define la administraci$n como ?el proceso de dise4ar " mantener un ambiente en el cual las personas' trabajando juntas o en grupos' alcancen con eficiencia metas seleccionadas?. Aoontz tambin determina *ue las funciones bsicas de la administraci$n son la planeaci$n' la organizaci$n' la integraci$n de personal' la direcci$n " el control' lle ando el cumplimiento de cada uno de estos elementos a la coordinaci$n' entendida como la esencia de la administraci$n " *ue consiste en armonizar todas las funciones a fin de poder alcanzar la meta com)n institucional por medio de los esfuerzos indi iduales. #e esta manera' la administraci$n educati a conlle a el dise4o de los ambientes propicios para *ue todos los miembros de la organizaci$n trabajen conjuntamente para alcanzar la misi$n " los objeti os de una instituci$n educati a' !acia los cuales se encaminarn las funciones bsicas ejercidas por su director. d7 -%licacin de los %rocesos %rimarios de Goontz en el cam%o educati9o ,s3' de una manera general " basndonos en el es(uema de Goontz3' estas funciones ser3an( @a %laneacin' *ue implica la selecci$n de los objeti os de la instituci$n educati a " las estrategias " acciones necesarias para alcanzarlos. La planeaci$n lle a impl3cita la toma de decisiones "a *ue es necesario considerar di ersas alternati as de acci$n. En este sentido' es necesario *ue el director " su e*uipo de trabajo tengan claro la misi$n de la instituci$n' as3 como realizar un diagn$stico de sus necesidades a fin de *ue esta toma de decisiones sea la ms acertada para satisfacerlas. @a organizacin' *ue conlle a el establecimiento de una estructura intencional de los roles "Bo tareas a desempe4ar por cada uno de los miembros del personal' de tal forma *ue al realizar el rol espec3fico se participe tambin en el esfuerzo grupal para el logro de las metas educati as comunes. @a integracin de %ersonal' se refiere a considerar todos los puestos re*ueridos en la instituci$n educati a a fin de seleccionar el personal id$neo para cubrirlos de manera eficiente " efecti a. Lo anterior implicar3a la necesidad de un anlisis de puestos' as3 como del perfil profesional re*uerido para ejercerlos. @a direccin' *ue se relaciona con aspectos interpersonales " necesita de las aptitudes necesarias en el director' en cuanto a estilo de liderazgo' moti aci$n " comunicaci$n' para propiciar *ue cada elemento del personal realice su tarea re*uerida para contribuir al logro e7 Im%licaciones en la !ormacin del administrador educati9o

/i se reflexiona en la importancia *ue el contexto educati o " la misi$n institucional tienen en la funci$n administrati a' se esta en posibilidad de afirmar *ue' aun*ue las nue as tendencias en la administraci$n indican *ue para ejercer la tarea administrati a no es necesario ser especialista en el
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Harold 3oont! y Hein! 4ei5ric5 Administracin *ers+ecti'a Glo0al, editorial 1c Gra6 Hill.

contenido de lo administrado' s3 es indispensable *ue se posea un alto ni el de conocimiento " dominio de esa rea. Por otra parte' en una organizaci$n educati a se aplican los mismos principios " funciones administrati as de cual*uier otra organizaci$n' por lo cual se re*uiere *ue el administrador "Bo director de la instituci$n educati a los conozca " maneje para lle arlos a su aplicaci$n. Esto lle a impl3cito *ue los directi os encargados de la administraci$n de un centro educati o deben conocer' manejar e implementar los principios " elementos bsicos de la administraci$n en general' pero al mismo tiempo tener bien clara la naturaleza " misi$n de la instituci$n educati a a fin de *ue lle en estos principios al contexto educati o dando as3 aplicaci$n prctica a la definici$n de la administraci$n educati a. !7 @as dimensiones de la administracin educati9a/ sus ni9eles de im%acto 4 /e re*uiere isualizar las diferentes dimensiones *ue explican la tarea administrati a' pero dejando claro *ue estas dimensiones' en la realidad' se entrelazan de tal manera *ue dif3cilmente puede delimitarse d$nde comienza una " termina la otra. /$lo con el fin de sentar un marco de referencia *ue permita un anlisis de los elementos *ue inciden sobre la funci$n administrati a se explicarn' bre emente por separado' estos ni eles de impacto. 1. @a dimensin cultural La dimensi$n cultural !ace !incapi en *ue es la cultura' entendida como el conjunto de alores' creencias e ideas compartidas por un grupo dentro de una organizaci$n' la *ue incide directamente sobre la percepci$n *ue cada sujeto tiene de su entorno' proporcionando el significado de todas las acti idades *ue realiza en ese contexto. #e esta manera' la cultura organizacional determina las conductas *ue se generan en el seno de una instituci$n educati a' influ"endo as3 en su xito o fracaso. Lo anterior sugiere *ue para garantizar la eficiencia de las acti idades educati as' el director debe enfocar su tarea administrati a en el desarrollo de una cultura escolar co!erente con la misi$n institucional' de modo *ue se lle e a cabo con xito. Esto implica *ue los esfuerzos administrati os deben concentrarse en construir una cultura adecuada " congruente con los objeti os " metas de la instituci$n' para lo cual el director debe ejercer un liderazgo *ue enfatice los alores e ideas *ue generen la actitud " el desempe4o deseados en su personal. Esto conlle a tambin' *ue tanto las acti idades a realizar como los cambios re*ueridos en la escuela consideren la o%inin de todos los (ue en ella la)oran' para lo cual se propone el carcter erticalB!orizontal *ue se refiere a la coparticipaci$n del personal de todos los ni eles " jerar*u3as en la toma de decisiones' e incluso permite la participaci$n tambin de las comunidad *ue demanda " recibe el ser icio' padres " alumnos. 2. @a dimensin socio%ol2tica La dimensi$n sociopol3tica reconoce *ue la escuela est inserta en un contexto social determinado " responde a las caracter3sticas pol3ticas e !ist$ricas pre alecientes en cada poca. En palabras de Cut! Mercado5 %788:'& ?cada escuela est imbricada en el proceso !ist$rico de su mbito social inmediato " en ese sentido no puede pensarse en ellas de manera aislada?. Por su parte /nc!ez @orcajo# %78DD& isualiza a la escuela como un medio educati o puesto a disposici$n de la sociedad. Luego entonces' existe entre escuela " comunidad una relaci$n dialctica *ue puede tomar di ersos matices dependiendo de cul sea el marco te$rico expl3cito e impl3cito *ue sustente esta relaci$n. La tarea administrati a' como parte del contexto escolar' no est exenta de esta relaci$n dinmica con el medio social " el director debe reconocer la importancia e influencia *ue la comunidad ejerce sobre la instituci$n educati a *ue administra " sobre el acto educati o en s3 mismo. ,s3' en la medida *ue el director est consciente de esta relaci$n' la comprenda' la acepte' la alore " la apro ec!e' promo er la coparticipaci$n entre escuela " comunidad " propiciar la cogesti$n' aprendiendo a compartir sus responsabilidades "a no s$lo con su personal' dentro del mbito escolar' sino fuera del mismo' con los miembros de la comunidad a la *ue la escuela sir e' por " para la cual' de manera directa o indirecta' ejerce su labor. 3. @a dimensin acadmica Esta dimensi$n lle a impl3cita en la dinmica escolar lo *ue se refiere a la noci$n de poder entendida
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"e'ista 8isin , numero 9 :6. "etomada de la 6e0 666.sec/sonora.;o0.m< 1ercado "ut5 (199:) %a Formacin +ara la ,ocencia( =n "eto de la )ducacin >ormal, ,id?ctica, +oca II, >7, +.7. 6 @?nc5e! ArcaBo C. (19DD), )scuela @istema y @ociedad, )ducacin 1adrid, *rod5uEi.

como los recursos de autoridad utilizados por el director' los estilos de liderazgo *ue se ejercen en el centro escolar " los aspectos profesionales *ue el directi o debe considerar en su labor diaria' inclu"endo dentro de stos las cuestiones curriculares " las interrelaciones personales en los planos !orizontal " ertical. La dimensi$n acadmica se refiere entonces al control *ue' tanto organizati o como educacional' el director debe asumir. ,s3' el impacto de esta dimensi$n se er reflejado en las dos funciones bsicas de la direcci$n *ue' de acuerdo a Eall& %78<8& son la funci$n concerniente a las tareas " la funci$n !umana. Esta dicotom3a conforma la tarea dual del director " de todo administrador educati o( por un lado el manejo de las relaciones personales " por otro la tarea administrati a per se *ue in olucra el acto educati o como su principal elemento "a *ue en l se ubica la misi$n institucional. 4. @a dimensin administrati9a

Esta dimensi$n se refiere a la puesta en prctica de la funci$n administrati a en el *ue !acer cotidiano " en ella se in olucran todos los elementos *ue inciden sobre este *ue!acer' desde la relaci$n con el entorno' la organizaci$n " distribuci$n de tareas' el manejo de personal " el cumplimiento de las demandas de la administraci$n' inclu"endo a*u3 la documentaci$n s$lo como un aspecto ms dentro de este ni el' no como el todo. Para Leonor Pastrana* %788>& la funci$n directi a en esta dimensi$n' ?implica la capacidad para conducir las acciones del conjunto docente !acia el objeti o socialmente asignado a la escuela?. Entonces esta dimensi$n es la manera en *ue el director accionar su *ue!acer " el de su personal para cumplir con la tarea dual analizada en la dimensi$n anterior= es lle ar esta tarea a su instrumentaci$n. Este carcter operati o no puede tener una definici$n )nica "a *ue cada escuela es diferente' cada director asume su tarea de una manera distinta' pues perciben su acti idad sobre la base de sus propios es*uemas conceptuales' adems cada situaci$n est sujeta a un c)mulo de factores externos e internos *ue inciden en c$mo se implementar la tarea administrati a en la cotidianeidad. Es en esta dimensi$n administrati a' donde con ergen todos los elementos de las dimensiones anteriores( agentes externos' tales como la influencia del contexto social " la cultura organizacional " otros in!erentes a la prctica administrati a como los estilos de liderazgo' el manejo de las relaciones personales " laborales en el mbito !orizontal " ertical "' sobre todo' el concepto " percepci$n *ue cada miembro del personal "' de manera espec3fica el director' tienen sobre su *ue !acer profesional Qu es clima organizacional? ;omo "a se mencion$ en la introducci$n son mu" ariadas las consideraciones respecto al clima laboral. ,nte ello se mencionan algunas( Eoncal9es %FGG7& define clima organizacional como ?un fen$meno *ue media entre los factores del sistema organizacional " las tendencias moti acionales *ue se traducen en un comportamiento *ue tiene consecuencias sobre la organizaci$n tales como la producti idad' satisfacci$n' rotaci$n' etc.? Ei)son " colaboradores %78<>&' conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente *ue perciben los empleados como caracter3stico en su contexto laboral. /obre esta base' el clima est conformado por las percepciones de las ariables de comportamiento' estructura " procesos.
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Fo6e y Fall "eEormin; )ducation and &5an;in; @c5ools. %ondon( "outled;e and 3e;an *aul *astrana %eonor (1997) )<+eriencias y "eEle<iones )ducati'as en 1 <ico "e'ista 1e<icana de In'esti;acin )ducati'a, 8olumen 6.

/eg)n Call, %7889& clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral' percibidas directamente o indirectamente por los empleados' *ue se supone son una fuerza *ue influ"e en la conducta del mismo. /eg)n C<ruden " 6<erman10 %78<F& toda organizaci$n posee su propia " exclusi a personalidad o clima *ue la diferencia de otras. #ic!os autores sostienen *ue la gerencia debe prestar muc!a atenci$n a este aspecto' "a *ue entender el clima de la organizaci$n con lle a al logro de los objeti os establecidos. El clima en organizaciones educati as' para autores como Dern.ndez " -sensio11 %78<8& es ?el conjunto de caracter3sticas psico+sociales de un centro educati o' determinado por todos a*uellos factores o elementos estructurales' personales " funcionales de la instituci$n *ue contienen un peculiar estilo' condicionantes' a su ez' de sus productos educati osH. Hat<er %788I& son las percepciones *ue el indi iduo tiene de la organizaci$n para la cual trabaja " la opini$n *ue se !a"a formando de ella en trminos de autonom3a' estructura' recompensas " apertura.

i!erencia entre cultura " clima ?@os 9ie8os <.)itos son di!2ciles di!2ciles de erradicarB 5-rmtrongA 1,,&7. Para comprender el tema propuesto en este trabajo' se deben aclarar los conceptos referidos a cultura " clima organizacional. La palabra cultura pro iene del lat3n *ue significa culti o' agricultura' instrucci$n " sus componentes eran cults %culti ado& " ura %acci$n' resultado de una acci$n&. Pertenece a la familia cotorce %culti ar' morar& " colows %colono' granjero' campesino&. La cultura a tra s del tiempo !a sido una mezcla de rasgos " distinti os espirituales " afecti os' *ue caracterizan a una sociedad o grupo social en un per3odo determinado. Engloba adems modos de ida' ceremonias' arte' in enciones' tecnolog3a' sistemas de alores' derec!os fundamentales del ser !umano' tradiciones " creencias. Este concepto se refiri$ por muc!o tiempo a una acti idad producto de la interacci$n de la sociedad' pero a partir de los a4os oc!enta' -om Peters " Cobert Jaterman consultores de Mc Ainse" %788D&' adaptaron este concepto antropol$gico " psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparati o sobre las empresas de ma"or xito' determinado la presencia de elementos comunes como la orientaci$n a la acci$n' la proximidad al cliente' autonom3a " esp3ritu emprendedor. /eg)n el autor 6<ein Edgar7F %7887& la cultura organizacional es aprendida por los miembros de la organizaci$n' establece adems *ue este aprendizaje se ofrece en dos formas. La primera modelo de trauma ' en el *ue los miembros de la organizaci$n aprenden a enfrentar una amenaza mediante un mecanismo de defensa' en cambio en la segunda forma modelo refuerzo' las cosas *ue parecen funcionar se asimilan " preser an. La cultura se transmite en el tiempo " se a adaptando de acuerdo a las influencias externas " a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. En cambio las organizaciones poseen una cultura *ue le es propia( un sistema de creencias " alores compartidos al *ue se apega el elemento !umano *ue las conforma. ,nte esta situaci$n cultura " clima resultan seg)n los especialistas' tales como la consultora 3.-I3artners 5 www.pa+part!ners.com 1,,07 algo dif3cil de entender debido a *ue estn asociados dic!os conceptos. En si la cultura precede al clima " act)a como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la *ue el clima se deri a' pero mientras la cultura es ms constante' el clima es ms ariable. Los factores internos o externos *ue act)an sobre l lo pueden !acer ariar en cual*uier momento. /e pudiera concluir *ue la cultura es un gran factor de xito' sin embargo es importante citar *ue es un elemento organizacional dif3cil de manejar. Para finalizar este apartado se
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&ar'aBal *e#a Gladis (2..2), )studio Im+ortancia del &lima en las Ar;ani!aciones. )ditorial Girllas. citando a Hall. 1. &ar'aBal *e#a Gladis (2..2) )studio Im+ortancia del clima en las or;ani!aciones editorial 1c Gra6 Hill , ca+itulo 9 2. citando a &5ruden y @5erman.
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Articulo( GuHa de estudios y clima educati'o, 5tt+(II666.ade.u+e.es @5ein )d;ar Increasin; Ar;ani!acional )EEecti'eness G5rou;5 Fetter Human "esource *lannin; and ,e'elo+in; 1ss Institute oE Gec5nolo;y, +. 19 /2D

ofrece un panorama sobre las principales preguntas al implementar un cambio de modelo.

cultura " su

3reguntas so)re cultura %;uadro basado de www.gestar.clBcons& Qu es la cultura organizacional? 's la !orma de <acer las cosas en la organizacin. Com%rende los 9alores (ue las %ersonas usan %ara guiar sus acciones " decisiones. Qu !uncin tiene la cultura organizacional? @a cultura organizacional es la )ase del !uncionamiento organizacional/ de!ine l2mitesA genera un sentido de identidad %ara los miem)rosA !acilita el com%romisoA %ermite mantener la esta)ilidad " unidad de la organizacinA de!ine %autas " normasA controla " gu2a los com%ortamientos de las %ersonas (ue %artici%an en ella. Cmo se genera una cultura organizacional? @os !undadores de una organizacin son los %rinci%ales generadores de su cultura. Jna 9ez en marc<a la organizacinA la %ro%ia din.mica de sus miem)ros genera una cultura. Cmo se transmite la cultura organizacional? 6e transmite %or medio de un %roceso de socializacin (ue comienza desde la seleccin. @a socializacin %ermite (ue la %ersona %ueda internalizar <.)itosA ritualesA s2m)olos materiales " lengua8e %ro%io de la organizacin. Modelo so)re in!orme de e9olucin de la cultura organizacional basado de Gestar.cl.FGGI&

$i%os de climas organizacionales Primeramente se4alar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral exclu"entes entre s3( La de en!o(ue dimensional Ala cual asume *ue el clima es una percepci$n KmultidimensionalH' lo *ue explicar3a la ariedad de percepciones Lpor la ariabilidad en el desarrollo de cada dimensi$n+ en

las distintas reas de la organizaci$n seg)n sus di ersas circunstancias " el en!o(ue ti%olgico/ en el *ue el clima tendr3a una configuraci$n total' a)n integrada por distintas propiedades' lo *ue explicar3a la existencia de un macro+clima global de la organizaci$n' " la inercia de ste. , continuaci$n la propuesta de @icKert 1,,,13' sobre dos grandes tipos de clima organizacionales' estos son( 1. Clima de ti%o autoritario. 7.7. /istema 5. ,utoritario explotador 7.F. /istema 55. ,utoritarismo paternalista. 2. Clima de ti%o 3artici%ati9o. F.7. /istema 555. ;onsulti o. F.F. /istema 5M. Participaci$n en grupo. 3. 'n cuanto a lo anterior su eL%licacin ser2a ( El clima autoritarioA sistema I autoritario explotador se caracteriza por*ue la direcci$n no posee confianza en sus empleados' el clima *ue se percibe es de temor' la interacci$n entre los superiores " subordinados es casi nula " las decisiones son tomadas )nicamente por los jefes. El sistema II autoritario %aternalista se caracteriza por*ue existe confianza entre la direcci$n " sus subordinados' se utilizan recompensas " castigos como fuentes de moti aci$n para los trabajadores' los super isores manejan mecanismos de control. En este clima la direcci$n juega con las necesidades sociales de los empleados' sin embargo da la impresi$n de *ue se trabaja en un ambiente estable " estructurado. 'l clima %artici%ati9oA sistema IIIA consulti9o ' se caracteriza por la confianza *ue tienen los superiores en sus subordinados' se les es permitido a los empleados tomar decisiones espec3ficas' se busca satisfacer necesidades de estima' existe interacci$n entre ambas partes existe la delegaci$n. Esta atm$sfera est definida por el dinamismo " la administraci$n funcional en base a objeti os por alcanzar. 'l sistema IMA %artici%acin en gru%o ' existe la plena confianza en los empleados por parte de la direcci$n' toma de decisiones persigue la integraci$n de todos los ni eles' la comunicaci$n flu"e de forma ertical+!orizontal L ascendente L descendente. El punto de moti aci$n es la participaci$n' se trabaja en funci$n de objeti os por rendimiento' las relaciones de trabajo %super isor L super isado& se basa en la amistad' las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el e*uipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objeti os a tra s de la participaci$n estratgica. 'n!o(ues " Modelos so)re el clima organizacional
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Este concepto clima sin duda !a despertado el inters en demasiados estudiosos o in estigadores " ante ello se !an desarrollado un sin fin de estudios tanto en organizaciones industriales' gubernamentales' educati as' etc. ,nte ello al clima se le !a llamado de diferentes maneras( ambiente' atm$sfera' clima organizacional' etc. /in embargo' s$lo en las )ltimas dcadas se !an !ec!o esfuerzos' por explicar su naturaleza e intentar medirlo. , continuaci$n se mostraran algunas posturas referentes al clima %fuente( Goncal es ,lexis en www. calidad.org&. -7 @itNin " 6tinger 51,&*7 %ro%onen el siguiente es(uema de Clima +rganizacional.

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&ar'aBal *e#a Gladis (2..2) )studio Im+ortancia del clima en las or;ani!aciones editorial 1c Gra6 Hill , ca+itulo 9 7.citando a %icJert.
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"e'ista &alidad, +u0licada en 199$, 'olumen 9 D. "etomada de 666.calidad.or;,

#esde esa perspecti a el ;lima Nrganizacional es un filtro por el cual pasan los fen$menos objeti os %estructura' liderazgo' toma de decisiones&' por lo tanto' e aluando el ;lima Nrganizacional se mide la forma como es percibida la organizaci$n. Las caracter3sticas del sistema organizacional generan un determinado ;lima Nrganizacional. Este repercute sobre las moti aciones de los miembros de la organizaci$n " sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene ob iamente una gran ariedad de consecuencias para la organizaci$n como' por ejemplo' producti idad' satisfacci$n' rotaci$n' adaptaci$n' etc. )7 6c<neider " CallA 1,*2 medio la)oral.

Modelo de 6c<neider La especial importancia de este enfo*ue reside en el !ec!o de *ue el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes' sino *ue depende de las percepciones *ue tenga el trabajador de estos factores. /in embargo' estas percepciones son en buena medida de las acti idades' interacciones " otra serie de experiencias *ue cada miembro tenga con la empresa. #e a!3 *ue el ;lima Nrganizacional refleja la interacci$n entre caracter3sticas personales " organizacionales 56c<neider " CallA 1,*27. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los indi iduos " estos comportamientos inciden en la organizaci$n' " por ende' en el clima' completando el circuito(

c7 $eor2a del Clima +rganizacional de @iKert. La teor3a de clima Nrganizacional de Li.ert 5citado %or 1runetA 1,,,& establece *ue el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrati o " las condiciones organizacionales *ue los mismos perciben' por lo tanto se afirma *ue la reacci$n estar determinada por la percepci$n. Li.ert establece tres tipos de ariables *ue definen las caracter3sticas propias de una organizaci$n " *ue influ"en en la percepci$n indi idual del clima. En tal sentido se cita( 1. Maria)les causales( definidas como ariables independientes' las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el *ue una organizaci$n e oluciona " obtiene resultados. #entro de las ariables causales se citan la estructura organizati a " la administrati a' las decisiones' competencia " actitudes. 2. Maria)les Intermedias( este tipo de ariables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa' reflejado en aspectos tales como( moti aci$n' rendimiento' comunicaci$n " toma de decisiones. Estas ariables re istan gran importancia "a *ue son las *ue constitu"en los procesos organizacionales como tal de la Nrganizaci$n. 3. Maria)les !inales( estas ariables surgen como resultado del efecto de las ariables causales " las intermedias referidas con anterioridad' estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizaci$n tales como producti idad' ganancia " prdida. Para resumir' se pudiera decir *ue los factores extr3nsecos e intr3nsecos de la Nrganizaci$n influ"en sobre el desempe4o de los miembros dentro de la organizaci$n " dan forma al ambiente en *ue la organizaci$n se desen uel e. Estos factores no influ"en directamente sobre la organizaci$n' sino sobre las percepciones *ue sus miembros tengan de estos factores. d7 Roo)ins 520027 " su %ostulacin.

Coobins %FGG7& menciona *ue la importancia de este enfo*ue reside en el !ec!o de *ue el comportamiento de un miembro de la organizaci$n no es el resultado de los factores organizacionales existentes %externos " principalmente internos&' sino *ue depende de las percepciones *ue tenga el trabajador de cada uno de estos factores. /in embargo' estas percepciones dependen en buena medida de las acti idades' interacciones " otra serie de experiencias *ue cada miembro tenga con la Nrganizaci$n. #e a!3 *ue el ;lima Nrganizacional refleja la interacci$n entre caracter3sticas personales " organizacionales. e7 6egOn la teor2a del Malue 3ro!it C<ain Los empleados moti ados' leales " producti os transmiten un alor a los clientes *ue' a su ez' lo demuestran con irtindose en compradores leales " !aciendo de embajadores de la empresa. -odo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los *ue la organizaci$n podr incular a)n ms al trabajador % CesKettA 6asser " 6c<lesinger' 20037. El planteamiento fundamental del Malue Profit ;!ain se basa en el intercambio de alor en un contexto de relaciones duraderas. Para conser ar estas relaciones' la organizaci$n no s$lo recibe' sino *ue tambin ofrece algo a cambio. El alor *ue proporciona la organizaci$n al empleado mediante un salario justo' formaci$n rele ante' un ambiente laboral agradable' etc.' le moti a " le !ace ms fcil suministrar un alor al cliente. ;uando el cliente est mu" satisfec!o' la satisfacci$n se con ierte en un comportamiento de comprador " embajador leal. -al comportamiento le proporciona beneficios a la empresa " crea una continuidad' as3 como un alor para los accionistas %en el caso de una empresa con cotizaci$n en bolsa&. !7 CesKettA 6asser I 6c<lesingerA 2003 mencionan/ 5nspira' por su ilusi$n' a otros empleados= /ugiere ideas para nue os productos "Bo ser icios= /ugiere ideas para mejorar la actual prestaci$n de ser icios= Procura *ue los clientes estn mu" satisfec!os " *ue demuestren un comportamiento de Kembajador de la organizaci$nH=

 ,trae buenos clientes= ,trae' a tra s de sus recomendaciones' nue os empleados buenos= Proporciona producci$n " facturaci$n= -ransmite conocimientos= -ransmite la cultura de la organizaci$n. g7 'n resumen los modelos de clima/ Para saber la situaci$n real de la ilusi$n en el trabajo de los empleados muc!as empresas realizan estudios de ;lima Laboral' llegando a ser sta la primera fase para poder !acer algo al respecto. 'n la ma"or2a de los casos el im%acto de un estudio de clima )ien <ec<o es trascendentalA es%ecialmente cuando es %or %rimera 9ez (ue una em%resa lo <ace. Los resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de cambio cultural profunda con el objeti o de conseguir una ma"or implicaci$n " ilusi$n de todos en el pro"ecto de empresa. Para tener este efecto positi o se ocupan seis factores determinantes( 7. La direcci$n tiene *ue respaldar el 7GGO del pro"ecto de clima laboral " debe implicarse en la forma de montarlo " en el contenido del cuestionario F. La direcci$n tiene *ue comprometerse a presentar los resultados a los empleados " !acer algo real con los resultados. I. El comit de empresa tiene *ue ser implicado en el pro"ecto. >. La calidad del cuestionario. :. El anonimato tiene *ue ser garantizado. 9. La rapidez del pro"ecto. La implicaci$n de todos en el pro"ecto "a *ue es un elemento importante en mejorar la comunicaci$n interna " aumentar la ilusi$n por*ue los empleados !ablan " discuten entre ellos " con sus mandos intermedios sobre la encuesta( Palgo esta pasandoQ El dilogo siempre es estimulante " sir e para romper barreras de desconfianza " distancia. Es ob io *ue si la empresa despus no !ace nada con los resultados el efecto ser al re s un aumento de la desconfianza " la insatisfacci$n. +rganizaciones o escenarios donde se %uede a%licar un diagnstico de clima

Pueden realizarse estudios de clima en organizaciones macro o micro. ,dems en diferentes tipos de giros por citar algunas( 7. Gubernamentales F. Ma*uiladoras I. /er icio >. Educati as :. 5ndustriales 9. Etc. - continuacin algunos casos o situaciones so)re la im%lementacin de un diagnstico de clima15. -7 Jna em%resa multinacional de gran consumo 5estudio internacional Ca"Mc1erA 1,,3P,57. 6n estudio de directi os de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostr$ la relaci$n entre el clima positi o " los indicadores de desempe4o. , principios del a4o fiscal' se entreg$ a cada directi o unos objeti os financieros para su unidad. La retribuci$n ariable del directi o " de la de su e*uipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempe4o. , finales del a4o fiscal' mostr$ una correlaci$n positi a entre las dimensiones del clima " las medidas de desempe4o. Es decir' independiente del pa3s donde la empresa desarrollar su negocio' las unidades *ue mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. 17 Jna em%resa multinacional %etro(u2mica 5estudio ''JJA Ca"Mc1earA 1,,37 . /e lle $ a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. /e midi$ " compar$ el clima de aproximadamente I:G directi os en arias unidades de negocio en cuanto a dos ariables de desempe4o cla e( cas! flow e ingresos operati os netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlaci$n con ambas ariables' "a *ue las unidades
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"etomado de la 6e0 666.la0orum.com

con mejor clima resultaron ser las *ue mejores resultados financieros obtu ieron " las *ue mostraron peor clima' consecuentemente lograron peores resultados de negocio. C7 @oma Ceo. 5'studio realizado en 'stados JnidosA 1,,4 Ca"Mc1ear7. En un estudio de los presidentes de una compa43a l3der del sector asegurador' el clima *ue estos directi os generaban en sus colaboradores era predicti o del desempe4o de la organizaci$n en general. /e di idi$ la compa43a en dos grupos( los *ue mostraron un clima positi o " los *ue mostraron un clima promedio. En este estudio' se comprob$ *ue la ariable de clima era predicti a de altos o bajos ni eles de desempe4o en un 98 por 7GG. En el caso de ariables espec3ficas' la precisi$n aument$ a un D: por 7GG. 7 Re!erente al diagnostico de clima escolar Camac<eK 51,&0& destaca *ue los maestros *ue tienen ma"or capacidad para alentar la moti aci$n " el aprendizaje de los alumnos parecen tener en ms alto grado las siguientes caracter3sticas( 7. #isposici$n a la flexibilidad' al adoptar actitudes directi as o no directi as' seg)n lo reclame la situaci$n= F. ;apacidad para percibir el mundo desde el punto de ista del alumno= I. ;apacidad para ?personalizar? la ense4anza= >. #isposici$n a experimentar' a ensa"ar cosas nue as= :. @abilidad para formular preguntas= 9. ;onocimiento de la asignatura " temas afines= D. #estreza para establecer procedimientos de examen definidos= <. #isposici$n a prestar colaboraci$n concreta en el estudio= 8. ;apacidad para reflejar una actitud comprensi a %gestos de asentimiento' comentarios positi os' sonrisas' etc.= 7G. Ense4anza en estilo colo*uial' natural " desen uelto. Ro8as 51,&*7 " 'straFo 51,*07A en interesantes in estigaciones' reportan numerosos criterios de ariados autores para tipificar la eficiencia del desempe4o docente. Es as3 como se pueden resumir en conjunto ariados indicadores para e aluar la gesti$n del profesorado( 7& ;omprender la conducta !umana= F& Estar bien informado " generar la ense4anza= I& -ener esp3ritu creati o= >& ,plicar la ense4anza cualitati a' es decir' *ue refleje la profundidad del conocimiento " est basada sobre la prueba emp3rica de la in estigaci$n= :& Moti ar el aprendizaje de los estudiantes mediante la utilizaci$n de enfo*ues de ense4anza " aprendizaje imaginati os " creati os mediante el desarrollo de contenidos *ue sean significati os " atiendan a las necesidades de los alumnos= 9& 0luidez erbal= D& ;ualidades morales " personales %paciencia " esp3ritu&. @icKert " sus colegas 5citado %or MegasA 1,,* &= desarrollaron un instrumento denominado ?El Perfil de la Escuela? despus de !aber descrito la relaci$n significati a entre( a& estilo de gerencia= b& caracter3sticas de un sistema organizacional de interacci$n+influencia= " c& efecti idad de la organizaci$n. Para medir el funcionamiento interno de la organizaci$n describieron sus caracter3sticas en cuanto a( 7& Proceso de liderazgo= F& 0uerza moti acional= I& Proceso de comunicaci$n= >& Proceso de toma de decisiones= :& Establecimiento de metas= " 9& Proceso de control. imensiones " !unciones a considerar al diagnosticar un clima organizacional 1#. /on ariadas las dimensiones' pero principalmente se sit)a en las actitudes' cabe mencionar *ue dic!o trmino se considera como la disposici$n de una persona a comportarse de una determinada manera seg)n sus caracter3sticas de personalidad. Por ende La actitud laboral es la tendencia indi idual en relaci$n con el trabajo condicionada' por un conjunto de factores innatos' ad*uiridos' internos o externos al trabajador. a7. 3ara de8ar m.s claro este %unto a continuacin se mencionar.n algunas dimensiones a e9aluar en una encuesta de clima/
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"e'ista &alidad, 5tt+(II666.calidad.or; , diciem0re, 199$.

/eg)n Litwin " /tringer 51,,,7 estas son las escalas del ;lima Nrganizacional( 7. 'structura( Esta escala representa la percepci$n *ue tienen los miembros de la organizaci$n acerca de la cantidad de reglas' procedimientos' trmites' normas' obstculos " otras limitaciones a *ue se en enfrentados en el desempe4o de su labor. El resultado positi o o negati o' estar dado en la medida *ue la organizaci$n pone el nfasis en la burocracia' ersus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre' informal " poco estructurado o jerar*uizado. F. Res%onsa)ilidad( Es la percepci$n de parte de los miembros de la organizaci$n acerca de su autonom3a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en *ue la super isi$n *ue reciben es de tipo general " no estrec!a' es decir' el sentimiento de ser su propio jefe " saber con certeza cual es su trabajo " cual es su funci$n dentro de la organizaci$n. I. Recom%ensa( ;orresponde a la percepci$n de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien !ec!o. Es la medida en *ue la organizaci$n utiliza ms el premio *ue el castigo' esta dimensi$n puede generar un clima apropiado en la organizaci$n' pero siempre " cuando no se castigue sino se incenti e el empleado a !acer bien su trabajo " si no lo !ace bien se le incenti e a mejorar en el mediano plazo. >. esa!2o( ;orresponde a las metas *ue los miembros de una organizaci$n tienen respecto a determinadas metas o riesgos *ue pueden correr durante el desempe4o de su labor. En la medida *ue la organizaci$n promue e la aceptaci$n de riesgos calculados a fin de lograr los objeti os propuestos' los desaf3os a"udarn a mantener un clima competiti o' necesario en toda organizaci$n. :. Relaciones/ Es la percepci$n por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato " de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes " subordinados' estas relaciones se generan dentro " fuera de la organizaci$n' entendiendo *ue existen dos clases de grupos dentro de toda organizaci$n. Los grupos formales' *ue forman parte de la estructura jerr*uica de la organizaci$n " los grupos informales' *ue se generan a partir de la relaci$n de amistad' *ue se puede dar entre los miembros de una organizaci$n. 9. Coo%eracin( Es el sentimiento de los miembros de la organizaci$n sobre la existencia de un esp3ritu de a"uda de parte de los directi os " de otros empleados del grupo. Rnfasis puesto en el apo"o mutuo' tanto en forma ertical' como !orizontal. D. 'st.ndares( Esta dimensi$n !abla de c$mo los miembros de una organizaci$n perciben los estndares *ue se !an fijado para la producti idad de la organizaci$n. <. Con!licto( El sentimiento de *ue los jefes " los colaboradores *uieren o3r diferentes opiniones= el nfasis en *ue los problemas salgan a la luz " no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muc!as eces juega un papel mu" determinante el rumor' de lo *ue puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizaci$n' la comunicaci$n fluida entre las distintas escalas jerr*uicas de la organizaci$n e itan *ue se genere el conflicto. 8. Identidad( El sentimiento de *ue uno pertenece a la compa43a " es un miembro alioso de un e*uipo de trabajo= la importancia *ue se atribu"e a ese esp3ritu. En general' la sensaci$n de compartir los objeti os personales con los de la organizaci$n. #a is " Newstrom " Cobbins 51,,,7 proponen las siguientes dimensiones( Moti aci$n 5n olucramiento Malores /atisfacci$n ;ultura ;onflicto Estrs Malores ,ctitudes. )7 $a)la de concentracin so)re las %rinci%ales Dunciones del clima organizacional >om)re del o)8eti9o 7. #es inculaci$n escri%cin Lograr *ue el grupo *ue act)a mecnicamente= un grupo *ue ?no est inculado? con la tarea *ue realiza se comprometa.

F. Nbstaculizaci$n

Lograr *ue el sentimiento *ue tienen los miembros de *ue estn agobiados con deberes de rutina " otros re*uisitos *ue se consideran in)tiles. No se est facilitando su trabajo' se uel an )tiles. Es una dimensi$n de esp3ritu de trabajo. Los miembros sienten *ue sus necesidades sociales se estn atendiendo " al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Sue los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensi$n de satisfacci$n de necesidades sociales' no necesariamente asociada a la realizaci$n de la tarea. /e refiere a un comportamiento administrati o caracterizado como informal. #escribe una reducci$n de la distancia ?emocional? entre el jefe " sus colaboradores. /e refiere al comportamiento administrati o caracterizado por super isi$n estrec!a. La administraci$n es medianamente directi a' sensible a la retroalimentaci$n. /e refiere al comportamiento administrati o caracterizado por esfuerzos para ?!acer mo er a la organizaci$n?' " para moti ar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea " les merece a los miembros una opini$n fa orable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinaci$n a tratar a los miembros como seres !umanos " !acer algo para ellos en trminos !umanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones *ue !a" en el grupo' se refieren a cuntas reglas' reglamentos " procedimientos !a"= 1/e insiste en el papeleo " el conducto regular2 o 1!a" una atm$sfera abierta e informal2 El sentimiento de ser cada uno su propio jefe= no tener *ue estar consultando todas sus decisiones= cuando se tiene un trabajo *ue !acer' saber *ue es su trabajo. El sentimiento de *ue a uno se le recompensa por !acer bien su trabajo= nfasis en el reconocimiento positi o ms bien *ue en sanciones. /e percibe e*uidad en las pol3ticas de paga " promoci$n. El sentido de riesgo e incitaci$n en el oficio " en la organizaci$n= 1/e insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada2 El sentimiento general de camarader3a *ue pre alece en la atm$sfera del grupo de trabajo= el nfasis en lo *ue *uiere cada uno= la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La a"uda percibida de los gerentes " otros empleados del grupo= nfasis en el apo"o mutuo' desde arriba " desde abajo. La importancia percibida de metas impl3citas " expl3citas' " normas de desempe4o= el nfasis en !acer un buen trabajo= el est3mulo *ue representan las metas personales " de grupo.

I. Esp3ritu

>. 5ntimidad

:. ,lejamiento

9. Rnfasis en la producci$n

D. Empuje

<. ;onsideraci$n

8. Estructura

7G. Cesponsabilidad

77. Cecompensa

7F. Ciesgo

7I. ;ordialidad

7>. ,po"o

7:. Normas

79. ;onflicto

El sentimiento de *ue los jefes " los colaboradores *uieren o3r diferentes opiniones= el nfasis en *ue los problemas salgan a la luz " no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de *ue uno pertenece a la compa43a " es un miembro alioso de un e*uipo de trabajo= la importancia *ue se atribu"e a ese esp3ritu. El grado en *ue las pol3ticas' procedimientos' normas de ejecuci$n' e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en *ue se formalizan expl3citamente las pol3ticas de prcticas normales " las responsabilidades de cada posici$n. El grado en *ue los planes se en como adecuados para lograr los objeti os del trabajo.

7D. 5dentidad

7<. ;onflicto e inconsecuencia

78. 0ormalizaci$n FG. ,decuaci$n de la planeaci$n

'n conclusin el conocimiento del ;lima Nrganizacional proporciona retro informaci$n acerca de los procesos *ue determinan los comportamientos organizacionales' permitiendo adems' introducir cambios planificados tanto en las actitudes " conductas de los miembros' como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas *ue la componen. La importancia de esta informaci$n se basa en la comprobaci$n de *ue el ;lima Nrganizacional influ"e en el comportamiento manifiesto de los miembros' a tra s de percepciones estabilizadas *ue filtran la realidad " condicionan los ni eles de moti aci$n laboral " rendimiento profesional entre otros. 6o)re el %roceso recoleccin de datos Cmo? Q Con (u? 1& /eg)n la consultora 3.-. I 3artners %FGG7& las tcnicas ms apropiadas para este tipo de estudios ser3an los siguientes( ;uestionarios Entre istas Nbser aci$n ,nlisis #ocumental #inmicas de Grupo #ebates Tuegos Pro"ecti os ,nlisis de 5ncidentes ;r3ticos. En cuanto a las tcnicas o instrumentos mencionados anteriormente el ms utilizado es la encuesta o cuestionario' pero antes !a" *ue contemplar lo siguiente( a7 Qu se de)e contem%lar? 7. 6o)re (u temas se 9an e encuestar 2 /$lo una ez se decide los temas' se proceder a elaborar preguntas *ue permitan indagar sobre dic!o aspecto. F. Es importante' no encuestar m.s all. de 5 o & temas para e itar saturar el cuestionario. ,dems' tambin se !a de procurar ordenar con cierta l$gica los distintos temas dentro de la encuesta. Por ejemplo' puede ser ms id$neo comenzar preguntando sobre formaci$n *ue sobre retribuci$n. I. e (u !orma se 9a a %reguntar so)re los temas? , la !ora de elaborar las preguntas' se debe tener en cuenta o recordar algunas reglas como( manejo de claridad " lo ms bre e posible' !a" *ue redactarlas en positi o " no en negati o' utilizar un lenguaje *ue puedan entender todos los empleados' e itar emplear siglas o abre iaturas *ue puedan generar confusiones. >. Qu escala mtrica es la m.s adecuada? /i se utilizan escalas textuales' luego se !abrn de traducir a una escala numrica para permitir el anlisis de resultados. Por ejemplo' la aloraci$n 1 para las posiciones $otalmente en desacuerdo' la aloraci$n 5 para las
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"etomado de la 6e0 666.enima;ster.com cursos, 2..:

posiciones $otalmente de acuerdo %Ejemplo de escala de texto( -otalmente en desacuerdo B En desacuerdo B Ni de acuerdo' ni en desacuerdo B #e acuerdo B -otalmente de acuerdo&. :. 6e <a de dar la %osi)ilidad de incluir comentarios a)iertos? /3. @a" *ue incluir alg)n apartado o secci$n *ue permita a los empleados expresar su opini$n sobre otros aspectos *ue no !an sido recogidos en el cuestionario' o' ampliar su opini$n sobre a*uellos aspectos *ue se recogen a tra s de las preguntas. No obstante' se !a de considerar *ue el anlisis de los datos ser algo ms costoso %dado *ue "a no consistir en un anlisis simplemente cuantitati o&. )7 'lementos a contem%lar en la instrumentacin/ con!ia)ilidad " 9alidez 1*. 17 Malidez La alidez est referida a *ue un grupo de expertos se ponga de acuerdo en cuales son los 3tems o reacti os *ue se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes pre iamente consensuadas " *ue este acuerdo sea estad3sticamente concordante' es decir *ue debe existir una coincidencia no s$lo en el criterio cualitati o de los expertos de cuales son los 3tems *ue corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino tambin una coincidencia cuantitati a o estad3stica lo ms cercana posible de la opini$n de los expertos sobre los 3tems. Ntro aspecto a considerar sobre la alidez tambin es comprobaci$n del instrumento' en si *ue !a"a sido probado en su contenido es decir *ue los 3tems planteados para medir el clima sean los adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como tambin los mismos usuarios a tra s de aplicaciones piloto o ensa"o' pre ias a la aplicaci$n definiti a del instrumento de medici$n *ue deri en en una alidaci$n estad3stica' es decir estad3sticamente *ue 3tems !an sido aceptados " cuales rec!azados. La alidez en trminos generales' se refiere al grado en *ue un instrumento mide la ariable *ue pretende medir. La alidez es una cuesti$n ms compleja *ue debe alcanzarse en todo instrumento de medici$n *ue se aplica. Aerlinger %78D8& plantea la siguiente pregunta( 1Est midiendo2 La alidez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de e idencia %Jiersma' 78<9= Gronlund' 78<:&. 27 Con!ia)ilidad La confiabilidad implica *ue el instrumento est tan bien elaborado *ue podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es con eniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediaci$n de tiempo entre ambas " *ue en arrojen resultados estad3sticamente mu" cercanos. , continuaci$n una serie de re*uisitos( -oda medici$n o instrumento de recolecci$n de los datos debe reunir dos re*uisitos esenciales( confiabilidad " alidez. La confiabilidad de un instrumento de medici$n se refiere al grado en *ue su aplicaci$n repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. La confiabilidad de un instrumento de medici$n se determina mediante di ersas tcnicas' las cuales se comentaran bre emente despus de re isar el concepto de alidez. Lo *ue cree *ue esta midiendo. c7 Re(uisitos %ara la ela)oracin de un )uen cuestionario 7. ;ubrir arios de los factores bsicos *ue inter ienen en la formaci$n del clima laboral en la empresa u organizaci$n. F. -ener un n)mero de preguntas suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento suficiente de lo *ue se pretende medir. Las preguntas !an de ser sencillas' lo ms cortas posibles " mu" claras en su planteamiento. I. Es preferible *ue sean de respuestas cerradas " no abiertas. Es mejor' ms fcil " c$modo' responder poniendo una KxH en unas casillas aloradas o roderan con un c3rculo una letra *ue tener *ue escribir una o arias frases. >. Las preguntas tienen *ue dejar bien definido *u significa marcar una u otras columnas' letras o situaciones. Esto es ms importante en a*uellos cuestionarios *ue grad)an' mediante puntuaci$n' la respuesta a dar por el *ue los cumplimenta.

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@am+ieri "o0erto 1etodolo;Ha de In'esti;acin , editorial 1c Gra6 Hill. :K. )d. &a+. $.

:. #ebe de ser an$nimo' aun*ue puede dejarse unas casillas para informaciones del tipo o similares al de secci$n o departamento' categor3a en la empresa " rango o estrato de edad' o similares. 9. @a de estar bien estudiado c$mo se corrigen " c$mo se aloran las respuestas. Esto re*uiere la existencia de criterios pre iamente establecidos para la baremaci$n. D. @an de estar establecidos' igualmente' los criterios para objeti ar ni eles de clima laboral en funci$n de las puntuaciones o informaciones obtenidas en los cuestionarios o encuestas. <. 6na ez construido un cuestionario o encuesta !a de ser experimentado. Por este moti o son mejores' por lo general' los cuestionarios *ue !an tenido un rodaje' *ue !an pasado procesos de prueba " correcci$n o mejora. , eces se e *ue preguntas inicialmente incluidas no funcionan' no aportan la informaci$n pre ista o son de interpretaci$n difusa. U' en estos casos' con iene cambiarlas 8. 0inalmente' resta agregar' *ue los buenos cuestionarios son a*uellos *ue' tras una serie de aplicaciones' son sometidos a pruebas de naturaleza estad3stica para e aluar algunos aspectos cla es' tales como la fiabilidad " la correlaci$n entre elementos. d7 - (uin? Cu.ndo? " - tra9s de (u canal encuestar?1, 6na ez elaborada la encuesta de clima se !acen presentes ciertas preguntas' entre ellas( 1, *uin se a a encuestar dentro de la organizaci$n2' 1cul es el momento id$neo para encuestar2' si se desea obtener informaci$n segmentada por alg)n tipo de perfiles' a tra s de *u medio se a a distribuir el cuestionario' etc. - (uin encuestar? En principio' lo ideal es encuestar a toda la organizaci$n. /i ello no es posible' !abrn de utilizarse mtodos de muestreo estad3stico *ue permitan garantizar la representati idad de los empleados. Ntra posibilidad es encuestar a unos colecti os determinados cada ez " *ue stos a"an rotndose en cada diagn$stico. Cu.l es el momento idneo %ara encuestar? No es fcil decidir cul es el momento id$neo en una organizaci$n para encuestar la satisfacci$n de los empleados. /iempre ser posible encontrar dificultades "' al mismo tiempo' entajas a cual*uier mesBsemana del a4o. e7 Dorma de comunicarlo 6n 3lan de Comunicacin espec3fico suele ser uno de los puntos ol idados en muc!os procesos de diagn$stico del clima laboral. Nunca !a" *ue perder la oportunidad de comunicar. ,lgunos de los puntos *ue !abr3a de contemplar un 3lan de comunicacin' son( a.+ In!ormar sobre el por *u se lle a a cabo una encuesta de clima b.+ Comunicar los beneficios de encuestar a los empleados c.+ 'L%licar el proceso *ue a a seguirse de forma pre ia' durante " tras la encuesta d.+ @anzar mensajes corporati os de inters *ue pueden estar relacionados con la encuesta e.+ -nimar a la participaci$n de los empleados f.+ -sumir compromisos con los empleados %si a a !aberlos& g.+ Ntros. El Plan de ;omunicaci$n beneficiar a los colecti9os %romotores " a otros relacionados con el proceso de la encuesta' dado *ue contribu"e a reforzar su papel !aciendo llegar determinados mensajes a la organizaci$n. Este ser3a el caso' por ejemplo( el director general de la compa43a' el director del departamento o responsable del pro"ecto *ue tiene a cargo la realizaci$n de la encuesta' el responsable de la comunicaci$n interna de la compa43a' etc. ,lgunas <erramientas *ue suelen formar parte de un 3lan de Comunicacin de Clima' son( una carta del director general *ue adjuntada al cuestionario' una noticia en el bolet3n interno "Bo un art3culo en la re ista de la compa43a' un folleto promocional' alg)n objeto dise4ado a prop$sito para !acer mar.eting de la encuesta' etc. !7 6ugerencias %ara la entrega del in!orme o resultados , la !ora de analizar los resultados es importante tener en cuenta algunos aspectos como( el tipo de anlisis estad3stico *ue se a aplicar' la confidencialidad de la informaci$n' *uin a a realizar el anlisis' *u se a a !acer con los resultados' etc.

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"etomado de la 6e0 666.enima;ster.com cursos, 2..:.

El acceso a los datos. No siempre las compa43as *ue lle an a cabo una encuesta de clima disponen del conocimiento' el personal "Bo los recursos necesarios para asumir todo el proceso.

/i se cuenta con el apo"o externo de otra empresa' deber comunicarse a la organizaci$n. Los empleados aloran mu" positi amente el conocer *uines tendrn acceso a sus opiniones a tra s de los cuestionarios *ue cumplimenten. ,nlisis estad3sticos. La ma"or parte de las encuestas de clima aplican simplemente una estad3stica bsica a la !ora de analizar los datos. Generalmente' se presentan unos informes en los *ue aparecen unos porcentajes directos " grficos *ue muestran los resultados de las preguntas "Bo aspectos globales encuestados. En el caso de *ue se !a"an utilizado algunas ariables para segmentar a los empleados' stas permitirn cruzar informaci$n " mostrar informaci$n ms detallada. ,simismo' si se dispone de datos o indicadores de la compa43a *ue puedan relacionarse con los resultados de clima' stos podrn enri*uecer los resultados estableciendo tendencias "Bo posibles relaciones de causaBefecto. Por ejemplo' se pueden relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de negocio con los resultados de clima. La confidencialidad de la informaci$n. ,ntes de *ue comience el periodo de encuesta %o el mismo d3a& los empleados deber3an conocer exactamente *u ni el de confidencialidad existir respecto a la encuesta de clima. Es mu" recomendable garantizar el anonimato. /e trata de conseguir *ue los empleados conf3en plenamente en *ue sus opinionesBcomentarios a"an a ser tratados de forma an$nima " *ueden diluidos dentro del colecti o al *ue pertenecen. , tra s del canal por el *ue se distribu"e' cumplimenta "Bo de uel e el cuestionario' los empleados pueden tener ciertas reticencias. Por ejemplo' el correo electr$nico permite conocer *uin es el remitente del cuestionario " a tra s de una 5ntranet' es posible reconocer el usuario *ue est conectado a la red informtica de la compa43a. El Plan de comunicaci$n " los antecedentes pre ios de encuestas de clima en la compa43a' an a influir enormemente en la percepci$n de los empleados acerca de la confidencialidad del proceso. /i los empleados no conf3an' los resultados "Bo la participaci$n pueden erse influidos ,.2.P e!iniciones o%eracionales/ ,lumno( Persona *ue esta siendo educada por alg)n maestro %#iccionario larousse edici$n 8D&. ,ula( /ala destinada a dar clases %#iccionario larousse edici$n 8D&. Educaci$n( Proceso por el cual una persona desarrolla sus capacidades' para enfrentarse positi amente a un medio social determinado e integrarse a el %#iccionario larousse edici$n 8D&. ;lima organizacional( Es el ambiente donde una persona desempe4a su trabajo diariamente' la relaci$n entre el personal de la empresa e incluso la relaci$n con pro eedores " clientes%!ttp(BBwww.gestiopolis.com&. Maestro( El *ue ense4a en una escuela o colegio una ciencia o un oficio para la cual es !bil %#iccionario larousse edici$n 8D&. ,.3 .P e!iniciones 9aria)les/ Mariable dependiente( impulso moti acional " clima en el aula. Mariable independiente( ,ctitud " aptitud. ,.4 Ci%tesis En el entorno educati o bsico + medio el clima en el aula es a la baja %alumnado& " es orientada o facilitada por un estilo de moti aci$n alto %actitud del maestro&. 10 P Metodolog2a/ iseFo( Exposfacto trans ersal descripti o. 3artici%antes( 52, alumnos de secundaria++++++!ombres " ++++++mujeres todos ellos en edades *ue an desde los 7F a los 7: a4os.

1* maestros de secundaria todos de planta < mujeres " 7G !ombres en edades *ue an desde los F7 a :< a4os de edad " con experiencia magisterial desde los > meses a F8 a4os de ser icio. 'scenario/ ,ulas de la instituci$n %secundaria ubicada en Guadalupe. N. L.&. E*uipadas con mesa+ bancos " pizarr$n' etc. Instrumentacin( ;uestionario de impulsos' retomado de Cobbinss %maestros& " ;lima en el aula organizacional %alumnos&.Mer anexos de los mismos %7 " F&. 3rocedimiento( El siguiente ser establecido a tra s de etapas. Etapa 7( Planteamiento del problema. Etapa F( Cecopilaci$n de informaci$n acerca del tema. Etapa I( E)s*ueda de la instrumentaci$n adecuada para implementarla a nuestra e aluaci$n. Etapa >( Modificaci$n de la instrumentaci$n *ue se encontr$ para la implementaci$n de la in estigaci$n. Etapa :( E)s*ueda del permiso en la /. E. P. para realizar la in estigaci$n. Etapa 9( E)s*ueda de la instituci$n donde se realiz$ la in estigaci$n %Guadalupe N. L.&. Etapa D( /olicitud del permiso para la aplicaci$n de los instrumentos de e aluaci$n en la instituci$n % er anexo&. Etapa <( ,plicaci$n de los instrumentos de e aluaci$n en la instituci$n. Etapa 8( Ce isi$n de las aplicaciones. Etapa 7G( Cecopilaci$n de datos " obtenci$n de resultados de las estad3sticas de la e aluaci$n. Etapa 77( Cedacci$n de la in estigaci$n. 'ta%a 12/ Jsted se encuentra a(u2 5lectura de in9estigacin7 11.P -n.lisis " discusin de los resultados/ En las pruebas *ue se les !izo a los alumnos en general perciben a sus maestros con un buen ni el a excepci$n en lo *ue se refiere a la escala de cambios. En cuanto a las pruebas de impulso *ue se les aplico a los maestros en las escalas de competencia " poder el indicador fue alto' con respecto a logros " afiliaci$n el resultado fue bajo. 3RIM'R ER- +/

M-6CJ@I>+
0R 31R 0R -@$1J'>#,R R'EJ@-R 1-425R

D'M'>I>+
0R -@$0R 1J'>R'EJ@-R &5R 1-4-

En este apartado se e c$mo los alumnos perciben un ni el alto de sus maestros en el rea de inters' es decir' los alumnos consideran *ue sus maestros !acen todo lo posible para mantener la atenci$n de estos en el aula de clases. Esta consideraci$n se !ace tanto en !ombres como en mujeres

D'M'>I>+ M-6CJ@I>+ 0R
&R 0R 45R 4*R -@$1J'>R'EJ@-R 1-4-

-@$31R 1J'>R'EJ@-R 1-4-

4R #5R

Los alumnos del primer grado el :9O consideran *ue tiene un ni el bueno en este aspecto. El ><O de los j$ enes consideran *ue sus maestros tienen un buen ni el mientras *ue en las mujeres es el 9:O *ue dice *ue sus maestros tienen un ni el bueno en sus maestros.

M-6CJ@I>+ 1R #R 42R 51R -@$1J'>R'EJ@-R 1-43#R 1R &R

D'M'>I>+

-@$1J'>5#R R'EJ@-R 1-4-

En el apo"o *ue el profesor da a los alumnos para mejorar su aprendizaje' los alumnos' !ombres " mujeres del primer grado casi en los mismos porcentajes perciben a sus maestros con un alto ni el en esta rea.

M-6CJ@I>+ 1R 2&R -@$0R &2R 1J'>R'EJ@-R 1-43#R 2R

D'M'>I>+

-@$0R #2R 1J'>R'EJ@-R 1-4-

El 99O de los alumnos del primer grado' el DFO de los !ombres " el 9FO en las mujeres' consideran *ue sus profesores aportan un alto ni el de desarrollo personal " alientan la competiti idad del alumno.

M-6CJ@I>+ 2R 24R -@$0R &4R 1J'>R'EJ@-R 1-432R

D'M'>I>+ 1R 0R #&R

-@$1J'>R'EJ@-R 1-4-

Los alumnos del primer grado en esta instituci$n perciben a sus facilitadores con un alto grado de organizaci$n " ordenados siendo en general el DGO los *ue !acen estas consideraciones. En los !ombres el D>O son los *ue lo !acen " las mujeres el 9DO.

D'M'>I>+
1R 5R 2#R #*R M-6CJ@I>+
2R -@$1J'>51R R'EJ@-R 1-4-

-@$1J'>R'EJ@-R 1-441R

#R

Nbser amos en sta grfica *ue el :8O del alumnado cree *ue las di ersas formas de ense4anza recibidas son buenas " s$lo el IO cree *ue son rutinarias. ,dems emos *ue a diferencia de las anteriores grficas es en la *ue !an sido ma"ormente distribuidas las opiniones d los alumnos. 6'EJ> + ER- +/

M-6CJ@I>+
0% 26% 0% 74% 1% A L TA B U E NA R EGULAR BAJ A 2 1%

D'M'>I>+

A L TA 0% 78% B U E NA R EG UL A R BAJ A

Rsta grfica nos muestra en general *ue el D9O de los alumnos del segundo grado' piensan *ue el inters de sus maestros es mu" bueno "a *ue !ace *ue la clase sea atracti a para ellos.

M-6CJ@I>+

D'M'>I>+
0% 0% A L TA 3 9% 6 1% B U E NA R EG UL A R B AJ A

0% 1% 56 % 43%

A LT A B U E NA R E G U LA R BAJ A

La tabla general nos muestra *ue el >7O de los alumnos nos dicen *ue !a" un ni el bueno en este aspecto= el >IO de los !ombres " el F8O de las mujeres.

D'M'>I>+
MA S C U L INO

A LT A 8% 38% 0% 54% B UE NA R E GULA R BAJ A

5% 4 1%

0% 54 %

A L TA B U E NA R EGULA R B AJ A

Nbser emos a continuaci$n *ue poco mas del :GO de la tabla general nos dice *ue reciben un buen apo"o por parte del profesor' el 9>O tanto en !ombres como en mujeres.

M-6CJ@I>+
1% 38% 0% A LT A B UE NA 61% R E GULAR B AJ A

D'M'>I>+
1% 3 6% 0% 63%

A L TA B U E NA R EG UL A R B AJ A

La tabla de desarrollo personal nos muestra *ue el alumnado muestra un buen desarrollo. El 9IO de las mujeres opinan de la misma manera *ue el 97O de los !ombres.

M-6CJ@I>+
1% 28% 0% 7 1% A L TA B U E NA R EGULA R BAJ A 29%

D'M'>I>+
0% 0% 7 1% A L TA B U E NA R EGULA R BAJ A

En ste aspecto el alumnado piensa *ue los profesores tienen buena organizaci$n en su ense4anza. D7O de las mujeres " D7O de los !ombres.

M-6CJ@I>+

D'M'>I>+

2R 42R

0R 5#R

-@$1J'>R'EJ@-R 1-442%

4%

0% 54 %

A LT A B U E NA R E G U LA R B AJ A

'l #2R de los alumnos en general creen (ue las di!erentes !ormas en las (ue enseFan los maestros son mu" )uenas " el 1R cree (ue son a)urridas. $'RC'R ER- +/

M-6CJ@I>+
0% 3 4% 0% 66%

D'M'>I>+
0% A L TA B U E NA R EGULA R BAJ A 4 1% A L TA 0% 5 9% B U E NA R EG UL A R BAJ A

El 9FO de los alumnos nos mostraron *ue los maestros !acen *ue las clases sean mas interesantes " mas atracti as para ellos.

M-6CJ@I>+

D'M'>I>+
0% 9% A L TA 35% B U E NA R EGULA R 56% BAJ A

11% 0 %

3 1%

A LT A B U E NA R E G U LA R

58 %

BAJ A

Meamos *ue en esta grfica el :DO del alumnado piensa *ue la co!esi$n es solo buena' " los *ue mas piensan esto son las mujeres a comparaci$n de los !ombres *ue nos mencionaron solo el:<O.

D'M'>I>+
MA S C U L INO 0%
ALT A 4% 50% 45% B U E NA R E GULA R BAJ A

1%

A L TA 38% B U E NA R EGULA R BAJ A

9% 53 %

+)ser9amos en el 52R general de la ta)la (ue los alumnos dicen (ue el maestro es un mu" )uen a%o"o %ara ellos la di!rencia de los <om)res " las mu8eres es de #3R contra 50R

M-6CJ@I>+

D'M'>I>+

5R 43R

0R 52R

-@$1J'>R'EJ@-R 1-4-

8% 40%

0% 5 2%

A L TA B U E NA R EGUL A R BAJ A

Nbser amos *ue el :FO general de la tabla considera *ue sus maestros tienen un buen desarrollo personal " son competentes ' las mujeres consideran a sus maestros como competentes al darle un porcentaje de 9FO a diferencia de los arones al *ue le dieron el porcentaje de :FO

M-6CJ@I>+

1R 3,R 0R #0R

D'M'>I>+ -@$1J'>R'EJ@-R 1-40% 29% 0% A LTA B U ENA R EG U L A R 7 1% B AJ A

el 9:O de los alumnos consideran *ue sus profesores sonordenados " organizados' el 9GO de los arones lo creen as3 " a opini$n de las mujeres los maetros se organizan bien al obtener un puntaje de DFO.

M-6CJ@I>+

D'M'>I>+

10R 2R 41R 4&R

-@$1J'>R'EJ@-R 1-4-

2 1%

1%

29%

A LT A B U E NA R E G U LA R B AJ A

49%

El >9O general califica la forma de ense4ar de los maestros como buena' los arones lo creen as3 al calificarlos con un puntaje de >DO " las mujeres con un puntaje >8O' lo *ue podriamos interpretar *ue los alumnos estn de acuerdo con la forma ense4ar pero no les parece tan adecuado. M,E/-CN/(

100 ,0 *0 &0 #0 50 40 30 20 10 0 @+ER+6 -DI@I-CI:> C+M3'$'>CI3+ 'R

-@$M' I1-4-

M,/;6L5NN

0EMEN5NN

90 80 70 60 50 ALT A 40 30 20 10 0 ME DIA BAJ A

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ALT A ME DIA BAJ A

en general los maestros se consideran com%etentes al cali!icarse con un ,5R %ero en el .rea de logros se %uede o)ser9ar una cali!icacin media "a (ue en esta .rea es la Onica done se o)tu9o un %unta8e )a8o de 20R lo (ue %odemos inter%retar (ue algunos maestros no est.n satis!ec<os con sus logros. @os maestros 9arones se consideran com%etentes al igual (ue las mu8eres al o)tener un %unta8e contundente de 100R " encontramos datos mas interesantes "a (ue en las .reas de logros " %oder se o)tienen %unta8es medios %ero o)ser9amos (ue son las unicas .reas donde los maestros no est.n satis!ec<os al registrar tam)in %unta8es )a8os. 12.PC+>C@J6I+>'6 Q R'C+M'> -CI+>'6. , partir de los resultados analizados podemos decir *ue los alumnos perciben *ue los maestros tienen una tendencia fa orable !acia el bienestar del clima en el aula " *ue saben explotarlo' sin embargo perciben *ue en cuesti$n de creati idad %cambios& les !ace falta desarrollar ese aspecto. ,nte ello un respuesta inmediata por parte del e*uipo ser3a encer primeramente actitudes de resistencia al cambio e in entarse por parte de los maestros a ser inno adores' "a *ue en ellos existe experiencia mu" aliosa *ue fortalecera el aprendizaje en el aula.

L OGROS

AF I LI A CI N

COMPE TE NCI A

PODER

L OGROS

AF I LI A CI N

COMPE TE NCI A

PODER

En las pruebas de impulso obser amos *ue salieron altos en competencia " poder " bajos e logros " afiliaci$n' consideramos *ue es importante reconocer su esfuerzo' sin embargo es rele ante tambin reconocer en los aspectos en los cuales salieron bajos promo er la con i encia e interacci$n entre los maestros para as3 poder tomar las medidas necesarias para poder *ue ellos desarrollen las !abilidades *ue se re*uieren para aumentar el ni el en dic!os aspectos. NN-,( @a" *ue tomar en cuenta *ue no se sabe si los alumnos conocen otras formas' estilos o mtodos de ense4anza " tambin debe tomarse en cuenta *ue en el cuestionario de impulso los maestros se califican como ellos se perciben " algunas eces no como la realidad lo muestra. /e recomienda *ue en estudios posteriores se tomen en cuenta estos aspectos. 13.P 1I1@I+ER-DS-. ,guill$n ,l aro " Pe4a Moreno VManual de 5n estigaci$n en Psicolog3a V segunda edici$n' 0acultad de Psicolog3a de la 6,NL !ttp(BBwww.gestiopolis.comBrecursosBdocumentosBfulldocsBrr!!Bclio.!tm www.enimagster.com cursos' FGG:. /!erman' ,rt!ur J " ;!rudn @erbert T %78D7&. ,dministraci$n de personal. ;ompa43a editorial continental /. ,. de ;. M. 3ala)ras cla9es/ ;lima organizacional' aula' alumno' maestro' educaci$n' e aluaci$n. ,utores( Dalcn 6ol2sA 'rnesto falconsamaW"a!oo.com.mx Emez re"esA 4orge -l)erto jitodnW!otmail.com Medina Mart2nezA aniel miloXescorpionX:W!otmail.com 3rez 6anmiguelA iana I dipsF<W!otmail.com 6.nc<ez Eonz.lezA Carlos Dernando newband>W!otmail.com 6il9a Mart2nezA -ntonio Euadalu%e antuaX88W!otmail.com 0acilitadorB super isor de estudio( C.Mad. Tl9aro -scar" -guilln ascar"mxW"a!oo.com.mx. ;olaboraci$n( Mtro. ,rmando Pe4a Moreno. 0ec!a de elaboraci$n( FI No iembre del FGG:.