Administracin

Centro de Bachillerato Tecnolgico industrial y de servicio No. 253

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Profesor: Lic. Manuel de Atocha Lima Xooc Alumno: Gamboa Chulim Angel

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1.- Proceso administrativo Agustn Reyes Ponce divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que comprende la Previsin, la Planeacin y la organizacin y la etapa dinmica que incluye la integracin de recursos, bsicamente los humanos, la Direccin y el Control. La Previsin es, dice Reyes Ponce: El elemento de la administracin en el que , con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de actuacin que nos permitirn realizar los objetivos de la misma. Segn Reyes Ponce, la previsin responde a la pregunta: qu puedo hacer? La previsin tiene tres momentos: -La definicin del propsito -La investigacin -El desarrollo de alternativas Esta etapa del proceso administrativo como lo enfoca Reyes Ponce es clara y didctica, por que como se vio en el proceso de toma de decisiones, cuando una tiene un problema por la desviacin de su plan o por una nueva situacin, el primer paso es el planteamiento del problema; la definicin de un propsito es bsica para ello. 1.1 Planeacin La Planeacin es para Reyes Ponce: Fijar el curso concreto de accin que a de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y nmeros necesarias para su realizacin. Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de

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lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que debern realizarse en el futuro. 1.2 Concepto e importancia de la planeacin La Planeacin es el qu voy a hacer? La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin

En la Planeacin Reyes Ponce no maneja propsitos si no decisiones, es decir, el objetivo que se busca. La alta direccin establece luego las polticas que define como guas generales de accin para el cumplimiento de una meta.

-Planear es tan importante como hacer, porque: La eficiencia, obra de orden, no puede venir del caso de la improvisacin As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear; si administrar es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse. El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin. Todo el plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo. Todo control es imposible se no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas. La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.

1.3 Principios de la planeacin

Segn Agustn Reyes Ponce El principio de la precisin

Los planes no debern hacerse con afirmaciones vagas y genricas sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.

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Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen sern, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.

Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes ser menor ese campo de lo eventual, con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que puede calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de flexibilidad

Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona.

El principio de la unidad de direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin habr contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas, finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismas plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.

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De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de la direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerrquica hasta formar finalmente uno solo.

El principio de consistencia

Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Este principio esta en realidad implcito en el principio de la unidad de direccin. Sin embargo enfatiza la necesidad de una relacin lo ms perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logre mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de planeacin de los planes.

El principio de rentabilidad

Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo. Sin embargo debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no econmico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institucin no lucrativa. En este caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos econmicos que no rediten exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la prdida en las empresas del sector pblico, pues esto solamente se justificara, en el supuesto caso de que los beneficios sociales, cuantitativamente estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir ese beneficio social. Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas, ya que quienes las manejan no son propietarios de ellas, cuya suerte ira lagada a los resultados de la empresa. Tiene aplicacin especial aqu en el principio de un

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filsofo: Todo hombre pone naturalmente mayor cuidado en las cosas propias que en las ajenas.

El principio de participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de la personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboracin en un grupo asegura un resultado ms objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Adems esta participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en da para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeas contingencias de lo que se presenta distinto cada da. Esta participacin es uno de los puntos en que ms nfasis han puesto la mayora de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como incompletas u obsoletas todas las tcnicas de administracin, mientras no exista una participacin tanto en la gestin como en la propiedad de los bienes de produccin. Parece un poco exagerado negar toda justicia y efectividad a las tcnicas de administracin por el solo hecho de que no exista la participacin total. La participacin funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevacin de la calidad humana del trabajador pues, como se ha sealado, existir mayor dignidad, entusiasmo y empeo en hacer aquello que se ha sugerido o donde se han sealado algunos de sus elementos. Ello no omite que se desconozca que es deseable, para una mejor justicia y al mismo tiempo para la mayor eficacia, una participacin ms sistemtica y amplia de la administracin en todos los aspectos. Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participacin en el mando, tiene una existir un correlativo aumento en la responsabilidad efectiva. Se considera que tcnicas como la Administracin por objetivos, Desarrollo organizacional, las Teoras X y Y de Mc Gregory y la Teora Z, son principios que, bien aplicados, conducirn mejor y ms rpidamente a una deseable participacin total, pues van preparando al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la mayor autoridad.

1.4 Reglas sobre las polticas

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Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello. sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas. La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que esta consiste en hacer a travs de otros. Sin embargo, con cuanta frecuencia se encuentran an en autores de gran prestigio, conceptos vagos, imprecisos e inclusive falsos sobre las polticas, porque se toman como si pertenecieran a su esencia lo que son meras notas accidentales en estos criterios fundamentales de la administracin. Las polticas son objeto de accin; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fijar las metas, en tanto que las polticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas. As, el objetivo de un departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la poltica sera debe obtenerse ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre los ms finos, el equipo ser el de mayor precisin posible, y se elaborar con base en un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse. Por otra parte, las polticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas por su mayor generalidad.

1.5 Reglas sobre los procedimientos

Procedimientos son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los procedimientos son como el seleccionamiento funcional de cada acto administrativo. La ltima divisin, en opinin de muchos se da en los mtodos,que corresponden a unidades de accin suyo invisibles. Pero los mtodos son ms bien de carcter tcnico y no siempre administrativos; en cambio el procedimiento formado por varios mtodos que se articulan en una frecuencia, s lo es. As se tiene, por ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar personal etc., y los mtodos para realizar una encuesta, base para esa decisin para aplicar pruebas psicotcnicas, etc. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se formas en los altos niveles.

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Es caracterstica de los procedimientos que, en muchas ocasiones, pasen por distintos departamentos, que se hallen bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesaria que deban fijarse con mayor precisin

Primera regla Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia grficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. Segunda regla Los procedimientos deben ser revisados peridicamente a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso). De manera muy frecuente te emplean en una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes por una inercia natural. Tercera regla Debe procurarse evitar siempre la duplicacin innecesaria de los procedimientos. Con mucha frecuencia dos departamentos hacen lo mismo, slo que enfocndolo bajo diverso ngulo. Esto puede ser conveniente, pero en la mayora de los casos convendr dejar un solo departamento o persona encargada de ese procedimiento, del que todos pueden aprovecharse.

1.6 Reglas sobre los programas y presupuestos

Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la accin, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para una de sus partes. Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refieran a toda las empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los gneros general y particular son relativos, como lo son el gnero y la especie; as tan slo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de produccin sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.

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Primera regla Todo programa debe contar ante todo, con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. Segunda regla Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de aplicarlos. Tercera regla Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.

1.7 Tcnicas de la planeacin

Las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia; hay casi tantas tcnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quiz las ms usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Graficas de Gantt, que tienen por objeto la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan de manera coordinada. Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la caracterstica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

1.8 Objetivos y polticas generales

A. Inmediatos 1. Dadas las condiciones de la empresa, es la urgencia primaria e inmediata aprovechar ntegramente la capacidad productiva de la planta. 2. Debe igualmente buscarse como finalidad imprescindible y urgente, impulsar del modo ms genrico posible las ventas, para conseguir las utilidades adecuadas a la capacidad de pro-ducci6n mencionada antes.

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3. Debe lograrse la mejor organizaci6n posible del grupo administrativo, con el fin de lograr que sirva de modo ms eficaz, a la realizaci6n de las actividades que exija el logro de los objetivos anteriores.

4. Para lograr las tres finalidades esenciales e inmediatas anteriores, debe subordinarse a ellas, al menos temporalmente, cualquier otra finalidad, objetivo o poltica.

B. Permanentes

1. Toda la acci6n de la empresa debe estructurarse sobre la base de fijar cuotas de ventas y las de producci6n correspondientes. Tanto generales como por artculo, por zonas, por vendedores, etc., con el fin de forzar a todos a tratar de alcanzar dichos niveles. 2. Deben delimitarse con toda precisi6n las funciones. Autoridad y responsabilidad que corresponden a cada jefe en cada uno de los niveles, para evitar duplicidad de mando y fuga de responsabilidad. 3. Debe delegarse el mayor niero posible de funciones, para obtener mxima eficiencia en la actividad de los altos ejecutivos. 4. Para hacer ben6fica esa delegaci6n, deben establecerse los controles adecuados, con el fin de que los altos niveles pue-dan corregir, oportunamente, cualquier acci6n inapropiada. 5. La delegaci6n de responsabilidad y autoridad debe hacerse en forma gradual. 6. A cada nivel de responsabilidad debe corresponder siempre el grado de autoridad respectivo. Para que la acci6n de los jefes sea siempre eficaz y expedita. 7. Debe seguirse como poltica que toda acci6n que salga de las facultades. Responsabilidades y lmites fijados por escrito. Se entiende reservada al jefe superior. 8. En caso de ausencia de un jefe a quien est6n fijadas determinadas funciones, autoridad, etc... Es responsabilidad del jefe superior tratar de resolver el problema. Informando despu6s a su subordinado. 9. Cuando, por el contrario, falta el jefe superior, a cuya autoridad est reservado un problema. Y solo se encuentra presente el jefe inferior. Corresponde a 6ste tratar de diferir su soluci6n, si es posible, procurando evitar datos a la empresa y localizar a su superior para obtener su interven-ci6n.

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10. Debe procurarse que todo problema que implique la acci6n conjunta de dos o ms departamentos o jefes, se realice por medio de comit6s bajo la base de que estos tendrn siempre carcter meramente consultivo. La responsabilidad para la decisin pertenecer al jefe de mas categora en la funcin de que se trate, y para la ejecuci6n, al miembro del comit encargado de dicha funcin. 11. Debe procurarse la celebracin peri6dica de juntas del jefe de cada departamento. Con los jefes a sus rdenes. En los mismos trminos de lo indicado en el punto anterior. 12. Debe desarrollarse un programa intensivo de Relaciones a base sobre todo. De una publicidad de tipo institucional. Dirigida a que la empresa se haga siempre presente a las personas, instituciones y las actividades sociales del lu-gar en que opera, con el fin de lograr una base slida para el mayor efecto de la publicidad dirigida a la venta. 13. Deben formularse por escrito, y revisarse peridicamente, los objetivos y polticas dentro de cada divisi6n de la empresa, cuidando de tomar en cuenta siempre las que vayan surgiendo en resolucin de consultas. Por implantacin de nuevos sistemas, etc.

1.9 Objetivos y politicas de ventas

A. Inmediatos 1. Conservar la preeminencia que la empresa ha obtenido a base de la alta calidad de sus productos, tratando de aprovecharla mejor, como fuerza valiossima que es. Para su problema fundamental de ampliaci6n y reconquista de mercados. 2. Tratar de ganar, de preferencia, los mercados que no estn actualmente en manos de la competencia. 3. Organizar las ventas a base de fijaci6n de zonas. Y el estable-cimiento gradual en ellas de gerentes de zona y depsitos, con el fin de acercar el producto al ltimo consumidor y dar mejor atenci6n a este. B. Permanente 1. Planear siempre las ventas sobre la base de una investigaci6n de mercados y anlisis de la fuerza de la competencia. 2. Fijar tcnicamente cuotas de ventas, y estimular a todos a alcanzarlas y superarlas. 3. Seleccionar tecucamente y dar un adiestramiento sistemtico a los agentes vendedores.

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OBJETIVOS Y POLITICAS DE PRODUCCION 1. Coordinar las actividades de produccin con las de ventas del modo mds eficiente posible, a base de jun-tas, reuniones, consultas, etc. 2. Siendo la producci6n de esta empresa de tipo indus-trial, buscar como meta la simplificacidn, sin perjuicio de la diversificaci6n posible. 3. Producir siempre a base de cuotas fijadas de antcmano. 4. Investigar constantemente nuevos productos, tipos, etc., sobre todo en relaci6n con los avances de la industria o la cobertura de lineas complementarias. 5. Medir la productividad en cada linea de producci6n. 6. Tratar de conseguir siempre el mximo aprovechamiento de las maquinarias y equipo, en forma de que estn inactivos el menor tiempo posible. 7. Fijar programas de produccin, buscando que esta resulte normal y fluida, con el fin de evitar trabajo en horas extras, en raz6n de su mayor costo. 8. Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor nmero de tiempos perdidos, mayor duraci6n del equipo, etc. 9. Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados. 10. Fijar y revisar los niveles de inventarios de materias primas, herramientas, etc., buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos, ni se retrasen o dificulten exigencias imprevistas de produccin. 11. Dar gran importancia a la selecci6n, adiestramiento y motivaci6n de los supervisores inmediatos o mayor-domos, por su influencia decisiva en la producci6n. 12. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones importantes en maquinaria, instrumental, sistemas, etc. tratar de determinar si aquellas podrn ser recuperadas oportunamente.

2.1 Objetivos y Politicas de Finanzas

1. Tratar de obtener una mayor rotacin del capital, como base principal para lograr mejores utilidades. 2. Dar una mejor atenci6n al establecimiento y opera-ci6n de registros financieros, contables, estadsticos, etc., con la finalidad principal de utilizarlos como me-dio de control, y para que sirvan a la vez como base de previsi6n para formular pron6sticos. 3. Afinar los sistemas de costos y de control de utilidades, por cada lnea, producto, zona, etc.

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4. Tratar de mejorar y ampliar los presupuestos, llevndolos con el mayor detalle posible, por departamento, secci6n, etc., coordinndolos todos en un presupuesto general. 5. Definir con toda precisi6n las responsabilidades financieras que puedan corresponder a cada jefe, sealando con toda precisin sus lmites respecto al monto de lo que pueden decidir, la naturaleza de las decisiones que pueden tomar, etc. Bibliografa

Ttulo Administracin de empresas/ Business Administracin Administracin de empresas Autores Agustn Reyes, Agustn Reyes Ponce Edicin reimpresa Editor Editorial Limusa, 2002 ISBN 968180273X, 9789681802738 N. de pginas 200 pginas Libro electrnico disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=92MVGpDDqn0C&pg=PA169&lpg=PA169 &dq=objetivos+y+politicas+de+produccion+reyes+ponce&source=bl&ots=Kq4ruz8l Yp&sig=IN7-KvZ5D4i-jPvV1HwsGENJfKc&hl=es&sa=X&ei=bnZFUD1Iu2W0gHGhoGgDw&ved=0CDoQ6AEwAw#v=onepage&q&f=true

Ttulo Administracin moderna Autor Agustn Reyes Ponce Editor Editorial Limusa, 1992 ISBN 9681842146, 9789681842147 N. de pginas 480 pginas Libro electrnico disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=TwnmlLyBJIYC&pg=PA244&lpg=PA244&dq =goetz++administracion+planear&source=bl&ots=ySvnWUCGDj&sig=KuhS99QtNq Q2u8ysITwMzqlyn4I&hl=es&sa=X&ei=BW5FUHMDYTl0QH20oD4CA&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false