FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DO SUL DE MINAS - FACESM

Joanafrinni Carneiro Mendes Soraya da Costa Santos

MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES, BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO DA IMPORTAO

Itajub 2010

Autorizo a disponibilizao deste Relatrio na Biblioteca da Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas, para consulta pblica.

Itajub, ___ de _____________________ de 2010.

_____________________________________________________________ Assinatura (s)

Joanafrinni Carneiro Mendes Soraya da Costa Santos

MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES, BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO DA IMPORTAO

Este Relatrio de Aplicaes Corporativas foi julgado e aprovado como quesito parcial para aprovao na disciplina Aplicaes Corporativas do curso de MBA em Gesto Empresarial e Negcios pela Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas, com a nota final de ______ (________________________________).

Itajub, 30 de novembro de 2010. Prof. Hector Gustavo Arango Diretor do INPPEX

Prof. MSC. Ronaldo S. Abranches Orientador

Prof. MSC. Vladas Urbanavicius Jnior Membro da Banca Examinadora

Prof. Membro da Banca Examinadora

RESUMO
MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Melhoria dos Processos Internos de uma Empresa, do segmento de Telecomunicaes, buscando maior eficincia no Fluxo Logstico da Importao - MBA. Itajub, 2010, 65f.

As empresas esto buscando na Logstica um diferencial competitivo. A integrao do ambiente interno e externo est fazendo com que estas encontrem oportunidades que agreguem valor ao cliente final. Diante desse cenrio, esse estudo tem como objetivo identificar e analisar a eficincia dos processos internos para buscar a melhoria no fluxo logstico de uma empresa de componentes eletrnicos; por meio um levantamento sobre seus pontos fortes e fracos assim como da apresentao de suas ameaas e oportunidades, identificar a importncia do planejamento de compras e a necessidade de reviso do processo interno. Assim, para atingir os objetivos propostos, foram realizadas reunies onde demonstraram-se os fluxos internos de nvel operacional. Por tanto, como base para o desenvolvimento deste trabalho utilizaram-se estudos bibliogrficos.

Palavras-chaves: Logstica, Processos, Planejamento

ABSTRACT
MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Improving internall processo f a Telecommunication company, seeking greater efficiency in the Import Logistics flow MBA. Itajub, 2010, 65f.

Companies are seeking a competitive edge in logistics. The integration of internal and external environment is causing that companies find opportunities that add value to the customer. Given this scenario, this study aims to identify and analyze the efficiency of internal processes to seek improvements in the logistics flow of an electronics parts company, through a survey about their strengths and weaknesses as well as the presentation of its threats and opportunities identify the importance of purchasing plans and the need to review the internal process. Thus, to achieve the proposed goals meetings were held where the internal flows of operational level were show. Therefore, as a basis for the development of this work were used bibliographical studies.

Keywords: Logistics, Process, Planning

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Misso da Logstica............................................................................ Figura 2 Cadeia de Suprimentos............................. ......................................... Figura 3 Evoluo do Pensamento Logstico.................................................... Figura 4 Supply Chain Management (SCM)..................................................... Figura 5 Contexto da Formulao da Estratgia Competitiva........................... Quadro 1 Fatores de Sucesso dos Relacionamentos Empresarias.................. Figura 6 Pirmide de Maslow............................................................................ Figura 7 Nveis de deciso e Tipos de planejamento....................................... Figura 8 Fluxograma de Importao................................................................. Figura 9 Servios Internacionais....................................................................... Figura 10 Viso Processual da Organizao.................................................... Figura 11 Elementos Logsticos da Cadeia de Valor de um Processo............. Figura 12 Viso Funcional da Organizao...................................................... Quadro 2 Definio do Processo...................................................................... Figura 13 Localizao do Porto Seco Sul de Minas.......................................... Figura 14 Organograma da Empresa................................................................ Quadro 3 Produto x Fornecedor ....................................................................... Quadro 4 Produto x Fornecedor 2 .................................................................... Quadro 5 Transporte x Agente de Carga.......................................................... Quadro 6 Despachante..................................................................................... Figura 15 Embarques........................................................................................ Figura 16 Total de Processos correspondentes Jan/2009 a Jan/2010............. Figura 17 Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo.......... Figura 18 Fluxo Operacional de Compras Internacionais................................. Figura 19 Indicador de Pontualidade de Fornecedor........................................ Figura 20 Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais............................. Figura 21 Indicador de Recebimento de Materiais............................................ Figura 22 - Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento de Materiais (CQR)................................................................................................... Figura 23 - Indicador de Controle de Qualidade de Recebimento ...................... Figura 24 - Fluxo Operacional do Almoxarifado .................................................. Figura 25 - Fluxo Operacional do Almoxarifado Separao de Ordem de Produo (OP)..................................................................................................... Figura 26 - Fluxo Operacional do Almoxarifado Inventrio Rotativo................. Figura 27 Indicador de Inventrio Rotativo....................................................... Figura 28 - Fluxo Operacional Expedio de Materiais....................................... Figura 29 - Indicador de Expedio de Materiais................................................. Figura 30 - Indicador de Entrega no Prazo (WR Outros).................................. Figura 31 - Indicador de Entrega no Prazo (Acesso)........................................... Quadro 7 Proposta de Melhoria........................................................................ 11 12 14 15 17 18 19 21 24 25 26 27 28 29 31 33 34 34 35 35 35 36 38 40 43 44 46 47 49 49 50 52 53 54 55 56 56 60

LISTA DE SIGLAS
AWB AIR Waybill (conhecimento de trnsito areo) B/L Bill of Lading (conhecimento de trnsito martimo) CI Comprovante de Importao CI Circuito Integrado CQR Controle de Qualidade de Recebimento DANFE Nota Fiscal Eletrnica DI Declarao de Importao DI Declarao de Importao DTA Declarao de Trnsito Aduaneiro EADI Estao Aduaneira do Interior FIFO First in First out (Primeira que entra, primeira que sai) GFI Gesto Fcil de Importao GPRS General Packet Radio System ICMS - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobre Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao IPA Inspeo de Produto Adquirido NCM Nomenclatura Comum do Mercosul OP Ordem de Produo PCI Placa de Circuito Impresso PCP Planejamento Controle Produo PN Part Number (cdigo) PO Purschase Order (Pedido de Compra) QCISO Qualidade e Controle da ISO S.W.O.T - Streghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaas). SC Solicitao de Compra SCM Supplay Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) SI Sistema de Informao SISCOMEX Sistema Integrado de Comrcio Exterior SMT Surface Mount Technology (montagem em superfcie) TI Tecnologia da Informao TV Televiso WAP Wireless Access Protocol WR Wireless

SUMRIO
INTRODUO .........................................................................................................................7 Objetivos do trabalho...........................................................................................................8 Objetivo geral .....................................................................................................................8 Objetivos especficos ........................................................................................................8 Justificativa da escolha .......................................................................................................8 Delimitao da rea ............................................................................................................9 Metodologia...........................................................................................................................9 Estruturas do trabalho .........................................................................................................9 1. LOGSTICA EMPRESARIAL ......................................................................................... 11 1.1 Evoluo da Logstica ................................................................................................ 12 1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).................................................................................................................. 14 1.2 Estratgia Empresarial............................................................................................... 16 1.2.1 Avaliao interna e externa ............................................................................... 17 1.3 Competitividade........................................................................................................... 17 1.4 Planejamento Empresarial......................................................................................... 19 1.4.1 Princpios do Planejamento ............................................................................... 20 1.4.2 Tipos de Planejamento....................................................................................... 21 1.5 Importao.................................................................................................................... 22 1.5.1 Transporte Internacional .................................................................................... 24 1.6 Processos ..................................................................................................................... 26 2. APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................ 31 2.1 Etapas de desenvolvimento do case ....................................................................... 36 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 Apresentao dos recursos disponveis...................................................... 37 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores ......................................... 38 Avaliao da Empresa ................................................................................... 57 Propostas de Melhoria ................................................................................... 60

CONCLUSO........................................................................................................................ 62 REFERNCIAS..................................................................................................................... 64

INTRODUO
O cenrio atual do mundo dos negcios extremamente dinmico por conta, entre outras coisas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, dos novos paradigmas da comunicao, das fuses e incorporaes de empresas, dos novos modelos de gesto e do aumento exponencial da competitividade. Essas circunstncias, individualmente ou combinadas, exercem forte influncia nas polticas

organizacionais. Para tal, faz-se necessria a implementao de uma gesto organizacional comprometida com a qualidade de seus processos, utilizando-se do aumento substancial da demanda do trabalho intelectual; da instabilidade do trabalho em ambiente de freqente mutao e da maior cobrana por resultados cada vez mais significativos. Neste contexto, torna-se necessrio, ento, aprimorar a viso sistmica da organizao para se buscar equilbrio entre os interesses que movem todos os envolvidos neste atual cenrio scio-poltico e econmico. Nesse sentido, o desafio da organizao reside na habilidade em lidar com vrios fatores de grande interesse, como por exemplo: competitividade, complexidade, adaptabilidade e consecuo de objetivos e metas audaciosas. Focadas no diferencial competitivo , as empresas modernas esto utilizando a logstica como forma de integrar as informaes do ambiente interno com o externo, ou seja, a cada dia busca usufruir do supply chain management (SCM) para que haja uma melhora de oportunidades agregando valor ao cliente final. Outra maneira que as empresas buscam competitividade tentando suprir a carncia encontrada no mercado interno de matria-prima e de disponibilidade tecnolgica, intensificando assim, negociaes no mercado externo. Desta forma, desperta-se o interesse em estudar a questo da necessidade de se planejar e acompanhar os processos internos para garantir resultados satisfatrios. O maior desafio dos gestores hoje elaborar estratgias para se manter no mercado, para isso a anlise das rotinas da organizao torna-se importante visando garantir que os processos internos faam a diferena e alcancem, alm da vantagem competitiva, os objetivos da empresa. O Planejamento um instrumento de gesto que promove o desenvolvimento institucional atravs de estratgias que permitem melhorar a funo da gesto de

compras. Deve ser flexvel e ter conscincia de que alguns imprevistos podem surgir. importante, por isso, que haja uma avaliao constante do processo; diagnosticar os obstculos encontrados e medir o ritmo dos avanos das atividades. Tendo em vista esse cenrio, o presente estudo tem como pergunta de partida: atravs da anlise dos processos internos, como buscar maior eficincia no fluxo logstico de uma empresa de componentes eletrnicos? um trabalho que demonstra a importncia de se fazer um planejamento usando as ferramentas disponveis de Sistema de Integrao (SI), a fim de melhorar o fluxo interno da organizao, impactando no processo logstico da importao. Objetivos do trabalho Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho identificar e analisar a eficincia dos processos internos para buscar a melhoria no fluxo logstico de uma Empresa de componentes eletrnicos. Objetivos especficos Realizar anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise externa (oportunidades e ameaas) Mostrar a necessidade de reviso do processo interno; Identificar importncia do planejamento de compras; Justificativa da escolha O quadro econmico mundial apresenta-se como um debate entre prioridade e competitividade. Dessa forma, faz-se necessria a implementao de uma gesto organizacional mais eficaz. Nesse contexto, a ao de planejar alinha os fluxos internos e busca melhoria contnua, prevenindo assim, futuros problemas que possam impactar o processo produtivo. Para confrontar as informaes tericas obtidas atravs da metodologia adotada (pesquisas bibliogrficas) com a prtica vivenciada no dia-a-dia, cita-se o case com as necessidades de mudanas nos processos internos de uma Empresa do setor de componentes eletrnicos.

O tema em estudo foi escolhido por se tratar de um assunto interessante e ter aplicabilidade na rea de planejamento/compras, com intuito de identificar possveis melhorias. Delimitao da rea A rea de atuao a Logstica, que a integrao de toda a empresa desde o fornecedor at o cliente final. O trabalho abrange , por tanto, as atividades de planejamento em suprimentos de insumos importados no mbito corporativo de duas unidades, que formam um grupo empresarial do segmento de telecomunicaes. Metodologia O trabalho est fundamentado em vasta referncia bibliogrfica e serviu-se, tambm, de inmeros artigos tcnicos, trabalhos acadmicos, sites, levantamentos efetuados no ambiente corporativo em estudo, como suporte para o

desenvolvimento do tema proposto que envolve vrias reas da gesto de empresas, embora todas elas muito afins entre si. Estruturas do trabalho O presente trabalho est estruturado em 2 captulos, apoiados, em grande parte, na pesquisa bibliogrfica sobre os temas que guardam relao direta com os objetivos aqui propostos, e que esto sumariamente descritos abaixo. A introduo apresenta em linhas gerais a opinio das autoras do trabalho sobre o tema focalizado, destacando a importncia de planejar, avaliar os procedimentos internos e utilizar logstica como diferencial competitivo. O captulo 1 dedicado narrao dos conceitos logsticos e sua evoluo; ao gerenciamento da cadeia de suprimentos; estratgia empresarial, com intuito de avaliar fatores internos e externos ligados organizao e competitividade. O captulo aborda tambm a necessidade do planejamento, seus princpios e tipos; os conceitos de importao e transporte internacional e por fim os processos da organizao. O captulo 2 apresenta a Empresa atravs de um breve relato, descrevendo se u fluxo de trabalho e explana, dentro do contexto atual, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas nela encontradas.

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Para finalizar segue-se a concluso que registra a opinio das autoras sobre a problemtica do fluxo interno, destacando a importncia da organizao em utilizar o sistema integrado. Tambm ir sugerir temas para trabalhos futuros.

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1. LOGSTICA EMPRESARIAL
O termo Logstico, do francs logistique e do verbo loger (alojar), derivado do grego logos (Razo), significa a arte de ca lcular, ou a manipulao dos detalhes de uma operao. o processo de gerenciar o planejamento, a aquisio, a movimentao, a armazenagem de materiais e o fluxo de informaes correlatas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo , conforme as exigncias do cliente. (NOVAES, 2007) A Logstica torna os produtos e servios disponveis no local onde so necessrios e no momento em que so desejados.
O conceito de Logstica pode ser melhor entendido a partir do que convencionou-se denominar os 7Cs (de s ete certos) da logstica: assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na condio certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo. (ROBLES, 2001, apud SEGRET et al., 2004, p.03).

A figura 1 abaixo ilustra a misso da logstica.

Figura 1 Misso da Logstica Fonte: Soares (2009, p.10)

A Logstica um esforo integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente ao menor custo total possvel (BOWERSOX et al. 1986 apud CAMPOS e BRASIL, 2008, p.25).

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A importncia da Logstica nas empresas est relacionada globalizao que motivou profundas mudanas de gesto, substituindo o antigo paradigma de produtividade pelas novas regras ditadas pela competitividade e atribuiu-lhe um maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital intelectual. Para superar estes desafios, algumas empresas buscam tomar aes voltadas para reduo de custos, elas planejam e coordenam suas atividades gerenciais de uma forma integrada, analisando todo o processo desde a aquisio da matria-prima at o cliente. O resultado um melhor posicionamento no mercado. A figura 2 abaixo demonstra essa ligao entre os processos.

Figura 2 Cadeia de Suprimentos Fonte: Soares (2009, p.08)

1.1 Evoluo da Logstica Segundo Figueiredo e Arkarder (1998, p.02), a evoluo do pensamento Logstico formada por cinco Eras, sendo a primeira denominada Era do Campo ao Mercado, a segunda Era da Especializao, a terceira Era da Integrao Interna, a quarta Era do Foco no Cliente e a quinta Era do Supply Chain. a) A Era do Campo ao Mercado iniciou na virada do Sculo XX, influenciada pela economia agrria, devido preocupao com o transporte para escoamento da produo agrcola. b) A Era da Especializao, designada como funes segmentadas, estendeu-se de 1940 ao incio da dcada de 60 sofrendo grande

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influncia militar, atravs de movimentao e abastecimento das tropas nas guerras. O termo Logstico descreve uma maior eficincia no fluxo de materiais, de armazenamento e transporte. c) A Era da Integrao Interna, se d no incio da dcada de 60 at a dcada de 70, o ponto principal deixa de ser a distribuio fsica e passa a ser mais amplo abrangendo todas as funes, sob a influncia da economia industrial. Este contexto explora o custo total e aborda o sistema, cultivando o ensino e a prtica da logstica. d) A Era seguinte, Foco no Cliente, iniciou-se nos anos 70 e foi at meados dos anos 80. Seu foco foi produtividade e os custos de estoques. e) A quinta e atual Era, que iniciou em meados da dcada de 80, sucedeu-se pela globalizao e pelo avano da tecnologia da informao, ocasionando vantagens competitivas, surgindo assim o conceito de Supply Chain Management, que integra os processos logsticos com o fluxo de materiais e informaes dentro e fora das empresas. A figura 3 a seguir, mostra esquematicamente a Evoluo do Pensamento Logstico.

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Figura 3 Evoluo do Pensamento Logstico Fonte: Figueiredo e Arkarder (1998, p.02)

1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (do ingls, Supply Chain Management) surgiu da Logstica Integrada, ou seja, uma integrao interna das atividades, enquanto que o SCM uma integrao externa, pois engloba a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final incluindo relaes de parcerias em longo prazo, planejamento estratgico e compartilhando informaes, visando a redues de custos como: reduo de estoque, otimizao do transporte e eliminao das perdas. Isso faz com que haja uma melhora de oportunidades e agregue valor ao cliente final. (FIGUEIREDO e ARKADER,1998). A figura 4 a seguir esclarece a ligao das cadeias.

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Figura 4 Supply Chain Management Fonte: Soares (2009, p.10)

Segundo Lambert e Cooper (2000), SCM a integrao dos processos de negcioschave do usurio final at o fornecedor original que aprovisiona produtos, servios e informao que adicionam valor para os consumidores e outros participantes do processo. O objetivo da SCM reduzir a quantidade total de recursos necessrios para gerar um nvel desejado de servio ao consumidor. A integrao necessria requer um aumento do nvel de comunicao entre os elos da cadeia logstica, possibilitando as operaes de Tecnologia da Informao (TI) ao desenvolver prticas de apoio ao aumento da comunicao. A TI tem na gesto da cadeia de suprimentos uma grande oportunidade de se aplicar inovao e investimento. Percebe-se a falta de modelos que mensurem os impactos da TI na gesto das cadeias, apesar da importncia dos investimentos em TI para a eficincia da SCM e tambm da necessidade de se treinar pessoas para a nova realidade. A cada ano perceptvel a elevao dos investimentos em TI, proporcionalmente ao contnuo aumento da competitividade enfrentada pelas organizaes, pois a viso da influncia que a TI exerce sobre as operaes das empresas est mudando, e cada vez mais interfere na relao com parceiros e

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clientes, modificando tambm os padres e meios de contato entre as partes. A TI quem possibilita a publicao, armazenamento e utilizao da crescente abundncia de informaes atravs de sofisticados sistemas de anlise, modelagem e apoio deciso (BOYSON, 2003). Os investimentos em tecnologias tradicionais como e-mail e fax, esto sendo substitudos por sistemas mais sofisticados e que trazem maiores benefcios para a SCM como: gesto automatizada de estoques; acesso global a um espectro maior de parceiros, produtos e servios; colaborao com fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos; envio de informaes sobre transaes utilizando meios eletrnicos; realizao de transaes financeiras eletrnicas; rastreamento em tempo real dos processos. 1.2 Estratgia Empresarial Neto e Junior (2002), explicam que historicamente os produtos eram empurrados pela cadeia de suprimentos a fim de atender as necessidades de demanda dos clientes e tambm de evitar a falta de material nos estoques, ocasionando assim elevados custos de inventrios. Hoje a maior preocupao das empresas a reduo de estoques que impacta diretamente nos custos dos produtos. Com isso, organizaes compram mais vezes e em quantidades menores, desenvolvendo parcerias com bons fornecedores a fim de garantir a qualidade da matria-prima e agilidade na entrega, respeitando a solicitao da empresa. Neste contexto, as empresas utilizam o planejamento estratgico como forma de conhecer e analisar o ambiente interno, seus pontos fortes e fracos e o ambiente externo, suas oportunidades e ameaas. Esse procedimento pode ser realizado atravs da Matriz S.W.O.T., palavra representada pelas iniciais das palavras streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas), sendo sua origem inglesa. (WRIGHT et al., 2007apud LOZ, 2008). Conforme figura 5 a seguir.

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Figura 5 Contexto da Formulao da Estratgia Competitiva Fonte: PEMEP(2007)

1.2.1 Avaliao interna e externa Segundo Loz (2008, p.38), os administradores da organizao so os controladores do ambiente interno e o primeiro passo para uma anlise desse ambiente criar um check list constando pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes so caractersticas positivas apresentadas pela organizao, sendo os pontos fracos, caractersticas negativas desfavorvel s empresas. Bethlem (2004 apud Loz, 2008, p.38) completa dizendo que avaliao externa como fatores geogrficos,

econmicos, polticos, sociais e, em te rmos de ramo de negcios a tecnologia, o marketing e finanas da organizao podem afetar seu desempenho e podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao. Oportunidades so fatores no controlveis que ocasionam positivamente as atividades da organizao. Ameaas so fatores no controlveis que ocasionam negativamente as atividades da empresa. 1.3 Competitividade H certos fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos na cadeia de suprimento. De acordo com Kanter (1994 apud Godinho, 2006, p.236), existem 8 fatores de sucesso nos relacionamentos empresariais, conforme Quadro 1.

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EXCELNCIA INDIVIDUAL

Os dois parceiros envolvidos so fortes e possuem capacidade para contribuir para o relacionament o. Os motivos para entrar nele so positivos (buscar oportunidades futuras) e no negativos (mascarar pontos fracos ou fugir de situaes difceis ). O relacionamento atende a objetivos estratgicos import antes dos parceiros; portanto, eles faro todo o esforo para que funcione. Os parceiros tm met as em longo prazo em que o relacionamento desempenha papel-chave. Os parc eiros precisam um do outro. Eles possuem vrios ativos e habilidades complementares. Nenhum pode realizar s ozinho o que podem realizar em conjunt o. Os parceiros investem um no outro, por meio de troca de aes, propriedade cruzada, ou diret orias mtuas, para demonstrar seus respectivos interesses e comprometimento de longo prazo, no relacionamento mtuo, destinando recursos financ eiros e outros esforos ao relacionamento. A comunicao razoavelment e aberta. Os parceiros compartilham a informa o necessria para que o relacionamento funcione, incluindo seus objetivos e metas, dados tcnicos e conhecimento de conflitos, problemas ou situaes de instabilidade. Os parceiros desenvolvem vnculos e modos de operao compartilhados para que possam trabalhar em conjunto sem problemas. Criam conexes amplas entre vrias pessoas em diversos nveis organizacionais, tornando-se professores e aprendizes, ao mesmo tempo. O relacionamento recebe um status formal, com responsabilidades e processos decisrios bem estabelecidos, indo alm de pessoas especficas, por quem foi institudo e no pode ser quebrado por capricho. Os parceiros comportam -se com dignidade um em relao ao outro, justificando e aumentando a confiana mtua. Utilizam a informao estratgica de maneira correta e nem se prejudicam um ao o utro.

IMPORTNCIA

INTERDEPENDNCIA

INVESTIMENTO

INFORMAO

INTEGRAO

INSTITUCIONALI ZAO

INTEGRI DADE

Quadro 1 Fatores de Sucesso dos Relacionamentos Empresariais Fonte: Godinho (2006, p.236)

Para que a cadeia de suprimentos consiga se desenvolver , necessrio que as informaes da mesma fluam livremente, principalmente pelo cenrio globalizado em que se vive hoje, onde a viso est focada do lucro bsico at a questo ambiental, ou seja, tempo no qual a gesto a do conhecimento, que ocasiona um diferencial estratgico como vantagem competitiva , proporcionando um melhor atendimento ao pblico consumidor. De acordo com Campos e Brasil (2008), as empresas devem identificar os desejos e necessidades de seus clientes para atend-los adequadamente. Para isso pode-se usar um comparativo com a pirmide de Maslow, ponto importante para conhecer o estgio em que seus clientes ocupam nessa pirmide, visto que as pessoas buscam suprir suas necessidades de baixo para cima, conforme ilustra a figura 6, a seguir.

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Figura 6 Pirmide de Maslow Fonte: Campos e Brasil (2008, p.32) O que separa clientes de fornecedores so espao e tempo e, em contrapartida, o elo entre eles logstica, sendo a integrao entre as partes a caracterstica mais marcante desse processo (CAMPOS E BRASIL, 2008, p.99).

1.4 Planejamento Empresarial Planejar fundamental para as organizaes, pois possibilita a preveno de futuros problemas que possam impactar o processo produtivo, por isso importante destinar algum tempo e ter aes preventivas, com intuito de evitar conseqncias maiores. A necessidade de se planejar o ponto chave para a integrao das diversas reas que compem uma empresa e para a tomada de decises, levandose em considerao a veracidade e a velocidade das informaes.
Um sistema de informaes gerenciais um sistema integrado homem/mquina, que providencia informaes para apoiar as funes de operao, gerenciamento e tomada de deciso numa organizao (CAMPOS E BRASIL, 2008, p.98).

Godinho (2006) descreve que o Planejamento deve prever o comportamento mercadolgico e adequar-se s mudanas necessrias, a fim de obter produtos e servios sempre envolvendo o que, o quanto, onde, como e quando adquirir esses materiais, buscando melhoria contnua no processo.

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Nogueira (2010) esclarece que o planejamento uma ferramenta importante para se alcanar uma meta, mas para isso necessrio conhecer as principais atividades relacionadas ao processo, envolvendo desde o fornecedor at o cliente. Nele esto englobados diversos pontos como: localizao das instalaes permite reduo de estoque e conseqentemente reduo dos custos; sistema de informao integra as informaes individuais e agiliza o processo; suprimentos - reduz o tempo de fornecimento de materiais e busca qualidade nos produtos; armazenagem serve para lidar com as incertezas e flutuaes que por ventura podem acontecer; transporte define a escolha do modal de transporte, analisando as necessidades da empresa em relao a custo, velocidade e confiabilidade.
O processo do planejamento deve ser continuado, verificando todos os processos, os procedimentos utilizados no momento, para desta maneira analisar os objetivos futuros, influenciando nas decises a serem tomadas no presente (CORREIA et al., 2001 apud LOZ, 2008, p.16).

Para Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.16), o processo contnuo integrado por etapas, sendo de forma no linear, onde so utilizados recursos e procedimentos que controlam e avaliam se as atividades esto sendo executadas conforme estabelecida. O inter-relacionamento das aes de um planejamento importante e no deve ser tratado isoladamente. Essa viso traz resultados ligados ao conhecimento de onde se deseja chegar e como planejar, programar e controlar o objetivo da organizao, de forma a se produzir com qualidade, segurana, agilidade e menor custo. 1.4.1 Princpios do Planejamento De acordo com Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), os objetivos de uma organizao podem ser separados em gerais e especficos. Os princpios gerais do planejamento so divididos em Princpio da Contribuio aos objetivos, este busca o objetivo mximo da organizao estabelecendo-se por ordem de grandeza; o Princpio da Procedncia do Planejamento enfati za a importncia de se planejar, avalia sua necessidade e como ser feito; o Princpio das maiores influncias e abrangncia, influencia nas caractersticas da empresa, como exemplo, a necessidade de um treinamento s pessoas envolvidas no processo, novas tecnologias, novo sistema entre outras necessidades; o Princpio da maior

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eficincia, eficcia e efetividade demonstra que o objetivo do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as deficincias. Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), ainda completa que os princpios especficos do planejamento esto divididos em: Planejamento participativo, ou seja,

desenvolvimento do processo como um todo; Planejamento coordenado: realizado de forma interdependente; Planejamento integrado: que a integrao do planejamento individual; Planejamento permanente: constante elaborao de novos planejamentos evitando que o mesmo permanea estvel. 1.4.2 Tipos de Planejamento Para Oliveira (2007, p.15), o planejamento estratgico; o planejamento ttico; e o planejamento operacional est relacionado com nveis hierrquicos. A figura 7 a seguir, demonstrada por Loz (2008), apresenta esses nveis.

Figura 7 Nveis de deciso e Tipos de planejamento Fonte: Loz (2008, p.19)

Oliveira (2007, p.15) define o planejamento estratgico como a direo que a empresa vai seguir, relacionando-a com seu ambiente, o que vai gui-la so os nveis mais altos da organizao. O planejamento ttico tem seu foco voltado para determinada rea da empresa delimitando-a e explanado pelo nvel intermedirio. O planejamento operacional efetuado por nveis mais baixos da pirmide, como planos de ao e tarefas operacionais. O autor diz que os planejamentos operacionais devem ser detalhados atravs de recursos a ser utilizados, no caso,

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por procedimentos, por anlise dos resultados finais dos produtos, por prazos definidos, e pelos responsveis pela sua execuo e implantao. 1.5 Importao Definida como a introduo de mercadoria num pas, a importao nasceu da necessidade de suprir a carncia encontrada no mercado interno. A disponibilidade de recursos tecnolgicos, ou at mesmo recursos naturais, faz com que as empresas intensifiquem suas negociaes resultando em aproximaes entre pases e assim incrementando seus valores.
Importao consiste na compra de produtos no exterior, por parte dos pases que deles necessitam, e na entrada de mercadorias num pas, provenientes do exterior. entrada de mercadorias estrangeiras no pas, apoiada em documentos oficiais e observadas as normas comerciais, cambias e fiscais vigentes (UNESP, 2003, p. 04).

Diante dessa nova realidade, as empresas desenvolvem e intensificam suas negociaes em busca de parcerias internacionais, fomentando a tendncia de ganhos como qualidade, produtividade, reduo de custos, entre outros, resultando em maiores lucros. Essa interdependncia comercial, resultado da globalizao, faz com que os pases forneam bens e servios com mais agilidade e num fluxo que tende a ser cada vez mais interativo. O Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino FAE, (2010) descreve os motivos para realizar a importao: a) Preos internacionais mais baixos; b) Produtos inexistentes no mercado interno; c) Aquisio de novas tecnologias; d) Alternativa de novos negcios; e) Ampliao da carteira de fornecedores; f) Aperfeioamento tcnico, administrativo e tecnolgico; g) Benefcios trazidos por acordos internacionais; h) Acesso a linhas de crdito internacionais a juros mais baixos que o mercado interno.

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i) Utilizao do Drawback (benefcio fiscal para a importao de matria prima de produtos que sero exportados). Para Pacheco et al., (2006), a importao um processo de compra organizacional, que atende a necessidade de produtos e servios solicitados, de acordo com a demanda a que a empresa se dispe a realizar ao cliente. Os principais procedimentos adotados no Brasil so: embarque, documentao, desembarque, Declarao de Trnsito Aduaneiro (DTA) (em casos de registro em zona secundria), registros, liberao aduana, desembarao, e chegada ao importador. O embarque consiste no recebimento de documentos como invoice (nota fiscal), paking list (romaneio de carga) e AIR Waybill (AWB) (conhecimento de transporte areo) ou Bill of Lading (B/L) (conhecimento de transporte martimo) que sero usados para o desembarao aduaneiro. No momento da chegada da mercadoria ao destino, ocorre o desembarque que consiste na retirada da carga do navio ou avio e armazenada no aguardo da remoo DTA ou despacho aduaneiro. Posteriormente, so tomadas providncias de retirada dos documentos e inicia-se o registro da Declarao de Importao (DI) no Sistema Integrado do Comrcio Exterior (SISCOMEX) da Secretaria da Receita Federal. Nessa situao, efetuado o pagamento de impostos, taxas aduaneiras, assim como o fechamento do cmbio. De forma geral, o despacho composto por: registro da DI, seleo parametrizada de canais, direcionamento do despacho, distribuio da declarao, conferncia aduaneira, desembarao aduaneiro e entrega da mercadoria. A figura 8 a seguir ilustra o fluxo do processo.

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Figura 8 Fluxograma de Importao Fonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)

1.5.1 Transporte Internacional A expanso do comrcio internacional ocorreu devido ao sucesso da indstria de transporte no desenvolvimento de um sistema de transporte rpido, confivel e eficiente. Isso aconteceu devido s organizaes atriburem o servio de transporte em matrias-primas geograficamente dispersas, tornando-as mais competitivas. (BALLOU, 1993). O transporte representa uma das partes mais importantes do custo logstico e aumenta a concorrncia no mercado. De acordo com o Guia do Exportador (2010), h diversos fatores a serem analisados na questo do transporte como: pontos e custos de embarque e desembarque, cuidados especiais, frete at o ponto de embarque, frete internacional, manuseio; prazo de entrega; caractersticas da carga; possibilidade de uso do meio de transporte, tais como disponibilidade, freqncia, rapidez, segurana, adequao e exigncias legais.

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O objetivo do sistema de transporte compatibilizar menores prazos de movimentao do produto, qualidade do servio prestado e o preo do frete. (GODINHO, 2006). Os meios de transporte utilizados so: os Aquavirios transporte martimo ou ocenico; Hidrovirios transporte fluvial ou lacustre, de navegao costeira ou de cabotagem; Terrestres transporte rodovirio, ferrovirio e o lutovirio; Areo aeronaves ou dirigveis; e atualmente o Eletrnico internet como a transferncia de programas aplicativos (software) . (GODINHO, 2006). Abaixo, figura 9 mostra os tipos de servios intermodais.

Figura 9 Servios Internacionais Fonte: Soares (2009, p.02)

Godinho (2006) acrescenta que h vantagens e desvantagens nos transportes. A rapidez na entrega, pontualidade, segurana e controle, menores exigncias com embalagens e acessibilidade so vantagens para o transporte terrestre, em contrapartida temos o congestionamento, a burocracia e um elevado custo operacional. Para o transporte ferrovirio as vantagens so: a capacidade de carga; baixas tarifas; baixo consumo de energia e fcil integrao com os outros modais, j as desvantagens so: baixa flexibilidade de rotas; exposio ao risco de furto; elevado tempo em trnsito e custo elevado quando necessrio transporte intermedirio. O transporte dutovirio mais econmico, cobre grandes quantidades e longas distncias, sendo essa uma grande vantagem dentro da modalidade. O

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transporte areo apresenta como vantagem: rapidez, eficincia e confiabilidade na entrega; segurana; custo de embalagem e acessibilidade, mas tem como desvantagem limitada cobertura de mercado, menor capacidade em peso e volume das cargas, impedimento para cargas perigosas, investimento em aeronaves e tarifas elevadas. O aquavirio possui vantagem nas tarifas de fretes, elevada eficincia energtica e flexibilidade, mas como desvantagem possui acessibilidade limitada, tempo de trnsito, menor freqncia na oferta do servio, elevadas burocracia e taxa. H tambm o transporte multimodal e o intermodal que utilizam duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem at o destino. O primeiro sob a responsabilidade nica de um operador de transporte multimodal e regi do por um nico contrato, j o segundo tem a emisso de docume ntos de transporte independente, um a cada exportador, cada um assumindo a responsabilidade de seu transporte. 1.6 Processos Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele, e fornece um output a um cliente especfico. (GONALVES, 2000). A figura 10 abaixo mostra agregao de valor.
Organizao
Departamentos

A 1

2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS

Figura 10 Viso processual da organizao Fonte: Universidade Federal de santa Catarina (2010)

Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010) explana que a gesto de processo identifica um grupo de atividades agregando valor ao usurio, integrando-o e direcionando-o para os resultados com uso de indicadores de desempenho, a fim de avaliar e obter alcance das metas estabelecidas de eficcia, eficincia e efetividade.

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Eficcia: efetivo alcance dos resultados; Eficincia: melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados;

Efetividade: real capacidade dos resultados promoverem os impactos esperados.

A figura 11 a seguir ilustra a cadeia de valor de um processo.

Figura 11 Elementos lgicos da cadeia de valor de um processo Fonte: Adaptado de Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010 p.01)

Os processos empresariais podem ser caracterizados por processos internos ou externos, por inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes) e verticais ou horizontais. As organizaes tradicionais ou verticais apresentam uma estrutura funcional que possui conhecimentos agrupados em uma mesma unidade, implicando uma viso distorcida e nada transparente para os clientes e que geralmente impedem que assuntos inter -departamentais tenham envolvimento de colaboradores de nveis inferiores, sendo necessria a presena de responsveis por departamentos nas tomadas de decises para resolver a situaes, conforme ilustra a figura 12 a seguir.

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Organizao

Necessidades do Cliente

Satisfao do Cliente

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Figura 12 Viso Funcional da Organizao Fonte: Universidade Federal de Santa Catarina (2007, p.01)

Desta forma, as execues das atividades ficam mais lentas, h mais riscos de falhas de comunicao, podem ocorrer custos desnecessrios e uma falta de integrao, mas por outro lado podem surgir habilidades especializadas acarretando planos de carreira. A viso processual (horizontal) de uma organizao gerencia de forma diferente, pois inclui o cliente, o produto, o servio e o fluxo do trabalho permitindo um maior inter-relacionamento da cadeia; trabalha com todas as dimenses complexas do seu negcio, empregando, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas, ou seja: foca seu cliente, interage todas as atividades, agiliza o nvel de informao, desenvolve prticas de aes preventivas, busca melhoria contnua no processo e conscientiza seus colaboradores da necessidade de entendimento dos processos para que o resultado reflita positivamente no prprio colaborador. Diversas organizaes esto migrando sua estrutura funcional para processos, mas a maioria das empresas organizada de forma vertical quando se trata de hierarquia, j seus processos possuem um fluxo de trabalho horizontal, isso pode causar uma serie de dificuldades nas tomadas de decises de um departamento que conseqentemente influenciar o processo de outros departamentos. Assim necessrio enxergar as organizaes por processos ou de forma horizontal que identifica e aperfeioa as interfaces funcionais, conscientizando todos os

departamentos de que indispensvel a unio para melhorar os processos e assim alcanar a satisfao do cliente.

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A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI, abandonando a estrutura por funes, que foi a forma predominante nas empresas, no sculo XX. A organizao por processos valoriza a cooperao, a dedicao e o trabalho em equipe, ao contrrio do que ocorre no trabalho individual, esta alm de ter uma viso holstica, torna as pessoas mais responsveis por suas atividades. As empresas que explorarem a centralizao da prioridade e enxergarem que os processos no devem estar focados somente na rea industrial, mas tambm nos seus clientes, estas permanecero no mercado, alm de adquirir uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente.
A definio dos processos bsicos essencial pa ra algumas estratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, j que grupos sero alocados a eles, tanto para execuo como para a gesto. (GONALVES, 2000, p. 14)

O quadro 2 abaixo descreve a definio do processo.

DEFINIO DO PROCESSO Identificao inicial: definir o escopo do processo; elaborar o diagrama da c adeia de valor do processo; e desenhar o fluxograma. Definio dos Requi sitos: aprofundar seus conhecimentos sobre seus principais clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos. AVALI AO DO PROCESSO Diagnstico do Processo: fazer um levantamento das caractersticas do processo e das suas atividades, visando identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras. Definio de Metas de Melhoria: identificar os fatores crticos de sucesso; a estabelecer as metas de sucesso e a identificar e definir as prioridades. ANLIS E DO P ROCESS O Soluo de Problemas: fazer o levant amento das possveis causas dos problemas identificados, determinando as causas bsicas; isolar os problemas de desempenho; e identificar melhorias ocorridas nas ent radas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial. Elaborao de Planos de Melhoria: coletar informaes comparativas e identificar as melhores prticas, mediante o estudo de padres referenciais de excelncia ( benc hmark ing); a identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas intermedirias e finais de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orienta es sobre: mudan a nas atividades, mudan a no fluxo, terceirizao, formas de parcerias (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou total do processo.

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Sistema de Medio: formular os indicadores de desempenho, quant o eficcia, eficincia e adaptabilidade, dos nveis de des empenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento. MELHORIA DO PROCESSO Implementao dos Planos: implementar um piloto do plano de melhorias, coletando dados e avaliao dos result ados. A seguir fazer a efetiva implementao de melhorias e por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas. Sistema de Acompanhamento Gerencial: compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao.

Quadro 2 Definio do processo Fonte: Adaptado Aguiar (1999, p.01)

Keen (1997 apud Gonalves, 2000, p.14), diz que os processos so fonte das competncias, levando em considerao estratgias, produtos, estrutura e indstria que influenciam diretamente no diferencial competitivo.

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2. APRESENTAO DA EMPRESA
Por motivos particulares, a Empresa solicitou que no se divulgasse seu nome, mas forneceu os dados necessrios ao desenvolvimento do trabalho. Empresa de componente eletrnico, no segmento de telecomunicaes, situada na cidade de Santa Rita do Sapuca, no sul do estado de Minas Gerais, regio entre as mais desenvolvidas no pas. Localizada entre os trs maiores centros econmicos e comerciais do Brasil, conhecido como o Vale da Eletrnica, a Empresa est prxima a cidade de Varginha, na qual se encontra o Armazm Gerais, Porto Seco Sul de Minas (Estao Aduaneira de Despachantes do Interior - EADI), local estratgico para desembaraos de insumo importados.

Figura 13 Localizao Porto Seco Sul de Minas Fonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)

Criada com o intuito de suprir primeiramente as empresas do grupo a que faz parte e futuramente os mercados internos e externos, a Empresa uma unidade industrial moderna, com equipamentos de ltima gerao para a montagem de placas eletrnicas com alto nvel tecnolgico, que se dispe a fazer, desde a prototipagem at a fabricao sob encomenda das placas, para os mais diversos segmentos. O grande diferencial a possibilidade de produo competitiva com flexibilidade e customizao, atendendo s necessidades das mdias empresas que no tm demanda suficiente para produo em larga escala.

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A unidade tambm foi projetada para ter a capacidade de montagem de placas com excelente ndice de diferenas de dimenses e tipos de encapsulamentos juntamente com a tecnologia de solda LEAD FREE . A Empresa atualmente utiliza o programa de sistema integrado Microsiga Totvs, para desenvolver suas atividades e certificada pela ISO 9001:2008. Seu organograma composto pela diretoria industrial industrial engenharia e administrativo, sendo o setor industrial responsvel pela manuteno predial, produo e quali dade; a engenharia responsvel por processos e comercial e o administrativo responsvel por suprimentos (nacional e internacional), logstica, recursos humanos, fiscal, TI e portaria, conforme figura 14 na pgina a seguir

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Figura 14 Organograma da Empresa Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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Atravs do organograma da Empresa, percebem-se os nveis hierrquicos e os responsveis por cada processo. uma empresa vertical A Empresa possui grandes parceiros realmente importantes para as operaes de realizao dos produtos como: ptico e WR - Wireless. Os mesmos so avaliados a cada um ou dois anos, por meio de visita da diretoria e/ou do comprador. Os fornecedores analisados por tecnologia definem um grupo responsvel diretamente por 75% dos custos dos produtos e/ou pelo nvel de impacto que os mesmos podem causar nas operaes dos produtos pticos e rdios digitais e so analisados uma vez por ano, conforme quadro 3 abaixo. Produto
Mecnicos Leves (Estampados/Usinados) Cordes e Rabichos Placas de Circuit o Impresso Acoplador / Adaptador / Conectores pticos Transceptores pticos Conectores Eltricos / Chaves / etc ... Passivos e CIs de baixo custo / etc Cristais / VCXOs / Osciladores Trafos / Filtros / Indutores Conversor DCDC Mux / Demux (RF) Filtros Especiais / Isoladores (RF) Duroid (RF)

Fornecedor
Cixi (China) Jyebao (E UA) ANS (China)/Speedy (E UA - China) Foci (China) Info-Eternal (E UA) Kendu (China)/Dersing (EUA ) JackCo China/Kendu (E UA) SJK (via Jack Co) (China)/Vectron (E UA) (via SpaceFox ) (EUA ) TRX Com (via Jack Co) (China)/Newly E verrise (China) MinMax (via Kendu) (China) Telwave (China) JQL (via SpaceFox)/ TeleFilter (via SpaceFox )/K&L (via SpaceFox)/Mini Circuits (via S paceFox) (EUA ) Rogers (E UA)

Quadro 3 Produto x Fornecedor Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Os fornecedores de componentes eletrnicos de alto valor so analisados a cada dois anos por se tratar de fornecedores reconhecidos mundialmente e que possuem certificados de qualidade. O quadro 4 a seguir apresenta esses fornecedores

Fabricante Xilinx / BroadCom / PMC Sierra / etc Exar / Freescale / NXP / etc Murat a/ Nec / etc

Fornecedor A vnet (E UA) Future (EUA ) Arrow (E UA)

Quadro 4 Produto x Fornecedor 2 Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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Os prestadores de servios tambm so analisados a cada dois anos, com intuito de verificar o seu comprometimento com a empresa. Abaixo segue quadro 5 e 6 constando os principais prestadores de servios.
Transporte Nacional Areo e Terrestre Prestador de Servios Mastercompany SAB Logstica Trans pallet DHL Cargo/Dica DHL Cargo/Dica DHL Cargo/ Dica

Internacional

Areo sia Areo USA Martima - sia

Quadro 5 Transporte x Agente de Carga Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Despachante

Prestador de Servio

Areo Martimo

Interaduaneira Interaduaneira

Quadro 6 Despachante Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Atualmente a empresa est com uma mdia de 95% dos seus insumos importados, classificados como carga solta. A maior concentrao da origem desses componentes est nos EUA, seguido da China, Hong Kong e Taiwan. A figura 15 abaixo demonstra esses resultados.

Figura 15 Embarques Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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A modalidade de transporte utilizada pela Empresa se resume em embarques areo e martimo, sendo o transporte areo destaque, devido ao alto nvel de urgncia nas entregas das mercadorias. A empresa trabalha com componentes eletrnicos para o segmento de telecomunicao e depara-se constantemente com inovaes de verso das placas e grandes alteraes e criaes de novos projetos. O tempo acaba sendo um obstculo para a performance da realizao do projeto. Abaixo segue figura 16 demonstrando uma porcentagem correpondentes aos processos de Janeiro de 2009 a Janeiro de 2010.

Figura 16 Total de Processos correspondentes Jan 2009/ Jan 2010 Fonte: Empresa em Estudo (2010)

2.1 Etapas de desenvolvimento do case Atravs de reunies informais, efetuada no perodo de agosto a novembro de 2010, foram coletadas informaes necessrias para desenvolver o trabalho, com dados fornecidos por gestores de departamentos que apresentaram o organograma e os fluxogramas da Empresa. Nessa reunio foram relatados os procedimentos de nvel operacional. Obteve-se, com isso, a oportunidade de coletar detalhes de pontos fortes e fracos da empresa e abertura para identificar novas oportunidades ou melhorias. A aplicao corporativa foi desenvolvida nas seguintes etapas: Apresentao dos recursos disponveis; Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores;

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Avaliao da empresa (Anlise SWOT); Proposta de melhoria. 2.1.1 Apresentao dos recursos disponveis Instalaes Empresa estruturada, com amplo espao para reas administativas e produtivas, possui capacidade para grandes armazenagens. Localizada num ponto estratgico. Sistema de Informao possui um sistema de informao integrado, de alto valor para implantao e que disponibiliza diversas ferramentas para facilitar informaes e a comunicao no processo interno e o processo fabril com o cliente. Suprimentos compe-se diversos fornecedores homologados, definidos

como parceiros de trabalho e profissionais qualificados que gozam de autonomia para buscar novos fornecedores que atendam a necessidade da empresa, quando o solicitado no conseguir realizar a entrega em tempo desejvel. Armazenagem h espao para uma grande estocagem de insumos, porm a Empresa opta por trabalhar com estoque mnimo,evitando custos. estoque de produtos acabados e almoxarifado de componentes. Transporte - para atender a necessidade da empresa, o modal mais utilizado o areo, seguido do martimo. Trabalha-se com parceiros prestadores de servios, em busca de alianas que levam em considerao, custos, velocidade e confiabilidade. Autonomia para utilizar fretes extras como: courrier, broker selection com intuito de agilizar as entregas e atender em tempo hbil o cliente. H

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2.1.2 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores

a. Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP)

Figura 17 Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP) Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Recebe plano de produo mensal, analisa a capacidade de produo instalada. 2. Efetua abertura de ordens de produo para atender o plano utilizando-se do Sistema Microsiga. 3. Coleta semanalmente, o PCP as informaes no arquivo Backlog Macro, enviado atravs de e-mail, pelo setor de Suprimentos. No caso de alteraes, o setor de Suprimentos reenvia atravs de e -mail planilha atualizada, identificando o item que sofreu alterao. 4. Atualiza planilha Seqncia de Programao de Surface Mount Technology SMT (montagem em superfcie), divulgando internamente via email para o setor de produo, engenharia, processo, almoxarifado e qualidade.

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5. Elabora plano de entrega para a semana, divulgando internamente nas reunies semanais e por e-mail para os setores de produo, engenharia, processo, qualidade e cliente. 6. Garante o cumprimento dos prazos e quantidades de produtos definidos na programao, por meio de monitoramento do PCP que interage com as linhas de produo e suprimentos. 7. Convoca, o PCP, no caso de atraso ou problemas para cumprir o plano negociado, reunio imediata com a gerncia e supervisores de produo para tomada de aes. o Anlise: Atualmente o planejamento de compras no est levando em considerao dados importantes, como lead times (tempo de fabricao) de cada componente. Isso se deve primeiramente falta de alimentao do sistema, responsabilidade da engenharia em cadastrar essa informao e tambm do setor de suprimentos em acompanhar/alterar. Outro ponto que no se tem levado em considerao o aquecimento do mercado de componentes eletrnicos, que tem se apresentado com a demanda maior que a oferta, caso para o qual se teria a necessidade de efetuar um planejamento a longo prazo, considerando que os lead times dobraram ou triplicaram, podendo assim planejar compras semestrais ou anuais com os fornecedores. A diretoria da Empresa optou por correr o risco de compras muito em cima da data da necessidade, com intuito de no aumentar estoques e evitar obsolescncia de materiais, porm utiliza muito o frete expresso, o que acaba encarecendo o custo do processo. A forma de alimentao da informao de datas de chegada da mercadoria, utilizada atualmente na Empresa gera retrabalho, pois so efetuadas duas vezes, uma no arquivo em Excel alimentada por suprimentos e enviada por email ao PCP e outra dentro do sistema, uma vez que o comprador tem por obrigatoriedade informar dentro do sistema a data de embarque e a data de entrega do componente. Isso ocorre devido ferramenta do Sistema Microsiga no estar adequada para atender as necessidades de informao do PCP.

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b. Fluxo de Suprimentos Compras Internacionais

Figura 18 Fluxo Operacional de Compras Internacionais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Compras Gerais - Todos os insumos e necessidades geradas dentro da empresa e que no fazem parte da estrutura do produto. 1. O solicitante emite a requisio de compra, devendo indicar a Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), obtida no departamento de engenharia. 2. O fornecedor deve ser imposto pelo solicitante, caso contrrio, iniciado o processo de cotao via email ou telefone. 3. O fornecedor selecionado de acordo com o menor preo, prazo de entrega e condio de pagamento. 4. A elabora o Purschase Order Pedido de Compra (PO) mediante a requisio de compra deve ser feita com as aprovaes requeridas. O Pedido de Compra deve ser efetuado e enviado no perodo de cinco dias corridos, considerando prottipos. O comprador envia PO e solicita a confirmao do recebimento, via e-mail, fax ou telefone ao fornecedor. Compras Produtivas Todos os materiais que fazem parte de uma estrutura de produto.

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1. A Solicitao de Compra (SC) emitida no Sistema Microsiga pelo departamento de Logstica/PCP. 2. A verificao do status do fornecedor feita no Sistema Microsiga, devendo se processar essa verificao da seguinte forma: - Fornecedor Qualificado: %rejeio 10% - compra normalmente. - Fornecedor No-Qualificado: %rejeio>10% - submete ao Diretor Industrial liberao para compra. 3. A compra feita normalmente (liberao eletrnica), caso o diretor industrial libere. 4. A avaliao e seleo de um novo fornecedor providenciada, caso diretor Industrial no libere. 5. A emisso dos POs automticos para fornecedor homologado realizada pelo cliente. 6. As SC no alocadas na gerao automtica so submetidas anlise e cotaes pelo Cliente. recomendvel que a cotao de compra seja efetuada no mnimo em 3 fornecedores. 7. O Cliente seleciona o fornecedor de acordo com o menor preo, prazo de entrega e condio de pagamento. 8. Os POs gerados so submetidos aprovao eletrnica pela diretoria. Na PO deve constar: nmero da PO, data, dados da Empresa, dados do Fornecedor, descrio do Produto, quantidade, cdigo ou part number (PN), prazo de entrega e condio de pagamento. 9. A planilha de fluxo de caixa com o valor a ser pago ao fornecedor alimentada semanalmente. Quando o pagamento for antecipado,

necessrio elaborar carta de fechamento de cmbio e encaminhar para o departamento financeiro realizar o pagamento; caso o pagamento seja a prazo elaborar carta de cmbio aps a liberao e/ou dentro do prazo do vencimento da fatura. 10. Os POs so gerados e enviados pelo Sistema Microsiga. Solicita -se a confirmao do Recebimento do PO atravs de e-mail ou telefone.

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11. Follow-Up A confirmao do recebimento do PO feita atravs de telefone ou e-mail por backlog carteira de pedidos ( opcional o envio do Order acknowledgement ou Proforma invoice pelo fornecedor). 12. O embarque confirmado ao fornecedor por envio de documentos (via email) copiando o agente de carga e o despachante. 13. O processo de lanamento no mdulo de importao no Sistema Microsiga inicia-se com a alocao dos POs nas devidas invoices e as invoices nos respectivos conhecimentos de embarque. 14. A providencia do pagamento impostos/despesas tomada atravs de solicitao ao financeiro incluindo dados de Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) e confirmao de detalhes do processo ao despachante. 15. O processo registrado e, aps a liberao do Comprovante de Importao (CI), o despachante envia a DI eletrnica, draft e a Declarao de Importao (DI) para iniciar o processo de entrada no modulo de importao. 16. O transporte da carga at a Empresa feito aps a liberao da mercadoria nas zonas primrias e/ou secundrias. 17. O setor de logstica/recebimento recebe o material para conferncia fsica, assim como faz a emisso da nota fiscal de entrada. 18. O processo de importao parcialmente montado aps consolidao dos documentos recebidos e posteriormente enviados para o departamento fiscal. So eles: Comprovante de Importao (CI), Declarao de Importao (DI), Invoice e Nota Fiscal de entrada na Empresa. 19. O Processo completo finalizado pelo departamento Fiscal e consolida-se com os seguintes documentos: comprovante de importao (CI) guia de exonerao de Imposto sobre operaes relativas circulao de

mercadorias (ICMS), declarao de importao (DI), invoice e packing list, nota fiscal de armazenagem EADI Varginha, NF/conhecimento de transporte rodovirio, comprovante armazenagem aeroporto, conhecimento de

embarque areo (AWB), conhecimento de embarque martimo (B/L) e nota fiscal de entrada na empresa.

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Segue abaixo o indicador de Suprimentos: IPEF Indicador de Pontualidade de Entrega de Fornecedor Freqncia: Medida Mensalmente. Frmula: dada pelo (n de suprimentos entregues no prazo/n total de suprimentos entregues)*100

Figura 19 Indicador de Pontualidade de Entrega do Fornecedor Fonte: Empresa em Estudo (2010)

o Anlise: Verifica-se que o comprador utiliza uma ferramenta paralela em Excel para manter o financeiro informado de todos os cmbios e despesas aduaneiras, o mesmo possui uma ferramenta dentro do sistema Microsiga que gera automaticamente as informaes necessrias ao pagamento de cada processo lanado. Percebe-se que mesmo com a utilizao da planilha paralela, contendo todos os dados necessrios para efetuar as despesas aduaneiras, o comprador ainda necessita confirmar diariamente por e-mail ao financeiro o que ser gasto com cada processo a ser registrado no dia, ou seja, esse arquivo que alimentado semanalmente, por se tratar de um arquivo em Excel, o que no muito confivel, pois gera retrabalho para o comprador que necessita reconfirmar os dados e valores, todo o processo via e-mail. Observa-se que o indicador acima apresenta problema para o setor de Suprimentos. O indicador (ndice de pontualidade de entrega do fornecedor

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internacional) IPEF-I, est muito abaixo da meta e a sua medio inadequada, uma vez que no est medindo a pontualidade de entrega do fornecedor. A ocorrncia registrada indica que devido ao no planejamento correto, ao no respeito ao lead time do fornecedor, fica invivel medir o desempenho do mesmo, impactando na anlise do ndice que passa a medir o setor de compras e no o respectivo fornecedor. Percebe-se pelo acompanhamento de aes corretivas que so abertas dentro do sistema Qualidade e Controle da ISO (QCISO), que o problema se arrasta e persiste sem uma soluo, ou seja, esse indicador atualmente invlido, pois ele apenas mostra que o planejamento nasceu errado. c. Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais

Figura 20 Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Confere descrio e quantidade (fsica x fiscal), conforme nota fiscal eletrnica (DANFE), nota fiscal formulrio, documento de importao (DI) ou draft. 2. Efetua cadastro no Sistema QCISO requerendo Inspeo de Produto Adquirido (IPA), no caso de divergncias entre a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e o fsico no ato do recebimento. Detectado

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o problemas aguarda do setor suprimentos providncias, anlise e correes cabveis. 3. Confere o pedido de compra, junto com a nota fiscal eletrnica (DANFE), nota fiscal formulrio/DI ou draft, atuao destinada ao recebimento. 4. Encaminha, o recebimento, para suprimentos providenciar analise e correes cabveis, havendo divergncias entre a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e o pedido de compra. 5. Identifica todos os produtos com etiqueta, onde est descrito o cdigo do Sistema Microsiga, o nmero da nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio, o ms/ano e tambm inseri a etiqueta colorida de FIFO (First in First out - primeira que entra, primeira que sai). 6. Solicita, o recebimento, ao requisitante da compra a retirada do material que no alimenta estoque. 7. Imprime o boletim de entrada e encaminha, o recebimento, ao Controle de Qualidade (CQR) todos os itens em material que alimenta estoque. 8. Distribui a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e material: Nota fiscal Eletrnica - DANFE: Confere no site da Secretaria da Fazenda a validao da nota fiscal eletrnica (DANFE), atravs da chave de acesso, imprime esta validao e anexa ao DANFE; Envia a nota fiscal Eletrnica (DANFE) ao Setor Fiscal da Empresa para todas as operaes fiscais; Envia uma fotocpia da nota fiscal eletrnica (DANFE), pedido de compras e boleto de pagamento, para o Setor Financeiro (nos casos que geram pagamentos); O boletim de entrada e o material so enviados para o CQR, aps entrada do DANFE no Microsiga; Nota Fiscal em formulrio: Encaminha 1 via da nota fiscal ao Departamento Fiscal da Empresa para todas as operaes fiscais.

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Encaminha 2 via da nota fiscal formulrio, pedido de compras e boleto de pagamento, para o Departamento Financeiro (nos casos que geram pagamentos);

Envia o boletim de entrada e o material ao CQR, aps entrada nota fiscal Formulrio no Microsiga.

Segue abaixo o indicador de recebimentos de materiais: IRM ndice de Recebimento de Materiais Freqncia: Medida Mensalmente Frmula: Nmero de Notas com problemas no pedido de compra / Total de notas recebidas no perodo * 100

Figura 21 Indicador de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

o Anlise: Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e encontra-se bem estruturado.

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d. Fluxo Operacional Controle de Qualidade de recebimento de Materiais (CQR)

Figura 22 Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Utiliza como referncias: Tabela de Amostragem; Ficha de verificao de inspeo da matria-prima recebida e Sistema Microsiga e no servidor Empresa; Carimba (CQR) no boletim de entrada, com identificao do produto liberado para almoxarifado; produtos reprovados so identificados no prprio boletim. 2. Faz-se em situaes de no-conformidade: Falha do fornecedor: abre no-conformidade no QCISO; Falha interna (documentao errada / falta de especificao): abre desvio no QCISO; Somente para os fornecedores Arrow, Avnet e Future, est autorizada pela diretoria a liberao do CQR sem a etiqueta do fabricante, por se tratar de fornecedores com materiais de procedncia garantida. 3. Transfere o saldo do material aprovado para o almoxarifado lgico (01) utilizando o Sistema Microsiga; 4. Identifica-se e armazena-se todo material reprovado, conforme Controle de Produto no-conforme;

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5. Efetua-se a transferncia do material no sistema Microsiga para o almoxarifado lgico de material no-conforme (A2). Caso o material no esteja cadastrado no estoque A2, solicita ao almoxarifado o cadastro do item; 6. Identifica o material com etiqueta de aprovado (n nota fiscal e/ou IAI-V) e tringulos de identificao (amarelo-inspeo / verde-aprovado / vermelhoreprovado) e encaminha material para almoxarifado. O material deve ser mantido em pallets na embalagem do prprio fornecedor e obedecendo aos critrios de empilhamento mximo nas caixas, e nos casos de embalagens mecnicas, empilha-se no mximo 18; 7. Emite o relatrio de Inspeo de produto adquirido, material no conforme no QCISO, selecionando o nome de um dos funcionrios da engenharia como responsveis pela disposio da no conformidade; 8. Analisa a no-conformidade, caso necessrio, so solicitadas ao fornecedor aes corretivas. Estas aes so registradas e acompanhadas no QCISO; 9. Complementa identificando a causa, aes, anlise crtica e disposio da no-conformidade; 10. Encaminha relatrio de no-conformidade, quando necessrio, ao

fornecedor, na liberao por desvio emitido pela engenharia; 11. Emite, o responsvel pela disposio de desvio, no sistema QCISO e registra o nmero do desvio no IPA, liberando para CQR identificar a matria-prima e disponibilizar para Almoxarifado; 12. Anexa IPA Inspeo de Produto Adquirido ou Ao Corretiva na nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e encaminha com o material para setor expedio providenciar devoluo ou retrabalho. A seguir o indicador de Controle de Qualidade de Recebimento: ICQR ndice de Controle de Qualidade de Recebimento Freqncia: Medida Mensalmente Frmula: Nmero de inspees reprovadas primeira instncia / Total de inspees realizadas no perodo *100.

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Figura 23 Indicador de Controle de Qualidade de Recebimento Fonte: Empresa em Estudo (2010)

o Anlise: Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e encontra-se bem estruturado. e. Fluxo Operacional do Almoxarifado

Figura 24 Fluxo Operacional do Almoxarifado Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Material com status e etiqueta de aprovado; 2. Os locais de armazenamento devem ser identificados, numa seqncia lgica, evitando perda, dano ou acidente. Deve ser efetuada sua localizao no sistema Microsiga;

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3. A gerncia administrativa juntamente com a Engenharia e Qualidade autoriza empilhamento mximo de 18 caixas para embalagens mecnicas, pois o empilhamento mximo descrito nas embalagens considerado para o produto montado; Obs.: Para Material pertencente a cliente, caso ocorra algum dano/perda, deve ser emitida reclamao de cliente no QCISO para ser tratada pela qualidade junto ao cliente. o Anlise: Esse procedimento est adequado as necessidades da Empresa e encontra-se bem estruturado. f. Fluxo Operacional do Almoxarifado Separao de Ordem de Produo (OP)

Figura 25 Fluxo Operacional do Almoxarifado Separao de Ordem de Produo (OP) Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Na separao da Ordem de produo confere o cdigo, a descrio e a quantidade solicitada; Embala cada material separadamente, identificando: cdigo, quantidade e OP; Abre desvio de produo aprovado pela engenharia, caso seja necessrio substituio de material por outro equivalente na OP.

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Realiza a estufagem de circuito integrado (CI's), e a estocagem adequada das placas de circuito impresso (PCI's).

2. Coloca o material e a Ordem de Produo na caixa para transporte com identificao de separao OP. Obs.: Na caixa deve constar etiqueta de rastreabilidade para ser inserido na PCI. 3. Fornece uma cpia da OP com as assinaturas na transferncia do material para Produo fornecida uma cpia da OP com as assinaturas. realizada a transferncia do material no sistema Microsiga do armazm 01 para o 95 conforme Ordem de Produo. 4. Realiza o apontamento das OPs para gerar saldo de faturamento durante o processo de produo. Obs.: A Requisio de Material deve ser assinada pelos supervisores de produo. 5. Executam a manuteno preventiva/corretiva da estufa, os colaboradores . o Anlise: Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e encontra-se bem estruturado.

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g. Fluxo Operacional do Almoxarifado Inventrio Rotativo

Figura 26 Fluxo Operacional do Almoxarifado Inventrio Rotativo Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. PCP fornece lista dos itens a serem inventariados durante um determinado perodo. 2. Inicia-se a coleta de dados dos itens que se pretende realizar o inventrio rotativo no Sistema Microsiga (saldos, locao, onde usado, ajuste de empenho); 3. Efetua o registro das informaes obtidas da contagem e anlise realizada, pelo responsvel do inventrio, referente ao ano e ms corrente. Aguarda retorno da superviso ou gerncia imediata, concordando ou no com o inventrio depois de preenchido o campo, aceite-logstica, com a expresso OK e data. 4. Grava no Sistema Microsiga, imprime, assina como responsvel pelas informaes e coleta assinatura do responsvel pelo almoxarifado, da superviso e gerncia imediata. Arquiva em pasta no Almoxarifado.

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Caso o ajuste exceder ao ndice de 2% a maior ou a menor para cada item a gerncia imediata deve assinar o relatrio.

5. Transfere item para almoxarifado A3, e executa-se uma nova recontagem. Caso no seja ajustado no ms corrente ser transportado para o ms seguinte no prazo mximo de 60 dias. Aguarda retorno da superviso ou gerncia imediata, concordando ou no com o inventrio preenchendo o campo, aceite-logstica, com a expresso OK e data. 6. Realiza o ajuste no Sistema Microsiga, impreterivelmente. O monitoramento do A3 de responsabilidade do inve ntrio

rotativo/superviso imediata, com o limite mximo para ajuste do A3 de 60 dias. Os ajustes que excederem percentual de 2% devem constar obrigatoriamente a assinatura da gerncia imediata. A seguir o indicador do Inventrio Rotativo: IIR ndice de Inventrio Rotativo Freqncia: Medida Mensalmente. Frmula: Valor total do ajuste contbil / Valor total contbil do item * 100

Figura 27 Indicador de Inventrio Rotativo Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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o Anlise: observa-se que o processo bem controlado e estvel, mas nesse ms de outubro no alcanou a meta. Est sendo efetuada anlise para identificar o que pode ter ocasionado essa divergncia, uma delas pode ser a divergncia das quantidades adquiridas em comparao com a quantidade por embalagem dos fornecedores, ou seja, chegam uma quantidade menor de peas dentro da embalagem e o responsvel por efetuar a contagem no se atenta ou realmente contou errado. Outro ponto pode ser erro humano ao alimentar o sistema. h. Fluxo Operacional Expedio de Materiais

Figura 28 Fluxo Operacional Expedio de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Recebe produtos para faturamento, efetua conferncia fsica e integridade do produto. 2. Verifica os pedidos de venda no Sistema Microsiga, garantindo a operao fiscal, valor de venda, e o saldo necessrio para emisso da nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio via Microsiga. 3. Solicita, o setor de expedio, os acertos necessrios ao setor de almoxarifado, logstica (PCP) e gerncia imediata a emisso da nota fiscal

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eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio via Microsiga, havendo problemas para liberao do pedido de venda. 4. Consta a identificao do material na aba interna de cada caixa de papelo individual com identificaes dos cdigos para caixas coletivas. Todo material deve ser armazenado em pallets, respeitando o empilhamento mximo, definido nas prprias embalagens. 5. Acompanha o carregamento do material garantindo assim o fsico x fiscal. Verifica as condies fsicas do caminho: manuteno, condies do motorista para proteo do produto. 6. Distribui a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio eletrnica: Uma via em papel do DANFE acompanha a mercadoria para o destino; Enviar o DANFE arquivo eletrnico gerado pelo Microsiga atravs de emails para o destino conforme grupo definido no cadastro do Microsiga. Seguem abaixo os indicadores de Recebimento de Materiais: IEM ndice de Expedio de Materiais Freqncia: Medida Mensalmente Frmula: Nmero de Notas Canceladas / Nmero de Notas emitidas * 100.

Figura 29 Indicador de Expedio de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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o Anlise: Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e encontra-se bem estruturado. A seguir os indicadores de Entrega no Prazo: IEP ndice de Entrega no Prazo: WR e Acesso Freqncia: Medida Mensalmente . Frmula: Nmero de Produtos Entregues no Perodo / Total de Produtos Solicitados no Perodo *100.

Figura 30 Indicador de Entrega no Prazo (WR Outros) Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Figura 31 Indicador de Entrega no Prazo (Acesso) Fonte: Empresa em Estudo (2010)

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o Anlise: Percebe-se que nos ltimos meses o ndice est abaixo da meta. Conseqncia do no cumprimento de entrega total de itens solicitados aos fornecedores. A Empresa vem sofrendo grandes impactos com as

dificuldades que o setor de compras encontra atualmente para tentar atender a necessidade do PCP. Todo esse problema, porm, deve-se ao fato de no efetuar um planejamento a longo prazo ou por no respeitar o lead time dos fornecedores. A Empresa atualmente est produzindo sob confirmao de venda, ou seja, espera-se vender para depois iniciar a produo. 2.1.3 Avaliao da Empresa Anlise S.W.O.T - Streghts (foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaas).
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Pontos fortes

Observa-se que a Empresa encontra-se muito bem localizada em uma das regies que mais se desenvolve no pas, conhecida como o Vale da Eletrnica. Est prxima cidade de Varginha, na qual se encontra o Porto Seco S ul de Minas, local estratgico para desembaraos de insumo importados, uma vez que o Estado de Minas beneficia a exonerao de ICMS. A Empresa constituda por profissionais qualificados, em especial ao que se diz qualidade e engenharia, com o objetivo produzir equipamentos de alta qualidade, com constantes atualizaes. Dedica-se no desenvolvimento de fornecedores que possam atender o maior nmero variado de componentes eletrnicos, com intuito de efetuar uma consolidao de itens para diminuir custos no frete internacional. Possui uma logstica desenvolvida e uma equipe capacitada. A Empresa possui amplo espao, com reas administrativas bem estruturadas, parte produtiva com equipamentos modernos, ambiente organizado, iluminado e em condies necessrias para o bem estar dos colaboradores. O suporte de TI corresponde s necessidades dos usurios, com agilidade no acompanhamento e disponibiliza ferramentas que facilitam o acesso e o caminho para o desenvolvimento das atividades. Outro ponto forte o investimento da Empresa para disponibilizar caminhos de comunicao interna (colaboradores) e externa (fornecedor e cliente). Ferramentas

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de comunicao e visitas ao cliente e/ou fornecedor so liberadas quando necessrio, atravs de viagens e chats como skype.
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Pontos fracos

O risco de se trabalhar com o estoque baixo acarreta em compras urgentes e na utilizao de meios que geram custos mais altos como compras em brokers e fretes extras como courriers. O follow-up com fornecedores rotina de suprimentos, assim como alimentar informaes no sistema para facilitar as aes do PCP em identificar o que ser possvel produzir, mas devido a um acmulo de atividades no setor de suprimentos, e uma m diviso de tarefas, essa ferramenta abandonada e substituda por planilhas e trocas de e-mails originados pelo PCP. Perde-se tempo com alimentao de ferramentas paralelas, impedindo assim o uso correto do sistema que integra o grupo. Os dados a serem enviados para o setor financeiro, referentes ao fluxo de caixa, so efetuados por planilhas paralelas em Excel, embora o sistema Microsiga oferea ferramentas para desenvolver essa atividade. A falta de utilizao do sistema integrado acarreta em gasto de tempo de um colaborador do setor de suprimentos, responsvel em alimentar essas informaes nas planilhas, sendo que o mesmo poderia estar desenvolvendo suas atividades mais voltadas para as reais necessidades da Empresa. Essas planilhas paralelas tambm causam incertezas nas informaes recebidas, porque podem gerar dvidas de erro de preenchimento ou alteraes inadequadas por ser um trabalho manual. Essa falta de confiana no processo gera outras atividades paralelas como reconfirmar informaes dessa planilha via e-mail para o setor financeiro visando garantir a veracidade do que est escrito. Essa confirmao mais um gasto de tempo e retrabalho do colaborador. Apesar de o Sistema Microsiga conter um mdulo de importao que o GFI Gesto Fcil de Importao, a ferramenta no bem utilizada por todos os integrantes habilitados da Empresa. Essa ferramenta tem o poder de informar passo- a - passo sobre as mercadorias j embarcadas e quais componentes constam nela, mas apesar de serem completas de informaes os principais envolvidos e interessados no as utilizam para acompanhamento, falta treinamento.

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Outro ponto que vale ressaltar, sobre o cadastro dos produtos importados, que necessitam de incluso de informao dentro do sistema sobre NCM. Ao registrar os processos de importao, h necessidade de informar ao despachante qual a descrio e NCM a ser usada para cada item que consta na Invoice. A empresa do grupo est com falta de colaboradores que executem esta atividade, e devido a isso h vrios erros nas informaes direcionadas ao registro dos processos, gerando retificaes de DI e aumento de custos e atraso de informao para registro. Ocorrncia de faturamento em duplicidade. Isso ocorre devido unidade fabril vender seus produtos primeiramente para a unidade do grupo, e a mesma, aps um pequeno teste no produto, vender para o cliente final. Ameaas

O mercado de telecomunicao varivel e nesses ltimos meses obteve um aquecimento muito alto, impactando na aquisio de materiais importados. H uma demanda muito maior que a oferta e o mercado externo no esto conseguindo atender todas as solicitaes dos clientes. As eleies presidncia geram insegurana para tomadas de decises e investimentos altos. H um medo de arriscar no momento em que pode ocorrer mudana de governo; Aumento dos encargos trabalhistas e taxas de juros impactam nos custos financeiros; O avano tecnolgico acarreta inmeras alteraes de verso para produtos da rea de telecomunicao, o que pode ocasionar obsolescncia nos insumos importados e conseqentemente estoque parado. O setor empresarial se sente ameaados pelos problemas climticos, pelas diferenas culturais, pela moeda e pelas alteraes de governo em pases exteriores.
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Oportunidades

De negociao de prazo de pagamento com fornecedores, para obter caixa disponvel. De maior flexibilidade de negociao com o banco para investimentos.

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De fuso ou aquisio de concorrentes pra evitar instabilidades financeiras. De acompanhamento da tecnologia para suprir necessidades do mercado, otimizando os processos, diminuindo custos financeiros. De investimento empresarial em relao aos colaboradores, em cursos,

treinamentos e incentivos com o objetivo de valorizao e conseqentemente atingir metas. 2.1.4 Propostas de Melhoria A empresa est bem estruturada, mas ainda h necessidades de reajustes para alguns setores, como redistribuir atividades, e o principal, utilizar as ferramentas de integrao, ou seja, o sistema Microsiga Totvs. Segue abaixo o quadro 7, com os problemas encontrados na Empresa, seus responsveis e as propostas de melhorias.
Problema Identificado: Falta de conhecimento das ferramentas disponveis dentro do sistema. Responsvel: Gestores de cada setor/Recursos Humanos Proposta: Aplicar novos treinament os aos colaboradores, a fim de mostrar as ferramentas que podem ser utilizadas e como execut-las de forma correta dentro do sistema. Problema Identificado: Excesso de atividades por colaborador. Responsvel: Gestor de Suprimentos Proposta: Contratar mais funcionrios para o setor de S upriment os, com intuito de redefinir tarefas, ou seja, compradores/analistas de importao direcionar suas responsabilidades para compras, cotaes, IPAs, ajuste de cadastro e follow-up com fornecedores. Desenvolver novos fornecedores, atuar na melhoria de custos de fretes, armazenagens, correo de documentos entre outras necessidades. Auxiliares de Suprimentos, atuarem em acompanhamentos de embarque, de remoo, alimentao de sistema, e nacionalizao dos proc essos. Problema Identificado: Existncia de Planilhas paralelas Responsvel: Gestor Financeiro/ Gestor Logstico Proposta: Utilizar o Sistema Microsiga na parte financeira, a fim de eliminar planilhas de Excel, e incluir todas as informaes dentro do Sistema Gera Financ eiro no oc asionando o retrabalho de confirmaes, por e-mails, sobre os valores a serem disponibilizados em caixa. Conscientizar o P CP da necessidade do uso das ferramentas dentro do Sistema, fazendo com que o mesmo tambm exclua as planilhas paralelas e deixe de envi-las por e-mail ao setor de suprimentos que ter mais tempo disponvel para des empenhar suas atividades e manter as informa es centralizadas em apenas um local. Problema Identificado: Planejamento de compras, sem anlise de Lead times de fabricantes Responsvel: Gestor P CP Proposta: Redefinir com o Planejamento a solicitao de compra dos insumos importados. A Empresa optou por no adquirir estoque alto e efetuar compras em cima da data de necessidade, assim quando c oncretizada uma venda, no est se considerando que os custos que ela no est disposta a assumir em estocagem ou em firmar planejamentos semestrais , e/ou anual, acabam implicando em fretes extras e compras em brok ers com valores muito alm do que se pagaria ao fornecedor parceiro/habitual. Faz-se necessrio revisar essas prioridades e desenvolver um trabalho junto ao fornecedor para garantir estoque, consolidao de itens e concretizar melhores compras. Problema Identificado: Ausncia de campo espec fic o para alimentao de detalhes de informao sobre o status dos pedidos de compras dentro do Sistema Microsiga Responsvel: Diretoria Proposta: Incluir dentro da ferramenta j existente, no mdulo de pedidos de compra, campos para alimenta o de informao de dat a real de entrega do componente, data da ltima atualiza o do

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pedido e cam po descritivo para informaes adicionais. Problema Identificado: Medio de Indicador IPEF-I incorreta Responsvel: Gestor S uprimentos Proposta: Rever a medio do indicador para reaver a credibilidade. Sua anlis e est sendo efetuada sobre as atividades do setor de suprimento e no sobre a real pontualidade de entrega do fornecedor. Isso ocorre devido falha do planejamento em no respeitar o Lead time do fabricante. O indicador se apresenta constantemente abaixo das metas e sem s oluo para as aes c orretivas abertas. A empresa tem cincia de que o atraso no est no forneced or e sim na forma de se planejarem as aquisies. A partir dessa anlise, faz-se nec essria a excluso desse indicador, at que o planejamento comece a melhorar sua forma de solic itar os insumos importados, ou, transfira esse indicador para anlise e medio de atividade do fluxo do Planejamento, este apresentado no trabalho, atravs do fluxograma. Assim a freqncia seria uma medio mensal, com a frmula: data de emisso da solicitao/data de necessidade do componente. Problema Identificado: Evidncia de faturamento em duplicidade Responsvel: Diretoria Proposta: Trans ferir o setor de teste final do produto para a unidade fabril, evit ando a duplicidade de faturamento, que hoje consiste em emisso para o cliente e nova emisso para o cliente final, importante e reduzir despesas para a empresa, tanto em impostos como em transporte. Atualmente a Empresa do grupo responsvel por vender os produtos acabados. Isso ocorre depois de efetuarem testes no equipamento produzido. A partir desse ponto foi levantada a situao de que as empresas esto gerando duplicidade de faturamento, pois a unidade fabril inicia o teste e vende para a outra unidade do grupo que finaliza e revende para o cliente final. Problema Identificado: Ausncia de estmulos para alcance de metas Responsvel: Diretoria/Gestores Proposta: Esclarecer aos colaboradores os reais objetivos da empresa e a importncia de se conquistar novas metas. A implant ao de motivao, atravs de bonificaes e reconheciment o importante e necessria para o bom andamento e desenvolvimento das atividades da empres a. H hoje uma forte cobrana sobre os colaboradores para que atinjam as metas, mas no h estmulos que os motivem a alcanar ou superar as metas estabelecidas e tambm no h feedback para aqueles que as mantm dentro das condies solicitadas.

Quadro 7 Proposta de Melhoria Fonte: Primria (2010)

A implantao da proposta de melhoria ir proporcionar ganhos potenciais organizao, inspirando maior credibilidade nas informaes disponveis, agilizando o trabalho do grupo, ou seja, um alerta para o uso adequado da ferramenta e para a implementao de alguns campos no sistema que possam garantir o fluxo mais livre e rpido; certifica-se assim, que o retrabalho de alimentaes de planilhas e repetidos envios de e-mails seja algo do passado e a empresa comea a se direcionar ao desenvolvimento de um processo mais planejado e controlado .

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CONCLUSO
A competitividade global, na qual o dinamismo em que as transformaes esto ocorrendo, faz com que as empresas busquem mudanas tanto na estruturao interna, quanto na sua estruturao com o meio externo. Diante dessa necessidade, as organizaes procuram desenvolver um gerenciamento eficaz, implantando um bom planejamento para atender s necessidades da empresa. Este trabalho teve como objetivo, identificar e analisar a eficincia dos processos internos em busca de melhoria no fluxo logstico de uma empresa de componentes eletrnicos. Para que esse objetivo fosse alcanado, foram abordados pontos positivos e negativos da organizao, atravs de situaes informais vividas no diaa-dia da empresa, referentes aos fluxos de trabalho ligados logstica. Com base nas anlises efetuadas sobre a empresa em estudo, pode-se concluir que a sugesto da relao de propostas de melhorias, permitiu constatar que muitos dos complexos problemas enfrentados na rea de logstica, em particular, os problemas associados ao planejamento, podem ser solucionados ou melhorados a partir da utilizao de mtodos adequados, como alimentao de informaes dentro das ferramentas disponveis, anlises mais detalhadas antes de se iniciar uma solicitao de produo, treinamentos e conscientizao dos colaborados, para o aperfeioamento do uso do Sistema de Integrao. Percebe-se que a tecnologia de informao fundamental na integrao da cadeia logstica, permitindo que as informaes fluam livremente em tempo real, fazendo com que as tomadas de decises sejam mais precisas e mais geis. A proposta elaborada fornece caminhos viveis operacionalmente e, de acordo com a anlise realizada, verifica-se que os novos mtodos a serem adotados, ocasionaro uma diminuio de custos, evitando fretes extras, consolidando os itens em fornecedores/parceiros e mais clareza na realizao do planejamento, o que garante informaes mais precisas e possibilita a utilizao do frete martimo. Vale ressaltar a importncia que os indicadores tm para garantir o bom andamento dos fluxos da empresa e com tal finalidade verificou-se necessrio ajuste do indicador de suprimentos internacional, que acarretar uma melhoria nas compras de insumos. Assim conclui-se que, atravs das propostas apresentadas, a Empresa

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pode melhorar o seu desempenho e evidenciar que o seu sucesso tambm ser o sucesso dos seus colaboradores. Com o objetivo de incentivar a melhoria contnua dentro da organizao, seguem sugestes para pesquisas futuras: Realizar um levantamento de lead times dos fabricantes para anlise, atualizao e orientao as empresas; Realizar um plano de ao descrevendo as diretrizes a serem seguidos, o prazo e o responsvel pela execuo das atividades propostas; Efetuar um levantamento em relao a custos, demonstrando, em termos de valores a reduo que pode ser obtida atravs de um planejamento correto.

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REFERNCIAS
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