XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

2009

Estrategias para el establecimiento de una política salarial en el Estado y los

instrumentos de control de las mismas

Fanny Bello Dotel

Antecedentes
I.- Evolución del subsistema
La Ley 14-91 de Servicio Civil y Carrera Administrativa en su artículo 13, establecía que la
Oficina Nacional de Administración y Personal, en coordinación con los organismos
dependientes del Poder Ejecutivo, elaboraría y desarrollaría un sistema integral de
Clasificación y Valoración de todos los cargos que conforman el Servicio Civil, pertenezcan
estos o no a la Carrera Administrativa. Siguiendo en ese orden, el artículo 14 de la misma
ley, ordenaba a dicha oficina conjuntamente con las Oficinas Nacionales de Planificación y
Presupuesto desarrollar y administrar un sistema uniforme y equitativo de remuneración que
incorporara: indicadores económicos oficiales, composición y comportamiento de la mano de
obra en el país, así como la calidad y tipo de trabajo que comprenden el Servicio Civil y la
Carrera Administrativa.

El artículo 15 de la misma ley concluía estableciendo que a partir de la puesta en vigor del
sistema general de remuneraciones, ningún empleado sujeto a la ley percibiría un sueldo
inferior al que estipule el mínimo de la escala o grado que correspondiera a su cargo, según
lo que indiquen los manuales de cargos clasificados, aprobados por el Poder Ejecutivo.

Estas disposiciones fueron aprobadas en el año 1991, sin embargo no fue hasta el año 1994
cuando se aprueba el reglamento de aplicación de la ley, el cual las amplía en sus artículos
del 34 hasta el 52.

Sin embargo, las mismas nunca fueron cumplidas a cabalidad, limitándose el sistema salarial
a los aumentos generales realizados por el Gobierno sin que mediara estudio técnico alguno.

Hacia el año 2007, se inician los aprestos en busca de definir una Política Salarial para el
sector público dominicano, para lo cual se contrata a un Consultor especialista en la materia
quien a través de un diagnóstico identifica las principales características de la situación
salarial en el país, entre las cuales se encuentran las siguientes.

A) Ausencia de escalas salariales y uniformidad de los salarios; es decir, No habían tablas

que definieran los salarios de los diversos cargos, por tanto no había un parámetro para la
definición de las remuneraciones y esto posibilitaba establecer salarios distintos para cada
ocupante de cargos con la misma denominación y atribuciones, permitiendo que se fijaran
salarios y beneficios de forma arbitraria, rompiendo la jerarquía salarial y, en consecuencia,
la equidad, racionalidad y justicia del vínculo entre salario, atribuciones y competencias.

B) Un gran número de componentes salariales que hacen la jerarquía salarial más

desorganizada y menos transparente y pasible de control.

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C) Ausencia de una estructura organizacional estandarizada para todos los órganos, que
defina niveles jerárquicos semejantes para funciones con responsabilidades iguales, lo que
facilita la creación, también discrecional, de puestos de trabajo y denominaciones de cargos
específicas con remuneraciones también singulares, lo que desequilibraba aún más la
jerarquía salarial.

D) Ausencia de control para la creación y modificación de la estructura organizacional y de

puestos de trabajo, hecho reforzado por la inexistencia de legislación específica que defina
directrices para la creación de puestos y definición de salarios de los servidores públicos,
incluyendo los altos cargos jerárquicos.

E) Ausencia de legislación específica para el control, transparencia y responsabilidad por las

erogaciones efectuadas en el ámbito del sector público, incluyendo los gastos con personal.
La existencia de una ley con tales características aportaría incluso para el respeto a la
jerarquía organizacional y salarial, pues tornaría la escala salarial menos sujeta a actos
discrecionarios.

F) Ausencia de un sistema informatizado que calcule de forma automática, a través de

consulta los valores de los salarios y de la nómina. La entrada de datos en el sistema ocurre
de forma manual, no automatizada, y refuerza la posibilidad de practicar decisiones con
discrecionalidad con relación a la definición de salarios y creación de puestos, además de
aumentar la probabilidad de ocurrencia de errores. Como los sistemas son distintos para
cada organización, las diversas nóminas son inicialmente producidas en sus unidades de
origen y posteriormente los resultados son enviados a la Contraloría que las consolida en un
único archivo. Con eso, el tiempo de procesamiento es mayor y el proceso es trabajoso,
costoso y más lento.

G) Dispersión en cuanto a las decisiones relativas a las directrices de la política de recursos

humanos.

Como resultado de este escenario, el control de los gastos con personal por parte del sector
público, y de la propia sociedad, es muy limitado. No hay como realizar una planificación de
la fuerza de trabajo y del presupuesto relacionado a las medidas adoptadas y necesarias en
el ámbito de la política de recursos humanos; la política salarial no posee credibilidad y el
proceso de fijación de salarios ocurre de forma totalmente desconectada de la jerarquía
organizacional, salarial y del desarrollo de los servidores.

II –Propuestas para desarrollar el subsistema

Ante este panorama, en materia salarial sumado a otras situaciones, se deciden tomar
acciones con el interés de empezar a corregir las situaciones antes expuestas. Es entonces
cuando se instala un equipo de mejoramiento en la antigua ONAP, con el objetivo de
identificar las ejecutorias que debían efectuarse en el ámbito de la gestión de Recursos
Humanos.

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Lo primero que se evidenció fue la necesidad de elevar la jerarquía del órgano rector de los
Recursos Humanos, es decir pasar de Oficina Nacional a Secretaría de Estado, esto requería
de la aprobación de una Ley, lo que fue oportuno para modificar la antigua Ley de Servicio
Civil y Carrera Administrativa, la cual contenía algunas disposiciones que impedían el
establecimiento de un efectivo régimen de carrera.

Otra de las acciones fue ir trabajando en todos aquellos aspectos que se entendían
necesarios para poner en marcha la función pública y que habían quedado rezagados en la
ley anterior. En este sentido se realizaron las siguientes acciones:

2. Establecimiento de un sistema para la clasificación de los cargos

Uno de los principales hallazgos en la identificación de toda la problemática de Recursos
Humanos lo constituyó la no existencia del Sistema de Clasificación de Cargos como un
conjunto definido de normas y elementos con apoyo legal y efectos reglados, el saber que no
existía el concepto de puesto de trabajo, que sólo había personas a quienes se asignan
funciones. Este modelo de clasificación utilizado resultaba muy individualizado, impidiendo
así la movilidad y dificultando la selección de personal.

A pesar de que se contaba con un Manual de Cargos Civiles, el mismo solo tenía un efecto
descriptivo y ordenador con cada clase de cargo valorado pero sin que surtiera efecto en la
retribución.

Es así como a través de diferentes Consultorías se estableció el sistema de Clasificación de

puestos en base a titulación y funciones, esto permitiría describir perfiles más abiertos para
los cargos y facilitaría la movilidad de los empleados.

2.2 Adopción de un sistema para la valoración de los cargos

Del mismo modo, era necesario definir un Sistema de Valoración de Puestos, que fuera lo
suficientemente objetivo para que pudiera ser comprendido por todos, después de analizar
varios sistemas y tomando en consideración lo diverso y complejo de las instituciones
públicas, decidimos adoptar el método de puntos por factor de Merill Lot, como Sistema de
Valoración de Cargos, procediéndose en consecuencia a probar la metodología en unas
once instituciones piloto. En el análisis de los salarios de las instituciones pilotos que
sirvieron como muestra para el presente trabajo, la inequidad salarial alcanza un 65 %. Solo
el 36% de los salarios se encuentra dentro de los rangos normales, el 39 % corresponde a
salarios subpagados y el 26% sobrepagados.

Una vez probada la metodología y a los fines de definir las políticas salariales y de incentivos
partiendo de esa valoración, se trabajó un anteproyecto de Reglamento de Salarios e
Incentivos en el que se establecen disposiciones sobre Salario de Contratación, escalas y
tabuladores salariales, sobre pagos extraordinarios, incentivos entre otras. En cuanto a los
incentivos laborales aunque la ley vigente en ese entonces no contemplaba el pago de los
mismos, si se conocía de la existencia de que en muchos organismos se otorgan incentivos,
sin un régimen legal aprobado, sino tomando como base los criterios personales de las
autoridades. Estos incentivos no necesariamente están vinculados a un pago único por
rendimiento y/o desempeño exitoso.

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Con todas estas directrices emanadas desde las distintas consultorías recibidas en la antigua
ONAP, la medida inicial y más urgente era el diseño de una política salarial satisfactoria, pero
dadas las características de la jerarquía del órgano rector en ese momento se hacía
necesario concentrar todos los esfuerzos por posicionar al órgano rector del sistema de
Recursos Humanos y es así como empieza toda una serie de consultas sobre la nueva ley
de función pública que culminaron con la creación de la Secretaría de Estado de
Administración Pública, ley que fuera aprobada en Enero del año 2008.

Paralelo a los esfuerzos por lograr la aprobación de esta ley se continuaba trabajando con la
problemática salarial, definiéndose un Anteproyecto de Ley de Retribución para los Altos
Cargos del Poder Ejecutivo, para esto se procedió a analizar la serie de documentos y a
realizar los talleres que describimos a continuación:

1. Revisión y Análisis de los resultados de la Consultoría de Descripción y valoración

deCargos como base para el Análisis de Equidad salarial de las Instituciones
Participantes.

2. Diseño, evaluación y recomendación de propuesta de alternativas de Escalas

Salariales.

3. Diseño, evaluación y recomendación de propuesta sistémica de Política de salarial,

incentivo y reglamento de Promoción discutida y consensuada así como estrategia de
transición recomendada para la efectiva implantación de la política.

4. Diseño de normativa de Política de salarial, incentivo y reglamento de Promoción así

como presentación de conclusiones y recomendaciones para la implantación y
sostenibilidad de la propuesta sistémica de política.

5. Taller de Trabajo con el Personal interno de la ONAP para recibir sugerencias y

recomendaciones e integrar a la propuesta.

6. Taller de Presentación y Discusión de Propuestas de Alternativas de Escalas

salariales con la participación del Consultor Nelson Marconi, el personal interno de la
ONAP e Instituciones del Poder Ejecutivo para consensuar la propuesta de
alternativas de política salarial.

7. Taller de Análisis y Discusión de la Propuestas de Alternativas de Incentivos laborales

y Reglamento de Promoción con la participación del Consultor Eduardo Salas, el
personal interno de la ONAP y las demás Instituciones involucradas a fin de
consensuar las propuestas e incorporar las recomendaciones y ajustes necesarios.

8. Talleres de Análisis y Discusión de la Propuesta Sistémica de Política Salarial,

Incentivo y reglamento de Promoción con el personal interno de la ONAP y las demás
Instituciones involucradas a fin de consensuar las propuestas y hacer ajustes finales.

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9. Reuniones de trabajos con el Coordinador de la consultoría de Política Salarial,

Incentivo y reglamento de Promoción para definir lineamientos de trabajo,
presentación, discusión y entrega de informes de resultados.

Ya para 2009, y frente a la crisis económica mundial, el Gobierno Central celebra la Cumbre
por la Unidad Nacional frente a la Crisis Económica Mundial, en la cual diversos actores de la
vida productiva del país se juntan para plantear posibles acciones y estrategias para paliar la
crisis tanto provenientes del Gobierno como de la Sociedad.

Entre las demandas surgidas en esta Cumbre una de las más solicitadas fue la de una ley
que regulara las retribuciones percibidas por los altos funcionarios del país.

Como ya contábamos con un anteproyecto de ley al respecto, más la estructura jerárquica

necesaria para convertirnos en los interlocutores válidos del Gobierno, el Presidente de la
República ordena a la SEAP los estudios técnicos necesarios para la regulación de la
problemática salarial en el Estado.

A partir de entonces, iniciamos todo un ciclo de talleres consultas, dando a conocer los
conceptos que regularía dicho anteproyecto de ley, a sectores tan diversos como:
Instituciones estatales, Secretarios de Estado, Representantes de los Medios de
Comunicación, Organizaciones Empresariales del país, Representantes de diversas Iglesias,
en total 12 consultas que culminaron con la celebración de un Seminario Internacional sobre
Política Salarial para el Sector Público con la participación de Donald Klingner de Estados
Unidos, Eduardo Salas de Argentina, Enrique Paris desde Chile, entre otros participantes
nacionales e internacionales.

El análisis de todas las opiniones vertidas en las distintas consultas realizadas, arrojaron la
necesidad de que en vez de una Ley de Retribución para los cargos de alto nivel, se
elaborara una Ley General de Salarios para el Sector Público, es decir que ésta no sólo
abarcaría a los altos cargos públicos sino también al resto del personal de la Administración
Pública, no importando la categoría de cargos a la que pertenezcan.

Es así como se concibe la Ley General de Salarios la cual pretende ser una ley marco, es
decir que establezca los principios generales, las normas y criterios que habrán de regir el
Sistema de Administración Salarial para el sector público.

Esta pretende establecer además del Salario Base, los demás componentes retributivos
tanto para los altos funcionarios, como del resto del personal de la Administración Pública,
establecer las prohibiciones e incompatibilidades en las actuaciones de los cargos de alto
nivel, ya que para el resto de los cargos están expresamente establecidas en la Ley N0.41-
08 de Función Pública, pero sobre todo, pretende regular lo relativo a los conflictos de
intereses que se presentan en las actuaciones de los funcionarios.

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3.- Requerimientos para la implementación de la ley

Es innegable que el establecimiento de una Política Salarial para el sector público implica dar
respuesta a muchas interrogantes entre las cuáles podemos citar

● ¿Cuánto debo pagar al personal de nuevo ingreso?

● ¿Cuánto debo pagar de aumento por mérito?
● ¿Cuánto voy a pagar como incentivo por un desempeño excelente?
● ¿Cada que tiempo voy a hacer ajustes de salario y con cuál criterio?
● ¿Cómo voy a relacionar o posicionar cargos importantes de las instituciones públicas
en relación al salario de cargos similares en el mercado privado?

Las respuestas a estas y otras interrogantes surgen del siguiente esquema de trabajo. La
creación de toda jerarquía salarial requiere, de la estandarización de las diferentes
denominaciones de cargos para el ejercicio de las mismas atribuciones, así como de los
niveles jerárquicos en las diversas organizaciones. Una vez definidas las denominaciones
para los cargos y posiciones de supervisión y asesoría referentes a los diversos niveles
jerárquicos, se debe aplicar un sistema de valoración de puestos, que sea simple, factible y
aplicable, no debiendo envolver un grado de complejidad que imposibilite su implementación

Una vez definidos y valorados estos, se vuelve posible crear una escala salarial, atribuyendo
valores de salario a los cargos de acuerdo con su valoración y los niveles de remuneración
correspondientes practicados en el mercado externo (en aquéllos que compiten por las
mismas personas que el gobierno desea reclutar o retener en su cuadro de empleados).

Enseguida, se debe establecer la amplitud salarial (diferencia entre el salario inicial y final)
para cada categoría. A fin de garantizar la definición de una amplitud razonable, es
importante que sea especificado el nivel de salario (inicial, final o medio) que resultará de la
valoración del cargo correspondiente, debiendo tal especificación ser aplicada a todos los
cargos. El reconocimiento del nivel al cual corresponde tal salario permitirá localizar la
posición en la que el mismo se deberá si encontrar en el intervalo de la amplitud salarial
(inicio, mitad o final) y, considerando la diferencia deseada entre el salario inicial y final de un
cargo (en términos porcentuales), es posible determinar estos valores.

Una vez definida la escala salarial, incluyendo los valores iniciales y finales de remuneración
para cada cargo, deberá ser realizada un levantamiento de los valores efectivamente pagado
a cada servidor, incluyendo todos los componentes salariales.

Dada la discrecionalidad del actual proceso de fijación de las remuneraciones, somos

conscientes de que las remuneraciones serán bastantes distintos para cada servidor y aún
más con relación a los definidos en la nueva tabla de salarios.

Con relación a la composición salarial, entendemos que debe incluir un número reducido de
componentes para que, la jerarquía y el valor de las remuneraciones sea más transparente,
hasta para los propios servidores públicos. Así, se propone que el salario debía ser
compuesto de:

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a) un componente fijo, de los modelos tradicionales;

b) un componente, vinculado al desempeño institucional o de equipos
c) el incentivo temporal a ser sustituido gradualmente por el valor correspondiente a los
aumentos observados en la parte fija. También sería pagado una remuneración extra, un
salario 13 por año, como es habitual en diversos países. Mientras el valor de la parte fija será
definido por el estudio de valoración de los cargos, la parte variable estaría asociado a los
resultados alcanzados por la organización o, si es, por los equipos (con el desdoblamiento de
las metas generales en objetivos más desagregados).

Si la organización adopta un modelo de gestión más gerencial y menos burocrático, en el

cual la planificación previa, la definición de metas y lo alcance de resultados son sus pilares,
es importante que existan mecanismos de incentivos que refuercen esta directriz. La
remuneración variable vinculada al desempeño es uno de los instrumentos que posibilitan
establecer este vínculo entre el modelo de gestión y los incentivos.

Algunos aspectos de la remuneración variable asociada al desempeño que entendemos

deben ser resaltados

a) Tal componente (variable) debe poseer un carácter eventual, esto es, ser pagado con
menor frecuencia, para evitar el surgimiento de demandas por su reconocimiento como un
salario fijo y, así, su incorporación a la remuneración mensual habitual;
b) el desempeño debe ser medido de forma objetiva, a través del establecimiento de metas –
ya que éste es el principio de un modelo de gestión diseñado para alcanzar resultados - y no
con criterios vinculados a comportamientos individuales como dedicación, asiduidad y
destreza, quiénes son muy subjetivos.
c) para implementar un modelo de evaluación de desempeño basado en el cumplimiento de
metas, es fundamental la elaboración previa de una planificación estratégica que defina las
mismas.
d) el valor del bono, o de la parte variable vinculada al desempeño, no puede alcanzar un
monto que lo torne más relevante que (o tanto como) la parte fija de la remuneración pues,
en este caso, los servidores pasarán a considerarlo como el principal componente del salario
y desarrollarán estrategias para reducir al máximo sus oscilaciones, de modo a intentar
convertirlo, aunque informalmente, en una parte casi fija, y con eso su carácter eventual,
variable y asociado a resultados se perdería.

La definición de una estructura de cargos y escala salarial más estandarizada, simple y justa
requiere también la definición de un instrumento legal que incluya los valores salariales, sus
diversos niveles en la estructura de progresión de cada carrera y las reglas de cálculo de la
parte variable y también las reglas de promoción. No obstante estas propuestas surgen otras
interrogantes

Cómo resolver las distorsiones actuales? Cómo reducir la brecha salarial existente? Para
resolver este problema, se ha propuesto una estrategia para la aplicación de la Ley, que
implicaría lo siguiente:

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1º A partir de la aprobación de la nueva normativa salarial todos los servidores recibirán

remuneraciones estrictamente ajustadas a lo establecido en las escalas de la política salarial
aprobada.

2º El exceso de remuneraciones que estos puedan recibir se clasificará como un incentivo

temporal que será desmontado gradualmente en un plazo de dos años máximo.

3º Al Cambiar el titular del cargo, el nuevo titular recibirá un salario ajustado a la nueva
escala.

3.1 Si el cargo se revalúa y aumenta su puntuación y valor en la escala salarial, podría por
este efecto, ajustarse a los limites establecidos.

3.2 Los cargos que excedan los valores máximos de la escala salarial se podrían congelar
por un tiempo hasta que los aumentos en el resto de los cargos similares originen una
situación de normalización.

3.3 Mediante una ley, suprimir todo los valores pagados en exceso de lo establecido en la
escala salarial

Todas estas alternativas fueron analizadas en las consultas realizadas, concitando la

aprobación de los distintos sectores, no obstante quedaba una cuestión por resolver y era la
relativa al tema del Control.

4.- Estrategias para el control de la política salarial

Para la implementación exitosa de esas estrategias se requiere no solamente de la voluntad
del Órgano Rector de la Función Pública sino del concierto de voluntades de todos los
organismos del Gobierno que de una manera u otra inciden en la definición, establecimiento
y sostenibilidad de este Sistema. Entre estos podemos citar:

La Secretaría de Estado de Hacienda, órgano responsable de determinar la viabilidad fiscal

de la política salarial en un marco de gasto de mediano plazo, que muy bien podría ser el
presupuesto plurianual.

La Dirección General de Presupuesto, responsable de velar porque lo formulado por cada

institución para pago de salarios y demás componentes determinados en esta ley, se
materialice erogando puntualmente las partidas requeridas al efecto.

El Secretariado Administrativo de la Presidencia, en su rol de organismo responsable de la

expedición de los nombramientos realizados por el Presidente de la República.

La Contraloría General de la República, en su condición de órgano rector del Control Interno

de todas las operaciones realizadas en la Administración Pública.

Como es evidente de acuerdo a lo expresado en el diagnostico, no había una relación entre

estas instituciones con miras a regular esta situación. Es así como en búsqueda de regular

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todo el desorden existente en materia salarial se establece una alianza estratégica con estas
instituciones con miras a poner freno a cualquier iniciativa institucional que quiera transgredir
el orden que se pretende establecer con la presente ley. Esta voluntad se habrá de
manifestar en un documento conjunto en el cual se establecerá el procedimiento a seguir
para la creación de estructuras organizativas y de cargos así como en la asignación de
salarios.

Hay que destacar que existen otras disposiciones legales e instrumentos de trabajo que
contribuyen a que el establecimiento de esta Ley pueda ser una realidad en poco tiempo,
entre los que podemos citar la existencia de un Sistema Integrado para el Manejo Financiero
(SIGEF), una nueva normativa sobre Control Interno, la incorporación del Sistema de
Administración de Servidores Públicos, que no es más que la integración automatizada de
los procesos y subprocesos de gestión de los Recursos Humanos en el sector público, La
Ley de Libre Acceso a la Información Pública entre otras.

5.- Desafíos a considerar para la implementación de la ley

Si bien el apoyo político a ésta propuesta es fundamental, no es menos cierto que la opinión
y la posible reacción de todos los grupos que de alguna forma pueden influir o son afectados
por el proceso de definición de la política salarial deben ser consideradas y muchas veces,
también escuchadas a lo largo de este proceso. En el caso de esta política, los principales
agentes envueltos son:

a) los propios servidores públicos, directamente afectados y/o beneficiados por las medidas;
b) los gremios profesionales, que representan los primeros y deben luchar por un resultado
más favorable para el grupo que defienden, muchas veces sin preocuparse por el impacto
sobre los demás trabajadores y la sociedad;
c) los dirigentes públicos, quiénes son, en última instancia responsables por las decisiones
en este caso pero también beneficiados por las mismas pues, así como los demás servidores
públicos, reciben las ventajas (y por veces absorben una parte de los costos) de un proceso
de reestructuración salarial.

Estamos conscientes de que es probable, que haya mayor resistencia política a la

implantación de la propuesta por parte de los ocupantes de altos cargos que de los
ocupantes de cargos no directivos porque el impacto sobre el primer grupo será mayor.

d) la clase política (incluyendo los congresistas), cuyo apoyo a las medidas oscilará en virtud
de la composición de su base electoral; si predomina la participación de electores cuyos
familiares trabajen para el sector público, tenderán a presionar para la atribución de mayores
beneficios a los servidores; si prevalece la participación de personas vinculadas a las
actividades privadas, ocurrirá lo opuesto;

e) los electores: asimismo, si hay un aumento de los gastos del gobierno en virtud de las
medidas adoptadas, la parte del electorado que cargará solamente con los costos de las
mismas (en términos de impuestos, por ejemplo), no apoyará la elevación de los costos y la
otra parte que logre un beneficio en términos líquidos – mayores beneficios que costos –
deberá sostener la creación de mayores beneficios a los servidores.

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f) los formadores de opinión, que influyen decisivamente sobre la formación del

posicionamiento de la sociedad sobre cualquier medida gubernamental; en este caso
específico, si comprenden los beneficios de la reestructuración salarial, podrán apoyarla; si
visualizan apenas un aumento de los costos, difícilmente dejarán de criticarla.

De ahí la importancia de que tanto durante el proceso de elaboración de la propuesta de ley

así también cuando sea sometida por el Poder Ejecutivo al Congreso se cuente con el apoyo
de todos estos grupos en el proceso de reorganización de la estructura salarial, divulgando y
discutiendo, con énfasis aspectos tales como, la eficiencia y el incentivo que generarán, la
posibilidad de vincular componentes salariales al logro de resultados, la ausencia de
dimisiones, un impacto reducido sobre los gastos con personal en el corto plazo y el
mantenimiento de los valores de remuneración actualmente pagado.

Esto es fundamental porque surgirán, por parte de componentes de estos grupos citados
arriba, una serie de restricciones políticas a la implantación de estos cambios en la estructura
salarial, consecuencias de los resultados de su implementación.

VI.- Resultados esperados de la ley

a) La pérdida de discrecionalidad para determinar salarios y crear cargos por parte de los
titulares de órganos públicos;

b) la ausencia de reajustes en el proyecto, que propone la reorganización de la estructura

salarial con el mantenimiento de los valores de salarios pagado actualmente; los aumentos
salariales deberán ocurrir en el futuro, en la medida en la que son implantadas las reglas de
promoción en las carreras (las cuales, por su vez, deben estar vinculadas a los mismos
principios, o parte de ellos, que aumentan la definición de los salarios relativos: desempeño,
adquisición de competencias, responsabilidades y atribuciones más complejas) y que haya
disponibilidad de recursos presupuestarios, por tanto, no serán percibidos de forma
inmediata.

Es importante, en este caso, demostrar a los servidores que las medidas les beneficiarán
pues la remuneración será más justa, visto que las personas serán adecuadamente
valoradas, eliminando las distorsiones actuales, y recibirán aumentos salariales en la medida
en que progresen en sus respectivas carreras.

c) Estructura salarial será más simple y transparente, lo que facilita el reconocimiento del
valor relativo del salario que la persona recibe;

d) Mayor control de los gastos en personal, eliminando la falsa percepción, para la

sociedad, de que la medida implica aumento de los gastos: la percepción es
exactamente inversa a la captada por los servidores, pues el sector privado, por
desconocimiento, entiende la medida como un aumento de gastos y rehúsa en
apoyarla. Cabe aquí, una vez más, explicitar el contenido de la propuesta y divulgar
sus ventajas para la sociedad, pues servidores más incentivados podrán desempeñar
mejor sus funciones
di)

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e) Uniformidad de las remuneraciones para cargos análogos (directivos o no), en los diversos
órganos: los actualmente beneficiados con esta posibilidad deberán resistir bastantes a los
cambios; corresponde al gobierno divulgar junto a la prensa y a los demás formadores de
opinión que se pretende eliminar estas ventajas y convencer también el resto del cuadro de
servidores, no beneficiados por esta práctica, a apoyar esta medida, de la cual podrán ser
beneficiados a mediano plazo, en la medida en la que tal unificación implicará la economía
de recursos que serán disponibles para la reorganización de la jerarquía salarial.

Bibliografía
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Diseño y Aplicación de Métodos de Valoración de Cargos en el Sector Público
Longo, Francisco (2001,199) “La reforma del Servicio Civil en las democracias
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Sued Olivo, María,(julio 2009) Anteproyecto de Ley de Remuneración de Altos
Funcionarios.

Reseña Biográfica
Fanny Bello Dotel, Licenciada en Derecho, egresada de la facultad de Derecho de la
Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña, posee una Maestría de Administración de
Recursos Humanos, del Instituto Tecnológico de Santo Domingo y un Máster en Alta
Dirección Pública, del Instituto Universitario de Investigación José Ortega y Gassett, de
España. Actualmente ocupa el cargo de Directora de Análisis del Trabajo y Remuneración de
la Secretaría de Estado de Administración Pública de la República Dominicana, donde ha
trabajado por un periodo de dieciséis años desempeñando distintas funciones dentro del
Sistema de Carrera Administrativa. Es docente de la Pontificia Universidad Católica Madre y
Maestra y facilitadora de diversos programas de capacitación abarcando distintas temáticas
relativas a la Función Pública.

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