Cultura organizaional

"n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei organizaii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1 !"# $ormarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dob%ndit n familie i la coal. $ormare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, se&, generaie, organizaia de munc etc. E&ist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta. 1. Definirea i evoluia conceptului de cultur 'u fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile( a# )nfluena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b# )nfluena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de g%ndire, etc.#. c# Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio*profesionale, mod de g%ndire etc.# care adesea determin apariia subculturilor. d# Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt nt%mpltoare. +etit ,obert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. 'ceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel( Cultura organizaional este un ansamblu. 'ceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. 'cest ansamblu este propriu organizaiei. +ot e&ista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. 'ceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. -e pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dec%t unor rsturnri brute. $ormele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. -pre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, e&plicitat prin organigrame i proceduri. .a fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. /oiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. 0ac 1111 de persoane se regsesc n acelai loc la aceeai or, c2iar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. 3nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. +e de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. 3n sf%rit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii . 0e fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. 4 cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descura5eaz altele. 0ar cile prin care indivizii urmeaz sau nu 6instruciunile7 coninute de cultur pun n eviden alte elemente( reprezentri (imagini#, credine, simboluri, fantasme. 4 cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur 1

diferit. 3n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. +entru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i8sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va desc2ide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la conte&tele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate rom%neasc (sau american, sau 5aponez#. voluia conceptului de cultur organizaional +reocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n cercetrile lui 9a:o i ;arnard n anii <=1, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt +eters i >aterman (1 ?@# prin lucrarea lor devenit best*seller, 6)n -earc2 of E&cellence7. 0efinirea sa este considerat adesea 6vag7 dei n 1 A@ e&istau nregistrate 1B" de definiii ale culturii@ aprute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate. -tudierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel global. O definiie tradiional separ cultura ntr*o cultur obiectiv i o cultur subiectivC prima face referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de ctre o organizaie pentru a*i afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le permite s funcioneze mpreun. +entru a defini cultura am putea rezuma rein%nd c organizaia !" , pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, #$ o cultur. %n primul caz, cultura se constituie dintr*un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de ma5oritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. %n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii profundeC ea nglobeaz nu numai e&presiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr*un sens antropologic. )dentitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n trei subansamble culturale. &n prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. )ntervin aici noiuni cum ar fi obiect i mediu te2nic, instrumente te2nico*comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau bloc2eaz aceast inovare. !l doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de mediul social( moduri de e&primare a autoritii, organizare ierar2ic, proceduri de gestionare a informaiei etc. !l treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate. Cultura mai poate fi definit ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le'a inventat, descoperit sau constituit pentru a'i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de integrare intern. +%n n anii D!1 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lorC aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. +rin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa umanC ea nu este numai o adunare de indivizi legai printro structur flotant n @

cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi comple&e care sunt implicai n organizaie. 3n acest conte&t Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii de structur i savoir'faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii. /oiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr*o perspectiv nou i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i e&perienei fa de metode i raionalitate. (. Componentele culturii organizaiei /umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare te2nic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. E&ist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. 9area ma5oritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din( a) *ondatori i mpre+urrile n care a fost fondat $ondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima e&perien#. +ersonalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii at%t timp c%t ea va e&ista. $ondatorii sunt importani prin( caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, e&periene, fapte, gesturi, caracteristici familiale#C abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.#C principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.#C E emplul clasic de fondator este !dup "c#ein E$% &$ 'ones$ (iu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, 'ones a fost influenat foarte mult de mama sa care l)a *nvat ce este bine s fac *ntr)o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes$ 'ones a pus bazele unui lan de supermagazine *n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de *nalt calitate *n sensul gusturilor consumatorilor+ din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale$ ,facerea era a familiei respectiv *n posturile c#eie erau anga-ai membri ai familiei, iar 'o#ns avea o putere centralizat$ .up moartea lui 'ones *ntreprinderea a trecut printr)o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura *ntreprinderii *n specificul timpului respectiv$ $ondatorul este un persona5 real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) ,storia )storia unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su e&tern. )storia care intereseaz, este acea care e&plic mecanismele de funcionare ale colectivitii. +entru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la( E o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fc%ndu*se cu concursul compartimentului de marFeting#C E o list a te#nologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le*au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor#C E structurile /interne0 vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conduceriiC

E structurile /e terne7, adic evoluia ntreprinderii prin ac2iziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate art%nd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.#C E conductori i portretele lor( e&perien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.C E strategiile i cum au succedat ele( evoluia poziiilor concureniale, specializare8 diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. 0ificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat( E de *ntreprinderile fr istorie. 'numite ntreprinderi sunt m%ndre de a tri total n prezent i de a*i pregti viitorul fr a privi napoi. )ntr*o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. E de e istena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date ine&acteC E de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) -cupaia .profesia) 4biectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruc%t output*ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori c2iar n mod radical. Cunosc%nd avanta5ele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil sc2imbare (diversificarea produciei, de e&emplu#. 4cupaia adeseori asociat cu competena i 6savoir*faire7*ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. +rofesile ntr*o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente#. d) /alorile Galorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Galorile rezult din e&periena individului n cadrul grupurilor crora le*a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i*a nsuit n maniera sa de a g%ndi, analiza i aciona. 'm putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. 0ei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori e&prim%nd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau e&ecut. E&ist dou tipuri de valori( valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. /alorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. .e e emplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea c#eie a *ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c v1nztorii sunt pltii *n procente din v1nzri$ 2aloare operaional este, *n acest caz, volumul v1nzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat$ 0ificultatea studierii valorilor deriv din faptul c( unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea e ist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaieiC poate avea la baz faptul c e ist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilorC poate apare i din faptul c aceste valori apar at1t *n mod e plicit c1t i *n mod implicit$ +rimele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul anga5ailor, din frecvena utilizrii, din originea lorC pe c%nd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. "

e) #emne, credine i simboluri, ipoteze 'desea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. .iteratura de specialitate include aici( ritualuri, limba5, moduri de amena5are, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. -unt considerate cel mai adesea ca fc%nd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile#( organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr*o nevoie de raionalitate i eficacitate#C semne de difereniere statutar e&istente n orice societate uman( biroul efului, moc2eta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrileH acestea nefiind cultur dec%t dac au o semnificaie aparte (sunt semne)C modul de prezentare al *ntreprinderii *n raport cu e teriorul ( rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea e&tern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu e&teriorul, mesa5e publicitare constanteC coduri interne de comportament( stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierar2ice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.C amena-area spaiului( ar2itectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (9c0onald<s * rou si negru#C gestionarea timpului( repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis*I*vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator: avizat i care dispune de o metodologie de anc2et adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de g%ndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se 5udec. 0in categoria principalelor simboluri fac parte( discursurile *ntreprinderii despre ea *nsi( mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroiH obiceiuri( mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particularC modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de e&cludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii#( cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul 6asta nu se faceH7C semnificaia limba-ului. ,potezele (imaginarul# sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne( cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. 0ificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de( detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatoruluiC imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observareC importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesit%nd ptrunderea mult mai n profunzime. 0. $ipuri de culturi organizaionale umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor e&istente ntre Jinterpretrile7 conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete comple&itatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr*o organizaie. 'stfel( '. 0up contribuia la performanele firmei avem (cele mai nt%lnite dou tipuri de culturi#( Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. 0ei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane A

nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. 'stfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i in2ibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se nt%lnesc, de regul, n marile corporaii. -e caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea e&cesiv. -istemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignor%nd sau minimaliz%nd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu sc2imbrile mediului. 9anagerii fr%neaz orice sc2imbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. /u sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i desc2idere spre e&terior. ;. 0up nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbac3ului, .clasificarea $. Deal i !. 1enned2) Culturile 3ac4o (a 6tipului dur7#K se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. 3nt%lnim astfel de culturi( n departamente de poliie, c2irurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Lolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasialeC nu ncura5eaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile 5et t4e Compan2 (9iza Companiei# K risc nalt, reacii lente. 0au natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. )n aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de ec2ipament aeronautic, precum ;oeing sau companii petroliere ca -2ell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai t%rziu. -unt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile 6ord 4ard 7 8la2 4ard (Cuvinte grele * Moc dur#, cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor 6de v%nzri7( afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (9c0onald<s#. 0ei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentr%ndu*se pe prezent mai mult dec%t pe viitor i recurg%nd la soluii rapide i locale atunci c%nd apare o problem!. Culturile 8roces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Lipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. 4 importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflect%nd structura ierar2ic rigid i importana puterii deinute ntr*o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci c%nd se manifest ntr*un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. $ipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie 0up tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie .Clasificarea 9uinn : 3c;rat4), conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un sc2imb de lucruri 6cu valoare7 precum fapte, idei, permisiuni acordate. 'ceste transferuri sau sc2imburi sunt importante pentru organizaie ntruc%t determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot e&ercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. 9ai mult dec%t at%t, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. 'stfel tipul sc2imburilor dintr*o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi( Cultura raional ' piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. 6Neful7 este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen.

-tilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a anga5ailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. 'nga5aii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncura5ai ctre o orientare spre realizri. Galorile dominante ale acestei organizaii sunt( agresivitatea, s%rguina i iniiativa. Cultura ideologic ' birocraia, are drept criterii de performan( creterea, suportul e&terior i ac2iziionarea resurselor. 'utoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este e&ercitat cu spri5inul valorilor e&istente. 3n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s*i asume un grad nalt de risc, iar acordul anga5ailor este susinut de anga5amentul lor fa de valorile organizaiei. 9embrii sunt evaluai mai cur%nd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dec%t dup rezultate. Galorile ce susin cultura ideologic sunt( adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului ' clanul, este specific firmelor 5aponeze. +erformana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. 'utoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este e&ercitat n funcie de statutul informal. 0eciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe spri5in i interes. 'nga5aii susin deciziile adoptate ntruc%t au participat la stabilirea lor. )ndivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Galorile primordiale ale organizaiei sunt( cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierar4ic 7 ierar4ia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr*un climat de stabilitate i control. )n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este e&ercitat de specialiti. 0eciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. 'cordul anga5ailor este meninut prin supraveg2ere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigur%ndu*le securitate. Galorile dominante n cultura ierar2ic sunt( logica, supunerea, ordinea i formalismul. 0up configuraia organizaiei, (Clasificarea C4arles <and2) culturile sunt de patru tipuri( Cultura putere .tip p=nz de pian+en) are urmtoarele caracteristici( este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politiceC atrage oameni nclinai spre putereC deciziile vin de la centruC valori promovate( performanele individualeC egocentrismul, rezistena fizic i psi2icC concepie( 6-copul scuz mi5loacele7C atmosfer aspr, durC ritualuri de umilire, difereniere, degradareC rareori se nt%lnesc situaiile integratoareC reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacieC fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural e&trem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol .tip templu) are caracteristicile( este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocraticeC apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se spri5in templulC valorile i perspectivele, date de 6acoperiul7 templului, sunt clare, e&primate n scris, cu tendina evident spre rigidizareC disciplin, respectful procedurilor, regulamente de ordine interioarC perspective individuale restr%nse i legate de ndeplinirea unui rol specializatC promovare lentC atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionaleC ritualuri( mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marc2eaz diferene de statut ntre 6acoperi7 i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioaseC ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin .tip reea) are urmtoarele caracteristici( distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al indivizilorC personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilorC valori promovate( creativitatea, lucrul n ec2ip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individualeC perspective( la nivelul rezultatelor obinuteC concepii de baz( ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodiri5are i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan .tip roi) are caracteristicile( este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, ar2iteci, designeri, firmelor de publicitateC este rar nt%lnitC rolul central( individulC structurile organizaiilor sunt puse n slu5ba intereselor individuluiC !

individul poate oric%nd prsi organizaia, dar aceasta nu*l poate concediaC concepii( autoritate profesionalC valori promovate( performan, individualism, indiferena fa de organizaieC membrii fac 6ceea ce tiu mai bine7C ataament redus fa de organizaie. 'cest tip de cultur e&ist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se nt%lnesc frecvent n cadrul altor culturi( consultanii din orice organizaie, ar2itecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. )n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea *ons $rompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti( *amilia( relaiile dintre salariai sunt difuzeC autoritatea este deinut de persona5e ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un c2aracter puternic i sunt apropiate de colectivC modul de g%ndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesiveC indivizii sunt considerai membri ai familieiC tatl este cel care diri5eaz orice micareC satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai# K management subiectivC rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile( 6a ntinde i cellalt obraz7, 6 a nu pierde puterea7, 6a*i mpiedica pe ceilali s*i piard obrazul7. $urnul iffel( relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuseC autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puterniceC modul de g%ndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficientC indivizii sunt considerai 6resurse umane7C evoluia are la baz sc2imbarea regulilor i procedurilorC principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior K management prin descrierea postuluiC a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu e&ist proceduri de arbitrare a conflictelor. "ac4eta $eleg4idat( relaiile dintre salariai fac parte dintr*un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverseC autoritatea este dob%ndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practicC modul de g%ndire i formare este bazat pe problemeKtem, profesional, practic, multidisciplinarC indivizii sunt considerai specialiti i e&periC evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv sc2imb%nd scopurileC motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan K management prin obiectiveC criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca( relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaieC autoritatea este dob%ndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avansezeC modul de g%ndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraieC indivizii sunt considerai participani la aceeai creaieC evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizareC motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii K management prin entuziasmC critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. $. )n funcie de tipul de personal care lucreaz *n organizaie (Clasificarea <ellriegel, #locum : 6oodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale( c4ipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i cura5 n a*i asuma riscuri. 'nga5aii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un, grad ridicat de autonomie. ,iscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu e&ist. Cei mai performani dintre anga5ai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. $luctuaia de personal este ridicat, cu anga5aii gata oric%nd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. 'cest tip de cultur este adesea nt%lnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de softOare. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au v%rsta i e&periena. 'ceste organizaii recompenseaz vec2imea i ofer anga5ailor stabilitate i securitate. Cultura de tip 6club7 recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierar2ic, promovarea rapid fiind rar nt%lnit. 0e cele mai multe ori anga5aii intr de foarte tineri n organizaie i rm%n aici timp de =A ?

K "1 de ani. 0e e&emplu la P+- (Pnited +arcel -ervice# ntreaga ec2ip managerial i*a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau 6management trainee7. Culturi de tip club includ i 0elta 'irlines, ma5oritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata etc.,. !cademia. 4rganizaiile cu culturi de acest tip tind s*i recruteze personalul de timpuriu, c2iar din facultate, la fel ca i cele de tip club. )n cadrul lor se pune accent pe pregtirea anga5ailor pentru a devein e&peri ntr*un domeniu specific. Cineva anga5at n departamentul de marFeting nu va a5unge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a e&perienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie e&ist la Coca*Cola, );9, +rocter Q Ramble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din -P', la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice. *ortreaa$ Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i e&ist mari dificulti n a recompensa performanele anga5ailor. 0e obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. 0ac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a sc2imba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Pnele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip ec2ip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. 'ltele sunt companii caracterizate printr*o (1= S. 9intzberg, M. Tuinn, ,. Mames, op. cit., p. B!*?"# evoluie ciclic (boom*decdere#. $recvent culturile de tip fortrea se nt%lnesc n 2oteluri, companii petroliere, edituri, en*grositi i firme de produse te&tile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent nt%lnite n organizaii. 9ulte dintre organizaii nu sunt nici ec2ipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Pnele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. 'cesta este cazul organizaiei 'pple care a nceput ca o ec2ip de baseball dar s*a maturizat, devenind o academie. >. *ormarea, funciile i utilitatea culturii organizaionale 4.1 Formarea culturii organizaionale $ormarea culturii se realizeaz( a% 8rocesele sociodinamice +rocesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc. Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Pn grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr*o situaie dat. 'ceti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.#. ,eunii n grup i pui ntr*o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial# la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. 4bligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mi5loace de supravieuire i muncind mpreun s resolve probleme cum ar fi( mprirea puterii i a autoritiiC mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre priC stabilirea gradului de desc2idere ctre sc2imbare (fa de gradul de stabilitate#C condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. b% "olul fondatorilor i conductorilor .procesele de leaders4ip) 0ac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care( dispun de mi5loace privilegiate pentru a modela cultura( au putere i8sau intervin la nceputul proceselor, iau decizii marcante i au puterea de a*i impune alegerea fcut. -unt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele.

C2iar dac este contient sau nu leaderul este un 7e&emplu7 n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. -e ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare( situaii noi, e&cepionale, grave. )n sf%rit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta indivizii. ,ezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. )n acelai timp nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rm%ne o simpl descriere. Lermenul de 6elaborat7 trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. +utem c2iar avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dec%t a intenionat. c% Cultura i nvarea .procesele de nvare) 3n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am vzut, 5oac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.#. 3n acest ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a*i rezolva problemele i a*i desfura munca. 3n studierea formrii culturii rm%ne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. 'ceast interpretare este rezultat din e&perien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. /u ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. )nterpretarea poate produce diferite tipuri de informaii( sentimente (ce produc plcere, eliberare#, percepii (de genul comparaiilor "' este ca i ;", "; este diferit de C"#, de legtur cauz K efect ("dac ' atunci ;"#, principii de aciune ("niciodat '", "ntotdeauna ;"#, etc. 4 organizaie t%nr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o ncon5oar. +rin aciunile sale, prin e&periena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va adduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite te2nici. )n acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. 'ceasta e&plic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n conte&te similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr*o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante( cultura local sau cultura ocupaiei, de e&emplu. 3n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se spri5in. )n eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. 3n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt 6purttorii de cuv%nt7 ai culturii ntreprinderii. 'cceptai de ea, ei au acceptat*o la r%ndul lor, mbogind*o cu credinele pe care ei le susin i antren%nd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. 4.2 Funciile culturii organizaionale Cultura condiioneaz adesea aciunea av%nd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt( astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i ncon5oar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigur%nd coerena intern i e&tern a organizaiei. Cultura d individului un fel de 6ec2ipament mental7 care i permite s 6pun ordine7 n comple&itatea care l ncon5oar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. 'cest6ec2ipament mental7 funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i 11

comportamentele lor, d%ndu*le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a 5udeca. ! discerne. +rimul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz( ce este important i ce nu esteC ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un oc2iC la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprindC ce este normal i ce nu este. +ercepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor. 0ar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. )ndividul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme e&plicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n 5urul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi 5udecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepieiU +entru nceput este mobilizat e&periena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse( reguli implicite sau e&plicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare.+ercepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. Galorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, aliment%nd previziunile i anticiprile fcute de organizaie. ! aciona. 'l doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze. .a un prim nivel apare ca o 6programare7 prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. E&emple de astfel de efecte de 6programare7 sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie( maniera de a se mbrca, de a se e&prima, de a se comporta. 0eciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri( de e emplu care este nt%rzierea tolerabil fa de o cerere a unui clientU 0ar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite( c%nd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern#U 0ar n cazul unei situaii e&cepionale (caz neprevzutC absena unui responsabil abilitatC urgenH#U Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. 'ceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n 6istorii edificatoare7, n 6coduri morale7 i n comportamente ale unor 6eroi7 ai organizaiei. 'ceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot a5uta la rezolvarea situaiilor problematice. ! +udeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. 0ac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor( credinele inspir comportamente, care la r%ndul lor vor duce la precizarea unor credine. -imilar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. .e e emplu, ce nelegem printr*un anga5at 6dinamic7U p%n la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuitU Cultura ofer criterii de 5udecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite 5udecarea conformrii individului la cultur, la caracterele doriteC vor fi analizate diferenele i el va fi 5udecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la( 4estarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. 5dentificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al ac2iziiilor. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale *n timp. 11

Efectuarea unor eventuale sc#imbri pe care dorim s le facem. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. 8rin faptul c e?ist ntr'o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit( a% 6ultura este un element determinant *n sc#imbarea mentalitii$ /ecesitatea sc2imbrii modului de g%ndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul( 3ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri 5uridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i sc2imbe orientrileC fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des nt%lnite astziC ntreprinderilor care s*au dezvoltat rapid, trec%nd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a*i vedea personalul c nu se identific cu ntreprindereaC ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant p%n n acel moment etc. b% 6ultura este un element c#eie *n conducerea strategic$ Prmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere( cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei c%nd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. 4 cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a sc2imbrilor pe care ea le implic cultura organizaional 5oac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr*un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c% 6ultura este un important instrument de gestiune pentru management$ 3ntreprinderile c%tigtoare sunt cele care tiu s*i anga5eze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un conte&t pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o c%tigtoare. 4 cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci c2eltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d% 6ultura este un punct de reper pentru fiecare membru$ +ersoanele care muncesc ntr*o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. E&istena normelor culturale este baza identificrii i anga5amentului personal. 9are parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s*ar g%ndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. C%nd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii a5ut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. 'cetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se anga5eaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. @. Cultura organizaional 7 variabil de management 0iversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul crescut al sc2imbrilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei, iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor situaiei. 3n cazul unui manager e&patriat, de e&emplu, marea lui problem sunt diferenele sau similaritile dintre ara de origine i cea a filialeiC sau, ntr*o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s treac direct la afaceri, sau mai nt%i au loc o serie de activiti socialeU +oziia lor iniial este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acordU 9anagerul 1@

trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale. 5.1 Relaia cultur organizaional cultur naional /u putem negli5a relaiei dintre cultura naional i cea organizaional. -uccesul economiei 5aponeze de la sf%ritul anilor <!1 i nceputul anilor <?1, concomitent cu declinul dominaiei economice americane, a condus la ncercarea de a gsi o e&plicaie plauzibil pentru diferenele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (9eeF 1 ??#. 4uc2i (1 ?1# a descoperit c aceste diferene organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat c unele caracteristici ale managementului 5aponez, n special cea privitoare la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. +entru 4uc2i, legtura e&istent ntre cultura naional i cea organizaional este crucial. 'ceste cercetri au fost popularizate de ctre ?cellence Pnul din studiile care se refer direct la relaia e&istent ntre cultura naional i cea organizaional este cel condus de Sofstede i colectivul (1 1#. Ei aduc n discuie faptul c latura cultural naional i cea organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor, cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. 0ei e&ist valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este bazat aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale care acioneaz mai t%rziu n viaa individului. Sofstede i colectivul postuleaz e&istena unui nivel cultural care interfereaz, nivelul ocupaional, care este influenat at%t de valori c%t i de practici. 4mul de tiin, Reert Sofstede1A, a adresat ntrebri legate de munc unui numr de 11B.111 de anga5ai ai );9, localizai n "1 de ri (au e&istat @1 de variante din punctul de vedere al limbii folosite#. 'u participat practic toi anga5aii de la muncitori la directori. 'naliz%nd rezultatele Sofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi( Distana ,mpus prin ?ercitarea 8uterii , distana fa de putere * gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii( distana mare (9e&ic, $ilipine# n cadrul creia( inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt subliniateC distana mic (0anemarca, )srael, 'ustria# n cadrul creia( inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord mare importan. ,ndividualism versus colectivismA societile individualiste (-P', 'ustralia, 9area ;ritanie, Canada# subliniaz( independena, iniiativa individual, intimitateaC societile colectiviste (Genezuela, Columbia, +aFistan# sunt cele care( favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie am intelessau clan. 3asculinitate versus feminitate( culturi masculine (Maponia, 9e&ic, 'ustria# sunt culturi ce( difereniaz clar rolurile se&elor, spri5in dominaia brbailor, subliniaz performana economicC culturi feminine (Larile -candinave# sunt culturi ce( accept diferite roluri se&elor, subliniaz egalitatea se&elor, accentueaz calitatea vieii. vitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt inconfortabil n situaii nesigure i ambigue#( evitarea puternic (Maponia, Rrecia, +ortugalia# in cadrul creia sunt accentuate( regulile, eglementrile, munca din greu, conformitatea, siguranaC evitarea slaba (-ingapore, 0anemarca, -uedia# in cadrul creia persoanele sunt puin preocupate de( reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute. -rientarea pe termen lungBscurt (dinamismul confucianist# 1=

culturile cu o orientare pe termen lung (C2ina, Song Vong, LaiOan, Maponia# subliniaz( struina, perseverena, c2ibzuina, atenie fa de diferenele de poziieC culturile cu o orientare pe termen scurt (-P', Canada, 9. ;ritanie, WimbabOe, /igeria# accentueaz( feminitatea, stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social. $olosind aceeai metodologie utilizat i n 6Culture<s ConseXuences7 (1 ?1#, cercettorii au ncercat s e&trag caracteristicile de baz ale culturii organizaionale dintr*un sonda5 de @1 de uniti din 11 organizaii din 0anemarca i 4landa. ,ezultatele obinute (Sofstede i colectivul 1 1C Sofstede 1 1# aduc n discuie e&istena a ase dimensiuni, practici, care descriu cadrul cultural organizaional (vezi 'ne&a =# 5.2 Managementul culturii la ni el microeconomic 4rganizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul activitilor desfurate n anii D?1. -uccesul fenomenal al crii 6 +reul e&celenei7 popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni n discursurile i practicile managerilor. Loate acestea au fcut din cultur o tem central a managementului. +e l%ng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul su comercial, ideea de cultur ofer specialitilor i practicienilor din management o p%rg2ie suplimentar de aciune n cadrul organizaiilor. 3neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, te2nologice i ale societii, d%ndu*le o anumit claritate. Pnele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor consider%nd*o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. -copul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi anga5aii i aderarea total la aceast cultur. /alorile culturale specifice unei organizaii pot fi( misiunea i imaginea organizaiei (te2nologie de v%rf, calitate superioar, m%ndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ#C vec#imea *n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru e&perien i autoritate, vec2imea n munc drept criteriu al autoritii#C importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice * preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare K dezvoltare, ale celui de producie sau marFeting#C modul *n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul ec2itabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia ec2itabil, cum sunt motivai oamenii#C Cultura organizaional rolul femeilor *n conducere i *n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale.#C criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveg#ere (vec2imea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i 6clicilor7#C organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de ponta5, fle&ibilitatea n sc2imbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii#C

1"

 stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, e&emplul personal al conductorilor, fle&ibilitatea i adaptabilitatea stilului#C procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens#C circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu#C tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau fle&ibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor#C contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de in2ibare e&istente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate#C modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a a5unge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare#C evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele#C identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de ec2ip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie#. )n plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular: specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai ca strini de ctre colegii lor. 5.3 !ultura organizaiei i managementul resurselor umane ;reOster1!, n 1 =, a propus un model european de 9,P care recunoate e&plicit diferenele instituionale dintre Europa i -P' n relaiile anga5ailor. 'ceast distincie nu e desigur o propunere cu totul nou. 'a cum remarca +ieper1?, Jnaiunile industrializate din vest au dezvoltat abordri caracteristice ale 9,P care ntr*adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . -e pare c n practic nu e&ist un singur concept universal de 9,P7. +ieper merge mai departe suger%nd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Sofstede, colective sau individualiste. 'ceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra reaciei lor la practicile de management. ClarF (1 B# concluzioneaz c n cazul naiunilor europene e&ist = elemente comune de 9,P care depesc graniele naionale( E recunoaterea importanei ,esurselor Pmane ca surs a avanta5ului competitivC E delegarea responsabilitii pentru ,esursele Pmane ntreprinderii i8sau managerilor din domeniuC E integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de ,esurse Pmane i a strategiei generale. 3n timp ce aceste = principii de baz pot fi aplicate c%torva naiuni europene, mediile sociale pe care ele le conin e&pun nc importante diferene culturale i instituionale. 0ei e&ist dovada convergenei unor noiuni de 9,P, a lega mediile de munc de practicile de 9,P implic nelegerea conte&telor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. 0e e&emplu, puternica cultur suedez colectivist in2ib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile dintre anga5ai i conducere, n timp ce cultura feminin din 4landa descura5eaz anga5aii olandezi n acceptarea practicilor Y dure Z de 9,P. 3n $rana, prezena puternicilor anga5ai*proprietari restr%nge descentralizarea funciilor 9,P. Pna dintre funciile 9,P cele mai susceptibile la influen cultural K i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente c%nd sunt ignorate aceste influene K este evaluarea performanei. 4dat cu e&pansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori 1A

internaionali e&perimentai, anga5area corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie important a 9,P. 3nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta. 'ceste contraste dintre societi n funciile 9,P pun adevrate probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii ,P ntr*o organizaie global. E&ist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de 9,P. Pnul dintre determinanii importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. E&ist = atitudini generale pe care o societate*mam le poate adopta n privina managementului internaional al ,P( adaptivul, e&portivul i integrativul (-. La:lor i colaboratorii#. $irmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. 4rganizaiile cu o atitudine e portiv fa de 9,P accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aran5amentelor. 'bordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societii*mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. -e va atepta, de e&emplu, ca ntr*o ar unde universalismul este apreciat, o abordare e&portiv s fie mult mai obinuit. lemente de gestiune a resurselor umane .a nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane( previziunea necesarului de personalC recrutarea i selecia cadrelorC integrarea personaluluiC promovarea personalului i gestiunea cariereiC principiile i sistemele de gestiune a personalului. 8reviziunea necesarului de personal +reviziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i este indispensabil c2iar dac este vorba de promovare intern (anga5aii rm%n fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare#. +reviziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane e&istente i necesare. 'lte aspecte precum v%rsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. "ecrutarea i selecia cadrelor 3n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai c%nd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea e&tern. ;unii colaboratori nu pot fi anga5ai dec%t ntr*o proporie limitat. 0ac se va g%ndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vremeC a crete i a avansa ntr*o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avanta5ul de a fi de5a familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. E&ist adesea bariere care mpiedic promovarea intern. +rin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. )n acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori de5a comise. 'rt2ur ,ocF, celebrul fondator al 9c0onald<s, recunoate g%ndindu*se la trecut c( "practic toate greelile pe care le*am fcut au venit de la faptul c mi*am ales greit colaboratorii". Lrebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, in%nd cont de conte&tual strategic i culturalC ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii e&istente i strategiei dorite. 3n ceea ce privesc posturile c2eie esenial este dac persoanele respective se pot integra n 6familia ntreprinderii7. 'legerea nu ine cont numai de aptitudinile te2nice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. ,eciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuiesc artate candidatului cu desc2idere i realism. ,ntegrarea personalului +rimele e&periene ntr*o ntreprindere l marc2eaz pe orice nou colaborator. +rimirea lui n organizaie poate fi privit at%t la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ#, c%t i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau e&ist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora#. )n cadrul organizaiei Landem, de e&emplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Mim Lr:big, n care sunt e&puse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. 1B

8romovarea personalului i gestiunea carierei /u sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de promovare. -c2imbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate#. $ormarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliz%nd anga5aii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. 5.4 !ultura i moti area anga"ailor Leoriile motivrii i practicile aplicate pentru a*i motiva pe oameni pot fi legate am%ndou de dimensiunea )ndividualism*Colectivism. 3n -.P.'. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a*i ndeplini obligaiile fa de sine. Lermeni ca "automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. 3ntr*o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul r%nd, s*i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. 'cesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante( instituia sau ara. 'ceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. 3n literatura american acest factor motivaional nu apare. 3n 1 !" antropologul ,ut2 ;enedict identific dou tipuri distincte de culturi( cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine". 'lte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i 9asculinitate* $eminitate. Lema dominant a culturii americane din ultimii @1 de ani este( oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza . 0e aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu*i incit cu nimic. +entru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii( E [rile scandinave, [rile de Mos i [rile din 'frica neagr au aceeai caracteristic cultural( indice sczut la Controlul incertitudinii K cultur $eminin. .i se potrivete nainte de toate punerea n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. 'cestor ri le place s msoare #er$ormanele ca succese colecti e care res#ect calitatea relaiilor umane i a ca%rului %e ia. E -.P.'., 9area ;ritanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertituinii. Moti area se $ace #rin #er$ormane in%i i%uale& su' $orma o'inerii %e 'unuri materiale i a unei realizri #ersonale. 'ici regsim teoriile clasice ale lui 9c Clelland, 9asloO i Serzberg. E Maponia, rile germanofone, Rrecia, c%teva ri latine i rile arabe au o cultur 9asculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. 'ceste ri au nevoie de o motivare 'azat #e sigurana #ersonal& care #oate $i gsit #rin o'inerea 'ogiei i #rin munc intens. 'ceste ri au realizat o puternic cretere economic n perioada 1 B1*1 !1 (contrar teoriei lui 9c Clelland#. E $rana, -pania, +ortugalia, \ugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. +entru acest grup de ri, caracteristice sunt moti aiile #rin securitate i a#artenen. i solidaritatea de grup este important, c2iar n raport cu binele individual. @.C Cultura organizaiei n sectorul serviciilor n "om=nia 3n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate influena puternic succesul diverselor modele manageriale utilizateC salariaii pot fi motivai ntr*o ar de lucrul n ec2ip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea )ndividualism8 Colectivism#C n acest caz cultura acion%nd asupra sistemului de motivare. 3n ,om%nia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuriC n 1 ! s*a fcut primul studiu, pe baza unei cercetri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr. ,ezultatele sunt caracteristice strii de 1!

tranziie, care i*a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional de specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri de cultur pe baza situaiei reale, concrete a organizaiilor rom%neti, profiluri crora li se asociaz tipurile de conducere corespunztoare. Conceptul de cultur organizaional este foarte comple&, parial invizibil i de aceea, foarte greu de observat. 3n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcion%nd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. )ntervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, a5ut%ndu*ne s ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. 0e e&emplu, dac am fi ntrebai c%nd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu st%ngul sau cu dreptul, 1] dintre noi nu am ti s rspundem deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuriC aa se nt%mpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr*un anume felC de cele mai multe ori la ntrebarea 60e ce procedai aaU7 anga5aii vor rspunde 6+entru c aa se fac lucrurile la noi7. 3nainte de a fi utilizat aceast metafor * cultura organizaiei * puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (Jcum fac un anume lucru7#. C%nd au fost anga5ai consultani, acetia s*au ntrebat de ce organizaia nt%mpin dificulti n anumite situaii i au nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. -*a constatat adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i astfel acest comportament incontient care se manifest prin modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n considerare n organizaii. ^Monglarea^ cu cultura organizaional poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce demonstreaz c aceasta depete starea de concept i poate fi cu succes pus n practic. 3n servicii, av%nd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice( Galorile sunt direcionate spre ma&imizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientuluiC Comportamentul lucrtorului din servicii trebuie s fie conform poziiei sale de om de contact cu clientulC 9unca n ec2ipC ,espectarea unor standarde, reguli, proceduri+ Controlul direct al anga5ailor de ctre efiC Comunicarea interpersonal este foarte important( comunicarea client*anga5at, anga5at*anga5at, anga5at*ef C 0epartamentele trebuie organizate n aa fel nc%t s permit o comunicare uoar, rapid i eficient ntre eleC -alariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali, ca( atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare. 0e reinut ar fi faptul c istoricul societilor din ,om%nia nu se leag n mod deosebit de fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se nt%mpl n marile companii internaionaleC istoricul nu este corelat cu managementul societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune, etc.#. 3ns trebuie reinut c personalul i *ndeosebi anagementul asigur personalizarea fiecrei societi *n parte$ -tudierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o organizaie fr s*i cunoatem valorile,organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile sale. /umai cnosc%nd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai in%nd cont de ea o putem sc2imba. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i infle&ibilitate i sunt adesea ameninate de pierderea sensibilitii la sc2imbri interne sau e&terne fapt care constituie un pericol pentru 6traiul sntos7 al organizaiei. 3ntruc%t ndeosebi sc2imbrile determinate de mediul e&tern sunt rapide nu putem spune c e&ist culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele fle?ibile. 1?

+entru a sc2imba ns o ntreprindere rom%neasc birocratic, prote5at i izolat de clienii si ntr*o ntreprindere fle&ibil, disponibil i desc2is trebuie s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren. /ici un program de sc2imbare nu va rezolva nimic dac nu este nsoit i de sc2imbri la nivel structural. )n zadar se ncearc o orientare ctre oameni dac sunt pstrate nc apte sau opt nivele ierar2ice. Lrebuie s e&iste de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult cura5 pentru a impune msuri personale i organizaionale drastice legate de sc2imbare. Pneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de cellule culturale la nivelele ierar2ice inferioare put%nd dinamiza sc2imbarea dorit. 3ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi a5utat prin comportament conform cu cultura dorit i recompens%nd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta dei este adevrat c muli conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mi5loacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate sc2imbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri. 3ntruc%t este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. )n cadrul interveniei asupra culturii e&periena unui consultant poate fi de mare a5utor at%t n planul metodei c%t i pentru a menine evoluia procesului de intervenie. +entru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere ntruc%t fiecare caz este unic. /u e&ist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. 6ultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat ci ea se dezvolt treptat i este unic$ 0e asemenea putem spune c nu e&ist un management al culturii, dar e?ist un management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri. Evoluiile sau sc2imbrile de strategie trebuie s in cont de conte&tul cultural pentru a reui. Cultura ntreprinderii este un spri5in n orientare, esenial pentru conducere i anga5ai, ea este sursa de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu. Cultura ntreprinderii e&ercit o influen foarte puternic asupra tuturor anga5ailor i deci asupra reuitei ntreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivitii. /oiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului. +entru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.