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Viso Geral do Lean Seis Sigma

Sumrio

Viso Geral do Lean Seis Sigma:

O que Seis Sigma?

Resumo da Histria do Seis Sigma

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil;

O que explica o sucesso do Seis Sigma

O que Lean Manufacturing Integrao Lean Seis Sigma. Apresentao do Mtodo DMAIC

Anexos:

Formao de Black Belts e Green Belts. Seleo de projetos Falhas mais comuns na implementao. Atribuies do Coordenador do Programa Seis Sigma Atribuies dos Champions

O que Seis Sigma?

Seis Sigma
Estratgia gerencial quantitativa. disciplinada e

Foco no alcance das metas estratgicas da empresa, determinadas pela alta administrao. Uso de ferramentas e mtodos mais complexos: Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC. Criao de novos produtos e processos: DMADV (Design for Six Sigma DFSS). Treinamentos especficos para formao de especialistas (Belts) que conduziro projetos Seis Sigma.

Aumento da lucratividade da empresa:

Reduo de custos. Otimizao de produtos e processos. Incremento da satisfao de clientes e consumidores.

Comparao entre o padro atual e a performance 6s

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia eltrica por ms

5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos

1,7 operao cirrgica incorreta por semana Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergncia em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Uma aterrisagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia

Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira

Nvel da qualidade Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinco sigma Seis sigma

Defeitos por milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4

Percentual conforme 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)

No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Resumo da histria do Seis Sigma

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil

Empresa
Aos Villares AGCO Amrica Latina Logstica (ALL) Tupy Fundies

Retorno Financeiro do Seis Sigma

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.
Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Retorno financeiro de sete milhes de reais entre 2004 e 2005.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.
Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Ganho anual de 12,7 milhes de reais com os projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Villares Metals Votorantim Cimentos

Relao de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com trs projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Ganho real anual de R$ 31,2 milhes com os primeiros 143 projetos concludos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.

Votorantim Metais

Retorno financeiro de 98 milhes de reais com os primeiros 134 projetos certificados.

Fonte: Frum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.

O que explica o sucesso do Seis Sigma?

Outros aspectos fundamentais:

Foco na satisfao do consumidor. Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas. Busca contnua da reduo da variabilidade. Aplicao efetiva a processos tcnicos, administrativos e de servios.

Utilizao na criao de novos produtos e processos (DFSS).

O que Lean Manufacturing?

O Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar
desperdcios, isto , eliminar o que no tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa.

Origens do Lean:
Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produo ou Produo Just-inTime).

1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um

estudo da indstria automobilstica conduzido pelo MIT.

Os sete tipos de desperdcios

Princpios do Lean Thinking

Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza.

Identificar o fluxo de valor dissecar a cadeia produtiva.

Criar fluxos contnuos dar fluidez para os processos. Produo puxada o consumidor passa a puxar a produo, eliminando estoques. Buscar a perfeio busca contnua de melhores formas de criar valor.

Principais ferramentas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking

Mapeamento do Fluxo de Valor. Mtricas Lean. Kaizen. Kanban. Padronizao. 5S. Reduo de Setup. TPM (Total Productive Maintenance).

Gesto Visual.
Poka-Yoke (Mistake Proofing).

Integrao Lean Seis Sigma

Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?

Integrao entre Lean e Seis Sigma

Formas de implementao do Lean e do Seis Sigma

1. Lean antes do Seis Sigma 2. Seis Sigma antes do Lean 3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente 4. Lean e Seis Sigma integrados: Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Tendncia: Seis Sigma e Lean permanecerem como programas independentes e sem sinergia.

Recomendado!

O Lean Seis Sigma em reas administrativas e de servios:

Por que a implementao do Lean Seis Sigma em reas administrativas e de servios mais desafiadora?

Os processos de trabalho geralmente so invisveis e no so bem definidos ou bem documentados. Isto dificulta a identificao de oportunidades de melhoria e de projetos. H grande facilidade de alteraes no fluxo de trabalho e nos procedimentos adotados, o que resulta, freqentemente, em atividades similares sendo realizadas de formas diferentes.

 Geralmente os sistemas de medio so inexistentes ou mal definidos, o que resulta em ausncia de dados. necessrio, em primeiro lugar, implementar sistemas de medio para, posteriormente, iniciar a coleta de dados. Os processos usualmente envolvem muitas intervenes humanas,

que representam fontes significativas de erros e de variabilidade. Existe maior tradio de uso das ferramentas da qualidade em manufatura e no em servios, rea na qual a cultura menos cientfica e no usual a adoo dos conceitos de processo, sistema de medio e dados.

Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em servios?

Investigar os processos em detalhes. Focar os problemas. Usar fatos e dados de modo apropriado para reduzir ambigidades. Evitar uma overdose de estatstica.

Apresentao do mtodo DMAIC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA

Anexos

Formao de Black Belts e Green Belts

160 (4 semanas)

Formao de Black Belts e Green Belts / Alocao de projetos aos Black Belts e Green Belts
Abordagem padro: Prazos dos projetos dos candidatos a Black Belts: Mdio Prazo quatro a seis meses. Longo Prazo oito a doze meses. Prazos dos projetos dos candidatos a Green Belts: Mdio Prazo quatro a seis meses. Abordagem customizada: A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de maior complexidade para cada grupo de trs Green Belts).

responsabilidade da empresa criar condies para que os candidatos tenham dedicao adequada ao desenvolvimento dos projetos.

Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt

Black Belt: Iniciativa Entusiasmo Persistncia Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas Habilidade para trabalhar em equipe Aptido para gerenciar projetos Raciocnios analtico e quantitativo Capacidade de concentrao Desejvel conhecimento tcnico do processo

Green Belt:

Similar ao Black Belt, mas com menor nfase nos aspectos

comportamentais.

Perfil de um candidato a Black Belt

O Black Belt deve ser respeitado pela organizao, ser capaz de usar a metodologia Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as habilidades de liderana necessrias para conduzir sua equipe de trabalho durante a execuo do projeto.

Seleo de projetos

Qualificaes bsicas de um projeto Lean Seis Sigma

Existe uma lacuna entre a performance atual e necessria. A causa do problema no conhecida. A soluo tima para o problema no conhecida.

Incio Fontes de Idias

Indicadores referentes a desperdcios, como ndices de refugo e retrabalho, e

ndices de produtividade.

Custos que exercem um alto impacto no oramento da empresa. Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas junto a
clientes/consumidores ou empregados da empresa.

Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de

produo (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).

Resultados de estudos de benchmarking.

Seleo de projetos

Banco de Projetos da rea

Priorizao dos Projetos

1 Critrios:

Contribuio para o alcance das metas da empresa. Contribuio para o aumento da satisfao dos clientes/consumidores. Retorno sobre o investimento. Impacto em problemas da rotina com tendncia de agravamento. Gerao de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).
2 Freqncia Sugerida: Semestral.

Filtro de metodologias Filtro de metodologias

Dimensionamento dos projetos Seis Sigma

O problema do projeto de baixa complexidade?

Sim

Projeto Yellow Belt DMAIC

No

A meta est no contexto do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos?

Sim

Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV (Design for Six Sigma)

No Projeto Black Belt ou Green Belt DMAIC

Exemplos de temas de projetos Lean Seis Sigma

Reduo do custo de armazenagem de produtos. Diminuio do custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo
cliente.

Reduo dos custos dos estoques de itens indiretos na unidade.

 Reduo

do ndice eletrodomsticos.

de

reclamaes

de

campo

de

Reduo do desvio-padro da resistncia do cimento. Reduo de horas-extras.

Reduo do tempo de corrida em aciaria.

Reduo do ndice de retrabalho de produtos no final da linha de
montagem.

Reduo do ndice de sucateamento e de recuperao de

produtos acabados.

Projeto de novos modelos de lavadora e lava-loua (DFSS). Projeto de um sistema informatizado para a deteco e
tratamento de anomalias em linha de montagem (DFSS).

Falhas mais comuns na implementao do Seis Sigma

1. Escolha inadequada de projetos :

a) Complexidade dos projetos. Escopo no deve ser muito amplo nem muito simples.

b)

Tipos de ganhos resultantes dos projetos. Deve ser mensurvel.

Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma. Projetos com caractersticas de Lean Seis Sigma (foco: reduo de desperdcio, aumento de velocidade de processo, reduo de variao, etc.)

c)

Falhas mais comuns na implementao do Seis Sigma

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Baixo tempo de dedicao dos candidatos. Fraco comprometimento da alta administrao. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions. Resultados dos projetos no traduzidos para a linguagem financeira. Perfil inadequado dos candidatos. Ausncia de comunicaes freqentes na empresa. Ausncia de um plano de reconhecimento para os Belts. Baixo envolvimento da coordenao.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

Sponsor Coordenador Champions
Diretor das reas de Negcio Envolvidas
Responsvel por definir e promover as diretrizes para implantao do Seis Sigma.

Gestor ou Staff da rea de Qualidade ou RH

Responsvel pela administrao e coordenao do programa.

Gerentes das reas de Negcio Envolvidas

Lderes responsveis por remover as possveis barreiras para o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma liderados pelos Black Belts e Green Belts e incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de suas reas (3 dias de treinamento).

Staffs das reas de Negcio Envolvidas

Black Belts Green Belts

Profissionais que lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais ou funcionais (4 semanas de treinamento).

Staffs das reas de Negcio Envolvidas

Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes na conduo de projetos funcionais (2 semanas de treinamento).

Supervisores das reas de Negcio Envolvidas

Yellow Belts

So treinados nos fundamentos do Seis Sigma, para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts (1 semana de treinamento).

Tcnicos e Operadores

White Belts

So treinados nos fundamentos do Seis Sigma, para que possam garantir a qualidade das informaes que do suporte aos projetos (2 dias treinamento)

Atribuies do Coordenador Seis Sigma

Monitorar a performance (indicadores do Seis Sigma) e gerenciar as atividades do programa na empresa. Relatar o status do programa aos Sponsors. Auxiliar os Sponsors e os Champions na seleo de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts. Auxiliar a elaborao dos Business Cases para os projetos selecionados e aprov-los juntamente com os Champions.

Monitorar o status dos projetos dos candidatos (follow-up quinzenal ou mensal).

Acompanhamento/suporte dos Champions

Principais funes do Champion no apoio ao candidato a Black Belt e Green Belt:
Participar da seleo de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts. Elaborar os Business Cases para os projetos selecionados.

Monitorar os projetos Seis Sigma sob sua responsabilidade (reunies peridicas no mximo, mensais).
Auxiliar os candidatos a Black Belts e Green Belts na implementao das mudanas e obteno dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos. Remover as barreiras que impeam o sucesso dos projetos. Cumprir as atividades previstas no processo de monitoramento e certificao dos Black Belts e Green Belts.

Reunies para acompanhamento dos projetos

Principais Objetivos Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que ainda seja vivel. Permitir que o Champion participe do processo de descobertas do projeto e apresente sugestes.

Durao

20 a 30 minutos para cada candidato a Black Belt ou Green Belt.

Rpida recapitulao do projeto: meta, impacto financeiro, etapas do DMAIC realizadas, status (farol).

Tpicos

Apresentao do que foi realizado desde a ltima reunio (usando um template).

Dvidas e possveis riscos, para discusso e deciso.

Prximos passos.

Reunies para acompanhamento dos projetos

O candidato a Black Belt ou Green Belt tem a

oportunidade de: Mostrar ao Champion o que ele percebe como barreiras ao sucesso de seu trabalho. Receber sugestes sobre possveis direcionamentos para o projeto, principalmente sobre as formas pelas quais a empresa pode apoiar as solues propostas. Ter sua linha de raciocnio questionada. Receber incentivos e elogios pela criatividade e pelos ganhos alcanados.

Importncia

De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa necessita?

Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o nmero
suficiente de Black Belts e Green Belts para a sua execuo.

Observaes:

Cada Black Belt e Green Belt j treinado deve executar pelo menos um projeto por ano. O prazo mximo ideal para a concluso dos projetos seis meses. Uma referncia para a relao entre o nmero de Black Belts e Green Belts 5 a 10 Green Belts para cada Black Belt. Devero ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em funo da natureza do trabalho que executam, tero oportunidade/ necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou criao de novos produtos e processos).

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