LOS DISCURSOS MANAGERIALES: ANLISIS DE UN TEXTO DE TOM PETERS.

Carlos Jess Fernndez Rodrguez (Universidad Autnoma de Madrid, Espaa)

1. INTRODUCCIN: LOS DISCURSOS MANAGERIALES. La literatura del management o gerencial (tambin conocida como pop management) est formada por un conjunto de textos dirigidos a los directivos de las empresas y a sus trabajadores, y cuyo objetivo es el de proporcionar una serie de conocimientos relativos a tcnicas de gestin que permitan mejorar la rentabilidad de las empresas. Tal como han sealado algunos trabajos (Gantman, 2005; Fernndez Rodrguez, 2007) estos textos, lejos de aportar un conocimiento neutral y fundamentado de la realidad organizacional, persiguen un objetivo de persuasin ideolgica. El inters que tiene el estudio de estas obras en un mbito sociolgico u organizacional es que estos libros pueden ser considerados como uno de los principales medios de transmisin de valores del nuevo espritu del capitalismo (Boltanski y Chiapello, 2002), ya que describen y prescriben una serie de prcticas que actan como justificacin del orden organizacional existente. Frente a un discurso legitimador del capitalismo sostenido por la ciencia econmica y la teora de la organizacin y que representara lo sagrado, el discurso del management representara lo profano. Es destacable el gran nmero de libros que se publican anualmente, muchos de ellos con contenidos casi coincidentes. Las importantes ventas demuestran que cuenta con gran aceptacin entre los directivos, y no solamente entre ellos. Son textos sobre la organizacin, y sin embargo, obvian gran parte de las realidades existentes dentro de la compleja organizacin moderna (Huczynski, 1993; Gantman, 2005). No se ocupan suficientemente de cuestiones como los conflictos, las alternativas a los fines o la eleccin entre medios, y si lo hacen, siguen un enfoque claro: el del directivo. Exponen los problemas de la organizacin nicamente desde el punto de vista del manager:

representan su discurso. Y dnde reside la fuerza de estos discursos? Ms all de su difusin, cuentan, en la actualidad, con una capacidad de seduccin notable, pues se adaptan muy bien al contexto actual. Un ejemplo es el xito de gurs de la gestin como el archiconocido Tom Peters, que a travs de un discurso informal, dinmico y novedoso seduce a sus lectores sobre las bonanzas y oportunidades de los nuevos mercados, invitndonos a disfrutar de nuestro trabajo como gestores o ejecutivos. Ese es el punto que se quiere analizar en esta contribucin: la importancia que debe tener, para un investigador de las organizaciones, el anlisis y comprensin de lo que estos autores estn realmente transmitiendo, para ser capaz de descifrar dichos discursos desde una perspectiva crtica y no asumirlos deslumbrados por la 1 seduccin de los mismos . Para ello, se propone un breve ejemplo de un texto de Tom Peters sobre el que se aplicarn tcnicas de anlisis del discurso.

2. UN EJEMPLO DE ANLISIS: TOM PETERS Y LA DELEGACIN. Se ha seleccionado un texto de Peters (correspondiente a su libro Reinventando la excelencia: el management liberador (1993)) no slo por las ideas que aporta acerca de la organizacin y del mundo, sino por otros elementos de gran valor como sus conceptualizaciones de alto valor simblico; su estilo de escritura y organizacin del texto, muy dinmico y novedoso; la gran cantidad de temticas que trata; y sobre todo lo que representa, una liberacin en la funcin del ejecutivo que poco tiene que ver con los modelos vigentes tres dcadas antes. El captulo analizado (Confianza, respeto y la organizacin atenta) se centra en la confianza como aglutinadora de la organizacin, y la necesidad de delegar (empowerment). Se seleccionarn algunas citas que se consideren relevantes para comprender los artificios de lenguaje de este autor, que alcanzan su mxima expresin en un prrafo del captulo bajo el epgrafe Recuerde y reflexione, frase que es seguida de una serie de ejemplos como estos que se citan a continuacin:

En mi trabajo El discurso del management: tiempo y narracin (2007) desarrollo estas cuestiones en mucho ms detalle aplicando una metodologa de anlisis de discurso inspirada en categoras propuestas por Roland Barthes. Lamentablemente, profundizar aqu en ello no es posible ante las evidentes limitaciones de espacio.

Mike Walsh pasa de un trabajo modesto en Cummings Engine a la presidencia del directorio de Union Pacific Railroad. Despide a 10.000 personas y no obstante el sindicato lo admira, los directivos del viejo estilo cambian sus costumbres, en cinco aos se borran cien de excesos burocrticos. El truco: confianza y respeto. [] Arguyendo que la mayora de los presidentes ejecutivos subestima demasiado el cambio que la fuerza laboral puede manejar, Walsh atribuye responsabilidades a la base casi de la noche a la maana y abre los libros a todo el mundo. Un ferroviario de larga trayectoria, actualmente ejecutivo de Union Pacific, dice: Estamos dejando que la gente haga lo que deseaba y era capaz de hacer (Peters, 1993: 594). El caso de Mike Walsh es un ejemplo de xito en varios aspectos: primero se indica su progresin a nivel profesional, de un trabajo modesto a nada menos que la direccin de la Union Pacific Railroad. Se identifica as con la figura del directivo-hroe. En segundo lugar se especifican sus logros, conseguidos a travs de la confianza y el respeto: despide a 10.000 personas y el sindicato no obstante le admira; los directivos del viejo estilo cambian sus costumbres; en cinco aos se borran cien de excesos burocrticos; atribuye responsabilidades a la base de la noche a la maana; abre los libros a todo el mundo. Cuenta adems con un refuerzo intertextual para ensalzar los xitos de Walsh, la opinin de un ejecutivo de la compaa, antes camionero (otro ejemplo de progreso profesional inaudito). Ante todo, Walsh transforma una compaa burocrtica en otra en que todo el mundo asume sus responsabilidades. Destacan ciertos contrastes que magnifican los xitos de Walsh: por ejemplo, la afirmacin de que 100 aos de burocracia son borrados en cinco es una gesta hiperblica; el hecho de que los sindicatos lo admiren tras despedir a 10.000 personas no es algo habitual tampoco (un estilo exagerado, como sealan Micklethwait y Woolridge, 1998). De este modo, la frmula del xito es la suma de confianza y respeto. El caso de Will Potter en Preston Trucking es parecido: Ofrece la cura milagrosa para la direccin y los trabajadores: confianza y respeto. Paul Sims, por ese entonces director de departamento de bajo nivel, est consternado. Pero, como desea permanecer empleado, lo intenta. La respuesta del trabajador al respeto, la confianza y los libros abiertos lo maravilla en cuestin de das. Poco ms de una dcada

despus, Preston es productiva, rentable y juzgada por los de fuera como una de las 100 mejores empresas de Norteamrica para trabajar en ella (Peters, 1993: 594). Ofrece as a la direccin y a los trabajadores una cura milagrosa: confianza y respeto. En este caso, el autor narra dos trayectorias de xito. Por una parte, la de un directivo intermedio, Paul Sims, que se siente al principio abrumado, pero en una historia de superacin llega a sorprender al jefe con sus resultados. Por otro, lado, la de la propia empresa, que llega a ser una de las 100 mejores compaas para trabajar en ella. Este es un nuevo ejemplo de narracin empresarial con un final exitoso, en la que el directivo-hroe da la vuelta a la situacin de la empresa. Un nuevo ejemplo es el de Jon Simpson: Jon Simpson llega a Titeflex, una fbrica de mangueras que est fracasando. Los clientes gritan. Desconecta el sistema informtico de lujo, arrastra a los furiosos clientes hasta enfrentarlos con el personal de base y forma a sus trabajadores de primera lnea para que logren solucionar el problema del cliente como les parezca correcto. Abre los libros, se rene con los sindicatos, retira los supervisores de la primera lnea, instala equipos autogestionados al instante y logra un giro espectacular en 90 das (Peters, 1993: 594-595). Otro ejemplo de xito empresarial, en 90 das la compaa mejora radicalmente. Jon Simpson realiza una verdadera llamada a la accin con las siguientes decisiones, relatadas de forma frentica por Peters (para dar una impresin de velocidad, de actuacin enrgica): desconecta el sistema informtico de lujo; arrastra a los furiosos clientes hasta enfrentarlos con el personal de base; forma a sus trabajadores de primera lnea para solucionar los problemas del cliente; abre los libros; se rene con los sindicatos; retira a los supervisores de la primera lnea, e instala equipos autogestionados al instante. De nuevo se citan acciones relacionadas con el trabajo en equipo horizontal, la confianza, la transparencia en la informacin. Simpson retira a los supervisores para delegar en los trabajadores: de nuevo se trata de sustituir el modelo taylorista por una organizacin horizontal. Finalmente, Peters expone su propio caso personal:

En 1974, horas despus de haberme incorporado a McKinsey, me envan solo a realizar una operacin con un cliente. Por razones que no podr medir hasta despus de una dcada, McKinsey confa en que yo har lo correcto. Lo hago. (Los hombres que experimentan un gran nivel de confianza toman decisiones acertadas, afirma la psicloga industrial Karlene Roberts. Vase ms abajo). McKinsey, a pesar de los numerosos desafos competitivos, sigue siendo una de las principales empresas de servicios del mundo, y ha duplicado sus ingresos entre 1986 y 1991 (Peters, 1993: 595). En McKinsey, tambin la empresa delega en el trabajador a travs de la confianza. Como seala Karlene Roberts en otro ejemplo de intertextualidad, los hombres responsables toman decisiones acertadas. A Tom Peters le fue bien y a la empresa tambin: dos trayectorias de xito (no de fracaso, claro). De este modo, se observa que en las narraciones seleccionadas el esquema es similar: Introduccin confianza Trabajador se siente ms responsable Mejora del servicio de la empresa. Peters dice que, sin embargo, la realidad es diferente, exponiendo tras un Pero an no lo entendemos una encuesta de la Harvard Business Review en la que se sealaba que, en 1991, la informacin en las empresas no se comparta suficientemente. Estos, junto a otros datos, son desalentadores. El autor expone entonces el objetivo de su obra: Este libro establece un desafo intimidatorio para directivos y trabajadores. (O, ms bien, expresa el desafo que el mercado est haciendo a las empresas). Se espera que el trabajador tipo (fabricantes de mangueras, camionero, conductor ferroviario o consultor empresarial): - trabaje mayormente sobre un proyecto, en equipos de trabajo autogestionados; - cambie peridicamente los miembros del equipo; - aprenda varias habilidades, antiguamente slo profesionales, y logre alta competencia en una o dos; - trabaje constantemente con clientes y suministradores; - tome constantemente la iniciativa e invente proyectos de mejoramiento como algo corriente. Es decir, se esperar del empleado que haga esas cosas si la empresa planea sobrevivir, y si los altos ejecutivos confan en que los

trabajadores (y supervisores, clientes y suministradores) lo hagan. El ltimo si es la pregunta clave en torno a la cual gira la nueva organizacin de un proyecto, igual a ninguna disminucin de niveles de gerencia intermedia, igual a ningn deseo de compartir informacin estratgica, igual a ninguna formacin de conocimientos mltiples, igual a ninguna autogestin (de equipo o individual), igual a ninguna participacin ntima de los externos (cliente, suministrador, asociado), igual a nada que hacer. Esa es la ecuacin que no se puede evitar ni evadir (Peters, 1993: 596). Por tanto, las funciones tanto de direccin como de trabajadores sern las siguientes: trabajar mayormente sobre un proyecto, en equipos de trabajo autogestionados; cambiar peridicamente los miembros del equipo; aprender varias habilidades, antiguamente slo profesionales; lograr alta competencia en una o dos habilidades; trabajar constantemente con clientes y suministradores; y tomar constantemente la iniciativa e inventan proyectos de mejora con frecuencia. De nuevo continan las prescripciones. Las referencias son de nuevo al trabajo en equipo, competencias, trabajar con clientes, tomar la iniciativa: son las obligaciones, lo que se espera de ellos. Se habla de un management liberador pero parece que los trabajadores estn obligados a comportarse del modo que se espera de ellos. No hay otra alternativa que no conduzca al fracaso. Sin confianza no hay nada, ni organizacin de un proyecto, ni informacin, ni gestin ni, en general, nada que hacer (Peters lo expone acumulando en una frase toda la argumentacin, dando la impresin de desastre total a menos que la confianza ocupe un lugar privilegiado en la organizacin). Esa confianza sirve para que los trabajadores asuman responsabilidades. La confianza se otorga unilateralmente desde la direccin, evitando lo que para Peters es el principal error: la confianza a medias. Debe ofrecerse de forma total al empleado: Y temple es la palabra correcta. No se equivoque, lo que Mike Walsh, Jon Simpson, Will Potter y Dennis Luther hicieron fue valiente. Se necesitaron agallas. O, ms bien, requiri enorme confianza en la gente (Peters, 1993: 598). De este modo, la valenta de los directivos, su apuesta por las personas, permite a las empresas sobrevivir. El mercado exige organizaciones que

fomenten la responsabilidad, pues en ellas la competencia de los trabajadores ser mayor. La confianza se contrapone segn Peters a la estructura jerrquica, concebida para no dar confianza a los trabajadores (se trata precisamente de un control de los mismos): Si ellos desean estructuras, en 9 de 10 casos es porque ellos no confan en usted. La gente que desea manuales detallados de procedimientos (y son muchos), as como aquellos que desean tener la seguridad de un contrato sindical, generalmente lo hacen porque no confan en que la gerencia respete su parte de una negociacin (Peters, 1993: 600). Peters se dirige de t a t al lector, implicndole: si ellos quieren eso, es que no confan en usted, en ti. El autor especifica adems que los trabajadores que quieren un contrato sindical o un manual de procedimientos lo piden porque no creen que la direccin de la empresa vaya a cumplir sus promesas, sea digna de confianza. Por ello, es necesario eliminar esas estructuras jerrquicas (verticales), innecesarias en los nuevos tiempos de mercados frenticos (y que requieren flexibilidad). En otro prrafo reclama la importancia de perder el control: El despotismo calmado puede haber tenido su lugar cuando el mercado era tranquilo. Pero los mercados se han vuelto claramente alborotados. Las alborotadas circunstancias de competencia requieren individuos alborotados, equipos alborotados, buckyborgs alborotados, y empresas alborotadas. Es as de simple. Todo lo cual lleva a una extraordinaria paradoja: cuando uno tiene el control, est fuera de control. Uno tiene el control cuando est fuera de control (Peters, 1993: 600-601). De este modo, se establece una clara oposicin: Despotismo calmado vs. Empresas alborotadas, situaciones ambas propias de dos perodos completamente diferentes, el de la produccin en serie y la produccin flexible. Esto conduce a una paradoja que expresa el doble vnculo que recorre este paradigma de la organizacin: si quieres controlar, ests fuera de control; si ests fuera de control, controlas los mercados. Se trata de rechazar la ilusin del control, asociada al taylorismo, la burocracia, y la planificacin. La confianza es el elemento fundamental para poder llevar a cabo la delegacin desde la direccin a los

trabajadores. No es una confianza a cambio de nada, sino una confianza impuesta, una delegacin del control en forma de autocontrol: La libertad que experiment en el McKinsey creado por Martin Bower era estimulante. Pero durante siete aos tambin sufr dolores de cabeza casi constantes a causa de las expectativas. En el mundo de McKinsey, ambiguo, centrado en el proyecto, que proclama que nunca se debe trabajar con la misma gente dos veces, los patrones de integridad y atencin para con los clientes y compaeros andaban por las nubes. Pagu cara mi libertad, en otras palabras. (Y, en general, era un buen trato, aunque me llev aos verlo de ese modo) (Peters, 1993: 602). Aqu aparece la cuestin de la ambigedad. La delegacin de responsabilidades es ambigua, porque a la vez que el trabajador controla su trabajo, es libre, al mismo tiempo recibe unas elevadas exigencias por parte de la empresa. No hay complacencia: la libertad incluye tambin el aceptar unas expectativas enormes. Peters pone como testimonio el suyo propio. Peters hace as referencia a que en McKinsey haba que estar centrado en el proyecto, los patrones de integridad y atencin para con los clientes y compaeros andaban por las nubes y se afirmaba nunca se debe trabajar con la misma gente dos veces: la palabra que defina la cultura de trabajo era ambiguo. La ambigedad es la principal caracterstica de la nueva empresa: severa y liberadora al mismo tiempo, genera rdenes contradictorias, doblevinculantes, a sus trabajadores. Esto supone ms presin, ms trabajo, ms compromiso. Esta contradiccin continua entre respeto a una autoridad (la consecucin de los objetivos de la empresa) y libertad del trabajador se refleja de nuevo en la siguiente afirmacin, con la que se concluye el captulo: Mi lista de los tres mejores delegadores es la siguiente: Mike Walsh, Pat McGovern (IDG), y Percy Bavernik (ABB). Mis tres mejores autcratas son Mike Walsh, Pat McGovern y Percy Bavernik. Imagnense! (Sinceramente espero que lo hagan) (Peters, 1993: 602). De nuevo la contradiccin: liberan delegando responsabilidades en sus trabajadores, pero a la vez son autoritarios. Y es que el trabajo de Peters pretende, desde la paradoja y la contradiccin de sus juegos

lingsticos, explicar que delegar significa controlar por otros medios: frente al discurso libertario de la superficie, encontramos un oscuro fondo de vigilancia y control sobre el trabajo, bajo otros medios. En este caso, el del autocontrol de los trabajadores, elemento esencial en el nuevo capitalismo flexible.

3. CONCLUSIN: UNA CONTEMPORNEO.

JUSTIFICACIN

DEL

CAPITALISMO

La literatura del management trata sobre todo de la direccin del trabajo de otras personas, y tambin, del propio trabajo del directivo. Pero sobre todo trata de cmo controlar ese trabajo, con el fin de favorecer los aumentos de productividad del mismo (y la correspondiente mejora de la rentabilidad). A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, el discurso empresarial se ha esforzado fundamentalmente en completar una transicin: el paso de una direccin externa de los trabajadores a una auto-direccin por parte de los mismos, la transformacin de un modelo de vigilancia y control externo a otro de carcter normativo, donde la interiorizacin de valores productivistas y de competitividad por parte de los trabajadores permite un control ms sutil por parte de los managers (y sobre todo con mayor continuidad y menos esfuerzo econmico). Este texto de Peters es un buen ejemplo de ello, y por ello ha sido seleccionado para la aplicacin de un anlisis del discurso sobre sus argumentos. El anlisis realizado nos ha permitido dilucidar varias cuestiones que caracterizan a estos discursos. En primer lugar, destaca el tono fuertemente prescriptivo utilizado: el objetivo es sealar una forma correcta de gestin, lo que se refuerza con un nfasis en la dicotoma correcto-incorrecto que alcanza lo moralizante. De este modo, el sentido del texto se articula en torno a una serie de oposiciones estructurales, cuya base es una disyuntiva entre el xito (si se siguen las recomendaciones del experto o gur) o el fracaso (si por el contrario se adoptan otras formas de gestin). De este modo, los textos se articulan en oposiciones estructurales entre conductas de comportamiento. Los autores de gestin exponen la secuencia de las acciones y, frente a las alternativas, especifican la accin correcta, la decisin racional en inters de la empresa y el estilo de direccin adecuado. Se hace

adems un nfasis especial en la movilizacin del directivo, para lo que se presenta su trabajo como algo excitante. Las recomendaciones se apoyan adems en ejemplos prcticos expuestos en forma de narraciones, en las que un personaje, habitualmente un directivo de empresa (un directivo-hroe), alcanza el xito en los negocios a partir de la adopcin de una determinada tcnica de gestin. Se trata de microrrelatos con una fuerte tonalidad moral, en los que las acciones adoptadas adquieren un carcter ejemplarizador. La presentacin se realiza a travs de verdaderos artificios del lenguaje que, seduciendo, ocultan a la vez parcialmente la realidad organizacional, marcada por una lucha de poder sobre la productividad y el control del trabajo. La mayora de los autores del pop management actual siguen el esquema planteado por Peters. Por tanto, los textos de literatura managerial parecen representar, a grandes rasgos, una justificacin del capitalismo flexible vigente. Frente a la pretensin de situarlos como meras frmulas de incremento en la mejora de los negocios, en esta contribucin se ha podido constatar que, sobre todo, aportan una visin fuertemente ideolgica y prescriptiva de la organizacin del trabajo, con la finalidad de lograr, a travs de un lenguaje seductor, el compromiso de directivos y trabajadores con la actividad empresarial.

BIBLIOGRAFA. Boltanski, L. y Chiapello, . (2002). El nuevo espritu del capitalismo. Madrid: Akal. Fernndez Rodrguez, C. J. (2007). El discurso del management: tiempo y narracin. Madrid: CIS. Gantman, E. (2005). Capitalism, Social Privilege and Managerial Ideologies. Hampshire: Ashgate. Huczynski, A. (1993). Management gurus: what makes them and how to become one. Londres: Routledge. Peters, T. (1991). Reinventando la excelencia: el management liberador (1993). Barcelona: Ediciones B.