LA TEORA Z

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vidalaboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos devejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.- CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

INTRODUCCIN
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas susindicadores iban en alza. Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la causa del fenmeno japons, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el ttulo de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teora Z, debido al rasgo caracterstico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japons. Muchas han sido las teoras desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prcticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teora Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere sufuncin.

Deming
Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses. Su filosofa se basa en 14 principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.

La calidad total es una sistematica de gestion a travez de la cual la empresa satisface las nesecidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de losaccionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de quedispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc

Japon habia salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debia recuperarse.No disponia de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este fue elfoco de cultivo. Enfocar la empresa al cliente. Busqueda sistematica y exhaustiva de todo loque no se aade valor al cliente(edspilfarro). Pone a trabajar a todas laspersonas, ya formadas y motivadas a eliminarlo. Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los aos han sidoespectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas. Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de laproduccin han transcendido a todos los ambitos de la empresa, dando lugar almodelo de gestion que se conoce como Calidad Total. Cada uno de estos autores, con su vision particular, enfatiza un aspecto diferentede la calidad EDWARD DEMING Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe escartar dos: loscatorce puntos de Deming y la divulgacin del ciclo PDCA de Shewart.Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial dela direccion en la competitividad de las empresas.Los 14 puntos deming: 1.Crear constancia en el proposito de mejorar el producto y el servicio.2.Adaptar la empresa a la nueva economia en que vivimos.3.Evitar la inspeccion masiva de productos.4.comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.5.Mejorar continuamente en todos los ambitos de la empresa.6.Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.7.Adoptar e implantar el liderazgo.8.Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de simismas.9.Rompen las barreras entre departamento.10.Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyendolos por acciones demejora.11.Eliminar estandares de trabajo, incetivos y trabajo a destajo, pues son incompatiblescon la mejora continua.12.Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.13.Estimular a la gene para su mejora personal.14.Poner a trajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el metodo PDCA En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los Japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas

de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Ishikawa
Los Pincipios Bsicos Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Los Los Los Las Los Los Los

diagramas de Pareto. diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa) histogramas hojas de control diagramas de dispersin fluxogramas cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causaefecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin. Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export del Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin budistaconfucionista sera inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto ms directo con el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin. 2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor. 3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es

necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas. 5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las

divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos 7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo. 8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad 9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por

los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver

utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin

comunicar el desvo estndar

Kaoru Ishikawa dese cambiar la manera que la gente piensa de trabajo. l impuls a encargados oponerse el llegar a ser contento con simplemente mejorar una calidad del producto, insistiendo que la mejora de calidad puede ir siempre un paso ms lejos. Su nocin del control de calidad empresarial llam para el servicio de cliente continuado. Esto signific que un cliente continuara recibiendo servicio incluso despus de recibir el producto. Este servicio extendera a travs de la compaa s mismo en todos los niveles de la gerencia, e iguala ms all de la compaa a las vidas diarias de sos implicados. Segn Ishikawa, la mejora de calidad es un proceso continuo, y puede ser tomada siempre una medida ms lejos. Con su causa y diagrama del efecto (tambin llamados el diagrama de "Ishikawa" o del "fishbone") este lder de la gerencia hizo adelantos significativos y especficos en

la mejora de calidad. Con el uso de este nuevo diagrama, el usuario puede ver todas las causas posibles de un resultado, y esperanzadamente encuentra la raz de imperfecciones de proceso. Estableciendo claramente problemas de la raz, este diagrama proporciona la mejora de calidad del "fondo para arriba." El Dr. W. Edwards Deming -- uno de los colegas de Isikawa -- adopt este diagrama y lo utiliz para ensear control de calidad total en Japn desde la guerra mundial II. Ishikawa y Deming utilizan este diagrama como uno las primeras herramientas en el proceso de la gerencia de la calidad. Ishikawa tambin demostr la importancia de las siete herramientas de la calidad: controle la carta, la carta de funcionamiento, el histograma, el diagrama de dispersin, la carta de Pareto, y el organigrama. Adems, Ishikawa explor el concepto de los crculos de calidad -- una filosofa japonesa que l dibuj de oscuridad dentro de la aceptacin mundial. El Ishikawa crey en la importancia de la ayuda y de la direccin de la gerencia del nivel superior. l impuls continuamente a ejecutivos del nivel superior tomar los cursos del control de calidad, sabiendo eso sin la ayuda de la gerencia, estos programas fallara en ltima instancia. l tension que tomara la comisin firme de la jerarqua entera de empleados para alcanzar el potencial de la compaa para el xito. Otra rea de la mejora de calidad que Ishikawa acentu es calidad a travs del ciclo vital de un producto -- no apenas durante la produccin. Aunque l crey fuertemente en crear estndares, l se senta que los estndares eran como programas de mejora continuos de calidad -- deben ser evaluados tambin y ser cambiados constantemente. Los estndares no son la ltima fuente de la toma de decisin; la satisfaccin de cliente es. l quisiera que los encargados resolvieran constantemente necesidades del consumidor; de estas necesidades, el resto de las decisiones deben provenir. Adems de sus propios progresos, Ishikawa dibuj y expuso en principios de otros gures de la calidad, incluyendo los de un hombre en detalle: W. Edwards Deming, creador del Plan-$$$-Comprobar-Actu'a modelo. Ishikawa ampli cuatro pasos de Deming en los seises siguientes: Determine las metas y las blancos. Determine los mtodos de alcanzar metas. Enganche a la educacin y al entrenamiento. Ponga el trabajo en ejecucio'n. Compruebe los efectos de la puesta en prctica. Tome la accin apropiada.

DESARROLLO DEL MODELO 1. Bases del Modelo. El Control total de la Calidad es una revolucin en el pensamiento de la Gerencia sin lo cual es imposible implementarlo. El control de la Calidad usado para tal fin se

soporta en el control Estadstico de la Calidad, practicar este nuevo concepto de la calidad es hacer un producto tal que incluya en su produccin los siguientes conceptos: Disear Manufacturar. Mantener. Para lograr esta meta se requiere que todas las personas de la organizacin participen en ello, incluyendo la alta direccin. Realizar el Control Total de la Calidad implica: 1. Producir artculos que satisfagan los requisitos de los Consumidores. No es slo cumplir con Normas no importa de dnde estas provengan (NIJ, ISO, CEI), el consumidor lo que desea es satisfacer sus necesidades y las normas a veces en ello quedan cortas y aunque en un principio las contengan en la mayora de los casos no van al ritmo cambiante de los deseos del consumidor. 2. Orientacin al consumidor. Esto supone la decisin de entrar a un mercado donde los requisitos del consumidor sea el foco de la gestin. En otras palabras los fabricantes deben ir a los consumidores y sentir sus verdaderas necesidades. Estas necesidades se transforman en requisitos que deben contener los productos ofrecidos y por ello son el marco del diseo del mismo. Esto es porque el Consumidor es el Rey, el tiene el poder de elegir. 3. Aunque la calidad sea muy buena si el precio no es apropiado el cliente elige otra opcin de mejor nivel adquisitivo. En otras palabras el precio y la calidad deben ir de la mano y de igual forma los volmenes a producir deben responder a la demanda de nuestros clientes quienes esperan obtener el producto cuando lo necesitan. Luego en resumen hacer un correcto control de calidad implica: Emplear el control de calidad como la base. Hacer el control Integral de Costos, precios y utilidades. Controlar la cantidad y las fechas de entrega. Cmo se expresa la calidad. La calidad nace con el concepto Real del Consumidor que en la mayora de los casos es un concepto Sensorial ya que el no tiene en la mayora de los casos medios que permitan medirla, slo la aprecia a travs de sus sentidos y evala su nivel de Satisfaccin. El cliente percibe del producto slo lo que tiene que ver con la Satisfaccin de sus necesidades y dentro de esta evaluacin tiene en cuenta los siguientes conceptos:

 La unidad de garanta El cliente espera que al adquirir el producto le definan su unidad de garanta y al final que cada unidad o servicio recibido NO FALLE durante el tiempo que fue prometido por el fabricante o ms, esa es la mejor garanta de un producto. Determinar el mtodo de medicin. Como el cliente no tiene con que medir, se espera que el fabricante si haya realizados las verificaciones que permitan asegurar que las caractersticas ofrecidas, interpretacin de la calidad real si se cumplirn para lo cual los laboratorios son importantes pero tambin en caso de no poderse medir la percepcin evaluativo debe usarse. Determinar la importancia relativa de las caractersticas de calidad. Como el proceso de seleccin del consumidor es evaluativo las caractersticas deben clasificarse por el valor generado para l as los defectos se ordenan por su importancia as. Defectos Crticos: Son los que afectan la vida o la seguridad del Usuario del producto. Defectos Mayores: Son los que impiden el uso del producto. Defectos Menores: Son los que permitiendo el uso no gustan al consumidor. No siempre esta clasificacin puede ser tan genrica habr casos donde debe ser ms detallada, segn el producto el mercado. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas. Dado que no hay proceso perfecto y medida exacta, se requiere que los fabricantes y los consumidores lleguen a un acuerdo de la variacin permitida de los valores de las caractersticas tanto cuantitativas como cualitativas, Revelar los defectos latentes. Los productos que por efecto de la variacin del proceso resulten con defectos y sean reprocesados para recuperarlos tambin se deben considerar como defectuosos y estos deben afectar la estadstica del proceso y adems evaluados con mayor cuidado pues tiene mayor probabilidad de fallo. Las empresas deben dar gran importancia por evitar en el proceso la generacin de producto que finalmente vaya a reproceso solucionando las causas que lo generan y no quedndose con la alternativa del reproceso. Observar la calidad estadsticamente. Como la variacin es inherente al proceso, nunca habr dos productos idnticos, por ello la nica forma de analizar el nmero potencial de defectuoso del proceso es

usando las tcnicas estadsticas de estimacin y evaluar con ello la distribucin propia del proceso mediante un Histograma del mismo, en el cual se adjuntan los valores de la variacin permitida y con ello se establece el nivel de cumplimiento de las mismas. Calidad de Diseo y de Aceptacin. La calidad de Diseo que no es otra cosa que el nivel de cumplimiento de las caractersticas con el producto diseado se debe medir y estar adecuada a la variacin adicional que generar el proceso por ello la calidad de diseo aunque suene costosa debera tener esta capacidad adicional a la de Aceptacin o de fabricacin, sta ltima no debe tampoco sobrepasar la definida por el cliente en el consenso realizado para defectos y fallas. Por ello si UD desea producir sin problemas y sobre todo cumplirle a su cliente genere una calidad de diseo suficientemente exigente. El Control de las Normas de Calidad. Dado que no hay normas perfectas y el cliente si espera un producto que al menos las cumpla se requiere de una actividad preventiva del proceso destinada a cumplirlas esto no lo ofrece el Ciclo Deming de Control, bajo este concepto los productos con fallas no deberan avanzar a los procesos subsiguientes y de l se desprende el concepto del Cliente Interno, esto determina que cada cliente interno siempre est evaluando su nivel de satisfaccin con las normas existentes, al igual que su cumplimiento, lo cual mantiene actualizadas las mismas en el proceso. Aunque el ciclo tiene la universalidad conceptual para ser aplicado a cualquier proceso se debe entender que su implementacin requiere del anlisis apropiado de cada uno de los procesos, esto es una capacidad que se genera con su continua aplicacin. Los pasos para el desarrollo del ciclo estn definidos en el esquema presentado a continuacin.