TOMA DE DECISIONES

DEFINICION Toma de decisiones: El proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico Problema: Situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas. Proceso para detectar problemas: PONDS: Suele ser informal e intuitivo! y presenta "# situaciones: $ $ $ $ %na desviacin de e&periencia pasada. %na desviacin del plan establecido Otras personas presentan problemas al 'erente con frecuencia El desempe(o de la competencia.

COMO DETECTAR OPORTUNIDADES Oportunidad: Situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organi)acin la posibilidad de superar las metas y los ob*etivos establecidos El m todo de la in!esti"aci#n dial ctica: En ocasiones llamado el m+todo del abogado del diablo!, es un m+todo de an-lisis en que la persona que toma la decisin determina y rec.a)a sus supuestos y despu+s crea contrasoluciones! basadas en los supuestos contrarios.

COMO TOMAR $A DECISI%N DE DECIDIR /os umbrales para reconocer problemas: 'erentes deben aplicar su *uicio, bas-ndose en el conocimiento del ambiente de organi)aciones y necesitan informacin, por medio de sistemas formales e informales. 0alores y antecedentes de gerentes influyen en el tipo de problemas y oportunidades que eligen para traba*ar. 1enc.mar2ing representa forma de reunir informacin importante. /os antecedentes y e&periencia de 'erentes influye en los problemas y oportunidades, que requieren: 3 4omo establecer prioridades 3 5Es f-cil tratar el problema6 3 5Se puede resolver por si mismo el problema6 357e corresponde tomar esta decisin6

/a Naturale)a de la 8oma de Decisiones 'erenciales se dan en dos tipos de decisiones: $ $as decisiones Pro"ramas.$ son las soluciones para problemas rutinarios determinados por regla, procedimiento o costumbre, las cuales facilitan las decisiones, en situaciones recurrentes sean comple*as y simples porque limitan y e&cluyen alternativas $as Decisiones No Pro"ramadas.$ Son las soluciones especficas producidas por medio de un proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios, conforme sube la *erarqua de la organi)acin, la capacidad para tomar decisiones no programas adquiere mayor importancia, por lo tanto la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretende me*orar sus .abilidades para tomar decisiones no programadas

Para poder tomar decisiones es importante tener en cuenta el 4ontinuo de las condiciones de toma de decisiones, en el cual el gerente debe ponderar alternativas, muc.as de las cuales implican .ec.os futuros difciles de pronosticar, estas condiciones son: $ $ $ $ $a Certidumbre.$ 9ue es una situacin para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con informacin e&acta, mesurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que est-n considerando $a Incertidumbre.$ Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones e&ternas imprevisibles o carecen de la informacin necesaria para establecer las probabilidades de ciertos .ec.os. Ries"o&' Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes saben que las probabilidades de una alternativa dada conducir-n a una meta o resultados deseados. Probabilidad.$ 7edida estadstica de la posibilidad de que ocurra cierto evento o resultado

E$ CONTINUO DE $AS CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

4ertidumbre

:iesgo

;ncertidumbre

A$TO

(A)O

CONTRO$ *ERENCIA$

E$ PROCESO RACIONA$ PARA $A TOMA DE DECISONES

<. IN+ESTI*AR $A SITUACION $ Definir el problema $ Diagnosticar las causas $ ;dentificar los ob*etivos de la decisin

=. DESARRO$$AR A$TERNATI+AS $ 1uscar alternativas creativas $ No evaluar todava

#. IN+ESTI*AR $A SITUACION $ Definir el problema $ Diagnosticar las causas $ ;dentificar los ob*etivos de la decisin

@. E+A$UAR A$TERNATI+AS , E$E*IR $A ME)OR DISPONI($E $ Evaluar las alternativas $ Elegir la me*or alternativa

MODE$O RACIONA$ PARA TOMAR DECISIONES

/os gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo usan un modelo racional para determinar soluciones a posibles problemas que se presenten: <. $ IN+ESTI*AR $A SITUACI%N.$ Se tiene que considerar lo siguiente: Definir el Problema.$ /a confusin para definir el problema se presenta, en parte, debido a que los .ec.os o los aspectos que captan la atencin del gerente. Definir el problema en t+rminos de los ob*etivos de la organi)acin que est-n siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los problemas. Diagnosticar las Causas.$ /os gerentes deben de formular una serie de preguntas diagnsticas y que cada una de ellas ver en que sentido contribuyen a la organi)acin. /as causas a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes en ocasiones tiene que recurrir a la intuicin para identificarlos. Identificar los Objetivos de la Decisin .$ 4uando se .a identificado el problema y se .aya diagnosticado sus causas, el siguiente paso es identificar las posibles soluciones al problema. DESARRO$$AR A$TERNATI+AS.$ En esta etapa , el gerente a efecto de aumentar su creatividad al respecto , acude a las sesiones de 1:E;NS8O:7;N' >lluvia de ;deas?, sea en forma individual o en grupo, en las

=.

que los participantes proponen alternativas, de manera espont-nea, incluso aunque pare)ca ilgicas o fantasiosas. @. E+A$UAR A$TERNATI+AS , E$E*IR $A ME)OR .$ 4uando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendr-n que evaluar las diferentes alternativas de solucin al problema teniendo en cuenta las siguientes interrogantes: $ $ $ 5Es viable +sta alternativa6 5:epresenta la alternativa una solucin satisfactoria6 54u-les son las posibles consecuencias para el resto de la organi)acin6

NO

A(ANDONAR $A A$TERNATI+A

NO Es factible la alternativa6

A(ANDONAR $A A$TERNATI+A A(ANDONAR $A A$TERNATI+A

SI Es satisfactoria la alternativa6 SI

NO

SI 8endr- la alternativa consecuencias positivas o neutrales

:eali)ar otra evaluacin

#.

IMP$ANTAR $A DECISI%N , MONITOREAR$A.$ 4uando se .a elegido la me*or de las alternativas, los gerentes pueden .acer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la pr-ctica. /os riesgos potenciales y las incertidumbres que se .an identificado en las etapas anteriores para la evaluacin de alternativas no se deben olvidar. /a aplicacin de la decisin no solo se limita a girar las rdenes adecuadas, sino que se deben conseguir recursos, establecer presupuestos y calendarios para las acciones. $A DECISI%N EN *RUPO: SUS +ENTA)AS , DES+ENTA)AS A A /a idea de que dos cabe)as piensan m-s que una >representada por los *urados? es aceptada. 4rculos de calidad >representantes de administracin y traba*adores?

A A A

/as decisiones en grupo suelen ser m-s e&actas /as evidencias sugieren que, en promedio, los grupos toman decisiones de m-s calidad que las personas. En t+rminos de eficiencia, los grupos casi siempre califican despu+s de las decisiones personales y requieren m-s tiempo 0enta*as Bmplitud de la informacin Diversidad de la informacin Bceptacin de la solucin /egitimidad del proceso Desventa*as /entitud 4onformismo Dominio de la discusin :esponsabilidad ambigua

$A MENTA$IDAD DE$ *RUPO , E$ *IRO DE$ *RUPO Mentalidad del "rupo: Cenmeno que .ace que la norma del consenso pese m-s que la evaluacin realista de otros cursos de accin. 4onclusiones: /os grupos muy unidos discuten m-s y generan m-s informacin, pero no esta claro si se desalientanD /os grupos con lderes imparciales que alientan los aportes, anali)an y generan m-s soluciones alternasD /os lderes deben evitar manifestar la solucin que prefieren al inicio de discusin porque limita an-lisis critico y lo podra sesgar .acia esa solucin y, El aislamiento del grupo .ace que se generen y evalEen menos alternativas *iro del "rupo: %na diferencia en los riesgos que implica la decisin del grupo y la decisin personal que tomaran los miembros del grupoD se puede dirigir .acia una posicin m-s conservadora o .acia una de m-s riesgo. . T-CNICAS PARA $A TOMA DE DECISIONES EN *RUPO *RUPOS .UE INTERACT/AN: /os grupos tpicos, donde todos los miembros interactEan frente a frente. TECNICAS <. $lu!ia de ideas: Proceso para generar ideas que fomenta, en concreto, todas las alternativas, al tiempo que evita las crticas contra dic.as alternativas, llamado tambi+n 1rainstorming

=. T cnica del "rupo nominal: 7+todo para tomar decisiones en grupo, donde los miembros particulares se reEnen, frente a frente, para reunir sus opiniones de manera sistem-tica aunque independiente. @. T cnica DE$FOS: 7+todo de decisiones en grupo donde los miembros particulares, actuando por separado, reEnen sus opiniones de manera sistem-tica e independiente #. $as reuniones electr#nicas: Enfoque m-s reciente para las decisiones en grupo es una me)cla de la t+cnica del grupo nominal y la comple*a tecnologa de las computadoras.