UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Propuesta de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de Comida Internacional basado en la teora de Administracin de Proyectos

Juan Miguel Xatruch Obando

Proyecto Final de graduacin presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Master en Administracin de Proyectos.

San Jos, Costa Rica 23 de Febrero de 2008

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Mster de Administracin de Proyectos

______________________________________ Alejandro Rubenstein

______________________________________ Marlon Velzquez Gonzlez

______________________________________ Yorlenny Hidalgo Morales

______________________________________ Juan Miguel Xatruch Obando

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Dedicatoria

A Dios, que me ha permitido alcanzar un logro ms; no lo hubiera logrado si no es por la fuerza y la perseverancia que me fue dada

A mis padres, por el apoyo siempre brindado en las buenas y en las malas

A mi novia; que Dios te ilumine siempre y te lleve por buen camino; gracias por tus consejos y tu apoyo incondicional en todo momento. Te amo A mis compaeros de la MAP 45, por tantas alegras y momentos agradables fuera y dentro del saln de clases. Espero que sus vidas mejoren cada da ms.

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Reconocimiento

A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron este logro posible. Gracias por su comprensin, apoyo, paciencia y preocupacin por la mejora continua. A mi compaera de trabajo Alejandra, por todas las reuniones, trabajos, presentaciones y esfuerzos que llevamos a cabo juntos a lo largo de este proceso acadmico A Western Union Costa Rica, por darme la oportunidad de progresar y crecer como persona, tanto acadmica, como intelectual y humana A don Alejandro Rubenstein, por sus aportes, apoyo, motivacin y revisiones, que fueron un gran valor agregado a la propuesta aqu planteada.

ndice de contenido Dedicatoria........................................................................................................... iii Reconocimiento ................................................................................................... iv ndice de contenido............................................................................................... v ndice de ilustraciones ......................................................................................... ix ndice de cuadros.................................................................................................. x Lista de anexos.................................................................................................... xi ndice de abreviaciones ...................................................................................... xii Resumen ejecutivo .............................................................................................13 I. INTRODUCCION .............................................................................................14 1.1 Antecedentes ............................................................................................14 1.2 Necesidad del proyecto............................................................................15 1.3. Justificacin..............................................................................................16 1.3.1 Justificacin social .............................................................................16 1.3.2 Justificacin econmica .....................................................................16 1.3.3 Justificacin empresarial....................................................................16 1.3.4 Justificacin tcnica ...........................................................................16 1.4 Objetivos ...................................................................................................17 1.4.1 Objetivo general.................................................................................17 1.4.2 Objetivos especficos .........................................................................17 II. MARCO TEORICO .........................................................................................18 2. 1 Marco referencial......................................................................................18 2.1.1 Inicie su propio negocio .....................................................................18 2.1.2 El sector turstico ...............................................................................19 2.2.3 Gastronoma ......................................................................................19 2.2.4 La comida gourmet ............................................................................20 2.2.5 La comida internacional .....................................................................21 2.2.6 Restaurantes como un negocio .........................................................22 2.2 Marco temtico..........................................................................................24 2.2.1 Plan de negocios ...............................................................................24

vi 2.2.2 Teora de la administracin de proyectos ..........................................27 III. MARCO METODOLOGICO ...........................................................................30 3.1 El plan del negocio ....................................................................................30 3.2 Fuentesprimarias.......................................................................................30 3.3 Fuentes secundarias .................................................................................30 3.4 Herramientas ........................................................................................31 3..5 Plan de mercado ......................................................................................33 3.5.1 Herramientas .....................................................................................33 3.6 Plan de operacin .....................................................................................34 3.6.1 Herramientas .....................................................................................34 3.6.2 Tcnicas ............................................................................................35 3.7 Plan Organizativo ......................................................................................36 3.7.1 Herramientas .....................................................................................36 3.8 Plan financiero...........................................................................................37 3.8.1 Herramientas .....................................................................................37 3.9 Plan estratgico.........................................................................................38 3.9.1 Herramientas .....................................................................................38 IV. DESARROLLO ..............................................................................................40 4.1 Introduccin...............................................................................................40 4.1.1 Propsito del plan de negocio............................................................40 4.1.2 Descripcin del negocio a establecer ...............................................41 4.2 El Plan de operacin .................................................................................42 4.2. 1 Identidad del negocio........................................................................42 4.2.2 Permisos y trmites ...........................................................................47 4.2.3 Ubicacin e instalaciones ..................................................................48 4.2.3 El funcionamiento general del negocio ..............................................50 4.2.3 Productos y el men ..........................................................................51 4.2.4 El proceso productivo ........................................................................54 4.2.4 Requisitos de personal ......................................................................55 4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro ........................................56 4.2.5 Equipos y herramientas .....................................................................57

vii 4.2.5 Materia prima e ingredientes .............................................................58 4.3 Plan de mercado .......................................................................................62 4.3.1 Mercado y el cliente meta ..................................................................62 4.3.2 Necesidades del mercado .................................................................64 4.3.3 La competencia y sus caractersticas ................................................65 4.3.4 Anlisis de mercado..........................................................................67 4.3.5 Estrategia de mercado.......................................................................70 4.4 Plan organizativo.......................................................................................71 4.4.1 Organigrama del negocio...................................................................71 4.4.2 Descripcin de puestos y categoras .................................................72 4.4.3 Asesoras externas y personal de apoyo necesario...........................74 4.4.4 Motivacin y reconocimiento..............................................................75 4.5 El Plan financiero ......................................................................................77 4.5.1 Proyeccin de gastos mensuales ......................................................77 4.5.2 Evaluacin financiera del negocio......................................................79 4.5.3 Definicin de metas y estrategias .....................................................84 4.6 El Plan estratgico ....................................................................................85 4.6.1 Misin y visin....................................................................................85 4.6.2 Valores organizacionales...................................................................85 4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional ..........................................86 4.6.4 Estrategia de competitividad..............................................................87 4.7 Plan de implementacin ............................................................................88 4.7.1 Declaracin del alcance.....................................................................88 4.7.2 Estructura de desglose de trabajo .....................................................89 4.7.3 Estructura organizacional del proyecto ..............................................90 4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades...................................................91 4.7.5 Matriz de comunicacin .....................................................................92 4.7.6 Calendario de eventos .......................................................................92 4.7.7 Programa del proyecto.......................................................................93 4.7.8 Estimado de costos............................................................................94 4.7.9 Presupuesto base ..............................................................................95

viii 4.7.10 Matriz de riesgos..............................................................................96 4.7.11 Matriz de abastecimientos ...............................................................97 V. CONCLUSIONES...........................................................................................98 VI. RECOMENDACIONES ...............................................................................101 VII. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................102 ANEXOS ...........................................................................................................103

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ndice de Ilustraciones Figura 1. Propuesta de logo del negocio ............................................................42 Figura 2. Diagrama de operacin general del negocio ......................................50 Figura 3. Propuesta de estructura de men........................................................51 Figura 4. Propuesta para el diseo del men .....................................................53 Figura 5: Diagrama de posible distribucin fsica del negocio ............................60 Figura 6. Propuesta de ubicacin de mercados y ubicacin del local.................69 Figura 7. Propuesta de estrategia de mercadeo del restaurante ........................70 Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio ...........................71 Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad .......................................87 Figura 10. EDT del proyecto de implementacin ................................................89 Figura 11. Organigrama estructural del proyecto................................................90 Figura 12. Grfica de la lnea base presupuestaria del proyecto ........................95

ndice de Cuadros

Cuadro 1. Descripcin general del negocio ......................................................41 Cuadro 2. Trmites y permisos necesarios para operar ....................................47 Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales ...........................................49 Cuadro 4. Propuesta de platillos del men .........................................................52 Cuadro 5. Descripcin del proceso de manufactura ...........................................54 Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal..................................................55 Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales.................................57 Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creacin de platillos .....................59 Cuadro 9. Propuesta de categorizacin y niveles jerrquicos ............................73 Cuadro 10. Propuesta de administracin de tiempo y trabajo ............................76 Cuadro 11. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo ....................................79 Cuadro 12. Determinacin de flujos de caja en un escenario pesimista.............80 Cuadro 13. Determinacin de flujos de caja en un escenario probable ..............81 Cuadro 14. Determinacin de flujos de caja para el escenario pesimista...........82 Cuadro 15. Declaracin del alcance del proyecto...............................................88 Cuadro 16. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto.............................91 Cuadro 17. Matriz de comunicaciones del proyecto ...........................................92 Cuadro 18. Calendarizacin de entregables y eventos.......................................92 Cuadro 19. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades .......................93 Cuadro 20. Estimacin de los costos y presupuestos........................................94 Cuadro 21 Presupuesto base e Importes porcentuales......................................95 Cuadro 22. Identificacin de posibles riesgos en la implementacin96 Cuadro 23. Matriz de abastecimientos................................................................97

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Lista de Anexos

Anexo 1. Acta de constitucin del PFG Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante Anexo 3. Procedimientos especficos de operacin Anexo 4. Propuesta de men Anexo 5. EDT del proyecto Final de Graduacin Anexo 6. Declaracin del Alcance del Proyecto Final de Graduacin Anexo 7. Cronograma del Proyecto Final de Graduacin

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ndice de Abreviaciones

CACORE: Cmara Costarricense de Restaurantes y Afines CANATUR: Cmara Nacional de Turismo SBA: Small Business Agency of the United States MEIC: Ministerio de Economa, Industria y Comercio INA: Instituto Nacional de Aprendizaje BNCR: Banco Nacional de Costa Rica PMI: Project Management Institute SLC: Sociedad Latinoamericana para la Calidad NRA: National Restaurant Association of the United States PYMES: Pequea y Mediana Empresa FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas TPV: Terminal de Punto de Venta EDT: Estructura de Desglose de Trabajo INEC: Instituto Nacional de Estadstica y Censo CCP: Centro Centroamericano de la Poblacin VAN: Valor Actual Neto TIR: Tasa Interna de Retorno

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Resumen Ejecutivo

Todo negocio que inicia y que pretenda convertirse en un establecimiento slido, formal y exitoso, debe poseer un plan que describa los pasos necesarios a emprender para cumplir con dicho objetivo. El siguiente trabajo presenta el desarrollo de un plan de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de Comida Internacional con un presupuesto de $80 000 y una temtica propia. El enfoque Gourmet pretende dirigirse a una clientela selecta y refinada, amante de las nuevas tendencias y que busca explorar ambientes variados, con lujosos espacios y sabores distintos. Dado el gran auge que ha tenido el sector turstico costarricense en los ltimos aos en conjunto con los actuales cambios en la cultura y socioeconoma nacional, los restaurantes se han convertido en negocios de alto atractivo comercial para la inversin, tanto nacional como extranjera. Como objetivos especficos, se pretende: disear un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participacin; desarrollar un plan de operacin que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente; desarrollar un plan de organizacin que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades; disear un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo; desarrollar un plan estratgico que defina el rumbo del negocio, su razn de ser y su principal propsito. Para evaluar la rentabilidad del negocio, se utilizaron indicadores como la Tasa Interna de Retorno y Valor actual neto; adems se llev a cabo una evaluacin financiera a 3 aos, tomando en cuenta ingresos estimados y egresos en tres posibles escenarios. Para el plan de mercado, se utilizaron fuentes secundarias, es decir estimaciones de clientes basados en la cantidad de habitantes por cantn y los porcentajes de distribucin de las clases sociales del San Jos. Los otros planes se llevaron a cabo con base al formato definido por el Ministerio de Economa y Comercio MEIC y la gua del PMI. Entre los principales resultados, se determin como ubicacin ideal del restaurante, Escaz, por ser una zona comercial fuerte, con predominancia de la clase social alta y media alta; y por ser un punto medio entre los mercados de San Jos y Lindora Santa Ana. El restaurante es rentable nicamente en el escenario ms probable; se define como meta atender a 300 clientes por semana. La tasa de retorno es de un 63%, y el mnimo de clientes que se necesita para no ganar ni perder es 235 por semana. El restaurante puede implementarse, pero el dueo debe velar por que existan clientes siempre, realizando actividades o eventos.

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I. INTRODUCCION

1.1 Antecedentes La industria gastronmica, como parte del creciente sector turstico nacional es una economa que ha emergido aceleradamente en el mbito costarricense. Datos del departamento Banca de Turismo, del Banco Nacional de Costa Rica revelan que hasta el ao 2004 el turismo proporcion ms dividendos anuales ($1357 millones) que el caf y el banano juntos. (BNCR, 2007) As mismo, cada vez existen ms instituciones educativas como universidades, colegios tcnico-vocacionales, centros universitarios que se esfuerzan por educar a ms personas en el arte culinario y de esta manera, fomentar la creacin de nuevos negocios (INA, 2007). Esta tendencia, cuyo auge se proyecta desde la dcada de los ochenta, ha creado un cambio cultural en la mente de muchos costarricenses
(CACORE, 2007). Ahora es comn ver personas utilizando

su hora de

almuerzo para disfrutar de un almuerzo ejecutivo, o bien, para una ocasin especial, celebrando en un restaurante gourmet con un ambiente preestablecido. (Gallegos, 2006) Dado que el sector gastronoma satisface una necesidad primaria que es la alimentacin, es razonable esperar una misma tendencia de crecimiento tal como ha tenido hasta el momento. Herramientas comerciales como por ejemplo el Tratado de Libre Comercio con Estado Unidos, proporcionan una oportunidad para amplificar el mercado y para el crecimiento del sector turstico; por ende, el desarrollo de la industria gastronmica, dando paso a nuevas ideas ambientes y propuestas
(CACORE, 2007)

15 1.2 Necesidad del proyecto La necesidad del negocio surge a partir de la acelerada expansin que ha experimentado el sector turstico en Costa Rica. En la actualidad, este sector es la primera fuente de divisas nacionales y el sector gastronmico se ha beneficiado de manera indirecta con este crecimiento (Solano, 2005) Esta realidad, en complemento con las facilidades econmicas que la banca nacional y privada han emprendido basados en la ideologa PYMES, ha hecho factible que mayor cantidad de personas se motiven para iniciar su propio negocio con el afn
2007)

de disfrutar de todos los

beneficios de poseer una propia actividad econmica saludable. (BNCR,

De la misma manera, la inversin extranjera ha enfocado su atencin en muchos potenciales negocios que disponen de la capacidad para consolidarse y permanecer, proporcionando buenos dividendos a sus posibles inversores a corto, mediano o largo plazo. (MEIC, 2007) Estas tendencias actuales abren un sendero de oportunidad para aventurarse en la apertura de un negocio de este tipo. Si bien es cierto que en la actualidad existen muchos restaurantes, cada vez es mayor la cantidad de clientes potenciales que poseen las capacidades econmicas para visitar un negocio de este tipo y disfrutar de las delicias gastronmicas que en ellos se ofrecen (Gallegos, 2006).

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1.3. Justificacin 1.3.1 Justificacin social Acudir a un restaurante ya no es algo inusual o espordico, al contrario se ha convertido en un hbito potenciado por la sociedad del consumo. Son cada vez ms las personas que tienen la capacidad econmica de disfrutar de una cena o un almuerzo de manera ms frecuente convirtiendo esta industria en un atractivo comercial para la inversin, tanto nacional como extranjera
(Gallegos, 2006)

1.3.2 Justificacin econmica Un restaurante es un negocio que puede llegar a ser altamente rentable. Dependiendo de la percepcin del cliente con respecto al negocio, en trminos de servicio, frescura, calidad, atencin y ambiente, un restaurante puede llegar a ser una fuente de ingresos perdurable y estable para su dueo
(MEIC, 2007)

Datos del Instituto Costarricense de Gastronoma revelan que un restaurante puede llegar a obtener hasta un 40% de utilidad por cada plato vendido, lo cual evidencia su rentabilidad econmica. (CACORE, 2007) 1.3.3 Justificacin empresarial Un restaurante es una actividad econmica independiente que requiere de todos los elementos administrativos para operar. Es una mini-empresa que tiene un propsito, una razn de ser, una contribucin comunitaria, y de igual forma, es uno de los mayores calidad de vida (BNCR, 2007) 1.3.4 Justificacin tcnica La comida gourmet es un arte culinario que refleja finura, elegancia y creadores de empleo y un generador de

selectividad. De igual manera, un restaurante gourmet proyecta esa misma elegancia en diversos ambientes, proporcionando un espacio para la distraccin y el disfrute, ya sea como punto de reunin, rea de celebracin, cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos, 2006)

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1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo general Proporcionar un plan de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional.

1.4.2 Objetivos especficos

Disear un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participacin.

Desarrollar un plan de operacin que identifique todos los procedimientos exitosamente. necesarios para proporcionar el servicio

Desarrollar un plan de organizacin que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades.

Disear un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo.

Desarrollar un plan estratgico que defina el rumbo del negocio, su razn de ser y su principal propsito.

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II. MARCO TEORICO 2. 1 Marco referencial 2.1.1 Inicie su propio negocio Segn un artculo publicado por la revista Entrepeneur (2007), cada ao en Estado Unidos se abren ms de un milln de negocios nuevos, mientras simultneamente existen millones de personas que suelen decir: Este ao si iniciar mi propio negocio, pero al final, no hacen absolutamente nada. Efectivamente, iniciar un negocio propio no es una tarea fcil; implica mucho sacrificio, esfuerzo y dedicacin, pero estas limitantes no deben ser la causa para desmotivar a un futuro emprendedor (My Own Business, 2007) La mayora de las personas suean con iniciar su propio negocio, pero mucha veces no tienen las herramientas, conocimientos o facilidades necesarias para dar el primer paso (Entrepeneur, 2007). Todo surge a partir de una idea, y con base en la determinacin que posea el futuro empresario de realizar su sueo, este pasar de ser un documento escrito a un negocio prspero y duradero (SBA, 2004). Con frecuencia, sucede que las personas alrededor del emprendedor se sorprenden por los beneficios econmicos y sociales que resultan del xito del negocio, y se asume errneamente que el desarrollar una actividad comercial independiente es una tarea sencilla, cuando realmente no lo es. Todo inicio tiene un costo y la manera ms sencilla de iniciar un negocio propio es redactando lo que se quiere hacer y definiendo cmo se piensa alcanzar dicho objetivo a travs de un plan de negocios (MEIC, 2007). Este documento tiene como fin, guiar al futuro empresario en todos los aspectos relacionados a su propio negocio y proporcionar un mapa de consulta, si fuese necesario (MEIC, 2007)

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2.1.2 El sector turstico En Costa Rica, el sector turstico es el principal promotor de desarrollo del pas y de forma indirecta la industria gastronmica se ha beneficiado de este cambio (Solano, 2005) Segn datos de la Cmara Costarricense de Turismo, solo en el ao 2005 se recibieron alrededor de 1.679. 051 de turistas provenientes de Europa, Asia, Amrica del Norte y Suramrica principalmente (CANATUR, 2007). Esta tendencia de crecimiento permite que el sector gastronmico se beneficie con la llegada de turistas al pas. Por qu? Simplemente existe mayor demanda (MEIC, 2007). Cada vez son ms los hoteles que deciden profesionalizar su personal de cocina para ofrecer a los clientes los mejores sabores y texturas. Al llegar ms turistas al pas, existe mayor bsqueda de restaurantes para satisfacer su necesidad de alimentacin (BNCR, 2007) 2.2.3 Gastronoma La gastronoma, ms que una necesidad humana, se ha convertido en todo un ritual (Entrepeneur, 2007). Cada da ms personas se inclinan por el buen comer y beber. De esta manera, la gente se ha preocupado por investigar un poco ms sobre el arte culinario, con el fin de encontrar nuevos sabores a su paladar. La gastronoma se define como la ciencia y arte de seleccionar, combinar y preparar distintos ingredientes para la creacin de platillos creativos, sabrosos, nutritivos y presentables (NRA, 2007) Segn datos de la Revista Entrepeneur (2004), las operaciones de servicio gastronmico en Estados Unidos crecieron de 155000 hace 25 aos, a casi 935.000 al da de hoy. Esta industria emplea a ms 12.8 millones de personas y genera aproximadamente 537 billones de dlares en ventas anuales. A qu se debe esto?

20 Cambios demogrficos y mejoramientos en los estilos de vida de la gente han construido una cultura de consumo alrededor de esta industria y han hecho valiosos a los restaurantes (Gallegos, 2006). Antes, disfrutar de una cena o almuerzo se relacionaba directamente con la celebracin de una ocasin especial; ahora es ms comn disfrutar de los colores, sabores y texturas de productos ms selectos que la gastronoma tiene para ofrecer (Gallegos, 2006). La gastronoma es una forma de unir a la humanidad mediante un inters comn: la alimentacin. Cada pas posee su propia gastronoma, la cual est basada en las costumbres, cultura e idiosincrasia de la localidad. De esta manera, se pueden encontrar gastronomas especficas, por ejemplo la francesa, la Italiana, la brasilea, la mediterrnea, entre otras (Gallegos 2006). Todas las gastronomas tienen sus especialidades y se diferencian por las distintas combinaciones y usos de los ingredientes (Paredes, 2007). El uso y la combinacin de varios ingredientes, en conjunto con el empleo de tcnicas culinarias especficas, es lo que da vida a platillos de diversa ndole.
(Paredes, 2007). De la misma manera y posiblemente por los efectos de

globalizacin, ahora es comn disfrutar de una comida tradicional perteneciente a otro pas, como por ejemplo, la pizza italiana, el burrito mexicano, el cantons chino, entre otros (NRA, 2007) 2.2.4 La comida gourmet La comida gourmet es una arte culinario que refleja finura, elegancia y

selectividad (Gallegos, 2006). Es un producto gastronmico para el cliente que gusta de ambientes finos, refinados y selectos. La palabra gourmet es de origen francs, y, hace siglos significaba valet encargado de los vinos.
(Paredes, 2007). Hoy en da, el significado de gourmet en francs es una

alteracin influenciada por la palabra gourmand o glotn. Una persona gourmet es una persona devota al placer refinado de los sentidos (especialmente buena comida y vino). Es una persona que conoce y disfruta mucho la cocina y la buena comida (Paredes, 2007). De igual manera, un

21 restaurante gourmet proyecta esa misma elegancia en diversos ambientes, suministrando un espacio para la
2006)

distraccin y el disfrute, ya sea como

punto de reunin, rea de celebracin, cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos,

2.2.5 La comida internacional La comida internacional es una compilacin de los mejores sabores que cada pas tiene para ofrecer. No es solamente comida de varios lados, sino es una muestra de los mejores manjares de cada localidad (Paredes, 2007). Un factor que ha desarrollado tanta aceptacin por la comida internacional es la globalizacin (NRA, 2007). Ahora, mediante los diversos medios de comunicacin, la gente posee un mejor acceso a las diferentes culturas alrededor del mundo y de esta forma conocer el sabor y la exclusividad de sus comidas (BNCR, 2007).

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2.2.6 Restaurantes como un negocio Un restaurante es una actividad comercial que posee todo el potencial para convertirse en una fuente de ingresos saludable y duradera (SBA, 2004). Actualmente, solo en Estados Unidos, esta industria ubica alrededor de 935.000 locales donde se vende comida de todo tipo (Entrepeneur, 2007). Los constantes cambios demogrficos, y principalmente, en los estilos de vida han construido una cultura de consumo alrededor de este tipo de negocios y los ha hecho valiosos. En la actualidad, la popularidad de los restaurantes se ha elevado principalmente por la alta competitividad que gira en torno de tres factores indispensables (Gallegos, 2006)

Calidad del servicio Ambiente e identidad Higiene y salud

En los ltimos aos, los potenciales consumidores no tienen tiempo o la inclinacin para cocinar; sin embargo, poseen los recursos necesarios para acceder al servicio (Gallegos, 2006). Son cada vez ms las personas que desean el pan fresco sin el esfuerzo de hornearlo, comidas sabrosas y nutritivas sin platos que lavar y la comodidad de disfrutar de un almuerzo o cena en un ambiente agradable e higinico (Entrepeneur, 2007). En un restaurante, la calidad de servicio y el sabor de la comida son fundamentales, precisamente porque la persona que visita un negocio de este tipo posee una expectativa de trato, calidad y confort que requiere ser satisfecha. Tanto los empresarios como los trabajadores de estos negocios deben interiorizar la idea de que no se trata solamente de vender comida, sino que tambin se vende tranquilidad, elegancia, frescura, comodidad, buen gusto, higiene y otros valores agregados (Entrepeneur, 2007).

23 De la misma forma, otro aspecto que toma mucha relevancia en la imagen de un restaurante es la identidad que este posea y el ambiente que proyecte hacia el pblico. Actualmente, existen tendencias modernas que obligan a los restaurantes a definir, establecer y divulgar un sello de originalidad o una caracterstica distintiva que los separe del resto de negocios afines. Esta diferencia por lo general se marca en el enfoque temtico de la decoracin del establecimiento y en la forma de presentar el negocio. De esta forma, se pueden encontrar restaurantes exitosos enfocados a una temtica especfica como lo son los Hard Rock Caf, Mr Froggs, Hooters, Fridays y otros similares (NRA, 2007). Otros restaurantes no siguen una temtica especfica, pero es claro su enfoque gastronmico. Aqu podemos encontrar restaurantes de mariscos, carnes, macrobiticos, pastas, comida italiana, comida japonesa, comida tpica y tanto su decoracin como su ambientacin, va en conformidad con el tipo de comida que se vende (NRA, 2007) Por otro lado, existen otros conceptos que mezclan elementos abstractos y ambientes sensitivos que producen un efecto reconfortante a la clientela, sin embargo este concepto no ha sido muy explotado en Costa Rica (NRA, 2007) Tal como se mencion anteriormente, la higiene y la salud son tambin aspectos clave para definir el xito de una negocio (Entrepeneur, 2007). En Costa Rica, el Ministerio de Salud ha definido parmetros bsicos que todos los establecimientos de venta de comida deben seguir rigurosamente
(CACORE, 2007). Un establecimiento que no cumpla estas condiciones bsicas

de higiene se expone a sufrir potenciales demandas, quejas de clientes e inclusive hasta la clausura del negocio. Afortunadamente, se ha progresado mucho en esta rea y los comerciantes y empresarios son cada vez ms conscientes de la obligacin social y moral que tienen de cumplir con estas normativas. As mismo, los centros de enseanza gastronmica dan importancia a este factor higinico desde los inicios del proceso de formacin de los futuros profesionales (INA, 2007).

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2.2 Marco Temtico

2.2.1 Plan de negocios Un plan de negocios es un documento escrito que describe detalladamente aspectos varios aspectos sobre el desarrollo del negocio que se desea instaurar. Entre ellos, elementos operativos, financieros, administrativos y estratgicos (SBA, 2004). Un plan de negocios debe dejar por escrito los objetivos del negocio y describir los mtodos que se van a emplear para alcanzar dichos objetivos
(MEIC, 2007)

Todo plan de negocios posee tres propsitos bsicos (SBA, 2004):

Comunicacin Administracin Planificacin

Como herramienta de comunicacin, se usa para atraer capital, obtener prstamos, convencer trabajadores para que acepten ser contratados, y captar socios estratgicos para el negocio. El desarrollo de este plan demuestra si el negocio tiene o no el potencial de obtener ganancias. Su elaboracin requiere una mirada realista a todas las fases del negocio, y permite mostrar que ha solucionado todos los problemas y ha estudiado todas las alternativas potenciales antes de inaugurar su negocio (My Own
Business, 2007).

Como herramienta administrativa, el plan de negocios ayuda a seguir, monitorear y evaluar su progreso. Es un documento dinmico que puede ser modificado a medida que se adquieran conocimientos y experiencia. El plan

25 se usa para establecer tiempos y etapas del negocio, evaluar su progreso y comparar sus proyecciones con logros actuales. Como una herramienta de planificacin, el plan de negocios es una gua a travs de las diferentes etapas de un negocio. Un plan de negocios bien pensado ayuda a identificar obstculos para evitarlos y buscar alternativas
(My Own Business, 2007). Muchos propietarios comparten su plan de negocios

con sus empleados para promover un mejor entendimiento del futuro del negocio. El plan de negocios ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especfica de su compaa y de cmo pagar el dinero prestado. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros, sobre sus operaciones y metas (My Own Business, 2007). Existen muchos formatos y formas diferentes para realizar un plan de negocios. En trminos generales, todo plan de negocios posee cinco elementos fundamentales que son: un plan de mercadeo, un plan operativo, un plan organizativo, un plan financiero y un plan estratgico (Entrepeneur,
2007). Cada plan debe contener la suficiente informacin para que un

potencial inversionista pueda convencerse de que el empresario sabe con seguridad donde est y para donde va con su idea o proyecto (SBA, 2004). Segn un artculo escrito Robert Krummer, Presidente de First Business Bank en Los Angeles y publicado por Mall Business Agency (2004): El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas, a continuacin se ofrece una descripcin de cada uno de los planes.

26 Plan de mercado: Este documento pretende describir en detalle cual es el mercado que se pretende alcanzar, que va a diferencia al negocio de los dems y que mtodos se piensa aplicar para participar competitivamente en este. El Plan de mercado debe responder todas aquellas preguntas concernientes al mercado, los potenciales clientes, la competencia, la distincin y la estrategia de mercadeo (SBA, 2004). Plan operativo: El plan operativo es un documento que pretende profundizar en la descripcin del proceso de produccin, tiempos, movimientos, equipos, materias primas, jornadas laborales u otros. En l se deber detallar el proceso de produccin, los requisitos de personal, requisitos de instalaciones, requisitos de equipos, permisos, costos de operacin, inventarios, entre otros (MEIC, 2007). Plan organizativo: El plan organizativo es un documento que definir como se organizar la empresa en cuanto a los recursos humanos. Debe responder preguntas relacionadas a la direccin, estructura organizacional, antecedentes de los involucrados, responsabilidades y roles, compensacin y beneficios, lnea de mando, entre otros (MEIC, 2007). Plan financiero: El plan financiero profundizar en el tema de rentabilidad econmica, flujos de caja, reservas de contingencia, proyecciones financieras, tasas de retorno, Estrategia para buscar financiamiento entre otros. Es importante la claridad para convencer a un inversionista de la factibilidad econmica del negocio (MEIC, 2007). Plan estratgico: El plan estratgico es un documento que intenta definir qu es la empresa, cul es su razn de ser, hacia donde va y en qu pretende convertirse. Este plan responder a preguntas concernientes a los objetivos estratgicos, valores organizacionales, visin y misin, objetivos operativos, entre otros (MEIC, 2007).

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2.2.2 Teora de la administracin de proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (PMI, 2004). Un plan de negocio involucra todas las caractersticas de un proyecto formal, es decir, este requiere de un objetivo, de entregables, de recursos y otros aspectos caractersticos de cualquier proyecto. Es por esto que el desarrollo de un plan de negocio debe ser desarrollado profesionalmente como un proyecto. Gestin del alcance: Todo plan de negocio requiere definir por adelantado qu se quiere hacer y hasta dnde se pretende llegar. Se inicia con una idea que gradualmente va madurando hasta convertirse en el producto del proyecto. Para efectos acadmicos, el proyecto consiste en el diseo de un plan de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet; sin embargo, la propuesta solucin implica su propia gestin del alcance, es decir, la del restaurante. La definicin del alcance de un proyecto pretende definir e incluir el trabajo necesario para completar el objetivo final del proyecto. (Chamoun, 2005) La definicin del alcance implica:

Definicin de objetivos del proyecto del restaurante Definicin de de una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Definicin del Enunciado del Alcance del proyecto (Ramrez, 2006)

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Gestin del tiempo: El objetivo de la gestin del tiempo es definir el proyecto dentro de un marco temporal, de forma que se puedan cumplir satisfactoriamente todas las actividades incluidas dentro del cronograma planificado (PMI, 2004). Para el plan se pretende relacionar:

Definicin de las actividades Secuenciacin de las actividades Duracin de las actividades Elaboracin de un cronograma de proyecto. (Ramrez, 2006)

Gestin del costo: La gestin del costo implica la planificacin de los costos del proyecto y definir

Estimacin de costos de las actividades Presupuestacin

Gestin de las adquisiciones: La gestin de las adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados fuera del equipo de proyecto para realizar el trabajo (Chamoun,
2005). Su proceso implica definir qu necesidades externas se requieren y

cmo se pueden adquirir dichas necesidades (Ramrez, 2006) Gestin de la integracin: Un plan de negocio implica el desarrollo de cinco planes separados que finalmente terminan integrndose en una propuesta metodolgica concreta (Ramrez, 2006)

29 Procesos de la administracin de proyectos: Los proyectos estn compuestos de procesos. Estos se conocen como una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado (PMI, 2004). Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente por describir y organizar el trabajo del proyecto. Estos son aplicables a la mayora de los proyectos y la mayora del tiempo (Ramrez, 2006) Procesos de inicializacin: comprometer a la organizacin a ejecutar la siguiente fase del proyecto. Procesos de planificacin: Pensar y adelantar todas las posibles acciones antes implementar. Procesos de ejecucin: llevar a cabo el plan del proyecto, al ejecutar las actividades incluidas. Procesos de control: medir regularmente para identificar varianzas significativas con respecto al plan. Procesos de cierre: Finalizar el proyecto dentro de los requisitos de tiempo, alcance y costo. (PMI, 2004). PYMES : Segn la Ley de Fortalecimiento a la Pequea y Mediana Empresa (Ley 8262 PYME), PYMES es un grupo economico conformado por las pequeas y medianas empresas. Para efectos de catalogar las actividades empresariales sujetas a los beneficios que ofrece el Estado, estas se pueden clasificar en PYME industriales, comerciales o de servicios (MEIC, 2007).

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III. MARCO METODOLOGICO

3.1 El plan del negocio El plan del negocio es un documento que define todas las acciones necesarias que se deben emprender para el establecimiento de un negocio en especfico. Funciona como el plan general del proyecto y est conformado por cinco planes independientes, los cuales se integran en un solo documento (SBA, 2004) Cada uno de estos planes define aspectos especficos y detallados del

funcionamiento del negocio; sin embargo, es en este plan donde se concretan todos los anlisis y acciones necesarias para la implementacin del negocio. (SBA, 2004). 3.2 Fuentes primarias Recopilacion de datos mediante consulta de libros de diversos autores en referencia a Administracin de Proyectos, restaurantes y arte culinario. 3.3 Fuentes secundarias Recopilacion de informacion y datos generales mediante consulta pginas de Web, revistas online, resmenes de libros y estadsticas. de

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3.4 Herramientas

A. Acta de constitucin del proyecto (Charter): El Charter es un documento formal que define el inicio de un proyecto. Se utilizar para designar al gerente de proyecto, las expectativas de los interesados, la justificacin, las necesidades del proyecto, entre otros. B. Declaracin del alcance: Es un documento que define todos los aspectos que involucra el proyecto, as como lo que no se incluyen en l. Busca lograr un acuerdo en las expectativas del cliente y el patrocinador. Se utilizar como punto de referencia para definir qu involucra el proyecto y que es lo que se planificar. C. Estructura de desglose de trabajo: Es una representacin pictogrfica que organiza y define el alcance del proyecto. Se utilizar para representar el alcance del proyecto de una manera ms simple y efectiva. D. Cronograma del proyecto: Es un representacin grfica del espacio temporal en el cual se desarrollar el proyecto. Se utilizar para definir una lnea base del tiempo, con el fin de que funcione como marco de referencia y gua. E. Lnea base del costo del proyecto: Es una grfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como punto de referencia para ver los gastos reales del mismo. Se utilizar como punto de referencia para la comparacin con los gastos reales, una vez que se vaya a implementar. F. Plan de compras: Es un anlisis representativo de las fechas en las cuales se requiere adquirir bienes para cumplir con los entregables del

32 proyecto. Se utilizar como herramienta de planificacin para definir qu hay que comprar y cuando hay que hacerlo. G. Programa de erogaciones: Es un representacin grfica que refleja los desembolsos predefinidos a lo largo del tiempo del proyecto. Se utilizar para visualizar los desembolsos que se hagan a lo largo de la implementacin. H. Estimacin de costos: Es un anlisis representativo de los posibles costos del proyecto sobre la base de cotizaciones y estimaciones. Se utilizar como base para definir el costo general del proyecto. I. Procesos de la administracin de proyectos: Consiste en la aplicacin de los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre. Se utilizar como gua para el diseo del plan del negocio.

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3..5 Plan de Mercado Un plan de mercado es un documento que define todas aquellas acciones que se debern emprender para conocer a los clientes y definir estrategias para llegar a ellos satisfactoriamente (SBA, 2004) 3.5.1 Herramientas

A. Estrategia de investigacin de mercado: Consiste en definir acciones para conocer y entender al cliente con el fin de lograr el acercamiento a la porcin del mercado seleccionada. Se utilizar como gua para la identificacin, seleccin y estudio de dichos clientes. B. Estrategia de comunicaciones: Una vez identificado el cliente y sus preferencias, se deben definir acciones para llegar a esos clientes satisfactoriamente. Esto se lograr mediante la estrategia de comunicacin. Esta se conforma de: definicin de metas, definicin de actividades promocionales, definicin de publicidad en medios, estrategia creativa, entre otros aspectos. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio, no del proyecto. C. Estrategia de apertura: Consiste en definir todas las acciones

necesarias para asegurar una apertura provechosa y sustanciosa. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

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3.6 Plan de operacin Un plan de operacin es un documento que define todos los procedimientos, y acciones que deben ser llevadas a cabo para asegurar la capacidad productiva de un negocio. Este documento incorpora detalles sobre materia prima, equipos, instalaciones, distribuciones, permisos, turnos de trabajo, entre otros aspectos (SBA, 2004) 3.6.1 Herramientas A. Diagrama de flujo: Es una representacin pictogrfica de los pasos en un proceso, til para determinar cmo funciona realmente un proceso para producir un producto, servicio o informacin para proceder con el siguiente paso (SLC, 2000). Para efectos del plan de operacin, se utiliza para la descripcin de procedimientos especficos del negocio, tales como: elaboracin de platillos, horarios de trabajo y revisiones de equipo, limpieza del local, atencin de clientes, proceso de cobro efectivo, tarjeta, dlares o cheques, obtencin de permisos, legales municipales y licores, renovacin y manejo de inventarios y compra de provisiones. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio para definir procesos de operacin. B. Diagrama de distribucin: Consiste en una representacin visual de la distribucin fsica del local, incluye mesas, sillas, muebles, cocina, baos, estanteras, fsicos. C. Anlisis del ubicacin y local: Consiste en una propuesta para local adecuado para la instauracin de las entre otros bienes. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio para definir la posible ubicacin de los elementos

seleccionar la ubicacin y

operaciones. Se requiere la visita de campo para complementar su desarrollo. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

35 D. Anlisis del permisos y gestiones: Consiste en una descripcin de los permisos que hay que obtener para operar y su respectiva gestin. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio para definir trmites. E. Anlisis de suministros: Consiste en la identificacin y descripcin de los insumos requeridos para operar y su respectiva gestin. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. F. Anlisis de capacidad productiva: Consiste en la identificacin y descripcin del grado de demanda de productos versus la capacidad de respuesta. Se utilizar para pronosticar el mayor grado de demanda y definir acciones y requerimientos para poder responder adecuadamente. G. Matriz de evaluacin de alternativas: Es una ayuda grfica para

seleccionar entre varias alternativas. Se utilizar como complemento del anlisis la ubicacin y local; y como herramienta de planificacin del negocio para definir posibles alternativas con sus ventajas y desventajas. H. Manual de procedimientos: Es una descripcin de los procedimientos operativos del negocio. Se utilizar como la gua oficial de trabajo y servir como base para el entrenamiento y como herramienta de planificacin del negocio. 3.6.2 Tcnicas

A. Visita de campo: Consiste en visitar, visualizar y documentar todo lo relacionado con un proceso. Para efectos del plan de operacin, esta tcnica se utilizar en la propuesta de opciones para local y obtencin de permisos.

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3.7 Plan organizativo Un plan de organizacin es un documento que define la forma de organizativa y administrativa que tomar el negocio. Su principal objetivo es plasmar de forma concreta la organizacin del recurso humano, antecedentes y su forma de trabajar (SBA, 2004). Estas son las tcnicas y herramientas que se utilizaran para llevarlo a cabo: 3.7.1 Herramientas

Organigrama: Es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura organizativa, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Matriz de roles y responsabilidades: Es una representacin grfica que integra a los involucrados y asegura la distribucin adecuada de roles y responsabilidades de una empresa o proyecto. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Manual de puestos: Es una descripcin de los puestos que existirn en el restaurante y detalla aspectos relacionados con competencias, perfiles, estudios, habilidades, responsabilidades, lnea de mando, entre otros. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

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3.8 Plan Financiero Un Plan de financiero es un documento que define la factibilidad econmica del futuro negocio, en trminos de rentabilidad, solvencia econmica y recuperacin de la inversin. El plan pretende demostrar que existe una oportunidad viable de inversin (SBA, 2004). A continuacin, se decriben las tcnicas y herramientas que se utilizaran para desarrollarlo:

3.8.1 Herramientas

Anlisis financiero actual: Es una descripcin detallada del estado financiero del futuro propietario de negocio. Detalla aspectos de salario, prstamos, posibles garantas hipotecarias, reputacin crediticia, entre otros. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Anlisis de factibilidad econmica: Es un pronstico de rentabilidad que el futuro negocio pueda tener una vez que est implementado. Incluye supuestos, efectos inflacionarios, ndices financieros, proyeccin de ventas entre otros. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Estrategia de financiamiento: Es una propuesta que define acciones concretas para la obtencin del financiamiento necesario para implementar el negocio. Incluye un anlisis de las ofertas de crdito que ofrecen los bancos nacionales para las PYMES. Se utiliza como herramienta de planificacin del negocio. Estrategia de crecimiento y desarrollo: Es una propuesta que define acciones concretas para asegurar el crecimiento del negocio en el tiempo. Incluye supuestos y riesgos. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

38 3.9 Plan estratgico Un plan de estratgico es un documento que define la ubicacin comercial del negocio en el mundo. Su principal objetivo es identificar el contexto del negocio con el fin de definir su rumbo estratgico, valores organizacionales, ventajas competitivas, polticas internas, proyeccin al cliente, entre otros elementos (SBA,
2004). Estas son las tcnicas y herramientas que se utilizarn para llevarlo a

cabo: 3.9.1 Herramientas Declaracin de la misin y visin: Es un enunciado que define la razn de ser de la empresa y su rumbo. Se utilizar para proporcionar un marco estratgico al futuro negocio. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Declaracin de los valores: Es un enunciado de las virtudes que el negocio pretende interiorizar, de forma que estas puedan ser percibidas por el cliente. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio. Anlisis de ventaja competitivas: Es una descripcin de las ventajas y la metodologa y

competitivas que el negocio pretende adquirir utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

necesidades que debe poseer para llegar a alcanzarlas y mantenerlas. Se

Manual de polticas: Es listado descriptivo de las polticas internas que el negocio adoptara y aplicara una vez que inicie operaciones. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

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Proyeccin de la identidad: Es una propuesta para disear y promover la ambientacin interna y externa que el restaurante adoptara una vez implementado. Se relaciona con el anlisis de ventajas competitivas, ya que en este, la ambientacin e identidad surge como un factor clave. Se utilizar como herramienta de planificacin del negocio.

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IV. DESARROLLO

4.1 Introduccin 4.1.1 Propsito del plan de negocio Un plan de negocio tiene como propsito describir de forma detallada cmo se quiere desarrollar un negocio y qu se necesita para lograrlo. As mismo define cuan factible puede resultar su implementacin y cun rentable es.
(SBA, 2004) Permite visualizar de forma global cmo se podra desarrollar un

negocio y sirve de gua a travs de los pasos que debe seguir para llegar a dicho fin. (SBA, 2004) Dado que este documento est formulado para guiar al lector a travs del proceso de creacin de esta nueva empresa, es indispensable que sea ledo, estudiado e interiorizado al mximo. De todas formas, el potencial dueo necesitar conocer, no solo los pasos de implementacin de su negocio, sino todos los aspectos internos y externos de dicha iniciativa comercial. (SBA,
2004)

De esta forma, cada seccin representa una parte esencial que cualquier Plan de Negocios debe poseer. Estas son: el plan de mercadeo, plan de operacin, plan de organizacin, plan financiero, plan estratgico y plan de implementacin. (MEIC, 2007)

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4.1.2 Descripcin del negocio a establecer El negocio que se pretende establecer es un restaurante gourmet de comida internacional, enfocado en una temtica especfica. Adems de los diferentes sabores que se podrn disfrutar, el restaurante ofrecer un clido y extraordinario ambiente para el disfrute de reuniones, cenas especiales u otras actividades. El restaurante pretende explotar una temtica peculiar, como es el arte de la magia y algunas de sus ramificaciones. Se explotar este concepto temtico, ya que desde hace mucho tiempo es una questin que ha causado curiosidad e intriga en muchas personas. Siempre ha habido un velo misterio detrs de este concepto y el restaurante piensa adoptar esa sensacin de curiosidad y combinarlo con elegancia y sabor. Dado que el concepto de magia abarca muchos contextos, el restaurante enfocar su decoracin temtica en algunas de estos, como por ejemplo, elementos caractersticos del Wiccan, alta magia, magia blanca, magia candlica, magia lunar, entre otros. Un resumen descriptivo se puede observar en el siguiente cuadro. (Wiccanos, 2004) Cuadro 1. Descripcin general del negocio
Aspecto Descripcin

Ubicacin Nombre Enfoque gastronmico Venta de licores Horario Presentacin de eventos Enfoque temtico Inversin estimada Tipo de cliente Cliente especial Tamao esperado Tamao del local Precio del platillo ms barato

Escaz Restaurante Luna Mstica Comida internacional Afirmativo 12:00pm 10:00pm Afirmativo El arte mstico de la magia $80 000 Ejecutivos, parejas, familias Eventos especiales de prestidigitacin 25 mesas de 5 personas 200 metros cuadrados 5650 IVI

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4.2 El Plan de operacin 4.2. 1 Identidad del negocio La identidad del negocio es el resultado de la combinacin de cuatro factores esenciales: Elegancia Ambiente temtico Sabor Calidad

La combinacin sistemtica de estos elementos construir un espacio agradable, tranquilo y clido para el disfrute de cenas, almuerzos y celebraciones. En este sentido, la temtica toma un papel importante en la creacin de este ambiente. Para efectos de esta propuesta, se definir como tema las artes ocultas y msticas de la magia. Como magia se debe entender aquella fuerza mstica y oculta que emplea varios ingredientes y sortilegios para obtener resultados inesperados de forma positiva (Wiccanos, 2004) Dado que en muchos sortilegios se emplean velas, por su suave y natural luz, para efectos del restaurante se incluirn velas de colores para contribuir con el ambiente adecuado de tranquilidad, relajacin y disfrute que se quiere establecer. (Wiccanos, 2004) As mismo, los dems elementos decorativos suministrarn efectos adicionales para construir este ambiente temtico. En la siguiente figura, se proporciona un ejemplo de un posible smbolo temtico que el restaurante adoptara.

Luna Mstica
Figura 1. Propuesta de Logo del Negocio

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El enfoque decorativo pretende transportar al cliente a otro sitio desde el momento que ingresa al restaurante. Un potencial cliente podr verse en un sitio elegante y clido, a la vez que estar rodeado de elementos caractersticos de dicha temtica. Como parte de los elementos decorativos se pretende incorporar manteles con telas rojas, blancas y azul oscuras. A nivel estructural se desea dar una apariencia de templo, con columnas y marcos de madera. En lo que se refiere a pintura, abundarn colores morado y lila pastel, plateado opaco, blanco y; de vez en cuando, rosado tenue proporcionando una ambientacin fra y neutra; no obstante, la calidez del restaurante ser manifestada por una delicada decoracin con candelas de colores haciendo alusin a las artes de la magia candlica. En el anexo 2, se puede observar un cuadro con los posibles elementos decorativos a incluir. Entre estos se encuentran, cuadros con imgenes de la luna, artes decorativos con sortilegios, reseas histricas de magos y elementos propios de la magia, tales como sombreros de cono, bolas de cristal, libros de magia y otros. Si bien es cierto, que la decoracin es un aspecto importante para el

distintivo del negocio, no es el nico. Por eso, se hace indispensable identificar otros elementos que otorguen una identidad diferente, a continuacin se mencionan algunos: Ambiente nico y poco comn en el pas, el cual es su enfoque temtico en las artes msticas y ocultas de la magia. Se enfoca en la filosofa de restaurantes temticos, la cual es muy atractiva para la clientela, por su distincin. Su extraordinario ambiente transportar a la clientela a otro espacio mstico, elegante y tranquilo El restaurante funcionara en categora tres, esto significa que no es de los ms caros y se mantiene a un nivel accesible, desde el punto de vista econmico, (Gallegos, 2006)

44 En su men, se ofrecern los mejores manjares de distintas gastronomas, tanto americanas como europeas. Esto brindar variabilidad y aportar sabores y texturas de diferentes culturas Su enfoque en higiene, calidad y servicio al cliente, proporcionar a su clientela una experiencia inolvidable. Adicional a la propuesta de la decoracin, el restaurante piensa incluir actividades recreativas, con el fin de convertirse en un punto importante de reunin y de disfrute. Esta idea implica agregar elementos de atraccin, tales como trovadores, prestidigitadores, adivinadores que logren distraer al cliente y crear en l un sentimiento de emocin mientras disfruta de su comida. Se pretende lograr que el cliente goce de una experiencia inolvidable. Con el fin de crear un ambiente temtico en el restaurante, se han identificado tres tipos de elementos decorativos, importantes a considerar en la propuesta. Estos son: Decoracin estructural: paredes, baos, pintura entre otros Decoracin fsica: elementos alusivos al tema, cuadros, mesas, mantelera, entre otros. Decoracin ambiental: elementos ambientales iluminacin, msica, espectculos, entre otros. En cada uno de los tipos de decoracin se hace necesaria la bsqueda de diversos proveedores que brinden variabilidad en las distintas opciones. De esta forma el dueo del negocio tendr un mayor criterio para seleccionar de forma, exacta cmo quiere decorar su negocio y dnde puede conseguir los materiales y artefactos. Para efectos de esta propuesta, se presentan a continuacin algunos proveedores localizables en Costa Rica:

45 a) Materiales de construccin Depsito Las Gravilias S.A: 2259-5555 Construplaza: 2215-3000 El Lagar S.A: 2217-9400 Expocermica: 2259-5555 Cermica Internacional Rstica: 2262-2424 Cermicas Mundiales: 2219-4343

b) Iluminacin: Almacn El Elctrico: 2286 1414 DITESA: 2573-5757 SINGE: 2220-1676 Almacn Mauro S. A: 2256-8949 Iluminacin Tecnolite: 2256-8949 Decoiluminacin S. A: 2252-1919

c) Equipo de cocina Electrofro S.A Refrigeracin - 2244-5530 German Tec S. A Equipo Restaurantes 2220-0303 Ageman S. A Equipo Restaurantes 2293-0606 Comercial Capreso S. A Equipo de cocina - 2234-7404 AM Equipos para restaurantes 2254-6419 Equipo A y B Restaurantes Equipos Nieto Todo para restaurantes 2222-6555

d) tems alusivos Zodiac - 2223-7881 Hobby Center 2256-2882

46 f) Caja registradora y software Equitrn S.A 222-1098 Cajas Registradoras Summek S. A 256-2503 Registek - 286-2904

g) Remodelaciones Contrataciones Duarte - 245-7035 Constructora Eliseo Vargas y Asociados 283-2233 Dyga de Costa Rica 862 8073/ 899-2065

h) Servicios de limpieza Limpieza Facer - 216-6700 Limpieza Ntida.

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4.2.2 Permisos y trmites Cualquier persona que desee instalar un negocio en Costa Rica, requiere primero obtener una serie de permisos y autorizaciones por parte de su comunidad para poder operar. Estos permisos garantizan el cumplimiento de aspectos mnimos, los cuales implican trmites de tributacin, aseguramiento, sanidad, responsabilidad social u otros. Un restaurante puede ser visualizado como una pequea empresa la cual debe pagar salarios, tributar, asegurar a sus empleados, cumplir normas de higiene u otras: por ende todos esos permisos son necesarios y obligatorios. En el siguiente cuadro, se muestra un resumen de los permisos que el restaurante de obtener si desea llegar a operar como un negocio formal. Cuadro 2. Trmites y permisos necesarios para operar
Inscripcin de la sociedad Registro Nacional Direccin General de Tributacin Ministerio de Hacienda Instituto Nacional de Seguros Caja Costarricense de Seguro Social Municipalidad Ay A Ministerio de Salud Ministerio de Salud Municipalidad Registro Nacional Registro Nacional Instituto Costarricense de Turismo Instituto Costarricense de Turismo Municipalidad Cdula Jurdica (prerrequisito para obtener el Permiso Tributario de Hacienda) Permiso Tributario de Hacienda (Prerrequisito para obtener la patente municipal) Pliza de Riesgos Laborales (prerrequisito para la inscripcin como patrono) Permiso para funcionar como patrono Certificado de uso suelo Permiso para conectarse al alcantarillado sanitario Permiso sanitario funcionamiento (prerrequisito para obtener la patente municipal) Permiso para comercializar alimentos Patente municipal Certificado de registro del distintivo nombre comercial Certificado de registro del distintivo. Declaratoria de Inters turstico Otorgamiento de Incentivos turstico Patente de licores

Inscripcin tributaria Inscripcin de una pliza de riesgos del trabajo Inscripcin como patrono Inscripcin del negocio en la zona Solicitud de conexin al alcantarillado sanitario Inscripcin de funcionamiento del negocio Inscripcin en el Registro de Alimentos Inscripcin del negocio en la zona Inscripcin de un nombre comercial Inscripcin de un logo Inscripcin como negocio gastronmico turstico Solicitud de incentivos tursticos Venta de licores

Fuente: Ministerio de Economa y Comercio, www.tramites.go.cr

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4.2.3 Ubicacin e instalaciones Un factor importante para el xito de un negocio es su ubicacin. Negocios como los restaurantes requieren de reas amplias para ubicar mesas, cocina, baos y otros elementos fsicos. As mismo, muchos clientes preferiran visitar un restaurante con fcil espacio para parqueo. Por estas circunstancias, se hace vital planificar cmo podra ser el local que albergue el restaurante y la ubicacin del mismo. En este ltimo aspecto, se concentran varios factores, como por ejemplo, clase social, tipo de mercado, estrategia del negocio, cliente meta y otros. Basado en todas esas consideraciones se presenta el siguiente anlisis. Dado el enfoque temtico del negocio, as como del alcance de la idea inicial, el local debe poseer como mnimo: Espacio de parqueo para 25 carros Espacio interno para 125 personas (aproximadamente 200 m) Conexin a Internet, agua, luz y otros servicios bsicos. Baos (damas y caballeros) espaciosos, elegantes e higinicos. Fcil acceso Paredes exteriores de concreto y divisiones en gypsum. Como parte de la propuesta se ha pensado en remodelar un local existente con el fin de adaptarlo y lograr que este rena las caractersticas idneas para la operacin comercial. La idea consiste en ubicar una bodega para aprovechar la altura, as como los espacios libres, con el propsito de ajustar lo que sea necesario para darle el efecto temtico buscado. En el siguiente cuadro se presentan algunas opciones que fueron investigadas para evaluar el costo de la mensualidad por mes, la ubicacin, la capacidad del espacio y las condiciones de la bodega.

49 Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales

# Local Ubicacin

Precio

Contacto

Imagen

Telfono / Email

2679

La Uruca

220

$1000

D. Gordom

812-7179

info@negociodepropiedades.com

2622

Escaz

421

$2,100

D. Gordom

812-7179

info@negociodepropiedades.com

2621

San Isidro Heredia

200

$676

D. Gordom

812-7179

info@negociodepropiedades.com

2546

Guadalupe

275

$1,450

D. Gordom

812-7179

info@negociodepropiedades.com

Las condiciones de estos locales son ptimas para el desarrollo de un negocio. Como se mencion anteriormente, para adaptar cualquiera de estos locales a un restaurante, va a ser necesario efectuar algunas remodelaciones. Entre las remodelaciones consideradas, se encuentran ubicar un cielo raso, cermica, crear un desnivel circular en el piso, crear algunas columnas decorativas y adecuar el espacio de la cocina y los baos. Es necesario verificar con los arrendatarios si se pueden llevar a cabo las modificaciones planeadas. De no ser as, se debe modificar la propuesta, o bien, buscar otras opciones de menor escala. Entre los locales anteriores se tom en cuenta una bodega ubicada en Escaz que, a pesar de ser la ms costosa, su ubicacin la convierte en un sitio comercial estratgico. Es una zona segura con un alto atractivo comercial y fcil acceso y espacio para parqueo para unos 30 vehculos. Tambin es importante destacar que, dada la naturaleza del negocio y estimando que se presentara una demanda sbita del producto, los locales cuentan con la capacidad para responder a cambios, agregando ms espacio y mejorando las reas.

50

4.2.3 El funcionamiento general del negocio Desde el punto de vista de un cliente, se evala la calidad del restaurante desde el momento en que l ingresa al local hasta el momento en que se retira. Desde cmo fue recibido, hasta como le fue llevada la cuenta de la mesa, el cliente espera del negocio profesionalismo y calidad. Basado en esta premisa, el siguiente diagrama representa el funcionamiento general del negocio. El propsito del diagrama es sintetizar de forma prctica y sencilla la razn de ser del restaurante.

1 % # !"
El cliente visita el restaurante

&

La recepcionista recibe al cliente y lo refiere a un mesero

2 $ !

4
" !

!!# ! !
El mesero enciende la vela y toma la orden de bebidas

5
! !! !
El mesero entrega las bebidas y toma la orden de entradas

El mesero dirige al cliente a una mesa

" $$$

! (

! ! !

$$ 8 ! !' ! !
El cliente pide la cuenta y el mesero se la trae discretamente

! !! " !
El mesero entrega las el plato fuerte y se retira

! !!&!
El mesero entrega las entradas y toma la orden de plato fuerte

El cliente paga y el mesero entrega confites de cortesa

10

&

El cliente se retira satisfecho

Figura 2. Diagrama de operacin general del negocio

51

4.2.3 Productos y el men El producto final de este negocio es la entrega de una serie de platillos sabrosos, exticos, presentables y a tiempo para el cliente, en un ambiente extico, elegante y llamativo. Dado que proporcionar un men es una de las tareas competentes al chef, para este plan de negocio se proporcionar un esquema de como podra conformarse la carta del restaurante. Es preciso recordar que un restaurante, por ms ambiente que posea, no llegar a cumplir con sus metas de ventas si la comida que ofrece no es buena. Dada esta circunstancia, es necesario definir un men llamativo, el cual se pretende que vare y se actualice conforme pase el tiempo y el negocio vaya evolucionando. A continuacin, se ofrece una propuesta de esquema de men:

Figura 3. Propuesta de estructura de men

52

Tal como se puede observar en la figura anterior, el restaurante pretende vender tres productos gourmet de diferentes gastronomas americanas y europeas. Esto quiere decir que se ofrecern veintisiete platos fuertes a disfrutar, originarios de siete pases diferentes. La variabilidad en la mezcla de los ingredientes para crear platos gourmet, proveer una distincin especial al restaurante. (Ms detalles de los productos referirse al anexo 4) De la misma forma se pretende ofrecer un tipo de entrada fra o caliente por cada tipo de gastronoma dada. De esta forma, se podr disfrutar de 14 tipos de entradas diferentes provenientes de las siguientes siete gastronomas: Italia, Argentina, Espaa, Mediterrneo, Francia, Chile y Amrica del Norte (Mxico & EUA). El siguiente cuadro muestra algunos productos que podran ser incorporados al men, por ser platillos selectos y exticos. Cuadro 4. Propuesta de platillos del men
Producto Pechuga de pollo a la naranja Pechuga de pavo rellena Pollo con man Conejo picante al Estragn Filetes de ternera con salsa de uva Solomillo a la pimienta Filetes con championes Lomito mar y tierra Costillita de cordero en salsa cherry Chuleta de cerdo en salsa arndanos Filete de cordero con Romero Lomito de cerdo relleno envuelto en hierbas Costillita de cerdo BBQ Paella Rollos de pescado relleno en esprragos Medallones de pargo en salsa de hinojo Fetuccine a la checa Sopa Italiana de tomate Crema de aguacate al hinojo Ensalada glaseada con atn Ensalada Romana Hongos rellenos a la plancha Crema de calabaza Sopa de cebolla Ensalada de berenjenas Ensalada valenciano Tipo Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Plato fuerte Entrada fra Entrada fra Ensalada Ensalada Entrada caliente Entrada caliente Entrada caliente Entrada caliente Entrada caliente Origen Italiano Italiano Italiano Argentino Argentino Argentino Chileno Chileno Chileno Americano Americano Americano Espaol Espaol Espaol Francs Italiano Italiana Mediterrneo Mediterrneo Mediterrneo Italiano Argentino Francs Mediterrneo Espaol Precio IVI 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 5650 1695 1695 1695 1695 1695 1695 1695 1695 1695

53 Sobre la presentacin de la carta, se pretende mantener la misma lnea temtica del restaurante. A continuacin, se presenta una propuesta del posible diseo.

Entradas...............$

Entradas...............$ Platos Fuertes$ Bebidas$ Bebidas naturales$ Bebidas alcoholicas.$ Postres..$ Digestivos..$

Luna Mstica Men

Platos Fuertes$ Bebidas$ Bebidas naturales$ Bebidas alcoholicas.$ Postres..$ Digestivos..$

Figura 4. Propuesta para el diseo del men Algunos aspectos que se considerarn Cuidar la legibilidad. No se piensa usar fondos que distraigan, ni tipografas exticas difciles de leer. Mayor margen de ganancia en la esquina superior derecha: Lo ms beneficioso para un restaurante es poner la comida que tiene mayor margen de ganancia en la parte superior derecha del men, ya que es donde ms se fija el comensal (Paredes, 2007). No poner los precios alineados a la derecha: Provoca una evaluacin rpida del men para encontrar lo barato, sin revisar los dems platillos. El precio debe de ser discreto e ir despus de la descripcin (Paredes, 2007). Los platillos populares y baratos van escondidos: Productos como hamburguesas y pollo (cosas que mucha gente pide por bueno, bonito y barato) deben mezclarse con otros artculos. As se obliga al lector a pasearse por otras opciones ms redituables al restaurante. Similar a como se ponen los productos bsicos en el fondo del supermercado. (Paredes, 2007).

54 4.2.4 El proceso productivo En un restaurante, el proceso de manufactura de productos debe ser lo ms gil y rpido posible, sin llegar a descuidar la calidad. En el siguiente cuadro se detalla el proceso productivo y el responsable inmediato del mismo. Los procedimientos especficos se pueden apreciar en el anexo 3. Cuadro 5. Descripcin del proceso de manufactura
Evento Llegada de un cliente El cliente desea sentarse en una mesa Cliente desea conocer las bebidas Proceso Recibimiento Encargado Recepcionista Descripcin del proceso La recepcionista recibe a los clientes, verifica la cantidad de personas, busca una mesa y remite a los clientes con un mesero El mesero saluda a los clientes, solicita que lo acompaen a la mesa y los gua hasta llegar. Ah espera a que todos se encuentren sentados y entrega el men. El cliente preguntar cules bebidas estn disponibles. El mesero enumera las bebidas y va tomando la orden El cocinero deber poseer las frutas listas y los jarabes preparados para la creacin de las bebidas naturales. Las gaseosas y cervezas sern entregadas de inmediato. Una vez que las frutas estn listas y seleccionadas, el cocinero 2 proceder con la elaboracin de la bebida y la entregar al Garde-Manger El Garde-Manger verificar la calidad y la esttica del trago. El mesero entrega las bebidas. Entregar todas las bebidas al mismo tiempo y comenzar por las damas, nios y luego caballeros Los cocineros cocinarn de antemano los elementos ms frecuentes de las entradas ms solicitadas. El Garde-Manger tomar cada uno de los elementos del platillo y los ubicar en porciones adecuadas dentro del plato. Luego proceder a crear la esttica del plato. El Garde-Manger verificar la calidad y la esttica del platillo (color, temperatura, sabor, textura y presentacin) Los cocineros preparan todos los elementos de los platillos con anticipacin y los mantendrn calientes. El Garde-Manger tomar cada uno de los elementos del platillo y los ubicar en porciones adecuadas dentro del plato. Luego proceder a crear la esttica del plato. El Garde-Manger verificar la calidad y la esttica del platillo (color, temperatura, sabor, textura y presentacin) El mesero entrega las bebidas. Entregar todas las bebidas al mismo tiempo y comenzar por las damas, nios y luego caballeros El chef ejecutivo llevar el control de existencia y mantendr los suministros e insumos al da. As mismo, llevar el conteo de los platillos producidos, el desperdicio, los tiempos de entrega y otros elementos administrativos. Mientras se est cocinando el steward proceder con la limpieza de mesas de trabajo, platos sucios, utensilios, entre otros.

Ubicacin

Mesero

Toma de la orden Preparacin de los elementos para crear las bebidas Ensamble de las bebidas Verificacin de calidad

Mesero

Cocinero

Solicitud de bebidas

GardeManger GardeManger Mesero Cocineros GardeManger Garde Manger Cocinero GardeManger Garde Manger Mesero

El cliente recibe las bebidas

Entrega de bebidas Produccin de elementos

Solicitud de entradas

Ensamble de la entrada Verificacin de calidad Produccin de elementos

Solicitud de platillos

Ensamble del plato Verificacin de calidad

El cliente recibe los pedidos

Entrega platillos

Verificacin de existencias

Administracin de la cocina

Chef ejecutivo

Orden y limpieza

Limpieza

Steward

55

4.2.4 Requisitos de personal El siguiente cuadro presenta los requisitos necesarios de personal para iniciar las operaciones. Se estima que una vez que el restaurante est consolidado, se requerirn dos cocineros ms y 3 meseros ms, sin embargo, para la apertura este es el personal requerido. Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal
Personal Gerente del restaurante El Chef ejecutivo El Garde Manger Cocinero 1 Cocinero 2 Steward Jefe de meseros Mesero 1 Mesero 2 MeseroRecepcin Miscelneo TOTAL Salario aproximado en 400 000 400 000 300 000 200 000 200 000 200 000 300 000 200 000 200 000 200 000 200 000 2 800 000 Responsabilidad primaria Administracin general del negocio Administracin de las operaciones Ensamble y preparacin de platos Coccin, preparacin comida y salsas Coccin preparacin comida y postres Limpieza general de la cocina Administracin del exterior y mesas Atencin de la clientela Atencin de la clientela Recepcin del cliente Limpieza general del local Reporte directo Dueos del restaurante Dueo del restaurante Chef ejecutivo Garde-Manger Garde Manger Chef Ejecutivo Gerente del restaurante Jefe de meseros Jefe de meseros Jefe de meseros

Gerente del restaurante Costo aproximado de Planilla por mes

Tal y como se puede apreciar en el cuadro anterior, los requisitos de personal para iniciar son de, al menos 11 personas, incluyendo al gerente del restaurante. En total, el costo de la planilla por mes es de 2 800 000. Es necesario recordar que, para que el negocio pueda darse a conocer, necesita un periodo de tiempo prudente de, como mnimo tres meses. Es necesario asegurar el pago de la planilla por estos tres meses iniciales. El costo de la planilla para tres meses podra ser, de al menos, 8 400 000.

56

4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro Se pretende que el restaurante acepte las siguientes formas de pago: Efectivo en colones Efectivo en dlares Tarjeta de crdito y dbito Cheques Cenas y cotizaciones por adelantado

A continuacin, se describen los requisitos bsicos para aceptar dichas formas de pago: Para aceptar colones: una cuenta bancaria en colones, una caja registradora Para aceptar dlares: una cuenta bancaria en dlares, una seccin Para aceptar tarjetas de crdito: una cuenta de tarjeta con una entidad bancaria Segn datos de la Direccin General de la Pequea y Mediana Empresa, en Costa Rica, el 60% de los clientes decide pagar con tarjeta cuando llega a un restaurante. El 75% de la clientela decide no entrar a un negocio en donde no se acepten tarjetas de crdito. Requisitos 1. Llenar la solicitud con la entidad bancaria 2. Fotocopia de la patente de comercio 3. Fotocopia de la representacin legal 4. Fotocopia del nmero de identificacin tributaria 5. Solicitud de calcomanas 6. Solicitud de la Terminal de Punto de Venta (TPV). El procedimiento de cobro se puede apreciar en el anexo 3.

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4.2.5 Equipos y herramientas En todo negocio de restaurante el diseo de la cocina y la seleccin de los equipos es tarea del chef, ya que este colaborador sabe qu va a necesitar y de qu forma. Sin embargo, para efectos de esta propuesta es necesario efectuar una estimacin de cuales equipos podra utilizarse en dicha cocina. A manera de propuesta, el siguiente cuadro presenta los equipos mnimos que el restaurante requerira. Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales
Equipo o herramienta Juego de cristalera Juego de cubierto Juego de copas Juego de vajilla Juego de cubreplatos Mesa de lavabo Mesa con pilas Manguera de llenado de ollas Batera de coccin Marmita reclinable Sartn inclinable de mesa Horno de conveccin Horno microondas Plancha de gas Freidor de gas Licuador de alimentos Campana extractora Mesa de trabajo inoxidable Refresquera de 3 tanques Dispensador de hielo Mquina de caf Tnel de lavado y secado Lavamanos de pared Lavadora de vapor Triturador de despechos Juego de sartenes Juego de esptulas Proceso Servicio de mesa Servicio de mesa Servicio de mesa Servicio de mesa Limpieza de cocina Limpieza de cocina Limpieza de cocina Limpieza de cocina Coccin Coccin Coccin Coccin Coccin Coccin Coccin Bebidas Coccin Corte y preparacin Bebidas Bebidas Bebidas Limpieza de cocina Limpieza de cocina Limpieza de cocina Limpieza de cocina Coccin Corte y preparacin Cantidad 15 15 15 15 15 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 3 3 3 2 1 1 1 1 5 5

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Juego de tazn Juego de ollas Juego de cuchillos Juego de mezcladores Congelador Frigorfico Juego de picheles Coctelera Prensador de limones Bandejas para bao mara Carrito bandejero Corte y preparacin Corte y preparacin Corte y preparacin Corte y preparacin Almacenaje Almacenaje Coctelera Coctelera Coctelera Corte y preparacin Transporte 5 5 10 5 2 2 10 5 7 20 15

4.2.5 Materia prima e ingredientes Un aspecto primordial del negocio, es la seleccin y adquisicin de materia prima para trabajar, es decir, los ingredientes. El listado que se presenta en el siguiente cuadro es un ejemplo del inventario que se podra manejar una vez que el negocio est operando. La seleccin de los ingredientes, as como la de los proveedores es una labor propia del chef, ya que solamente este puede saber qu va a necesitar para elaborar los platillos que se encuentran en el men. Es razonable esperar que el men se actualice peridicamente y se utilicen nuevos ingredientes para esas recetas; sin embargo para efectos de esta propuesta, se mencionan solamente algunos. Estos se presentan en el cuadro ocho, en la siguiente pgina. Con respecto al inventario de materia prima, esta es una de las tareas correspondientes al chef ejecutivo. En el Anexo 3 se procedimiento correspondiente. detalla el

59 Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creacin de platillos

Materia Prima Pechuga deshuesada de pollo Pierna deshuesada de cerdo Chuleta de cerdo porcinaza Lomito de cerdo Paleta de cerdo deshuesada Lomito de res Cebolla Berenjena Lomo de res Huevos Camarn Tomate criollo Chile dulce Hongos Pimienta verde Camote Pastas Pierna de cordero para hacer Jamn de pierna Salmn salvaje entero Camarn de vivero cocido Cangrejo de ro americano Langosta de la costa Este Salmn marinado Chuleta de cordero Mango Albaricoque Meln de miel amarillo Sanda Citrus limn Manzana Bramley Frijoles negros Frijoles rojos Queso parmesano Vinagre en hierbas Vinagre blanco Potencial Proveedor Pollos Pipasa Carnes Zamora Carnes Zamora Carnes Zamora Carnes Zamora Carnes Zamora Agricultor Agricultor Carnes Zamora Nutrihuevo Pescadera Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Carnes Zamora Carnes Zamora Pescadera Pescadera Pescadera Pescadera Pescadera Carnes Zamora Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor Agricultor MEGASUPER Productor Productor Proveedor alternativo MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER MEGASUPER Almacenaje Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Intemperie Frigorfico Congelador Frigorfico Congelador Frigorfico Frigorfico Alacena Alacena Frigorfico Alacena Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Congelador Frigorfico Frigorfico Frigorfico Frigorfico Interperie Frigorfico Alacena Alacena Frigorfico Alacena Alacena

60 4.2.6 Distribucin fsica del restaurante A continuacin, se ofrece una propuesta para la distribucin fsica de los elementos del restaurante. Estas estn conformadas por 8 reas. Lobby de entrada rea de fumado rea de no fumado Baos La cocina La terraza El rea centra y de eventos reas de curiosidades

El siguiente diagrama presenta una propuesta de la distribucin fsica

Baos COCINA

Baos

!
2 9 10 12
EVENTOS

$
17 18
AREA FUMADO

24 25
TERRAZA

1
PARQUEO AREA NO FUMADO

11

22

4 5 7 3 8

AREA CENTRAL

6 20 21 19 23

15

16

Lobby

PARQUEO

PARQUEO

` Figura 5: Diagrama de posible distribucin fsica del negocio Para efectos de la Ley de Riesgos del Trabajo, se adjuntan en el diagrama las poteciales salidas de emergencia. No incluye escaleras de emergencia puesto que se trata de un solo piso.

61 4.2.7 Seguros Para efectos del restaurante, posiblemente ser necesario implementar los siguientes seguros. Seguro de riesgos del trabajo (obligatorio) Seguro de Incendio local comercial Seguro RT Patrono asegurado Seguro robo de local comercial Seguro de valores en trnsito Seguro de responsabilidad civil Qu se requiere para adquirir dichos seguros? 1. Identificar los seguros que desea implementar 2. Definir un agente de seguros o bien una comercializadora 3. Convocar una reunin con el agente de seguros o la comercializadora 4. Inscribirse como asegurado en Pliza de Riesgos del Trabajo (es requisito estar inscrito como patrono ante la Caja Costarricense de Seguro Social. 5. Estimar una prima mensual y ajustarla al presupuesto de gastos simulador de cuotas mensuales 6. Firmar el contrato e iniciar el pago de las primas. El monto total del pago de primas mensuales depende de la cantidad de seguros que se contrate y el grado de cobertura de los mismos. Es necesario separar una parte del presupuesto para este aspecto preventivo. Para identificar quin puede servir como contacto para iniciar el proceso de aseguramiento basta con revisar la pgina de Internet del Instituto Nacional de Seguros y verificar los nombres de las agencias comercializadoras o bien de los agentes de seguros. Banca seguros: http://portal.ins-cr.com/Encontrarnos/BancaSeguros/

62 4.3 Plan de mercado 4.3.1 Mercado y el cliente meta El mercado para un restaurante gourmet es la clase media, media alta y alta. El tamao de este mercado ha ido en crecimiento en los ltimos aos. Las familias de clase media, mediaalta y alta han consolidado una idiosincrasia consumista con respecto a este tipo de restaurantes. Y cada vez hay ms familias en esta categora. (BNCR, 2007) Los ingresos familiares han ido creciendo y las costumbres gastronmicas se han abierto cada vez ms. El mercado se encuentra en constante expansin y es ideal para desarrollar en Costa Rica el concepto de restaurantes temticos. Se estima que, en un principio, la participacin del mercado no ser muy amplia dado que el negocio apenas se estara dando a conocer. Primero es necesario que los clientes conozcan el lugar y se animen a visitarlo. Algunas veces los clientes no visitan negocios de este tipo por lo costoso que puede llegar a ser; en este caso, el negocio pretende definir precios accesibles para dichas clases sociales. Esto permitir que la clase media y media alta sea la favorita para visitar el negocio. Adicionalmente, en los ltimos aos se han abierto muchos restaurantes de comida internacional; sin embargo, varios de ellos carecen de una temtica especfica y explotan conceptos hogareos y rsticos. Una temtica diferente atraer al cliente, le har sentir cmodo en un ambiente diferente y crear una cultura en torno a este tipo de conceptos. Quiz en un futuro se podr esperar que muchos restaurantes ya existentes busquen consolidar una identidad comercial propia y la desarrollen (BNCR, 2007) Con respecto a los clientes, estos se podran separar en dos categoras diferentes: Cliente personal: Se trata de personas de edades entre los 18 65 aos. Hombres y mujeres trabajadores, asalariados o dueos de sus propias actividades comerciales, clase media. media alta o alta, con el afn de disfrutar de ambientes exticos y buena comida.

63

Cliente empresarial: Implica todas aquellas empresas o industrias de varios ramos que podran utilizar el restaurante para eventos, reuniones, premiaciones u otros.

Los clientes personales gustan de ambientes exticos, tratos amables, calidad y sabor de la comida y el servicio; explorar nuevos sitios u otros. Por otro lado, los clientes empresariales buscan sitios presentables, higinicos, buen sabor, elegantes y de alta calidad de servicio. En lo que se refiere a su capacidad de pago se puede definir lo siguiente: Clientes personales: Dependiendo del tipo de puesto salarial, aos de antigedad, ingresos propios en el caso de trabajadores independientes, los ingresos seran de 300 000 500 000 o ms. Clientes empresariales: Dependiendo del tipo y tamao de la empresa, esta puede superar los $65 000 anuales en promedio. Ambos tipos de clientes prefieren visitar restaurantes que posean las siguientes caractersticas: La comida tenga un excelente sabor, color, textura y temperatura. El trato del mesero sea respetuoso y limitado en todo momento Que el precio de los productos sea justo. El ambiente sea higinico y clido. Que la ambientacin sea consistente con la temtica. Una propuesta de mercadeo efectiva es trabajo de un profesional en marketing y publicidad. Para esto se incluyen estudios minuciosos de mercado que puedan justificar la demanda esperada. Para efectos de esta propuesta, se identificarn algunas acciones que se pueden llevar a cabo para lograr dicho acercamiento. 1. Identificar clientes potenciales en la zona. 2. Comunicarle a esos clientes la apertura del restaurante 3. Hacer publicidad en radio. 4. Hacer publicidad en las empresas. 5. Organizar eventos.

64

4.3.2 Necesidades del Mercado

Se han identificado algunas necesidades de mercado con respecto a los productos que el restaurante pretende vender y la forma de cubrira: Punto de reunin: Existe la necesidad de ubicar un sitio para llevar a cabo reuniones ejecutivas de empresas y negocios. El restaurante brindar un ambiente clido y tranquilo para satisfacer las demandas del mercado empresarial. rea de relajacin y distraccin: Algunas veces es necesario ubicar un sitio tranquilo y espacioso para disfrutar de una cena en pareja o bien una reunin de amigos. Ambiente, presentacin y elegancia: Es necesario ubicar un sitio elegante y presentable para atender visitas de ejecutivos internacionales y representantes de entidades de prestigio. Excelente sabor de la comida: Todas las personas necesitan de un sitio que brinde comida con un excelente sabor. Celebraciones y eventos: Cumpleaos, cenas romnticas, premiaciones y otras actividades especiales. Espacios distintos: Los clientes necesitan explorar nuevos conceptos, conocer diferentes culturas gastronmicas, percibir variabilidad en las nuevas atracciones de diversin y entretenimiento. satisfacer dichas necesidades. Las siguientes son las necesidades que el negocio

65

4.3.3 La competencia y sus caractersticas

Dentro de la competencia se han ubicado dos tipos de restaurantes: restaurantes de comida internacional y restaurantes con enfoque gourmet. Dado que este negocio pretende fusionar ambos conceptos es necesario definir quines podran ser los futuros competidores. Cada restaurante gourmet de comida internacional ha logrado adquirir una clientela especfica. En este aspecto, existen varios restaurantes fuertes; sin embargo, el que se considera ms fuerte es LE MONASTERE o El Monasterio, ubicado en las colinas de Escaz, San Jos. Este restaurante basa su temtica en los monasterios europeos de mitad del siglo VIII y su enfoque gastronmico se orienta a la comida francesa y al trato especializado. La temtica se encuentra muy bien definida y es expresada en cada uno de los elementos que componen el negocio. De esta forma, se puede percibir un ambiente diferente y nico desde el momento que se visita el lugar. Fortalezas: Continuidad Excelente sabor Ubicacin Ambientacin Excelente servicio

66 Restaurantes de comida Internacional Antigua, en Beln Azulejos, en Escaz Caf Ruiseor, en San Pedro Capitol Grill, en Escaz El Obelisco, en San Jos El Chicote, en Sabana Norte Caf mundo, en los Yoses El Cafetal de la Luna, El Patio, San Jos centro Gran Oporto, en Heredia centro Grano de Oro, en el Paseo Coln Green Dragon, San Rafael de Heredia Jurgens, San Pedro La Candelaria, en Heredia La Casona del Cafetal ,en Cartago La Luz, Santa Ana La Verbena, en Tres Ros Los Aos Lokos, en Santa Ana Los Vitrales, en Santo Domingo de Heredia Lukas, en San Jos Maderos, en Tres Ros News Caf en San Jos Palma Real en Sabana Paragon Rohrmoser Park Caf Sabana Rouge en San Jos Saga en Escaz Sebastin en Escaz Te con T en Escaz y Rohrmoser Tejas Beln Le Monastere en Escaz

Seleccin de la ubicacin El restaurante se ubicara en Escaz. Este sitio ha demostrado un gran desarrollo en los ltimos aos y es un punto estratgico, debido a su atractivo comercial. Se ubica en medio de dos fuertes mercados, San Jos y Santa, y posee una gran aglomeracin de habitantes de clase media, media alta y alta. El anlisis de mercado se llevar a cabo con base en esta ubicacin.

67

4.3.4 Anlisis de mercado En el cuadro 3 de la seccin 2 se presentaron cuatro posibles opciones de locales con el fin de evaluar el costo de la mensualidad, la ubicacin, la capacidad del espacio y las condiciones del local. Para efectos de este anlisis, se seleccion la opcin 1, una bodega comercial ubicada en San Antonio de Escaz, la cual posee 521 metros cuadrados de terreno, con 421 metros cuadrados de construccin y un costo de alquiler de $2,100 mensuales. La bodega posee 20 metros de frente, una altura de 6 m con un monitor en cerchas de perlin y lminas transparentes para mejorar la ventilacin e iluminacin. Tiene frente comercial, ideal para distribucin, produccin, almacenamiento y reempaque; y cuenta con bao, oficina interna, paqueo al frente. Con el fin de identificar el potencial mercado, es necesario identificar la

densidad poblacional de dicho cantn. En Escaz, segn un estudio elaborado por el INEC en conjunto con el CCP, para el ao 2008 se estima que existe una poblacin de 59,091 habitantes, divididos de la siguiente manera: Escaz centro: 14,438 habitantes (24,4%) San Antonio: 23,120 habitantes (39,1%) San Rafael: 21,533 habitantes (36,5%)

De la misma forma, segn una encuesta de Ingresos y Gastos del INEC, las clases sociales, cuya poblacin es de aproximadamente 4.5 millones de habitantes, se distribuyen as (INEC, 2008): Clase alta (ejecutivos de empresas y propietarios): 1.8% Clase media (alta, media y baja): 34.4% Clase baja: 63.8%

Dado que el cliente meta es la clase alta y la clase media (en todas sus subdivisiones), se ha identificado que, de ese 1,8%, 0,5% representan grandes empresarios y 1,2% Ejecutivos de grandes empresas. De ese 34.4% que representa la clase media, se puede subdividir de la siguiente manera:

68 Clase media-alta: 2.4% medianos empresarios, 8,7% altos

profesionales Clase media-media: 10.1% tcnicos medio y profesionales medios; y 0.1% jefes de departamento. Clase media-baja: 7.1% empleados administrativos, 5.6% Empleados de comercios, supermercados, tiendas entre otros. Por ltimo de la clase baja: 33.6% trabajadores calificados, 30.2% trabajadores no calificados (INEC, 2005) De los porcentajes de las clases medias y altas, se espera atraer, al menos un 1% de personas de la clase alta (ubicados en el Valle Central) a lo largo de los primeros 3 aos de existencia del negocio. Es decir, un segmento de ese 1,8% que representa la clase alta costarricense. De la clase media alta se espera atraer al menos un 1%, el cual implica un 11.1% de la poblacin general del pas en un periodo de 3 aos; es decir, un aproximado de 4995 clientes en 3 aos (139 clientes por mes) Dado que la capacidad mxima del restaurante es de 125 personas, habra que llenarlo constantemente para cumplir dichas expectativas, lo cual al principio no puede ser garantizable. En una etapa inicial, se manejara porcentajes ms factibles, como por ejemplo un 0,2% (162 clientes) para la clase alta y 0,5% (2497 clientes) para la clase media por los primeros tres aos (36 meses). Escaz y otros sectores de San Jos, aglomeran la mayor cantidad de personas en las clases alta, media alta y media media. Mientras zonas rurales, aglomeran un mayor porcentaje de la clase media baja y baja (INEC, 2005) Considerando esta circunstancia, se propone la ubicacin del local en una zona comercial en crecimiento como lo es Escaz. Parte de los porcentajes antes observados pueden ser alcanzados con la misma poblacin del cantn, as como otros cantones josefinos de perfil alto. A continuacin se muestra un diagrama del cantn de Escaz y dnde podra ubicarse este negocio.

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Mercado 4 Santa Ana Mercado 1 Trejos Montealegre Mercado 2 Sabana Sur

LUNA MISITICA

Mercado 3 Escaz A

Figura 6. Propuesta de ubicacin de mercados y ubicacin del local

Fuente: Google Earth, San Jos Costa Rica 2008

Mercados meta: Santa Ana: 40000 habitantes, 5% (Mercado); 2000!(Clientes); en ao 1 Mata Redonda: 9226 habitantes, 6% (Mercado); 556 !(Clientes); en ao 1 Montes de Oca: 50000 habitantes, 3% (Mercado); 1500!(Clientes) en ao1 Curridabat: 67160 habitantes,4% (Mercado); 2687!(Clientes) en ao 1 Escaz: 59091 habitantes, 6% (Mercado); 3545 !(Clientes) en ao 1 Beln: 20000 habitantes, 4% (Mercado); 800!(Clientes) en ao 1 Pavas: 77470 habitantes, 2% (Mercado); 1549!(Clientes) en ao 1 Heredia: 324800 habitantes, 0,5% (Mercado); 1624!(Clientes) en ao 1 Alajuela: 222853 habitantes, 0,6% (Mercado); 1337!(Clientes) en ao 1

Resultado: Mercado potencial 16398 clientes en el primer ao; es decir, 1366 clientes por mes aproximadamente

70

4.3.5 Estrategia de mercado La estrategia de mercadeo debe ser diseada por un profesional en mercadologa. Para efectos de esta propuesta, se presenta el siguiente diagrama, como base para elaborar una estrategia de mercado efectiva.

Luna Mstica

ESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICA

OBJETIVOS

1
Identificar clientes

2
Darse a conocer

3
Consolidar una imagen

4
Preanunciar la apertura

5
Apertura exitosa

Identificar Clientes Potenciales Expansin y crecimiento

1. Efectuar una estrategia de crecimiento 2. Evaluar resultados 3. Mejoramiento continuo 1. Comenzar identificando a la clientela 2. Ubicar la clientela por zona geogrfica, gustos y preferencias 3. Identificar las mejores formas el acercamiento 4. Estudio de mercado 5. Analizar resultados de estudio de mercado

Apertura exitosa
1. Ubicar comensales 2. Llevar a cabo el show 3. Verificar eficiencia y eficacia en las entregas 4. Dejar en la mente del cliente una excelente experiencia gastronmica

Darse a conocer
1 Ubicar una agencia de publicidad 2. Disear una campaa publicitaria 3. Emprender la campaa publicitaria

Preanunciar la apertura
1. Dar a conocer la fecha de inauguracin 2. Coordinar para presentar un evento en la apertura 3. Preparar todo para trabajar a mxima capacidad

Consolidar una imagen

1. Dar publicidad al tipo de ambiente y temtica del restaurante 2. Dar publicidad a los eventos que pueden ser llevados a cabo 3. Dar publicidad a la imagen

Figura 7. Propuesta de Estrategia de Mercadeo del restaurante

71

4.4 Plan organizativo 4.4.1 Organigrama del negocio El funcionamiento efectivo del negocio, depende en gran parte por la calidad del recurso humano que sea contratado. Los siguientes son los puestos necesarios para el inicio del negocio: Gerente del restaurante Chef ejecutivo El Garde-manger El Jefe de meseros Cocineros Meseros Miscelneo

Es importante destacar que algunos puestos requieren de cierto nivel de experiencia previa o, al menos, estudios acadmicos en las reas afines a dichas tareas. Para efectos de una posible expansin, se requerirn de forma constante, mesera y cocineros. Los que antes estaban tienen la posibilidad de ascender a un nivel ms amplio.

Dueos & accionistas

Gerente

Chef Ejecutivo

Jefe de Meseros

Garde-Manger

3 Meseros

Cocinero & pastelero 1

Recepcionista

Cocinero y Salsero1

Miscelneo Steward

Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio

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4.4.2 Descripcin de puestos y categoras El equipo administrativo estar compuesto por dos figuras con un grado de responsabilidad similar en sus respectivas reas. El gerente del negocio El chef ejecutivo

El gerente del restaurante: Es la persona a cargo del funcionamiento general del negocio y debe reportar sus operaciones a los dueos del restaurante, quienes sern sus jefes. Esta figura tiene la responsabilidad de administrar eficazmente el funcionamiento armonioso del negocio en todas sus ramificaciones. Entre las tareas que desempeara se encuentran: Velar por el estado de las instalaciones del negocio y los equipos Velar por la compra de equipos especializados Velar por la salud financiera de la institucin Velar por la imagen externa de la institucin Velar por la satisfaccin laboral de sus empleados Llevar a cabo contrataciones eficaces Ser el punto de contacto con entidades externas y asuntos legales Velar por las ventas, los ingresos y la atraccin y conservacin de nuevos clientes Velar por un servicio al cliente, de calidad Asegurarse de que se cumplan los objetivos empresariales del negocio Llevar a cabo y negociar eventos y actividades especiales con empresas y entidades. El chef ejecutivo: Es la persona responsable de la cocina y las operaciones generales del negocio. El buen funcionamiento de un restaurante se basa en la mezcla de cumplimiento de muchos factores, tales como buen sabor, servicio al cliente, buen ambiente y otros. En este caso el Chef ejecutivo es el responsable de vender productos de calidad.

73

Administrar los inventarios Mantener el aseo e higiene de los equipos y materiales de cocina Llevar un control de costos operativos Llevar un control de ventas y frecuencia de productos vendidos Identificar la preferencia de platillos e ingredientes Actualizar el men y los productos a ofrecer Llevar estadsticas y reportes Mantener el buen estado de los equipos de cocina Mantener buenos tiempos de entrega y produccin Administrar la calidad de los productos Cuadro 9. Propuesta de categorizacin y niveles jerrquicos

Puesto

Gerente

Nivel 1 Administrador Graduado bachiller en Administracin alimentos y bebidas + 1 ao de experiencia

Nivel 2 Gerente Junior Bachillerato + 3 aos de experiencia

Chef

Chef Junior Chef Graduado + 1 ao de experiencia

Chef Junior Chef Graduado + 3 aos de experiencia Cocinero Junior Bsico en cocina+ 2 aos de experiencia Mesero Junior bsico en servicio + 2 aos exp.

Nivel 3 Gerente Senior Bachillerato + Maestra y 4aos de experiencia Chef Senior Chef Graduado + 5 aos de experiencia Cocinero Senior Bsico en cocina+ 3 aos de experiencia Mesero Senior bsico en servicio + 4 aos exp.

Nivel 4 Gerente Ejecutivo Bachillerato + Maestra y 5aos de experiencia Chef Ejecutivo Chef Graduado + Certificado 5 aos de experiencia GardeManger Chef Graduado + 5 ao de experiencia Matre (Jefe de meseros) Bachiller en Administracin y 4 aos experiencia Supervisor de Limpieza Bachiller en Administracin 4 ao de experiencia

Nivel 5 Gerente Accionista Bachillerato + Maestra y 10 aos de experiencia Chef Accionista Graduado+ Certificado y 10 aos de experiencia Elite Garde Manger Chef Graduado + 7 aos de experiencia Gerente de Mesa Bachiller en Administracin + Servicio + 7 aos experiencia Administrador de limpieza Bachiller en Administracin + 7 aos de experiencia

Cocineros

Steward Bsico en cocina, sin experiencia

Meseros

Mesero bsico en servicio de mesa, sin experiencia

Miscelneos

Miscelneo Bachillerato escolar Sin experiencia

Miscelneo Junior Bachillerato Escolar 2 ao de experiencia

Miscelneo Senior Bachillerato Escolar 3 ao de experiencia

74

4.4.3 Asesoras externas y personal de apoyo necesario El restaurante como negocio requiere de asesora en externa en ciertos campos que no son competencia del chef ni del gerente del restaurante. Estas figuras se apoyarn en los asesores externos para cumplir con ciertos objetivos especficos y estos cobrarn honorarios profesionales por sus servicios. A continuacin se citan algunos tipos de asesores externos que podran llegar a ser tiles para el negocio: Asesora legal: gestiones legales, contratos, permisos y

declaraciones juradas Asesora contable: manejo y administracin de libros contables, activos y pasivos Asesora de seguros: Instauracin y asesora en Seguros Asesora en marketing y publicidad: promociones, eventos, imagen, marca Auditorias externas: evaluaciones, inspecciones y auditorias Asesora en imagen corporativa y presentacin: Imagen y proyeccin Asesora en decoracin de interiores: elementos decorativos y temticas empresariales

75

4.4.4 Motivacin y reconocimiento El restaurante como negocio pretende consolidarse como una pequea empresa que sabe que sus empleados poseen sueos y anhelos, ms all de ganar un salario. Partiendo de esta premisa humanista, se pretende que el restaurante compense y reconozca el esfuerzo realizado por sus empleados a travs del ao. Para llevar esto a cabo, se ha pensado en un pequeo plan de compensacin anual, en el cual los empleados recibiran un 10% de su salario anual, a manera de bono, si se llegan a cumplir sus metas laborales y si el negocio cumple sus metas estratgicas. Otra manera de incentivar a los empleados a fortalecer sus relaciones con los compaeros es la creacin de ncleos de construccin de equipos. Estos consistiran en espacios de tiempo fuera del ambiente laboral hechos para el disfrute y la distraccin, completamente financiados por el negocio. Se definir un presupuesto por persona de $40 y la frecuencia de este estimulante sera cuatrimestral. As mismo, el negocio comprende la necesidad de conservar y desarrollar a sus empleados; por ende sabe que las eventualidades se presentan y que ciertamente se necesitan espacios exclusivos para cada persona. Sobre esto, el negocio otorgara un da libre pagado por cada cuatrimestre, adicional a los das regulares de vacaciones. Para el sector operativo, tales como meseros y cocineros, se pagarn horas extra a un 1,5 salario por hora, y doble, cuando sean feriados, tal como estipula la legislacin nacional.

76 Es indispensable hacer una minuciosa seleccin de los futuros

colaboradores con el fin asegurar la tranquilidad y el buen desempeo del negocio. La siguiente buenos candidatos. Buscar candidatos en escuelas de cocina y de atencin al cliente Capacitar y orientar en la cultura del negocio Proporcionar un atractivo plan de incentivos Estar consciente de que los empleados tienen anhelos ms all de su salario mensual Reconocer el logro de objetivos y el buen desempeo es una propuesta para identificar y seleccionar

4.4.5 Administracin de personal en el tiempo Cuadro 10. Propuesta de administracin de tiempo y trabajo
HORA 8:00 9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 11:00 -12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00 17:00-18:00 18:00-19:00 19:00-20:00 20:00-21:00 21:00-22:00 22:00-23:00 Administracin Cerrado Cerrado Revisin Administracin Apertura Administracin Administracin Cerrado Cerrado Administracin Administracin Administracin Administracin Cerrado Cerrado Cocina Cerrado Cerrado Preparacin de guarniciones Preparacin de guarnicin Apertura Despacho de platos Despacho de platos Cerrado Cerrado Preparacin de guarnicin Despacho de platos Despacho de platos Despacho de platos Revisin de existencias Despacho de platos Mesas Cerrado Cerrado Limpieza de local Limpieza de mesas Apertura Atencin de clientes Atencin de clientes Cerrado Cerrado Limpieza de mesas Atencin de clientes Atencin de clientes Atencin de clientes Atencin de clientes Limpieza de mesas Limpieza Limpieza paredes Limpieza estantes Limpieza estantes Limpieza de baos Apertura Limpieza piso Limpieza piso Cerrado Cerrado Limpieza piso Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado

77

4.5 El plan financiero 4.5.1 Proyeccin de gastos mensuales Este plan financiero tiene como fin definir cu!l es el estado actual

econmico del negocio, para analizar su rentabilidad. Para efectos de este trabajo, el plan financiero involucran cuatro aspectos primordiales. Anlisis de la situacin actual: Pretende identificar cul es el patrimonio de la sociedad, es decir, la diferencia entre los activos (lo que se tiene) y los pasivos (lo que se debe). Esta operacin ser el punto de partida para empezar a definir metas financieras. Elaborar un presupuesto: Se elaborar una lista de los ingresos y gastos. A cada uno de los gastos se asignar un presupuesto y un porcentaje. Definir metas financieras: Enumerar todas las metas y asignarle un costo de inversin aproximado. Definir estrategias: Se pretende definir en acciones, cmo se lograrn los objetivos financieros haciendo nfasis en los mayores problemas.

78 Cuadro 11. Gastos mensuales estimados y porcentajes Concepto

Planilla Servicio bsicos Alquiler del local Crdito PYMES Contrato de limpieza Abastecimiento de materia prima Abastecimiento de licores Abastecimiento de gaseosas Limpieza de indumentaria y mantelera Patente comercial Alquiler patente de licores Seguro de riesgos del trabajo Seguro de responsabilidad civil Seguro Patrono Asegurado Seguro robo local comercial Seguro incendio local comercial Mantenimiento y arreglos Gastos de publicidad y promocin TOTAL

Gasto en
2.800.000 100.000 750.000 621.200 20.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 250.000 300.000 800.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 200.000 100.000 26.221.000

Porcentaje de Gasto
7% 1% 2% 1.5% 1% 15,81% 15,81% 15,81% 1% 1% 2,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 0,5% 0,25% 72,68%

79

4.5.2 Evaluacin financiera del negocio Flujo de caja El siguiente cuadro, presenta los desembolsos estimados que el proyecto debe asumir, con el fin de que este se lleve a cabo en su totalidad. Cuadro 12. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo
Activos Fijos Activo Remodelacin local Equipo de cocina Accesorios de cocina Mesas y sillas Decoracin Alacenas y estantes Costo en $ 25000 10000 3000 10000 2000 2000 Software Trmite legal Trmite permisos Viajes Capacitacin Diseo cocina Diseo de men Depsito Activos Intangibles Activo Costo en $ 3000 2000 2000 200 200 1000 500 2000 Capital de trabajo Activo Planilla Publicidad Patente municipal Patente licores Alquiler local Materia prima Servicios bsicos Limpieza Crdito bancario ** Seguros Inversin: $80 000 - $57000 - $10900 Costo en $ 5600 200 600 1600 1500 2000 200 500 800 2000 - $15000

** a 15 aos, tasa de inters del 13%

Ahora bien, tomando los gastos estimados presentados en el cuadro anterior, en complemento con la informacin presentada en la proyeccin de ingresos, se pueden definir tres escenarios.

80 Escenario pesimista: Clientes por semana 125 (K-V 50, 75 S y D) Consumo promedio: 7400 (un plato fuerte y dos bebidas) Semanas: 52 Depreciacin anual: 5 aos para equipo de cocina Valor de los activos: $57000 Incremento en ventas: 10% cada ao

Cuadro 13. Determinacin de flujos de caja en un escenario pesimista

Ao 0 (hoy) + Ingresos en ventas (-) Egresos o gastos (-) Depreciacin de los activos Utilidad antes de los impuestos Impuesto del 10% Utilidad despus del impuesto + Depreciacin Valor de recuperacin Flujo de caja - $80 000 - $83.800 - $74.118 Ao 1 $96200 -180000 - $11400 - $95200 0 - $95200 + $11400 Ao 2 (10%) $105820 -180000 - $11400 - $85580 0 - $85580 + $11400 Ao 3 $116402 180000 - $11400 - $74998 0 - $74998 + $11400 $22800 - $40.798

Tasa interna de retorno = N/A Valor actual neto= N/A

El cuadro anterior demuestra que si se atienden 125 clientes por semana, sera insuficiente para saldar los gastos del negocio. La administracin del negocio debera hacer un esfuerzo por atraer ms clientes, definir metas claras, concisas y realizables y tratar de recuperar el negocio.

81

Escenario ms probable Clientes por semana 300 (K-V 100, 200 S y D) Consumo promedio: 7400 (un plato fuerte y dos bebidas) Semanas: 52 Depreciacin anual: 5 aos para equipo de cocina Valor de los activos: $57000 Incremento en ventas: 10% cada ao

Cuadro 14. Determinacin de flujos de caja en un escenario probable

Ao 0 (hoy) + Ingresos en ventas (-) Egresos o gastos (-) Depreciacin de los activos Utilidad antes de los impuestos Impuesto del 10% Utilidad despus del impuesto + Depreciacin Valor de recuperacin Flujo de caja - $80 000 $46.932.00 $67.712.00 Ao 1 $230880 -180000 - $11400 $39480 - $3948 $35532 + $11400 Ao 2 (10%) $253968 -180000 - $11400 $62568 - $6256.8 $56312 + $11400 Ao 3 $279364 -180000 - $11400 $87964 - $8796.4 $79167.6 + $11400 $22800 $113.367.6

Tasa interna de retorno = 63% Valor actual neto

5% 10% 15% 20%

($118,137.00) $0.00 $0.00 $0.00

El negocio podra percibir $118. 137,00 si se hubiera invertido ese dinero a una tasa de 5%.

82

Escenario Optimista Clientes por semana 350 (K-V 125, 225S y D) Consumo promedio: 7.400 (un plato fuerte y dos bebidas) Semanas: 52 Depreciacin anual: 5 aos para equipo de cocina Valor de los activos: $57.000 Incremento en ventas: 10% cada ao

Cuadro 15. Determinacin de flujos de caja para el escenario pesimista

Ao 0 (hoy) + Ingresos en ventas (-) Egresos o gastos (-) Depreciacin de los activos Utilidad antes de los impuestos Impuesto del 10% Utilidad despus del impuesto + Depreciacin Valor de recuperacin Flujo de caja - $80 000 $64.252.5 $86.763.3 Ao 1 $250125 -180000 - $11400 $58725 -$5872.5 $52852.5 + $11400 Ao 2 (10%) $275137 -180000 - $11400 $83737 -$8373.7 $75363.3 + $11400 Ao 3 $302650.7 180000 - $11400 $111250 -$11125 $100125.2 + $11400 $22800 $134.325

Tasa interna de retorno: 87%, tasa de inters anual Valor actual neto
5% 10% 15% 20% ($167547.35) $0% $0% $0%

Interpretacin: Solo comparando la inversin, con una que genere el 5% de inters, el negocio percibira $167 547 adicionales del 5% definido.

83 En conclusin, el negocio no es rentable en la medida que se presente el caso conservador. Simplemente, los ingresos no permiten saldar los gastos mensuales; por ende, no se puede determinar un retorno de la inversin. Solo existe la posibilidad de percibir ingresos desde el primer ao, siempre y cuando se defina una meta de clientes de 300 por semana. El dueo debe preocuparse por mantener el atractivo del restaurante y lograr dichas ventas. Con respecto al caso ms optimista, el restaurante puede permanecer competitivo y obtener mejores ganancias an; se requiere al menos de 240 clientes por semana para saldar los gastos bsicos del restaurante. Recuperacin de la inversin Inversin: $80 000 ! Flujos de caja: Escenario conservador = - 83800 + -74118 + -40798 = -198716 Escenario mas probable: 46932 + 67712 + 113367 = 228011 Escenario optimista: 64252.5 + 86763 + 134325 = 285340

En el escenario conservador, no es posible recuperar la inversin en un periodo de 3 aos; el dueo necesitara evaluar la situacin para tomar alguna decisin definitiva. En el escenario ms probable, en tres aos se obtiene un ingreso equivalente al 67.70% del capital de inversin. A pesar de que no se recupera toda la inversin, se puede extender el periodo un poco ms, de forma que se pueda captar este dinero y utilizar las utilidades en otras inversiones. En el escenario optimista, en tres aos la inversin se recupera en un 100% y queda dinero para otras posibles inversiones.

84

4.5.3 Definicin de metas y estrategias Cancelar crdito PYMES en no ms de 6 meses De las primeras utilidades se separar 14% Ese porcentaje ser para amortizar el prstamo Se espera cancelar el prstamo con el banco 5 meses

Comprar la patente de licores El costo de la patente es de 40.000.000 Se ahorrar el 10% de las utilidades Al cabo de 20 meses, se podr comprar la patente de licores

Lograr un ahorro de 100.000.000 Se iniciar ahorrando el 17% de las utilidades. Una vez cancelado el crdito PYMES, se ahorrar el 25% de las utilidades Se ubicar en una cuenta separada y se mantendr para futuros proyectos Abrir un nuevo establecimiento/sucursal Se evaluar el costo del proyecto y se determinar que porcentaje puede aportar al negocio El negocio utilizar ese monto ahorrado para financiar completa o parcialmente el otro sitio Una vez abierto, se destinar un monto de soporte para el segundo negocio en las etapas iniciales El proyecto no se iniciar hasta haber completado todos los objetivos previos.

85

4.6 El plan estratgico 4.6.1 Misin y visin Misin: Marcar en el cliente una experiencia inolvidable al disfrutar de nuestras deliciosas cenas o almuerzos, en un extraordinario ambiente mgico. Visin: Convertirse en una de las mejores opciones en restaurante temtico enfocado en gastronomas internacionales

4.6.2 Valores Organizacionales Calidad: El cliente disfrutar de la calidad Tranquilidad: Dentro del espacio mstico del restaurante, enfocar

esfuerzos para desarrollar una percepcin de tranquilidad y sosiego en el momento que el cliente disfruta de su cena o almuerzo. Es vital lograr que el cliente comprenda que en el negocio encontrar un espacio aislado y reconfortante. Ambiente: El restaurante pretende transportar al cliente a otro espacio en el momento que ingrese al negocio. El ambiente, la tranquilidad, ms la calidad de la comida y el servicio al cliente harn del negocio una experiencia inolvidable. Servicio al cliente: Otro de los valores del negocio es el trato amable y profesional que se le darn a los clientes. Un cliente satisfecho, regresar y en un futuro traer ms clientes con l.

86

4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional El Restaurante Luna Mstica pretende enfocar una imagen comercial que involucre los siguientes elementos: Calidad: El cliente sabr que probar buenos platillos a un precio justo. Misterio: El cliente se intrigar por conocer ms sobre la temtica del negocio. Exclusividad: El cliente se sentir exclusivo al visitar al negocio Ambiente: El cliente sabr que el ambiente es agradable y tranquilo. Curiosidad: El cliente tendr curiosidad por visitar y probar los platillos. Elegancia: El cliente percibir la elegancia del lugar y la adoptar como norma. Servicio al cliente: El cliente sabr que ser tratado de forma especial. Con respecto a la cultura, el negocio tratar de adoptar una cultura de respeto, trabajo en equipo y cumplimiento de objetivos. Respeto Todos los colaboradores del negocio se tratar con respeto y elocuencia hacia el cliente. Todos los colaboradores del negocio se dirigir con respeto y elocuencia entre ellos. Los conflictos se atendern y se solucionarn entre las partes involucradas y el supervisor, cuando sea necesario. Trabajo en equipo Todas las partes trabajarn con el fin de facilitar el trabajo del compaero. Habr apoyo mutuo y se orientar en la induccin del negocio. Se estimular el trabajo en equipo, mediante el uso de Team Buildings o construccin de grupos.

87 Se incentivar la generacin de un ambiente de confianza y participacin entre el equipo. Cumplimiento de objetivos Se definirn objetivos de ventas y el equipo responsable de cumplir con esos objetivos. Se definirn objetivos de produccin, calidad y servicio al cliente. Se medirn los objetivos mensualmente y se harn las debidas correcciones. Se definirn objetivos administrativos en cuanto a logros en reduccin de gastos, inversiones, proyectos de expansin.

4.6.4 Estrategia de competitividad La estrategia de competicin se presenta en el siguiente diagrama:

2 1
Iniciar Operaciones Impresionar al cliente

Comunicar Valores

Mejoramiento Continuio

6
Monitorear

Aplicar los valores

5
Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad

88

4.7 Plan de implementacin 4.7.1 Declaracin del alcance El siguiente cuadro presenta la declaracin del alcance del proyecto Cuadro 16. Declaracin del alcance del proyecto
Entregable Final Restaurante Gourmet de Comida internacional Subentregables Financiamiento Permisos Local Descripcin Capacidad 25 personas, con temtica enfocada a la magia, con parqueo para 30 vehculos, enfoque gourmet, acabados elegantes, venta de licores, Estructura tipo templo, entre 200 y 300 metros cuadrados, ubicacin estratgica en Escaz Descripcin Obtencin del dinero necesario para iniciar el negocio, $40 000 para arrancar. Obtencin de todos los permisos necesarios para operar como una empresa formal Entrega de local, acondicionado y listo para la operacin. Ubicado en zona estratgica, contrato de arrendamiento listo, remodelado y limpio. Contratacin del personal necesario para laborar en el restaurante. Chef graduado en estudios cocina, gerente graduacin en administracin de empresas, personal de cocina y servicio graduado en estudios de cocina y meseria Entrega del manual de procedimientos, men, la carta, polticas, instrucciones, lneas de mando, responsabilidades, administracin u otras. Entrega de lo equipos necesario para la produccin de platillos Entrega del restaurante y apertura del mismo, incluyendo campaa de publicidad previa, programacin de eventos elaborada Criterio de aceptacin Instalaciones adaptadas y listas para el XX Todos los sistemas y servicio funcionando al 100% para el da XX Criterio de aceptacin Depsito en cuenta bancaria Crdito Pymes Permisos aceptados y listos para el da XX Local remodelado, pintado, arrendado y autorizado para su utilizacin. Contratacin del Chef ejecutivo antes del da XX Contratacin del Gerente antes del da XX Contratacin del personal Detalles y procedimientos administrativos y operativos documentados y comunicados para antes del da XX Todos los equipos comprados e instalados para antes del da XX Restaurante listo en un 100% para abrir operaciones el da XX

Personal

Procedimientos

Equipos

Apertura

89

4.7.2 Estructura de desglose de trabajo La estructura de desglose de trabajo (EDT) es una herramienta visual que organiza y define el alcance total del proyecto. En la figura 9 se puede apreciar el proyecto con sus respectivos entregables.

1. Restaruante 1. Restaruante Gourmet Mstica Gourmet Mstica

1.1 Financiamiento 1.1 Financiamiento 1.1.1 Plan 1.1.1 Plan negocios negocios 1.1.2 Estudio 1.1.2 Estudio de mercado de mercado 1.1.3 Estudio 1.1.3 Estudio de rentabilidad de rentabilidad 1.1.4 1.1.4 Presentacin Presentacin de la propuesta de la propuesta 1.1.5 Solicitud 1.1.5 Solicitud de crdito de crdito 1.1.6 1.1.6 Aprobacin del Aprobacin del crdito crdito

1.2 Permisos 1.2 Permisos

1.3 Local 1.3 Local 1.3.1 1.3.1 Ubicacin Ubicacin local local 1.3.2 1.3.2 Evaluacin y Evaluacin y aprobacin aprobacin del local del local 1.3.4 1.3.4 Contrato Contrato Alquiler Alquiler 1.3.5 1.3.5 Propuesta Propuesta remodelaje remodelaje 1.3.6 1.3.6 Remodelacin Remodelacin 1.3.7 1.3.7 Pintura y Pintura y acabados acabados 1.3.8 1.3.8 Limpieza Limpieza

1.4 Personal 1.4 Personal 1.4.1 1.4.1 Contratacin Contratacin del Chef del Chef 1.4.2 1.4.2 Contratacin Contratacin del Gerente del Gerente 1.4.3 1.4.3 Entrevistas a Entrevistas candidatos a candidatos 1.4.4 1.4.4 Contratacin Contratacin de cocineros de cocineros 1.4.5 1.4.5 Contratacin Contratacin de meseros de meseros 1.4.6 1.4.6 Entrenamiento Entrenamiento y orientacin y orientacin

1.5 Procedimientos 1.5 Procedimientos

1.6 Equipos 1.6 Equipos

1.7 Apertura 1.7 Apertura

1.2.1 Cdula 1.2.1 Cdula Jurdica Jurdica 1.2.2 1.2.2 Inscripcin Inscripcin Hacienda Hacienda 1.2.3 1.2.3 Inscripcin Inscripcin CCSS CCSS

1.5.1 1.5.1 Elaboracin Elaboracin de Men de Men 1.5.2 Costeo 1.5.2 Costeo del Men y del Men y definicin de definicin de precios precios

1.6.1 Compra 1.6.1 Compra de alacenas de alacenas

1.7.1 1.7.1 Comunicacin Comunicacin de apertura de apertura 1.7.2 Entrega 1.7.2 Entrega de volantes de volantes

1.6.2 Compra 1.6.2 Compra de equipos de de equipos de cocina cocina 1.6.3 1.6.3 Instalacin Instalacin equipos de equipos de cocina cocina

1.2.4 1.2.4 Inscripcin Inscripcin INS INS 1.2.5 1.2.5 Inscripcin Inscripcin Ministerio de Ministerio de Salud Salud 1.2.6 1.2.6 Inscripcin y Inscripcin y permisos permisos Municipalidad Municipalidad

1.5.3 Polticas, 1.5.3 Polticas, reglas y reglas y procedimientos procedimientos 1.5.4 Adquisicin 1.5.4 Adquisicin de materia prima de materia prima

1.7.3 1.7.3 Mensajes Mensajes radiofnicos radiofnicos

1.5.5 Entrega 1.5.5 Entrega de materia de materia prima prima

1.6.4 Compra 1.6.4 Compra de mesas y de mesas y sillas sillas

1.7.4 Envo de 1.7.4 Envo de invitaciones invitaciones

1.5.6 1.5.6 Almacenaje Almacenaje de materia de materia prima prima

1.6.5 1.6.5 ubicacin de ubicacin de mesas y sillas mesas y sillas

1.7.5 Evento 1.7.5 Evento de de inauguracin inauguracin

1.3.9 1.3.9 Decoracin Decoracin del local del local

Figura 10. EDT del proyecto de implementacin

90

4.7.3 Estructura organizacional del proyecto Dueos Cliente

Patrocinador EQUIPO DIRECTIVO Gerente de Proyecto

Asesor de seguros

Empresa de construccin

Asesor Legal

Asesor culinario

Asistencia gerencia Proyecto

Asesor contable

EQUIPO EJECUTOR

Figura 11. Organigrama estructural del proyecto

91

4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades Cuadro 17. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES E: Ejecuta, P: Participa, C: Coordina, R: Revisa, A: Autoriza Patrocinador Empresa construccin Asistencia Gerente del Proyecto Gerente de Proyecto Asesores externos P P P P P P E C E P R C P E C C C P E A A P P P E E E E P E E R E E E E P E

Actividades de implementacin Restaurante Luna Mstica **Materia prima

Dueo

Elaboracin de la propuesta Evaluacin de factibilidad Plan del negocio Plan de proyecto Gestin de crdito Inscripcin cdula jurdica Inscripcin en tributacin Inscripcin en CCSS Gestin permiso funcionamiento Gestin licencia comercial Bsqueda de local Evaluacin del local y ubicacin Seleccin del local Contrato de arrendamiento Gestin permiso remodelacin Planos de remodelacin Inicio de remodelacin Bsqueda de equipo de cocina Seleccin del proveedor Compra de equipos de cocina Instalacin equipos de cocina Elaboracin del men Elaboracin publicitaria previa Compra de materia prima Procedimiento de revisin MP** Campaa publicitaria Reporte de avance Compra de equipo de mesa Instalacin equipo de mesa Contratacin de personal Inauguracin

Inicio A R P E R Planificacin E P R E Ejecucin E A P C C C C C R E R C A R E P P P P A C A R R A R R R E A R A R A R A R A R A R Control R E A C C C

C E E E E E P

R P Cierre R

Chef P P A P

92

4.7.5 Matriz de comunicacin Cuadro 18. Matriz de comunicaciones del Proyecto

MATRIZ DE COMUNICACIONES Estatus semanal @:Email, I: Impreso,! : Elabora la informacin Presentacin de opciones Autorizaciones Evaluacin de proveedores Control presupuestal Ordenes de cambios

Actividades de implementacin Restaurante Luna Mstica **Materia prima

Dueo Patrocinador Gerente del proyecto Gerente del restaurante Chef Empresa de construccin Asesores externos

I,@

@! @! @!

I! ! !I
I! @!

!
@ @ @

! !

4.7.6 Calendario de eventos El calendario de eventos importantes se observa en la siguiente figura. Se asume como fecha de implementacin mediados del 2008 Cuadro 19. Calendarizacin de entregables y eventos
Evento 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Personal Financiamiento Permisos Entrega del local remodelado y listo Personal Procedimientos Compra de equipos Apertura negocio Semanas (5 meses) 11 12 13 14

10

15

16

17

18

Adelantos especficos @! @! @! @!
19 20

21

22

93 4.7.7 Programa del Proyecto Cuadro 20. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 # EDT 1.0 1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.7.1 1.7.4 1.7.5 EDT Restaurante Financiamiento Estudio mercado Estudio rentabilidad Entrega propuesta Solicitud de crdito Aprobacin crdito Permisos Cdula jurdica Inscripcin hacienda Inscripcin CCSS Inscripcin INS Ministerio de salud Municipalidad Entrega del local Ubicacin del local Evaluacin del local Contrato del alquiler Propuesta remodelar Remodelacin Pintura y acabados Limpieza local Decoracin local Personal Contratacin chef Contratar gerente Contratar personal Orientacin Procedimiento Elaborar men Costear men Procedimientos Compra MT Almacenaje MT Comprar alacenas Equipos de cocina Instalacin equipo Compra mesa/sillas Instalacin mesa/sill Comunicacin Invitaciones Inauguracin Duracin 5 meses 1 mes 1 mes 1 mes 1 semana 2 semanas 2 semanas 2 meses 3 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 2 semanas 2 semanas 1 semana 2 semanas 3 semanas 1 mes 2 semanas 2 semanas 1 semana 1 semana 1 mes 1 se 1 semana 1 semana 3 semanas 1 semana 2 meses 2 2 semanas 1 semana 2 semanas 1 semana 1 da 2 semanas 2 semanas 2 semanas 2 semanas 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana Inicio 07/20/2008 07/20/2008 07/20/2008 08/5/2008 09/5/2008 09/12/2008 10/2/2008 10/17/2008 10/17/2008 11/07/2008 11/14/2008 11/21/2008 11/28/2008 01/07/2009 10/17/2008 10/17/2008 10/31/2008 11/07/2008 11/07/2008 01/21/2009 03/06/2009 03/20/2009 03/24/2009 01/21/2009 01/21/2009 10/17/2008 01/31/2009 02/21/2009 01/31/2009 01/31/2009 02/15/2009 02/15/2009 03/21/2009 03/19/2009 02/20/2009 02/20/2009 03/06/2009 02/20/2009 03/06/2009 03/06/2009 03/06/2009 03/13/2009 Fin 04/2/2009 10/17/2008 08/20/2008 09/5/2008 09/12/2008 10/2/2008 10/17/2008 01/21/2009 11/07/2008 11/14/2008 11/21/2008 11/28/2008 12/12/2008 01/21/2009 03/31/2009 10/31/2008 11/07/2008 11/21/2008 11/28/2008 03/06/2009 03/20/2009 03/27/2009 03/31/2009 03/02/2009 01/31/2009 10/27/2008 02/21/2009 03/02/2009 03/13/2009 02/15/2009 02/22/2009 02/22/2009 04/01/2009 04/02/2009 03/06/2009 03/06/2009 03/13/2009 03/06/2009 03/13/2009 04/2/2009 03/13/2009 04/2/2009 Predecesora -----1 2 3+ ss50% 2,3,4 5FS 6FS 2FS 2FS 9FS 10FS 11FS 12FS 13FS 9SS 9SS 16FS 17FS 17FS
19FS + 14FS

20FS 21FS 22SS +50% 14FS 14FS 5FS 26FS 28FS 26SF 26FS 31FS 26FS 36SF 34SF 22SF 22SF
37SF+23SF

22SF 39SF 40SF 40SF 42SF

94 4.7.8 Estimado de costos Cuadro 21. Estimacin de los costos y presupuestos

# EDT 1.0 1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.7.1 1.7.4 1.7.5 EDT Restaurante Financiamiento Estudio mercado Estudio rentabilidad Entrega propuesta Solicitud de crdito Aprobacin crdito Permisos Cdula jurdica Inscripcin hacienda Inscripcin CCSS Inscripcin INS Ministerio de salud Municipalidad Entrega del local Ubicacin del local Evaluacin del local Contrato del alquiler Propuesta remodelar Remodelacin Pintura y acabados Limpieza Decoracin Personal Contratacin chef Contratar gerente Contratar personal Orientacin Procedimiento Elaborar men Costear men Procedimientos Compra Almacenaje Comprar alacenas Equipos de cocina Instalacin equipo Compra mesa/sillas Instalacin mesa/sill Comunicacin Invitaciones Inauguracin Cantidad 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 2 2 1 N/A 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Costo Estimado $ 6.7250 1.060 500 500 20 20 20 400 100 50 50 50 50 100 32.500 40 100 150 200 25000 5000 1000 2000 6.000 1000 1000 4500 500 25.600 100 100 100 10000 200 2000 10000 1000 2000 200 1.700 200 1500 Presupuesto $ 79.000 2.000 700 700 200 200 200 2.000 400 300 300 300 300 400 35.000 500 500 500 500 25000 5000 1000 2000 10.000 2000 2000 5000 1000 26.000 200 200 200 10000 200 2000 10000 1000 2000 200 4.000 2000 2000 Porcentaje 100% 2,5% 0,9% 0,9% 0,3% 0,3% 0,3% 2,5% 0,5% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,5% 44.3% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 31,6% 6,3% 1,3% 2,5% 12,7% 2,5% 2,5% 6,3% 1,3% 32,9% 0,3% 0,3% 0,3% 12,7% 0,3% 2,5% 12,7% 1,3% 2,5% 0,3% 5,1% 2,5% 2,5%

*** 1000$ servirn como contingencia

95

4.7.9 Presupuesto Base Cuadro 22 Presupuesto base e Importes porcentuales

Aspecto Presupuesto Acumulado Fecha Porcentaje% % Acumulado Financiamiento 2.000 2.000 4/2/2009 2.50% 2.50% Permisos 2.000 4.000 1/21/2009 2.50% 5.00% Personal 10.000 14.000 3/2/2009 12.70% 17.70% Procedimiento 26.000 40.000 3/13/2009 32.90% 50.60% Local 35.000 75.000 3/31/2009 44.30% 94.90% Apertura 4.000 79.000 4/2/2009 5,10% 100%

Lnea base Presupuestaria

90000 80000
$75000 $79000

70000 60000 50000 40000 30000 20000

$14000 $40000

Lnea base Presupuestal

10000 0
$2000 $4000

Fechas

Figura 12. Grfica de la lnea base presupuestaria del Proyecto

96

4.7.10 Matriz de riesgos Cuadro 23. Identificacin de posibles riesgos en la implementacin

Riesgo Entrega tarda del equipo de cocina Retrasos con la aprobacin del crdito Dificultad de encontrar proveedores de ingredientes Diseo de remodelacin fuera del presupuesto Entrega tarda de las materias primas Demanda excesiva el da de la apertura Cambios sbitos en la propuesta de decoracin Fallo de equipos Entrega tarda de los planos de remodelacin Retrasos exagerados de los permisos de funcionamiento Diseo de la cocina fuera del presupuesto Campaa publicitaria fuera del presupuesto Clausura de remodelaciones por parte de la municipalidad Molestia y quejas de vecinos por las remodelaciones Cambio en la propuesta de arrendamiento Robo de materiales Estrategia Estrategia : Evitarlo Estrategia: Reducirlo Plan de accin Formular el pedido 3 semanas antes Asegurar que los papeles se encuentren El chef identificar los proveedores desde el inicio Se notificar al dueo siempre y cuando no exceda el 10% definido Hacer el pedido a tiempo Se prepara al personal para esta posibilidad Se prepara una forma especial para cambios Antes de comprar, se solicitar una prueba Contrato con la empresa de construccin y multas Mantener un dinero, para pagar local los meses de atraso Al presupuesto de cocina se le incrementar un 15% Claramente se definir que se quiere y el pago se har adelantado Se asegurar que todos los permisos se lleven en orden y con tiempo Presentar explicaciones y tiempos de entrega Exponer el proyecto al arrendatario desde el inicio, contrato Empresa construccin Responsable Gerente Dueo

Estrategia: Asumirlo

Chef

Estrategia: Asumirlo

Gerente de proyecto

Estrategia: Evitarlo

Chef

Estrategia: Reducirlo

Gerente/Chef Gerente de proyecto Chef Gerente de proyecto

Estrategia: Evitarlo Estrategia: Evitarlo Estrategia. Transferirla

Estrategia: Asumirlo

Gerente

Estrategia: Asumirlo

Chef

Estrategia: Evitarlo

Asesor externo

Estrategia: Evitarlo

Gerente de proyecto

Estrategia: Aceptar

Proveedor Gerente de proyecto Proveedor

Estrategia: Evitarlo Estrategia: Transferirla

97

4.7.11 Matriz de abastecimientos Cuadro 24. Matriz de abastecimientos

# EDT 1.0 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7.4 1.7.5 EDT Restaurante Estudio Mercado Estudio rentabilidad Entrega propuesta Solicitud de Crdito Cdula Jurdica Inscripcin Hacienda Inscripcin CCSS Inscripcin INS Ministerio de Salud Municipalidad Ubicacin del local Evaluacin del local Contrato del alquiler Propuesta remodelar Remodelacin Pintura y acabados Limpieza Decoracin Contratacin chef Contratar gerente Contratar personal Orientacin Elaborar men Costear men Procedimientos Compra MT Almacenaje MT Comprar alacenas Equipos de cocina Instalacin Equipo Compra mesa/sillas Invitaciones Inauguracin Gerencia PAQUETE DECONTRATACION Construccin Legal Otros Publicidad

" " " "" " " " " " " " " "

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98

V. CONCLUSIONES

El nombre del negocio ser Bar & Restaurante Luna Mstica y su enfoque gastronmico es la comida internacional. El horario de apertura ser de 12:00pm 10:00pm. La inversin estimada de $80,000.00.

El restaurante estar ubicado en Escaz, carretera a San Antonio y pretende atraer clientes de lugares como Lindora Santa Ana (5%), Sabana Sur (6%), Montes de Oca (3%), Pavas (2%), Heredia (0,5%) y Alajuela (0,6%) mediante una eficaz campaa de comunicacin.

El mercado que el restaurante pretende alcanzar es la clase media, medial alta y alta. Los clientes se dividirn en dos tipos: cliente personal y cliente empresarial. Al primero se le ofrecer el servicio de almuerzo y cena gourmet, en un espacio tranquilo y relajante, mientras que al cliente empresarial, se le ofrecern servicios o paquetes de celebraciones y eventos.

La principal competencia del restaurante ser Le Monastere, cuyo enfoque es la gastronoma francesa, en un espacio elegante y lujoso.

Adems de los sabores, el restaurante pretende vender elegancia, calidez y tranquilidad, todo en un extraordinario ambiente enfocado en el tema de la magia.

El restaurante se clasificar en categora tres, de acuerdo con el costo de una comida en dicho lugar; es decir los platillos no deberan exceder los 5,000.00.

La planilla de negocio

est conformada por trece personas. La en

administracin del restaurante estar a cargo del gerente,

conjunto con el chef ejecutivo. El primero se encargar de aspectos administrativos, como publicidad, eventos, instalaciones, espacios,

99 planilla y otros. Mientras el chef ejecutivo es responsable de la produccin de platillos, sabrosos y presentables, as como de la administracin operativa de la cocina. El anlisis financiero consider tres posibles escenarios para determinar la rentabilidad. El escenario pesimista, el ms probable y el optimista. Dado que los gastos estimados del restaurante por mes son de $15,000.00, en el escenario pesimista, el restaurante no resultara rentable. Se atenderan 125 clientes por semana y los ingresos anuales llegaran a los $96,200.00; monto insuficiente para solventar los gastos anuales del negocio ($180,000,00). El anlisis de mercado estima que, en promedio, 1336 personas podran visitar el negocio cada mes; es decir una clientela de 308 personas por semana aproximadamente. En este caso, la TIR dio un un 63% y el VAN, en comparacin con una inversin a una tasa del 5%, generara $118,000.00 de ms de lo estimado. Las proyecciones de ingreso para el primer ao demuestran que el negocio es rentable, siempre y cuando se elabore un adecuado plan de publicidad y comunicacin. En el escenario optimista, se atenderan 325 clientes por semana; es decir, 17 clientes ms por encima del estimado probable. En este caso, la TIR muestra un 87%, mientras el VAN, en comparacin con una inversin a una tasa del 5% proporcionara $167,000.00 por encima de lo estimado. Es ms rentable an. El restaurante pretende marcar en el cliente una experiencia gastronmica inolvidable cada vez que se visite, y de esta forma, poco a poco convertirse en una opcin ideal en lo que se refiere a restaurante, temticos en el pas.

100 Con base en una estructura de desgloce de trabajo se plantearon los aspectos macros de la propuesta y esto facilit definir los detalles. Esto demuestra que, mediante las tcnicas y herramientas de Administracin de Proyectos, se pueden crear y presentar planes de negocio tiles y consistentes. Las tcnicas y herramientas de Administracin de Proyecto proporcionaron una valor agregado al Plan de Implemetacin. El uso de herramientas de Administracin de Tiempo y Costo, permiti elaborar una propuesta realista, siguiendo una secuencia lgica de eventos. Si el plan, eventualmente se deseara implementar, se ahorrara mucho tiempo y esfuerzo, al mismo tiempo que se evitara la confusin.

101

VI. RECOMENDACIONES

Estudio de mercado formal. Con el afn de poseer informacin ms precisa sobre el mercado y los gustos de los clientes, se sugiere la elaboracin de un estudio de mercado formal, con entrevistas estructuradas, el cual aclare la potencial demanda que cubrira el restaurante. Consultor en publicidad. Con base en la evaluacin financiera se demostr que la publicidad es de suma importancia. Se debe emprender una campaa de publicidad, cuyo propsito es dar a conocer el restaurante y alcanzar el estimado de clientes por mes, 1366 personas.

Gestin del proyecto. Una implementacin eficaz, depende de un buen desempeo administrativo del proyecto. Desde el punto de vista de proyectos, la idea es terminar el trabajo en el tiempo y presupuesto definido, cumpliendo con el alcance del mismo, as como con los criterios de aceptacin. Para esto, se recomienda la aplicacin de herramientas de planificacin, tales como estructuras de desglose de trabajo, programacin, ruta crtica u otros.

Desempeo del negocio. Si el negocio se llegara a establecer, el siguiente paso es convertirlo en un cono comercial y una fuente de ingreso perdurable. Para lograr esto, es necesaria la combinacin de tcnicas y herramientas administrativas, teniendo presente que el negocio es una empresa pequea y necesita: planificacin, organizacin, direccin y control.

Asesoras externas. Para asegurar el establecimiento efectivo del negocio, se hace indispensable el apoyo con entidades externas. Una pieza vital es el chef (como empleado y asesor), ya que funciona como el administrador de las operaciones y, el buen desempeo de estas, est bajo su responsabilidad.

102

VII. BIBLIOGRAFIA Banco Nacional de Costa Rica (2007) Banca de Turismo, estadsticas. Extrado el 22 de Octubre del 2007 en: http://www.bncr.fi.cr/bn/turismo/prod.asp Cmara Costarricense de Restaurantes y Afines. (2007) Referencias de Restaurantes. Extrado del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.cacorestaurantes.com/spa/clasificados.htm Cmara Costarricense de Turismo. (2007) Estadsticas de Turismo 2005. Extrado el 29 de Octubre del 2007 en http://www.canatur.org/est_01.htm Chamoun. J. Y (2005) Administracin Profesional de Proyectos La gua. Mxico D. F: McGraw Hill Costa Rica. Ministerio de Economa, Industria y Comercio. (2007) Gua para elaborar un Plan de Negocios. Extrado del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.pyme.go.cr/svs/herramientas/default.aspx?id=2 Entrepeneur Magazine. (2007) Restaurantes y Cinco Otras Empresas de Comida, una introduccin a este negocio. Extrado el 20 de Octubre del 2007 http://www.entrepreneurenespanol.com/howto/howto2.html Gallego, L. F. (2006). Manual Prctico del Restaurante. Madrid: Thompson Editores Spain My Own Business (2007) El Plan de Negocios. Extrado el 31 de Octubre del 2007. En http://www.myownbusiness.org/espanol/s1/index.html#1 National Restaurant Association (2007) Restaurant Industry Facts. Extrado el 31 de Octubre del 2007 en http://www.restaurant.org/research/ind_glance.cfm Paredes M. (2005), Diccionario Culinario [Versin electrnica] Revista Sason Gourmet No. 164. Extrado el 31 de Octubre del 2007 en http://www.revistasazon.com/archivos/rev_164/diccionario.htm Project Management Institute (2004) Gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin. Newton Square, PA. PMI Publications. Ramrez K. (2006) Plan de gestin para la implementacin de un centro de belleza. (Proyecto de graduacin) San Jos, Universidad para la Cooperacin Internacional (UCI). Maestra en Administracin de Proyectos Small Business Agency (2007) Gua para confeccionar un Plan de negocio. Extrado el 31 de Octubre del 2007 en http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/restaurante_kit.pdf Wiccanos en Espaol, (2004). Bienvenidos al Wiccan. Extrado el 20 de Noviembre del 2007 en http://www.wiccanos.com/wiccaweb/

103

Anexo 1. Acta de constitucin del PFG

Fecha 17-10-2007 Nombre del Patrocinador Nombre gerente del proyecto Sector/ rea Gastronoma / Turismo Fecha de inicio del Proyecto Lunes 8 de Octubre 2007 Nombre del Proyecto Propuesta de negocio para es establecimiento de un Restaurante Gourmet de comida internacional PYMES, Banco Nacional de Costa Rica Juan Miguel Xatruch Obando Cliente meta Clase media alta & alta Abril del 2008 Objetivos especficos del Proyecto 1. Disear un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participacin Proporcionar un plan de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional 2. Desarrollar un plan de operacin que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente 3. Desarrollar un plan de organizacin que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades. 4. Disear un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo. 5. Desarrollar un plan estratgico que defina el rumbo del negocio, quin es y hacia dnde se dirige Descripcin del producto El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca disear todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades econmicas de este, desde el punto de vista de financiamiento y rentable. (MEIC,2006) Descripcin de los entregables Entregable A Plan de mercado: Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia, proveedores, acercamiento, caractersticas y necesidades del mercado Plan de operacin: Consiste en el desarrollo de un plan para definir cmo se producir el producto de venta, como responder a la demanda, equipamiento, permisos, inauguracin, instalaciones, operacin, compras, pruebas en fro entre otros. Plan de organizacin: Consiste en desarrollar un plan para definir quin trabajar en el negocio, hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama, competencias. Plan financiero: Consiste en crear un plan que detalle pronsticos financieros, proyeccin de utilidades, costo de implementacin, gastos estimados de operacin, etc. Plan estratgico: Consiste en crear un plan para definir la ubicacin del negocio del mundo comercial, implica misin, la visin, valores, polticas, estndares, etc. Necesidades Asesora financiera en rentabilidad de negocios Asesora tcnico-gastronmica Asesora municipal en trmites y permisos Factores crticos de xito Justificacin La gastronoma es un sector en ascenso debido al crecimiento acelerado que ha experimentado el sector turismo a nivel nacional, convirtiendo a Costa Rica en un destino turstico internacional por excelencia (Solano, 2006) Fecha tentativa de finalizacin

Objetivo General del PFG

Entregable B

Entregable C Entregable D Entregable E

Restricciones y lmites

El proyecto no incluye una estrategia de crecimiento y expansin El administrador del proyecto est limitado en su tiempo para la implementacin El proyecto no incluye un aseguramiento del xito administrativo del negocio. Encerrar el proyecto dentro de las reas calidad, tiempo, costo e integracin Asegurar una rentabilidad financiera a corto, mediano y largo plazo Banco Nacional Los dueos Espera el buen uso del crdito y buena rentabilidad Esperan el xito producto dentro del costo, tiempo Esperan el buen uso de las instalaciones y alrededor Esperan el xito del negocio para mejorar las ventas Esperan la solidez del negocio para laborar y surgir Espera la correcta entrega del producto Firma

Velar por la correcta implementacin de la idea y del alcance

Interesados y sus expectativas

Arrendatarios del local Proveedores Empleados Equipo de proyecto

Aprobado por

104 Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante

Elemento

Tipo

Descripcin decorativa
Divisorias de gypsum Lila gris suave Efecto nublado Cermica gris Y efecto madera

Imagen

Paredes Pintura Cielo raso color

Estructural Estructural Estructural

Piso

Estructural

Mesas

Equipamiento

Cuadrada Lila, azules, blanco, verde y rojo Manto o tnica color blanco o caf con capucha

Mantelera

Equipamiento

Presentacin del mesero

Ambientacin

Columnas

Estructural

6 columnas forradas cons Stucco gris o texas

Iluminacin

Ambientacin

Empotrada y regulada Pequeas velas ubicadas en sitios estratgicos Baos elegantes, limpios e higinicos Vajillas cuadrada caracterizar al negocio Msica suave New Age Celta Como arte decorativo se ubicar en un sitio de curiosidades Imgenes enmarcadas de la luna

Velas

Ambientacin

Baos

Estructural

Vajilla

Equipamiento

Msica

Ambientacin

Bola de Cristal

Ambientacin

Cuadros

Ambientacin

105

Amuletos

Ambientacin

Amuleto decorativo alusivo al signo del Wiccan Cuadros enmarcados describiendo algunos hechizos y su efecto Cuadro descriptivo enmarcado sobre los tipos de magia y su propsito

Descripcin de hechizos Descripcin de magias

Ambientacin

Ambientacin

Candelabros

Ambientacin

Candelabros de pie para sostener velas.

Aceites

Ambientacin

Botellas de aceite aromtico

Atrapa sueos Sombrero de cono Reseas historias de magos famosos Reseas de asesinos de brujas

Ambientacin

Atrapa sueos creados Sombrero de cono negro y estrella Cuadros enmarcados explicativos de este arte Cuadros enmarcados explicativos sobre esta parte de la historia Libros de magia antiguos como elemento decorativo

Ambientacin

Ambientacin

Ambientacin

Libros de Magia

Ambientacin

Escoba

Ambientacin

De cepillo, como arte decorativo

Incienso

Ambientacin

Quema de incienso para brindar aroma al negocio.

106 Anexo 3. Procedimientos especficos de operacin Procedimiento general de operacin 1. La recepcionista recibe el cliente 2. La recepcionista remite al cliente a un mesero 3. Mesero ubica al cliente en una mesa 4. Mesero toma la orden de bebidas 5. Mesero se retira y en no ms de 3 minutos regresa con las bebidas 6. Mesero toma la orden de las entradas 7. Mesero se retira, enva la orden a la cocina 8. En la cocina el Garde-Manger toma la orden y empieza a ensamblar las entradas 9. Los elementos de las entradas ya deben estar listos y preparados por los cocineros 10. De ser necesario, los cocineros ayudan al Garde-Manger al ensamblaje de platos 11. El Garde-Manger ensambla las entradas y las entrega al mesero 12. El mesero se dirige de nuevo a la mesa y entrega las entradas 13. Comienza por las damas, nios y, de ltimo los caballeros 14. De inmediato, toma la orden del plato fuerte 15. Lleva la orden del plato fuerte y la entrega al Garde Manger 16. El Garde Manger toma la orden y procede a ensamblar los platos fuertes 17. Si alguno de los elementos no estuviera listo, advierte sobre el tiempo de entrega. 18. El Garde Manger tiene 10 minutos para preparar los platos fuertes 19. Luego, entrega los productos al mesero 20. El mesero se dirige a la mesa, recoge los platos de la entradas y entrega platos fuerte en orden 21. El mesero verifica si se requieren bebidas adicionales 22. De necesitarse, se repite el procedimiento del paso 3 al 5 23. El mesero se queda en espera de que alguien necesite sus servicios. 24. El cliente solicita la cuenta

107 25. En menos de 3 minutos el mesero debe traer la cuenta a la mesa, forrada en un cobertor 26. El mesero entrega la cuenta y se separa de la mesa a corta distancia atento cuando est lista 27. El mesero se lleva el dinero o tarjeta y la cuenta 28. El mesero regresa con el vuelto, la tarjeta Procedimiento de manejo de quejas y reclamos En caso de reclamos, el restaurante seguir la filosofa de que el cliente tiene la razn. A continuacin la secuencia de pasos 1. El cliente se siente disconforme con algn producto 2. El cliente se dirige hacia un mesero para comunicarle su disconformidad 3. Si es una queja sobre el producto, el mesero la lleva al Garde-Manger y este evala la queja 4. Si no hay problema, el Garde-Manger re-enva un plato fuerte nuevo. 5. Si el problema persiste, se le comunica al gerente del restaurante 6. El gerente no le cobrar el plato al cliente y se le dar uno nuevo. 7. Si el problema persiste y hay violencia, se llamar a seguridad. Procedimiento de contratacin 1. El gerente recibe los requisitos de personal 2. El gerente publica anuncios y comunica la necesidad 3. El gerente recoge las hojas de vida (currculo vital) y las archiva 4. El gerente cita a los candidatos a una entrevista 5. El gerente, en conjunto con el jefe inmediato entrevistar a la persona 6. Ambos seleccionan los tres candidatos mas adecuados 7. Se selecciona al candidato y, de ser necesario se efecta una doble entrevista. 8. El gerente se encarga de los trmites con la CCSS y el INS 9. El jefe inmediato efecta el proceso de orientacin e induccin.

108 Procedimiento de compra 1. El chef ejecutivo se percata de que existe una escasez de alguna existencia o una necesidad 2. El chef ejecutivo comunica esta necesidad al gerente 3. Si es una compra regular el chef procede a comprarlo y almacenarlo adecuadamente. 4. Si es una compra especial, el gerente se pone en contacto con los proveedores 5. El gerente solicitar tres cotizaciones por separado para evaluar precios y calidad 6. El gerente y el chef ejecutivo toman la decisin de efectuar esta compra 7. gerente recibe el producto y vela por su adecuada instauracin. Procedimiento para mantener el orden y la limpieza 1. Miscelneo efectuar la limpieza todos los das antes de abrir el restaurante 2. Meseros se encargan de la limpieza de las mesas 3. Miscelneo recoger la basura producida por da, en baos, cocina y oficina 4. Miscelneo lava los baos esparcir aromatizante 5. Miscelneo se encarga de lavar la mantelera 6. Miscelneo se encarga de la limpieza de los pisos Procedimiento de manejo de ingresos 1. Gerente recibe los ingresos del negocio por quincena 2. Gerente efecta los pagos de alquiler del local, seguros, servicios bsicos y otros 3. Gerente pronostica aguinaldos, toma el total y divide por doce a fin de conocer cuanto es el total 4. Gerente separa la cuota mensual de aguinaldos en una cuenta separada los fines de semana, da por medio, y

109 5. Gerente procede a depositar los dineros en las cuentas de los empleados 6. Gerente procede a generar reporte de pago 7. Gerente separa un fondo para ahorro 8. Gerente separa un fondo para bonos y premiaciones. Procedimiento de cobro 1. El cliente termina su cena o almuerzo y solicita la cuenta 2. El mesero se aproxima, toma el nmero de mesa y lo lleva a la caja 3. Se contabilizan los productos consumidos en dicha mesa y se efecta la suma. 4. Se gira una factura con los productos consumidos y el total por parte del cajero 5. El mesero toma la factura, la envuelve y la presenta al cliente 6. Si el cliente paga en efectivo en dlares, se hace la conversin y se devuelve el cambio en colones 7. Si el cliente paga en efectivo en colones se devuelve el cambio 8. Si el cliente paga con tarjeta de debito o crdito, se corre y se lleva el tiquete para obtener la firma. 9. Si la tarjeta no pasara, el mesero proceder a comunicar este hecho en privado al cliente. 10. El mesero entrega confites de regalo por la visita. Procedimiento de manejo de inventario y existencias La persona responsable de mantener existencias e inventarios de las materias primas para la cocina es el chef ejecutivo. 1. En un inicio se van a manejar un numero determinado de existencias de cada ingrediente de forma que se pueda elaborar cualquiera de los productos presentados en el men 2. A medida que el restaurante va evolucionando, se conocern cuales son los ingredientes ms utilizados, cuanto tardan en gastarse en un tiempo dado y se podr elaborar un programa de compras para los mismos. 3. El chef ejecutivo deber mantener un nmero determinado de existencias por semana.

110 4. El chef ejecutivo verificar que las existencias den abasto en una situacin normal de gasto y proceder a mantener la posibilidad de hacer una compra de emergencia de ser necesario 5. Una vez que las existencias se hayan agotado, dos das antes de que se acaben, el chef iniciar el proceso de compra para la semana siguiente. 6. El chef mantendr un listado de los productos en stock y sus respectivas fechas de vencimiento.

111 Anexo 4. Propuesta de Men

Luna Mstica
LUNA MISTICA MENU
Entradas Entradas fras Crema de Aguacate al Hinojo Un cremoso entrems hecho de aguacate, consom, yogur, cebolla e hinojo. Sopa Fra Italiana de Tomate Tomates con su jugo, jugo de tomate, crema, leche, jugo de limn, pepino y pimiento acompaados de fresca albahaca y crotones.

Entradas Calientes Hongos rellenos a la Plancha Deliciosos hongos asados rellenos de jamn y perejil. Crema de Calabaza Un suave pur a partir de calabaza, caldo, vino blanco, leche acompaado de huevo y perejil.

Sopa de Cebolla Una gustosa sopa de cebollas doradas, vino blanco, caldo y especias, cubierta con una rebanada de pan y una ligera capa de queso Emmental.

Papas rellenas de Brcoli, Tocino y Queso Cheddar Sabrosas papas al horno rellenas de brcoli, tocino, cebolla, natilla y especias gratinadas con queso cheddar.

Berenjenas Rellenas

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Deliciosas berenjenas al horno rellenas de carne molida, tomate, especias acompaadas de salsa bechamel y espolvoreadas de queso parmesano.

Ensaladas Ensalada Glaseada con Atn Fresca lechuga, pimiento, pepino, cebolla, aceitunas negras, atn, queso, huevo y rabanitos con un ligero aderezo de aceite, vinagre, vino blanco, albahaca, sal y pimienta. Ensalada Romana Tomate, championes, cebolla, espinacas, lechuga y camarones baados con una salsa de de vino blanco, limn aceite, cebollinos, perejil, sal y pimienta. Ensalada de Berenjenas Berenjena, tomate, calabacn y championes frescos salpicados con una salsa de vino blanco, limn, crema dulce, vinagre, romero, menta, ajo, sal y pimienta. Ensalada Valenciana Lechuga, naranja, pimiento, aceitunas rellenas, huevo, pechuga de pollo, camarones y mejillones cubiertos con un aderezo de mostaza, crema dulce, limn, vinagre, sal y pimienta. Ensalada Montecarlo Lechuga romana, championes frescos, rabanitos, tomate, queso Gorgonzola y Bel Paese, limn y cacahuetes acompaados de una salsa de aceite de oliva, vinagre, zumo de limn y de naranja, albahaca, organo, sal y pimienta. Ensalada de Niza Lechuga, pimientos, rabanitos, huevo, aceitunas negras y filetes de anchoa baados con zumo de limn, aceite de oliva, vinagre, hierbas aromticas, sal y pimienta. Ensalada Caprese Queso Mozzarella, tomates rojos maduros, hojas largas de albahaca cubiertos con un aderezo hecho con vinagre, mostaza Dijon, aceite de oliva, sal y pimienta. Ensalada Tailandesa de Ternera

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Solomillo de ternera, hierbabuena, cebolla, guindillas rojas servido sobre una cama de lechuga y tomate cherry aderezada con zumo de limn, salsa de pescado y pimienta.

Platos Fuertes Pechuga de Pollo en Salsa de Naranja

Platos de Aves

Filetes de pollo asados con chayotes y zanahorias baados con una salsa de jerez, zumo de naranja, limn y menta. Pechuga de Pavo Rellena Pechuga de pavo al horno rellena de maz, chile morrn, pasas y aceitunas acompaadas de una salsa de ciruelas y albaricoques.

Pollo con man Cubos de pechuga de pollo salteados con vegetales y man servidos con una salsa de ostiones y soya.

Platos de Conejo Conejo con Salsa picante de Mostaza al Estragn Muslos de conejo sazonados con mostaza de Dijon y guisados con una salsa de tomates frescos, crema agria, vino blanco, brandy, tomillo y estragn. Platos de Res

Filetes de Ternera con Salsa de Uvas Filetes de solomillo de ternera asados acompaados de una sabrosa salsa de uvas, almendras, chayotes, vinagre y vino tinto.

Solomillo a la Pimienta Un grueso filete de solomillo sazonado con una combinacin de granos de pimienta servido con una salsa de vino tinto y papas fritas.

Filetes con Championes Filetes de cuarto de trasero asados servidos sobre una cama de championes y tocino salteados y cubiertos con una salsa de vino blanco.

Lomito Mar y Tierra Lomito asado en salsa china y brochetas de camarn y vieiras envueltas en tocineta con salsa de estragn.

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Platos de Cordero Costillitas de Cordero con Tomates Cherry Costillas de cordero asadas con tomillo y ajo servidas sobre una cama de papas criollas, tomate cherry, albahaca y vinagre balsmico.

Chuletas de Cordero con Salsa de Arndanos Jugosas chuletas de cordero doradas cubiertas con una salsa de vino tinto, caldo vegetal, naranja y arndanos.

Filetes de Cordero con Romero Filetes de solomillos asados con vino de jerez servidos sobre una salsa de caldo marrn y romero acompaados de zanahorias y cebolletas estofadas en mantequilla. Platos de Cerdo

Lomito de Cerdo Relleno envuelto en Hierbas

Jugoso lomito de cerdo al horno aderezado con frescas hierbas relleno de prosciutto, nueces, macadamia y almendras.

Costillas de Cerdo al BBQ Exquisitas costillas de cerdo aderezadas con salsa BBQ de mango

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Platos de Pescado y Mariscos Paella Arroz precocido con lomito, pollo, chorizo, corvina, mariscos mixtos, camarones, mejillones, vegetales, vino blanco y finas especias.

Rollos de pescado rellenos con Esprragos Filetes de corvina rellenos, acompaados de una ligera salsa de vegetales frescos, finas especias y vino blanco.

Medallones de Pargo con Salsa de Hinojo

Medallones de pargo salteados en aceite de oliva servidos sobre una cama de cebolla e hinojo cubiertos con una salsa blanca con vino blanco.

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Pastas Fetuccine a la Checca Delicioso fetuccine al dente acompaados de una ligera salsa de tomate, finas hierbas y queso mozzarella.

Pasta a la Carbonara Fetuccine servido con una salsa de yemas, queso parmesano, prosciutto, vino blanco y perejil.

Lasagna de Espinacas y Hongos Lasagna de espinacas y hongos frescos con una salsa de tomate, finas hierbas y quesos cottage, ricotta y mozzarella.

Bebidas

Jugos y Batidos Jugo Antioxidante Jugo de naranja y de zanahoria Jugo de Uvas Jugo de uvas verdes, kiwi y limn. Jugo de Mango y Pia Jugo de pia, de naranja, mango y limn. Jugo de Tomate Tomate, jerez, sal y pimienta. Jugo de Sanda Sanda, naranja, limn y azcar. Batido de Caramelo y Chocolate Helado de vainilla, leche, caramelo y chocolate en polvo. Batido de frutas Albaricoques, jugo de manzana, jugo de toronja y semillas de ssamo.

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T Caf

Batido de Kiwi Kiwi, banano y leche. Batido de Fresas Tentacin de Maracuy

Fresas, crema de leche y azcar. Maracuy, jugo de naranja, azcar, clara de huevo y hierbabuena. T negro T de manzanilla T de frutas T con uvas T negro, ron y jugo de uva. T refrescante T verde, jugo de naranja, menta, miel y semillas de cardamomo. T de invierno T negro, brandy, miel y clavo de olor. Caf negro Caf con leche Latte Expresso Caf al Grand Marnier Caf, Grand Marnier, crema de leche, azcar moreno, azcar glas y ralladura de naranja. Caf Royal Caf, brandy, crema de leche, azcar. Caf de Verano Caf, ron, azcar moreno, cscara de limn. Caf Goloso Caf, whisky, leche condensada, crema batida. Caf Irlands Caf cargado, whisky, azcar moreno, crema de leche. Moka con sabor (caliente) Sirope de sabor, caf expresso, espuma de leche, crema chantill, topping de chocolate, nueces.

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Bache (caliente) Caf Moka (caliente) Capuchino de Chocolate Blanco y Raspberry (fro) Mokafe (fro) Caf Oreo (fro) Galletas oreo, topping de chocolate, helado de vainilla, caf expresso, leche, crema chantill. Ccteles

Nutella, caf expresso, espuma de leche, crema chantill. Topping de chocolate, caf expresso, espuma de leche, crema chantill, nueces. Sirope de raspberry, helado de vainilla, leche, caf expreso, chocolate blanco, crema chantill, azcar. Helado de vainilla, caf expresso, leche, topping de chocolate, azcar, cerezas.

Dry Martini Gin Cobbler Martnez Alexander Tom Collins Pink Lady Mint Tequila

Ginebra, vermut blanco, aceitunas. Ginebra, curacao, jugo de limn, azcar. Ginebra, vermut francs, curacao, bter de naranja Ginebra, crema de cacao, leche, cacao en polvo. Ginebra, jugo de limn, soda, almbar. Ginebra, jugo de limn, granadina, clara de huevo. Tequila, hojas de menta, jugo de limn, azcar.

Tequila Sunrise Tequila, jugo de naranja, granadina. Vulcano Vodka, vermut blanco seco, brandy, jugo de naranja, angostura. Bloody Mary Vodka, jugo de limn, salsa worcestershire, jugo de tomate, tabasco, sal, pimienta.

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Vaina Chilena Vino tinto, vermut blanco, cacao en polvo, yema de huevo. Horses Neck Whisky, ginger ale, cscara de limn. Saint Thomas Ron blanco, ginebra, campari, jugo de papaya, jugo de maracuy. Daiquiri de Banano Ron blanco, marrasquino, banano, jugo de limn, azcar glas. Cuba libre Ron oscuro, refresco de cola, jugo de limn. Calypso Ron blanco, jugo de naranja, jarabe de azcar, jugo de lima. Postres

Torta de Queso y Moras Una cremosa torta de queso fresco, crema de leche y gelatina, acompaada de una salsa de moras.

Mousse de Chocolate y Naranja Delicioso mouse de chocolate acompaado de frescos gajos de naranja servido en una copa de chocolate y cubierto de naranja confitada.

Mouse de Fruta de la Pasin Un liviano mouse de maracuy, naranja, gelatina y crema chantill servido con fresas y kiwi.

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Flan de Calabaza baado en Caramelo de Naranja Suave flan de calabaza, huevos, leche, azcar y finas especias acompaado de un suave almbar de naranja

Barra de limn Una suave barra de queso fresco baada con un topping de limn. Tiramis Delicioso postre italiano formado con capas de biscuits baados en licor de caf, crema de caf y queso y chocolate semiamargo rallado.

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Anexo 5. EDT del Proyecto Final de Graduacin

122 Anexo 6. Declaracin del Alcance del Proyecto Final de Graduacin

Entregable Final

Descripcin El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca disear todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades econmicas de este, desde el punto de vista de financiamiento y rentable Descripcin Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia, proveedores, acercamiento, caractersticas y necesidades del mercado Consiste en el desarrollo de un plan para definir cmo se producir el producto de venta, cmo responder a la demanda, equipamiento, permisos, inauguracin, instalaciones, operacin, compras, pruebas en fro, entre otros.

Criterio de aceptacin

Plan de Negocios

Debe incluir un Plande Mercado, de operacin, financiero, organizativo, estrategico y una propuesta de implementacin

Subentregables Plan de Mercado

Criterio de aceptacin Debe incluir un analisis de de: Cliente meta, necesidad del mercado, competencia, mercado, estategia Debe incluir un analisis de de: El negocio, el proceso productivo, los permisos requeridos, los equipos y herramientas; la materia prima, los requisitos de personal, posible ubicacin y local; districubucin fsica y plan de seguros. Debe incluir: El organigrama del negocio, descripcin de puestos, decripcin de asesores, plan de motivacin y reconocimiento, propuesta de administracin del tiempo operacional Debe incluir: Proyeccion de gastos mensuales, evaluacion financiera, analisis de rentabilidad, escenarios, recuperacin y la estrategia financiera. Debe incluir: Mision y vision, valores organizacionales, imagen externa, propuesta de cultura organizacional, estrategia de competitividad.

Plan de Operacin

Plan de Organizacin

Consiste en desarrollar un plan para definir quin trabajar en el negocio, hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama, competencias.

Plan Financiero

Consiste en crear un plan que detalle pronsticos financieros, proyeccin de utilidades, costo de implementacin, gastos estimados de operacin, etc. Consiste en crear un plan para definir la ubicacin del negocio del mundo comercial, implica misin, la visin, valores, polticas, estndares etc.

Plan Estratgico

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Anexo 7. Cronograma del Proyecto Final de Graduacin