UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA FACULTATEA TIINE ECONOMICE CATEDRA MANAGEMENT I MARKETING Admis la susinere eful catedrei

Management i Marketing Burlacu Natalia Dr. hab., pr f. uni!. """"""""""""""""""" """" """"""""" #$%%

PATRACU SILVIA

ESENA STRATEGIILOR DE ACTIVITATE APLICATE N CADRUL NTREPRINDERILOR PRESTATOARE DE SERVICII

363.1 B !"#$!! %" &'("#"!)*&*$ TE+A DE LICEN

& nduc't r tiinific( Aut r

""""""""""" """"""""""""

)estuc Nina lect. superi r

&hiin'u, #$%#
%

CUPRINS

*N+,-D.&/,/...................................................................................................................................................................# &A)0+-1.1 0. /1/M/N+/ +/-,/+0&-2M/+-D-1-30&/ ),040ND 5+,A+/30A 60,M/0................................7 %.%. & nceptul de strategie.....................................................................................................................................................7 %.#. /tapele pr cesului de elab rare a strategiei .................................................................................................................%8 &A)0+-1.1 00. 6-,M.1A,/A -,0/N+9,01-, 5+,A+/30&/ 60,M/0 ),-&-N5.1+0N3 5,1....................#: #.%. Definirea misiunii firmei i biecti!ele ei strategice....................................................................................................#: #.#. /!idenierea simpt mel r semnificati!e, a punctel r f rte i slabe i f rmularea strategiei firmei )r & nsulting 5,1 .............................................................................................................................................................................................:% /chilibrul financiar..............................................................................................................................................................:: Nr. crt...........................................................................................................................................................................:: 0ndicat r...........................................................................................................................................................................:: &apacitatea de plat' 2 s l!abilitatea....................................................................................................................................:; 5tructura pers nalului pe categ rii s ci 2pr fesi nale........................................................................................................:7 3radul de !echime...........................................................................................................................................................:8 Asigurarea necesarului de pers nal.....................................................................................................................................:< 6 ndul de salarii = num'rul de salariai > salariul mediu................................................................................................:? 5alariul mediu = timpul lucrat de un salariat > salariul rar...........................................................................................:? ,ata f ndului de salarii = f ndul de salarii @ cifra de afaceri..........................................................................................:? Denumirea indicat rului..................................................................................................................................................:? 5istemul de m ti!are eAtrinseca i intrinseca......................................................................................................................;$ 5tabilirea peric lel r i p rtunit'il r Bn deC! ltarea firmei......................................................................................;# A.AnaliCa ri!alit'ii dintre c mpetit rii eAisteni................................................................................................................;: B. AnaliCa peric lului de intensificare a c mpetiiei prin intrarea Bn cadrul industriei a n il r c mpetit ri......................;: &. AnaliCa puterii cump'r't ril r........................................................................................................................................;; Denumirea fact rului eAtern cheie...................................................................................................................................;7 *N&D/0/,/........................................................................................................................................................................;E B0B10-3,A60/.................................................................................................................................................................7%

NTRODUCERE A,) &-")&)$& )$($". Ab rdarea mediului ambiant i a interdependenel r dintre acestea i rganiCaie, Bn c nteAtul tranCiiei spre ec n mia de pia', c nstituie pr blem' de maAim' imp rtan', la a c'rei reC l!are marketingul strategic este chemat s' aib' un r l decisi!. Aceasta cu atFt mai mult cu cFt cun aterea Bn detaliu a multitudinii de !ariabile eA gene i end gene ce influeneaC' rganiCaia este de natur' s'2i asigure funci nalitate eficient', Bntr2un mediu c ncurenial din ce Bn ce mai acerb. ,elati!itatea imp rtanei impactului se dat reaC' m dului Bn care rganiCaia a anticipat i s2a preg'tit pentru recepi narea mesaGului respecti!.
#

5uccesul deplin nu este asigurat atunci cFnd pri!eti dinspre tine spre ceea ce e Bn Gurul t'u, ci atunci cFnd pri!eti dinspre mediul Bn care eAiti i aci neCi c'tre eul t'u. *ntr2un m d asem'n't r funci neaC' i sistemul ec n mic, cu t ate c mp nentele acestuia( pentru a2i asigura succesul firmele au ne! ie de !iCiune asupra acti!it'ii l r rientat' din eAteri r c'tre interi r. Dac' firma p ate Bnelege schimb'rile care inter!in permanent Bn cadrul mediului Bn care pereaC', atunci !a putea pr fita din plin de e!entualele caCii fa! rabile ale pieei, cu c ndiia s' se aAeCe pe reacia la timp. /ste esenial pentru firm' s' Bneleag' tipul afaceril r pe care le desf's ar' i l cul pe care !rea s' Bl cupe la un anumit m ment !iit r Hplanificarea strategic'I, dar i m dul Bn care p ate atinge aceste sc puri, i care repreCint' resp nsabilitatea planific'rii perai nale i a lu'rii de deciCii. 5trategia este menit' s' descrie imaginea pe care rganiCaie d reste s' aib' Bn !iit r i este rientat' c'tre ceea ce !rea s' fac' rganiCaia. 6irmele sunt t t mai mult bligate s'2i restructureCe radical biecti!ele i strategiile de pia'. De unde anteri r ele perau Bn c ndiiile unei c ncurene i clientele stabile, cun scute, Bn preCent firmele acti!eaC' Bn c ndiiile unui ade!'rat r'Cb i, Bn care au l c schimb'ri rapide ale c ncurenei, pr grese tehn l gice, apariii de n i legi i p litici c merciale i sc'dere c ntinu' a fidelit'ii clientelei. *n Cilele de gl rie ale Jafaceril r n rmaleJ, firmele puteau reCista c ncurenei prin aplicarea unei p litici agresi!e de !FnC'ri i reclam' a pr dusel r. /ste ceea ce s2 a numit Jmarketing. Aceast' !iCiune a mului binuit asupra c nceptului de marketing r'mFne !alabil i ast'Ci. Din nefericire, eAist' Bns' i destui direct ri de firme care cred c' Jmarketing Bnseamn' sF2i JprelucreCe agenii de !FnC'ri i ap i s' le fac' !Fnt Bn strad' ca s' !Fnd' pr duseK aceasta este cea mai bun' Jreet'J pentru deCastru.

+rebuie a!ut Bn !edere faptul c', ast'Ci, cump'r't rii sunt pui Bn faa unei game uriae de pr duse de t t felul. Nu trebuie, de asemenea, uitat c' ei au reacii i cerine diferite fa' de preul unui pr dus sau de rap rtul pr dus@ser!icii ferite. Nu Bn ultimul rFnd, cerinele l r Bn ceea ce pri!ete calitatea sunt Bn c ntinu' cretere. A!Fnd p sibilit'i nelimitate de a alege, ei se ! r rienta c'tre acele ferte care c respund cel mai bine atept'ril r i ne! il r l rK deciCia de a cump'ra se !a baCa pe capacitatea de percepie a !al rii. 6irma de succes de ast'Ci nu se mai c nsider' ca un ansamblu de c mpartimente, ci ca un sistem menit s' asigure derularea pr cesel r interne ale afacerii. 6irmele sunt bligate s' st'pFneasc' pr cese de baC', precum i elab rarea de n i pr duse, binerea i eAecutarea un r c menCi. 6iecare pr ces presupune analiC' din partea mai mult r subdi!iCiuni parcurgerea mai mult r etape i necesit'

ale firmei. Dese ri se apeleaC' la echipe interdepartamentale pentru parcurgerea nestingherit' a fiec'rui pr ces, f'r' sinc pe, pers nalul de marketing intrFnd Bn leg'tur' cu cel din c mpartimentele de cercetare, apr !iCi nare, pr ducie, desfacere i financiar. S,./ - lucr'rii c nst' Bn deC!'luirea esenei strategiil r de acti!itate aplicate Bn cadrul Bntreprinderil r prestat are de ser!icii. )entru atingerea sc pului lucr'rii au f st stabilite !&*,"#"-$ urm't are( Definirea c nceptului de strategieK Descrierea pr cesului de elab rare a strategiei i a r lului strategiil r de firm'K Diagn sticul, biecti!ele i analiCa mediului intern i eAtern al unei

Bntreprinderi prestat are de ser!iciiK /lab rarea strategiei pentru rganiCaia dat'.

&a 0&1& ($).'.-.2",. 3 %)""#4"5",& pentru aceasta lucrare au ser!it lucr'rile tiinifice ale sa!anil r !estii cu aGut rul c'r ra au f st stabilite r lul i definiia planific'rii strategice, pr cesul de planificare strategic', sistemel r de planificare strategic', sisteme care p t anticipa, reaci na i genera schimbarea Bn a!antaGul firmei. *n lucrare au f st utiliCate lucr'rile specialitil r cei mai c mpeteni Bn acest d meniu( D.A.Anghelescu, 0.D.Ans ff, B.B'canu, 3.Damel, &.)rahalad, -.Nic lescu, &.,ussu, M.) rter . S)* ,) *& )$1$". +eCa este c mpus' din Bntr ducere, d u' capit le, Bncheiere i bibli grafie. )rimul capit l, denumit generic 6E-$($#)$ )$.*$)",.3($).'.-.2",$ /*"7"#' !)*&)$2"& 5"*($" , urm'rete c nceptil de strategie, pr cesul de planificare strategic', r lul strategiil r de firm'. *n capit lul 00, cu titlul P*.C.#! -)"#2 SRL6, se 6F.*( -&*$& .*"$#)8*"-.* !)*&)$2",$ 5"*($" biecti!ele strategice ale preCint' misiunea i

Bntreprinderii, e!idenierea simpt mel r semnificati!e, a punctel r f rte i cele slabe ale firmei, stabilirea peric lel r i p rtunit'il r Bn deC! ltarea firmei. f rmularea strategiei de deC! ltare pr acti!' pentru Bntreprinderea studiat'. CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICO3METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI 1.1. C.#,$/) - '$ !)*&)$2"$ -rganiCaiile c ntemp rane, indiferent de natura i m'rimea l r, au de!enit c mpetiti!e dat rit' calit'ii strategiil r pe care le ad pt' i le aplic'. & ndii narea decisi!' a perf rmanel r, rganiCaiil r de c ninutul strategiil r, de!enit', Bn ultimele decenii, e!identa pentru maG ritatea agenil r ec n mici, eAplic' a!alana de cercet'ri, studii, cursuri i c nsultane a!Fnd drept biect strategiile.

AtFt Bn plan te retic, cFt i practic, strategia s2a impus ca

c mp nent'

esenial' a managementului. 5ituarea sa Bn prim planul managementului c ntemp ran din 'rile deC! ltate este !alabil' pentru t ate tipurile de rganiCaii. 5trategia se reg'sete cel mai frec!ent la ni!elul firmei, firma fiind c mp nenta ec n mic' de baC' a ec n miei. Acesta nu Bnseamn' ca este mai puin imp rtant' la ni!el de ec n mie nai nal' L#, p. #%M. +ermenul de strategie preCint' ist rie multimilenar'. 0n acest sens I2.* armat'. .lteri r, a d bFndit A#!.55 face preciC'ri interesante( Jiniial, Bn antichitatea greac' timpurie, termenul de strategos se referea la r lul generalului care c mand' de sensul art' a generalului referindu2se la abilit'ile psih l gice i c mp rtamentale care d'deau p sibilitatea generalului s'2i Bndeplineasc' r lul s'u L#, p. #:M. )e !remea lui AleAandru cel Mare H::$ i.e.n. I, strategia se referea la abilitatea de a desf'ura f rele pentru a c plei p Ciia i de a crea un sistem unitar de gu!ernare gl bal' J. Aceast' ultim' accpiune s2a eAtins BncepFnd cu sec lul al NN2lea i Bn ec n mie, p lit l gie etc. 3ama !ariat' a ab rd'ril r strategiei De2a lungul timpului, strategia rganiCaiil r Bn general i firmel r in special, a f st ab rdat' diferit dat rit' schimb'rii c ncepiil r. PETER DRUKER a f st printre primii care au punctat imp rtanta de sebire a strategiei pentru firme i a indicat c ninutul s'u. P. DRUKER c nsider' c' schimb'rile pr funde la care suntem Bn preCent mart ri i care au un impact pr fund asupra lumii afaceril r i managementului firmei se pr duc Bn cinci d menii imp rtante ale mediului ec n mic i s cial L%:, p. 78M( a. 0ntegrarea ec n mic' internai nal', Bn care principiul recipr cit'ii este larg recun scut,chiar dac' nu c n!ine tutur r paril r care particip' la aceast' integrare. ,ecipr citatea semnific' deschiderea un r largi perspecti!e pentru cun aterea mai bun' a diferitel r
8

m dele s cial2culturale H!est2 i est2eur pean, n rd2american etc. Ii transferarea cel r mai !al r ase elemente de la un m ment la altul. b. 0ntegrarea firmel r Bn ec n mia m ndial' prin aliane care Bmbrac' gam' larg' de f rme2s ciet'i miAte Bn d meniile pr duciei i c mercialiC'rii, c ns rii internai nale Bn d meniile cercet'rii2 deC! lt'rii i marketingului, parteneriate Bn realiCarea un r pr iecte de an!ergur', ac rdarea de licene Bncruciate etc. 0ntegrarea antreneaC', Bn m'sur' crescFnd', as ciaii pr fesi nale etc. , adic' i alte c mp nente care p t c ntribui benefic la reuita integr'rii, la eAtinderea i c ns lidarea acesteia. c. ,estructurarea rganiCat ric' a firmel r c nstituie alt' arie a schimb'ril r Bn care frec!ena i pr funCimea acest ra crete neBncetat. DescentraliCarea t t mai puternic' a acti!it'il r i c mpetentel r deciCi nale determin' reducerea semnificati!' a num'rului de ni!eluri ierarhice Bn cadrul maG rit'ii firmel r i, implicit aplatiCarea piramidel r structuraleK Bn acest sens se apreciaC', de eAemplu, c' maG ritatea firmel r americane mari i2au redus, Bn ultimii ani, num'rul ni!eluril r manageriale cu peste treime. Alegerea celei mai p tri!ite dimensiuni a firmei, care a de!enit deciCie strategic', incumb' managementului acesteia, fact ri determinani ce trebuie luai Bn c nsiderare fiind strategia ce !a fi urmat', piaa !iCat' i natura tehn l giil r f l site. d. N ile pr ! c'ri care !iCeaC' managementul 2 r lul s'u, funciile sale, legitimitatea sa O repreCint' schimb'ri ce afecteaC' Bns'i esena acestuia i care se c ncretiCeaC' Bn m dele c nceptuale i de aciune sensibil diferite de cele cu care ne2am binuit. N ul r l pe care trebuie s' Bl G ace managementul c nfer' resp nsabilit'ii s ciale a
<

acestuia

dimensiune c nsiderabil sp rit'( managementul firmei nu

trebuie s' urm'reasc' eAclusi! perf rmana Bn sensul maAimiC'rii pr fituril r ei i a cFtiguril r imediate ale aci naril r, ci trebuie s' asigure echilibrul Gudici s Bntre pr speritatea firmei i sp rirea a!uiei la ni!elul c munit'il r l cale i la cel nai nal. 6unciile manageriale cun sc, de asemenea, mutaii semnificati!e L::, p. 8<M( - funcia de pre!iCiune Bi sp rete Bn c ntinuare imp rtana BntrucFt este cea care fer' managementului reperele necesare na!ig'rii cu succes a firmei Bntr2un mediu Bn turbulen' crescFnd', care preCint' t t mai numer ase e!enimente2surpriC'K - funcia de rganiCare se diminueaC' pentru a asigura mai rapid i eficace m dific'rile structurale de natura cel r ar'tate mai susK - funcia de antrenare se baCeaC' pe n i f rme de stimulare a p tenialului creati! i pr ducti! al salariail r etc. BaCele Guridice i m rale ale legitimit'ii managementului fac i ele biectul un r schimb'ri( tendina cuasim ndial' de pri!atiCare a un r segmente cFt mai largi din masa firmel r mari aflate Bn pr prietatea public' este cale nu numai de asigurare a creterii eficienei i c mpetiti!it'ii l r,ci i de m dificare pr fund' a sistemului de pr prietate, de resp nsabiliCare superi ar' a salariail r sau repreCentanil r acest ra Bn ceea ce pri!ete bunul mers al firmel r respecti!e. e. )r eminenta crescFnda a !ieii p litice internai nale si a p liticil r internai nale asupra cel r ec n mice interne este !iit r. Dimensiunea m ndiala pe care caracteristica d minanta a deceniului preCent si care, pr babil, se !a accentua in au ast'Ci numer ase pr bleme2p luare, cursa Bnarm'ril r, c ntr lul si eliminarea armel r nucleare ,chimice si bi l gice, accesul nediscriminat riu la resursele maril r si ceanel r, integrarea taril r in curs de deC! ltare in
?

ec n mia m ndiala, ter rismul etc. O reclama din partea c munit'ii internai nale r'spunsuri si aciuni c ncertate, singurele in m'sura sa s lui neCe adec!at pr blemele respecti!e si sa dea menirii anse sp rite de pr gres. 0n c nteAtul eAistentei acest r pr bleme la scara internai nala, reC l!area cel r interne ale fiec'rei 'ri 2 creterea ec n mic', echilibrul bugetar, inflaia, maGul, pri!atiCarea, aGust'rile structurale etc. Opresupune, ine!itabil, luarea Bn c nsiderare a impactului pe care cele d ua categ rii de pr bleme Bl eAercita recipr c. 0n %E7;, PETER DRUKER rele!a ca strategia unei rganiCaii r'spunde la d ua Bntreb'ri L%:, p. 88M( - *n ce c nst' afacereaP - &are ar trebui sa fie biectul de acti!itate al firmeiP )rima ab rdare temeinica i de sinest't't are a strategiei a aparinut, insa, lui ALFRED C9ANDLER in lucrarea STRATEG: AND STRUCTURE, publicata in %E8#. 5trategia este definita ca ; determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor LE, p. <?M. *ns', aceasta definiie a strategiei nu permite diferenierea pr cesului de elab rare a strategiei de strategia Bns'i. KENNET9 ANDRE<S i IGOR ANSOFF au f st primii specialiti care au realiCat aceasta difereniere. 0n acest sens, ANDRE<S definete strategia ca fiind structura biecti!el r, sc puril r, p liticile i planurile maG re pentru realiCarea l r, astfel stabilite BncFt s' defineasc' biectul actual sau !iit r de acti!itate ale afacerii si tipul de Bntreprindere. ANSOFF trateaC' strategia ca aAul c mun al acti!it'ii rganiCaiil r i pr dusel r@pieel r, ce definete natura eseniala a acti!it'ii ec n mice, pe care rganiCaia realiCeaC' sau prec niCeaC' sa fac' Bn !iit r. 0n
E

accepiunea lui strategia are patru c mp nente( d meniul pr dusQpia', !ect rul de cretere, a!antaGul c mpetiti! i sinergia L#, p. #EM. 0n ultima !reme, 9ENR: MINT+BERG definete strategia in cinci m duri diferite L#$, p. ;8M( - strategia ca - strategia ca percepie, prin care desemneaC' un curs prestabilit de situaieK schi' sau un pr iect ce c nsta intr2 mane!ra menita sa structura de aciuni c nsistente aciune, pentru a s lui na

asigure depistarea unui c ntracurent sau p nentK - strategia ca un m del ce stabilete in plan c mp rtamentalK - strategia ca p Cii nare a firmei ce reCida in miGl acele de identificare a l cului pe care rganiCaia Bl are in mediul sau cel mai frec!ent pe pia'K - strategia ca dar i perspecti!a ce implica nu numai stabilirea unei p Ciii, anumita percepere a realit'ii ce se reflecta in aciunile sale,

!iCFnd piaa, tehn l gia. Nu putem Bncheie c ntribuiile maG re la definirea strategiil r f'r' cea a lui MIC9AEL PORTER, dup' t ate pr babilit'ile specialistul m ndial num'rul unu Bn strategie Bn peri ada actual'. M. PORTER utiliCeaC' termenul de J strategie generica , ar'tFnd c' aceasta c nsta Bn ;specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firma, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins in fiecare domeniu funcional. In practica, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza si a modalitilor de utilizat L:$, p. ;8M. 5trategia si principalele sale caracteristici

%$

,ealiCarea de c'tre firma a biecti!el r stabilite presupune desf'urarea unui ansamblu de acti!it'i si iniierea unui num'r mare de aciuni care trebuie sa fie c relate, c rd nate, rientate unitar Bnspre atingerea biecti!el r respecti!e. &'ile care p t fi urmate in acest sc p sunt multiple, managementul de !Frf al firmei trebuie sa fac' piuni clare Bn !ederea Bmplinirii biecti!el r strategice. 5trategia firmei repreCint', astfel, reCultatul piunii strategice a managementului de !Frf al acesteia cu pri!ire la c'ile pe care le !a urma si miGl acele alternati!e pe care le !a f l si pentru atingerea biecti!el r. 5trategia este L:, p. :;M ( - cuprinC't are, BntrucFt ac per' t ate d meniile de acti!itate ale firmeiK - unitara, de arece rienteaC' in aceiai direcie desf'urarea tutur r acti!it'il rK - integrat are, pentru ca arm niCeaC' desf'urarea i reCultatele acest r acti!it'i prin intermediul planuril r care le gu!erneaC'. & nceptul de strategie s2a impus in te ria si practica managementului in cel de2al aselea deceniu al acestui sec l cFnd, Bn c ndiiile redres'rii ec n mice dup' cel de2al d ilea r'Cb i m ndial si ap i ale deC! lt'rii ec n mice spectacul ase, schimb'rile pr duse Bn mediile de afaceri au de!enit t t mai pr funde, iar r'spunsurile firmel r la aceste schimb'ri t t mai imp rtante. Aceste r'spunsuri s2au cristaliCat, pr gresi!, in sistemul managementului strategic care a impus c nceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem L#, p. %;%M. 0n accepiunea lui OVIDIU NICOLESCU i ION VERBONCU, prin strategie se desemneaC' ansamblul biecti!el r maG re ale rganiCaiei pe termen lung, principalele m dalit'i de realiCare, Bmpreuna cu resursele al cate, in !ederea binerii a!antaGului c mpetiti! p tri!it misiunii rganiCaiei L#<, p. ;:M. +r's'turile definit rii ale strategiei, bligat riu de Bntrunit L#<, p. ;<M(

%%

a. strategia are in !edere realiCarea un r sc puri definite, specificate sub f rma de misiune si biecti!e, acestea din urma repreCentFnd fundamentul m ti!ai nal i aci nal ale strategiei. )erf rmantele !iit are ale rganiCaiei sunt date de calitatea biecti!el r. b. 5trategia !iCeaC' peri ada !iit are din !iata firmei H:27 aniI. Din aceasta cauCa creste gradul de risc i incertitudine care este as ciat. c. -rganiCaia Bn ansamblul sau p'rile imp rtante ale acesteia repreCint' sfera de cuprindere a strategiei. d. & ninutul strategiei se reCuma la elementele eseniale, c ncentrFndu2se asupra e! luiil r maG re ale firmei, indiferent ca aceasta repreCint' sau nu schimb'ri fata de peri ada anteri ara. e. 5trategia se baCeaC' pe ab rdarea c relati!a a rganiCaiei i mediul in care Bi desf' ar' acti!itatea. f. 5trategia reflecta, intr2 anumita m'sura, interesele cel puin ale unei p'ri a stakeh lderil r, adic' ale aci naril r, manageril r, salariail r, clienil r sau furniC ril rK cu cat aceasta reflectare este mai cuprinC't are si mai puternica, cu atFt ansele de perai naliCare cu succes ale strategie sunt mai mari. g. )rin strategie se are in !edere prefigurarea unui c mp rtament c mpetiti! pentru rganiCaie pe termen lung, inFnd c nt atFt de cultura firmei, cat si de e! luiile c nteAtuale. &ultura a c ncura pe rganiCaiei, repreCint' c n!ingerile c mp nenil r unei rganiCaii pri!ind capacitatea e! luti!a a grupuril r de pia', de a aci na pe baCa sistemului respecti! de percepie. - strategie perf rmanta pr iecteaC' un anumit c mp rtament care reflecta cultura rganiCaiei intr2 ab rdare ameli rati!a. h. -binerea unei sinergii cat mai mari c nstituie Bnt tdeauna sc pul demersului de elab rare a strategiei.
%#

i. )rin m dul cum este strategia c nceputa este necesar sa aib' in !edere si sa fa! riCeCe desf'urarea unui intens pr ces de Bn!'are rganiCai nala. Aceasta nu Bnseamn' Hnu desemneaC'I numai Bnsuirea de cun tine de c'tre salariaii unei firme, ci si transf rmarea l r in n i abilit'i care se reflecta in c mp rtamentele i aciunile l r. ,itmul de Bn!'are al rganiCaiei este singurul care susine meninerea a!antaGului c mpetiti! pe termen lung. G. )rincipiul echifinalit'ii st' la baCa ab rd'rii strategiei p tri!it c'ruia eAista mai multe m dalit'i sau c mbinaii de resurse i aciuni, prin care se p ate asigura atingerea unui anumit biecti!. k. 5trategia este un reCultat al neg cierii eAplicite sau implicite a aci naril rK se rec manda ab rdarea neg cierii de tip cFtig2pierdere, generat are de c nflicte latente sau deschise, i trecerea la neg ciere de tip cFtig2cFtig, in care ambele p'ri implicate cFtiga cate ce!a. )e aceasta baCa se faciliteaC' arm niCarea interesel r p'ril r implicate, fa! riCFnd, deC! ltarea unei culturi i a unui sistem relai nal pr pice binerii de perf rmante ridicate pe termen lung. l. 0n cadrul rganiCaiil r c ntemp rane, strategia are, de regula, un caracter f rmaliCat, Bmbr'cFnd f rma unui plan. 0n firmele mici aceasta este un Jbusiness plan , iar in c rp raiile mari strategiile au f rma un r planuri sau pr grame pe termen lung, ale c'r r c mp nente, pr ceduri si mecanisme de elab rare si implementare sunt bine preciCate. m. 5c pul principal al elab r'rii strategiei si criteriul cel mai imp rtant de e!aluare a calit'ii sale B c nstituie binerea a!antaGului c mpetiti!, referindu2se la c st sau la calitatea pr dusului. - strategie care nu !iCeaC' si asigura binerea a!antaGului c mpetiti! nu preCint' in fapt, utilitate pentru rganiCaia respecti!a.
%:

CORNELIU RUSSU L:;, p. :%Mc nsidera c' f rmularea strategiei este pr cesul prin care managementul firmei definete misiunea ei strategica, deduce biecti!e strategice necesare realiC'rii misiunii, alege strategia adec!ata atingerii biecti!el r i preciCeaC' m dalit'ile punerii Bn para a acesteia. Astfel definita, strategia are cFte!a tr's'turi definit rii( - se baCeaC' pe un ! lum apreciabil de inf rmaii f arte agregate, multe incerte si inc mplete, referit are la alternati!ele de e! luie !iit are care p t fi luate Bn c nsiderareK aceasta c nfer' un anumit grad de pr babilitate realiC'rii direciil r de e! luie prec niCate, ca urmare a aciunii p sibile a un r fact ri impre!iCibili p Citi!i sau negati!iK - este sub rd nata biecti!el r stabilite, in sensul ca biecti!ele repreCint' finalit'ile pe care firma si le pr pune sa le realiCeCe, iar strategia definete miGl acele de atingere a strategiei c ncepute pentru atingerea l rK - este interschimbabila cu biecti!ele in rap rt cu diferite ni!eluri ierarhice de referin' si la diferite m mente in sensurile ca( anumite c mp nente ale strategiei la un ni!el ierarhic repreCint' biecti!e pentru ni!elul inferi rK biecti!e ale firmei !alabile la un anumit m ment Hreferit are, de eAemplu, la perf rmante ec n mic 2 financiare care trebuie atinse 2 c ta de pia' ac perita cu pr dusele @ ser!iciile pr prii, lansarea pe pia' a unui n u pr dus@ser!iciu etc.I c nstituie elemente de strategie specifica la un anumit m mentK - ad ptarea strategiei nu marcheaC' un m ment dup' care se iniiaC' imediat t ate aciunile necesare transpunerii ei in fapt, BntrucFt strategia definete numai direciile maG re in care firma Bi !a
%;

biecti!el rK in

c nsecin', schimbarea biecti!el r impune m dificarea pe m'sura a

c ncentra in !iit r ef rturileK astfel spus, strategia este un plan de aciune pe termen lung, care se realiCeaC' pr gresi!, gratie un r ef rturi de durataK - repreCint' elementul pe baCa c'ruia se stabilesc, printr2un pr ces de c'utare, planurile strategice destinate sa materialiCeCe strategia aleasaK in acest pr ces, r lul strategiei este de a f caliCa atenia specialitil r in planificarea strategica asupra d meniil r2cheie pentru c ncepia strategica ad ptata i de a e!idenia perspecti!ele disc rdante cu aceastaK - necesita eAistenta permanenta a unei c neAiuni in!erse specifice H feedback strategicI BntrucFt c ncepia strategica iniiala este permanent ameninat' de peric lul perim'rii sau de!enirii anacr nice, Bn c nteAtul schimb'ril r ce s2au pr dus Bn interi rul i eAteri rul firmei dup' m mentul ad pt'rii strategieiK 5trategia se perai naliCeaC' prin deciCii strategice, care, preCint' urm't arele caracteristici L#, p. %$%M( - se refera la acti!itatea rganiCaieiK - implica arm niCarea acti!it'il r rganiCaiei cu mediulK - are in !edere sincr niCarea acti!it'il r rganiCaiei cu p tenialul resursel rK - implica al c'ri si real c'ri maG re de resurseK - afecteaC' deciCiile perai nale, BntrucFt genereaC' un lan de deciCii de imp rtanta mai redusa si de acti!it'i utiliCarea resursel rK perai nale, pri!ind

%7

- sunt influenate nu numai de elementele c nteAtuale si resursele disp nibile, dar si de !al rile i atept'rile pers anel r care dein puterea Bn cadrul rganiCaiei. &un aterea acest r caracteristici este de sebit de utila atFt in pr cesul de f rmare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa. 1.=. E)&/$-$ /*.,$! - " '$ $-&0.*&*$ & !)*&)$2"$" /lab rare strategiei unei firme este un pr ces c mpleA care presupune parcurgerea mai mult r etape L:;, p. ?:M( %. f rmularea misiunii strategiceK #. e!idenierea punctel r f rte si slabeK :. desc perirea p rtunit'il r si peric lel r in deC! ltarea rganiCaieiK ;. identificarea l cului pe care Bl cupa firma in cadrul mediului ambiantK 7. al carea resursel r materiale, financiare si umaneK 8. f rmularea strategiei rganiCaiei. 6 rmularea misiunii rganiCaiei, stabilirea biecti!el r si a p rtunit'il r strategice Misiunea c nsta in ansamblul de rient'ri fundamentale pri!ind L:;, p. ?<M( - pr dusul si ser!iciile pe care rganiCaia le fer'K - segmentul de c nsumat ri c'r ra se adreseaC'K - aria ge grafic' unde inteni neaC' sa2i !Fnd' pr duseleK - tehn l gia f l sita si fil s fia generala a rganiCaiei in rap rt cu salariaiiK - mediul in care Bi desf' ar' acti!itatea. 0n caCul unei firme, elementele c mp nente ale misiunii i Bntreb'rile la care trebuie sa se r'spund' pentru f rmularea misiunii sunt urm't arele L::, p.E7M ( - & nsumat rii( Cine sunt clienii firmei?
%8

rganiCaiei, stabilirea

biecti!el r si

piunil r

- )r dusele sau ser!iciile( Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei? - )ieele( Unde intenioneaz firma sa-si vnd produsele? - +ehn l gia( Ce fel de tehnologie se intenioneaz sa se foloseasc cu prioritate munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau convenional? - )re cuparea pentru supra!ieuire, cretere sau pr fitabilitate( !ntenia intima a firmei este de a supravieui sau de se dezvolta si desf"ura o activitate foarte profita#ila? - 6il s fia( Care sunt valorile, aspiraiile si crezurile promovate in cadrul firmei? - )rincipalul a!antaG c mpetiti!( care este a!antaGul c mpetiti! al firmeiP - )re cuparea pentru imaginea publica( 0maginea publica a firmei este pre cupare maG ra a acesteiaP - )r punerea pentru angaGai( &are este atitudinea principala a - firmei fata de angaGaii acesteiaP Aceste c mp nente ale misiuni p t fi reg'site t tal sau parial Bn f rmularea misiunii unei firme. ) rnind de la misiunea firmei se c ntureaC' biecti!ele strategice ale acesteia si principalele m dalit'i de aciune in !ederea atingerii biecti!el r prin definirea sferei pr dusel r, a pieel r si tehn l giil r. 6 rmularea nec respunC't are a misiunii firmei genereaC' dificult'i Bn f rmularea liniil r strategice de aciune L#7, p. E:M. Misiunea firmei se f rmuleaC' de c nducerea de !Frf, cu c nsultarea un r manageri de la ni!elul c nducerii medii si e!entual, a un r specialiti din afara firmei. )entru !erificarea cu eAactitate a misiunii si c nturarea biecti!el r si
%<

alternati!el r de deC! ltare strategica se rec manda sa se stabileasc' punctele f rte si slabe ale firmei, care eApliciteaC' l cul pe care Bl cupa acesta Bn cadrul pieei interne sau eAterne, precum i p rtunit'ile de deC! ltare !iit are L#7, p. ;:M. 6undamentul internai nal pentru stabilirea biecti!el r strategice Bl repreCint' misiunea firmei, punctele f rte si slabe ale acesteia, p rtunit'ile i amenin'rile in deC! ltarea firmei, l cul pe care Bl cupa in mediul lui ambiant. 0n general, biecti!ele strategice !iCeaC' d ua d menii maG re ale firmei L#7, p.#;#M( - financiar ( creterea !enitului, creterea pr fitului, reducerea c sturil r, etcK - c mercial ( creterea cifrei de afaceri, creterea c tei de pia', Bmbun't'irea calit'ii pr dusului, Bmbun't'irea imaginii firmei,ser!icii mai bune pentru clieni. 0n practica manageriala se bser!a t t mai mult tendina de a f rmula biecti!ele strategice in termenii calitati!i, ca teluri care rienteaC' firma pe termen lung Hde eAemplu( sa fie pr duc't rul de c sturi mici si calitatea cea mai Bnalt' a pr dusel r si ser!iciil r, asigurFnd astfel !al area cea mai ridicata pentru clieniI. )entru atingerea biecti!el r strategice se stabilesc piunile strategice. -piunile strategice se refera la m dalit'ile principale de aciune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul inf rmai nal Bl c nstituie analiCa punctel r f rte si slabe ale firmei, p rtunit'ile i peric lele in deC! ltarea acesteia, analiCa cauCel r ce determina cuparea unui anumit l c Bn cadrul mediului ambiant. M dalit'ile de aci nare strategica se refera la asimilarea de n i pr duse, m derniCarea cel r eAistente, intr ducerea de n i tehn l gii, di!ersificarea pr duciei, specialiCarea, integrarea pe rganiCaii,etc.
%?

riC ntala sau !erticala, l'rgirea relaiil r de c

perare, creterea

gradului de c ncentrare al firmei, c nstituirea de s ciet'i miAte, fuCiunea cu alte

De regula, in f rmularea m dalit'il r strategice de aciune se f l sete ca instrument M&)*",$ /$*",.-$ ./.*) #")84"3/ #,)$ !-&0$3/ #,)$ 5.*)$ >MPOSF?. *nt cmirea MPOSF necesit' parcurgerea urm't arel r etape L#, p. %:#M( - se c nstruiete si al celui internK - se c mbina punctele f rte cu p rtunit'ile de deC! ltare reCultFnd strategie Opuncte f rte 2 p rtunit'i H6-IK - se c mbina punctele slabe cu p rtunit'ile reCultFnd puncte slabe 2 p rtunit'i H5-IK - se c mbina punctele f rte cu peric lele care amenin' firma reCultFnd strategia puncte f rte O peric le H/)IK - se c mbina punctele slabe interne cu peric lele eAterne reCultFnd strategie puncte slabe O peric le H5)IK Matricea MPOSF c nine n ua cadrane L#$, p. %%:M ( - ;cadrane pentru cei patru fact ri cheie( peric le, p rtunit'i, puncte slabe, puncte f rte - ; cadrane pentru alternati!ele strategice care reCulta din c mbinarea cel r patru fact ri de baCa( strategiile 6-,5-, /) ,5) E%M( /!idenierea punctel r f rte si slabe ale rganiCaiei 6undamentul internai nal pentru aceasta etapa Bl repreCint' studiul de diagn sticare. Acest studiu Bi pr pune @%#, p. EEA(
%E

lista cu principalele p rtunit'i, peric le, puncte

f rte sau puncte slabe, desprinse din analiCa mediului eAtern al firmei

strategie 2

celula care r'mFne nec mpletata, situata in partea stFnga sus

Astfel, m delul general pentru MPOSF se preCint' Bn tabelul urm't r L%#, p.

- sa e!idenieCe punctele f rte i cele slabe ale acti!it'iiK - sa identifice cauCele care le2au generatK - sa f rmuleCe rec mand'ri pentru !al rificarea superi ara a punctel r f rte si eliminarea punctel r slabe. Diagn sticarea este rientata spre acti!itatea interna a firmei in principalele d menii ale acesteia( d meniul managerial, d meniul financiar, d meniul c mercial, d meniul pers nalului, d meniul pr duciei, d meniul cercetare O deC! ltare. )unctele f rte si slabe ale rganiCaiei influeneaC' strategia acesteia. )entru sintetiCarea si e!aluarea cel r mai imp rtante puncte f rte si slabe ale firmei pe diferite d menii se f l sete M&)*",$& '$ $7&- &*$ & 5&,).*"-.* "#)$*#" > MEFI? . 0n elab rarea acestei matrice se p rnete de la punctele f rte si slabe identificate cu aGut rul studiului de diagn sticare. *nt cmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urm't arel r etape L:;, p.%;<M( - Bnt cmirea unei liste cu Cece pana la d u'Ceci fact ri ai acti!it'ii interne care determina succesul firmei, incluCFnd atFt fact ri care repreCint' puncte f rte, cat si fact ri care repreCint' puncte slabe - atribuirea un r c eficieni de imp rtanta a fact ril r cu !al ri cuprinse intre $ si % , Bn funcie de imp rtanta fact rului respecti! pentru succesul firmei. Daca fact rul respecti! este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie fact ril r este egala cu %. 2 atribuirea un r c eficieni cu !al ri cuprinse intre % si ;, care indica daca fact rul respecti! este punct f rte sau punct slab. 5e atribuie !al area % pentru fact r ce repreCint' un punct f arte slab si !al are # !al are mai mare indiferent daca este punct f rte sau slab. 5uma t tala a c eficienil r de imp rtanta a

#$

daca fact rul respecti! este slab. 5e atribuie !al area : pentru un fact r care repreCint' un punct f rte si !al area ; pentru un punct f rte maG r. - multiplicarea c eficientului de imp rtanta pentru fiecare fact r cu c eficientul care eAprima daca fact rul este punct f rte sau slab, binFndu2se un punctaG p nderatK - Bnsumarea punctaGului pentru t i fact rii, punctaGului pentru firma. 4al area t tala a punctaGului de #,7 indica iar cu cat punctaGul este peste #,7 cu atFt are putere strategica medie a firmei. Daca !al area t tala a punctaGului este sub #,7 se apreciaC' ca firma este slaba intern, putere interna mai mare. Desc perirea p rtunit'il r i peric lel r in deC! ltarea rganiCaiei 6undamentele inf rmai nale pentru aceasta etapa le repreCint' analiCa diagn stic a mediului ambiant al firmei si pr gn Ca pri!ind e! luia acesteia. Mediul ambiant este c nstituit din ansamblul fact ril r ec n mici, tehnici si tehn l gici, manageriali, dem grafici, s ciali, culturali, p litici si gu!ernamentali, ec l gici. +endinele manifestate in e! luia acest r fact ri determina p rtunit'i de deC! ltare sau peric le pentru firma L:;, p. <$M. .n instrument care p ate fi f l sit in aceasta etapa in fundamentarea strategiei Bl repreCint' M&)*",$& /*"7"#' $7&- &*$& 5&,).*"-.* $B)$*#" >MEFE? L:;, p.#:7M. Aceasta metrice permite sintetiCarea si e!aluarea inf rmaiil r ec n mice, s ciale, culturale, dem grafice, p litice, gu!ernamentale, tehn l gice si Guridice. *nt cmirea MEFE c mp rta urm't arele etape( - identificarea principalil r fact ri eAterni care determina succesul firmeiK se !a Bnt cmi lista cu %$2#$ fact ri eAterni care repreCint' atFt p rtunit'i cat si peric leK - atribuirea un r c eficieni de imp rtanta a fact ril r, cu !al ri cuprinse intre $ si %, funcie de imp rtanta fact rului respecti! pentru
#%

binFndu2se t talul

succesul firmei. 5uma t tala a c eficienil r de imp rtanta a fact ril r este egala cu %K - atribuirea un r c eficieni cu !al ri cuprinse intre % si ; fiec'rui fact r eAtern care c ntribuie la succesul firmei. Aceti fact ri indica m'sura in care firma p ate r'spunde cerinel r fact ril rK se atribuie !al area ; daca r'spunsul firmei este c respunC't r, : pentru un r'spuns peste medie, # pentru un r'spuns mediu si % pentru un r'spuns sub medieK - multiplicarea c eficientului de imp rtanta pentru fiecare fact r eAtern cu c eficientul care eAprima p sibilitatea de r'spuns a firmei la cerinele fact ril r, binFndu2se un punctaG p nderatK - Bnsumarea punctaGului p nderat al fiec'rui fact r eAtern, binFndu2se punctaGul p nderat pentru firma. )unctaGul t tal p nderat al firmei p ate lua !al ri intre ; si %. 0n caCul in care firma bine !al area ; atunci ea are p sibilit'i eAcelente de a r'spunde cerinel r fact ril r eAterniK !al area % indica p sibilit'i eAtrem de slabe ca firma se sa adapteCe la cerinele mediuluiK !al area #,7 e!ideniaC' adaptare a firmei la cerinele mediului ambiant. 0dentificarea l cului pe care Bl cupa firma in cadrul mediului ambiant Dat rita faptului ca strategia repreCint' adaptarea un r linii de aciune care s' permit' rganiCaiei s' cFtige c mpetiia, ea trebuie s' identifice l cul pe care Bl cupa in cadrul pieii si principalii fact ri care eApliciteaC' p Ciia ei pe piaa L#, p. #:%M. 6undamentul inf rmai nal al acestei etape Bl repreCint' analiCa fact ril r interni si eAterni care determina punctele slabe si f rte ale firmei, precum si p rtunit'ile si peric lele deC! lt'rii !iit are a acesteia L:;, p. %::M. capacitate medie de

##

)rincipalul instrument f l sit Bl repreCint' Matricea pr filului c mpetiti! al firmei, care ser!ete la identificarea c mpetit ril r cei mai imp rtani ai firmei si a punctel r f rte si slabe ale acest ra.

CAPITOLUL II. FORMULAREA ORIENTRILOR STRATEGICE FIRMEI PROCONSULTING SRL =.1. D$5"#"*$& ("!" #"" 5"*($" %" .0"$,)"7$-$ $" !)*&)$2",$ 6 ndat' Bn martie #$$: de c'tre echip' de pr fesi niti Bn d meniul gam' larg' de ser!icii Bn d meniul ec n mic, c mpania )r & nsulting 5,1 fer'

rganiC'rii i deC! lt'rii afaceril r, finanel r, managementului i in!estiiil r. Din ct mbrie #$%$, )r & nsulting este membru cu certificat de atestare As ciaiei & nsultanil r Bn Management din , mFnia HAMCOR?C fapt ce garanteaC' pr fesi nalismul i respectarea principiil r etice Bn ac rdarea ser!iciil r de calitate Bn c nsultan'.
#:

4al rile i cultura c mpaniei n astre, stabilirea relaiil r pe termen lung cu clienii.

rientate spre clieni, Bi f cuseaC'

ef rturile pe pr ceduri i standarde Bnalte de calitate, ce ser!esc drept sup rt Bn *n cei ? ani de acti!itate, c mpania a elab rat peste %8$$ de planuri in!estii nale pentru atragerea resursel r financiare i a f rmat un p rt f liu de peste <$$ clieni fideli. & mpania c lab reaC' cu t ate b'ncile l cale c merciale, instituii de micr 2finanare, cBt i f nduri internai nale de in!estiii. & mpania este partener cu instituii i pr iecte l cale i internai nale, precum( 06AD, Ministerul /c n mieiC )arteneriat )ublic )ri!atC pr iectul )N.D, Ment r 6inance H, mFniaI, &amera de & mer i 0ndustrieC c mpania Alt20n!est H,usiaI i AM&-, H, mFniaI. + t dat', c mpania )r & nsulting 5,1 este acreditat' la pr gramul B/,DC Business Ad!is rR 5er!ices HBA5I i pr gramul B'ncii M ndiale Ameli rarea & mpetiti!it'ii.

0st ric & mpania )r & nsulting 5,1 a f st creat' Bn anul #$$: de c'tre echip' de pr fesi niti Bn d meniul ec n mic i financiar2bancar. De fapt c mpania este succes area c mpaniei de & nsultan' i &redit Bn Agricultur' -N3 H&&AI Bnfiinat' Bn anul #$$$, HSSS.cca2ng . rgI care este rganiCaie n ngu!ernamental', dedicat' Bmbun't'irii mediului de afaceri i deC! lt'rii antrepren riatului durabil. - parte din cei mai buni specialiti ai c mpaniei de & nsultan' i &redit Bn Agricultur' au stat la baCa f rm'rii echipei de eAperi ai c mpaniei )r & nsulting 5,1. *n cei < ani de acti!itate c mpania a elab rat peste %7;$ de planuri de afaceri i pr iecte in!estii nale pentru atragerea resursel r financiare i a f rmat un p rt f liu
#;

de peste 7$$ clieni fideli din diferite ramuri ec n mice( industrie, agricultur', c nstrucii, ser!icii i c mer. *n c ntinuare urmeaC' principalele e!enimente Bn deC! ltarea c mpaniei i reuitele meni nate c nf rm anil r de acti!itate(

6ebruarie #$$; O acreditarea ca prestat r ser!icii Bn cadrul

pr gramului B/,D +AM2BA5 HBusiness Ad!is rR 5er!ices, M ld !a )r gramISSS.bas.md.

Martie O aprilie #$$; O elab rarea unui pr iect in!estii nal pentru Aprilie #$$7 O c mpania achiCii neaC' ficiul pr priu Bn centrul Mai #$$7 O semnarea c ntractului de c lab rare cu &entrul de 6ebruarie #$$E O P*.C.#! -)"#2 de!ine prestat r ser!icii Bn cadrul

AM32D lding 5,1.

&hiin'ului.

& nsultan' Bn Afaceri H&&AI.

)r gramului de ,e!italiCare a Agriculturii al 06AD H6 ndul 0nternai nal de DeC! ltare a AgriculturiiI.

Aprilie #$$E O realiCarea primului studiu de e!aluare Bn parteneriat

cu &entrul de & nsultan' Bn Afaceri H&&AI, pe tema DeC! ltarea sistemului de irigare la scar' mic' #$$E.

Aprilie #$$E O

binerea unui c ntract de c nsultan' cu unul

dintre cei mai mari pr duc't ri de meCeluri din M ld !a &armeC 5A.

Mai2iunie#$$E O realiCarea unui studiu Bn d meniul analiCei pieei 0unie #$$E O deschiderea ficial' a n ului sediu al c mpaniei. 0anuarie #$%$ O P*.C.#! -)"#2 de!ine partener ficial al

de im bil Bn mun. &hiin'u.

c mpaniei ruseti A1+20n!est din 5ankt2)etersburg.

#7

6ebruarie

#$%$

semnarea

unui

c ntract

Bn

urma

c'ruia )r & nsulting 5,1 de!ine prestat r de ser!icii al 06AD Bn cadrul )r gramului de DeC! ltare a Afaceril r ,urale.

0unie #$%$ O !iCita de lucru a managerului c mpaniei 0ulie #$%$ O lansarea site2lui c mpaniei )r & nsulting

)r & nsulting, la c mpania A1+20n!est din 5ankt2)etersburg, ,usia.

SSS.pr c nsulting.biC.

5eptembrie #$%$ O participarea specialitil r c mpaniei la un

training special, rganiCat de c'tre pr iectul +AM2BA5 Business Ad!is rR 5er!ices M ld !a )r gram, tema fiind Managementul pr iectel r de c nsultan'.

-ct mbrie #$%$ O implementarea s ft2lui de analiC' i planificare rganiCarea unui seminar intern de c'tre specialiti c mpaniei N iembrie #$%$ O elab rarea unui pr iect de in!estiii pentru 0anuarie #$%% O )r & nsulting este asistat' de un c nsultant din

financiar',

A1+20n!est.

c mpania 3reen )lanet 6 undati n din 5.A.

-landa specialiCat Bn Management 5trategic pentru implementarea unui )r iect de Aut e!aluare 5trategic', pr iect susinut financiar de c'tre rganiCaia -landeC' Netherlands 5eni r /Aperts ).M.

Aprilie #$%% O lansarea primului seminar Bn parteneriat c mpania

ruseasc' A1+20n!est tema fiind /ApertiCa c mercial' i e!aluarea pr iectel r in!estii nale.

Mai #$%% O managerul c mpaniei )r & nsulting Bntreprinde

!iCit' de afaceri Bn -landa cu sup rtul rganiCaiei -landeCe Netherlands 5eni r /Aperts ).M.

#8

0unie #$%% O rganiCarea unui seminar de : Cile Bn parteneriat cu

pr iectul &reterea & mpetiti!it'ii i DeC! ltarea *ntreprinderil r H&//DI finanat de c'tre pr iectul .5A0D, tema fiind Merchandising2ul Artic lel r de M d', susinut de c rd nat area /caterina B gaci !a, ,usia.

0unie #$%% O semnarea ac rdului de eAclusi!itate cu c mpania 0unie #$%% O semnarea unui ac rd de parteneriat cu Academia pentru rganiCarea seminarel r specialiCate Bn

A1+20n!est pentru rganiCarea seminarel r specialiCate Bn M ld !a.

Merchandising2ului, M"!" #$

merchandising i marketing Bn ,epublica M ld !a. & mpania a f st creat' cu sc pul de a spriGini Bntreprinderile mici i miGl cii Bn d meniul finanel r, management i in!estiii. -ferind ser!icii pr fesi niste de c nsultan', aGut' clienii s'2i ating' sc purile i c ntribuie la sp rirea !al rii afaceril r l r. 0dentific' finanarea pentru planurile clienil r, deC! lt' planuri pentru ideile clienil r, implementeaC' idei pentru ideile clienil r de afaceri. V&-.*"-$ c mpaniei sunt( T etica Bn afaceri T rientarea c'tre clieni T pr fesi nalismul T c rectitudinea T c nfidenialitatea EB/$*"$#48 & mpania de c nsulting Bnseamn' c nsultanii ei. 5unt echip' dinamic', m dern' i pr fesi nist'. Dispun de analiti i c nsilieri Bnalt calificai care sunt specialiCai Bn t ate d meniile ec n mice, Bn special Bn finane i credit, in!estiii i management. Membrii echipei dein dipl me in ,elaii /c n mice 0nternai nale,
#<

MBA H Master Business Administrati nI i A&&A. & nsultanii din echipa c mpaniei sunt antrenai sistematic i instruii spre cretere pr fesi nal'. )entru perfeci narea intern', c mpania in!it' c nsultani i lect ri de peste h tare, care asigur' schimb de eAperien' i transferul ultimil r practici internai nale. )entru efectuarea analiCei financiare i elab rarea pr iectel r in!estii nale c mpania utiliCeaC' s ft specialiCat realiCat Bmpreun' c mpania ruseasc' A1+2 0n!est, ce asigur' elab rarea pr iectel r c nf rm standardel r internai nale .N0D-. *n cei < ani de acti!itate am elab rat peste %7;$ de planuri de afaceri i pr iecte in!estii nale pentru atragerea resursel r financiare i am f rmat un p rt f liu de peste 7$$ clieni permaneni din diferite ramuri ec n mice ca( industrie, agricultur', c nstrucii, ser!icii i c mer. 5tructura pr iectel r pe d menii este preCentat' mai G s.

5tructura pr iectel r c mpaniei )r & nsulting 5,1 pe d menii Bn anul #$%%( A2*", -) *& 3 DEF I#' !)*"& &-"($#)&*8 G1F S$*7","" =GF I#' !)*"$ 3EF C.($*4 16F T.)&- /*."$,)$ *$&-"1&)$ H# &# - =I11 =6I. )rincipalele realiC'ri ale c mpaniei(
#?

+rei studii@cercet'ri c mandate de c mpanii de c nsultan' l cale i %7;$ pr iecte in!estii nale i planuri de afaceri cu sc pul binerii

internai nale.

finan'rii de la instituii bancare i in!estit ri, din care ?$U au primit deGa finanarea s licitat'.

,elaii de c lab rare stabilite cu cel puin %$ b'nci c merciale i instituii #$ seminare i traininguri, realiCate numai de la Bnceputul acestui an, la

financiare din M ld !a, Bn special cu managementul i departamentele de credit.

care au participat peste :$$ BntreprinC't ri. 1a sfFritul anului #$%$ c mpania )r & nsulting 5,1 a lansat un set n u de ser!icii( c nsultan' in!estii nal' i managerial', br keraG Bn credite, rganiCarea traininguril r i seminarel r specialiCate. Actual dein c lab rare reuit' cu b'ncile c merciale i instituii de micr 2finanare Bn implementarea diferit r linii de credit. + t dat' au reuit s' de!en' unul din partenerii de baC' al 6 ndului 0nternai nal de DeC! ltare a Agriculturii Bn ,epublica M ld !a pentru implementarea pr iectel r( )r gramul de ,e!italiCare a Agriculturii i )r gramul de DeC! ltare a Afaceril r ,urale. Managementul firmei Bi face dat rie prim rdiala din meninerea si m ti!area adec!ata a salariail r ataai biecti!el r acesteia, talentai, creati!i prin ac rdarea de salarii i stimulente atracti!e i prin c ns lidarea unui climat de munca f arte bun. + t dat', managementul firmei stabilete i menine standarde m rale ridicate i militeaC' pentru asigurarea transparenei depline Bn acti!itatea pe care desf' ar' i Bn c municarea cu t i dein't rii de interese Bn aceasta acti!itate. 6irma este pre cupata de imaginea publica, pe care Bncearc' sa Bmbun't'easc' c ntinuu atFt direct prin ser!iciile publicitate i participare la tFrguri i eAp Ciii. ferite, cFt i indirect prin

#E

A!Fnd in !edere faptul ca

biecti!ele strategice trebuiesc c relate cu

m dalit'ile de realiCare a l r, stabilim urm't arele obiective strategice: 5a creasc' cifra de afaceri fa' de ni!elul s'u din #$%% cu ;,7U, sa se adauge creterii de #,##U fa' de anul #$%$, BncercFndu2se umane a firmeiK 5' creasc' ni!elul calitati! al ser!iciil r prestate prin f l sirea met del r perf rmante de management, prin creterea pr fesi nalismului lucr't ril r, prin f rmarea i perfeci narea angaGail r K 5a creasc' eficienta utiliC'rii tehnicii de ficiu, din d tare prin intr ducerea unui pr gram inf rmatic care s' gesti neCe intr'rile i ieirile aut m biluril r, c nsumul Cilnic i lunar de c mbustibili, uCura fiCica a parcului de aut m bile Bn funcie de gradul de utiliCare, peri ada la care ! r trebui sa intre la reparaiiK 5a fie Bmbun't'it' imaginea firmei prin desf'urarea unei puternice acti!it'i pr m i nale, dar i prin ferirea un r ser!icii superi are calitati!K 5a se adapteCe ser!iciile la cerinele pieei, prin efectuarea de studii de marketing pentru pr spectarea pieei i daca este ne! ie Bntr ducerea un r n i ser!icii cerute la acel m ment pe pia'K 5a creasc' ni!elul de rganiCare in cadrul firmei prin Bntr ducerea un r n i p sturi care s' eficientiCeCe reCultatele acestei acti!it'iK 5a creasc' ni!elul pr fitului fa' de anul anteri r cu %$U Bnsa aceasta !al are nu se !a preCenta Bn m d real, de arece strategice ale Bntreprinderii pr puse anteri rK mare parte din acesta i biecti!el r din f ndurile de deC! ltare !a fi utiliCat pentru Bnf'ptuirea cretere a ! lumului prest'rii ser!iciil r, prin utiliCarea mai eficient' a resursel r

:$

 5a creasc' ni!elul de preg'tire al pers nalului angaGat prin efectuarea de cursuri de preg'tire rganiCate de Bntreprindere, pentru a face cun scute angaGail r n ile cerine ale d meniului. =.=. E7"'$#4"$*$& !"(/).($-.* !$(#"5",&)"7$C & / #,)$-.* 5.*)$ %" !-&0$ %" 5.*( -&*$& !)*&)$2"$" 5"*($" P*.C.#! -)"#2 SRL AnaliCa diagn stic a principalel r d menii ale firmei /lab rarea ric'rei strategii presupune d cumentare am'nunit' asupra acti!it'il r de ansamblu ale firmei i in m d special ale cel r referit are la d meniile( financiar, resurse umane i managerial. Numai cun atere pr funda a aspectel r i tendinel r ce caracteriCeaC' e!aluare a acti!it'ii de ansamblu a fiecare din aceste d menii luate separat si ap i aplicat' cu succes. %. D meniul financiar Diagn Ca subsistemului financiar s2a baCat pe bilanul c ntabil i aneAele acestuia, balane de !erificare i reCultatele eAerciiului pentru anul #$%$. ,entabilitatea capitalului ,entabilitatea capitalului este indicat rul care reflect' cel mai eAact situaia financiara a unei Bntreprinderi L:<, p. #7;M. *n caCul )r & nsulting 5,1, care nu a c ntactat Bmprumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel pr priu. 0ndicat rii care pun in e!identa rentabilitatea capitalului sunt preCentai Bn tabelul #.%. urm't r( +abelul #.%. ,entabilitatea capitalului )r & nsulting 5,1 L::M

firmei p t c nduce la elab rarea unei strategii !iabile pr acti!e, care sa p at' fi ap i

:%

N*. ,*). 1

I#'",&).* ,entabilitatea permanent , taia capitalului permanent capitalului

F.*( -$ '$ ,&-, -

=IIG $,%% $,$: %,$ $,: %,%8 $,:# %,< %,#

=I1I $,$: $,$: $,:# $,:# $,#E $,#E %,# %,#

=I11 $,$% $,$< $,;% $,:# $,;? $,:? %,#8 %,%?

)r fit brut &apital permanent &A &apital

= 3 J

permanent &A , taia capitalului in!estit Acti!e fiAe + tal acti!e ) nderea Bn capitalul &apital permanent permanent *ntrucFt pentru a putea face

analiCa financiara pertinent', fact rii unei fracii

trebuie s' fie in !al ri c mparabile, pentru acti!ele fiAe i capitalul pr priu au f st recalculate !al rile aa cum s2a ar'tat in capit lele precedente ale lucr'rii. )entru analiCa c mparati!a, indicat rii care pun in e!iden' rentabilitatea capitalului sunt calculai in tabelul de mai sus cu !al rile din bilanurile c ntabile i cu !al rile c rectate. ,entabilitatea capitalului s2a situat sub :U sc'CFnd Bn #$%% la $,<U, adic' practic sub limita acceptabila pentru rice in!estit r. A!Fnd in !edere ca si pr fitul din eApl atare se situeaC' in #$%% la %,8U din t talul !enituril r din eApl atare, este e!ident ca rentabilitatea capitalului nu este numai reCultatul unei suprae!alu'ri a acti!el r im biliCate, ci este reCultatul un r perf rmane slabe a tutur r funciunil r Bntreprinderii. 0n acelai timp, a!Fnd in !edere tendina descresc't are a perf rmantel r, este un semnal de alarma pri!ind necesitatea stringent' a implement'rii un r m'suri de restructurare.

:#

E,K"-"0* - 5"#&#,"&* AnaliCa echilibrului financiar este menita sa depisteCe riscurile ca Bntreprinderea sa aGung' Bn imp sibilitatea de a2si achita bligaiile dat rita unei pr aste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. AnaliCa echilibrului financiar se face prin analiCaL;8, p. %#;M( f ndului de rulment i ne! ii de f nd de rulmentK capacit'ii de plat' O s l!abilitatea. Din bilanurile c ntabile ale peri adel r analiCate, reCulta urm't arele !al riHtabelul #.#I(

+abelul #.#. /chilibrul financiar a )r & nsulting 5,1 L::M N*. ,*) 1 0ndicat r 6 nd rulment de Hmii. 6 rmule de calcul &apital im biliCate H5t curiV circulante creaneI 2 )asi!e permanent@ Acti!e #$$E #$%$ #$%%

%877

#?%7

%$7#;

leiI Ne! ia de f nd = 3 J de rulment

7:? %%%< :,$?

:%%: 2#E? $,E$

%$?<: 2:;E $,E<

Hmii. leiI +reC reria net' 6,2N6, ,ata de finanare N6, a 6,@N6,

::

)e baCa reCultatel r cuprinse in tabel, se desprind urm't arele aspecte mai imp rtante( chiar in c ndiiile elimin'rii de!al riC'rii b'neti dat rita inflaiei se remarca creterea f ndului de rulment in anul #$%% fata de anii anteri ri. Aceasta ii asigura Bntreprinderii marGa de securitate si sursa suplimentara pentru finanarea acti!el r circulanteK cu t ata creterea din ultimul an, f ndul de rulment nu a putut ac peri ne! ia de f nd de rulment, atFt in anul #$%$ cat i Bn , treC reria fiind negati!a. Acest lucru e!ideniaC' un deCechilibru financiar. Deficitul a f st ac perit prin angaGarea de credite de treC rerie, la care s2au pl'tit d bFnCi intre :$2 8$UK rata de finanare a ne! ii de f nd de rulment BnregistreaC' un ni!el f arte bun in #$$E, pentru ca in anii urm't ri #$%$ i #$%% sa aGung' subunitara. C&/&,")&)$& '$ /-&)8 3 !.-7&0"-")&)$& 5 l!abilitatea repreCint' capacitatea firmei de a face fa' plail r scadente. )entru analiCa capacit'ii de a face fa' plail r pe termen scurt se utiliCeaC' indicat rii de lichiditate L:<, p. #8%M. 5tarea s l!abilit'ii )r & nsulting 5,1 este e!aluata prin urm't rii indicat ri statistici Htabelul #.:.I( +abelul #.:. 5 l!abilitatea a )r & nsulting 5,1 L::M Nr. crt. 0ndicat r 0ndicat ri 1 generale( HActi!e t tale@Dat rii curenteI 0ndicat ri de lichiditate. ,ata lichidit'ii imediate( HActi!e circulante O st curi @ Dat rii curenteI #$$E #$%$ #$%% de s l!abilitate. ,ata s l!abilit'ii #,?E <,:< 7,8

$,E$ $,87 $,E%

:;

,ata lichidit'ii generale( HActi!e &irculante @ Dat riiI

%,:8 %,:# %,E:

5e c nstata ca pe termen lung s l!abilitatea firmei este asigurata, !al area minima admisa pentru rata s l!abilit'ii generale fiind #. + t dat', firma dispune de capacitate satisf'c't are de a2si achita dat riile curente din acti!ele circulante de care dispune HincluCFnd prin !al ri st curil rI, !al rile n rmale pentru rata lichidit'ii generale fiind intre % si #. Aspectul nefa! rabil preCint' indicat rul lichidit'ii imediate, cu !al ri permanente sub %, ar'tFnd ca situaia financiara a firmei nu ii permite sa ac pere dat riile curente din disp nibilit'i si ca , in general, are dificult'i in dat riil r curente c'tre furniC ri la termenele scadente. 5e c nstata t tui ca urmare a creterii f ndului de rulment prin !FnCarea unei secii. #. D meniul resursel r umane D meniul pers nalului c nstituie pre cupare imp rtanta pentru c nducerea firmei, aceasta c nsiderFnd ca cel mai mare capital al acesteia sunt amenii de care dispuneK perf rmantele rganiCaiei Bn ansamblu fiind strFns legate de preg'tirea i calificarea pers nalului. S)* ,) *& /$*!.#&- - " /$ ,&)$2.*"" !.,".3/*.5$!".#&-$ 1a sfFritul peri adei de analiCa H:% decembrie #$%%I, la )r & nsulting 5,1 p nderea lucr't ril r calificai era de ?#,8 U Hdin t talul angaGail rI, iar a cel r necalificai %<,;U. Din cadrul pers nalului funci nar( 78,;U studii superi areK ;?U ec n mitiK 7,8U GuritiK
:7

n rarea tendin'

de Bmbun't'ire a acestui indicat r in #$%% fa' de #$%$, apr piindu2se de !al area %,

 #,8U a%te pr fesii. )ers nalul este repreCentat pe grupe de !Frsta i seA Bn felul urm't r Htabelul #.8.I( +abelul #.8. 5tructura pers nalului pe grupe de !Frsta i !echime Lelab rat de aut rM N*. ,*). 1 = S$B$ L U U U M=N E,# $,? %$ =633N %<,8 7,# ##,? 363NN 7$ %: 8: ONN ; 2 ; T.)&?$,? %E,# %$$

6emei B'rbai + tal 5e c nstata(

prep nderent pers nal de seA feminin ?$,?UK 8:U din pers nal are !Frsta cuprinsa intre :8 si 77 ani, !Frsta medie fiind estimata intre ;; si ;8 aniK tendina p Citi!a este data de faptul ca generaia tFn'r' Hsub #7 aniI dep'ete cu 8 pr cente generaia !Frstnic', HW77I, creFndu2se astfel premisele unui schimb inter2generai nal adec!at. AnaliCFnd structura pe !Frste a echipei manageriale si a pers nalului de c nducere perati! se c nstata anului #$%% Htabelul #.<I( +abelul #.<. ,epartiCarea pers nalului pe grade de !echime Bn )r & nsulting 5,1 Lelab rat de aut rM 31 '$,$(0*"$ =I11 repartiie t tal pers nal U c nduc't ri specialiti M1 %$ <,: %%,: 3radul de !echime 133 33N %7 :: 8,7 %; %$,< %#,7 N3D ;# %? %E repartiie de asemenea echilibrata. 5ituaia repartiC'rii pers nalului pe grade de !echime in rganiCaie la ni!elul

:8

5e c nstata ca p nderea maG ritara, indiferent de categ ria analiCata, repreCint' pers nalul cu !echime mai mare de 7 de ani, ceea ce den ta p litica de pers nal ce are la baCa eAperiena pr fesi nala i stabilitatea rganiCai nal'. A!"2 *&*$& #$,$!&* - " '$ /$*!.#&6en menul de fluctuaii inter rganiCai nale analiCat pe peri ada #$$E 2 #$%% a f st caracteriCat de un c eficient de circulaie ridicat, in sensul ieiril r de pers nal, ieiri ce c nstituie in medie peste #@: din Bntreaga circulaie a sistemului. +abelul #.?. &irculaia pers nalului Bn cadrul )r & nsulting 5,1 Lelab rat de aut rM N*. ,*). 1 = 3 D$# ("*$ U.M. =IIG =I1I =I11

& eficient de circulaie t tal' din care( U #? :<,; :: & eficient de circulaie pentru intr'ri U <,8 <,8 %%,: & eficient de circulaie pentru ieiri U #$,< #E,? #%,? Daca pentru anul #$%$, Bnregistram cel mai mare rap rt ieiri @ intr'ri H;@%I, c ntrabalansare mai adec!ata a elementel r circulaiei de pers nal. p litica de !echime

pentru anul #$%%, acelai rap rt, sc'CFnd la Gum'tate din !al area anului precedent indica Asigurarea necesarului calitati! de pers nal p ate fi apreciat sub cFte!a c mp nente astfel( Bn c nteAtul restrFngerii acti!it'ii, s2a urm'rit calific'ri adec!ate Hpeste 87U din t talul de pers nal dispune de pers nal ce are la baCa meninerea pers nalului eAperimentat i dispunFnd de rganiCai nala de peste %7 aniIK urm'rirea unei astfel de p litici a a!ut Bn schimb i serie de c nsecine secundare negati!e, in sensul reducerii de apr Aimati! # ani a ! lumului acti!it'il r de perfeci nare la ni!elul tutur r categ riil r pr fesi nale. Astfel, la ni!elul pers nalului muncit r, ! lumul acti!it'il r de calificare si recalificare se reduce la Gum'tate in #$%% fa' de #$$E, !iCFnd d ar %,?U din t talul muncit ril rK t t dat' Bn ceea ce pri!ete pers nalul funci nar, num'rul t tal al cursuril r de preg'tire pr fesi nala scade cu ;$U in peri ada analiCata in ciuda eAistentei un r necesit'i de training imperati!e i specifice peri adei actuale.
:<

,epreCint'm indicat ri ce rele!a eficienta acti!it'il r unei Bntreprinderi( 6 ndul de salarii = num'rul de salariai > salariul mediu 5alariul mediu = timpul lucrat de un salariat > salariul rar ,ata f ndului de salarii = f ndul de salarii @ cifra de afaceri

H#.%I H#.#I H#.:I

5ituaia rap rtului dintre cele d ua !ariabile este clar repreCentata Bn tabelul #.E urm't r( +abelul #.E. AnaliCa cheltuielil r cu salariile a )r & nsulting 5,1 Lelab rat de aut rM N*. ,*). 1. =. 3. Denumirea indicat rului &ifra de afaceri Hmii leiI 6 ndul de salarii Hmii leiI ,ata f ndului de salarii A# - =I1I :<:<$ %%?# :,%8 A# - =I11 E8$7$ %;88 %,7:
I#'",$ ,*$%)$*$ '$

#,7< %,#;

AnaliCFnd indicat rii anteri r preCentai se c nstata cifrei de afaceri i de asemenea

cretere a indicelui

cretere a f ndului de salarii in c ndiiile in care

num'rul de salariai a sc'Cut. 6 ndul de salarii trebuie sa creasc' intr2un ritm mai mic decFt cifra de afaceri, aceasta pentru ca maG rarea cifrei de afaceri sa ac pere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu d bFnCile suplimentare , plus asigurarea unui pr fit suplimentar la disp Ciia unitarii ec n mice pentru deC! ltare.
:?

Astfel cheltuielile cu salariile se studiaC' ca l r la mia de lei. Astfel Bntreprinderea are

rata de eficienta , respecti! ca ni!el al

situaie fa! rabila bser!Fnd ca 0&A W 065 :. D meniul managerial

6uncii imp rtante ale managementului de pers nal sunt Bndeplinite, la m dul general de c'tre cele ?$ de pers ane Hmanageri, efi de ser!icii, bir uri, secii c'r ra le sunt as ciate atribuii de c nducere. Din cele de mai sus reCulta un rap rt funci nal, de un repreCentant al managementului de pers nal la #8 de salariai indica un c ntr l relati! ridicat, cu p tenial disturbat r din perspecti!a funci nalit'ii rganiCai nale. Acti!it'ile specifice managementului resursel r umane sunt c ncentrate in cadrul a d u' ser!icii distincte, si anume( 5er!iciul )ers nal alc'tuit din < salariai, din care d ar unul dispunFnd de studii superi are i 5er!iciul -rganiCare H7 salariai @ # studii superi areI. Absena unui pers nal specialiCat Bn gesti narea resursel r umane Hs ci l gi, psih l giI eAplica lipsa un r p litici specifice d meniului( recrutare i selecie, e!aluare perf rmanta etc., fundamentate te retic i met d l gic. 6irma are unele direcii de deC! ltare a acti!it'iiK principalele biecti!e ale firmei sunt( asigurarea un r c ndiii bune de !ia' angaGail rK pr fitabilitateaK creterea c tei de pia' a firmei prin Bmbun't'irea imaginii in rFndul clienil rK desf'urarea acti!it'ii intr2un climat intern netensi nat. 0n acest sens managerii Bncearc' sa g'seasc' s luii cat mai rapid pr blemel r care se i!esc.

:E

5istemul de m ti!are eAtrinseca i intrinseca M dalitatea de salariCare a pers nalului, ca principala c mp nenta a sistemului de stimulare eAtrinseca, include d ua f rme principale( salariCare Bn ac rd ce ac per' cca 8#U din pers nal i salariCare in regie pentru restul de pers nal r'mas. De2a lungul peri adei analiCate, salariul mediu net realiCat de c'tre pers nalul )r & nsulting 5,1 s2a situat Bn medie cu cca %$ pr cente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negati!e atFt pe planul fluctuaiei inter rganiCai nale Hcreteri Bn ieirile baCate pe deciCii indi!iduale cFt i Bn planul p sibilit'il r de atragere de n i angaGai, pe de alta parte. &reterea salariului mediu net este c relata c rect cu creterea pr ducti!it'ii muncii, determinFnd sc'dere u ara a p nderii salariil r brute in pr ducia eAerciiului cu implicaii p Citi!e asupra rentabilit'ii P*.C.#! -)"#2 SRL. 6irma ac rda stimulente pentru perf rmane de sebite. Din analiCa diagn stic am sintetiCat principalele puncte f rte i slabe pe d menii. D.($#" - 5"#&#,"&* )uncte f rte( a crescut pr fitulK !eniturile au crescut in #$%% fa' de #$%$ cu #,##UK s l!abilitatea firmei pe termen lung este asigurataK e! luia rapida a cifrei de afaceri fa' de #$%$. )uncte slabe( indicat rul lichidit'ii imediate ia !al ri permanente sub % Hadic' firma nu p ate sa ac pere dat riile curente din disp nibilit'iIK Bn #$%%, !al area im biliC'ril r c rp rale a r'mas la ni!elul preturil r din martie #$%$, dei rata inflaiei a f st ridicat' Bn aceasta peri ad'K
;$

 ni!elul ridicat al imp Citului pe pr fit i salariiK sc'derea !iteCei de r taie a miGl acel r circulante. D.($#" - *$! *!$-.* (&#$ )uncte f rte( calificarea buna a pers naluluiK ataamentul pers nalului fa' de firma i biecti!ele acesteiaK tendina p Citi!a este data de faptul ca generaia tFn'r' Hsub #7 aniI dep'ete cu 8 pr cente generaia !Frstnica Hpeste 77 aniI, creFndu2se astfel premisele unui schimb de generaii adec!at. )uncte slabe( num'rul t tal al cursuril r de preg'tire pr fesi nala a sc'Cut cu ;$U in peri ada analiCat'K salariile au a!ut un ritm de cretere superi r pr ducti!it'ii munciiK D.($#" - (&#&2$*"&)uncte f rte( f l sirea unui sistem de management participati!K integrarea deciCiil r pe riC ntala i !erticala structurii rganiCat riceK f l sirea unui sistem de m ti!are eAtrinseca i intrinseca a pers naluluiK fleAibilitatea c nducerii la n u i la schimbare. )uncte slabe( nu se f l sesc tehnici de pre!iCiuneK absenta unui pers nal specialiCat Bn gesti narea resursel r umane Hs ci l gi, psih l giI. A!antaGele de a c lab ra cu Bntreprinderea sunt(
;%

 T P*.C.#! -)"#2 este cun scut' ca unul din liderii de c nsultan' Bn analiC' i elab rare de pr iecte in!estii nale. T E,K"/8 /*.5$!".#"!)8 de c nsultani care !in Bn BntFmpinare pentru a s lui na pr blemele clienil r. T EB/$*"$#48 de peste 8 ani Bn d meniu business c nsulting. T P&*)$#$*"&)$ '$ - #28 ' *&)8 stabilite cu -rganiCaii 0nternai nale i c mpanii de c nsultan' str'ine. T C&-")&)$& lucr'ril r elab rate i a ser!iciil r prestate. T U)"-"1&*$& s ft2uril r specialiCate de planificare i analiC' financiar'. T R$!/$,)&*$& standardel r internai nale .N0D- Bn elab rarea pr iectel r in!estii nale. 5tabilirea peric lel r i p rtunit'il r Bn deC! ltarea firmei Mediul ambiant este c nstituit dintr2un ansamblu de fact ri ec n mici, tehnici si tehn l gici, manageriali, dem grafici, s cial 2 culturali, p litici, gu!ernamentali, ec l gici etc. +endine in e! luia acest r fact ri determina p rtunit'i de deC! ltare sau peric le pentru firma. )entru desc perirea peric lel r si p rtunit'il r ce amenina firma ! m f l si m delul general de analiCa pentru f rmularea strategiei in c ndiiile pieei c ncureniale, elab rat de M. ) rter. )rincipalele f re care d min' c mpetiia in cadrul unei industrii sunt urm't arele, dup' ) rter L:$, p.%7<M(
& mpetit rii din cadrul industriei

6urniC rii

6 rele care gu!erneaC' c mpetiia

&ump'r't rii

N ii c mpetit ri ;#

6ig. #.%. 6 rele care gu!erneaC' c mpetiia )entru a putea identifica r lul pe care Bl au fiecare din aceste f rte asupra acti!it'ii firmei le ! m analiCa separat. A. A#&-"1& *"7&-")84"" '"#)*$ ,.(/$)").*"" $B"!)$#4" )e piaa M ld !ei se apreciaC' c' Bn m mentul de fa' pereaC' mai multe firme Bn d meniu, fiecare dintre ele BncercFnd sa cFtige c ta cFt mai mare din cifra de pia'. 0n realitate, circa %$2%#U dintre aceste firme au pr gresat in ultimii ani, deinFnd c te pe pia' ce !ariaC' intre #U i %?U, restul firmel r a!Fnd pia'. )r & nsulting 5,1 este firma care a cun scut deC! ltare mai ales Bn ultimii ani, si c ntr la la sfFritul anului #$%%, #$,EU din pia'. B. AnaliCa peric lului de intensificare a c mpetiiei prin intrarea Bn cadrul industriei a n il r c mpetit ri %. $arierele care influeneaC' intrarea n il r c mpetit ri pe piaa sunt mici. #. %rimea economica a serviciilor. - firma trebuie sa presteCe pentru n ii c mpetit ri, de arece ei nu au multe ri nici eAperiena. :. &iferenierea serviciilor prin calitate, fidelitatea clienil r. - firma cu eAperiena preCint' mai mare Bncredere pentru client, dat rita unei calit'i ridicate a ser!iciil r ferite. 6irma n ua in d meniu BntFmpina dificult'i cu aceste acti!it'i, atFt din punct de !edere financiar cFt si pri!ind piunea clienil r pentru firma al c'rei !iit r nu este f arte sigur, si deci pr misiunile f'cute p t fi puse sub semnul Bntreb'rii. &rearea unei imagini
;:

afaceri mica, adic' Bnsumate aceste firme f arte mici repreCint' apr Aimati! %7U din

anumita

cantitate de ser!icii pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu clientela fidela si de cele mai

bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care a!antaGeaC' firmele deGa eAistente pe piaa, care au pr grame de pr m !are si publicitate bine puse la punct ;. cerinele de capital sunt mici pentru intrarea Bn acest d meniu, fapt pentru care multe firme au reuit sa Bntre Bn el 7. Costul schim#rii sunt mici. 5unt necesare pr grame de preg'tire a pers nalului, c sturile generate de aceste aciuni determinFnd dificult'i chiar pentru firmele cu suficienta eAperien'. 8. Costul 'nvrii. D meniul fiind f arte dinamic firmele ce au pers nal f arte bine calificat si cu eAperiena se adapteaC' mai u r la schimbarea tehn l giil r si pr dusel r, influenFnd fa! rabil Bntreaga l r acti!itate, in timp ce firmele n i in d meniu p t aGunge chiar la faliment daca nu se adapteaC' in m d perati! la aceste schimb'ri. & sturile se reduc mult ca urmare a Bn!''rii prin specialiCarea pers nalului, prestarea un r ser!icii de calitate superi ara, prin intensificarea kn S2h S2ului in t ate d meniile. + ate acestea duc la creterea pr ducti!it'ii muncii, cu efecte p Citi!e asupra eficientei de ansamblu a firmei <. (olitica guvernamentala. )rin rata mare a impunerii atFt in ce pri!ete pr fitul, cat si salariile, precum si prin taAele !amale ridicate si dificult'ile in funci narea pieei financiare si !alutare, statul nu BncuraGeaC' iniiati!a i asumarea riscului. + ate aceste elemente cresc c sturile i reduc pr fitul, ceea ce face ca m'rimea ec n mica a ser!iciil r sa creasc' i p sibilitatea de a intra n i c mpetit ri pe piaa sa fie limitat'. &. AnaliCa puterii cump'r't ril r *n general cererea in aceste ser!icii nu este mare. &ump'r't rii se rienteaC' spre acei prestat ri ce fer' calitate mai buna, preuri mat mici i ser!icii cFt mai bune. BineBneles ca un prestat r care fer' aceste ser!icii la un standard cat mai Bnalt
;;

nu p ate a!ea preul cel mai mic, dar tendina in rFndul cump'r't ril r este de a aprecia ser!iciul prin prisma rap rtului calitate @ pre nu numai prin prisma preului. )r dusele fiind imp rtante pentru clieni, atFt pentru pers anele fiCice cat si Guridice, acetia se rienteaC' in principal spre prrstat ri care fer' un pre cat mai bun in rap rt cu c mpetit rii. - sinteCa a p rtunit'il r i peric lel r ce amenina firma se p ate realiCa cu aGut rul matricei de evaluare a factorilor e)terni HM/6/I 5e p ate aprecia ca firma are capacitate de r'spuns peste medie la aciunea fact ril r eAterni, Bn principal dat rita calific'rii, fleAibilit'ii pers nalului, in!estiiil r mari Bn imaginea firmei Htabelul #.%#.I. +abelul #.%#. Matricea de e!aluare a fact ril r eAterni Lelab rat de aut rM
C.$5. N* Denumirea fact rului eAtern cheie & 5&,).* - " '$ & "(/.*)&#) C.$5. ,$ $B/*"(& ,&/&,")&)$& '$ *8!/ #! & 5"*($" C.$5","$#) /.#'$*&)

calitate cat mai buna si la

1 = 3 N 6 E D

,ef rma taAel r 5chimb'ri tehn l gice rapide DeC! ltarea pieei nai nale

$,%$ $,%7 si $,%7

# ; ; : # : ; # # :

$,%8 $,8$ $,8$ $,:$ $,%8 $,%7 $,#? $,%$ $,%; $,:$

di!ersificarea cerinel r acesteia &reterea c mpetiiei $,%$ &reterea ratei d bFnCii i fluctuaiile $,%$ mari ale principalel r !alute &limat ec n mic 2s cial instabil $,$7 5chimb'ri in stilul de !iata al $,%$

amenil r G &reterea c sturil r cu asigur'rile $,$7 1I Bir craia de la t ate ni!elurile $,%$ 11 *mbun't'irea imaginii firmei ca $,%$ urmare a unei p litici pr m i nal e susinute TOTAL 1

3CIG
;7

0n urma analiCei diagn stic am sintetiCat principalele peric le i p rtunit'i ce amenin' firma i care ! r a!ea un r l imp rtant Bn e! luia acesteia. P$*",.-$; accentuarea c mpetiiei pe piaaK pr gresul tehnic f arte rapidK perceperea de c'tre stat a un r taAe i imp Cite mariK dificult'i Bn pr curarea resursel r !alutare si financiare. O/.*) #")84"; d meniu este Bn eApansiune i di!ersificareK re rientarea cererii spre ser!icii de calitateK firma are imagine buna Bn rFndul clienil r i parteneril r de afaceri.

6unci nFnd intr2un mediu intern dinamic i impre!iCibil care a sup rtat Bn ultimul timp pr funde schimb'ri, Bntreprinderea m derna trebuie sa aib' capacitatea de a supra!ieui, de a sesiCa t ate aceste transf rm'ri , p rtunit'i sau c nstrFngeri i de a se adapta la eAigentele unui mediu care nu este Bnt tdeauna prieten s. /lab rarea strategiei unei Bntreprinderi este un pr ces de eAtrema c mpleAitate, inFnd c nt de multitudinea de fact ri interni si eAterni ce trebuie a!ui in !edere, de interdependentele i leg'turile dintre acetia, precum i de impactul fie c' este fa! rabil, fie ca este nefa! rabil, pe care p t sa2l eAercita asupra Bntreprinderii. 0n acest sc p, f rmulare unei strategii realiste, c erente i eAplicite d bFndete imp rtan' de sebit' pentru Bntreprindere, pentru prefigurarea !iit rului i reducerea incertitudinii. Definirea strategiei firmei Definirea strategiei este ultima etapa care c nsta in Bnchegarea sub f rma mini plan gl bal pe termen lung, de regula de : pFn' la 7 ani a tutur r acest r elemente
;8

preCentate. Acestea se ! r c rela sub f rma unui pr gram care sa ser!easc' drept baCa aciunii. /lab rarea acestui plan implica stabilirea termenil r de declanare i finaliCare a strategiei in ansamblu i a principalel r sale c mp nente. )e aceasta baCa se determina succesiunea derul'rii piunil r strategice, a al c'rii resursel r i reCultatel r ec n mice intermediare si finale ce se ! r bine(

,e rient'ri pri!ind di!ersificarea acti!it'ii firmei 5trategia de di!ersificare a firmei este cea p tri!it c'reia aceasta Bi eAtinde sfera de cuprindere a acti!it'ii sale in arii diferite de cele ale afaceril r sale curente. ,aiunile determinante pentru care firma se angaGeaC' sa urmeCe strategie de di!ersificare a afaceril r sale sunt multiple( identificarea de c'tre managementul firmei a un r p rtunit'i in alte d menii de afaceri mai pr mi't are decFt cele ap'rute in d meniul afaceril r curenteK echilibrarea fluctuaiil r seC niere sau ciclice, eAistente in cererea de ser!icii pe care le fer' curent firma, prin angaGarea in ferirea de alte ser!icii pentru care nu eAista asemenea fluctuaii sau, daca eAista, sunt decalate in timpK pr ! carea pe care alte d menii de acti!itate decFt cele in care pereaC' curent firma repreCint' pentru managementul acesteia. Di!ersificarea acti!it'il r firmei se p ate realiCa in d ua f rme( di!ersificarea c ncentric', atunci cFnd firma penetreaC' in d menii diferite de cele ale afaceril r sale curente dar apr piate de acesteaK diferena dintre strategia de di!ersificare c ncentrica i strategia de c ncentrare, preCentata mai sus, este ca prima semnifica eApansiune firmei intr2 arie c neAa cu afacerile sale curente dar t tui distincta de acestea, in timp ce a d ua Bnseamn' amplificarea ! lumului acti!it'ii curenteK

;<

 di!ersificarea c ngl merata, atunci cFnd firma penetreaC' in d menii de afaceri c mplet diferite de cele ale acti!it'ii ei curente, fiind determinata sa fac' acest pas de perspecti!a atracti!a a binerii un r pr fituri ridicate. /Atinderea reelei de distribuie 6irma )r & nsulting 5,1 a aci nat Bn principal Bn B'li i &hiin'u, precum i in raele Bn!ecinate. -dat' cu deC! ltarea acesteia se impune desfacere sunt urm't arele( 2p sibilitatea creterii cifrei de afaceri i a pr fituluiK 2p sibilitatea cun aterii cerinel r c nsumat ril r din di!erse C ne ale 'rii i a satisfacerii acest r cerine mai rapidK 2creterea c tei de piaa a firmeiK 2Bmbun't'irea imaginii firmei i inf rmarea clienil r p teniali asupra calit'ii pr dusel r i ser!iciil r ferite de aceastaK 2creterea c mpetiti!it'ii firmei. /Atinderea reelei de desfacere se p ate face prin c ntracte la Bnceput pe termen mediu i ap i pe termen lung cu pers ane fiCice sau Guridice, n rariul putFnd fi atFt fiA cFt i pe baCa de c misi n, ceea ce ar stimula acti!itatea c lab rat rului. ,esursele necesare pentru selectarea pers anel r ce urmeaC' a fi ageni c merciali p t fi sup rtate de firma din pr fitul anual. .n aspect imp rtant este atenia de sebita ce trebuie ac rdata recrut'rii pers nalului, astfel BncFt sa nu se altereCe imaginea firmei sau a pr dusel r sale. Bmbun't'ire a repreCent'rii acesteia Bn alte rae ale 'rii. A!antaGele ferite de eAtinderea reelei de

;?

NC9EIERE 5trategia repreCint' cadrul care rienteaC' alegerile ce determin' natura i direcia rganiCaiei i repreCint' !iCiunea asupra imaginii !iit are a rganiCaiei. )lanificarea perai nal' furniCeaC' inferi are ale rganiCaiei. )r cesul de elab rare a strategiei repreCint' un pr ces rai nal care p ate Hi ar trebuiI s' fie utiliCat i m dificat de managerii din t ate tipurile de rganiCaii. )e f ndul eAistenei un r discrepane Bntre m delele create de diferii practicieni sau te reticieni, figura urm't are fer' imagine a c mp nentel r pr cesului planific'rii strategice, care p ate fi Bmp'rit Bn trei etape generale i pt pai. Dup' definirea strategiil r i Bnt cmirea planuril r, principala sarcin' a c nducerii este aceea de a aci na Bn sensul asigur'rii Bndeplinirii acest r planuri sau a efectu'rii e!entualel r m dific'ri. Aceasta repreCint' funcia managerial' de c ntr l, care permite manageril r s' !erifice dac' cei resp nsabili fac t t ceea ce este necesar pentru implementarea eficient' a planuril r. *n ciuda imp rtanei deinute i a r lului central ce Bl cup' strategia Bn pr cesul binerii de pr fit, s2au f'cut puine cercet'ri pentru a se determina m dul greit de interpretare i Bnelegere a termenil r sau implementarea inc rect' a pr gramel r. *n literatura de specialitate eAist' un larg c nsens cu pri!ire la dificult'ile i barierele planific'rii c ncretiCate Bn d u' dimensiuni ( bariera cultural' @p litic' i bariera c gniti!'. & nf rm diagn sticului f'cut Bn cadrul )r & nsulting 5,1 se p ate aprecia c' firma are firmei. *n urma analiCei diagn stic au f st sintetiCate principalele peric le i p rtunit'i ce amenin' firma i care ! r a!ea un r l imp rtant Bn e! luia acesteia.
;E

structur' a deciCiil r Cilnice luate la ni!elele

capacitate de r'spuns peste medie la aciunea fact ril r eAterni, Bn

principal dat rita calific'rii, fleAibilit'ii pers nalului, in!estiiil r mari Bn imaginea

P$*",.-$; accentuarea c mpetiiei pe piaaK pr gresul tehnic f arte rapidK perceperea de c'tre stat a un r taAe i imp Cite mariK dificult'i Bn pr curarea resursel r !alutare si financiare. O/.*) #")84"; industria este Bn eApansiune i di!ersificareK re rientarea cererii spre pr duse i ser!icii de calitateK firma are piuni strategice( /Atinderea reelei de repreCentare a firmei Bn alte rae ale republiciiK ,epr iectarea sistemului de management al firmei. A!antaGele urm't arele( 2p sibilitatea creterii cifrei de afaceri i a pr fituluiK 2p sibilitatea cun aterii cerinel r c nsumat ril r din di!erse C ne ale 'rii i a satisfacerii acest r cerine mai rapidK 2creterea c tei de piaa a firmeiK 2Bmbun't'irea imaginii firmei i inf rmarea clienil r p teniali asupra calit'ii pr dusel r i ser!iciil r ferite de aceastaK 2creterea c mpetiti!it'ii firmei. ferite de eAtinderea reelei de repreCentare desacere sunt imagine buna Bn rFndul clienil r i parteneril r de afaceri.

)e baCa peric lel r i p rtunit'il r stabilite au f st f rmulate urm't arele

7$

BIBLIOGRAFIE %. Anghelescu D.A. 5trategii c mpetiti!e dinamice. Bucureti( & lecia Nai nala, #$$%. ;$# p. #. Ans ff 0.D. & rp rate 5trategR. 1 nd n( Mc3raS2Dill, %EE7. :;% p. :. B'canu B. Management 5trategic. Bucureti(+e ra, %EE<. :E8 p. ;. Balaure 4. Marketing. Bucureti (.ranus, #$$$. :<? p. 7. B'anu 3h., )ric p M. Management. Bucureti( /c n mic', %EE8. ;#E p. 8. Burlacu, N. Managementul c rp rati!. &hiin'u( A5/M, %EE8. ;8# p. <. Burlacu N., & G caru 4. Management. &hiin'u( A5/M, #$$$. ;?# p. ?. &hic s /., Niculescu &. -mul de afaceri eficient. Bucureti( +e ra, %EE8. :#7 p. E. &handler A. 5trategR and structure. N2X( 3raphiA %E8#. #<? p. %$.Da!id 6.,. 5trategic Management. 1 nd n( Merill, %E?E. #E$ p. %%.3 rt l mei 4., , man &. )lanificarea afacerii. 3hid pentru antrepren ri,

instruct ri i c nsultani. &hiin'u, #$$:. :;% p. %#.Damel3., )rahalad &. 5trategic intent. Dar!ard( Business c nsulting, %E?E. #<? p. %:.D lland )h., ,ue 1. 5trategic management. & mpanR, %E?8. 7#% p. %;.Y tler )h. )rincipiile marketingului. Bucureti( +e ra, #$$%. #E#p. %7.Y tler )h. Managementul marketingului. Bucureti( +e ra, %EE<. ;?E p. %8.1ane &h. Management and 1ab ur in /ur pe. )aris( Aldersh t, #$$$. #E< p. %<.Mcd nald M. Marketing )lans( D S t )repare +hemK D S t .se +hem. -Af rd( MaAimus,%EE7. #:; p. %?.Mcd nald M. Marketing strategic. Bucureti( & decs,%EE?. ;<% p.
7%

NeS X rk( Mc3raS2Dill

%E.Mihut 0. Management general. &luG2Nap ca( /ur carpatic', #$$:. ;#8 p. #$.MintCberg D. 3 !erning Management. Bucureti( /c n mic', #$$:. :;? p. #%.Nic lescu -. 6undamentele managementului /c n mic', #$$%. :#? p. ##.Nic lescu -. Management c mparat. Bucureti( /c n mic', #$$#. :E7 p. #:.Nic lescu -. Managementul afaceril r mici i miGl cii. Bucureti( /c n mic', #$$%. :87 p. #;.Nic lescu -. 5trategii manageriale de firm'. Bucureti( /c n mic', #$$;. ;E% p. #7.Niculescu M., 1a!alette 3. 5trategii de cretere. Bucureti( /c n mic', %EEE. 7$# p. #8.Nic lescu -., 4erb ncu 0. Management i eficien'. Bucureti( /c n mic', #$$#. 7%: p. #<.Nic lescu -., 4erb ncu 0. Management. Bucureti(/c n mic', %EEE. 7E8 p. #?.)etrescu 0. +ratat de management uni!ersitar. Bra !(1uA 1ibris, %EE?. ;?8 p. #E.)etru21uca 3. /lemente de management financiar. 0ai( D s ftei, %EE;. :%# p. :$.) rter M . & mpetiti!e Ad!antage( &reating and 5ustaining 5uperi r )erf rmance. N2X(6ree )ress, %E?7. :<? p. :%.,adu /. BaCele managementului. Bucuresti(A5/, #$$;. ;%# p. :#.,adu /. Managementul firmei. Bucureti( A5/, #$$:. 7%: p.
::.

rganiCaiei.

Bucureti(

,ap arte financiare ale firmei )r & nsulting 5,1 pentru anii #$$E2#$%%.

:;.,ussu &. Management strategic. Bucureti(All Beck, %EEE. :<? p. :7.,ussu &., 4 icu M. AB&2ul managerului. 0ai( 3he rghe Asachi, #$$%. #E< p. :8.5tancu 0. 3estiunea financiar'. . Bucureti( /c n mica, #$$7, :#7 p.

7#

:<.5t'nescu &., 0f'nescu A. AnaliCa ec n mic 2financiar'. Bucureti, #$$#. :8< p. :?.+h mps n Zr.A., 5trickland A.Z. 5trategic Management( & ncept and cases. 0rSin, %EE7. #<? p.

7: