Sunteți pe pagina 1din 10

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

1. Conceptul de strategie a unei firme


n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost !lfred "handler, #enneth !ndre$s, %gor !nsoff, &. 'ofer, (. Schendel, )rian *uinn, 'enr+ ,intzberg i ,ichael Porter. "ele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre 'enr+ ,intzberg, astfel strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit s asigure depirea unui contracurent sau oponent strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mi.loacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viz/nd piaa, tehnologia etc. n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor ma.ore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avanta.ului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod e0plicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 1 - 2 ani. (e aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su 3 cel mai adesea 3 sau pri importante ale acesteia. "oninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentr/ndu-se asupra evoluiilor ma.ore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a sta4eholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , in/nd cont at/t de cultura firmei, c/t i de evoluiile conte0tuale, aceasta reflect cultura organizaiei.
5

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

6binerea unei sinergii c/t mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. 7a baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, e0ist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii e0plicite sau implicite a sta4eholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrc/nd forma unui plan. 6binerea avanta.ului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. Caracteristicile deciziilor strategice sunt a. Se refer la activitile organizaiei. b. %mplic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. c. !re n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. d. %mplic alocri i realocri ma.ore de resurse. e. !fecteaz deciziile operaionale, ntruc/t genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influenate nu numai de elementele conte0tuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere 5. (up sfera de cuprindere, pot fi globale i pariale. 8. (up gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei integrate i independente. 1. (up dinamica principalelor obiective ncorporate de redresare, de consolidare i de dezvoltare. 9. (up tipul obiectivelor i natura abordrilor de privatizare, de restructurare, managerial i .oint-venture. 2. (up atitudinea fa de pia inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale. :. (up natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate economice i administrativ 3 economice.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

2. Componentele strategiei
(in modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale a. (omeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul. b. (esfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor. c. !vanta.ul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i;sau deciziile privind domeniul abordat. d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei. ntr-o alt accepie, componentele ma.ore ale strategiei organizaionale sunt misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avanta.ul competitiv. A. Misiunea firmei ,isiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i <obinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nc/t s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. B Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 1 3 2 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente ma.ore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor ! (in punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii economice i sociale. 6biectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de sta4eholderi ma.ori. "ele mai frecvente obiective economice se refer la c/tigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. 6biectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mi.locii. !ceste obiective se pot referi la controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, fle0ibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea
1

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite. !! 6 a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de e"primare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. C Opiunile strategice 6piunile strategice definesc abordrile ma.ore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. (intre abordrile sau modalitile strategice, menionm privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mi0te cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de =vector de cretere= al firmei, ntruc/t indic direcia n care evolueaz. >oarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. # Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. ?ste foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. (ou sunt pericolele ma.ore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. !l doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimb/ndu-le destinaia. >ondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. !spectul ma.or avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i 3 pentru cele atrase sau mprumutate 3 de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. @oate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de comple0e i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. $ Termenele @ermenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciz/nd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice ma.ore. "reterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. 6binerea avanta.ului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile conte0tuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
9

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

(e o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate at/t pentru strategie n ansamblu, c/t i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest conte0t, o atenie ma.or trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, in/nd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. % Avantajul competitiv Prin avanta.ul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale ma.oritii concurenilor. 6 alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avanta.ului competitiv. &eneric, sursa poate fi una singur 3 inovare 3 firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. (e fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avanta.ul competitiv. n concluzie, avanta.ul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

3.

actorii de influen! asupra strategiei unei firme

<eferitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. %. 'uo i A. ,c4inle+ au n vedere, n principal, 1 determinani eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. ,ichael Porter consider ca determinani ma.ori ai strategiilor generice, urmtorii furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii endogeni i conte0tuali. A. "eterminanii endogeni @rstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclui a. &roprietarul firmei. ,rimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico 3 managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, v/rsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat. b. 'anagementul de nivel superior. "ea mai mare contribuie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. "alitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,
2

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, v/rsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat. c. #imensiunea firmei. (imensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul r/nd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea r/nd prin amploarea obiectivelor previzionate ncep/nd cu masa profitului de realizat. d. Comple"itatea organizaiei. 7a baza comple0itii organizaiei se afl, n primul r/nd comple0itatea produciei. n plan strategic, comple0itatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de comple0itate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale. e. (nzestrarea te)nic i te)nologiile. <esursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile e0istente. f. #ispersia teritorial a subdiviziunilor %mpactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. g. &otenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum i calitate a cunotinelor, v/rst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. h. &otenialul informaional al organizaiei. <esursa informaional mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit p/n la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. "a urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite. i. Starea economic a firmei. 6 stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza ma.orrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. .. Cultura organizaional. <ealismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. #. "eterminanii conte$tuali (efinitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus. a. #eterminantul economic. !re ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul r/nd, de e0istena pieei.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

b. #eterminantul managerial. @endina pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. c. #eterminantul te)nic i te)nologic. ?lementele tehnice conte0tuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico 3 materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. (e altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic. d. #eterminantul socio * cultural. %mpactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. e. #eterminantul ecologic. !supra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte ma.or a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. 6 a doua influen ma.or se refer la restriciile pe care le impune prote.area mediului ambiant. f. #eterminantul politic. Bu face dec/t s e0prime, prin mi.loacele sale specifice, problemele ma.ore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii. g. #eterminantul juridic. Prevederile reglementrilor .uridice sunt obligatorii pentru firm. "unoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.

%. &tape de elaborare a strategiei firmei


a. b. c. d. e. f. g. h. i. a. n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape >ormularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale CstrategiceD. Stabilirea modalitilor CopiunilorD strategice. (imensionarea resurselor necesare. >i0area termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avanta.ului competitiv. !rticularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii Cstrategii parialeD. >ormularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

ormularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea c/t mai e0act a misiunii acesteia, a0at pe e0plicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i conte0t.
E

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

,isiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n conte0tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. b. 'reci(area obiectivelor fundamentale )strategice*. 6biectivele strategice reprezint e0primrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. 6biectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii s fie realiste s fie mobilizatoare s fie comprehensibile c. +tabilirea modalit!ilor )opiunilor* strategice. ,odaliti sau opiuni de realizare privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. "imensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi anga.ate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mi.loacelor circulante, apel/nduse la indicatori specifici at/t cantitativi c/t i calitativi. "oncomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal. e. i$area termenelor, iniiale -i finale, de reali(area a obiectivelor. %mportant este n acest perimetru precizarea at/t a unor termene intermediare, de etap, c/t i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, comple0itatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i comple0itatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor anga.ate.

f. +tabilirea avantajului competitiv. Faloarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avanta. competitiv. !vanta.ul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. 6binerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. ,a0imizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice ma.ore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc. g. Articularea strategiei globale. "uplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. .. +tabilirea strategiilor pe domenii )strategii pariale*.
G

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice Cfinanciare, comerciale, producie, personal, management etc.D, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi anga.ate au dimensiuni mai reduse. i. ormularea politicii globale -i a politicilor pariale ale firmei. ?laborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei 3 global i parial 3 i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante precizarea obiectivelor pe termen mediu determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare stabilirea responsabililor cu implementarea lor precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

B!B+!,-./%!$

5. "6BS@!B@%B )I&J, >76<%"! )!(?!, F!S%7? (?!" 8. 6F%(%J B%"67?S"J, %6B F?<)6B"J 1. 6F%(%J B%"67?S"J - coordonator

- ,!B!&?,?B@J7 P<6(J"K%?% %B(JS@<%!7?, F67. %%, ?ditura !ll )ec4, )ucureti, 5HHH - ,!B!&?,?B@, ?ditura ?conomic )ucureti, 8LLL - S@<!@?&%% ,!B!&?<%!7? (? >%<,M, ?ditura ?conomic, )ucureti, 5HH:

5L