Hablando de Organizacin

La primera aproximacin a las organizaciones consista en definirla como "conjunto de individuos que interactan entre s para el logro de determinados objetivos, formando parte de un sistema abierto con corriente de entrada y salida respecto del contexto ." (Ghiglione, 1980) El oca!lo "organizacin# lle a los sig$ientes tres conceptos relacionados% 1. La $nidad social &$e la conforma, &$e p$ede ser interpretada como sistema, entendiendo por tal a los di ersos elementos &$e la componen ' s$s interdependencias. (. La estr$ct$ra de dicho ente, o sea, las interrelaciones !)sicas &$e existen entre los elementos componentes de la misma. *. El proceso organi+ati o, las acti idades encaminadas a dar forma (estr$ct$rar), adec$ar (reestr$ct$rar) ' en general hacer f$ncionar a la organi+acin en s$ con,$nto. -)s all) de la definicin, son m$chos de los est$diosos de la administracin nos ad ierten de la m$ltiplicidad de significados &$e se le ha dado a la pala!ra organi+acin. Peter Drucker nos indica% "Organizacin es el proceso por el cual los gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos entre personas referentes a trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente satisfactorio para el grupo de trabajo.# Hebert Simon tam!i.n se refiere a s$ significado% " el vocabloOrganizacin se refiere al complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una parte de la informaci n de los supuestos, objetivos y actitudes que estn en sus decisiones y tambi!n una serie de expectativas fijas y de c mo reaccionarn ante lo que !l diga o haga.#

La organizacin como sistema

/ fin de comprender el concepto de organi+acin de!emos anali+ar el concepto de sistema, desarrollaremos arias definiciones al respecto. 0n sistema p$ede definirse como% un conjunto de elementos interrelacionados entre s, que desarrollan una actividad a fin de lograr un objetivo o propsito, valindose de datos-

energa- materia, unidos al ambiente que suministrando informacin- energa- materia.

los

rodea,

1eg2n /c3off% n sistema es un conjunto de dos o m!s elementos que satisface las siguientes tres condiciones" #. $a conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo %. $a conducta de los elementos & sus efectos sobre el todo son interdependientes '. (in importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta del todo, & ninguno tiene un efecto independiente sobre l. 1eg2n la definicin de 4o+o 5a arro6 " n sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes esta conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que encadena sus actos a un fin com)n. 0na organi+acin podemos definirla como $n sistema de acti idades conscientemente coordinadas formada por dos o m)s personas, ' desde $na perspecti a m)s amplia% "las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas para lograr fines especficos.#, seg2n definicin de 7hia enato 1i entendemos a la organi+acin como $n sistema, en ella p$eden diferenciarse las partes &$e la integran, s$s interrelaciones ' el o!,eti o com2n. 8odo a&$ello &$e &$eda f$era de los l9mites del sistema organi+ati o constit$'e s$ am!iente o entorno. 7on este concepto podemos inferir &$e toda organi+acin es $n sistema. / partir de la lect$ra del art9c$lo "El enfo&$e sist.mico# (para acceder al mismo haga clic3 en el t9t$lo), podremos reflexionar so!re los sig$ientes interrogantes% :;$. interpretamos como sistema< :7mo consideramos s$ f$ncionamiento< La administracin es $n proceso ', dentro de ella, se p$eden disting$ir arias etapas distintas, cada $na de las c$ales responde a $n fin espec9fico con miras al logro de $n o!,eti o final. / esta serie de acti idades se la denomina proceso administrati o, el &$e incl$'e c$atro etapas% 1.) 4lanificacin% acti idad &$e responde a la preg$nta :&$. &$eremos lograr< ' :&$. camino seg$iremos< =mplica la fi,acin de o!,eti os, planes, metas, pres$p$estos, etc.

(.) >rgani+acin% esta acti idad responde a la preg$nta :cmo lo amos a hacer< =ncl$'e la di isin del tra!a,o, asignacin de tareas ' responsa!ilidades, etc. *.) ?ireccin% acti idad destinada a @ er &$e se hagan las cosas@. =mplica moti ar a los indi id$os, e,ercer lidera+go ' tomar decisiones. A.) 7ontrol% responde a la interrogante :cmo se ha reali+ado la acti idad<, :se han logrado los o!,eti os prop$estos< 7onlle a la aplicacin de est)ndares de control, indicadores de gestin e implementacin de medidas correcti as. =ncl$'o $n ideo explicati o so!re el tema.

Caractersticas de los sistemas

Las propiedades &$e de!en caracteri+ar a los sistemas son arias, pero de ellas alg$nas poseen $n inter.s ind$da!le 'a &$e sin &$e existan no p$ede ha!larse de sistema propiamente dicho. Estas caracter9sticas de las &$e de!en go+a todo sistema son% Estabilidad (homeostasis) La esta!ilidad es la c$alidad por la c$al el sistema permanece en f$ncionamiento efica+, frente a las acciones de los factores externos al mismo. Es por tanto la c$alidad de conser arse estr$ct$ralmente apto para reali+ar s$ o!,eto, a!sor!iendo los efectos de agentes negati os para s$ integridad6 lgicamente la esta!ilidad se conser a dentro de m)rgenes determinados, ' el sistema se diseBa para conser ar s$ estr$ct$ra en cierto tipo de act$aciones. Esta caracter9stica se enc$entra, por lo tanto, 9ntimamente ligada con el concepto de retroalimentacin de los sistemas a!iertos. !da"tabilidad Es la c$alidad &$e de!e poseer el sistema, mediante la c$al es capa+ de e ol$cionar din)micamente con arreglo a s$ entorno, de manar &$e atra iese diferentes estados en los &$e conser e s$ eficacia ' s$ orientacin al o!,eti o &$e constit$'e s$ finalidad. La c$alidad de adapta!le define al sistema como $n con,$nto e ol$ti o, &$e es capa+ de poner en ,$ego la e&$ifinalidad. E#iciencia 4odemos seBalar le eficiencia como la c$alidad por la c$al el sistema atiende a s$ o!,eti o con econom9a de medios, poniendo en ,$ego procesos &$e le permite ser adapta!le ' e&$ili!rado. Sinergia Es la c$alidad por la c$al la capacidad de act$acin del sistema es s$perior a las de s$s componentes s$mados indi id$almente.

Princi"ios en los $ue se basan los sistemas

Los sistemas tiene los f$ndamentos de s$ act$acin en $nos principios, c$'a permanencia de!e ser !$scada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia, de esta forma la constr$ccin del sistema se e inspirada por el con,$nto de aspectos &$e definen a $n sistema% Estos principios !)sicos de los sistemas son% Princi"io de Subsidiaridad 5ing2n sistema es completo en si mismo. 8odo sistema es $n s$!sidiario, en s$ delimitacin ' en s$s aportes, de otros sistemas e n irt$d de los c$ales act2a ' &$e forman s$ entorno. Princi"io de %nteraccin 8odos los sistemas &$e forman la empresa est)n m$t$amente relacionados con s$ comportamiento de manera &$e las acciones desarrolladas por $nos de ellos tienden a infl$ir en el comportamiento de los dem)s, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total. Princi"io de Determinismo 8odo fenmeno de con,$nto &$e act2e en. > a tra .s, de los sistemas, es el res$ltado de ca$sas definidas ' constata!les Princi"io de E$ui#inalidad El sistema de!e estar diseBado de forma &$e p$edan alcan+ar $n mismo o!,eti o a tra .s de medios ' acciones diferentes entre s9.

Organizacin &ormal e %n#ormal

El comportamiento de los distintos indi id$os en $na organi+acin est) condicionado por% a. la organizacin #ormal (o racional) ' !. la organizacin in#ormal (o nat$ral). Organizacin #ormal Es $n proceso lgico ' racional &$e implica la disposicin de f$nciones ' ,erar&$9as, la descripcin escrita de tareas, o!ligaciones, derechos, dependencias, etc., de los distintos participantes de la organi+acin, &$e implican procesos ' comportamientos sociales definidos &$e permiten la consec$cin de los o!,eti os de la misma. "a organizacin formal cumple caractersticas que le son propias, distribuye entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente. (7ortagerena, /licia6 Crei,edo, 7la$dio, /dministracin ' Gestin de >rgani+aciones. Editorial -acchi, D$enos /ires, (001) En este sentido, la organizacin #ormal posee tareas !ien definidas, cada $na de las c$ales tiene en s9 $na cantidad espec9fica de a$toridad, responsa!ilidad ' o!ligaciones de rendir c$entas6 este con,$nto de elementos est) disp$esto en forma consciente ' min$ciosa, a fin de lograr el c$mplimiento de los o!,eti os preesta!lecidos. Laorganizacin #ormal se caracteri+a por estar !ien definida, tener $na delegacin adec$adamente limitada ' poseer $na relati a esta!ilidad. /lg$nas herramientas de la organizacin #ormal, entre otras, son%

El organigrama, ?escripcin de cargos (misiones ' f$nciones), ?etalle de los 7irc$itos o procesos administrati os de las principales acti idades ' f$nciones, 4lan de c$entas, Eeglamentos escritos igentes en la organi+acin, Esta!lecimiento de pol9ticas, como ser la de 4ol9tica de 7o!ran+as, El c$mplimiento de la normati a (/fip, Le'es La!orales, etc.).

Organizacin in#ormal 1on todas a&$ellas relaciones &$e se dan en forma espont)nea, sin &$e est.n preesta!lecidas6 no tienen $na distri!$cin de acti idades, responsa!ilidad ' a$toridad de $na forma expl9citamente definida. La organizacin in#ormal se manifiesta en los $sos ' cost$m!res, en las tradiciones, en lo ideales ' las normas sociales (c$lt$ra organi+acional). 4or lo tanto se reconoce en las actit$des ' disposiciones !asadas en la opinin, en el sentimiento ' en la necesidad de "asociarse#, ' no se modifica con rapide+ ni procede de la lgica. La organizacin in#ormal presenta las sig$ientes caracter9sticas% 1. Eelacin de cohesin o de antagonismo, (. *. A. F. G. H. Estat$s de los integrantes, 7ola!oracin espont)nea, 4osi!ilidad de oposicin a la organi+acin formal, 4atrones de relaciones ' actit$des interpersonales, 7am!ios de ni el ' modificaciones de los gr$pos informales, La organi+acin informal trasciende la organi+acin,

8. La existencia de est)ndares de desempeBo en los gr$pos informales, desarrollado por s$s miem!ros. La organizacin in#ormal se origina en la necesidad de con i ir con otras personas, d$rante el transc$rso de la la!or diaria se crean relaciones sociales ' se integran gr$pos informales en donde cada persona ad&$iere cierta posicin o estat$s. En las distintas organi+aciones ha' $n contin$o proceso de formacin ' disol$cin de los gr$pos &$e conforman la organizacin in#ormal, pero las consec$encias del mismo son impercepti!les, m$chas eces, para la organi+acin ' no afecta el f$ncionamiento de la misma, como as9 el c$mplimiento de s$s o!,eti os.

Las organizaciones como sistemas abiertos

'atz ( 'han s$gieren n$e e caracter9sticas com$nes compartidas por todos los sistemas a!iertos ' aplica!les a las organi+aciones entendidas como tales. Ellas son% 1. La %m"ortacin de Energa , ingreso de rec$rsos o inp$ts procedentes del medio am!iente externo% Los n$e os s$ministros de energ9a entran a la organi+acin en forma de personas, informacin, materiales, dinero, distintas formas de energ9a, etc. Esta energ9a es proporcionada por otras organi+aciones o por el medio general, ser) la &$e se transforme ' de origen al prod$cto o salida. (. El a"orte intermedio o "roceso interno de trans#ormacin de la energa utilizada % Este es el tra!a,o &$e hace el sistema (o la organi+acin o $na de s$s partes entendida como tal), se trata de $n proceso de transformacin de las entradas en salidas. La entrada se altera a medida &$e los materiales se procesan o las personas reci!en $n ser icio. *. Las salidas) "roductos o out"uts $ue *uel*en al medio ambiente e+terno % Es el res$ltado del proceso. Los prod$ctos p$eden ser !ienes, ser icios, informacin, etc. 7$al&$ier cosa &$e pro enga de $na organi+acin es $tili+ada, cons$mida, recha+ada, etc. por el medio. A. Sistemas como ciclo de e*entos% Los prod$ctos &$e se en 9an al medio son la !ase para la f$ente de energ9a &$e permite repetir la accin. La ind$stria emplea el tra!a,o ' los materiales para o!tener $n prod$cto &$e se ende al medio. Las entradas &$e el prod$cto reporta (las entas de dicho prod$cto a los clientes) se destinan a la compra de m)s materiales ' tra!a,o. Las organi+aciones ol$ntarias p$eden hacer por s$s miem!ros algo &$e los lle e a seg$ir contri!$'endo s$ energ9a a la organi+acin. En am!os casos, la importacin de n$e a energ9a para la organi+acin genera $n n$e o ciclo. 7ada ciclo p$ede estar comp$esto de s$!sistemas o ser parte de $n sistema ma'or. /l mismo tiempo, los ciclos en s9 son afectados por los cam!ios en el sistema total. C$nciona como $na forma de reenergi+acin del sistema pro enientes de f$entes del medio am!iente externo. 4or e,emplo, la organi+acin empresarial reci!e ins$mos de la sociedad en forma de gente, materiales, dinero e informacin, transforma estos ins$mos en prod$ctos, ser icios, ' da la recompensa s$ficiente a los miem!ros de la organi+acin para mantener s$ participacin. 4ara la empresa, el dinero ' el mercado pro een el mecanismo para reiniciar el ciclo de rec$rsos entre ella ' s$ am!iente. 1e de!e hacer el mismo tipo de an)lisis para c$al&$ier tipo de organi+acin social. El p$nto de ista de sistema a!ierto proporciona la !ase para el desarrollo de $na teor9a organi+acional m)s integrada. F. Entro"a negati*a, para contrarrestar la tendencia a la destr$ccin% Las organi+aciones tienden a importar m)s energ9a de la &$e cons$men. La energ9a p$ede retenerse en depsito para e itar $n gasto de energ9a s$perior a la importacin. La entrop9a negati a a'$da a la s$per i encia mientras &$e la entrop9a positi a (o entrop9a, simplemente) es la tendencia a la destr$ccin ' cond$ce a la desaparicin o m$erte. La ac$m$lacin de energ9a ' s$ $so en el momento adec$ado detiene el proceso entrpico de destr$ccin. G. Entrada de in#ormacin, retroalimentacin negati a ' proceso de codificacin% La informacin &$e entra a la organi+acin es codificada ' seleccionada de manera &$e la organi+acin no re!ose con m)s de lo &$e re&$iere. Los mecanismos selectores &$e recha+an mensa,es o los aceptan ' trasladan a la estr$ct$ra del sistema son cla es en la composicin del proceso de codificacin. La informacin proporciona seBales pro enientes del medio, la retroalimentacin negati a indica des iaciones con relacin a lo &$e el medio desea. Este es $n mecanismo de control. H. Estado constante ( homestasis din,mica (E&$ili!rio din)mico para so!re i ir)% Los sistemas tienden a mantener s$ car)cter !)sico, tratando de controlar los factores externos amena+antes. /l mismo tiempo &$e se presentan el crecimiento ' la expansin, las caracter9sticas !)sicas del sistema tienden a permanecer constantes. Da,o condiciones de crecimiento o expansin extremas p$ede desarrollarse $na n$e a caracter9stica &$e sir a como !ase homeost)tica. 8. Di#erenciacin interna ( e+terna % Las organi+aciones como sistemas se diferencian de otras externamente. La diferenciacin externa se manifiesta en el nom!re o ra+n social, fines, f$ncin social, marcas, logotipos, prestigio, tra'ectoria, espacio, etc. ' se sir e para ad&$irir identidad distinta a la de otras organi+aciones. =nternamente, existe $na tendencia a la diferenciacin por )reas, departamentos, a la descripcin de f$nciones diferenciales, a la reali+acin de distintos procesos ' a la especiali+acin de oficios. 9. E$ui#inalidad% 1ignifica alcan+ar o poder alcan+ar el mismo estado final o $n finIo!,eti oImeta partiendo de condiciones iniciales diferentes Jsit$aciones distintasJ pero $tili+ando distintas alternati as o caminos para lograrlo. 1e trata de procesos distintos de e ol$cin. En las organi+aciones existen m2ltiples medios para lograr

los mismos fines, o!,eti os o metas. / medida &$e a$menta el conocimiento, el n2mero de medios con enientes p$ede erse red$cido, pero siempre ha!r) m)s de $na forma de llegar a los o!,eti os.

-isin de la Organizacin

4odemos definir a la misin de $na organi+acin como la ra+n de ser ' tra!a,ar de la empresa, !asada en los propsitos tra+ados a $n momento determinado, medida, c$antificada ' alcan+a!le. Eelati o al "&$ienes somos".
.areas ( &unciones

1eg2n 4eter ?r$c3erK1L ha' diferentes tipos de tra!a,o en todas las organi+aciones, c$al&$iera &$e ellas sean% 8ra!a,o operati o, 8ra!a,o de direccin ' 8ra!a,o inno ador, los c$ales necesariamente de!en ser organi+adas. Este concepto nos lle a a considerar a la organi+acin como $na f$ncin cond$cti a, &$e com!ina los rec$rsos h$manos para s$ $tili+acin eficiente, optimi+ando la aplicacin de los rec$rsos &$e posee a fin de lograr $na gestin efecti a. 8oda organi+acin reali+a ' desarrolla acti idades, para ello se de $na estr$ct$ra &$e presenta las sig$ientes caracter9sticas% ale

Di*isin del traba/o, Eepresenta la manera en &$e $n proceso comple,o se descompone en $na serie de pe&$eBas tareas m)s sencillas. Es"ecializacin, como consec$encia de la di isin del tra!a,o cada acti idad pasa a ser espec9fica ' especiali+ada. 0erar$ua, como consec$encia de la especiali+acin de tareas se crea en las organi+aciones $na pl$ralidad de tareas &$e necesariamente de!en ser dirigidas ' controladas6 f$nciones de mando. !utoridad ( 1es"onsabilidad , la ,erar&$9a representa la distri!$cin de la a$toridad ' la responsa!ilidad dentro de la organi+acin. La a$toridad p$ede ser delegada a $n s$!ordinado, mientras &$e la responsa!ilidad por s$ c$mplimiento no lo es. Los a$tores cl)sicos de la administracin esta!lecen &$e la especiali+acin de los p$estos de tra!a,o p$ede reali+arse en dos sentidos%

La es"ecializacin horizontal

0n indi id$o dentro de $na organi+acin p$ede reali+ar m2ltiples tareas, a saltando de $na a otra seg2n las necesidades de la organi+acin. -$chas de ellas son repetiti as o de escasa comple,idad. En ellas se !asa el criterio de di isin del tra!a,o.

La especiali+acin hori+ontal de la f$er+a la!oral permite &$e los tra!a,adores se concentren en $nas pocas tareas, a$mentando s$s ha!ilidades ' logrando ma'or eficiencia ' calidad en el tra!a,o reali+ado.

La es"ecializacin *ertical

La misma separa la reali+acin del tra!a,o de la administracin del mismo. El tra!a,ador se limita a reali+ar la acti idad ' otro a controlar si el tra!a,o f$e !ien reali+ado, esta separacin implica la existencia de ni eles ,er)r&$icos, el tra!a,ador &$e e,ec$ta la tarea ' s$per isor &$e controla s$ reali+acin. La especiali+acin ertical permite a$mentar la calidad de la s$per isin e incrementa los ni eles ,er)r&$icos de la organi+acin.

El gerente ( su traba/o
En s$ tra!a,o so!re la 5at$rale+a del 8ra!a,o ?irecti o, Henr( -inztberg define al directi o% como a&$el &$e est) formalmente a cargo de $na organi+acin o de s$s s$!$nidades6 englo!ando entonces dentro de esta categor9a a ,efes, gerentes, directores ' presidentes de empresas. En dicho est$dio &$e a!arc el seg$imiento de cinco gerentes generales en s$ ida la!oral, anali+ &$e comportamiento ten9an para reali+ar s$ tra!a,o. :;$. es lo &$e diferencia el tra!a,o &$e hacen los directi os del de otras personas< En general, podr9amos clasificar estas la!ores de la sig$iente manera% 2. 1e trata de $na tarea poco definida6 no les o!liga a reali+ar $na gran cantidad de tra!a,o a $n ritmo agotador. 3. 1$s tareas son s$mamente interr$pciones constantes. ariadas, de corta d$racin, por lo general, ' m$' fragmentadas, sometidas a

4. Los directi os, seg2n -int+!erg, prefieren tareas &$e s$pongan accin, no r$tinarias. 5. 1$ tra!a,o consiste en la reali+acin de contactos er!ales (a tra .s del tel.fono, re$niones formales e informales ' las giras de o!ser acin) ' escritos (a los &$e dan menos importancia). / s$ e+, Peter Drucker (en La Gerencia% tareas, responsa!ilidades ' pr)cticas) esta!lece &$e la reali+acin de las tareas gerenciales exigen competencia ' desempeBo de alto ni el, afrontando principalmente dos tareas espec9ficas% 26 Creacin de un con/unto aut7ntico, el gerente de!e hacer $n $so eficiente de los rec$rsos &$e la organi+acin le asigna, so!re todo de los rec$rsos h$manos. En este sentido, de!e comprender &$e el f$ncionamiento gr$pal rinde m)s &$e la s$ma de s$s aportes indi id$ales (concepto de 1inergia). El gerente de!e plantearse como conseg$ir $n me,or desempeBo de s$ $nidad, como ese rendimiento aporta o contri!$'e a los res$ltados ' al c$mplimiento del o!,eti o organi+acional. 36 !rmonizar en todas las decisiones) los re$uerimientos actuales ( el #uturo a largo "lazo , todas las acciones &$e emprende $n gerente de!e ser eficaces en lo inmediato, ' eficientes en relacin a los o!,eti os de mediano ' largo pla+o. Esta d$alidad en la temporalidad de los actos, tam!i.n se da respecto del con,$nto organi+acional, no solo es responsa!le por los res$ltados de s$ $nidad, sino tam!i.n por s$ contri!$cin a los res$ltados de toda la organi+acin. Drucker coincide con la isin de -inztberg al entender &$e los gerentes dedican parte de s$ tiempo a cosas &$e no implican administrar, pero todas esas acti idades se relacionan con esa f$ncin, todas son necesarias ' ha' &$e hacerlas !ien. 1eg2n ?r$c3er, el tra!a,o del gerente tiene F operaciones !)sicas%

1) &i/ar ob/eti*os6 ?etermina c$)les son, c$)les de!en ser las metas en cada )rea de o!,eti os, decide &$e se haga para alcan+arlos, confiere efecti idad a los o!,eti os com$nic)ndolos a las personas c$'o desempeBo se necesita para reali+arlos6 siempre en relacin con o!,eti o organi+acional. () Organizar. /nali+a las acti idades, las decisiones ' las relaciones necesarias, clasifica el tra!a,o, asigna responsa!ilidades. *) -oti*ar ( comunicar6 A) -edir6 Esta!lece patrones de medida, anali+a el desempeBo ' com$nica el sentido de las mediciones ' los halla+gos a los s$!ordinados, s$periores ' colegas. F) Desarrollar a la gente6 (incl$ido el mismo). La descripcin de estas operaciones es formal, la aplicacin de las mismas por cada gerente en cada organi+acin, es lo &$e diferencia la capacidad de los mismos en el desarrollo de los res$ltados organi+acionales. 4or lo tanto c$al&$ier gerente p$ede $tili+arlas para ,$+gar s$ propia ha!ilidad ' desempeBo, ' para reali+ar $n esf$er+o sistem)tico de perfeccionamiento de s$ propia persona ' de s$ desempeBo en la organi+acin.

Los roles del directi*o

Menr' -int+!erg define, en s$ li!ro "a naturale#a del trabajo directivo (198*), al directi o como la persona &$e est) formalmente a cargo de $na organi+acin, sostiene &$e fr$to de la a$toridad &$e le confiere la organi+acin el directi o tiene $n "stat$s#, del c$al se desprenden $na serie de roles &$e el mismo de!e c$mplir. 1e entiende como rol, al con,$nto organi+ado de comportamientos &$e los dem)s esperan de $n s$,eto. Los roles del directi o, de ac$erdo a la clasificacin reali+ada por -int+!erg, est) conformado por die+ roles, los &$e se agr$pan en tres grandes gr$pos. 1oles inter"ersonales% deri an de la a$toridad ' el stat$s, asociados a la posicin del mismo en la organi+acin. Cabeza *isible% Es el s9m!olo representati o de la empresa o el representante. Es $na fig$ra sim!lica, o!ligada a c$mplir con $na serie de de!eres r$tinarios de nat$rale+a legal o social. 4articipa de los e entos representando a la organi+acin. Lder% Es el responsa!le de la moti acin ' estim$lo de los s$!ordinados para &$e impere $n !$en clima de tra!a,o. La relacin con s$s s$!ordinados es importante para &$e se logren los o!,eti os prop$estos. Enlace% 1e encarga de crear ' mantener red de informacin, constit$ida por contactos externos e informadores para !eneficio de todos los integrantes de la organi+acin. 1oles in#ormati*os% ?irecti os &$e se encargan de la recepcin ' transmisin de la informacin.

-onitor% D$sca, reci!e ' entrega $na gran ariedad de informacin (m$cha de act$alidad), transmiti.ndola del interior al exterior de la organi+acin o en sentido in erso6 con irti.ndose como centro ne$r)lgico de la informacin interna ' externa. Di#usor% 8ransmite la informacin reci!ida del exterior o del interior a otros miem!ros de la organi+acin. / tra .s de .l, los factores infl$'entes hacen conocer s$s preferencias a la organi+acin. Expresa la preferencia organi+acional, como g$9a de decisiones para los s$!ordinados. Porta*oz% 8ransmite la informacin a otros, f$era del )rea o de la organi+acin, so!re los planes, las pol9ticas, las acciones, los res$ltados, ' dem)s otros datos de s$ organi+acin al exterior. 1oles de Decisin% N$stifican s$ a$toridad ' la necesidad de informacin.
Em"resario% D$sca en la organi+acin ' en s$ entorno oport$nidades. Es el for,ador del cam!io &$e se prod$ce en la organi+acin, apro echa oport$nidades, s$pera de!ilidades, sol$ciona pro!lemas, sortea amena+as.

8estor de anomalas% Es el denominado 4iloto de tormentas. Es el encargado de resta$rar el e&$ili!rio. /tiende emergencias. !signador de 1ecursos% Es el responsa!le de asignar todo tipo de rec$rsos (tanto materiales como h$manos) en la organi+acin. 9egociador% Es el responsa!le de negociar en nom!re de la organi+acin. ?isc$te as$ntos com$nes como trascendentes entre dos partes, con el fin de llegar a $n ac$erdo. Estos die+ roles siempre est)n presentes en la la!or de $n directi o, s$ ponderacin depende de la organi+acin anali+ada, el ni el ,er)r&$ico del directi o, de s$s f$nciones ' el stat$s esta!lecido por la organi+acin formal.

/ercitacin 1oles del Directi*o

Eelacione los conceptos ertidos por Henr( -intzberg c$ando define Los Eoles del ?irecti o con el sig$iente art9c$lo p$!licado en el Dlog% ?ie+ atri!$tos de $n gerente no icio J -aple Leaf 6 ' conteste el sig$iente c$estionario% 1. ;$. relacin enc$entra entre los temas planteados, (. Eelacione los 10 atri!$tos del Gerente "no icio" con los Eoles del ?irecti o, entendiendo &$e cada atri!$to podr9a tener arios, $no o ning2n rol asociado,

*. En f$ncin de la resp$esta anterior% ;$. atri!$tos incorporar9a a la lista para c$!rir a&$ellos roles &$e podr9an &$edar sin relacionar.

%m"ortante% La resol$cin de la e,ercitacin p$ede reali+arse en forma indi id$al o en e&$ipo, la misma de!e ser entregada el prximo L$nes H de a!ril en clase o 9a correo electrnico, ' tiene el car)cter de optati a.

Diez atributos de un gerente no*icio : -a"le Lea#

El sig$iente art9c$lo f$e extra9do de la p$!licacin 'E; -!..E1S , 5eOsletter de -a"le Lea# :Human 1esources -anagment: de s$ edicin de -ar+o (01*. Diez atributos m,s im"ortantes $ue buscan los directi*os en un gerente <no*icio= 7$ando $sted medita so!re promo er a $n empleado para as$mir $n compromiso gerencial por primera e+ en s$ carrera, :c$)les son los atri!$tos ' propiedades m)s destacadas &$e $sted proc$ra hallar en el aspirante posea para la posicin< 0na prestigiosa cons$ltora americana entre ist a F00 e,ec$ti os so!re c$)les eran a s$ criterio las competencias m)s importantes ' estas f$eron las &$e en s$ ma'or9a respondieron% 26 Comunicacin >erbal (?@6AB) 4oder desarrollar ' sostener con ersaciones inteligentes, esta!leciendo cada o!,eti o con instr$cciones claras como precisas. 36 !ctitud Positi*a (?464B) D$scan aprecia el lado positi o de cada tarea &$e encaran, as9 como se hallan disp$estos siempre a detectar n$e as oport$nidades.

46 %niciati*a (?C64B) Eescatan &$e posean decisin ' emp$,e, sistemas de encarar cada desaf9o con el )nimo de resol erlos por si mismos. 56 Sentido ComDn (?56@B) ;$e tengan la capacidad de sol$cionar pro!lemas en !ase a s$ propia experiencia como tam!i.n de la informacin &$e o!tengan del entorno &$e los rodea. C6 Conducta (?26AB) ;$e posean ha!ilidad para sostener s$s post$ras con .tica ' coherencia, !$scando $na relacin de compromiso con los fines ' o!,eti os de la organi+acin. E6 %nteligencia (?A6?B) 7omo inteligencia se entiende &$e sean personas &$e res$el an pro!lemas con seg$ridad ' ast$cia, rec$rriendo de forma efecti a a $na m$' !$ena anal9tica, sin descartar la fa+ int$iti a. @6 Comunicacin escrita (?A65B) 0n gerente tiene $na ele ada cantidad de horas en c$anto a $tili+ar s$ com$nicacin escrita (memos, reportes, prop$estas comerciales, etc.). Errores en la gram)tica, ortograf9a as9 como carecer de claridad en s$s redacciones p$eden conlle ar a cometer errores m$' costosos. F6 Guena 1elacin (FC62B) El &$erer generar $na relacin adec$ada con s$s pares &$e le permita constr$ir !$enos ' eficientes e&$ipos de tra!a,o, as9 como generar o!,eti os com$nes en lograr &$e la organi+acin c$mpla con s$s metas. ?6 -ente Estrat7gica (F26FB) Los directores !$scan &$e todos los gerentes tengan $n gran poder de decisin, as9 como tam!i.n sean h)!iles de anticipar las consec$encias &$e s$s acciones p$edan generar a corto ' largo pla+o. 2A6 !mbicin (@5)EB) La ma'or9a de los directores desean &$e s$s n$e os gerentes &$ieran crecer ' sean am!iciosos, ' a s$ e+ pacientes, a fin de no per,$dicar los res$ltados de la organi+acin por $na actit$d de ap$ro ' precipitacin.

Es"eci#icaciones de DiseHo

1eg$imos le'endo a Peter Drucker, en s$ li!ro La 8erencia) .areas) 1es"onsabilidades ( Pr,cticas, &$e la estr$ct$ra p$ede anali+arse a partir de las especificaciones de diseBo. 4or definicin, c$al&$ier "estr$ct$ra# tiene &$e satisfacer re&$erimientos &$e no g$ardan ning$na relacin con el propsito de la estr$ct$ra, ' por lo contrario se !asan en la nat$rale+a de la estr$ct$ra misma. Las estr$ct$ras son "formas#6 ' las formas tienen &$e satisfacer especificaciones "formales#. Espec9ficamente, la estr$ct$ra de organi+acin tiene &$e satisfacer re&$erimientos m9nimos con respecto a% 1. Claridad, cada indi id$o de la organi+acin, ' especialmente cada gerente, necesita sa!er c$)l es el l$gar &$e le corresponde, dnde est), adnde de!e ac$dir ' cmo llegar all9. 5o es lo mismo &$e simplicidad6 ha' estr$ct$ras &$e son simples ' carecen de claridad. (. Economa, est) relacionado con 7laridad. ?e!e necesitarse $n esf$er+o m9nimo para controlar, s$per isar e ind$cir el desempeBo de la gente dentro de $na organi+acin. 0na estr$ct$ra de!e posi!ilitar el a$tocontrol ' fomentar la a$tomoti acin para lograr s$s o!,eti os organi+acionales. *. Direccin de la *isin, la estr$ct$ra de!e orientar la isin de los indi id$os hacia los res$ltados Pes decir, hacia el rendimiento de toda la empresa. La estr$ct$ra de la organi+acin no de!e orientar errneamente la isin hacia el desempeBo e&$i ocado. En res$men, de!er promo er la ol$ntad ' la capacidad de tra!a,ar para o!tener res$ltados. A. Com"render la tarea "ro"ia ( la tarea comDn , $na organi+acin de!e posi!ilitar a cada indi id$o la compresin de s$ propia tarea, pero al mismo tiempo de!e posi!ilitar a todos la comprensin de la tarea de toda la organi+acin. F. Decisin, ning$no de los principios de diseBo $tili+a!les se estr$ct$ra esencialmente alrededor de $n "modelo de decisin#. En este sentido, de!e compro!arse si $n diseBo de organi+acin per,$dica o fortalece el proceso de toma de decisiones. G. Estabilidad ( !da"tabilidad, $na organi+acin necesita de esta!ilidad para reali+ar ' e,ec$tar s$s tareas, incl$so en $n m$ndo t$r!$lento6 tam!i.n es necesario &$e sea capa+ de planear s$ propio f$t$ro ' s$ contin$idad. La esta!ilidad no implica rigide+, por el contrario, la estr$ct$ra organi+acional re&$iere de $n ele ado grado de adapta!ilidad.

H. Per"etuacin ( !utorreno*acin, $na organi+acin tiene &$e ser capa+ de perpet$arse. 5ecesita ser capa+ de contemplar s$ propia a$torreno acin fomentando el s$rgimiento de los f$t$ros l9deres. La estr$ct$ra de la organi+acin de!e a'$dar a cada indi id$o a aprender ' desarrollarse en cada cargo &$e oc$pa6 de!e diseBarse de modo &$e complete el aprendi+a,e constante6 as9 la estr$ct$ra de!e ser accesi!le a las n$e as ideas, ' disp$esta a hacer cosas n$e as ' sea capa+ de e,ec$tarlas.

!cti*idades &undamentales
En s$ li!ro La 8erencia) .areas) 1es"onsabilidades ( Pr,cticas)Peter Drucker clasifica las acti idades f$ndamentales &$e se desarrollan en $na organi+acin. Las acti*idades #undamentales 5o necesitamos conocer todas las acti idades &$e pres$ntamente se incl$ir)n en la estr$ct$ra de la organi+acin. 4ero s9 tenemos &$e sa!er c$)les son las partes &$e soportan cargas de la estr$ct$ra P las actividades fundamentales. 4or consig$iente, el diseBo de organi+acin parte de estos interrogantes% :En &$. )rea se re&$iere excelencia para alcan+ar los o!,eti os de la empresa< :En &$. )rea la falta de desempeBo amena+a los res$ltados, o incl$so la s$per i encia de la empresa< 0n an)lisis de las acti idades f$ndamentales es necesario tanto en $n empresa n$e a como en a&$ella &$e ha desarrollado acti idades d$rante cierto tiempo, ' so!re todo en la &$e se ha desempeBado !ien. 0na empresa de!e anali+ar siempre s$ estr$ct$ra de organi+acin c$ando modifica s$ estrategia, sea c$al f$era la ra+n P$n cam!io en el mercado o en la tecnolog9a, la di ersificacin o los o!,eti os n$e osJ el cam!io de estrategia re&$ieren $n n$e o an)lisis de las acti idades f$ndamentales ' $na adaptacin de la estr$ct$ra a las mismas. 1olo $n an)lisis de las acti idades f$ndamentales a partir de los o!,eti os ' la estrategia p$ede s$ministrar la estr$ct$ra de la organi+acin &$e la empresa necesita. !n,lisis de las "artes 1e necesita $n an)lisis m)s ag$do, &$e agr$pe las acti idades de ac$erdo a la clase de aporte &$e reali+an. Ma' c$atro gr$pos principales de acti idades% 1. !cti*idades $ue "roducen resultados mens$ra!les% &$e p$eden relacionarse directa o indirectamente con los res$ltados ' desempeBo de la empresa. Entre las acti idades, se incl$'en a&$ellas &$e a"ortan ingresos en #orma directa , por e,emplo, las acti idades de enta ' todo el tra!a,o necesario para e,ec$tar $na la!or de enta sistem)tica ' organi+ada. (la administracin entas, el pronstico de entas, la in estigacin de mercado, etc.) El seg$ndo gr$po se enc$entran a&$ellas acti*idades $ue contribu(en a los resultados en #orma indirecta, en l$gar de prod$cirlos. La prod$ccin es t9pica de esta acti idad. 7omo tercer gr$po encontramos las acti*idades de in#ormacin, so !ien aportan $n "prod$cto aca!ado#, es necesario para todos los miem!ros del sistema, so!re todo los &$e toman decisiones en la organi+acin.

(. !cti*idades de a"o(o % 1i !ien son necesarias e incl$so esenciales, no prod$cen res$ltados, ' originan res$ltados slo gracias al $so &$e reali+an de s$ "prod$cto# otros componentes de la empresa. 1e incl$'en entre ellas las acti idades de conciencia, las &$e fi,an normas, crean isin ' exigen excelencia en todas las )reas f$ndamentales &$e $na empresa necesita para alcan+ar $n determinado ni el. Estas acti idades n$nca de!en s$!ordinarse a nada, no de!en agr$parse con otras. 8am!i.n se incl$'en acti idades de asesoramiento ' enseBan+a. *. !cti*idades de higiene ( de atencin interna % 5o tiene relacin directa o indirecta con los res$ltados de la empresa.

=ncl$'e desde el departamento medico hasta el personal de limpie+a. 5o contri!$'en directamente a los res$ltados ' el rendimiento de la empresa. 4ero s$ disf$ncin p$ede per,$dicar a la firma. A. !cti*idades de direccin em"resarial, &$e son de car)cter distinti o a c$al&$iera de las anteriores. Eespecto de las /cti idades C$ndamentales, Drucker nos indica &$e esta clasificacin es m$' general ' est) le,os de ser cient9fica6 alg$nas acti idades p$eden incl$irse en $na categor9a en determinada empresa, ' en $n sector diferente en otra6 ' en $na tercera compaB9a carecer)n de definicin exacta ' no se las incl$ir9a en $na acti idad definida. :4or &$. es necesario clasificarlas< La resp$esta es &$e las acti idades &$e reali+an diferente contri!$cin de!en ser tratadas de distinto modo. La contri!$cin determina el rango ' la $!icacin. Las acti idades f$ndamentales n$nca de!en s$!ordinarse a las &$e no tienen ese car)cter. Las acti idades prod$ctoras de ingresos n$nca de!en s$!ordinarse a acti idades &$e no los prod$cen. Q las acti idades de apo'o n$nca de!en me+clarse con las acti idades &$e prod$cen ingresos o &$e contri!$'en a s$ o!tencin. Es necesario mantenerlas separadas.

!"render ( Desa"render en el diseHo estructural

Peter Drucker, en s$ li!ro La 8erencia) .areas) 1es"onsabilidades ( Pr,cticas nos menciona &$e de!emos aprender ' desaprender en el diseBo de estr$ct$ras organi+acionales. LO IJE HE-OS !P1E9D%DO 1. La estr$ct$ra de $na organi+acin no es $n simple desarrollo, las 2nicas cosas &$e en $na organi+acin se desarrollan son el desorden, la friccin ' el mal desempeBo. 8ampoco p$ede afirmarse &$e la estr$ct$ra adec$ada, o incl$so soporta!le, es "int$iti a# Pdel mismo modo &$e no lo f$eron los templos griegos o las catedrales gticas. Las tradiciones p$eden indicar dnde est)n los pro!lemas ' las disf$nciones, pero no a'$dan a resol erlos. *l dise+o & la estructura de la organizacin requiere refle,in, an!lisis & un enfoque sistem!tico. (. Memos aprendido &$e el primer paso no consiste en diseBar $na estr$ct$ra de organi+acin, .se es el 2ltimo caso. El primero es identificar ' anali+ar los elementos constitutivos de la organizacin Pes decir las acti idades &$e de!en a!arcarse en la estr$ct$ra final, ' &$e a s$ e+ sostienen la "carga estr$ct$ral# del edificio definiti o. 1a!emos ahora &$e los elementos constit$ti os est)n determinados por la clase de contri!$cin &$e reali+an. El diseBo de los elementos constit$ti os es, por as9 decirlo, la "fase de ingenier9a# del diseBo de organi+acin. 1$ministra los "materiales# !)sicos. Q como todos los materiales estos elementos constit$ti os tienen s$s caracter9sticas espec9ficas. 4ertenecen a distintos l$gares ' conc$erdan de distintos modos. *. "$a estructura se subordina a la estrategia#, La organi+acin no es $na forma mec)nica. 5o es $n monta,e. 5o p$ede prefa!ricarse. La organi+acin es $na forma org)nica ' 2nica de cada empresa o instit$cin indi id$al. 4$es ahora sa!emos &$e para ser efica+ ' )lida la estr$ct$ra de!e s$!ordinarse a la estrategia. La estr$ct$ra es $n medio de alcan+ar los o!,eti os ' metas de $na instit$cin. La estrategia determina el propsito de la estr$ct$ra, por eso mismo determina c$ales son las acti idades f$ndamentales en $na empresa dada o en $na instit$cin. El diseBo de organi+acin se oc$pa, o de!e oc$parse, principalmente de las acti idades f$ndamentales6 el resto es sec$ndario. LO IJE 9ECES%.!-OS DES!P1E9DE1 8am!i.n necesitamos desaprender alg$nas cosas. /lg$nas de las disp$tas m)s estridentes carecen de s$stancia, plantean la eleccin entre alternati as contrarias, sin em!argo, la resp$esta adec$ada es "am!as P en distintas proporciones#. 1. La primera de estas !atallas ficticias, &$e m)s con iene ol idar es la &$e se li!ra entre la tarea como e/e o la "ersona como e/e, en el diseBo de cargos. La estr$ct$ra ' el diseBo de cargo de!en centrarse en la tarea. (. La disc$sin de la estructura /er,r$uica *s la organizacin de #orma libre . 5o es cierto &$e $na impli&$e regimentacin ' la otra represente li!ertad, la medida de disciplina re&$erida en am!as es ig$al6 slo

s$ distri!$cin es diferente. La forma ' la estr$ct$ra de $na organi+acin se a,$sta a lo &$e deseamos. Las organi+aciones &$e necesitamos diseBar ' estr$ct$rar, tienen $na serie de e,es% la a$toridad de decisin, pero tam!i.n la informacin, la lgica de la tarea pero tam!i.n la din)mica del conocimiento. *. 8odas estas disc$siones refle,an la creencia de &$e debe e+istir una res"uesta de#initi*a . La resp$esta acertada reside en la estr$ct$ra Psea ella la &$e f$ereJ &$e permite el desempeBo ' el aporte de la gente. 4$es el propsito de la organi+acin es li!erar ' mo ili+ar las energ9as h$manas Pm)s &$e o!tener simetr9a o armon9a. El desempeBo h$mano es s$ meta ' s$ pr$e!a.

26 %ntroduccin

-anuales !dministrati*os
En el desarrollo de todo organismo social, ' las organi+aciones lo son, ha' $na etapa necesaria para s$ crecimiento &$e es la conformacin de s$s instit$ciones, la formali+acin de s$s relaciones ' la instit$cionali+acin de s$ f$ncionamiento, a partir del dictado de normas ' le'es &$e regir)n s$ comportamiento. En las organi+aciones este proceso se reali+a mediante la racionali+acin, ordenamiento ' doc$mentacin de los distintos procedimientos operacionales ' administrati os6 &$e les ha permitido, entre otros factores, alcan+ar $n ma'or grado prod$cti idad, ' o!tener s$s o!,eti os organi+aciones con ma'or eficiencia ' eficacia. Este proceso de formali+acin, presente en todo desarrollo organi+acional, es condicin indispensa!le para s$ crecimiento. En este sentido, los administradores se han planteado% :c$)l es el grado de formali+acin re&$erido para alcan+ar efecti idad ' eficiencia organi+acional< 0na de las herramientas &$e las organi+aciones $tili+an para formali+ar s$ comportamiento es el $so de -an$ales /dministrati os, &$e les permita conocer los o!,eti os, pol9ticas, estr$ct$ra ' f$nciones, sistemas ' procedimientos para la consec$cin de s$s o!,eti os. En la act$alidad, la $tili+acin de esta herramienta se ha re itali+ado a partir de a necesidad de contar, m$chas organi+aciones comerciales, con $na la certificacin de calidad a ni el internacional para s$s procesos prod$cti os o s$s prod$ctos, a fin de mantener 'Io desarrollar n$e os mercados.

36 Conce"to

?e ac$erdo a la definicin de la Eeal /cademia EspaBola, el man$al es el li!ro en &$e se compendia lo m)s s$stancial de $na materia. Entonces los manuales administrati*osson el con,$nto de doc$mentos, !a,o la forma de li!ro, &$e contiene ordenada ' sist.micamente toda la informacin referente al o!,eti o, pol9ticas, estr$ct$ra, f$nciones ' procedimientos de $na organi+acin, constit$'.ndose en $n instr$mento de apo'o administrati o de la gestin de la organi+acin. >tra definicin, nos dice% Los man$ales administrati os son doc$mentos &$e sir en como medios de com$nicacin ' coordinacin &$e permiten registrar ' transmitir en forma ordenada ' sistem)tica la informacin de $na organi+acin. %"os manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organi#aciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. &on fundamentalmente, un instrumento de comunicaci n. (R) &i bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico que contiene la descripci n de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organi#aci n y los procedimientos a trav!s de los cuales esas actividades son cumplidas. "(Lardent, 199*) /&$ellas organi+aciones &$e no $tili+an man$ales, formali+an el comportamiento a partir de la emisin de com$nicaciones, instr$cciones o com$nicados internos. Los mismos al no encontrarse dentro de $n c$erpo org)nico p$eden contradecir resol$ciones tomadas con anterioridad, de,ar acios normati os, entre otros, ' so!re todo dific$ltar el conocimiento de la totalidad de disposiciones &$e rige la ida de la organi+acin. El desarrollo e implementacin de man$ales administrati os permite constit$ir $n sistema administrati o confia!le, coherente ' acorde con el propsito &$e re&$iere toda organi+acin moderna.

(?el lat. manu$lis)

46 >enta/as en el uso de -anuales !dministrati*os

1. (. *. A. F. G. H. 8. 7$ando $na organi+acin c$enta con man$ales administrati os, o!tiene las sig$ientes enta,as% 4ermite instit$cionali+ar los o!,eti os de la organi+acin. Cormali+a la estr$ct$ra, las pol9ticas, ' las normas ' procedimientos de la organi+acin, &$e pasan a ser de conocimiento o!ligatorio por parte de todos los integrantes de la organi+acin. Cormali+a el f$ncionamiento de la organi+acin en s$ con,$nto6 eliminando o red$ciendo la impro isacin en el desarrollo de las tareas, e itando disc$siones innecesarias pro ocados conflictos ,$risdiccionales ' la '$xtaposicin de f$nciones dentro de la organi+acin. /$menta la calidad, rapide+ ' seg$ridad en la toma de decisiones, eliminando los errores ' las falsas interpretaciones. /$menta la eficacia del control en lo &$e respecta a las distintas pr)cticas la!orales, 'a sea .ste operati o o administrati o. 4ermite $na com$nicacin eficiente al $niformar el leng$a,e, los criterios ' la terminolog9a dentro de la organi+acin. 7ontri!$'e a me,orar la eficiencia operacional, al permitir el ahorro de tiempos ' esf$er+os en la e,ec$cin del tra!a,o, e itando d$plicacin procesos ' repeticin de instr$cciones. Lo &$e implica $n me,or apro echamiento tanto del capital como de los rec$rsos h$manos ' materiales. -e,ora el comportamiento organi+acional de los empleados en la organi+acin, al permitir &$e el personal clarifi&$e s$s expectati as acerca de s$ tra!a,o, lo &$e a$menta s$ disposicin para as$mir s$s responsa!ilidades.

9.

4ermiten la contin$idad ' coherencia en los procedimientos ' normas &$e rigen a la organi+acin. En este sentido, los man$ales se con ierten en $na f$ente permanente de informacin respecto a la forma en &$e se e,ec$taron ' reali+aron las tareas, en la organi+acin, a tra .s del tiempo. 10. 1on instr$mentos 2tiles en la capacitacin del personal. 11. 4or 2ltimo, sistemati+a $na metodolog9a para la apro!acin de modificaciones en la estr$ct$ra ' en los procedimientos de $na organi+acin, como as9 tam!i.n s$ p$!licacin, igencia ' alcance de las mismas.

56 Des*enta/as en el uso de -anuales !dministrati*os

1. (. *. A. F. G.
La $tili+acin de -an$ales /dministrati os presenta los sig$ientes incon enientes% 1i el mismo no se a,$sta a la necesidad ' realidad de la organi+acin, s$ aplicacin prod$ce serios incon enientes en el desarrollo de las operaciones. /s9, el $so inde!ido ' la deficiencia en s$ ela!oracin p$ede contri!$ir a "!$rocrati+ar# las tareas operati as, rest)ndole eficiencia a las operaciones. Los man$ales de!en ser act$ali+ados peridicamente para e itar &$e pierdan efecti idad. 1$ leng$a,e ' desarrollo de!e ser comprendido por todos los indi id$os de la organi+acin, ' en especial a los destinatarios del mismo. Eespecto de s$ contenido, si los mismos son m$' sint.ticos carecen de $tilidad pr)ctica, por el contrario si son excesi amente detallados se $el en engorrosos ' complicados en s$ $tili+acin. Los man$ales s$elen incl$ir solo aspectos formales de la organi+acin, de,ando de lado a&$ellos aspectos informales &$e p$eden afectar el desarrollo de las operaciones descriptas. El proceso de ela!oracin ' act$ali+acin de los man$ales tiene $n costo, &$e s$ele ser ele ado ' generalmente las empresas no c$entan con los rec$rsos s$ficientes para in ertir en s$ implementacin.

C6 Clasi#icacin de -anuales !dministrati*os

Existen distintos tipos de man$ales, 'a &$e los mismos s$rgen de las necesidades ' caracter9sticas de cada organi+acin, sea esta p2!lica o pri ada6 ' a s$ e+ los mismos p$eden a!arcar totalidad de la misma, $na direccin, $na gerencia, $n )rea o departamento, $na oficina o seccin. ?e ac$erdo al a clasificacin reali+ada por 1aro3a ' Gaitan, los man$ales administrati os p$eden clasificarse en% /.J -an$al de >rgani+acin o -an$al de C$nciones. D.J -an$al de 4ol9ticas. 7.J -an$al de procedimientos ' normas. ?.J -an$al del especialista. E.J -an$al del empleado. C.J -an$al de 4ropsito m2ltiple. El manual de organizacin o manual de #unciones descri!e la organi+acin formal, mencionado, para cada p$esto de tra!a,o, los o!,eti os del mismo, f$nciones, a$toridad ' responsa!ilidad. El manual de "olticas contiene los principios !)sicos &$e regir)n el accionar de los e,ec$ti os en la toma de decisiones El manual de "rocedimientos ( normas descri!e en detalle las operaciones &$e integran los procedimientos administrati os en el orden sec$encial de s$ e,ec$cin ' las normas a c$mplir por los miem!ros de la organi+acin compati!les con dichos procedimientos. El manual "ara es"ecialistas contiene normas o indicaciones referidas excl$si amente a determinado tipo de acti idades $ oficios. 1e !$sca con este man$al orientar ' $niformar la act$acin de los empleados &$e c$mplen ig$ales f$nciones. El manual del em"leado contiene a&$ella informacin &$e res$lta de inter.s para los empleados &$e se incorporan a $na empresa so!re temas &$e hacen a s$ relacin con la misma, ' &$e se les entrega en el momento de la incorporacin. ?ichos temas se refieren a o!,eti os de la empresa, acti idades &$e desarrolla, planes de incenti acin ' programacin de carrera de empleados, derechos ' o!ligaciones, etc. El manual de "ro"sitos mDlti"les reempla+a total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en a&$ellos casos en los &$e la dimensin de la empresa o el ol$men de acti idades no ,$stifi&$e s$ confeccin ' mantenimiento.

E6 Partes Com"onentes de un -anual

El man$al, preparado adec$adamente, de!e ofrecer la informacin completa so!re los as$ntos por los c$ales naci la necesidad de s$ ela!oracin. En este sentido, $n man$al administrati o de!er) contar con las sig$ientes partes o secciones%

7ar)t$la o 4ortada,

Es la c$!ierta exterior del man$al, all9 consta el nom!re ' tipo del man$al, s$ sigla, el responsa!le de s$ aplicacin, el l$gar ' la fecha de edicin del mismo ' s$ igencia.

4resentacin,

En la misma se desarrollar) $na explicacin clara concisa de los o!,eti os del man$al, p$ede incl$ir $na carta de recomendacin de la m)s alta a$toridad de la organi+acin.

Sndice General,

En el mismo se detallar)n los t9t$los ' s$!t9t$los, los &$e p$eden estar di ididos en cap9t$los, &$e conforman el man$al ' el n2mero de p)gina donde est) editado, el mismo seg$ir) $n ordenamiento n$m.rico en f$ncin de la estr$ct$racin del doc$mento. Generalmente, los 9ndices del tipo tem)tico son optati os ' se presentan al final del man$al.

7$erpo principal.

o o o o o

7ontiene todos a&$ellos elementos &$e conforman el man$al propiamente dicho6 ser)n o!,eto de cons$lta ' an)lisis por parte de los integrantes de la organi+acin. Esta seccin p$eden incl$ir los sig$ientes apartados% =ntrod$ccin% En esta seccin se explicar) el propsito del man$al ' se incl$ir)n a&$ellos comentarios &$e sir an para proponer al lector ' clarificar contenidos en los cap9t$los sig$ientes. >!,eti os% En el mismo se detallar) el propsito &$e se pretende lograr con la implementacin del man$al /lcance% En este apartado se incl$ir)n los sectores &$e se enc$entran alcan+ados por la aplicacin del man$al. =nstr$cciones para el $so del man$al% En el ac)pite se explicar) el modo de $tili+acin del man$al, la forma de $!icar los temas ' de reali+ar las cons$ltas. ?esarrollo% /&$9 se plasmar) el man$al propiamente dicho. 1e encontrar)n en cada $no de s$s cap9t$los% las f$nciones, normas, instr$cciones, procedimientos, lineamientos, etc. de la organi+acin, dependiendo del tipo de man$al de &$e se trate.

@6 Elaboracin de un -anual
Los man$ales administrati os son doc$mentos &$e sir en como medios de com$nicacin ' coordinacin, dentro de la organi+acin, &$e permiten registrar ' transmitir en forma ordenada ' sistem)tica la informacin dentro de ella. En este sentido, la tarea de ela!orar man$ales pres$pone la exigencia de mantener informado a todos los miem!ros de la organi+acin, como as9 tam!i.n ser $n alioso instr$mento para el desarrollo organi+acional, la toma de decisiones ' la o!tencin de las metas o logros de la organi+acin. La $tili+acin de man$ales hace e idente la necesidad de contar dentro de la empresa con $n )rea especiali+ada en el desarrollo de estas herramientas6 &$e permita contar con $n programa de re isin constante de los mismos, a fin de anali+ar, e al$ar ' corregir las des iaciones. En caso contrario, la organi+acin p$ede rec$rrir a los ser icios de $na cons$ltor9a externa.

F6 El -anual como medio de comunicacin

El hecho de $tili+ar man$ales permite mantener informado al personal del f$ncionamiento administrati o de la organi+acin, mediante la explicitacin escrita ' permanente de la estr$ct$ra, procedimientos ' pol9ticas6 ' de s$ correspondiente act$ali+acin. En esencia, los man$ales representan $n medio de com$nicacin de las decisiones administrati as, ' por ello, tiene como propsito apo'ar el f$ncionamiento administrati o de la organi+acin. El desarrollo ' a ance tecnolgico ha permitido a alg$nas organi+aciones implementar $na red pri ada de internet, denominada intranet, con el fin de compartir entre todos los miem!ros de la organi+acin parte de s$s sistemas de informacin ' de s$s sistemas operacionales. 7omo simple explicacin podemos decir &$e la intranet es el l$gar com2n donde poner toda la informacin &$e p$eda necesitar c$al&$ier integrante de la organi+acin, para la reali+acin de s$s f$nciones. En este sentido, la $tili+acin de intranet ha permitido la incl$sin en la misma de alg$no de los man$ales descriptos en este tra!a,o.

Organigrama

Conce"to Las organi+aciones son definidas como $n con,$nto de indi id$os &$e interact2an entre s9 para el logro de determinados o!,eti os predefinidos. En otras pala!ras, es la forma &$e as$me toda asociacin h$mana pro'ectada para la o!tencin de $n propsito com2n. Las organi+aciones son sistemas comple,os &$e re&$ieren $n ordenamiento ,er)r&$ico &$e especifi&$e la f$ncin &$e cada $no de!e e,ec$tar en la misma. 8radicionalmente, slo se reconoc9an como participantes de las organi+aciones a s$s propietarios, s$s administradores ' s$s empleados. "a tarea administrativa es precisamente el diseo de organi#aciones, diseo que permite a las instituciones alcan#ar los objetivos,

resolviendo los problemas planteados en el ambiente circundante . (Gme+ C$lao 199G) La comple,idad ' diferenciacin de $na organi+acin est) conformada, en forma expl9cita o impl9cita, por las distintas ,erar&$9as ' atri!$ciones asignadas a los miem!ros componentes de la misma6 &$e conforman la estr$ct$ra organi+ati a de esa organi+acin. 8oda organi+acin c$enta con $na estr$ct$ra, la c$al p$ede ser formal o informal. La formal es la estr$ct$ra expl9cita ' oficialmente reconocida por la empresa. La estr$ct$ra informal es la res$ltante del poder de infl$encia &$e e,ercen los distintos indi id$os o gr$pos de indi id$os dentro de la organi+acin. La organi+acin formal est) determinada por el n2mero de ni eles ,er)r&$icos o f$ncionales esta!lecidos, haciendo .nfasis en las f$nciones ' las tareas &$e se lle an a ca!o para el c$mplimiento del o!,eti o organi+acional. Esos ni eles est)n r9gidamente definidos ' diferencian el grado de a$toridad delegada ' la direccin de las rdenes, instr$cciones ' rem$neracin. El organigrama es la representacin gr)fica de la estr$ct$ra organi+ati a, es $n modelo a!stracto &$e permite o!tener $na idea $niforme acerca de $na organi+acin, en partic$lar de s$s aspectos formales, como la di isin del tra!a,o, la especiali+acin, la ,erar&$9a de los distintos ni eles, la a$toridad, la responsa!ilidad, la coordinacin, etc.. 'or lo tanto, organigrama significar la representaci n escrita de un conjunto de oficinas o dependencias, dando idea de su disposici n o arreglo de interrelaciones. &iendo la estructura de una organi#aci n de naturale#a intangible, y en consecuencia no visuali#able, se trata de elaborar un modelo, concretado mediante una representaci n grfica abstracta, complementada con otros elementos descriptivos, que definen su contenido (atribuciones y funciones de cada puesto o sector, etc). *n organigrama no es pues la organi#aci n propiamente dicha, sino una representaci n anal gica de la misma. (-art9n (00() &inalidad de los organigramas El organigrama es $n instr$mento $tili+ado en /dministracin, &$e permite reali+ar el an)lisis terico de las estr$ct$ras organi+acionales, ' a s$ e+, posee $na clara aplicacin pr)ctica en organi+aciones de distinto tipo, &$e nos m$estra a simple ista% la di isin de f$nciones, los ni eles ,er)r&$icos, la departamentali+acin de las distintas )reas gerenciales, las l9neas de a$toridad ' responsa!ilidad, los canales formales de la com$nicacin, la dependencia lineal o la f$ncin asesoramiento de $n departamento, entre otros.

/s9 el organigrama se $tili+a tanto para informar la estr$ct$ra organi+acional a terceros a,enos a la organi+acin, como para desarrollar la formacin de personal, como herramienta de control de la organi+acin ' e al$acin de la estr$ct$ra, en procesos de reorgani+acin o reJingenier9a, para la e al$acin de cargos ' desarrollo organi+acional, entre otros. 4or 2ltimo, la $tili+acin de organigramas, en principio, c$mple $na do!le finalidad% 1. ?esempeBa $n papel informati o, al di $lgar las caracter9sticas generales de la organi+acin, tanto a los integrantes de la misma, como a terceros interesados. (. 4ermite el an)lisis estr$ct$ral ' f$ncional de la organi+acin, mediante la representacin gr)fica de s$s partic$laridades de la organi+acin.

Princi"ios G,sicos La representacin gr)fica de los organigramas se !asa en los sig$ientes principios !)sicos (-artin (00()%

a) !) c) d) e) f) g)

0nidad de mando6 Eelaciones de dependencia ,er)r&$ica clara ' definida6 ?efinicin precisa de los ni eles ,er)r&$icos6 ?efinicin de las principales f$nciones en e,ec$ti as ' asesoras6 ?i isin del tra!a,o6 1$!ordinacin ' dependencia6 Existencia de responsa!ilidad ' delegacin de a$toridad.

En este sentido, $n organigrama podr9a den$nciar el no c$mplimiento de alg$no de estos principios, tal como se presenta en los sig$ientes e,emplos, &$e se m$estran a t9t$lo il$strati o.K1L
Princi"io 1. 0nidad de mando (. ?efinicin precisa de los ni eles ,er)r&$icos E/em"los de "osibles de#iciencias 0n sector fig$ra en el organigrama dependiendo ,er)r&$icamente de dos o m)s sectores En consideracin a la $!icacin en &$e se enc$entra $n sector, no &$eda definido con claridad el ni el &$e le corresponde en relacin al resto de los sectores% departamento, di isin, seccin, etc. Esto p$ede acarrear, entre otros pro!lemas, conflictos en c$anto a

Princi"io *. 1eparacin de f$nciones

E/em"los de "osibles de#iciencias la asignacin de ni eles de rem$neracin. 0na posicin re2ne en s9 misma f$nciones heterog.neas &$e p$eden crear adem)s, condiciones incompati!les desde el p$nto de ista del control interno. 4or e,emplo, f$nciones de compras ' de registracin de c$entas con pro eedores re$nidas en $n mismo cargo. ?e esta manera se an$la el principio de e itar el control so!re s9 mismo o el principio de control por oposicin de intereses. >tro e,emplo% a$ditor9a dependiendo de administracin.

A. 4recisin en la determinacin de f$nciones de l9nea La existencia de cargos "adscriptos# p$ede crear ' de asesoramiento conf$sin en c$anto a s$ consideracin de rgano de asesoramiento o de e,ec$cin. F. /lcance del control

4$ede o!ser arse $n dese&$ili!rio en c$anto a la distri!$cin de ni eles o responsa!ilidades, pro ocando deficiencias de control en alg$nas )reas, en ra+n del excesi o n2mero de personas ' f$nciones a s$per isar. 4or otro lado, podr9a presentarse la sit$acin in ersa, c$ando de $n cargo depende solamente $n s$!ordinado ' a .ste responde otro $ otros s$!ordinados. En toda organi+acin empresaria, $na excesi a cantidad de s$!ordinados !a,o el mando de $n mismo s$per isor dismin$ir) la eficiencia e incrementar) el coeficiente de error en la operatoria de .ste, como consec$encia de la excesi a cantidad de decisiones ' datos a s$ cargo.
En forma in ersa, $na empresa en la &$e en $na de las )reas de s$ estr$ct$ra existen tres ni eles en los &$e se da el tipo de delegacin $no a $no ' $n c$arto ni el de e,ec$cin, la sospecha o! ia ser) la de considerar &$e las f$nciones de los tres primeros ni eles son relati amente tri iales ' &$e, por lo tanto, p$dieron ser comprimidas en el tra!a,o de $n solo ,efe o gerente.

Organigrama) >enta/as ( Des*enta/as $ue "lantea su uso

El $so de organigramas presenta las sig$ientes *enta/as% =nforma la estr$ct$ra organi+ati a de la organi+acin6

-$estra las di ersas acti idades ' f$nciones &$e se reali+an la organi+acin, sean estas especiali+adas o no6 =ndica la forma en &$e dichas acti idades ' f$nciones se agr$pan por )rea de responsa!ilidad6

Eepresenta las diferentes $nidades o departamentos &$e constit$'en la organi+acin, indicando s$s respecti os ni eles ,er)r&$icos6

-$estra el ni el de relacin &$e se esta!lece entre las distintas $nidades de $na organi+acin ' s$ ,erar&$9a6

4ermite anali+ar la estr$ct$ra de la organi+acin, ' reali+ar $n diagnstico de la misma, en la &$e se indi&$en fallas de diseBo, de relacin, de departamentali+acin, de ,erar&$9a ' de control interno6

4ermite refle,ar los distintos cam!ios de estr$ct$ra reali+ados, en la organi+acin, a tra .s del tiempo6

/l ser $na representacin gr)fica, permite apreciar a simple ista la estr$ct$ra general ' las relaciones de tra!a,o de $na organi+acin, me,or de lo &$e podr9a hacerse por medio de $na larga descripcin6

4or 2ltimo, s$ $tili+acin dentro de la organi+acin permite% 7onocer las )reas de accin de las $nidades o departamentos &$e forman parte de la organi+acin6 Macer conocer a todos los integrantes s$ posicin relati a en la estr$ct$ra6 7apacitar al personal de la organi+acin6 =nstit$ir ' $!icar a los reci.n ingresados.

Los organigramas son $na analog9a sint.tica de comple,a estr$ct$ra organi+acional, no son otra cosa &$e $na simple representacin gr)fica de la estr$ct$ra org)nica de $na entidad, por lo tanto no p$ede pretend.rselo todo de ellos, s$ $so presenta las sig$ientes des*enta/as% Eepresenta excl$si amente la estr$ct$ra formal de $na organi+acin, p$es la estr$ct$ra informal es comple,a, cam!iante e indefinida ' de casi imposi!le representacin6 =ndica solamente las relaciones formales, entre $nidades o departamentos, &$e posee la organi+acin, de,ando de lado las relaciones informales &$e coexisten en la misma6 -$estra ni eles de a$toridad, pero no permite medir el grado de e,ercicio de dicha a$toridad por parte de los indi id$os &$e la detentan6 5o indica el grado en &$e la organi+acin centrali+a, o no, s$ toma de decisiones6 5o indica como fl$'e la com$nicacin e informacin dentro de la organi+acin, m)s all) de la formalidad en las relaciones &$e representa6 =ndican la estr$ct$ra de la organi+acin a $n momento dado, por lo tanto, ante cada cam!io prod$cido en las tareas o f$nciones de!e act$ali+arse, alg$nos administradores desc$idan act$ali+arlos, ol idando &$e la organi+acin es din)mica ' permiten &$e los organigramas se $el an o!soletos6 4$ede ocasionar &$e el personal conf$nda las relaciones de a$toridad con el stat$s &$e les da la f$ncin &$e e,ercen, no as$miendo las responsa!ilidades ' o!ligaciones &$e amerita el mismo6 4or 2ltimo, no se p$ede representar ning$na sit$acin &$e no est. definida con claridad, esta dific$ltad en la representacin, ind$ce a la necesidad de sol$cionar los pro!lemas de indefinicin estr$ct$rales pre io a la reali+acin del organigrama.

.i"os de Organigrama

El diseBo de organigramas de!e reali+arse !a,o $na t.cnica com2n, &$e exprese $n leng$a,e comprensi!le tanto para los &$e lo diseBen, como para los $s$arios ' c$al&$ier otro indi id$o &$e lo cons$lte o analice. ?e ac$erdo a la t.cnica o forma de graficarse, los distintos tipos de organigramas p$eden ser% o 4iramidal Tertical6

o 4iramidal Mori+ontal6

o 7irc$lar6

o 1emicirc$lar6

o /fnor o 1istema Cranc.s6

o ?iagramacin radial6

o ?iagramacin en Lam!ada%

o ?iagramacin en 7adena.

9ormalizacin de Organigramas

7omo se indic precedentemente, los organigramas de!en reali+arse !a,o $na t.cnica com2n a fin de !rindar informacin comprensi!le a los distintos $s$arios, por ello en /rgentina el =nstit$to /rgentino de Eacionali+acin de -ateriales (=E/-) se ha a!ocado a la tarea de fi,ar reglas con encionales para el diseBo de organigramas, la primera de ellas f$e la norma *A F01 del aBo 19HF, la c$al se ha sido sometida a re isin ' act$ali+acin peridica. En este sentido, act$almente, rige la norma *A F0A del aBo 198G, la &$e adopta la fig$ra piramidal ertical para s$ representacin.
Simbologa utilizada

8omando como !ase la referida norma =E/-, se detalla a contin$acin la sim!olog9a !)sica para la representacin gr)fica de organigramas% Entegrama% est) representado por $n rect)ng$lo, es la representacin gr)fica de cada $nidad org)nica, cargo o tarea de la estr$ct$ra. En el mismo se indica el p$esto a &$e hace referencia, por e,emplo% Gerente de 4rod$ccin.

L9neas de dependencia ,er)r&$ica% se representan por medio de l9neas llenas sin interr$pciones, indican a$toridad formal, relacin de l9nea o mando, com$nicacin ' la 9a ,er)r&$ica.

L9neas de dependencia f$ncional% se representan por medio de l9neas p$nteadas, indican relacin de coordinacin, relaciones f$ncionales, asesoramiento, o asistencia (staff)6 estas l9neas p$nteadas se emplean para inc$lar $n entegrama con otro, a fin de representar esa dependencia f$ncional sin &$e exista dependencia ,er)r&$ica.

 7onector6 s$ representacin es $n pent)gono in ertido, ' s$ $tili+acin se efect2a c$ando por s$ comple,idad ' amplit$d se de!e representar el organigrama en arias ho,as.

Coordinacin en cinco
?e ac$erdo a lo &$e leemos en DiseHo de Organizaciones E#icientes de Henr( -intzberg, los cinco mecanismos coordinadores parecen explicar la manera f$ndamental en &$e las organi+aciones coordinan s$ tra!a,o. 26 !/uste mutuo Este mecanismo consig$e la coordinacin del tra!a,o mediante la simple com$nicacin informal. El control del tra!a,o corre por c$enta de los &$e lo reali+an. La adaptacin se $tili+a en gr$pos m$' pe&$eBos (dos personas en $na canoa), en la etapa em!rionaria de la organi+acin ($na estr$ct$ra formada por tres o c$atro personas) ' en organi+aciones m$' sofisticadas en donde los distintos miem!ros aportan conocimientos m$' especiali+ados (e&$ipo de tra!a,o interdisciplinario).

36 Su"er*isin Directa / medida &$e la organi+acin s$pera s$ estado m)s elemental, el $so de la adaptacin se complica cada e+ m)s por el excesi o tiempo &$e demanda lograr decisiones por consenso en $n gr$po de gran tamaBo. En estos casos se rec$rre nat$ralmente a otro mecanismo de coordinacin% la a$toridad formal. La a$toridad consig$e la coordinacin al hacer responsa!le a $na persona del tra!a,o de los dem)s, d)ndole instr$cciones ' controlando s$ tarea, es decir, $n cere!ro 2nico &$e controla n$merosas manos. 1ig$iendo el e,emplo de la canoa, &$ince personas no p$eden coordinarse mediante el a,$ste m$t$o, necesitan $n l9der o ,efe &$e mediante instr$cciones coordine el la!or de todos.

46 Estandarizacin de los Procesos 1e normali+an los procesos de tra!a,o c$ando el contenido del mismo &$eda especificado, es decir, programado. La estandari+acin del proceso de tra!a,o significa la especiali+acin6 es decir, la programacin del contenido del tra!a,o directamente, los procedimientos a seg$ir, como en el caso de las instr$cciones de monta,e &$e acompaBan a m$chos de los ,$g$etes para niBos. 4or tradicin, el tra!a,o de m$chos analistas consiste en programar el tra!a,o de las diferentes personas para coordinarlo de manera rig$rosa.

56 Estandarizacin de los 1esultados La estandari+acin de los res$ltados significa la especificacin no de lo &$e se &$iere hacer (' como), sino de s$s res$ltados. /s9 se normali+an los res$ltados al especificarse los mismos, como p$ede darse a tra .s de la fi,acin de $n est)ndar de diseBo o de rendimiento. ?e este modo, por e,emplo, a $n operario se le ordena fa!ricar $na silla6 o a $n gerente de di isin se le pide &$e incremente las entas $n 10U. Estos est)ndares, tam!i.n, emanan de analistas.

C6 Estandarizacin de las Habilidades En alg$nas organi+aciones res$lta imposi!le normali+ar tanto las tareas como los res$ltados, necesit)ndose otro tipo de coordinacin. La sol$cin consiste en normali+ar los conocimientos del tra!a,ador en el momento de s$ contratacin. Las ha!ilidades o conocimientos se normali+an c$ando &$eda especificado el tipo de preparacin re&$erida para la reali+acin del tra!a,o. 4or e,emplo, $n Mospital no contrata est$diantes sino m.dicos reci!idos. /l encontrarse en el &$irfano el anestesista ' el cir$,ano para $na operacin de apendicitis, apenas necesitan com$nicarse p$esto &$e, gracias a la preparacin de am!os, cada $no sa!e exactamente lo &$e p$ede esperar de la la!or del otro. 1$s conocimientos normali+ados se encargan de la coordinacin.

Estos mecanismos de coordinacin p$eden considerarse como los elementos !)sicos de $na organi+acin, 'a &$e mantiene la cohesin de s$ estr$ct$ra. 4or otra parte, en $na organi+acin medianamente desarrollada se encontrar)n todos los mecanismos descriptos, 'a &$e no p$ede depender de $no slo de ellos6 a$n&$e en cierta etapa de s$ ida, al menos, las organi+aciones adoptan $n mecanismo principal en detrimento de los otros.

La organizacin en cinco "artes

Las organi+aciones est)n estr$ct$radas para captar ' dirigir sistemas de fl$,os ' para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos fl$,os e interrelaciones no son dan en forma lineal. 4or ello, En el li!ro DiseHo de Organizaciones E#icientes, Henri -intzberg, desarrolla $n diagrama considerando las diferentes partes &$e componen $na organi+acin ' la gente &$e contiene cada $na de ellas. ?e ac$erdo a este an)lisis, la estr$ct$ra de $na organi+acin p$ede di idirse en C "artes #undamentales%

9KCLEO OPE1!.%>O
Es el cora+n de toda organi+acin, la parte &$e prod$ce la prod$ccin esencial &$e la mantiene i a. Est) formado por todas a&$ellas personas &$e reali+an el tra!a,o !)sico directamente relacionado con la prod$ccin de prod$ctos ' ser icios6 ' s$ enta. Eeali+an c$atro f$nciones principales% 1. /seg$ran los ins$mos para la prod$ccin, (. 8ransforman los ins$mos en prod$ccin, *. ?istri!$'en la prod$ccin, A. 4roporcionan $n apo'o directo a las f$nciones antes descriptas.

CJ-G1E ES.1!.L8%C!
/&$9 se enc$entran a&$ellas personas encargadas de la responsa!ilidad general de la organi+acin, ' todos los gerentes de alto ni el c$'os intereses son glo!ales. 8am!9en est)n incl$idos a&$ellos &$e s$ministran apo'o directo a la alta gerencia, como ser s$s secretarias, asistentes, etc. La c$m!re estrat.gica est) encargada de aseg$rar &$e la organi+acin c$mpla s$ misin de manera efecti a, ' &$e satisfaga los intereses de las personas &$e controlan o tienen alg2n poder so!re la organi+acin. Esto implica * con,$ntos de o!ligaciones 1. La s$per isin directa, (. Las relaciones con el contexto, *. El desarrollo de la estrategia de la organi+acin.

LM9E! -ED%!
La c$m!re estrat.gica est) $nida al n2cleo operati o por la cadena de gerentes de l9nea media con a$toridad formal, en otras pala!ras son las personas &$e reali+an s$ tarea entre las dos partes antes mencionada. 8ienen responsa!ilidades so!re departamentos, di isiones, f$nciones, procesos, etc. El gerente de la l9nea media, como el gerente s$perior, se encarga de form$lar la estrategia de s$ $nidad, a$n&$e esta se ea afectada, por s$p$esto, por la estrategia de la organi+acin total.

.EC9OES.1JC.J1!
En ella encontramos a los analistas &$e sir en a la organi+acin afectando el tra!a,o de otros. Estos analistas est)n f$era de la corriente de tra!a,o operacional6 p$eden diseBarla, planearla, cam!iarla o entrenan gente para &$e lo haga, pero no se in ol$cran en dicho tra!a,o. Estos analistas tienen como f$ncin normali+ar el comportamiento, para c$al existen tres tipos de analistas distintos% 1. /nalistas de est$dios de tra!a,o% normali+an el proceso de tra!a,o, (. /nalistas de planificacin ' control% normali+an los res$ltados, *. /nalistas de personal% normali+an las ha!ilidades.

S.!&& DE !PO;O
Es el l$gar donde se incl$'en a&$ellos p$estos &$e se dedican al asesoramiento, !rindar apo'o, ' a la prestacin de ser icios no relacionados f$era de la corriente de tra!a,o operacional de la organi+acin.

El #uncionamiento de la Organizacin
:7mo f$ncionan con,$ntamente las cinco partes de la organi+acin< 5o ha' $na 2nica forma 'a &$e los 9nc$los son ariados ' comple,os. Las cinco partes de la organi+acin est)n $nidas por distintos fl$,os% &lu/o de autoridad #ormal Es $na isin tradicional del organigrama, &$e nos permite diferenciar con facilidad% 1. 4osiciones existentes dentro de la organi+acin, (. 7omo se agr$pan esas posiciones, *. 7omo fl$'en entre ellas la a$toridad formal. /$n&$e la a$toridad formal no representa m)s &$e $n s$,eto s$mamente limitado de la organi+acin se ha de est$diar ' entender para poder comprender el f$ncionamiento de ella. &lu/o de acti*idad regulada Est) constit$ido por las diferentes tareas ' tra!a,os de prod$ccin a tra .s del n2cleo operati o, 1e p$ede identificar tres fl$,os% 1. El tra!a,o operacional, (. Las decisiones, ordenes e instr$cciones !a,ando por la ,erar&$9a administrati a para controlar el n2cleo, ' la informacin retroalimentada apo'ada en los res$ltados, *. La informacin de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de l9nea. &lu/o de comunicacin in#ormal En todo organi+acin coexisten con la organi+acin formal ' la informal, conformada est) 2ltima por grandes centros de poder no oficial ' grandes redes de com$nicacin informal, &$e a eces, !$rlan los canales de a$toridad ' com$nicacin. /s9 como los anteriores fl$,os ten9an en c$enta la s$per isin directa ' la normali+acin, .sta se centra en el a,$ste m$t$o. Con/unto de constelaciones de traba/o La organi+acin informal sig$e determinadas pa$tas, &$e lo relacionan con el sistema de a$toridad formal, as9 podemos er en las organi+aciones la agr$pacin de la gente con s$s pares para reali+ar s$s tareas ' tomar decisiones adec$adas a s$ ni el ,er)r&$ico.. Estas $niones est)n m$' poco conectadas con las dem)s.

&lu/o de "rocesos de decisin ad hoc Eepresenta la corriente de $na decisin estrat.gica desde el principio al fin, 4or e,emplo, 0n cliente le hace $na s$gerencia a s$ endedor ' este la comenta al s$per isor, el s$per isor al gerente ' as9 hasta llegar a la alta direccin, la s$gerencia s$!e los distintos ni eles de la ,erar&$9a, en la cima se toma la decisin de anali+ar $na prop$esta para modificar el prod$cto, la c$al es apro!ada, ' posteriormente e,ec$tada, lo &$e le permite al endedor regresar al cliente con el n$e o prod$cto.