HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA CALIDAD

Durante el siglo pasado, en la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de Control de Calidad, y con ese ejemplo, este pequeo pas sigue siendo uno de los grandes! de este planeta porque sus herramientas cada "ez se a#ilan! m$s para seguir compitiendo en el mercado%

&as empresas lderes se preocuparon por su posicionamiento 'asado m$s en la mercadotecnia( era de alg)n modo m$s #$cil, hacerle llegar su producto o ser"icio a sus clientes mediante los cl$sicos 'om'ardeos! constantes%

*oy est$n esas empresas lderes, con la creciente glo'alizacin, m$s preocupadas por sa'er cmo mantenerse con un p)'lico m$s e+igente que no se deja engaar tan #$cilmente, de ah que cada "ez son m$s necesarias las herramientas que satis#agan no solo a sus clientes, sino tam'in a sus propios o'jeti"os y e+pectati"as internas%

,stas *erramientas y -cnicas de la Calidad, son procedimientos o tcnicas escritas y #ormalizadas que ayudan a las empresas .lderes o no/ a medir la calidad de sus ser"icios y a plani#icar mejor sus procesos para lle"ar a ca'o una mejora de sus producti"idad y ser"icio al Cliente% 0e dice que slo e+isten siete *erramientas 1$sicas! que han sido ampliamente adoptadas en las acti"idades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el an$lisis pero creo que de'en ser m$s porque cada $rea merece un an$lisis m$s preciso de cmo mejorar su rendimiento%

2alorar y considerar la #iloso#a del ser"icio, el an$lisis de decisiones, la calidad en el ser"icio y el mar3eting estratgico, como herramientas cla"e es #undamental para empezar a descu'rir todo el campo que le sigue, 'ajo el compromiso de incrementar la calidad de los ser"icios, de ah que el o'jeti"o de este artculo es el de adquirir y poner en pr$ctica las herramientas de calidad, acordes al tipo de tra'ajo a realizar, con la ayuda de las tcnicas adecuadas para cada $rea en espec#ico, dentro de cualquier empresa en este tiempo%

AMFE

,l 456, .4n$lisis 5odal de 6allos y ,#ectos/ es una herramienta que permite identi#icar las "aria'les signi#icati"as de un proceso o producto para poder esta'lecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se pre"ienen los posi'les #allos y se e"ita que lleguen al cliente productos de#ectuosos% 7or tanto, la metodologa 456, est$ orientada a ma+imizar la satis#accin del cliente gracias a la eliminacin 8o minimizacin8 de posi'les pro'lemas%

,l 456,, en lo que atae el proceso de diseo de un producto, es de aplicacin durante las #ases de diseo conceptual, desarrollo y proceso de produccin% ,n ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la 96D o el 1enchmar3ing, entre otras%

Procedimiento para la elaboracin del A M E F !Di"e#o o Proce"o$

:% Determinar el proceso o producto a analizar% AMEF de diseo(FMAD): ,numerar que es lo que se espera del diseo del producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de produccin% 4s mismo listar el #lujo que seguir$ el producto a disear, comenzando desde el a'astecimiento de matreria prima, el.los/ procesos .s/ de produccin hasta la utilizacin del producto por el usuario #inal% Determinar las $reas que sean m$s sensi'les a posi'les #allas% AMEF de procesos(FMEAP): &istar el #lujo del proceso que se est desarrollando, comenzando desde el a'astecimiento de la materia prima, el proceso de trans#ormacin hasta la entrega al cliente .proceso siguiente/% Determinar las $reas que sean m$s sensi'les a posi'les #allas% ,n el caso de empresas de ser"icios no hay materias primas, para estos caso se toman en cuenta las entradas del proceso%

,n este punto es importante;

Desarrollar lista de ,ntradas, 0alidas y Caractersticas < artculos 8 diagrama de 'loque de re#erencia, 96D% ,"aluar entradas y caractersticas de la #uncin requerida para producir la salida% ,"aluar =nter#az entre las #unciones para "eri#icar que todos los 7osi'les ,#ectos sean analizados% 4sumir que las partes se manu#acturan de acuerdo con la intencin del diseo%

>% ,sta'lecer los modos potenciales de #alla% 7ara cada una de las $reas sensi'les a #allas determinadas en el punto anterior se de'en esta'lecer los modos de #alla posi'les% Modo de falla es la manera en que podra presentarse una #alla o de#ecto% 7ara determinarlas nos cuestionamos ?De qu #orma podra #allar la parte o proceso@

,jemplos;

Aoto 6lojo 6racturado ,qui"ocado De#ormado 4grietado 5al ensam'lado 6ugas 5al dimensionado

B% Determinar el e#ecto de la #alla

Efecto: Cuando el modo de #alla no se pre"iene ni corrige, el cliente o el consumidor #inal pueden ser a#ectados%

,jemplos;

Deterioro prematuro Auidoso Cperacin err$tica Claridad insu#iciente 7aros de lnea%

D% Determinar la causa de la #alla Causa: ,s una de#iciencia que se genera en el 5odo de 6alla% &as causas son #uentes de Variabilidad asociada con "aria'les de ,ntrada Cla"es .E7=2s/%

Causas relacionadas con el diseo . caractersticas de la parte/ 0eleccin de 5aterial -olerancias < "alores o'jeti"o Con#iguracin Componente de 5odos de 6alla a ni"el de Componente

Causas que no pueden ser ,ntradas de Diseo, tales como; F 4m'iente, 2i'racin, 4specto -rmico

5ecanismos de 6alla F Aendimiento, 6atiga, Corrosin, Desgaste

5% Descri'ir las condiciones actuales; 4notar los controles actuales que estn dirigidos a pre"enir o detectar la causa de la #alla%

C$lculos 4n$lisis de elementos limitados Ae"isiones de Diseo 7rototipo de 7rue'a 7rue'a 4celerada

G7rimera &nea de De#ensa 8 ,"itar o eliminar causas de #alla%

G0egunda &nea de De#ensa 8 =denti#icar o detectar #alla anticipadamente%

G-ercera &nea de De#ensa 8 Aeducir impactos < consecuencias de #alla%

H% Determinar el grado de se"eridad; 7ara estimar el grado de se"eridad, se de'e de tomar en cuenta el e#ecto de la #alla en el cliente% 0e utiliza una escala del : al :0; el I:J indica una consecuencia sin e#ecto% ,l :0 indica una consecuencia gra"e%

E%ecto

Ran&o

Criterio

Ko 5uy poco 7oco 5enor

: > B D

0in e#ecto Cliente no molesto% 7oco e#ecto en el desempeo del artculo o sistema% Cliente algo molesto% 7oco e#ecto en el desempeo del artculo o sistema% ,l cliente se siente algo insatis#echo% ,#ecto moderado en

el desempeo del artculo o sistema% 5oderado 0igni#icati" o 5ayor 5 H ,l cliente se siente algo insatis#echo% ,#ecto moderado en el desempeo del artculo o sistema% ,l cliente se siente algo incon#orme% ,l desempeo del artculo se "e a#ectado, pero es opera'le y est$ a sal"o% 6alla parcial, pero opera'le% ,l cliente est$ insatis#echo% ,l desempeo del artculo se "e seriamente a#ectado, pero es #uncional y est$ a sal"o% 0istema a#ectado% ,+tremo 0erio M N ,l cliente muy insatis#echo% 4rtculo inopera'le, pero a sal"o% 0istema inopera'le ,#ecto de peligro potencial% Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la #alla% 0e cumple con el reglamento del go'ierno en materia de riesgo% ,#ecto peligroso% 0eguridad relacionada 8 #alla repentina% =ncumplimiento con reglamento del go'ierno%

7eligro

:0

L% Determinar el grado de ocurrencia; ,s necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la #alla potencial% 0e utiliza una escala de e"aluacin del : al :0% ,l :! indica remota pro'a'ilidad de ocurrencia, el :0! indica muy alta pro'a'ilidad de ocurrencia% Ccurrencia Aemota : Aango Criterios 7ro'a'ilidad de 6alla

6alla impro'a'le% Ko O: en :,500,000 e+isten #allas asociadas con este proceso o con un producto casi idntico% 0lo #allas aisladas asociadas con este proceso o con un proceso casi idntico% 6allas aisladas asociadas con procesos similares% : en :50,000

5uy 7oca

>

7oca

: en B0,000

5oderada

D 5 H

,ste proceso o uno : en D,500 similar ha tenido #allas : en M00 ocasionales : en :50 ,ste proceso o uno similar han #allado a menudo% &a #alla es casi ine"ita'le : en 50 : en :5 : en H P: en B

4lta

L M

5uy 4lta

N :0

M% Determinar el grado de deteccin; 0e estimar$ la pro'a'ilidad de que el modo de #alla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente% ,l I:J

indicar$ alta pro'a'ilidad de que la #alla se pueda detectar% ,l I:0J indica que es impro'a'le ser detectada% 7ro'a'ilidad 4lta Aango : Criterio ,l de#ecto es una caracterstica #uncionalmente o'"ia ,s muy pro'a'le detectar la #alla% ,l de#ecto es una caracterstica o'"ia% ,l de#ecto es una caracterstica #$cilmente identi#ica'le% Ko es #$cil detecta la #alla por mtodos usuales o prue'as manuales% ,l de#ecto es una caracterstica oculta o intermitente &a caracterstica no se puede checar #$cilmente en el proceso% ,j; 4quellas caractersticas relacionadas con la dura'ilidad del producto% 7ro'a'ilidad de deteccin de la #alla% NN%NNQ

5edianament e alta 1aja

>85

NN%LQ

H8M

NMQ

5uy 1aja

N0Q

=mpro'a'le

:0

5enor a N0Q

N% Calcular el n)mero de prioridad de riesgo .K7A/; , s un "alor que esta'lece una jerarquizacin de los pro'lemas a tra"s de la multiplicacin del grado de ocurrencia, se"eridad y deteccin, ste pro"ee la prioridad con la que de'e de atacarse cada modo de #alla, identi#icando tems crticos% K7A R Srado de Ccurrencia T 0e"eridad T Deteccin%

Prioridad de NPR'

500 F :000 4lto riesgo de #alla :>5 F DNN : F :>D 0 Aiesgo de #alla medio Aiesgo de #alla 'ajo Ko e+iste riesgo de #alla

0e de'en atacar los pro'lemas con K7A alto, as como aquellos que tengan un alto grado de ocurrencia no importando si el K7A es alto o 'ajo%

:0% 4cciones recomendadas; 4notar la descripcin de las acciones pre"enti"as o correcti"as recomendadas , incluyendo responsa'les de las mismas% 4notando la #echa compromiso de implantacin% 0e pueden recomendar acciones encaminadas hacia; ,liminar o disminuir la CCUAA,KC=4 de la causa del modo de #alla% .modi#icaciones al diseo o al proceso, =mplementacin de mtodos estadsticos, ajuste a herramental, etc% Aeducir la 0,2,A=D4D del modo de #alla% .5odi#icaciones en el diseo del producto o proceso/% =ncrementar la pro'a'ilidad de D,-,CC=VK% .5odi#icaciones en el diseo del producto o proceso para ayudar a la deteccin/%

::% Una "ez realizadas las acciones correcti"as o pre"enti"as, se recalcula el grado de ocurrencia, se"eridad, deteccin y el K7A% :>% Cada "ez que haya alguna modi#icacin en el proceso o en el producto se de'e de actualizar el 4%5%,%6% &a estructura del 45,6 del diseo o del proceso es '$sicamente la misma, lo que es di#erente es el en#oque%
Fecha lmite: Concepto Prototipo Pre-produccin Produccin

FMEAD FMEAP

FMEAD

FMEAP

Artculo Falla

Caracterstica de Diseo

Paso de Proceso Forma en que el proceso falla al producir el requerimiento que se pretende

Forma en que el producto falla

Controles

T cnicas de Diseo de !erificacin"!alidacin

Controles de Proceso

7ara el 45,6 de proceso se utilizan las ta'las siguientes;

C@ATE@AB DE E!A?4ACAC: DE &E!E@ADAD &4DE@ADB PA@A AMEFP

Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final #"o una planta de manufactura " ensam$le% El cliente final de$e ser siempre considerado primero% &i ocurren am$os' use la ma#or de las dos se(eridades Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura "Ensam$le Calif Peli)ro so sin a(iso Peli)ro so con a(iso Mu# alto Alto Modera do 6a7o Mu# $a7o Menor Mu# menor :in)un o Calificacin de se(eridad mu# alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin se)ura del producto #"o in(olucra un no cumplimiento con Calificacin de se(eridad mu# alta cuando un modo nal)una re)ulacin )u$ernamental' sin a(iso potencial de falla afecta la operacin se)ura del producto #"o in(olucra un no cumplimiento con El producto " item es inopera$le + p con rdida de la nal)una re)ulacin )u$ernamental' a(iso funcin primariaEl producto " item es opera$le pero con un reducido ni(el de desempeo% Cliente mu# insatisfecho Producto " item opera$le' pero un item de confort"con(eniencia es inopera$le% Cliente insatisfecho Producto " item opera$le' pero un item de confort"con(eniencia son opera$les a ni(eles de desempeo $a7os :o se cumple con el a7uste' aca$ado o presenta ruidos # rechinidos% Defecto notado por el 391 de los clientes :o se cumple con el a7uste' aca$ado o presenta ruidos # rechinidos% Defecto notado por el 9/1 de los clientes :o se cumple con el a7uste' aca$ado o presenta ruidos' # rechinidos% Defecto notado por clientes mu# cr=ticos +menos del >91&in efecto percepti$le Puede e*poner al peli)ro al operador +m,quina o ensam$le- sin a(iso Puede e*poner al peli)ro al operador +m,quina o ensam$le- sin a(iso El .//1 del producto puede tener que ser desechado o reparado con un tiempo o costo infinitamente ma#or El producto tiene que ser seleccionado # un parte desechada o reparada en un tiempo # costo mu# alto 4na parte del producto puede tener que ser desechado sin seleccin o reparado con un tiempo # costo alto El .//1 del producto puede tener que ser retra$a7ado o reparado fuera de lnea pero no necesariamente (a al 8rea de retra$a7o % El producto puede tener que ser seleccionado' sin desecho' # una parte retra$a7ada El producto puede tener que ser retra$a7ada' sin desecho' en lnea' pero fuera de la estacin El producto puede tener que ser retra$a7ado' sin desecho en la lnea' en la estacin ?i)ero incon(eniente para la operacin u operador' o sin efecto

% ./ 0 2 3 5 9 ; < > .

CRITERI( DE E)AL*ACI+N DE (C*RRENCIA S*,ERID( PARA AMEFP Probabilidad M-. alta' Falla" per"i"tente" ndices Posibles de falla .// por mil pieEas 9/ por mil pieEas Alta' Falla" %rec-ente" >/ por mil pieEas ./ por mil pieEas Moderada' Falla" oca"ionale" 9 por mil pieEas > por mil pieEas . por mil pieEas /a0a ' Relati1amente poca" %alla" /%9 por mil pieEas /%. por mil pieEas
Remota' La %alla e" improbable

Ppk F /%99 G /%99 G /%32 G /%25 G /%0; G .%// G .%./ G .%>/ G .%</ G .%53

Calif. ./ 0 2 3 5 9 ; < > .

/%/. por mil pieEas

CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION U!ERIDO PARA A"E#P

Deteccin Criterio A Casi imposi$le Mu# remota @emota Mu# $a7a 6a7a Moderada CerteEa a$soluta de no detecciHn ?os controles pro$a$lemente no detectar,n ?os controles tienen poca oportunidad de deteccin ?os controles tienen poca oportunidad de deteccin ?os controles pueden detectar ?os controles pueden detectar $ $ Tipos de Anspeccin 6 C $ $ $ $ $

M todos de se)uridad de @an)os de DetecciHn

Calif

:o se puede detectar o no es (erificada El control es lo)rado solamente con (erificaciones indirectas o al aEar El control es lo)rado solamente con inspeccin (isual El control es lo)rado solamente con do$le inspeccin (isual
El control es lo)rado con m todos )r,ficos con el CEP
El control se $asa en mediciones por (aria$les despu s de que las partes de7an la estacin' o en dispositi(os Pasa :B pasa realiEado en el .//1 de las partes despu s de que las partes han de7ado la estacin Deteccin de error en operaciones su$si)uientes' o medicin realiEada en el e7uste # (erificacin de primera pieEa + solo para causas de a7usteDeteccin del error en la estacin o deteccin del error en operaciones su$si)uientes por filtros mIltiples de aceptacin: suministro' instalacin' (erificacin% :o puede aceptar parte discrepante

./ 0 2 3 5 9 ; < > .

Moderada mente Alta Alta

?os controles tienen una $uena oportunidad para detectar ?os controles tienen una $uena oportunidad para detectar Controles casi se)uros para detectar Controles se)uros para detectar

Mu# Alta

Mu# Alta

Deteccin del error en la estacin +medicin autom,tica con dispositi(o de paro autom,tico-% :o puede pasar la parte :o se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha discrepante pasado a prue$a de errores dado el diseo del
proceso"producto

Tipos de inspeccin: A- A prue$a de error

6- Medicin automatiEada C- Anspeccin (isual"manual

Act-ali2acin del AMEF ,l 45,6 se actualiza siempre que se considere un cam'io en el diseo, aplicacin, am'iente, material del producto, o en los procesos de manu#actura o ensam'le% E3EMPL(

/ALANCED SC(RECARD
Desarrollada por los pro#esores Eaplan y Korton en :NN>, el 1alanced 0corecard 8 10C .Cuadro de 5ando =ntegral/ se caracteriza por medir los #actores #inancieros y no #inancieros del estado de resultados de la empresa% Ctra caracterstica es que permite que e+ista comunicacin entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cmo y en qu medida estos )ltimos impactan en los resultados del negocio%

Con el 10C se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, "inculando cuatro procesos; 6inanciero, Clientes, 7rocesos =nternos y 4prendizaje Crganizacional% &os resultados #inales se traducen en logros #inancieros que suponen la ma+imizacin del "alor creado por la corporacin para sus accionistas%

-odo lo que ocurre en la organizacin a#ecta a los resultados #inancieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeo #inanciero%

/ALANCED SC(RECARD EN LAS EMPRESAS DEL PER*

,l 1alanced 0corecard sugiere que "eamos a la organizacin desde cuatro perspecti"as, cada una de las cuales de'e responder a una pregunta determinada; Desarrollo y 4prendizaje; ?7odemos continuar mejorando y creando "alor@ =nterna del Kegocio; ?,n qu de'emos so'resalir@

Del cliente; ?Cmo nos "en los clientes@ 6inanciera; ?Cmo nos "emos a los ojos de los accionistas@

/ENEFICI(S DE IMPLEMENTAR EL /ALANCED SC(RECARD

&os 'ene#icios que o'tendr$ al aplicar el 1alanced 0corecard se pueden resumir en los siguientes puntos; G Contri'uye a ma+imizar la renta'ilidad y a la creacin de "alor en el tiempo% G ,l 1alanced 0corecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los ni"eles de la organizacin% G ,l 1alanced 0corecard o#rece a la gestin una imagen gr$#ica y clara de las operacionesdel negocio% G &a metodologa #acilita la comunicacin y entendimiento de los o'jeti"os de la compaia en todos los ni"eles de la organizacin G ,l mismo concepto del 'alanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia% G ,l 1alanced 0corecard le ayuda a reducir la cantidad de in#ormacin que puede o'tener de los sistemasde in#ormacin, ya que de ellos, el 10C e+trae lo esencial% G 5ide el grado de contri'ucin personal con los resultados de la empresa% G Con"ierte la estrategia en accin% G &ogra que la estrategia sea el o'jeti"o de todos y de todos los das% G Senera indicadores de controle#ecti"o% G 7ermite tomar decisiones oportunas% G 4umenta la satis#accin de sus clientes% G =nstaura un proceso continuo de generacin y modi#icacin de estrategias

EMPRESAS PER*ANAS 4*E IMPLEMENTAR(N EL /SC ,W4C- 0==SC D,& 7,AU 0%4%C 5=CAC0C6- 7,AU 0%A%&% =15 D,& 7,AU 0 4 C 047 4KD=K4 X D,& C4A=1, C%4%0UC%D,& 7,AU CC57U2,K-40 ,%=%A%&% 4D,WU0 7,AU 04 S5D 0 4 0UK4SAU7C U7SA4D, 0%4%C% 0XK470=0 7,AU 0%A%&% CCA7CA4C=CK 0&=K 04C

E3EMPL( DE IMPLEMENTACI(N DE *N /ALANCED SC(RECARD EN LA EMPRESA NESTL PER5

Kestl 7er) participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y animal% &os mercados principales son;

&a "isin que tiene Kestl es el de ser la empresa lder de salud, 'ienestar y nutricin en el mundo% &a misin de Kestl es 'rindar 'ienestar m$s que cualquier otra compaa a m$s gente en el mundo a tra"s de su amplia "ariedad de alimentos y 'e'idas de e+celente calidad, sa'or, "alor agregado, placenteros e inno"adores y o'tener una 'uena renta'ilidad para asegurar el crecimiento de la compaa %

M(DEL( DE /ALANCED SC(RECARD DE LA EMPRESA 7roporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la "isin, misin y la estrategia( utilizando mediciones para in#ormar a los empleados so're los causantes del +ito actual y #uturo%

6Cmo "e e7pre"a8 :% Un mapa estratgico que descri'e la historia de la estrategia y que muestra cmo se conectan las D perspecti"as% >% Una ta'la 'alanceada de o'jeti"os, medidas, metas, iniciati"as para comunicar y en#ocar% B% Un mapa de iniciati"as o planes de accin en#ocados en la estrategia%

Modelo de 1aloracin

Per"pecti1a" )i"ion . E"trate&ia' ?9u es lo que esperamos ser en el #uturo so're el #uturo@ Per"pecti1a Financiera ?Cmo de'emos actuar ante nuestros socios para tener +ito #inanciero@ Per"pecti1a de Cliente" ?Cmo de'emos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra "isin@ Per"pecti1a de Proce"o" Interno" ?Cu$les son los procesos en los que de'emos so'resalir para satis#acer a nuestros clientes y socios@ Per"pecti1a de Aprendi2a0e . Crecimiento ?9u de'emos hacer para desarrollar los nuestros potenciales de cam'io y crecimiento para realizar nuestra "isin@

(b0eti1o"

Aepresentan la situacin ptima deseada y son un componente esencial del mapa estratgico% 0on mi 47U,0-4% 6acilitan la posterior "aloracin F medicin de la gestin *an de ser congruentes con la 5isin 82isin de#inidas y consistentes con el resto de o'jeti"os% 0on el resultado del consenso y el tra'ajo en equipo% 4 ni"el de personas son un elemento cla"e de la e"aluacin del desempeo 0uelen estar agrupados en relacin con las lneas estratgicas de crecimiento y de producti"idad% 0u "inculacin est$ condicionada por las relaciones de C4U04&=D4D%

Mapa e"trat9&ico

Indicadore" . meta"

/ENEFICI(S 4*E AP(RTA EL /ALANCED SC(RECARD A LA EMPRESA o o o o 4lineacin de o'jeti"os y de comportamiento% 5ejor comunicacin y comprensin de la ,strategia y sus C'jeti"os por todos% 5etodologa que #acilita la -rans#ormacin del &argo 7lazo en 4cciones a Corto plazo% 5ejora la capacidad de an$lisis en la organizacin Desarrollo la'oral y pro#esional de los participantes en el proyecto% o 6a"orece la participacin en el proceso de toma de decisiones%

/ENCHMAR:IN,

1enchmar3ing es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organizacin con los de otra con mejores resultados% ,s una herramienta para mejorar las pr$cticas de un negocio y, por ende, su competiti"idad% ,l 1enchmar3ing in"olucra a dos organizaciones que deciden compartir in#ormacin re#erente a los procesos #undamentales necesarios para disear, #a'ricar y distri'uir su producto% Como resultado de esta cola'oracin, se ayuda a esta'lecer dnde es necesario asignar recursos para la mejora% ,n cualquier caso, los participantes tienen total li'ertad para no #acilitar la in#ormacin que consideren pri"ada%

CAS( PR;CTIC(' FAC(SA &a 6actora o'jeto del estudio, 64CC04, inici su #uncionamiento en :NLM, est$ integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de #a'ricacin de autom"iles% 0u tra'ajo ha consistido en la #a'ricacin de "arios "ehculos en simult$neo hasta Cctu're de :NNL, cuando se tom la decisin de lanzar un )nico "ehculo por #actora del Srupo% &a super#icie construida es de >HH%BL> metros cuadrados, con una capacidad de produccin de :%>50 "ehculos < da y con B%M:> e#ecti"os en plantilla% &as horas de #ormacin apro+imadas son D00%000 horas por ao y se realizan una media de siete sugerencias por persona y ao% ,l 1enchmar3ing ha sido una de las herramientas utilizadas por la Direccin de esta 6actora para mantener una posicin competiti"a "entajosa, a cuyo respecto se han emprendido di"ersas acciones% Desde el primer momento en 64CC04 se ha sa'ido di#erenciar entre las acciones que constituyen 1enchmar3ing interno y aquellas que relacionan a las ,mpresas del grupo con otras ajenas a l% &as acciones que se lle"an a ca'o en el seno de la organizacin son las siguientes;

Un principio '$sico que se tiene en cuenta en la ,mpresa a la hora de lle"ar a ca'o la acti"idad de 1enchmar3ing es que ninguna de las acciones emprendidas de'e ir en detrimento de las condiciones de tra'ajo del personal% 0e persigue la mejora desde el punto de "ista industrial, tcnico y, #undamentalmente, humano, ya que el tra'ajador es considerado como el acti"o m$s importante para la ,mpresa% ,n cada accin de 1enchmar3ing tanto interno como e+terno, se persigue que el operario se "ea 'ene#iciado en su #orma de tra'ajar, de modo que e+ista una apertura que permita capitalizar las mejores pr$cticas en distintos turnos, talleres, ,mpresas del grupo, etc% 7ara la Direccin de 64CC04, el 1enchmar3ing de'e tener repercusiones econmicas, es decir, su o'jeti"o general es econmico% 4l principio de cada ejercicio se #ijan una serie de lneas que determinan los 'ene#icios o repercusiones econmicas que se esperan o'tener% &a idea general para la realizacin de un proceso de 1enchmar3ing e+terno "iene dada por la Direccin de 1enchmar3ing del Srupo, quien esta'lece el siguiente esquema; =denti#icacin de las mejores pr$cticas% Determinacin del mtodo ptimo de recopilacin de datos% Determinacin de las di#erencias que hay entre los dos procesos% 7royeccin de los di#erentes ni"eles de #utura actuacin, intentando huir de lo utpico% Desarrollo de los planes de accin #uncionales que lle"en a la consecucin del o'jeti"o% =mplantacin de las acciones espec#icas% Control de los resultados% ,"aluacin del 1enchmar3ing% ,"aluacin de la posicin de liderazgo conseguida y del proceso plenamente integrado% ,n toda accin de 1enchmar3ing se sigue el ciclo 7DC4, herramienta que se recomienda utilizar de #orma estricta a las 7X5,s% ,l equipo de 1enchmar3ing interno al ni"el de la #actora est$ compuesto por el Director 4djunto de 64CC04, que act)a como piloto de la e+periencia y por un responsa'le de cada uno de los Departamentos% &os componentes de este equipo se re)nen cada dos meses para lle"ar a ca'o una re"isin de las #ichas a tra"s de las cuales se estructuran las acti"idades% Cada una de las #ichas recoge una idea para una accin de mejora, su procedencia y su e"aluacin, as como una #echa de aplicacin% ,ste tipo de e+periencias se est$ e+tendiendo a otras #$'ricas del Srupo e incluso a la red comercial% ,sto )ltimo se considera algo muy importante, so're todo en el $m'ito del ser"icio pos"enta y de reparaciones, o'teniendo logros en la reduccin de costes%

,n :NNM se cele'r la 7rimera Con"encin de Capitalizacin de ,+periencias! en el seno de la #actora palentina, en la cual se han dado a conocer, a ni"el interno, las acciones realizadas en materia de 1enchmar3ing dentro de la #$'rica% ,n un #uturo pr+imo se

pretenden lle"ar a ca'o dos acciones especiales de este tipo por ao, con el #in de ir creando esta cultura en la ,mpresa% 7ara "encer la resistencia ante este tipo de acti"idades, que muchas "eces son "istas por el personal como un incremento de su carga de tra'ajo, se hizo "er a los componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados econmicos o de gestin de la ,mpresa% ,l papel del animador #ue #undamental en este sentido% &a implicacin y el apoyo de la Direccin son a'solutamente necesarios para lograr los o'jeti"os planteados, aunque en ocasiones se precisa que e+ista una persona a un ni"el m$s 'ajo que tenga una "isin clara y persistente, es decir, un lder% ,l papel de directi"o de'e estar en#ocado hacia el e+terior, pero sin dejar de prestar atencin a lo que ocurre dentro de la empresa% &a cultura orientada hacia el tra'ajo, con o'jeti"os claros y con participacin de las personas que la integran, #acilita la consecucin de 'uenos resultados y esos resultados, as como el tra'ajo de la persona, constituyen las m$s importantes #uentes de poder en el seno de la ,mpresa% Dentro de la #actora de 64CC04 se esta'lece el 7lan de 7rogreso, que permite lle"ar un seguimiento de todos los proyectos de la ,mpresa, incluido el de capitalizacin de e+periencias como una lnea m$s del plan estratgico de ,mpresa% 647 esta'lece, para las 7X5,s, las siguientes recomendaciones; 7lani#icar la accin, intentando apro"echar al m$+imo todas las 'uenas ideas en el tra'ajo% 4propiarse de las e+periencias que se han aplicado con +ito en otro lugar y que la ,mpresa puede aplicar sin ele"ados costes y con renta'ilidad importante en un periodo corto de tiempo% 1uscar in#ormacin dentro de la propia ,mpresa, en otras #actoras del grupo, en reuniones y con"enciones de empresarios del gremio, "isitas a otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y #erias, seminarios y cursos de #ormacin y sistemas de sugerencias% 1uscar a las personas creati"as dentro de la ,mpresa% ,structurar el mtodo a tra"s de alg)n instrumento, por ejemplo utilizando #ichas de capitalizacin de e+periencias% 0e de'e e"itar dar marcha atr$s, intentando ir consolidando las ideas poco a poco, asentarlas con #irmeza de #orma que el proceso sea lento pero seguro, as como asegurar las metas conseguidas% Como 'arreras m$s importantes ca'e destacar las siguientes;

,l des$nimo que surge cuando las cosas no salen e+actamente como se espera'a o cuando e+isten circunstancias del conte+to e+terior de crisis o ad"ersas%

&as acciones trans"ersales, como son las relati"as a 1enchmar3ing chocan en ocasiones con la lnea jer$rquica% &a #alta de un lder%

/RAINST(RMIN,
,l 1rainstorming o -ormenta de =deas es una tcnica de tra'ajo en grupo con la que se pretende o'tener el mayor n)mero de ideas a cuestiones planteadas, apro"echando la capacidad creati"a de las personas% &as ideas que surgen de estas reuniones de'en ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora%

&a e#ecti"idad del 1rainstorming "iene condicionada por unos requisitos imprescindi'les como son que el n)mero de participantes oscile entre B y M( que la cuestin planteada sea conocida y comprendida por todos( que todas las sugerencias se anoten(y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para e+presarse, entre otros%

Cundo se utiliza? 0e de'er$ utilizar la llu"ia de ideas se utiliza cuando e+ista la necesidad de; &i'erar la creati"idad de los equipos Senerar un numero e+tensos de ideas =n"olucrar oportunidades para mejorar

No" permite 7lantear y resol"er los pro'lemas e+istentes 7lantear posi'les causas 7lantear soluciones alternati"as Desarrollar la creati"idad Discutir conceptos nue"os 0uperar el con#ormismo y la monotona

Cmo se utiliza? :% >% B% D% 5% H% L% M% N% 0e de#ine el tema o el pro'lema% 0e nom'ra a un conductor del ejercicio 4ntes de comenzar la tormenta de ideas!, e+plicara las reglas% 0e emiten ideas li'remente sin e+traer conclusiones en esta etapa% 0e listan las ideas Ko se de'en repetir Ko se critican ,l ejercicio termina cuando ya no e+isten nue"as ideas 0e analizan, e"al)an y organizan las mismas, para "alorar su utilidad en #uncin del o'jeti"o que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica%

Modo de uso La t9cnica< =/rain"tormin&>< p-ede "er empleada a tra19" de ? di%erente" manera"' No e"tr-ct-rado !%l-0o libre$ :% ,scoger a alguien para que sea el #acilitador y apunte las ideas >% ,scri'ir en un rota#olio o en un ta'lero una #rase que represente el pro'lema y el asunto de discusin% B% ,scri'ir cada idea en el menor numero de pala'ras posi'le% D% 2eri#icar con la persona que hizo la contri'ucin cuando se este repitiendo la idea% 5% Ko interpretar o cam'iar las ideas% H% ,sta'lecer un tiempo limite .apro+imadamente >5 minutos/ L% 6omentar la creati"idad M% Construir so're las ideas de otros% N% &os miem'ros del grupo de llu"ia de ideas! y el #acilitador nunca de'en criticar las ideas% :0% Ae"isar la lista para "eri#icar su comprensin% ::% ,liminar las duplicaciones, pro'lemas no importantes y aspectos no negocia'les% :>% &legar a un consenso so're los pro'lemas que parecen redundantes o no importantes%

E"tr-ct-rado !en circ-lo$ -iene las mismas metas que la llu"ia de ideas no estructurada% &a di#erencia consiste en que cada miem'ro del equipo presenta sus ideas en un #ormato ordenado .ej; de izquierda a derecha/% Ko hay pro'lema si un miem'ro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante% Silencio"a !ll-1ia de idea" e"crita"$ ,s similar a la llu"ia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio% Cada participante pone su hoja en la mesa y la cam'ia por otra hoja de papel% Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nue"as ideas% ,ste proceso continua por cerca de B0 minutos y permite a los participantes construir so're las ideas de otros y e"itar con#lictos o intimidaciones por parte de los miem'ros dominantes% Aspectos a tener en cuenta Preparacin de la re-nin 7ara que una reunin sea )til tiene que estar 'ien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los #uncionales% 0e pueden di"idir en D pasos;

:% De%inicin de lo" ob0eti1o"' 6ijar los o'jeti"os de la reunin% -ipos de o'jeti"os% &os que se han de lograr% &os o'jeti"os secundarios; los que seran interesantes% 0i los o'jeti"os prioritarios son muchos se hacen "arias reuniones% >% La eleccin de lo" participante"' La e%icacia de -na re-nin depende m-c@o de lo" participante" Se tendrAa mirar "i la" per"ona" "on compatible" B% Plani%icar el de"arrollo de la re-nin' 2iene de#inido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se a'ordar$n% D% (r&ani2acin del material de la re-nin Tenemo" B-e tener en c-enta' &os documentos 7reparar la sala &os aspectos ane+os; la 'otella de agua, papelera, 'olgra#os%%% *acer un recordatorio de la con"ocatoria 4segurarse que asistir$n%

De"arrollo de la re-nin

:% Pre"entacin de lo" participante"% ,s importante sa'er que es especializado, y de que es 'ueno que se conozcan% >% Darle" con%ian2a% 4 tra"s de la presentacin se crea un clima de con#ianza% 7ara que se encuentren 'ien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto% ,n un primer momento los participantes se sentir$n ansiosos porque se sienten o'ser"ados por los otros% *emos de tener en cuenta el tiempo% B% Pre"entacin del tema de re-nin% De que se ha'la 7orque ha'lamos de este tema 7orque les interesa ha'lar de este tema Cuales son los pro'lemas planteados% D% Fi0ar lo" ob0eti1o" de la re-nin % ,+plicar el orden del da que tenemos, comentarlo% ,sta'lecer los o'jeti"os prioritarios y clari#icarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo pasaremos a los o'jeti"os secundarios y as sucesi"amente% El papel del cond-ctor de la re-nin

Tiene B-e de"empe#ar la" "i&-iente" %-ncione"' F-ncin de clari%icacin' 4l comienzo de la reunin, para asegurar que el o'jeti"o de la misma est$ claro para los participantes y que es con#orme% Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse 'ien% 6ormulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es as intentarlo aclarar%

F-ncin de control' Con esta #uncin el conductor de la reunin trata de ayudar al grupo a #ijar sus procedimientos, es decir, a #ijar una serie de normas .m$s o menos autoritarias/ que permitan la comunicacin% -am'in permite; Aegular la reunin impidiendo que alguien monopolice -raer de nue"o a los participantes a discutir so're el tema de la reunin en cuestin ,stimular a los que no participan 4dministrar 'ien el tiempo%

F-ncione" de rela0amiento' ,l conductor de'e eliminar toda tensin que pueda darse en la reunin, pro"ocada por desconocimiento de los participantes, oposicin de caracteres, oposicin de opiniones, etc%%% ,l conductor de'e crear un clima de con#ianza y relajamiento que permita la comunicacin en grupo, no suprimiendo los posi'les con#lictos, sino que se consiga la armona en los mismos% De'e optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunin%

F-ncin de dinami2acin' Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar algo!, moti"arlo, llenarlo de entusiasmo, etc%

CaracterA"tica" de -n b-en cond-ctor de re-nione" Mo"trar "e&-ridad delante del &r-po' ,l miedo al grupo es muy ha'itual del actor% De entrada e+iste este miedo, pero despus ya se pasa% ,sta seguridad se nota% 0i el conductor se pone ner"ioso y no sa'e disimularlo, transmite esta sensacin al grupo y este aca'a ponindose ner"ioso% ,l grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en 'uenas manos% 7ara e"itar este miedo se puede hacer; Preparacin %A"ica' Como colocar el cuerpo% &os gestos y posturas son tan importantes como las pala'ras% ,s#orzarse en mirar los ojos de la auditoria% &uchar contra posturas de#ensi"as

5o"erse para ocupar espacio

Preparacin p"icol&ica' 0uperar el miedo para juicios de grupo% 7ensar que no #uncionar$ la reunin% De'emos superar esto% ,s importante encontrar un hilo conductor para cuando "eamos que el tema se des"a%

DIA,RAMA DE ISHI:ACA

-am'in conocido como Diagrama Causa8,#ecto, el Diagrama de =shi3aYa es una herramienta que ilustra gr$#icamente las relaciones entre un e#ecto .resultado/ y sus causas .#actores/, ayudando a identi#icar, clasi#icar y e"idenciar posi'les causas, tanto de pro'lemas espec#icos como de caractersticas de calidad%

,ntre las "entajas que contenido del pro'lema, integrantes del grupo, y o'tiene mayor pro"echo so're el proceso%

o#rece, el Diagrama de =shi3aYa permite concentrarse en el al margen de los intereses personales que pudieran tener los estimula la participacin de cada uno de ellos, con lo que se de los conocimientos indi"iduales de cada miem'ro del equipo

DIA,RAMA DE PARET(

,l Diagrama de 7areto es un sencillo y gr$#ico mtodo de an$lisis que permite distinguir entre las causas de un pro'lema las que son m$s importantes de las m$s tri"iales% De esta #orma los es#uerzos pueden concentrarse en las causas que tendr$n mayor impacto una "ez que se hayan resuelto, adem$s de dar una "isin r$pida de la importancia relati"a de los pro'lemas%

Con este mtodo se puede determinar la causa cla"e de un pro'lema 8aisl$ndola de otras de menor importancia8 y contrastar la e#ecti"idad de las mejoras o'tenidas compar$ndolas con diagramas de distintos momentos% ,l Diagrama de 7areto puede utilizarse para in"estigar tanto e#ectos como causas%

C40C 7A4C-=CC

&a empresa de reparto 4qu ,st$, 0%4%, ha tenido :5> no con#ormidades en los )ltimos H meses, y desea reducir esta ci#ra en el #uturo% 0e decide realizar como primera medida un an$lisis de 7areto para "er so're qu causas actuar de inmediato% ,l resumen de las no con#ormidades de la empresa re#leja los siguientes datos; D5 no se entregaron de'ido a pro'lemas con la direccin del receptor .D=A/% 5 no las acept el receptor .A,C*/% L0 llegaron tarde por pro'lemas de logstica en el almacn central .4&5/% >0 llegaron tarde por pro'lemas climatolgicos .C&=5/% :0 llegaron tarde por a"eras en los "ehculos .42,A/% > llegaron rotas .AC-/%

7rimero, "emos el porcentaje de cada una;

D=A R .D5T:00/<:5>R >N%HQ A,C* R .5T:00/<:5>RB%>NQ 4&5R .L0T:00/<:5> RDH%05Q C&=5R .>0T:00/<:5> R:B%:HQ 42,AR .:0T:00/<:5>R :%B>Q AC-R .>T:00/<:5> R :%B>Q

Despus las ordenamos de mayor a menor porcentaje;

4&5; DH,05 Q D=A; >N,H Q C&=5; :B,:H Q 42,A; H,5M Q A,C*; B,>N Q AC-; :,B> Q

Con estos datos, colocamos las columnas en un gr$#ico% 7or )ltimo, realizamos la cur"a acumulada Del an$lisis del diagrama se puede deducir que resol"iendo los pro'lemas de logstica del almacn se reducir$ en un DH Q el n)mero de no con#ormidades% 7or otro lado, solucionando los pro'lemas de almacn y los de identi#icacin de la direccin del receptor, se reducir$ en un L5Q, apro+imadamente% Con todo esto, se deduce del diagrama que el BB Q de las causas originan el L5 Q de los e#ectos .es decir, de no con#ormidades/%

D=4SA454 D, 74A,-C CCK &4 &=K,4 D, 4CU5U&4DC;

HIST(,RAMAS
&os *istogramas son conocidos tam'in como Diagramas de Distri'ucin de 6recuencias% Consisten en representaciones gr$#icas de una distri'ucin de #recuencias de una "aria'le continua por medio de 'arras "erticales, cada una de las cuales re#leja un inter"alo%

0uelen utilizarse para e"aluar la e#icacia de las medidas de mejora implantadas o para compro'ar el grado de cumplimiento de las especi#icaciones de los lmites determinados en los resultados de los procesos, entre otros%