Innovacin y el espritu emprendedor

MBA DESARROLLO SOSTENIBLE

MBA RES ONSABILIDAD !OR ORATI"A

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RO'ESORA Valvanera Castro Fernndez

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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor

+ndice %, Introduccin ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,#, ./u0 es ser emprendedor1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2 *"+" Entrepreneur,(ntrapreneur """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *"*" El esp)ritu emprendedor """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" . -, El papel del empresario como promotor de la innovacin ,,,,,,,,,3 /"+" 01u2 es la creatividad empresarial3 """""""""""""""""""""""""""""""""""" 4 /"*" 5lo%ueos a la creatividad """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" +/"/" 6a gestin del talento """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" +7 /"/"+" 08or %u2 el talento es la principal ventaja competitiva3 " +7 /"/"*" 01u2 se entiende por talento3 """""""""""""""""""""""""""""""" +9 /"/"*" 0Cmo se gestiona el talento3 """""""""""""""""""""""""""""""" +. 2, Innovacin en la or4ani5acin ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #$ -"+" (nnovacin estrat2gica y cambio organizacional """""""""""""""""""" *:
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor -"*" Condiciones y competencias para una organizacin innovadora "" ** -"/" 01u2 se debe <acer para %ue la innovacin sea una rutina3 """"""" */ -"-" El proceso de innovacin"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *6, Innovacin a7ierta ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #8 7"+" >spectos %ue contribuyen a la innovacin abierta """""""""""""""""" *. 7"*" 01u2 es innovacin abierta3 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *4 7"/" 6os elementos claves de la innovacin abierta """""""""""""""""""""" /: 7"-" 5ene$icios en las organizaciones""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" // 7"7" 0Cmo aplicar la innovacin abierta3 """"""""""""""""""""""""""""""""" // 7"9" Conclusiones sobre innovacin abierta """"""""""""""""""""""""""""""" /7

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%, Introduccin > menudo se piensa %ue el esp)ritu emprendedor se re$iere slo a la creacin y puesta en marc<a de nuevas empresas, pero <ay di$erentes clases de actividad emprendedora" ?ay mejoran" @e alguna manera, el AemprendedorB es un trans$ormador y su esp)ritu de trans$ormacin puede ser puesto de mani$iesto dentro o $uera de un conteCto organizacional dado previamente" En suma <ay mDltiples aspectos del mismo $enmeno" Ecott Fundel+ de$ine la actividad emprendedora como la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio. Gi$$ord 8inc<ot* , %uizs el mejor pensador contemporneo sobre A(ntrapreneurB, a$irma %ue la innovacin se est estancando en las grandes organizaciones como resultado del atrinc<eramiento de sus sistemas de anlisis y control justo cuando las condiciones del ambiente estn <aciendo a la capacidad para innovar una condicin necesaria para la supervivencia" El problema es complejo por%ue los accionistas deciden sobre su capital en virtud de los resultados por lo %ue no siempre la gente ms creativa de la organizacin siente libertad para eCponer y desarrollar su potencial por temor a Aresultados inciertosB o A$racasos segurosB" 6a solucin %ue 8inc<ot cree posible, es el intrapreneurs<ip, %ue podr)a traducirse como el Aemprendedurismo dentro de la corporacinA, como un sistema
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%uienes

crean empresas y <ay %uienes las trans$orman o

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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor para generar innovacin dentro de esa organizacin" El Alntrapreneur, eCplica 8inc<ot, introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que alternadamente permiten a la compaa en su totalidad crecer y
beneficiarse"

+ *

@e$inicin citada por &ario @e<ter en su art)culo ntraempreneurs!ip (*::+!"

Gi$$ord 8inc<ot' Fundador de la Escuela de (ntrapreneurs de Harryto=n

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#, ./u0 es ser emprendedor1 Ee <an desarrollado muc<as de$iniciones e investigaciones alrededor de la $igura del emprendedor" Ei lo relacionamos con el concepto de innovacin, podr)amos decir %ue un emprendedor es un individuo %ue ayuda a identi$icar y desarrollar ideas, orientando y liderando el proceso mediante el cual 2stas se trans$orman en innovaciones, ya sea en empresas establecidas o nuevas, y ello implica' ? #na $orma de vida" ? #na opcin de desarrollo pro$esional" ? #na alternativa de realizacin personal" ? #n modo de obtener mayores ingresos" ? #na manera de poner a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de lograr objetivos y sueIos" ? #na $orma de progresar y aportar al pa)s" ? #na posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus, generando empleo y desarrollo econmico y social" #,%, Entrepreneur & Intrapreneur 6a actitud innovadora debe ser la gu)a principal en el desarrollo $uturo tanto de una pe%ueIa empresa como de la grande, as) como de a%uellas personas %ue %uieren poner en marc<a su propio proyecto de empresa"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor 8or ello es esencial y necesario el esp)ritu emprendedor, %ue viene del vocablo $ranc2s AentrepreneurB para denominar a los nuevos empresarios, a las personas %ue crean una nueva empresa" El uso ms antiguo de este t2rmino se registra en la <istoria $rancesa en el siglo JV(( y <ac)a re$erencia a personas %ue se compromet)an a conducir eCpediciones militares"

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#n buen conocimiento de los $actores %ue $avorecen la creatividad, junto con la comprensin de los elementos condicionantes de la innovacin, son el punto de partida en la creacin de la mentalidad emprendedora" El emprendedor es una persona %ue percibe la oportunidad %ue o$rece el mercado y <a tenido la motivacin, el impulso y la <abilidad de movilizar recursos con el $in de apropiarse de dic<a oportunidad" #n emprendedor debe' ? tener con$ianza en sus ideas ? tener una base de datos importante ? tener una capacidad de convocatoria y de conviccin mayor %ue el promedio de la gente ? saber vender las ideas sobre todo ? y sobre todo tener la capacidad de o$recer resultados @esde ese punto de vista, podemos tener dos tipos de personas, ambas $undamentales para impulsar la innovacin' Intrapreneur' el empresario dentro de la empresa, %ue asume la responsabilidad activa de producir cual%uier tipo de innovacin dentro de la compaI)aK el %ue introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, %ue le permiten a una empresa crecer y bene$iciarse" Entrepreneur' el empresario independiente %ue busca crear empresas y desempeIa
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor el mismo papel al anterior, pero $uera de las organizaciones" >s) lo cree 8eter @rucLer/, %ui2n con su gran claridad eCpresa' el empresario innovador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una gran institucin o un individuo que comienza solo su empresa arriesgadamente. "o !ay diferencia, si la empresa es comercial o es una organizacin de servicios p#blicos$ ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. %as reglas son casi exactamente las mismas$ lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovacin y dnde
buscarlas. &ay una disciplina que podamos llamar gerencia empresarial innovadora.

8eter @rucLer' %a innovacin y el empresario innovador " Norma" Colombia +4M9

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@e acuerdo a @e<ter-, !ay muc!os tipos diferentes de actividad emprendedora, que requieren diferentes !abilidades empresariales y tambin son diferentes los riesgos y las recompensas en cada uno de ellos" EegDn este autor, los roles de entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables" 8or ejemplo, un emprendedor $unda y pone en marc<a su empresaK la gestiona, pero tambi2n la innova y desarrolla" @ice &auro Rodr)guez 7, en cualquier puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier puesto se puede ser burcrata. > veces se incentiva y se le <a dado muc<a importancia al ya $amoso esp)ritu emprendedor, entendiendo por eso la motivacin para establecer empresasK se <acen congresos y en muc<as universidades, especialmente en las escuelas de negocios y carreras de administracin y se postula, casi como un objetivo, el %ue sus egresados creen sus propias organizaciones" (nstituciones gubernamentales y $undaciones promueven esta actividad, como la solucin a muc<os problemas econmicos del pa)s" 8ero, sin duda el crear empresas es algo trascendente, especialmente como $orma de generar empleo, sin embargo ese esp)ritu emprendedor es necesario y $undamental tambi2n en otros mbitos" ?ay %uienes crean empresas, pero <ay %uienes las trans$orman o mejoran" 8or ello, se <a de$inido la actividad emprendedora como la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estrat2gica, sin importar si esta renovacin estrat2gica ocurre dentro o $uera de organizaciones eCistentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio" En consecuencia, el desarrollo econmico del pa)s re%uiere de personas emprendedoras, tanto en el interior de todo tipo de organizaciones, pDblicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, m2todos o sistemas para <acer crecer las empresas, como personas con esp)ritu empresarial
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor %ue creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso" (nnovar signi$ica, en el entorno de la creacin de empresas, la manera con la %ue el emprendedor bien crea ri%ueza mediante la produccin de recursos,productos nuevos, bien utiliza los ya eCistentes para <acer las cosas de manera di$erente y producir ri%ueza" En conclusin, necesitamos emprendedores, pero no slo para crear empresas, sino para innovar en las establecidas, <aci2ndolas ms productivas y competitivas para los nuevos escenarios pol)ticos y
econmicos"

&ario @e<ter (*::+!' ntrapreneurs!ip &auro Rodriguez' 'ensamiento creativo integralB &cGra= ?ill" &eCico +44.

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#,#, El espritu emprendedor @e$inir el esp)ritu emprendedor no es cuestin sencilla, debido a %ue eCisten muc<as caracter)sticas %ue tienen unas personas y otras no, pero %ue de cual%uier $orma los <acen eCitososK en la actualidad el esp)ritu emprendedor es sinnimo de creatividad, innovacin, cambio, $undacin de una organizacin empresarial, o toma de riesgos" 6os rasgos del emprendedor,innovador, son las siguientes' 9 In:uietud' pasin por crear cosas nuevas, por intentar cambiar" Es alguien en constante ebullicin" 9 !ar;cter optimista' no decae ante el $racaso, alguna adversidad o simplemente ante la eCcesiva burocracia" Cree en lo %ue <ace" 9 erseverancia' no tiene nada %ue ver con la per$eccin, pero s) con la resistencia" 9 Talento' la conjugacin de conocimientos, <abilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en prctica por una persona o grupos de personas comprometidas %ue alcanzan resultados positivos en una organizacin y entorno determinado" 9 'le<i7ilidad' es necesario el control, pero se debe eliminar la burocracia %ue entorpezca la creacin de ideas dentro de una empresa" 8ara lograr un rendimiento superior a la media el empresario tiene %ue intentar lo nuevo, lo distinto, tiene %ue ser enemigo del orden establecido"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor 6as <abilidades caracter)sticas de un empresario, tienen %ue ser las siguientes' ? ver de $orma distinta lo %ue todo el mundo ve de $orma ordinaria, incluyendo convertir las adversidades y los $racasos en oportunidades" ? convencer a otros de %ue su idea es $actible y entusiasmar lo su$iciente como para intentar demostrar en el mercado %ue esa idea es rentable" Con$orme Ec<umpeter9, las $unciones de la empresa son'
?
9

introducir nuevos productos,servicios en el mercado"

Ec<umpeter' (apitalism, )ocialism and *emocracy. +4-*

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? encontrar nuevos mercados para los productos y servicios eCistentes" ? introducir nuevos procesos de produccin, comercializacin o administracin en las empresas" ? encontrar nuevas $uentes de abastecimiento" 6as $unciones empresariales, abarcan la integracin de las - $unciones de la empresa y el cambio estrat2gico de la misma" El 2Cito de la empresa depende de * $actores' ? la adecuada coordinacin de sus reas t2cnicas, de procesos, de productos y de las $inanzas" ? la capacidad para modi$icarlas coordinadamente para poder <acer $rente a nuevas condiciones"

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-, El papel del empresario como promotor de la innovacin En la actual econom)a del conocimiento la creatividad y el talento son ms importantes %ue nunca" 8ero muc<as empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin %ue la matan, aplastando la motivacin intr)nseca de sus recursos <umanos, es decir el $uerte deseo interno de <acer algo basado en intereses y pasiones" 6a direccin de muc<as organizaciones, no mata la creatividad a propsito, pero en su bDs%ueda de la productividad, e$iciencia y control acaba minando la creatividad, la cual es el sustento de las empresas en el mediano y largo plazo" 6os imperativos empresariales pueden, tienen y deben coeCistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrn %ue cambiar radicalmente su manera de pensar" 6os bene$icios de la innovacin, se mani$iestan cuando se apuesta por ella con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido por todas sus personas" > partir de esa disponible reserva de energ)a emocional y motivacin intr)nseca, pueden surgir ideas %ue aIadan sensible valor a la empresa" Eurgirn, si la direccin establece y mantiene los cauces convenientes, y desarrolla el potencial intelectual de la organizacin, tanto en la capacidad creadora como en el resto de dimensiones competenciales" -,% ./u0 es la creatividad empresarial1 Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la eCpresin de ideas originales en grado sumo" 8ero, en las empresas, la originalidad no es su$iciente" 8ara ser creativa, una idea tambi2n debe ser apropiada, Dtil y viable" @e alguna $orma debe in$luir en la $orma de <acer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva v)a para abordar un proceso, e
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor inclusive generando nuevas maneras de pensar estrat2gicamente" &uc<os creen %ue la creatividad es algo vinculado slo con el marLeting, la publicidad, o el diseIo de productos o procesos" 8ero la creatividad puede bene$iciar a todos los departamentos de una empresa" 8ara muc<os la creatividad se re$iere a la manera de pensar %ue tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con %ue en$ocan los problemas" 8ero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para %ue ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin" >s) pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos' la capacidad de pensar creativamente, la pericia y la motivacin"

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6a pericia comprende todo lo %ue una persona sabe y puede <acer en el campo ms amplio de su trabajo" 6a pericia constituye lo %ue el economista y psiclogo ?erbert Eimon. denomina la red de posibles desplazamientos, el espacio intelectual %ue utiliza para eCplorar y solucionar problemas" Cuanto mayor sea este espacio, mejor" El pensamiento creativo se re$iere a cmo las personas en$ocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas eCistentes $ormando nuevas y especiales combinaciones" 6a capacidad en s) depende en gran medida de la personalidad as) como de la manera de pensar y de trabajar de la persona" Eu creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares" 6a pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuoK sus propios recursos naturales, pero <ay un tercer $actor %ue determina lo %ue <ace realmente la gente, y ese $actor es la motivacin" 6os directivos pueden in$luir en los tres componentes de la creatividad' pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin" 8ero el <ec<o es %ue in$luir en los dos primeros resulta bastante ms di$)cil y consume bastante ms tiempo %ue in$luir en la motivacin" Es pues necesario responder a la pregunta 0%u2 prcticas de direccin a$ectan a la creatividad3 Fruto de las investigaciones centradas en cules son las coneCiones entre el entorno laboral y la creatividad, <an surgido seis categor)as %ue son' reto, libertad, recursos, caracter)sticas de trabajo en grupo, est)mulo del supervisor y apoyo decidido de la organizacin" %, Reto'
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor @e todas las cosas %ue la direccin puede <acer para estimular la creatividad, una de las ms e$icaces consiste en asignar a cada persona el cometido idneo para ella" 6os directores pueden asignar a cada persona trabajos %ue encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y %ue $omenten la motivacin intr)nseca" #, Li7ertad' Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a las personas %ue $orman la organizacin autonom)a respecto a los medios pero no necesariamente con los $ines" >s), unas metas estrat2gicas claramente de$inidas mejoran la creatividad de las personas" Es pues muy importante %ue %uien de$ina estas metas las deje bien claras en la organizacin y %ue esas
.

?erbert Eimon' +,eora de la organizacin+ (>riel, 5arcelona, +49+!

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metas permanezcan estables durante un per)odo de tiempo signi$icativo" Resulta di$)cil trabajar creativamente <acia la consecucin de un objetivo si 2ste se mueve constantemente" 6a autonom)a respecto al proceso estimula la creatividad, por%ue dar a las personas libertad en cuanto a la manera de en$ocar su trabajo $ortalece su motivacin intr)nseca y su sentido de titularidad, de %ue a%uel trabajo y sus resultados les pertenecen" 6a libertad en cuanto al proceso tambi2n permite %ue las personas en$o%uen los problemas de manera %ue sacan el mayor provec<o de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo" -, Recursos' 6os tres recursos principales %ue a$ectan a la creatividad son el tiempo, el espacio $)sico apropiado y el dinero" 6os directivos <an de asignar estos recursos cuidadosamente" @e la misma manera %ue tienen %ue compaginar a la persona idnea con la tarea adecuada, decidir cunto tiempo, cuanto y %u2 espacio $)sico conceder y, cunto dinero van a asignar a un e%uipo o un proyecto re%uiere un juicio muy ponderado" ECplorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones Dnicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento" 6os directivos %ue no dan tiempo para eCplorar o no plani$ican per)odos de incubacin estn obstaculizando inconscientemente el proceso creativo" 2, !aractersticas de tra7a=o en 4rupo' Ei se %uieren crear e%uipos %ue generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atencin a la con$ormacin de dic<os e%uipos" 8ara ello se deben crear
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor grupos %ue se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes" 08or %u23 8or%ue cuando los e%uipos se componen de personas con di$erentes bases intelectuales y di$erentes en$o%ues del trabajo (di$erentes conocimientos prcticos y di$erentes estilos de pensamiento creativo!, las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy Dtiles y estimulantes" 8ero 2sta diversidad es slo un punto de partida, la direccin tambi2n debe asegurarse de %ue los e%uipos %ue $orman tengan otras tres caracter)sticas' Eus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del e%uipo" 6os integrantes del e%uipo deben mostrar una clara disposicin a ayudar a los otros miembros durante los per)odos de di$icultades y en los contratiempos"

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Cada miembro del e%uipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares %ue cada uno de los otros componentes del e%uipo pone sobre la mesa" Estos $actores no slo mejoran la motivacin intr)nseca sino tambi2n la pericia y la capacidad de pensamiento creativo" 6, El estmulo del supervisor' El personal de una organizacin puede considerar %ue su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de %ue nadie se lo recuerde, pero slo durante un per)odo de tiempo limitado" Ein embargo, para mantener esa pasin, la mayor)a necesitan sentir %ue su trabajo importa a la empresa" >, Apoyo de la or4ani5acin' El nimo %ue se recibe de los supervisores realmente $omenta la creatividad,

pera 2sta se incrementa en gran $orma cuando la organizacin como un todo la respalda" Hal apoyo es tarea de los l)deres de una organizacin, %ue deben poner en prctica los sistemas o procedimientos apropiados y en$atizar valores %ue dejen claro %ue los es$uerzos creativos son una prioridad absoluta" Fomentar la creatividad es algo %ue est en manos de la direccin" 6a creatividad re%uiere %ue los directivos cambien radicalmente su $orma de con$ormar los grupos de trabajo e interactuar con ellos" Ello implica un cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas" 6os riesgos de no <acerlo pueden ser todav)a mayores" Cuando se mata la creatividad, una organizacin pierde una poderosa arma competitiva' las nuevas
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor ideas" 8erdiendo al mismo tiempo la energ)a y el compromiso de su gente" 6a innovacin en una empresa se en$renta con una ardua tarea' el innovador debe persuadir a otros de %ue cambien sus opiniones y,o su manera de ver las cosas" El cambio es amenazador" 6a innovacin, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ata%ue a los cimientos del universo" Como dec)a &a%uiavelo' -l reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el vie.o orden /con la vie.a forma de !acer las cosas u operar0$ y slo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden$ esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del gnero !umano, que no cree en nada nuevo !asta que !ayan experimentado.

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>%uellas organizaciones %ue ad%uieran la su$iciente $leCibilidad mental, la conviccin de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, sern las empresas %ue logren ventajas competitivas de enorme alcance" El personal de per$il creativo se caracteriza por la complejidad y constituye generalmente una cierta pesadilla para la organizacin" Naturalmente, es ms sencillo dirigir personas sumisas, previsibles y disciplinadasK pero los nuevos directivos asumen el reto de gestionar a cada colaborador con$orme a sus caracter)sticas y a su momento, en bene$icio de su contribucin" Goran ELvall, de la #niversidad de 6und (Euecia!, %ue durante aIos <a estudiado la relacin entre la innovacin y el clima organizacional, sostiene %ue la mayor parte de los catalizadores de la creatividad en la empresa estn directamente relacionados con el comportamiento del l)der" Es como si el potencial creativo de las personas estuviera esperando %ue alguien lo alentara o, tal vez, %ue alguien levantara el tradicional blo%ueo" 6os directivos tienen %ue estar $uertemente identi$icados con las empresas" Hienen %ue tener una amplia comprensin de' ? 6as condiciones de 2Cito en los sectores industriales en los %ue se desenvuelven las empresas" ? 6os instrumentos de rivalidad comercial y su relevancia" ? El entorno sectorial, local, nacional y global" ? 6a necesidad de invertir en las empresas a largo plazo"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor 6os grandes empresarios de 2Cito, %ue se mencionan como paradigma del buen <acer son personas %ue tuvieron una amplia identi$icacin con la empresa y una baja aversin al riesgo" (ncluyen, tambi2n, a su red de proveedores y distribuidores como $uente de conocimiento" En de$initiva,
establecen toda su estrategia a largo plazo"

6a estrategia de liderazgo implica ser el primero e intentar el cambio en el secto r" Eon empresas %ue premian el co rrer riesgos y ven el $racaso como una opo rtunidad de aprendizaje" Hienen o rganizaciones planas" ECiste un pro psito de largo plazo y re%uiere de una gran $leCibilidad y determinacin, implicando incluso el canibalizar pro yectos y secto res de la empresa para aumentar la velo cidad de reacci n"

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-,# Blo:ueos a la creatividad Hodos los seres <umanos somos creativos en algDn grado" Es un <ec<o, sin embargo, %ue la eCpresin de la creatividad no siempre ocurre de manera eCpedita, y con $recuencia nos encontramos con obstculos %ue no logramos superar" 6os blo%ueos pueden $renar la creatividad en $orma total o parcial, durante per)odos de tiempo muy largos, en toda situacin o slo en alguna de ellas, de modo %ue una tarea propia de la estimulacin de la creatividad consiste en identi$icar esos blo%ueos y buscar $rmulas para disolver su presencia o atenuarla" ECisten muc<as situaciones y circunstancias %ue blo%uean la creatividad" El siguiente listado incluye algunos tipos de blo%ueos' +" Hemor al $racaso, %ue lleva a retroceder y rec<azar los riesgos" *" Resistencia a jugar, %ue termina con el <umor y alimenta el apego a lo conocido" /" Hendencia a la rutina, %ue termina as$iCiando la posibilidad de descubrir oportunidades" -" &iedo a lo desconocido, %ue cierra el camino de nuevas eCperiencias" 7" ECceso de certeza, %ue perpetDa una sola l)nea de pensamiento y de accin" 9" ECcesiva rigidez, %ue no permite valorar y utilizar tanto la lgica como la imaginacin y la $antas)a" ." @esaprovec<amiento de los sentidos, %ue empobrece la eCperiencia"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor M" Emocionalidad temerosa, %ue paraliza $rente al poder de los a$ectos" 4" Falta de sentido cr)tico, %ue predispone a la obediencia y al con$ormismo" +:" Rec<azo a la di$erencia, %ue oscurece la visin de nuevas ideas" ++" Falta de proyectos compartidos, %ue impide $ormas activas de colaboracin" +*" >usencia de autoconocimiento, %ue entorpece el desarrollo del potencial"

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+/" Eoberbia, %ue anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el l)mite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia" +-" Eobre eCigencia <acia uno mismo o <acia otros, %ue impide aceptar las etapas caticas y sin control caracter)sticas de la gestacin creativa" -,- La 4estin del talento Como se <a dic<o anteriormente, una organizacin para %ue sea innovadora necesita gestionar el talento de sus recursos <umanos" 6a gestin del talento <umano es un en$o%ue estrat2gico de direccin cuyo objetivo es obtener la mCima creacin de valor para la organizacin, a trav2s de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y <abilidades en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y $uturo" -,-,% . or :u0 el talento es la principal venta=a competitiva de las compa?as1 6a globalizacin, el descenso de la tasa de natalidad y el impacto de las nuevas tecnolog)as estn actuando como $uerzas %ue modi$ican las reglas de juego en las organizaciones" El capital <a dejado de ser el principal recurso productivo, la ventaja competitiva basada en la reduccin de costes es ms %uebradiza %ue nunca y los consumidores nos <emos convertido en clientes con ganas de comprar productos y servicios cada vez ms personalizados" 6as empresas l)deres en el mercado de la noc<e a la maIana pueden perder gran parte de su cuota o incluso, desaparecer" N <oy la Dnica ley vlida para la supervivencia es la innovacin"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor 6a innovacin signi$ica inventar o reinventar lo establecido" (nventar nuevos segmentos, inventar nuevas necesidades, reinventar la $orma de producir, de aportar o de distribuir los productos y servicios" 6a innovacin se re$iere a cada m)nimo aspecto de cmo opera una empresa, desde la estrategia, la administracin, el marLeting, o los recursos <umanos" 6a innovacin no es una moda o una eleccin, es una necesidad en el mercado global en el %ue vivimos" N la mejor receta es gestionar el principal (y Dnico! activo para innovar' el talento de sus pro$esionales" El Dnico inconveniente es %ue 2ste es cada vez ms escaso, y en especial el talento innovador"

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Empre sa Ee desarroll a

Est obligada 5uscar alternativas para asumir el cambio

Correcta aplicacin de la gestin Empresa innovadora y adapta7le al cam7io

Gr$ico +' Gestin del talento para llegar a la innovacin -,-,# ./u0 talento1 se entiende por

El talento es la capacidad puesta en prctica de un pro$esional o grupo de pro$esionales comprometidos %ue alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organizacin determinada" ECisten dos tipos de talento' talento individual, el
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor %ue reside en una persona y el talento organizativo, el %ue se encuentra en los grupos de pro$esionales" El talento, por tanto, no se re$iere slo a los pro$esionales estrella (%ue suponen slo el +O de la plantilla, segDn @aniel Goleman M!, sino a todos los miembros de un e%uipo %ue aportan valor y %ue generan talento organizativo" El talento consta de compromiso y accin" tres elementos' capacidad,

Ei $alta uno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, por lo %ue con$orme a nuestra premisa, no lo entendemos como talento" Ei el pro$esional tiene compromiso y actDa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro %ue no alcanzar resultados, aun%ue <aya tenido buenas intenciones" Ei por el contrario,
M

@aniel Goleman 'B -motional ntelligence +447

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dispone de capacidades y actDa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede %ue alcance resultados" El Dnico inconveniente es %ue su $alta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su je$e" Ei por el contrario el pro$esional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actDa ya <a pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de %ue alguno se le <a podido adelantar" ?oy por <oy ni la evolucin tecnolgica ni la competencia ni los clientes esperan" El talento no es innato' se desarrolla" El talento no es cuestin ni de coe$iciente intelectual, ni de nivel de la renta $amiliar, ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de re%uisitos, como son la motivacin, las <erramientas de conocimiento y la generacin de nuevos <bitos" El talento no es universal' depende del entorno, de la organizacin y de los roles" #n pro$esional %ue obtenga resultados superiores en una compaI)a o en un rol determinado, no tiene por %u2 conseguirlos en otras" ECisten adems di$erentes tipos de talento' talento directivo, talento comercial, talento t2cnico, talento operativoP Cada uno re%uiere unas capacidades di$erentes y maCimiza su aportacin de valor desde un rol determinado" #n talento di$erente es el innovador y emprendedor" Es una clasi$icacin transversal, puesto %ue cual%uier pro$esional desde su rol (directivo, comercial, t2cnico u operativo! puede innovar" Este tipo de pro$esionales son los %ue ms valor aIadido aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes' por una parte, son los ms escasos en el mercado laboral, y por otro lado, no QsobrevivenQ en todas las organizaciones""" slo en a%u2llas %ue generan talento organizativo"
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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor Hodo talento es el resultado de la interaccin entre personas para obtener resultados superiores" En este entorno cada vez ms complejo es di$)cil (por no decir prcticamente imposible! %ue una sola persona alcance resultados superiores" 6a interaccin con terceros, ya sean clientes, colegas o incluso, competidores es la clave para desarrollar el talento individual y generar talento organizativo" -,-,- .!mo talento1 se 4estiona el

6a gestin del talento se $ormaliza a trav2s de las pol)ticas de captacin, desarrollo y retencin de los pro$esionales, en base a la estrategia de cada una de las compaI)as" 6a gestin del talento supone pasar del talento de cada pro$esional al talento organizativo" ><ora bien, 0cmo se lleva a cabo3" Creando valor al pro$esional, es decir, satis$aciendo su motivacin para %ue 2ste se comprometa con el proyecto" >l igual %ue las compaI)as crean valor a sus clientes y se preocupan por su satis$accin, por sus eCpectativas y solucionan los motivos por los %ue se

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reducen las ventas, los mismos mecanismos se <an de implantar en las organizaciones con los empleados" En otras palabras, se <an de introducir las <erramientas de marLeting en la gestin de personas para atraer, retener a los pro$esionales y $ortalecer su compromiso con la organizacin" El compromiso depende de cada uno, por supuesto" 8ero las investigaciones demuestran %ue los principales $actores por los %ue se comprometen los pro$esionales cuali$icados son la cultura, el clima y los estilos de liderazgo, por encima de una estrategia bien de$inida o un sueldo competitivo" 8or lo tanto, la gestin del talento <umano tiene dos dimensiones' interna y eCterna" En la dimensin interna se aborda todo lo concerniente a la composicin del talento <umano y en la eCterna los elementos o $actores del entorno %ue inciden en la captacin, desarrollo y permanencia
del talento"

*esti n del
talento @umano

Conocimien tos ?abilidade

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s Ca pa ci da de s &

otivaciones >ctitudes

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(nnovacin en la creacin y desarrollo empresarial (nnovacin y el esp)ritu emprendedor Combinacin positiva Clima laboral 8 e r s p e ctiva de desarrollo pro$esional Condiciones de trabajo Reconocimi ento y estimulaci n

Talento @umano 4enerando innovacin

Gr$ico *' @imensiones de la gestin del talento

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Gestionar el talento <umano se <a convertido en la clave para el 2Cito empresarial, ya %ue sin 2l, ser)a prcticamente impo sible en$rentarse a las eCigencias actuales y $uturas del mercado , gestio narlo es el reto principal %ue tienen %ue a$ro ntar las o rganizaciones" 8ara ello es necesario incorpo rar una visin ms integrado ra en la mentalidad de la direccin y lo s recursos siempre pensar %ue las <umanos de las di$erentes o rganizaciones y

pro puestas meto do l gicas %ue se utilicen

deben implementarse en su to talidad para lo grar la sinergia $uncio nal del pro ceso " #na vez lo grado esto , lo %ue $alta es dirigir el talento <acia el destino de impacto deseado y co n ello se o btendrn lo s resultado s deseado s"

2, Innovacin en la or4ani5acin 2,% Innovacin estrat04ica y cam7io or4ani5acionalA .dos caras de la misma moneda1 >ctualmente, resulta posible a$irmar %ue a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta di$)cil encarar innovaciones radicales" Esto obedece a %ue se rigen por prestar mayor atencin a las demandas de los clientes y <acer inversiones %ue generen alta rentabilidad" > medida %ue una empresa madura, sus capacidades emanan ms de sus procesos' en las compaI)as ya establecidas, el mercado y los valores de$inen lo %ue 2sta puede <acer, es decir, cul es su impacto real en el mbito de los negocios" @ebido a %ue los recursos materiales son ms $leCibles y adaptables %ue los procesos o los valores, las pe%ueIas empresas tienden a responder mejor a los cambios conteCtuales %ue las grandes corporaciones" 6a gran pregunta a%u) es 0por %u2 resulta tan complejo innovar3 0(nnovar implica necesariamente cambiar3 8ara la empresa ya establecida, el cambio resulta ser ms complicado, ya %ue por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez %ue alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas %ue se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversin (o incluso menor! pero generan ms ingresos" 8or ello, resulta necesario entender y pensar sistemticamente en t2rminos de las capacidades de creacin de valor %ue posee la organizacin, es decir, a%uellas %ue residen en sus procesos y valores a la <ora de crear nuevos conocimientos" 6a capacidad de adaptarse al cambio de una compaI)a depende de tres elementos claves' sus recursos (abundantes y de alta calidad!, sus procesos (patrones de interaccin, coordinacin y toma de decisiones para tras$ormar los recursos en productos y servicios! y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades en $uncin de la estrategia de la organizacin!" En primer lugar, deben considerarse cules son los recursos necesarios para el

2Cito,

luego, preguntarse si los procesos son los adecuados y $inalmente, si se

re%uiere la generacin de nuevos procesos"

En segundo t2rmino, el personal de la organizacin debe acoplarse a los valores %ue establezca la compaI)a" 6a cultura organizacional busca incorporar esos valores trans$ormndolos en supuestos bsicos, en gu)as para un accionar gerencial de primera calidad" Ei los recursos <umanos de la empresa no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarn prioridades a cosas di$erentes, deviniendo su es$uerzo en prcticas de negocios poco rentables"
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible"

8ara encarar y manejar una innovacin, en ningDn caso deben tratar de <acerse cambios drstico s en la o rganizacin eCistente" Esto o curre debido a %ue ni los pro cesos ni lo s valo res son $leCibles" Ei la empresa es eCitosa, lo mejo r %ue puede <acer es seguir co ncentrada en su nego cio central y maCimizar la

rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una o rganizaci n di$erente para el manejo de tecno lo g)as de ruptura" En caso contrario, deber revisar y re$o rmular sus objetivos en $uncin de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (co re co mpetences!, siempre

vislumbrando claramente el $o co de su nego cio " 8ara lograr el cambio en una organizacin, debemos de considerar / pasos' +" Crear un clima para el cambio" *" 8ersuadir y capacitar a toda la empresa" /" (mplementar un cambio sostenido"
8asos para lograr el cambio en las organizaciones

Gr$ico /' 8asos para lograr el cambio en la organizacin

A!!I)N Crear sensacin de urgencia Formar el e%uipo rector @e$inir la visin

N(E"O !OM ORTAMIENTO 6os miembros de la organizacin empiezan a comentar %ue <ay %ue cambiar Ee $orma un grupo con poder su$iciente para guiar un gran cambio El e%uipo rector de$ine la visin ms adecuada y la estrategia %ue les guiar para conseguir el cambio

Comunicar para el compromiso ?abilitar a los actores 6ograr 2Citos tempranos &antener el impulso >sentar el cambio

6os trabajadores comienzan a comprometerse con el cambio" Eu comportamiento va cambiando" 6os miembros cada vez se sienten ms capaces de actuar y actDan en alineacin con la visin" 6a organizacin cada vez est ms comprometida con la visin y cada vez menos se resisten al cambio" Ee van realizando los cambios poco a poco <asta %ue se consigue completar la visin" 6a gente sigue comportndose igual a pesar del peso de la tradicin"

Habla +' >cciones para cambiar la organizacin

2,# !ondiciones y competencias para una or4ani5acin innovadora

0Cmo podemos conseguir una organizacin innovadora3" 01u2 podemos <acer para %ue nuestra empresa sea innovadora3" 8ara %ue una organizacin sea innovadora es necesario construir las condiciones %ue nos llevarn a la innovacin" 8ara %ue la innovacin se produzca es necesario'

R #na adecuada gestin del cambio' %ue la organizacin perciba los cambios %ue se producen en su entorno, los asimile correctamente y cambie para dar respuesta a los retos y oportunidades %ue se le presenten" R Contar con una organizacin creativa por su cultura, por sus procesos, por su capacidad de trabajo en e%uipo" R 6a eCistencia de un liderazgo %ue transmita internamente la importancia de la innovacin como parte de la cultura de la empresa y consiga %ue los proyectos de innovacin sean compartidos por toda la organizacin" >dems la empresa tiene %ue tener una serie de competencias' R Estrat2gicas' visin a largo plazo, aptitud para determinar o anticipar las tendencias del mercado y capacidad para integrar la in$ormacin econmica y tecnolgica" R ;rganizativas' impulso y control del riesgo, cooperacin interna entre los di$erentes

departamentos $uncionales de la empresa, cooperacin eCterna y,o alianzas con universidades, centros tecnolgicos, asesores, clientes y proveedores, liderazgo del proceso de cambio y potenciacin de los recursos <umanos"

2,- ./u0 se de7e @acer para :ue la innovacin sea una rutina1
01u2 se debe <acer para %ue la organizacin, en conjunto, se mueva <acia la innovacin, para %ue sea receptiva a ella, la desee y trabaje por ella3" 6as siguientes acciones pueden ayudar para crear esa conciencia de innovacin %ue <ace tanta $alta, tanto en las empresas ya constituidas como en las nuevas iniciativas empresariales o las %ue apenas son una idea de negocio" +" @iseIar pol)ticas espec)$icas %ue atraigan y bene$icien a los miembros de la organizacin en lugar de <acerlos unos con$ormistas y QmantenedoresQ" *" Establecer programas de capacitacin por medio de los cuales toda la organizacin, empezando por sus ejecutivos, entienda claramente %ue la innovacin es la mejor estrategia para asegurar el 2Cito" /" @e$inir objetivos %ue sean evaluados peridicamente con el $in de maCimizar ingresos y minimizar p2rdidas de toda )ndole" Estos objetivos deben estar alineados con estudios de mercado realizados

entre per)odo y per)odo, slo as), conociendo lo %ue desea el cliente, ser posible ganarle la carrera a la competencia" -" @ar libertad a las personas para %ue innoven" Esto no signi$ica dejarles todo el tiempo libre para pensar %u2 cosas nuevas se podr)an <acer" Eigni$ica %ue se deben crear grupos especializados en investigacin y desarrollo, no slo de nuevos productos sino de nuevos mercados y,o procesos, %ue cuenten con apoyo log)stico y $inanciero para realizar los nuevos desarrollos" 7" 8erder el miedo al error" Ei se estn creando nuevos productos o tratando de mejorar los eCistentes, debe <aber espacio para el error, no siempre las novedades $uncionarn, pero cuando $uncionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, se <abr desarrollado una ventaja competitiva" 9" Entender %ue por muy buenos %ue sean nuestros productos o servicios, todos tienen un per)odo de vida limitado" Esto eCige conocer muy bien el negocio, eCige eCperiencia y, aun%ue es importante" ?abr %ue apoyarse en el anlisis del ciclo de vida del producto y el conocido como Qradiogra$)a del negocioQ" ." @eterminar %u2 cosas deben ser desec<adas, estableciendo por medio de los estudios de porta$olio las unidades estrat2gicas del negocio y su posicin" M" Elaborar un plan innovador, en el %ue se especi$i%uen' los objetivos, los plazos, las personas, el dinero, las <erramientas y la in$ormacin" El $in Dltimo es conducir a la empresa a ser su propia competidora en t2rminos de innovacin, es decir, la organizacin debe buscar %ue sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los de la competencia"

2,2 El proceso de innovacin

El proceso de innovacin se debe enmarcar en un 8lan de innovacin a largo plazo para %ue la innovacin no sea ni momentnea o puntual, ni $ruto de un impulso o de unas circunstancias concretas" 6os proyectos de innovacin deben ser consecuencia de un plan trazado con antelacin en el %ue se <a puesto la organizacin y los medios necesarios y en el %ue se <a asegurado %ue los objetivos son co<erentes con los objetivos estrat2gicos de la empresa"

El desarrollo y lanzamiento de proyectos de innovacin <an tenido 2Cito cuando aportan valor a la organizacin, bien sea en t2rminos de rentabilidad, de crecimiento de ingresos, de eCpectativas de crecimiento o de rentabilidad social" 6as $ases del proceso de innovacin se desarrollan en / etapas' %, ReBle<in estrat04ica previaA En la %ue se realiza un anlisis y diagnstico de la capacidad innovadora, se de$ine la visin de $uturo y se desplieguen los objetivos estrat2gicos, entre los %ue se de$inirn objetivos relevantes para la innovacin y el cambio" 6a plani$icacin estrat2gica se centra en la $ormulacin de objetivos para la empresa y en el desarrollo de las pol)ticas necesarias para su cumplimiento, incluyendo la identi$icacin de los principales recursos y prioridades de la organizacin" ECisten 9 tipos de estrategias ante el proceso de innovacin' (" Estrate4ia oBensiva' %ue pretende conseguir el liderazgo t2cnico y de mercado, colocndose en cabeza de sus competidores en la introduccin de nuevos productos o procesos" ((" Estrate4ia deBensiva' sin buscar una posicin de l)der, pero tampoco %uedarse atrs en la ola del cambio t2cnico y aprovec<ar cual%uier posible error de los innovadores l)deres" (((" Estrate4ia oportunista' %ue supone detectar oportunidades rpidamente cambiantes, %ue puedan no eCigir ningDn es$uerzo en (S@ y sin embargo posibilitan o$recer un producto o servicio %ue los consumidores necesitan pero %ue ninguna empresa <a pensado en suministrar" (V" Estrate4ia imitativa' en la %ue la empresa no trata ni de adelantar tecnolgicamente a otras ni tan si%uiera de mantenerse en posiciones privilegiadas, limitndose a ad%uirir patentes, comprar Lno= <o= y desarrollar per$eccionamientos secundarios" V" Estrate4ia dependiente' se acepta un papel subordinado en relacin a otras empresas ms $uertes innovando slo a peticin y con el apoyo de sus clientes o casas matrices" V(" Estrate4ia tradicional' la propia lenta evolucin de los productos %ue desarrolla permite no realizar cambios %ue ni el mercado pide ni <acia los cuales la competencia empuja"

#, *estin de proyectosA @el anlisis estrat2gico previo se obtienen uno o varios proyectos de innovacin, %ue ser necesario priorizar, identi$icando a%uellos %ue se pondrn en marc<a en un <orizonte prCimo, de$inir los recursos necesarios para su puesta en marc<a y asignar responsables de su cumplimiento" -, Evaluacin y se4uimiento de los resultadosA 8ara detectar el grado de avance de la organizacin en cuanto a capacidad de innovacin y de cambio, es conveniente realizar peridicamente una evaluacin y seguimiento de la misma, midiendo el cambio producido y analizando la co<erencia entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos"

Gr$ico -' 8roceso de innovacin

6, Innovacin a7ierta @urante los Dltimos 7: aIos los modelos de innovacin <an evolucionado desde simples modelos lineales a modelos ms complejos, sist2micos e interactivos" Hradicionalmente la innovacin <a estado enmarcada sobre todo dentro del departamento de (S@ de las organizaciones, por lo %ue se establec)a una relacin directamente proporcional en la %ue a mayor inversin en (S@ se obten)an mayores niveles de innovacin" 6a innovacin <a estado tradicionalmente centrada en el sector industrial, tratando la innovacin Dnicamente desde la perspectiva de innovacin tecnolgica" 6os procesos de innovacin de las organizaciones deben o$recer una respuesta tanto a la impredecibilidad de los mercados como a las oportunidades eCistentes en la actualidad" El mundo <a cambiado, ya no es el mismo %ue <ace unos aIos donde todo era ms o menos estable y predecible" ECisten a<ora una serie de $actores eCternos %ue obligan a las organizaciones a gestionar sus procesos de una $orma di$erente, de una $orma muc<o ms abierta" 6,% Aspectos :ue contri7uyen a la innovacin a7ierta 6,%,% *lo7ali5acin En un mundo donde la globalizacin es ya un <ec<o y los competidores acec<an desde ms all de las $ronteras con unas ventajas competitivas di$)cilmente igualables, las organizaciones necesitan ser eCcelentes para poder seguir compitiendo" El mercado es el mundo y los competidores pueden acceder al mercado local de otra organizacin" 6a buena noticia, en cambio, es %ue la cartera de posibles nuevos clientes se <a incrementado" 6os clientes pueden estar en cual%uier lugar del mundo" 6,%,# 0rdida competitividad de

6os modelos de (S@ del siglo JJ estn siendo cada vez ms marginalizados por la $uerza del mercado" 6as altas inversiones no garantizan el 2Cito comercial en un ecosistema donde los usuarios pueden cambiarse a un producto alternativo de

$orma sencilla y sin avisar" 6as industrias necesitan por tanto mantener su ventaja competitiva a trav2s de la colaboracin con sus aliados naturales (centros tecnolgicos, universidades!, pero tambi2n con sus propios competidores, usuarios y trabajadores"

6,%,(suarios e<i4entes

m;s

6os usuarios <an dejado de ser simples consumidores de productos donde su $orma de actuar con respecto al producto era pasiva y <an pasado a tener una actitud muc<o ms activa" Han activa %ue podr)amos decir %ue juegan tambi2n el rol de productores" ?a aparecido por tanto un nuevo concepto, el de prosumidor, para designar a %uienes crean bienes, servicios o eCperiencias para propio uso o dis$rute, antes %ue para venderlos o intercambiarlos" @on Hapscott4 pro$undizo ms en este concepto usando la palabra prosumption como unin de los conceptos de produccin y consumo" 5ajo este paradigma, la empresa proporciona a los usuarios un marco de participacin y son estos Dltimos %uienes, en Dltima instancia, evolucionan el producto con sus decisiones" 8or ello, la $uncin principal de la empresa es evolucionar su creacin en la direccin marcada por los consumidores" 6,%,2 Democrati5acin tecnolo4as de las

6a democratizacin de la tecnolog)a es evidente cuando en los pa)ses desarrollados el nivel de adopcin de nuevas tecnolog)as se incrementa rpidamente y en pa)ses en v)as de desarrollo el nivel de adopcin es realmente elevado" > medida %ue el acceso a poderosas nuevas tecnolog)as digitales, electrnicas y de nuevos medios se <ace cada vez ms $cil gracias a la innovacin y a la constante disminucin de los precios, la creacin de valor, productos y buenos contenidos ya no son ms patrimonio eCclusivo de las grandes corporaciones o e%uipos de inversores e%uipados $inancieramente" N si unimos este $actor con el de la globalizacin y la capacidad de estar en contacto con el mundo a trav2s de (nternet obtenemos un gran potencial para la colaboracin masiva de gente apasionada %ue realiza actividades propias de pro$esionales, pero %ue lo <acen en su tiempo libre y por tanto sin percibir un salario a cambio" EegDn C<arles 6eadbeater+:' +va a !aber m1s profesionales2amateurs /pro2am0 en diferentes facetas de la vida que van a marcar una importante influencia en la sociedad3 socialmente, polticamente y econmicamente. 'ara los pro2ams, el placer no es consumismo pasivo sino activo y participativo

6,%,6 (n r;pido

mundo

muy

Vivimos en un mundo %ue se mueve a gran velocidad, el tiempo se <a convertido en un $actor $undamental a la <ora de desarrollar cual%uier actividad"

@on 45

Hapscott' %a economa digital. &c Gra= ?ill" +44. C<arles 6eadbeater3 ,!e 'ro26m revolution3 &o7 ent!usiasts are c!anging our economy and societyB" *::-

8or un lado, no puede eCistir di$erencia alguna entre lo %ue el cliente %uiere y lo %ue las organizaciones disponen, no <ay margen para el error" 8or otro lado, se vislumbra la necesidad de un sistema de innovacin gil y $leCible para poder satis$acer las necesidades de los usuarios" 6,# ./u0 es la innovacin a7ierta1 Con estos antecedentes eCpuestos, es necesario adaptar los sistemas de innovacin organizacionales a los nuevos tiempos" Estamos ante una nueva sociedad del conocimiento %ue se aproCima a cambiar un paradigma AtradicionalB, y %ue al parecer a<ora est %uedando atrs, as) podr)a comenzar a %uedar atrs la individualizacin de las empresas para innovar, para dar la bienvenida a un proceso abierto y permeable al compartir conocimiento con otras personas" 6os procesos de innovacin tradicionales son <abitualmente representados mediante un embudo, donde por un eCtremo se introducen ideas y tecnolog)as eCistentes en la organizacin y por el otro eCtremo sale el producto o servicio $inal %ue ser o$recido al usuario" Ee trata por tanto de un sistema lineal donde es necesario seleccionar las mejores ideas, desarrollar los prototipos, validar el prototipo y el resto de actividades internamente para $inalmente obtener el resultado deseado" El objetivo principal de las organizaciones tradicionales es desarrollar productos y,o servicios eCitosos mediante la generacin de ideas eCitosas" En un proceso de innovacin abierto, el objetivo es buscar las ideas ms eCitosas all donde estas se encuentren, sin importar por %uien <an sido generadas" #no de los grandes retos dentro de este nuevo paradigma es por tanto, identi$icar, acceder e incorporar el conocimiento necesario para desarrollar producto o servicios eCitosos" (denti$icar el conocimiento necesario no es una tarea trivial" Re%uiere tener conocimiento de lo %ue ocurre en el sector a trav2s de $uentes primarias (eCpertos, investigaciones de campo, proveedores, clientes, etc"! y secundarias (estudios, estad)sticas, prospectivas, etc"! de in$ormacin" En los procesos de innovacin abierta es clave la tarea de incorporar y,o mezclar el conocimiento eCterno con el eCistente internamente en la organizacin"

#no de los primeros investigadores %ue acuI el t2rmino innovacin abierta u Aopen innovationB $ue ?enry C<esbroug<++ y dice %ue los modelos monolticos de 8* restringen el flu.o del capital intelectual de la organizacin, limitando las oportunidades para convertir en dinero dic!o flu.o de
conocimiento.

?enry C<esbroug<' @irector ejecutivo del Centro de ;pen (nnovation de la #niversidad de Cali$ornia 5erLeley
++

@iversos estudiosos de la innovacin abierta tienen di$erentes matices de lo %ue es un sistema de innovacin abierto, pero a $in de cuentas innovacin abierta signi$ica %ue las organizaciones pueden <acer uso de recursos eCternos y de las mejores prcticas para complementar el valor de sus propios activos de innovacin, obteniendo mayor retorno de la inversin" EegDn el in$orme de >HFearney +*, no eCiste ninguna compaI)a lo su$icientemente grande o innovadora para ser l)der en innovacin sin colaborar con un conjunto de partners" En este nuevo entorno, las organizaciones necesitan liderar e interpretar adecuadamente las oportunidades eCistentes en sus redes de innovacin, adems de <abilidades $leCibles para captar las necesidades del cliente, asimilar las nuevas capacidades y ejecutarlas" El paso de un modelo de innovacin cerrado a otro ms abierto re%uiere no solo cambios en el propio proceso de innovacin" 6os cambios deben ser estructurales, desde la cultura organizacional <asta el modelo de negocio, pasando por las tecnolog)as, la gestin de la propiedad intelectual etc" EegDn un estudio de la consultora >HFeaney +/, las organizaciones ms eCitosas estn comprometidas con la innovacin abierta" Eon organizaciones %ue trabajan con una red de partners muc<o ms eCtensa y colaboran tanto <ac)a arriba como <acia abajo en la cadena de valor" 6,- Los elementos claves de la innovacin a7ierta 6,-,% Modelo ne4ocio de

El %ue $uera presidente de 5H (nternational, FranTois 5arrault, <ace <incapi2 en %ue la innovacin se eCtiende sobre el modelo de negocio abierto, cmo las organizaciones se acercan a sus clientes y cmo adaptan su modelo de negocio a las necesidades de los clientes" %a innovacin no est1 solo en el interior del laboratorio de 8* sino tambin en las relaciones que tenemos con nuestros clientes49. Ei <ablamos de modelos de negocio abiertos, debemos <ablar sin duda del modelo

por eCcelencia' el modelo open source" #no de los casos paradigmticos es el de &ozilla" &ozilla Foundation es una organizacin %ue se estableci en julio de *::/ y %ue <a eCperimentado en su breve <istoria $uertes cambios en su estructura legal y organizativa" 1uizs el cambio ms importante $ue la creacin en
agosto de *::7 de la $ilial &ozilla Corporation para coordinar el desarrollo de los productos de

nnovation :anagement3 )trategies for success and leaders!ip Uoac<im Ebert, Eumit C<andra y >ndreas 6iedtLe" >HFearney =<itepaper" *::M
+* +/ +- 'rofitable

;ro7t! t!roug! nnovation &att<ieu C<anville et al" >HFearney =<itepaper" *::M -mbracing <pen nnovation3 6 ne7 approac! to creating sustainable value 5H =<itepaper" *::9

&ozilla, como el navegador Fire$oC y el cliente de correo electrnico H<underbird, y realizar su distribucin y marLeting" Como empresa %ue es se de$ine a s) misma con nimo de lucro, reinvierte todos sus bene$icios en las tecnolog)as y productos &ozilla y su Dnica propietaria es la propia $undacin" Eus bene$icios proceden de la publicidad %ue principalmente se genera mediante el uso de la caja de bDs%ueda de Google %ue incorpora Fire$oC" Es cierto %ue muc<as otras empresas apoyan y se involucran en proyectos de cdigo abierto, desde (5& a Google pasando por la propia &icroso$t, pero la peculiaridad de &ozilla Corporation es %ue se crea para el desarrollo de so$t=are libre" 6,-,# Tecnolo4as 6as redes sociales basadas en (nternet parecen proporcionar un sustrato <umano su$iciente para $acilitar la innovacin" (ncluso podr)amos considerar %ue el ecosistema al %ue <acemos alusin con la innovacin abierta no deja de representar en s) mismo sino una red social" >dems de las redes sociales, estn emergiendo un nuevo conjunto de tecnolog)as %ue estn $avoreciendo a las organizaciones el innovar de una $orma ms rpida, e$iciente y precisa %ue nunca antes" #n in$orme de Nesta +7 identi$ica la tecnolog)a Grid, la simulacin y t2cnicas de modelado y prototipado rpido como tecnolog)as clave %ue producirn un pro$undo impacto en el crecimiento econmico y social en la econom)a del conocimiento similar a la %ue tuvieron las m%uinas en la econom)a industrial a mediados del siglo J(J" >l igual %ue ocurre con las redes sociales, el creciente uso comercial de (nternet <a provocado una cantidad innumerable de oportunidades para %ue las nuevas tecnolog)as apoyen la innovacin" El uso de estas <erramientas sociales, como blogs, =iLis, podcasts, etc, esta creando un ecosistema donde las personas desarrollan sus ideas de una $orma ms <orizontal y colaborativa %ue antes" ;tro tipo de tecnolog)a social o tambi2n llamada *":, son los mas< up %ue estn siendo desarrollados para permitir a los innovadores capturar, combinar y analizar in$ormacin de di$erentes $uentes on line" 6,-,*estin del

conocimiento Ee viene constatando desde <ace algunos aIos %ue la in$ormacin y el conocimiento son una $uente primordial para la creacin de renta y de ri%ueza"

nnovation ,ec!nology3 &o7 ne7 tec!nologies are c!anging t!e 7ay 7e innovate @avid Gann y &arL @odgson" NEEH>" *::.
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Es necesario dinamizar el conocimiento a trav2s de la interaccin y la coneCin entre distintas Vcomunidades de prcticaW (unidades de negocio, grupos $uncionales, proveedoresP! $acilitando su conectividad' tecnolgica, creando las plata$ormas e in$raestructuras necesarias (intranets, eCtranets, inevitablemente e intereses" 6,-,2 intelectual ropiedad conlleva un comunidades grado virtualesP! y <umana %ue de negociacin entre las distintas

comunidades y grupos, y %ue se traduce en ciertas normas, valores sobreentendidos

6os instrumentos de propiedad intelectual pueden proporcionar un vido atajo para absorber innovacin" En mDltiples ocasiones la ad%uisicin de propiedad intelectual permite reducir drsticamente el time to marLet o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados" >dems, tambi2n puede constituirse en una $uente de ingresos" 6as empresas de so$t=are $irman <abitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (cross licensing! para evitar duplicar el es$uerzo de investigacin" 6a propiedad intelectual puede tomar la $orma de licencia, establecimiento de nuevas empresas con el propsito de la comercializacin y la venta de los derec<os de propiedad intelectual" ECisten diversos tipos de licencias %ue permiten proteger la propiedad intelectual de $orma %ue no coarte la generacin de nuevo conocimiento" Estas licencias <acen re$erencia a los derec<os de autor %ue se $undamentan en la idea de un derec<o personal del autor" 6a proteccin del copyrig<t se limita estrictamente a la obra, sin considerar atributos morales del autor en relacin con su obra, eCcepto la paternidad" El copyle$t o copia permitida en cambio comprende a un grupo de derec<os de autor caracterizados por eliminar las restricciones de distribucin o modi$icacin impuestas por el copyrig<t, con la condicin de %ue el trabajo derivado se mantenga con el mismo r2gimen de derec<os de autor %ue el original" Eus partidarios la proponen como alternativa a las restricciones %ue imponen las normas planteadas en los derec<os de autor, a la <ora de <acer, modi$icar y distribuir

copias de una obra determinada" Entre las licencias con mayor repercusin e implantacin dentro del paradigma de copyle$t tenemos las licencias Creative Commons, %ue estn inspiradas en la licencia G86 (General 8ublic 6icense! de la Free Eo$t=are Foundation, sin embargo no son un tipo de licenciamiento de so$t=are" 6a idea principal es posibilitar un modelo legal ayudado por <erramientas in$ormticas para as) $acilitar la distribucin y el uso de contenidos"

6,2 BeneBicios de la innovacin a7ierta en las or4ani5aciones El uso de partners eCternos puede crear modelos de negocio %ue reduzcan los presupuestos de (S@, aumenten los resultados de la innovacin y descubran nuevos mercados" EegDn el in$orme de >HFearney, la innovacin abierta permite a las organizaciones reducir los costes en los procesos de innovacin provocando la aceleracin de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos y servicios incrementando as) los bene$icios y la cuota de mercado y aumentando la creatividad de la propia organizacin" >dems permite reducir la inversin directa en (S@ interna ya %ue parte de esa inversin deber ser destinada a sistemas de vigilancia y colaboracin con agentes eCternos" Hodos estos bene$icios no ser)an posibles sin el cambio de la cultura organizacional ya %ue para implantar un sistema de innovacin abierto ineludiblemente se deber combatir el s)ndrome N(?, es decir, el s)ndrome ANot invented <ereB" Este s)ndrome se da cuando, por orgullo, ignorancia o algo similar se decide reinventar la rueda en vez de utilizar un conocimiento ya disponible pero ajeno" 6a colaboracin es la clave de la innovacin abierta" 6,6 .!mo aplicar la innovacin a7ierta1 6a innovacin abierta como, cual%uier otro paradigma, debe concretarse en una serie de <erramientas y prcticas para %ue sea totalmente e$ectiva" 6,6,% Aprovec@ar mercado El mercado es una el

$uente

comDn

de

innovacin"

6a

dinmica

entre

proveedores, clientes y competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso $lujo de opiniones, especi$icaciones, materiales, componentes, so$t=are, etc" En este sentido, es especialmente conocido el poder innovador de los AusuariosB" 8or ejemplo, resulta notable el caso del desarrollo de cdigo abierto (open source! en el %ue son los usuarios los desarrolladores de sus propias
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soluciones so$t=are" 6os Alead users B (individuos %ue sugieren innovaciones y mejoras del

A6ead usersB' #no de los mayores eCpertos en este tema es el catedrtico del &(H Eric von ?ippel, %ue en su libro *emocratizing nnovation postula %ue la innovacin est eCperimentando un proceso de democratizacin, en el sentido de %ue los usuarios de productos y servicios son ms capaces de innovar por s) mismos, y %ue esa innovacin centrada en el usuario o$rece enormes ventajas $rente a la innovacin centrada en el $abricante"
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#nos de los en$o%ues ms conocidos de innovacin por parte de los usuarios, es el anlisis de lead users" 6os lead users son usuarios propensos a innovar por%ue van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades ms avanzadas %ue las del usuario medio"

producto" Xtiles para <acer estudio de mercado de nuevos productos!, tambi2n marcan pautas de innovacin al demandar de $orma acelerada nuevos productos y servicios" 6as empresas pueden tambi2n innovar mediante la observacin de sus

competidores, o a trav2s de sus proveedores" @e <ec<o, los proveedores son la mayor $uente de innovacin para las 8ymes al proporcionarles innovadora ma%uinaria, modelos de gestin, so$t=are, etc" 8or supuesto, otra $orma de innovar es AcomprandoB competidores" Cisco, por ejemplo, mantiene gran parte de su $uerza innovadora mediante la deglucin de jvenes start ups" 6,6,# Acercarse investi4acin al mundo de la

6as universidades, los institutos de investigacin, los centros tecnolgicos, etc" representan tambi2n un importante medio para adoptar tecnolog)a en el estado del arte, ?abitualmente son las grandes empresas las %ue colaboran en mayor grado con estas instituciones, pero tambi2n son cada vez ms demandadas por pe%ueIas empresas %ue no pueden permitirse departamentos propios de (S@" 6,6,Adoptar re4ulaciones est;ndares y

6os estndares de seguridad, calidad, t2cnicos, de salud o medioambientales signi$ican una importante $uente de innovacin para muc<as empresas %ue se ven instadas a incorporar innovaciones de proceso ante las nuevas condiciones regulatorias y,o competitivas" 6,6,2 E<plorar intelectual la propiedad

6os instrumentos de propiedad intelectual pueden proporcionar un camino directo para absorber innovacin" En mDltiples ocasiones la ad%uisicin de propiedad intelectual permite reducir drsticamente el time to marLet o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados" En sentido contrario puede ser una signi$icativa $uente de ingresos" 6as empresas de so$t=are $irman <abitualmente acuerdos de

licenciamiento cruzado (cross licensing+.! para evitar duplicar el es$uerzo de investigacin" 6,6,6 !ultivar personas las

Es imposible crear una organizacin innovadora sin gente innovadora en su seno" El conocido
Alearning by <iringB se traduce en muc<as ocasiones en ArobarB talento a los competidores, pero

+.

==="electronista"com,articles,+:,:*,**,microso$t"deal"may"<int"at"courier"plans

tambi2n en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporacin temporal de consultores" 6os AeCploradores de innovacionesB o Ainnovation scouts+MB son pro$esionales espec)$icamente dedicados a observar el entorno e identi$icar innovaciones u oportunidades de negocio" 6,6,> Ca7lar escuc@ar y

EC<ibiciones, con$erencias o $erias tecnolgicas son eventos %ue representan un instrumento ideal para observar el entorno" #n ejemplo ilustrativo de observacin del entorno lo encontramos en el Aecosistema de innovacinB creado por Hata, el gigante automovil)stico indio" Hata <a creado una red internacional de universidades, empresas de capital riesgo y start ups tecnolgicas, con las %ue desarrolla encuentros, c<arlas, y con$erencias para observar sus progresos en investigacin" 6,6,8 !ola7oracin 8ero la principal clave radica en mantener una visin abierta y receptiva <acia la colaboracin" Ee pueden establecer relaciones de colaboracin con proveedores, competidores, clientes" 6a tipolog)a es tambi2n variada' licencias, consorcios, alianzas estrat2gicas, joint venturesP Es por tanto necesario la integracin cada vez mayor con, por un lado el cliente y por otro, el proveedor de $orma %ue se trabaje de $orma colaborativa" En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboracin eCperimenta <oy nuevas $ormas y m2todos" #na emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Acro7dsourcing4=, o la colaboracin de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto" 6,> !onclusiones so7re innovacin a7ierta En los M: y los 4:, la innovacin se basaba principalmente en las investigaciones cient)$icas y tecnolgicas" 6as estrategias de innovacin esperaban, por tanto, %ue con una mayor inversin en (S@ las organizaciones podr)an desarrollar productos y

procesos tecnolgicamente ms avanzados" En la actualidad, sin embargo, en un sistema con una velocidad de desarrollo vertiginosa, donde eCiste una $uerte competencia y la globalizacin ya es un <ec<o, es imprescindible %ue las nnovation scouts3 el grupo 5H, por ejemplo, <a situado scouts en la (ndia, C<ina, Uapn o Eilicon Valley para vigilar las nuevas tecnolog)as producidas por universidades y start ups" +4 (ro7dsourcingB' t2rmino acuIado por el escritor Ue$$ ?o=e y el editor de la revista Yired, &arL Robinson" Consiste en eCternalizar el trabajo, sobre todo intelectual, a trav2s de (nternet, es decir, utilizar el potencial de los millones de cerebros %ue estn conectados a la Red" En vez de incorporar Dnicamente a los lead users en el proceso de innovacin, el cro=dsourcing incorpora a cual%uier persona dentro de la organizacin aportando valor a ella"
+M

organizaciones, ms all de sus propios l)mites, tiendan puentes para poder obtener los recursos %ue no poseen" N todo esto para satis$acer cada vez mejor las necesidades de los usuarios" @ebido a la competencia global por un lado y a la cada vez ms barata tecnolog)a, competitiva las organizaciones no basada en los pueden seguir manteniendo su ventaja $actores tradicionales de precio y calidad" 6as

organizaciones deben buscar $uentes alternativas de ventaja competitiva y emprender grandes trans$ormaciones tanto en sus procesos de innovacin como en sus modelos de negocio, con el objetivo de proporcionar productos y servicios de mayor valor aIadido"