Desarrollo Del Talento Humano para AMALUR

Regional Distrito Capital Fecha: Octubre 27
Centro de Servicios Financieros de 2009
TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

NOMBRE DEL PROYECTO: MODELO DE GESTION EMPRESARIAL
INTEGRAL PARA MIPYMES GAEs No. 2
Servicio Nacional de
Aprendizaje
PROYECTO Amalur Sobre Tablas DE SKATEBOARDS

HECHAS CON FIBRA DE VIDRIO
Identificación de la guía de aprendizaje:
DISEÑAR MODELO DEL TALENTO HUMANO QUE PERMITA SU

CECIMIENTO INTEGRAL DENTRO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.
Fase del proyecto: Proponer modelo de funcionamiento y mejora en las

diferentes áreas de la unidad productiva.
Duración: (140)HORAS
Acompañamiento Directo (48 ) horas
Trabajo Autónomo ( 80 ) horas
Trabajo virtual (12 ) horas
Modalidad(es) de Formación: b- learning y presencial
CODIGO TITULACIÓN: 122116 No. DE ODEN: 900460 GAES: 2
APRENDICES:
Luz Amalfy SIERRA MACHUCA CC 52.584.704

Wilson Mauricio RIVERA GÓMEZ CC 80.010.581
Robert Hernando ROJAS TORRES CC 80.724.685
Luisa Fernanda SERRANO RAMÍREZ CC 1.019.046.840
William Andrés JARRO MILA CC 1.026.251.080
TUTOR:
Edgar Joaquín PÁEZ RODRIGUEZ CC 3.010.015
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Aprendizaje
DESARROLLO DE LA CONTEXTUALIZACIÓN:
210601009. Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de

acuerdo con la función de la unidad administrativa.
RESULTADO: (02) Formular programas de Mejoramiento organizacional de acuerdo con los

resultados obtenidos en el diagnostico
Estructurar ideas con criterios concisos y claros de acuerdo con las normas de la
organización.
Para nuestro caso, decidimos recoger la información por medio del método de la
Observación, que consiste en registrar visualmente lo ocurre en una situacional real,
clasificando y consignando los acontecimientos necesarios de acuerdo con en el problema que
se estudia. Para facilitar la observación, se diseña un Cuestionario, que consiste en un
formato impreso, destinado a obtener repuestas sobre el problema en estudio y que la persona
consultada puede llenar por sí mismo, o en su defecto, debe diligenciar el encuestador. Puede
aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o el responsable del recoger
la información, o puede enviarse por correo, físico o electrónico, a los destinatarios
seleccionados en la muestra, o puede utilizarse para recoger información consignada por
Internet, en páginas confiables.
Control del número de formularios distribuidos y recolectados: Es un método usado

por la gerencia para guiar y regular las operaciones de oficina, mediante la normalización
del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los
formularios en forma más eficiente y mantener el seguimiento a cada formulario implantado.
Diseño de la fase empírica y Trabajo de campo.
Fuentes de información.
Criterios para seleccionar las fuentes de información.
Pertinencia y Factibilidad.
Escala Nominal: consiste en la asignación, arbitraria de números o símbolos a cada una
de las diferentes categorías en las cuales podemos dividir el carácter que observamos, sin
que puedan establecerse relaciones entre dichas categorías, a no ser el de que cada
elemento pueda pertenecer a una y solo una de estas categorías. Se trata de agrupar
objetos en clases, de modo que todos los que pertenezcan a la misma sean equivalentes
respecto del atributo o propiedad en estudio, después de lo cual se asignan nombres a
tales clases, y el hecho de que a veces, en lugar de denominaciones, se le atribuyan
números, puede ser una de las razones por las cuales se le conoce como "medidas
nominales". Se debe tener presente que los números asignados a cada categoría sirven
única y exclusivamente par identificar la categoría y no poseen propiedades cuantitativas.
Escala Ordinal: En caso de que puedan detectarse diversos grados de un atributo o
propiedad de un objeto, la medida ordinal es la indicada, puesto que entonces puede
recurrirse a la propiedad de "orden" de los números asignándolo a los objetos en estudio de
modo que, si la cifra asignada al objeto A es mayor que la de B, puede inferirse que A
posee un mayor grado de atributo que B. La asignación de números a las distintas
categorías no puede ser completamente arbitraria, debe hacerse atendiendo al orden
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existente entre éstas. Los caracteres que posee una escala de medida ordinal permiten, por
el hecho mismo de poder ordenar todas sus categorías, el cálculo de las medidas
estadísticas de posición, como por ejemplo la mediana. Ejemplo: Al asignar un número a
los estudiantes de una clase, según el orden de llegada, estamos llevando una escala
ordinal, es decir que al primero en llegar ordinal, es decir que al primeo en llegar le
asignamos el nº 1, al siguiente el nº 2 y así sucesivamente, de esta forma, cada número
representará una categoría en general, con un solo elemento y se puede establecer
relaciones entre ellas, ya que los números asignados guardan la misma relación que el
orden de llegada a la consulta.
Escala de Intervalos: está caracterizada por una unidad de medida común y constante
que asigna un número igual al número de unidades equivalentes a la de la magnitud que
posea el elemento observado. Es importante destacar que el punto cero en las escalas de
intervalos iguales es arbitrario, y no refleja en ningún momento ausencia de la magnitud
que estamos midiendo. Esta escala, además de poseer las características de la escala
ordinal, encontramos que la asignación de los números a los elemento es tan precisa que
podemos determinar la magnitud de los intervalos (distancia) entre todos los elementos de
la escala. Sin lugar a dudas, podemos decir que la escala de intervalos es la primera escala
verdaderamente cuantitativa y a los caracteres que posean esta escala de medida pueden
calculársele todas las medidas estadísticas a excepción del coeficiente de variación.
Escala de Razón: Es el nivel de medida más elevado, y se diferencia de las escalas de
intervalos únicamente por poseer un punto cero propio como origen; es decir que el valor
cero de esta escala significa ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Si se observa
una carencia total de propiedad, se dispone de una unidad de medida para el efecto. A
iguales diferencias entre los números asignados corresponden iguales diferencias en el
grado de atributo presente en el objeto de estudio. Además, siendo que cero ya no es
arbitrario, sino un valor absoluto, podemos decir que A. Tiene dos, tres o cuatro veces la
magnitud de la propiedad presente en B.
Diseño de la Investigación: Es la metodología que nos permitirá encontrar resultados
teniendo en cuenta el objetivo o problemática a investigar y es el que logra la mejor
adaptación, esta nos describe las herramientas a utilizar para nuestro estudio y recolección,
información y resultados.
Diseño de la fase empírica: Nos permite materializar nuestra idea así como el diseñador
de modas plasma su idea en un figurín y construye unos patrones para confeccionar su
traje nosotros nos metemos en el campo de investigación, intentando estrujar la realidad
con las herramientas que hemos decidido usar para encontrar un resultado al problema de
investigación.
Se definió un primer instrumento para valorar el Clima Organizacional:
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CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: ________________________________ Edad: ______ Sexo: M__ F__
Jerarquía Laboral: Directivo __ Jefatura __ Asistencial __ Fecha de diligenciamiento: ______
INSTRUCCIONES
A continuación se muestran unos enunciados que están relacionados con su trabajo. Cada enunciado
ofrece 5 opciones de respuesta, desde “Totalmente de acuerdo” (1) hasta “Totalmente en
desacuerdo” (5). Usted deberá seleccionar con una “X” la opción que considere conveniente. No deje
ninguna pregunta sin contestar.
1: Totalmente de acuerdo
2: De acuerdo
3: Indeciso
4: En desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo
Ítem Enunciado 1 2 3 4 5
En la organización se dispone de un ambiente de trabajo adecuado para las
1
labores diarias.
2 Las metas que persigue la organización están claramente definidas.
El sueldo que se recibe en la organización es atractivo en comparación a lo
3
que se recibe en otras.
4 La organización ofrece posibilidades para ascender en el trabajo.
Los jefes evalúan permanentemente al personal para medir el avance de los
5
objetivos propuestos.
Existe un ambiente de confraternidad entre los trabajadores de la
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organización.
En el trabajo se utiliza diferentes medios (reuniones, cartas, memorándum,
7 etc.) para mantener informados a los trabajadores de lo que ocurre en la
organización.
Los jefes y la Alta Dirección consideran las ideas de sus trabajadores en las
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decisiones que se toman en la organización.
9 El trabajo que realizo a diario permite desarrollarme personalmente.
10 El aire que se respira en el trabajo dificulta la realización de las labores.
Los objetivos planteados por la organización se encuentran bien definidos y
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claros.
La organización brinda los beneficios sociales (gratificaciones, utilidades,
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vacaciones, etc.) que corresponden según la ley.
En la organización se encuentra claramente establecido la hora de ingreso y
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salida del trabajo.
Las tareas a realizar por cada trabajador en la organización están constituidas
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de manera lógica y coherente.
La información que se transmite entre las diversas áreas de la organización es
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clara, correcta y oportuna.
16 En la organización la misión y visión es conocida por todos los trabajadores.
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17 Los trabajadores pueden justificar sus tardanzas en el trabajo.
Los supervisores capacitan al personal para desarrollar sus habilidades y
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destrezas en el trabajo.
19 Existe confianza entre trabajadores jefes y subordinados en la organización.
20 Los jefes toman decisiones en sus respectivas áreas de trabajo.
21 El trabajo que realizo a diario representa todo un desafío para mí.
22 La iluminación con que se cuenta en el trabajo, es inadecuada para trabajar.
El propósito que persigue la organización, no es comprendida por todos los
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trabajadores.
24 El sueldo que se recibe en el trabajo está acorde con la labor desempeñada.
La organización exige a los trabajadores cumplir sólo las horas que
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corresponden al turno normal de trabajo.
En el trabajo, previamente los jefes coordinan las actividades con los
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trabajadores, para que estos las ejecuten de manera satisfactoria.
La manera como está estructurada la organización ayuda a mejorar la
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comunicación entre los diferentes departamentos y áreas en el trabajo.
28 Se cuenta con acceso a la información necesaria para realizar el trabajo.
Cada trabajador puede decidir y dar solución a los problemas que se
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presentan al ejecutar sus labores.
El trabajo que se realiza en la organización permite poner a prueba mis
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conocimientos y capacidades.
La presencia de ruidos molestos dificulta la realización de las labores en el
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trabajo.
Los trabajadores están comprometidos por alcanzar las metas trazadas por la
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organización.
33 La organización paga puntualmente el sueldo a sus trabajadores.
Cuando se presentan dificultades en el trabajo, es frecuente recibir apoyo de
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compañeros de las diferentes áreas.
Cuando se presentan problemas en el trabajo es fácil identificar el área
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responsable que debe de resolverlas.
Los trabajadores pueden acceder a comunicarse con los directivos para dar a
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conocer lo que sucede al interior de la organización.
El trabajo que realizo a diario representa para mí algo más que un simple
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trabajo.
Es frecuente escuchar a los trabajadores quejarse por la temperatura de los
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ambientes en el trabajo (exceso de frío o calor).
39 Los trabajadores persiguen los objetivos trazados por la organización.
El sueldo que se gana en el trabajo permite satisfacer mis necesidades y las
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de mi familia.
41 En el trabajo se tiene la seguridad de no ser despedido en el futuro.
Los jefes programan y planifican el trabajo diario estableciendo prioridades y
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tomando en cuenta los recursos disponibles y el tiempo para ejecutarlo.
Existe cooperación entre los trabajadores de las diferentes áreas de la
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organización
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En la organización las actividades que ejecuto a diario están acorde con las
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funciones establecidas en mi contrato.
La organización provee de equipos y materiales necesarios para trabajar
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adecuadamente.
En el trabajo se pagan las horas trabajadas adicionales al turno normal de
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trabajo.
47 En el trabajo se capacita continuamente al personal.
Los jefes brindan el apoyo necesario para resolver los problemas que se
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presentan en el trabajo.
49 En el trabajo existen diferentes canales o medios para comunicarse.
50 Cada trabajador es autónomo en la ejecución de su trabajo.
Sin embargo se evidenció que era muy largo y tedioso para las personas que accederían a
responderlo; por eso se cambió el formulario anterior por este:
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: ________________________________ Edad: ______ Sexo: M__ F__
Jerarquía Laboral: Directivo __ Jefatura __ Asistencial __ Fecha de diligenciamiento: ______
INSTRUCCIONES
El propósito de este Cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan mejorar el
clima de trabajo en la Organización.
Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto no
hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa su
opinión.
La escala utilizada es del 1 al 3, donde 1 es el mínimo valor, 2 es un valor intermedio y 3 es el

máximo valor.
Tiene la opción de elegir NA (no aplica) en los casos que así lo considere.
Recuerde bien, el rango de respuestas va de:

TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo
A. SOBRE MI TRABAJO
1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidades.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
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A. SOBRE MI TRABAJO
2. Para desempeñar las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo adicional en el
trabajo.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
3. Me gusta mi trabajo
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
4. Tengo las competencias que el puesto requiere

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
5. Tengo la flexibilidad de cómo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los mejores
resultados
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
6. Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
7. Dadas mis funciones, es justa la remuneración económica y los beneficios (capacitación,

prestaciones) que recibo
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
8. Considero que necesito capacitación en algún área de mi interés y que forma parte importante
de mi desarrollo.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
B. SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

1. La distribución física de mi área contribuye al flujo de trabajo e información.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
3. Las bases de datos existentes en mi dependencia facilitan el trabajo.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
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C. SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO

1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi equipo de
trabajo o dependencia.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
2. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi organización.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
3. Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de alguna
dependencia ha provocado quedar mal con los clientes.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
4. Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las cargas de trabajo.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
5. Recibo “en forma oportuna” la información que requiero para mi trabajo.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
6. Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
D. SOBRE LIDERAZGO
1. Observo que mi jefe solicita mis ideas y propuestas para mejorar el trabajo.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
2. Hay evidencia de que mi jefe me poya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el
trabajo.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
3. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
4. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
5. La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como negativos.

TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
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Aprendizaje
E. SOBRE LA ORGANIZACIÓN
1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia
entre el personal de la empresa.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
2. Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al posible
candidato.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
3. Existe reconocimiento por parte de la Alta Dirección para el personal por sus esfuerzos y
aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización.
TA: 1 2 3 TD: 1 2 3 NA
EN GENERAL
Si usted fuera Directivo, ¿qué haría para mejorar el desempeño de la organización?
Algún otro comentario que quisiera compartir
¡Muchas gracias por su apoyo y su valiosa cooperación. Todos sus comentarios serán
tomados en cuenta y facilitaran el mejoramiento continuo de nuestra Organización!
Los resultados que arroje este o cualquier cuestionario nos ayudarán a diagnosticar el
manejo del tiempo, del cual para su debida administración tratamos dos temas importantes:
CÓMO ADMINISTRAR EL TIEMPO
Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas
al máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer
uso del tiempo, el recurso más preciado, en forma eficiente.
La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma
regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo en forma efectiva.
Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a su vida personal
y profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le
ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales está
sometido, facilitándole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrés y el
cansancio.
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Controle su tiempo
Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta sección encontrará artículos,
enlaces, y otros recursos). Pero la mayoría de quienes conocen el tema coinciden en
ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:
Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una semana), lleve
una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categorías
como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida,
descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde
con sus responsabilidades.
Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que
quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asígneles un tiempo
estimado a cada una y establezca sus prioridades.
Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirán
comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las
herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios,
planificadores, etc.
Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar
el tiempo suelen ser:
- Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.
- Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo
- Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no planificadas,
visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un
papel muy visible (en su teléfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO
QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION HACIA
MIS OBJETIVOS?
LA MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión,
sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser

actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy:
proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas
inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión
orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que

si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que
permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa
sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son:
Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos
antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales,
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etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la

respuesta a desafíos futuros.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin
Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante),
será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su
resolución, no presionan sobre nosotros. Si no, que nosotros debemos presionar sobre
ellas.
Los "Robatiempos"
Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden
a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los

Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las

interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos
y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia
nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es
una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y
aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el
costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos
ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día
ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto".
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no

planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este
cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para
enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales
resultantes de este cuadrante.
Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo
Urgente No Urgente
Cuadrante 1: Cuadrante 2:
Importante Crisis, Presión, "Apagar Incendios", Planificación, Visión, Valores,
Fechas Límites, Problemas Acuciantes. Preparación, Recreación verdadera.
Cuadrante 3: Cuadrante 4:
No Importante Interrupciones Varias, Reuniones Actividades de Evasión, Trivialidades,
Imprevistas, Visitas Inesperadas. Pérdidas de Tiempo.
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Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente
Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida,
transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía
autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y
manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto es
lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo
lo urgente y enfocarnos sobre todo, en planificar y atender lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de
interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de
planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que atraviesan una
circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de
una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su
circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a
quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio
central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por

construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."
Para terminar este avance, se tendrán en cuenta las Necesidades Humanas al momento de
evaluar el Clima Organizacional. Estas necesidades se recomienda evaluarlas de acuerdo
a la teoría de Abraham Maslow, que mención que el ser humano dispone de las siguientes
necesidades, jerarquizadas de la siguiente forma:
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Necesidades fisiológicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar.
Necesidades de seguridad y protección: Estas surgen cuando las necesidades

fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad física y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen
mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse,
ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.
Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima: una alta y
otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales
como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio,
reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad.
Autorrealización o autoactualización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó

varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y
«autorrealización».
Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su

satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, al menos, hasta cierto punto.
De acuerdo a como cada ser humano vaya satisfaciendo sus necesidades básicas y se
vaya desarrollando, así será su rendimiento laboral.
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210601003. Intervenir en el desarrollo de los programas de mejoramiento

organizacional que se deriven de la función administrativa.
RESULTADO: (04) Proponer programas de mejoramiento en la unidad administrativa, que

permitan el desarrollo de las personas y la organización, teniendo en cuenta las políticas y
la normatividad vigente
Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de acuerdo con los

estándares de calidad establecidos por la Organización.
- Describir la cultura de la Unidad Administrativa:
Previamente se determinó la Cultura Corporativa de nuestra Compañía:
Misión: Proveer a nuestros clientes la mayor variedad de productos de excelente

calidad, óptimo rendimiento y livianos, al momento de realizar sus actividades deportivas
o recreativas, asegurando el uso optimo de recursos, para satisfacer a quienes practican
deportes extremos y a los que buscan con la compra de estos productos crearse la
imagen deportista.
Visión: Seremos una Organización líder en artículos deportivos de óptimo rendimiento,

livianos y de excelente calidad, con presencia nacional e internacional; con un talento
humano capacitado y plenamente comprometido; bajo la premisa de la mejora de
procesos de producción; involucrados con la sociedad y nuestro entorno ambiental.
Estructura: Para el proyecto de AMALUR, se decidió seguir una estructura lineal, en la

cual se desea dejar claro el nivel de comunicación, en una forma sencilla.
Asamblea de
Accionistas
Junta Directiva
Director de Director de
Planeación Informática
Gerente General
Director de Director
Calidad Jurídico
Subgerente Subgerente
Subgerente de
Comercial y de Administrativo
Producción
Mercadeo y Financiero
Director Director de Director de Director de Director de Director de

Comercial Mercadeo Talento Humano Contabilidad Logística Producción
Compras Tesorería
Documentación Cartera
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Aprendizaje
Políticas: Se definió la siguiente POLÍTICA DE CALIDAD: “Lograr la satisfacción

permanente de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y cumplir con los
parámetros legales, asegurando estándares de calidad, seguridad y mejoramiento
continuo de los procesos de producción y comercialización de productos, para lo cual
contamos con un talento humano capacitado y plenamente comprometido que mantiene
una integración armónica con la sociedad y el entorno ambiental”.
Estrategias: Se establecieron las siguientes estrategias, basados en la Matriz FODA:
ASPECTOS INTERNOS
Fortalezas Debilidades
Conocimiento técnico del producto Poca oportunidad para exceder a un crédito
Conocimiento de nuestros clientes y sus Poco conocimiento en la mano de obra
necesidades experimentada
Innovación No estamos a la vanguardia de la tecnología
Mentalidad de emprendedor Ubicación de la empresa
Perseverancia
ASPECTOS EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
Ser una empresa innovadora y creativa Cambio en la política del gobierno
Nuevas oportunidades de negocio y ventas Incendios, robos, inseguridad
Nuevas políticas de gobierno y algunas reformas Competencia fuerte o desleal
Ser proveedor Medio ambiente
Nuevos productos que disminuyan costos y nuevos Accidentes o enfermedades
clientes que impongan la moda en la práctica del En la parte financiera
deporte. Técnica, transformaciones de insumos, logística y
Productividad mantenimiento de maquinaria de producción.
Calidad Sistema, base de datos, redes
Diferencia en el mercado
Maximizar recursos
Lograr rentabilidad
Metas:
• Buscar el crecimiento económico

• Planificar a corto, mediano y largo plazo
• Lograr rentabilidad, equilibrio
• Buscar el desarrollo productivo y tecnológico
• Ser líder en el mercado
• Mayor variedad de productos
• Implementar estrategias dé ventas exequibles
• Implementar implantación de tecnologías
• Ser una Compañía proactiva
- Interpretar los estándares de calidad establecidos por la organización.
Acto seguido, se estableció el MAPA DE PROCESOS con su respectiva descripción:
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Aprendizaje
DIRECCIONAMIENTO GESTIÓN INTEGRAL Y

ESTRATÉGICO MEJORAMIENTO CONTINUO
y requerimientos del cliente
Necesidades, expectativas
Satisfacción del cliente

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
TALENTO GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

HUMANO COMPRAS FINANCIERA DOCUMENTAL INFORMÁTICA
MACROPROCESO PROCESO DESCRIPCIÓN

Planteamiento del Plan Estratégico de la
Direccionamiento Estratégico
Organización
Seguimiento del Plan Estratégico,
parametrización de los sistemas de
Estratégico Gestión Integral y Mejoramiento
gestión de Calidad, Ambiental y de
Salud ocupacional, bajo los estándares
Continuo respectivos ISO 9001, ISO 14001 y
OSHAS 18001; mantenimiento de la
mejora continua de la Organización.
Planificación, ejecución y control del
Comercialización Plan de Mercadeo y Ventas de la
Organización.
Planteamiento del Plan táctico de
Producción y mantenimientos que de
Planeación de la Producción
cumplimiento al Plan de Mercadeo y
Ventas.
Seguimiento a la ejecución del Plan de
Producción y mantenimientos,
Misional incluyendo el Control de Calidad de
Control de la Producción
producto, verificando conformidad con
las especificaciones técnicas del
producto.
Organización de la ubicación del
inventario de producto terminado, así
Logística y Distribución de la
como de la distribución del mismo al
Producción cliente final (distribuidores de
skateboard).
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Aprendizaje

Planificación, ejecución y seguimiento a
los subprocesos relacionados con:
Talento Humano
Selección, Vinculación de personal,
Salarios y Bienestar.
Planificación, ejecución y seguimiento al
Gestión de Compras tema de las compras, tanto
administrativas como las de producción.
Planificación, ejecución y seguimiento
Soporte de los métodos de consecución de
Gestión Financiera
recursos financieros que la Compañía
adopte.
Planificación, ejecución y seguimiento
Gestión Documental del archivo y manejo de la
documentación de la Organización.
Planificación, ejecución y seguimiento a
Gestión Informática
los planes informáticos de la Compañía.
- Interpretar el direccionamiento del plan de la Unidad Administrativa.

- Interpretar las normas ISO y la NTC sobre ambiente de trabajo.
- Seleccionar las estrategias para dar respuesta a los estándares de calidad establecidos por
la Organización.
- Aplicar el proceso de planeación orientado a la Unidad Administrativa.
Para el desarrollo de estos ítems, definimos primero organizar de nuevo el Mapa de

Procesos, definir las estrategias y estándares de calidad para cada proceso identificado, y
por último reorganizar el Organigrama corporativo:
DIRECCIONAMIENTO GESTIÓN INTEGRAL Y

ESTRATÉGICO MEJORAMIENTO CONTINUO
Necesidades, expectativas y
requerimientos del cliente
Satisfacción del cliente

COMERCIALIZACIÓN
INFRAESTRUCTURA
PLANEACIÓN DE
OPERACIONES
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA E
TALENTO GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

HUMANO COMPRAS FINANCIERA DOCUMENTAL INFORMÁTICA
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Aprendizaje

Direccionamiento Planteamiento del Plan Estratégico de la
Estratégico Organización
Seguimiento del Plan Estratégico,
parametrización de los sistemas de gestión de
Estratégico
Gestión Integral y Calidad, Ambiental y de Salud ocupacional, bajo
Mejoramiento Continuo los estándares respectivos NTC-ISO 9001, NTC-
ISO 14001 y OSHAS 18001; mantenimiento de
la mejora continua de la Organización.
Planificación de los Planes tácticos de las
Planeación de
operaciones de Comercialización, Producción y
Operaciones Logística e infraestructura.
Planificación, ejecución, verificación y control de
los Planes de Mercadeo y de Ventas de la
Comercialización Organización, que lleven a incrementar el
número de clientes satisfechos, basados en el
Plan táctico de Comercialización.
Misional Planeación y seguimiento a la ejecución de los
Planes operativos de: Diseño, Producción,
Control de la calidad y Mantenimientos, con base
Producción
en el Plan táctico de Producción, verificando la
conformidad de las especificaciones técnicas del
producto.
Organización de la ubicación del inventario de
Logística e
producto terminado, así como de las redes de
Infraestructura distribución del mismo al cliente final.
Planificación, ejecución y seguimiento a los
Talento Humano subprocesos relacionados con: Selección,
Vinculación de personal, Salarios y Bienestar.
Planificación, ejecución y seguimiento al tema de
Gestión de Compras las compras, tanto administrativas como las de
producción y logística.
Planificación, ejecución y seguimiento de los
Soporte Gestión Financiera métodos de consecución de recursos financieros
que la Organización adopte.
Planificación, ejecución y seguimiento del archivo
Gestión Documental y manejo de la documentación de la
Organización.
Planificación, ejecución y seguimiento a los
Gestión Informática planes informáticos y de comunicaciones de la
Organización.
PROCESO SIGLA RESPONSABLE

Direccionamiento Estratégico DIR Gerente General
Gestión Integral y Mejoramiento Continuo GMC Director de Sistemas de Gestión Integral
Planeación de Operaciones PLA Subgerente de Planeación
Comercialización COM Subgerente Comercial
Producción PRO Subgerente de Producción
Logística e Infraestructura LOG Subgerente de Producción
Talento Humano THU Director de Talento Humano
Gestión de Compras GCO Subgerente Administrativo y Financiero
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Aprendizaje
PROCESO SIGLA RESPONSABLE

Gestión Financiera GFI Subgerente Administrativo y Financiero
Gestión Documental GDO Director de Documentación
Gestión Informática GIN Director de Informática
POLÍTICA DE CALIDAD: Lograr la satisfacción permanente de las necesidades y

expectativas de nuestros clientes y cumplir con los parámetros legales, asegurando
estándares de calidad, seguridad y mejoramiento continuo de los procesos de producción y
comercialización de productos, para lo cual contamos con un talento humano capacitado y
plenamente comprometido que mantiene una integración armónica con la sociedad y el
entorno ambiental.
DIRECTRIZ DE LA PROCESO(S)
OBJETIVO DE CALIDAD
POLÍTICA DE CALIDAD IMPLICADOS
Direccionamiento estratégico
Mejorar los canales de
Planeación de operaciones
Lograr la satisfacción comunicación con nuestros
Comercialización
clientes y proveedores,
permanente de las Gestión de compras
satisfaciendo sus necesidades,
necesidades y expectativas de Gestión financiera
expectativas y requisitos.
nuestros clientes y cumplir con Gestión informática
los parámetros legales, Direccionamiento estratégico
Garantizar la mejora continua
Gestión integral y mejoramiento
corporativa.
continuo
Crecer corporativamente,
Comercialización
agregando valor a la
Gestión financiera
Organización.
Garantizar la correcta
manufactura de nuestros
asegurando estándares de
productos, cumpliendo con las Producción
calidad, seguridad y
especificaciones técnicas dadas
mejoramiento continuo de los por el cliente.
procesos de producción y Garantizar la oportuna
comercialización de productos, distribución de nuestros Logística e Infraestructura
productos.
Garantizar la protección de la
información que sea relevante a Gestión documental
la Organización.
para lo cual contamos con un
Fortalecer las competencias del
talento humano capacitado y
personal con base en la calidez,
plenamente comprometido
manteniendo un clima laboral Talento Humano
que mantiene una integración que garantice su compromiso y
armónica con la sociedad y el alto sentido humano.
entorno ambiental.
RESPONSABLE
OBJETIVO DE CALIDAD ESTRATEGIA(S)
PRINCIPAL
Mejorar los canales de
Proyectar el nivel de fluidez en los
comunicación con nuestros
diferentes canales de comunicación entre
clientes y proveedores, Gerente General
la empresa y los clientes y entre la
satisfaciendo sus necesidades,
empresa y sus proveedores.
expectativas y requisitos
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Aprendizaje
RESPONSABLE
OBJETIVO DE CALIDAD ESTRATEGIA(S)
PRINCIPAL
Realizar actividades permanentes de
Garantizar la mejora continua capacitación relacionadas con gestión Subgerente de Gestión
corporativa integral, encaminadas a la mejora Integral
continua.
Plantear oportunidades de
Crecer corporativamente,
comercialización viables que propendan a
agregando valor a la Subgerente Comercial
aumentar nuestros clientes nacionales e
Organización
internacionales.
Plantear oportunidades de mejora de la
Garantizar la correcta Subgerente de
producción, que cumplan con las
manufactura de nuestros Producción
especificaciones técnicas corporativas.
productos, cumpliendo con las
Programar en forma acertada actividades
especificaciones técnicas dadas Director de
de mantenimiento preventivo que mejore
por el cliente Mantenimiento
la producción.
Garantizar la oportuna
Plantear las mejores rutas de distribución Subgerente de
distribución de nuestros
del producto terminado. Producción
productos
Garantizar la protección de la Indagar sobre las mejores oportunidades
Director de
información que sea relevante a de protección de documentación
Documentación
la Organización corporativa.
Fortalecer las competencias del
personal con base en la calidez, Diseñar actividades de fortalecimiento de Subgerente
manteniendo un clima laboral las competencias de los empleados de la Administrativo y
que garantice su compromiso y Organización. Financiero
alto sentido humano
Reestructuración del Organigrama corporativo básico:
Gerencia
General
Subgerencia
Subgerencia Subgerencia Subgerencia
Administrativa
de Planeación Comercial de Producción y Financiera
Departamento Departamento Departamento Departamento de Departamento

de Planeación Comercial de Producción Talento Humano de Cartera
Departamento Departamento Departamento de Departamento Departamento

de Diseño de Mercadeo Logística e Infraest. de Compras de Contabilidad
Departamento de Departamento
Documentación de Tesorería
Con base en lo anterior, se establecen los Perfiles de Cargos y competencias para cada
cargo a definir, comenzando por los cargos responsables del buen funcionamiento de la
Organización, en cinco unidades específicas: la Gerencia General, la Subgerencia de
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Aprendizaje
Planeación, la Subgerencia Comercial, la Subgerencia de Producción y la Subgerencia

Administrativa y Financiera:
Unidad Gerencia General:

- Gerente General
- Asistente de Gerencia General
- Director de Gestión Integral
- Analista de Gestión de la Calidad
- Auxiliar de Gestión de la Calidad
- Auxiliar de Control de la Calidad
- Analista de Gestión Ambiental
- Auxiliar de Gestión Ambiental
- Analista de Gestión Ocupacional
- Asistente de Gestión Ocupacional
- Director Jurídico
- Asistente Jurídico
Unidad Subgerencia de Planeación:

- Subgerente de Planeación
- Director de Planeación
- Asistente de Planeación
- Director de Diseño
- Asistente de Diseño
Unidad Subgerencia Comercial:

- Subgerente Comercial
- Asistente de Gerencia Comercial
- Director Comercial
- Subdirector Comercial Regional
- Asesor Comercial Regional
Unidad Subgerencia de Producción:

- Subgerente de Producción
- Asistente de Subgerencia de Producción
- Director de Producción
- Coordinador de Producción
- Auxiliar de Producción
- Director de Logística e Infraestructura
- Analista de Existencias
- Coordinador de Empaque
- Auxiliar de Empaque
- Conductor
- Analista de Infraestructura
- Auxiliar de Infraestructura
Unidad Subgerencia Administrativa y Financiera:

- Subgerente Administrativo y Financiero
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Aprendizaje
- Asistente de Subgerencia Administrativa y Financiera

- Director de Talento Humano
- Asistente de Talento Humano
- Director de Documentación
- Asistente de Documentación
- Director de Informática
- Asistente de Informática
- Director de Cartera
- Asistente de Cartera
- Director de Contabilidad
- Asistente de Contabilidad
- Director de Tesorería
- Asistente de Tesorería
Se identificaron 48 cargos. Se decidió realizar la descripción para los cargos que serían
primeros en activarse en el momento de la constitución de la Empresa, utilizando el
siguiente modelo, con su encabezado y explicación:
Sistema de Gestión Integral

AMALUR DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y COMPETENCIAS
S.A.S. Versión: 01 Aprobación: AAAA-MM-DD Código: DCC-THU-ZZ
Aclarando que:
- En donde va “AMALUR S.A.S.” es el lugar del logo de la Compañía.
- El encabezado siempre debe decir: “Sistema de Gestión Integral”, seguido del nombre
del documento. Para el código del mismo, en este caso usaremos la denominación DCO
para las Descripciones de Cargos y Competencias, seguida de THU que indica que se
trata del proceso de Talento Humano, y las “ZZ” serán el número consecutivo de los
cargos, quedando DCC-THU-ZZ. Aplicando la lógica por documento, será: DCC-THU-
01, DCC-THU-02 y así sucesivamente.
- En este ejemplo no aplicaremos las firmas de elaboración, revisión y aprobación, para
no hacer más extenso el documento de lo que es.

AMALUR DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y COMPETENCIAS
S.A.S. Versión: 01 Aprobación: AAAA-MM-DD Código: DCC-THU-ZZ
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:

Fecha: Nombre del cargo: Código:
DD / MM / AAAA DENOMINACIÓN DEL CARGO 4 LETRAS
Jefe inmediato: Dependencia:
CARGO A QUIEN RESPONDE DIVISIÓN A LA QUE PERTENECE
II. PROPÓSITO CLAVE DEL CARGO:
Razón de existencia del cargo
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Aprendizaje
III. ACTIVIDADES DE DESEMPEÑO DEL CARGO:

FUNCIÓN CLAVE: COMPETENCIA CLAVE:
LA FUNCIÓN PRINCIPAL DEL CARGO LA COMPETENCIA PRINCIPAL DEL CARGO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO:
1N FUNCIONES PRINCIPALES
2n Funciones Secundarias
3n Funciones Ocasionales
4n Funciones Generales a todos los cargos
IV. ESPECIFICACIONES DEL CARGO:
ESPECIFICACIONES
FACTORES
Nivel Académico
Experiencia
Conocimiento y Adiestramiento
Habilidades Iniciativa
Habilidad manual
Consistencia del trabajo
Por supervisión (LO QUE SE REQUIERE PARA EL DESEMPEÑO DEL
Por contactos CARGO, DE ACUERDO A CADA ÍTEM A DIGITAR.
Por maquinaria, equipo y valores PARA TODOS LOS CAMPOS DE ESPECIFICACIONES,
Responsabilidad SALVO QUE SE INDIQUE OTRA COSA, SEGÚN EL CARGO
Por materiales y productos
SE INDICARÁ UNA DE TRES VARIABLES: ALTO, MEDIO O
Por errores
BAJO).
Por datos confidenciales
Físico
Esfuerzo Visual
Mental
Ambientales
Condiciones de
Riesgos del cargo
Trabajo Realización del trabajo
Los cargos a activar son los siguientes:
Unidad Gerencia General:

- Gerente General
- Asistente de Gerencia General
- Director de Gestión Integral
- Auxiliar de Control de la Calidad
- Auxiliar de Gestión Ambiental
- Analista de Gestión Ocupacional
- Director Jurídico
Unidad Subgerencia de Planeación:

- Subgerente de Planeación
- Asistente de Planeación
- Asistente de Diseño
Unidad Subgerencia Comercial:

- Subgerente Comercial
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Aprendizaje
- Director Comercial
- Asesor Comercial Regional
Unidad Subgerencia de Producción:

- Subgerente de Producción
- Director de Producción
- Coordinador de Producción
- Auxiliar de Producción
- Director de Logística e Infraestructura
- Auxiliar de Empaque
- Conductor
- Analista de Infraestructura
Unidad Subgerencia Administrativa y Financiera:

- Subgerente Administrativo y Financiero
- Asistente de Talento Humano
- Director de Documentación e Informática
- Asistente de Documentación
- Asistente de Informática
- Director Financiero
- Asistente de Cartera
- Asistente de Contabilidad
- Asistente de Tesorería
Para un total de 30 cargos a activar, de acuerdo a las necesidades primarias de la

Compañía.
La explicación de los cargos mencionados se expondrá en documento adjunto.
Intervenir en el desarrollo de los programas en cumplimiento de las políticas y procedimientos

de la Organización.
- Publicar los programas a los trabajadores

- Adoptar estrategias de motivación para desarrollar los programas
- Verificar metas cumplidas y actividades por realizar.
- Organizar la logística para la ejecución de los programas.
Aplicar el proceso de comunicación empresarial en el desarrollo de programas de

Mejoramiento.
- Emplear los canales y los protocolos de comunicación internos y externos establecidos por
la Organización.
- Presentar informes sobre los avances del desarrollo de los programas.
Para desarrollar estos puntos, nos referimos necesariamente al desarrollo de la siguiente

competencia:
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Aprendizaje
210601002. Organizar eventos que promuevan las relaciones empresariales,

teniendo en cuenta el objeto social de la empresa.
RESULTADO: (01) Organizar eventos de manera responsable, teniendo en cuenta la

conformación de comités, la coordinación de las responsabilidades de los diferentes
comités, de acuerdo con el tipo de evento y las políticas institucionales
Protocolo de Eventos
Conformar Comités: Organizador y demás comités.
- Aplicar el manual de funciones y procedimientos para la organización y realización del
evento.
- Identificar el perfil de los integrantes de cada comité y precisar las responsabilidades de
cada uno.
- Identificar las fases del proceso administrativo.
- Aplicar el proceso administrativo.
- Establecer los medios de comunicación entre los diferentes comités.
- Identificar e interpretar el vocabulario técnico, en inglés, relacionado con la planeación del
evento y conformación de los comités requeridos, de acuerdo con el tipo de evento.
- Aplicar el vocabulario técnico, en inglés, relacionado con la planeación del evento y la
conformación de los comités requeridos, de acuerdo con el tipo de evento.
Definir actividades y responsabilidades de los integrantes de los comités.
- Aplicar el manual de funciones y procedimientos para la organización y realización del
evento.
- Determinar las funciones y responsabilidades del comité organizador, y funciones y
responsabilidades de cada comité.
- Definir las funciones y responsabilidades de los integrantes de cada comité.
Elaborar cronogramas, general y por comités.
- Realizar cronogramas de actividades para cada comité y para cada uno de los integrantes.
- Planear la agenda, de acuerdo con el tipo de evento.
- Ajustar la agenda de acuerdo con el tipo de evento.
- Aplicar el vocabulario técnico, en inglés, relacionado con eventos, definición de actividades y
responsabilidades de los integrantes de los comités.
- Aplicar el vocabulario técnico, en inglés, en la elaboración de la agenda del evento.
Prever los diferentes contactos (asistentes, invitados, ponentes y otros).
- Identificar las características del evento.
- Establecer el perfil profesional de los asistentes al evento.
- Determinar el perfil de los conferencistas o ponentes.
- Aplicar las normas técnicas colombianas y de calidad para la elaboración y presentación de
documentos.
- Aplicar el vocabulario técnico, en inglés, en las comunicaciones con los diferentes contactos,
relacionados con el evento.
Prever la infraestructura, los equipos audiovisuales y los sistemas de seguridad, de acuerdo
con el tipo de evento.
- Proponer y definir la ubicación geográfica y el sitio para la realización del evento.
- Identificar los sistemas de seguridad.
- Determinar los sistemas de seguridad.
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Aprendizaje
- Especificar las condiciones de las instalaciones, infraestructura, muebles, equipos

audiovisuales, elementos y demás recursos requeridos para la realización del evento.
- Aplicar el vocabulario técnico, en inglés, correspondiente a muebles, equipos audiovisuales,
elementos y demás recursos requeridos para la realización del evento.
Planear el montaje del sitio donde se realizará el evento, de acuerdo con los requerimientos.
- Aplicar las normas de protocolo, internacionales y nacionales, acordes con el tipo de evento.
- Especificar las necesidades y distribución de escenarios de acuerdo con los requerimientos
de los ponentes y el tipo de evento.
- Establecer los equipos y medios audiovisuales requeridos por cada ponente.
- Verificar el montaje del sitio destinado para la realización del evento
Para mostrar los resultados solicitados, mostramos un Protocolo de eventos, que consiste en la
indicación de pasos y responsabilidades para diseñar un evento corporativo.

AMALUR PROTOCOLO DE EVENTOS
S.A.S. Versión: 01 Aprobación: AAAA-MM-DD Código: PTC-THU-01
OBJETIVO
Evidenciar el comportamiento y organización en la ejecución de eventos corporativos primordiales

para la Organización.
CONCEPTOS
Un protocolo es la regla ceremonial, diplomática o palatina, establecida por decreto o por

costumbre. El protocolo implica necesariamente pensar y no sólo aplicar reglas mecánicas. El
protocolo reconoce las jerarquías del ordenamiento institucional. Al efectuarlo, instituye el rango
de las autoridades y sus precedencias. Tanto el ceremonial como el protocolo norman la relación
entre quienes alternan en una ceremonia oficial.
Para definir la importancia del protocolo, se tiene en cuenta:
o Su sociabilidad,
o Su oficialidad, y
o Su relevancia.
La precedencia es el orden y ubicación que le corresponde a una autoridad, en un acto o

ceremonia, de acuerdo a su categoría. La precedencia es el punto crucial y la base del
ceremonial, ya que ésta respeta las jerarquías y categorías de las personas y establece su
ubicación y orden de la estructura interna, tanto de los gobiernos como en el ámbito internacional.
Ceder el paso o el lugar de honor en toda la escala de las jerarquías es un derivado del orden de
precedencia. El evento no crea jerarquías, solo las reconoce.
Página 26 de 34

Aprendizaje
Para eventos de gran trascendencia, debemos tener en cuenta la precedencia, es decir, el orden
de cargo o responsabilidad que tenga un invitado.
ORDEN DE PRECEDENCIA:
Sobre las máximas autoridades presentes:
a) Si estuvieren presentes dos o más, se les reconocerá en orden alfabético de apellido. Si el

apellido de ambos comienza por la misma letra, se sigue en orden alfabético de la segunda letra
y, así sucesivamente. Si el apellido fuese idéntico, se sigue el mismo procedimiento con el
nombre. Si el nombre es el mismo, entonces con el segundo nombre. En el raro caso de que
todos sus nombres y apellidos sean iguales, se reconocerá primero al que más tiempo lleva como
dueño.
b) Si estuvieren presente dos o más, se le dará precedencia al que ejerció su cargo más
recientemente y, así sucesivamente.
PLANOS SOBRE APLICACIÓN DE LA PRECEDENCIA:
En Vehículos o Carruajes:
En el asiento de fondo, a la derecha, irá la persona de más alto rango, por ser el lugar de honor.
Si son tres las personas:
Si son cuatro los ocupantes:
Si son tres personas, de rango equivalente:
En Testeras:
En la testera, quién preside la reunión siempre debe ocupar el asiento del centro de la mesa. El
orador principal vendría a ocupar el asiento número dos, siguiéndole el resto en orden de
precedencia.
Página 27 de 34

Aprendizaje
AUDITORIO
7 5 3 1 2 4 6
En una testera en que se ha colocado un podio al centro:

AUDITORIO
7 5 3 1 PODIO 2 4 6 8
Cuando están presentes las esposas:

AUDITORIO
5 C 3 A 1 PODIO 2 B 4 D 6
En Estrados:
En Mesas:
Diagrama de mesas rectangulares:

Mesa rectangular para comida de hombres solos.
En caso de que el número de invitados sea un múltiplo de 4.
Mesa rectangular para comida con señoras. (La precedencia de las señoras se ha indicado con
letras, por orden alfabético).
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Aprendizaje
Mesas en Forma de “T”, en “U”:

Mesa con forma de "T" solamente hombres.
Mesa "T" con asistencia de señoras.
Mesa con forma de "U" solamente hombres.
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Aprendizaje
Mesa "U" con asistencia de señoras.
MESAS CIRCULARES
Mesa circular para hombres solos con una cabecera.
Mesa circular para hombres solos con dos cabeceras.
Mesa circular con señoras.
Diagrama de mesas de dos, tres y cuatro personas:

Dos personas.
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Aprendizaje
Tres personas.
Cuatro personas.
MANIFESTACIONES DE TIPO SOCIAL CON COMIDAS:
o Manifestaciones de pie:
 Cóctel: de preferencia se ofrece en la tarde, de 7:00 p.m. a 9:00 p.m.
 Vino de Honor: de preferencia se ofrece entre las 12:30 pm y las 3:00 p.m.
 Copa de Champaña: se ofrece al término de algún acto solemne.
o Manifestaciones Mixtas:
 Recepciones: manifestación protocolar de 8:30 p.m. en adelante. Se inicia con un cóctel y
luego sigue con una comida.
o Manifestaciones sentados:
 Almuerzos: se invita a la 1:00 p.m.
 Té u onces: se invita a las 5:00 p.m.
 Comida: se invita aproximadamente a las 9:00 p.m.
o Manifestaciones de Gala:
 Cena: se invita aproximadamente a las 9:00 p.m.
 Banquetes: son comidas nocturnas que tienen un significado de gran solemnidad,
generalmente se ofrecen en honor de una distinguida autoridad.
Consideraciones para organizar actos, ceremonias y eventos:
- Definir nómina de invitados

- Redactar e imprimir invitaciones
- Elaborar programa de la ceremonia (si se requiere)
- Escribir el libreto (si se requiere)
- Despachar invitaciones (respaldar por fax y/o e-mail)
- Contar con un maestro de ceremonias (si se requiere)
- Elaborar y despachar invitación para la prensa (si es necesario)
- Confirmar a los invitados
- Confirmar a la prensa (si es necesario)
- Diseñar cuadro de precedencias
Página 31 de 34

Aprendizaje
- Definir un equipo para recibir a las autoridades o invitados

- Coordinar la presentación artística (sí es necesario)
- Considerar personas para izar el pabellón nacional (sí es necesario)
- Visitar el lugar del acto y coordinar con autoridad local (cuando es en terreno)
- Considerar cubiertas de tela y sillas
- Disponer de un pódium
- Disponer de un equipo de amplificación
- Elaborar folletos (sí se requiere)
- Instalar paneles informativos (sí es necesario)
- Disponer de tijeras y bandeja (sí se requiere)
- Comprar Flores (sí se requiere)
- Contratar Cóctel (sí es necesario)
- Habilitar estacionamientos (si se requiere)
- Despachar o entregar comunicados de prensa (si es necesario)
- Disponer de soportes electrónicos
DESARROLLO DE UNA CEREMONIA
1.- El programa
La estructura del programa es el primer paso y es por lo tanto, un elemento central para el
correcto desarrollo de una ceremonia y es al mismo tiempo, la guía para la elaboración del libreto.
La falta de conocimiento respecto del orden de los oradores cuando pronuncian un discurso es
posiblemente uno de los errores más comunes, es por esto, que es preciso señalar que
corresponde que haga uso de la palabra, en primer término, la persona de menor rango. Hablará
como último de los oradores quién preside dicho acto o ceremonia. Con todo, es importante
señalar que en los funerales el orden de los oradores, por el contrario, debe iniciarse con la
persona de mayor rango y no debe considerarse el uso de vocativos.
Como criterio al momento de definir quiénes harán uso de la palabra se puede establecer dos:
a) Duración del acto o ceremonia
b) Rol de los oradores
A continuación se presenta un programa tipo de una ceremonia de inauguración:

- Saludo
- Introducción
- Himno Nacional (si es necesario)
- Palabras Bienvenida autoridad local
- Palabras representante comunidad
- Presentación artística
- Corte de cinta
2.- El libreto
A continuación se presenta el esquema de un libreto, señalándose al mismo tiempo, como se
debe ir estructurando su contenido:
• Saludo
Muy buenos días ( o tardes o noches) Señoras y Señores ( en este punto sí es necesario se
resalta la presencia de la persona que da realce a la ceremonia)
Página 32 de 34

Aprendizaje
• Introducción
Breve resumen del motivo que convoca a los asistentes.
• Himno Nacional (si es necesario)
• Inicio del programa
En este punto comienza a desarrollarse el programa. En primer lugar entrega las palabras el
dueño de casa y las últimas palabras son de la persona con mayor rango.
• Número artístico (si se requiere)
Si la situación lo amerita se puede incorporar un número artístico, claro que éste deberá ser
sobrio y por sobre todo, tener correspondencia con el acto.
El libreto debe estar escrito con mayúsculas y debe ser entregado al maestro de Ceremonia el día
anterior de la misma.
3.- El maestro de ceremonias

El encargado de leer el libreto es el maestro de ceremonias, el cual debe poseer ciertas
características tales como:
• Buena pronunciación y dicción

• Gesticulación acorde
• Vestimenta adecuada a la ocasión
El rol esencial del maestro de ceremonias es presentar a las autoridades que harán uso de la
palabra, por lo tanto, no es principal actor, por tal motivo, jamás debe saludar a cada una de las
autoridades usando los vocativos que están reservados sólo para los oradores, lo correcto es que
salude en forma general la presencia de ellas.
Dentro del aspecto formal cabe resaltar lo siguiente:
Se debe prever cada acción, movimiento o palabra del maestro de ceremonias, hay que evitar las
improvisaciones. Antes de la ceremonia se debe revisar la nómina de connotados que darán
realce al acto, así no se nombrará a aquellos que a última hora no asisten.
Hay que destinar un espacio físico para el maestro de ceremonias, idealmente se le debe ubicar a
un costado del pódium, así se evita mantenerlo de pie detrás del podio, aparte que es incómodo,
éste se transforma en un elemento de distracción para el público.
Las palabras y frases: “A continuación”, “Enseguida”, “prosiguiendo con esta ceremonia”, “Verán –
o escucharán- Uds. a continuación, etc.”., ayudan a hilar el acto. Ejemplo: “Enseguida, hará uso
de la palabra el Director de… el Doctor...”. El maestro de ceremonias no debe salirse del libreto, ni
menos calificar el discurso de los oradores. Jamás deberá decir: “Después de las hermosas
palabras pronunciadas por...”.
DELEGACIÓN DE COMITÉS:
Comité de Planeación:
Será dirigido por el Subgerente de Planeación. Su responsabilidad está encaminada en medir el
impacto del evento a realizar, y definirá los parámetros para los demás comités.
Página 33 de 34

Aprendizaje
Comité de Compras y gastos:

Será presidido por el Subgerente Administrativo y Financiero. Este comité tendrá la
responsabilidad de analizar los costos y gastos del evento, además de realizar las compras
necesarias y sugerir opciones para economizar gastos, en caso de ser muy suntuosos.
Comité de Logística:
Será responsabilidad del Subgerente de Producción, con apoyo del Subgerente Comercial. Su
responsabilidad está encaminada en la logística del evento, en trabajo conjunto con el Comité de
Compras. Tendrá la responsabilidad de ejecutar lo referente en el Comité de Planeación en la
coordinación del evento como tal, la distribución del lugar, la ubicación de medios tecnológicos,
etc.
Comité de Medios:
Será controlado por el Subgerente Administrativo y Financiero. Medirá los efectos del evento
realizado, y publicará en medios (de ser autorizado por el Gerente General) los aspectos positivos
del mismo.
Comité de Evaluación:
Es exclusividad del Gerente General. Su función es de evaluar el evento y levantar las medidas
correspondientes de evaluación, y acciones a seguir para mejorar futuros eventos.
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Desarrollo Del Talento Humano para AMALUR

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Regional Distrito Capital Fecha: Octubre 27

Centro de Servicios Financieros de 2009

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

PROYECTO Amalur Sobre Tablas DE SKATEBOARDS

Identificación de la guía de aprendizaje:

DISEÑAR MODELO DEL TALENTO HUMANO QUE PERMITA SU

Fase del proyecto: Proponer modelo de funcionamiento y mejora en las

CODIGO TITULACIÓN: 122116 No. DE ODEN: 900460 GAES: 2

Luz Amalfy SIERRA MACHUCA CC 52.584.704

Edgar Joaquín PÁEZ RODRIGUEZ CC 3.010.015

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

210601009. Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de

RESULTADO: (02) Formular programas de Mejoramiento organizacional de acuerdo con los

Control del número de formularios distribuidos y recolectados: Es un método usado

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

Se definió un primer instrumento para valorar el Clima Organizacional:

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL

Jerarquía Laboral: Directivo __ Jefatura __ Asistencial __ Fecha de diligenciamiento: ______

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CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL

Jerarquía Laboral: Directivo __ Jefatura __ Asistencial __ Fecha de diligenciamiento: ______

La escala utilizada es del 1 al 3, donde 1 es el mínimo valor, 2 es un valor intermedio y 3 es el

Recuerde bien, el rango de respuestas va de:

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4. Tengo las competencias que el puesto requiere

6. Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo

7. Dadas mis funciones, es justa la remuneración económica y los beneficios (capacitación,

B. SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo.

3. Las bases de datos existentes en mi dependencia facilitan el trabajo.

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C. SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO

5. Recibo “en forma oportuna” la información que requiero para mi trabajo.

6. Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes.

3. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe.

4. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo.

5. La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como negativos.

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Si usted fuera Directivo, ¿qué haría para mejorar el desempeño de la organización?

Algún otro comentario que quisiera compartir

CÓMO ADMINISTRAR EL TIEMPO

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LA MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser

Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que

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etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la

Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no

Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo

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Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por

Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."

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Necesidades fisiológicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidades de seguridad y protección: Estas surgen cuando las necesidades

Seguridad física y de salud.

Necesidades de afiliación y afecto: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

Jerarquía Laboral: Directivo Jefatura Asistencial Fecha de diligenciamiento: ____

Jerarquía Laboral: Directivo Jefatura Asistencial Fecha de diligenciamiento: ____